商業(yè)銀行會計核算流程完善

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一、商業(yè)銀行會計運行流程與特點

我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務運營模式是以層級管理為特征，以層級最低層的網(wǎng)點為基礎，以業(yè)務前后臺一體化為核心的業(yè)務處理方式。業(yè)務由網(wǎng)點受理，網(wǎng)點柜員對客戶提交的業(yè)務憑證進行審核后完成記賬核算等操作，其中大額或特殊業(yè)務還需由授權人員進行事中審核和授權，然后打印憑證給客戶簽章確認，最后將業(yè)務憑證送至監(jiān)督機構進行事后監(jiān)督。總的來說，商業(yè)銀行會計核算受到既定風險控制要求的約束，方法和程序比較明確，但管理會計的核算程序一般不固定，管理人員可根據(jù)自己的具體需要臨時定做；所提供的信息一般具有針對性，也是特定的；通常會以本單位的效益為目標來控制和評價銀行的一切經(jīng)濟活動；會計主體往往涉及銀行內(nèi)部的各個責任主體，可不受公認原則或會計制度的制約，對他們的日常工作進行全面考核與評價必須服務于銀行的經(jīng)濟效益和經(jīng)濟決策。

二、商業(yè)銀行會計管理的現(xiàn)狀與誘因

（一）會計管理的現(xiàn)狀

伴隨商業(yè)銀行業(yè)務品種持續(xù)增加和業(yè)務量的持續(xù)增長，現(xiàn)有操作流程暴露出的問題也日益明顯，主要有以下四個方面：

1.柜面營銷能力欠缺

會計業(yè)務核算處理一般全部通過營業(yè)網(wǎng)點的柜面完成，柜員的精力大部分被消耗于業(yè)務操作，在應付完各類業(yè)務處理之后，往往無暇顧及與客戶進行有效溝通，浪費了許多發(fā)現(xiàn)高端客戶的機會，這就失去了營業(yè)網(wǎng)點作為營銷陣地的主戰(zhàn)場功能。

2.服務效率有待改進

隨著銀行新業(yè)務、新產(chǎn)品不斷推出，交易品種日趨復雜化，銀行業(yè)監(jiān)管部門的要求也在逐步提高，導致需要網(wǎng)點柜員通過系統(tǒng)錄入的業(yè)務交易要素越來越多，加之業(yè)務量的持續(xù)增長，就必然導致業(yè)務辦理時間延長，客戶排隊現(xiàn)象日漸明顯，服務效率無法滿足客戶需求，為客戶提供專業(yè)化服務就更加難以實現(xiàn)了。

3.業(yè)務操作風險依然存在

當前各商業(yè)銀行普遍實行綜合柜員制，要求柜員獨立處理各種類型的業(yè)務。但現(xiàn)實的情形是，柜員不可能全面清晰地掌握所有業(yè)務，而且業(yè)務操作分布在不同的營業(yè)網(wǎng)點，導致風險點覆蓋面廣，風險的集中控制難度大，出現(xiàn)差錯的可能性不容忽視。此外，柜面授權人員履行事中控制時因缺乏有效時間進行嚴格審查，導致其審查授權職責也容易流于形式；事后監(jiān)督也因過于簡單和透明無法有效防范內(nèi)部案件的發(fā)生。

4.人力資源占用過大

目前各行綜合業(yè)務網(wǎng)點數(shù)量不斷增加，網(wǎng)點開辦的業(yè)務種類也日益齊全，而且隨著業(yè)務量的不斷增長，營業(yè)網(wǎng)點配備柜員的需求有增無減，授權人員和事后監(jiān)督人員數(shù)量也需同比增長，導致網(wǎng)點人員需求不斷增加，而業(yè)務量可能因季節(jié)或其他因素存在一定的明顯波動，相比之下，人員配備的彈性顯得不足。

（二）原因分析

盡管我國商業(yè)銀行已經(jīng)發(fā)展成為世界級的“超級大銀行”，但其營業(yè)收入構成、業(yè)務創(chuàng)新能力等方面與世界領先的德意志銀行、渣打銀行等存在較大的差距。其深層原因表現(xiàn)在管理模式、監(jiān)管手段、責任管理機制和從業(yè)人員素質(zhì)幾個方面。

1.監(jiān)管制度落后

銀行會計管理制度，仍然存在值得完善的地方，特別是商業(yè)銀行的臨柜業(yè)務實現(xiàn)綜合化之后，特定風險增加較多。例如，現(xiàn)金支付業(yè)務中的“記賬”、“復核”、“出納”都是由銀行柜面人員單人獨立完成的。盡管銀行已經(jīng)配備了高端攝像頭和其他監(jiān)控設施，同時加強了員工培訓和監(jiān)管，但由于我國商業(yè)銀行的會計管理體系建設存在協(xié)調(diào)性不足，監(jiān)督力度不強，部分制度建設與現(xiàn)實條件脫離等問題一定程度的風險仍然存在。

