醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及管控策略

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摘要：并購(gòu)主要是對(duì)企業(yè)進(jìn)行兼并和收購(gòu)，這是企業(yè)快速發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑之一。我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展深化，經(jīng)濟(jì)主旋律變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，掀起大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)浪潮。醫(yī)藥企業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)中的重要組成，伴隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，在近幾年的并購(gòu)活動(dòng)中表現(xiàn)活躍。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控是醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)的重點(diǎn)之一，直接影響醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)的效率。企業(yè)應(yīng)通過多項(xiàng)措施，防范和管理并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，充分挖掘協(xié)同效應(yīng)，更好的提升企業(yè)并購(gòu)效率，為并購(gòu)成功和效益奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控

一、我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)及財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的整合

(一)我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展形勢(shì)及特征分析

伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)規(guī)模也實(shí)現(xiàn)飛速壯大。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，2011年到2017年期間我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的工業(yè)總產(chǎn)值以較快的速度增長(zhǎng)，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到25.4%。隨著國(guó)家基本醫(yī)療衛(wèi)生保障機(jī)制的建立健全，健康中國(guó)的建設(shè)進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，社會(huì)大眾的生活質(zhì)量也逐漸提高，我國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)必須通過產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化轉(zhuǎn)型來提供助力。目前我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了幾十年規(guī)?；脑鲩L(zhǎng)，取得了很大成績(jī)，也出現(xiàn)了一些問題。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的最大特點(diǎn)是新技術(shù)與高投入并存，研發(fā)周期長(zhǎng)，前期投入大，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，對(duì)技術(shù)、人才、資金、規(guī)模等要求高。

(二)我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)現(xiàn)狀

醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)發(fā)展主要分為四個(gè)階段。第一階段，為了適應(yīng)我國(guó)醫(yī)藥體制改革與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)的需要，越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始注重縱向收購(gòu)。第二階段，1993年到1996年，為擴(kuò)大中小醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模，以政府為主導(dǎo)展開企業(yè)間的橫向并購(gòu)，以消除虧損的國(guó)有企業(yè)為最終目標(biāo)。第三階段，中國(guó)加入WTO后，醫(yī)藥企業(yè)為應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊，通過收購(gòu)、兼并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟等多種形式，形成更大規(guī)模，擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)的份額。第四階段，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下，醫(yī)藥企業(yè)通過并購(gòu)形成產(chǎn)業(yè)鏈并提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在這一時(shí)期，并購(gòu)形式和財(cái)務(wù)工具更加多樣化，諸如股權(quán)轉(zhuǎn)讓、增資、控股參股等等。

(三)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)的目的不是耗損自身實(shí)力，而是提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)藥企業(yè)為解決原有財(cái)務(wù)目標(biāo)和管理機(jī)制無法適應(yīng)并購(gòu)后的戰(zhàn)略發(fā)展這一問題，將提出新的財(cái)務(wù)目標(biāo)和管理機(jī)制。醫(yī)藥企業(yè)一般采用大量舉債融資的方式去推動(dòng)并購(gòu)項(xiàng)目，加速擴(kuò)張市場(chǎng)。這可能會(huì)導(dǎo)致繁冗復(fù)雜的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及融資后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)。再加上并購(gòu)雙方在財(cái)務(wù)理念、管理機(jī)制、管理架構(gòu)等諸多方面的差異，加劇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生幾率。在并購(gòu)過程中，一旦資產(chǎn)負(fù)債等并無法有效整合，資金鏈跟不上的，將會(huì)危及到企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)，最終并購(gòu)項(xiàng)目以失敗告終。

二、我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

(一)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不統(tǒng)一帶來的風(fēng)險(xiǎn)

醫(yī)藥企業(yè)以進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合為最終目的，利用提高市場(chǎng)份額從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)最大的企業(yè)價(jià)值。但醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)過程中通常以兩方及以上為主體，就可能會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不統(tǒng)一的狀況，會(huì)給并購(gòu)過程中財(cái)務(wù)方面會(huì)承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)。最大原因就是醫(yī)藥企業(yè)雙方財(cái)務(wù)目標(biāo)持有意見不統(tǒng)一，在財(cái)務(wù)目標(biāo)方面會(huì)引起一定的矛盾，直接導(dǎo)致醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表合并的進(jìn)程減慢，甚至?xí)苯訉?dǎo)致整個(gè)醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)項(xiàng)目的失敗。