2.會計管理模式不合理

從我國和西方的管理實踐發(fā)展來看，能夠基本滿足企業(yè)需求的管理模式主要有責任會計模式、全面成本管理模式、全面預算模式、量本利分析模式等。從我國商業(yè)銀行會計管理實際出發(fā)，選擇全面預算模式較為合適，因為全面預算模式是對業(yè)務運行規(guī)劃的價值體現(xiàn)，是以全面預算為立足點，帶動商業(yè)銀行全面計劃管理的一種運行機制。與傳統(tǒng)的責任會計管理體制相比，全面預算模式更加全面，更有利于戰(zhàn)略思想的實施，更能實現(xiàn)激勵方式的多樣化，但這種模式對商業(yè)銀行的管理體制和人員素質(zhì)要求較高。

3.人員素質(zhì)偏低

商業(yè)銀行的臨柜業(yè)務實現(xiàn)綜合化以后，業(yè)務相對更加復雜，很多臨柜人員的綜合素質(zhì)不能適應理想的要求。我國商業(yè)銀行已普遍運用了全功能的綜合銀行業(yè)務系統(tǒng)，相關軟件的更新很快，銀行業(yè)務項目繁多，分工細致，導致銀行柜員的操作規(guī)程較為復雜，銀行柜員的操作難度增加，其所提供的服務質(zhì)量就可能降低，甚至出現(xiàn)差錯，這就要求銀行會計管理人員必須要具備非常高的綜合能力和素質(zhì)，一方面要全面精通銀行業(yè)務，另一方面也要善于利用銀行會計的信息來幫助創(chuàng)新銀行金融產(chǎn)品等。然而，現(xiàn)實情況是，會計管理人員并不親自從事柜臺的操作工作，也與銀行的產(chǎn)品營銷產(chǎn)生嚴重脫節(jié)，往往只能起到監(jiān)督和輔導作用，而真正的會計管理職能卻難以發(fā)揮。

4.責任機制不健全

商業(yè)銀行責任中心網(wǎng)絡需要以縱向上的各級分支機構和橫向上的各職能部門協(xié)同工作實現(xiàn)，在責任中心內(nèi)部實行責、權、利相結合的原則。但是，在我國商業(yè)銀行管理實踐中，各級銀行與責、權、利統(tǒng)一體的要求還存在相當大的差異，甚至一直游離于成本與效益的考核之外，部門收入分配難以真正與部門績效掛鉤，資源配置效率低下的現(xiàn)象比較普遍。同時，目前已形成的縱向預算管理模式層層分解落實計劃和預算，但預算的具體執(zhí)行者卻常常不參與預算的編制與平衡，這也違背了責、權、利相統(tǒng)一的原則。

三、商業(yè)銀行會計管理優(yōu)化的對策

為解決傳統(tǒng)會計業(yè)務管理中存在的問題，需要從業(yè)務流程優(yōu)化的角度出發(fā)，改進業(yè)務管理關系，完善有關管理制度建設，從而提出有針對性的措施。

（一）實施業(yè)務流程改進

國內(nèi)商業(yè)銀行實施業(yè)務流程再造，可借鑒金融理論與實踐國際領先銀行的經(jīng)驗，成立后臺業(yè)務處理中心，對會計業(yè)務進行集中處理，實現(xiàn)專業(yè)化、低成本、高效率的連續(xù)作業(yè)，成為國內(nèi)許多銀行的共同選擇，其中工商銀行、民生銀行和浦發(fā)銀行在實現(xiàn)業(yè)務集中處理方面走在了同業(yè)前列。實施會計業(yè)務流程再造的基本思路是將前后臺進行業(yè)務分離和職能分解，網(wǎng)點負責業(yè)務受理、市場營銷及客戶服務等工作，后臺業(yè)務處理中心負責交易處理、賬務核算及業(yè)務管理等工作；網(wǎng)點負責單據(jù)合法性、真實性的審核，后臺業(yè)務處理中心負責賬務的正確核算和處理。理想局面是形成“網(wǎng)點全面受理、后臺集中處理”的業(yè)務運營格局，實現(xiàn)業(yè)務的高效處理、風險的集中控制、人員的優(yōu)化配備、服務質(zhì)量的全方位提升。我國商業(yè)銀行會計業(yè)務集中處理主要借鑒國際一流銀行先進的管理經(jīng)驗，在網(wǎng)絡技術、影像技術和信息技術的有效支持下，通過影像分割、OCR識別、工作流技術、電話銀行回撥、同步替代異步等等方式，實現(xiàn)業(yè)務的集中處理。其要點如下：