(二)財(cái)務(wù)管理制度漏洞帶來的風(fēng)險(xiǎn)

醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)過程中會(huì)存在不同的財(cái)務(wù)管理制度，財(cái)務(wù)管理在并購(gòu)過程中需要通過整合優(yōu)化，來有的放矢，提升效率。但是這一過程不是一蹴而就的，在財(cái)務(wù)管理制度優(yōu)化的過渡期會(huì)出現(xiàn)一些漏洞，這將導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。在企業(yè)并購(gòu)過程中可能并購(gòu)雙方會(huì)利用職權(quán)進(jìn)行違規(guī)操作，進(jìn)一步加劇并購(gòu)雙方的信息不對(duì)稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)，給醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)埋下嚴(yán)重的財(cái)務(wù)隱患。

(三)財(cái)務(wù)審查核算流程帶來的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，在并購(gòu)過程中，有權(quán)利要求對(duì)方及時(shí)披露真實(shí)完整的財(cái)務(wù)情況，并接受對(duì)方的調(diào)查和評(píng)估。但因?yàn)椴①?gòu)參與方均有各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)審查核算流程，從而導(dǎo)致了雙方財(cái)務(wù)信息的調(diào)查尤為復(fù)雜，很難對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和比對(duì)，比如被收購(gòu)企業(yè)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、重大信息等，并購(gòu)企業(yè)因?yàn)殡p方財(cái)務(wù)審查核算的差異，增加了財(cái)務(wù)整合的工作量和核算難度，不能及時(shí)準(zhǔn)確的為并購(gòu)團(tuán)隊(duì)提供有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行參考，使信息風(fēng)險(xiǎn)增大，財(cái)務(wù)合并的準(zhǔn)確性下降，對(duì)合并后的財(cái)務(wù)管理帶來消極影響。

三、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范措施和建議

(一)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也是日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的重要基礎(chǔ)。在醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)后，應(yīng)統(tǒng)一各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)管控，尤其是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)并，通過新的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，保證并購(gòu)雙方的目標(biāo)統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上盡快確定并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理機(jī)制和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，降低并購(gòu)磨合的時(shí)間和人力成本，以促進(jìn)醫(yī)藥企業(yè)未來的發(fā)展，提高財(cái)務(wù)合并效率。

(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的整合與優(yōu)化

醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)過程中要遵循戰(zhàn)略與價(jià)值導(dǎo)向，也就是以醫(yī)藥企業(yè)價(jià)值最大化、符合醫(yī)藥企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，避免盲目進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張。以此為基礎(chǔ)，全面落實(shí)目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控、企業(yè)參與雙方應(yīng)從目標(biāo)醫(yī)藥企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行調(diào)查與研究，從自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)流程出發(fā)，派遣經(jīng)驗(yàn)豐富的工作人員，或者聘請(qǐng)專業(yè)的并購(gòu)中介機(jī)構(gòu)，并制定并購(gòu)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范流程，做好整合錢的財(cái)務(wù)審查和整合過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)把控，結(jié)合企業(yè)實(shí)際管理情況不斷改進(jìn)和完善，為降低醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)整合的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。

(三)實(shí)踐整合規(guī)劃降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

醫(yī)藥并購(gòu)企業(yè)應(yīng)從多方面多角度進(jìn)行系統(tǒng)性的優(yōu)化整合，包括運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、人力資源、風(fēng)險(xiǎn)防范等多個(gè)項(xiàng)目。醫(yī)藥企業(yè)以充分發(fā)揮協(xié)同作用為最終目的，對(duì)自身資源和管理能力進(jìn)行整體優(yōu)化配置。圍繞財(cái)務(wù)整合的核心地位，通過各個(gè)項(xiàng)目的整合規(guī)劃和落實(shí)到位，有效提高醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)效率，防止并購(gòu)后出現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不升反降的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)快速發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要途徑之一是企業(yè)并購(gòu)，隨著我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化發(fā)展，醫(yī)藥企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中表現(xiàn)活躍。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范是醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)過程中的重要內(nèi)容，重視并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理，是影響企業(yè)并購(gòu)效率的重要因素之一。醫(yī)藥企業(yè)要加強(qiáng)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，通過良好的風(fēng)險(xiǎn)管控，為并購(gòu)后的良好發(fā)展和目標(biāo)達(dá)成奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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作者：陳士浩 單位：蘇州全億健康藥房連鎖有限公司