1.會計業(yè)務處理流程分離化、憑證影像化會計業(yè)務集中處理的核心是前后臺分離，業(yè)務受理和處理實行前后臺完全分離，前臺柜員經(jīng)過單據(jù)初審后進行憑證掃描和業(yè)務錄入，將憑證影像流和業(yè)務數(shù)據(jù)流傳輸給后臺業(yè)務處理中心，通過影像分割等技術，系統(tǒng)將補錄、審核等不同環(huán)節(jié)分發(fā)給后臺中心不同的人員處理，必要時系統(tǒng)還需進行電子驗印以確認印章的真實性，全部環(huán)節(jié)完成后自動進行賬務核算處理。

2.會計業(yè)務處理操作標準化、處理專業(yè)化后臺業(yè)務處理中心對業(yè)務進行集中處理，必然會逐步實現(xiàn)業(yè)務操作的標準化和專業(yè)化管理，將資金匯劃、外匯匯款、跨行支付等可統(tǒng)一操作標準的業(yè)務品種配置標準化流程，實行統(tǒng)一標準拆分；將操作內(nèi)容和操作方式類似的環(huán)節(jié)進行整合，實行專業(yè)化分工。

3.會計操作風險控制的系統(tǒng)化、過程化商業(yè)銀行實行會計業(yè)務集中處理后，后臺處理中心對單據(jù)的要素審核通過影像分割后二次錄入比對的方式進行，變傳統(tǒng)人工審核控制為二次錄入系統(tǒng)控制。并且由系統(tǒng)將業(yè)務自動分配給不同的人員處理，不僅實現(xiàn)了前后臺操作分離，而且在后臺實行了多崗位相互制約，實現(xiàn)了業(yè)務運營風險的過程控制和系統(tǒng)的硬控制。

（二）完善管理制度建設

1.制定完善的管理制度制定管理會計準則基本理論是對管理會計問題的本質(zhì)的規(guī)律性認識，是探討其他會計理論問題的基礎。防范人為風險要從多方面著手，一是制度防范，運用現(xiàn)代管理學的組織規(guī)劃、資源使用限制等原理，制定業(yè)務流程、工作程序、崗位設置、職責分工等一系列內(nèi)部管理制度，使其能與先進的管理理念相適應，使先進的管理模式發(fā)揮最大的效能；二是加強檢查監(jiān)督，提高檢查的真實性和有效性，促使制度得到落實；三是通過加強思想教育，使會計人員自覺增強自律意識，提高風險意識和風險防范能力。

2.加強會計分析研究會計分析是商業(yè)銀行高管了解銀行運營狀況的“窗口”，通過會計分析不僅可以了解銀行的運營情況，還可以比較方便地掌握銀行資金的運用情況。通過會計資料分析可以比較清楚地掌握銀行資產(chǎn)的負債情況、評價與預判銀行的發(fā)展前景和趨勢，盡快發(fā)現(xiàn)銀行運營中的問題以及每一筆資金的運用是否合理，盡快規(guī)避銀行運營中的風險。為了會計職能得到全面有效的發(fā)揮，銀行需要加強會計分析，以便及時地掌握銀行資金運營的每一個環(huán)節(jié)，幫助銀行管理層通過這些數(shù)據(jù)來輔助決策。

3.加強人員素質(zhì)培養(yǎng)加強業(yè)務培訓和交流，提高相關人員素質(zhì)是適應業(yè)務發(fā)展和管理有效的雙重需要。銀行需要采取靈活多樣的方式，加強業(yè)務培訓，學習新的業(yè)務操作規(guī)程、新的金融政策，可以根據(jù)不同層次，一層抓一層，從而提高會計操作人員和管理人員的業(yè)務素質(zhì)。同時，通過加強會計管理部門與市場營銷部門間的溝通和交流，實現(xiàn)最大化的信息共享，加強市場與管理有效結合的研究，尋找最佳結合點，以便更好地面向客戶進行業(yè)務流程再造，創(chuàng)新金融產(chǎn)品，更好地加強風險控制，提高銀行的服務水平和管理效益。

4.實行會計責任制在分權管理的條件之下，需要各個職能部門要落實責任的要求，會計作為一個重要的職能部門，落實責任制是必須實行的。在商業(yè)銀行當中推行責任制，可以實現(xiàn)權責明確，增強銀行靈活經(jīng)營能力，在激烈的競爭當中取得優(yōu)勢地位和主動權，會計的管理作用也會在這種責任制當中得到充分的發(fā)揮。要落實會計責任制，需要從建立工作責任中心、日常工作實行量化考核以及認真編制責任預算等方面入手。