中小銀行戰(zhàn)略績效管理探究

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［摘要］當前，我國中小銀行的績效管理中還存在績效計劃、績效考核、績效輔導、結果運用等不足。在中小銀行內部實施戰(zhàn)略績效管理工作的核心目的是實現(xiàn)員工、部門與企業(yè)三者之間的有效協(xié)同，高效實現(xiàn)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，在動態(tài)中做好企業(yè)管理。貫徹戰(zhàn)略績效管理需要從管理制度、精細管理、指標設計、績效管理評價及結果運用等方面做出改進。

［關鍵詞］中小銀行;戰(zhàn)略績效管理;績效考核

21世紀是人才競爭、科技競爭的時代，在我國中小銀行的管理中還存在內部控制不健全、風險防控手段不當、員工合理訴求得不到滿足等問題。這些日益突出的問題都可以歸結到銀行的戰(zhàn)略績效管理不健全中。戰(zhàn)略績效管理所強調的是績效管理工作要服務于經(jīng)營主體的發(fā)展戰(zhàn)略，其根本目的是服務于銀行綜合實力的增長，為銀行的長久發(fā)展提供保障。但是，出于降低成本的考慮，我國多數(shù)的中小銀行傾向于選擇簡單、快捷的績效管理辦法，導致在眾多中小銀行內部管理中存在低效化、片面化的問題。為了進一步促進銀行業(yè)的發(fā)展，需要改良其績效管理工作。

1戰(zhàn)略績效管理的核心目的

(1)戰(zhàn)略目的?！皯?zhàn)略績效管理，是指根據(jù)戰(zhàn)略目標和核心價值理念，管理者與被管理者就提高績效而持續(xù)進行溝通，在相互理解基礎上確定績效目標和目標實現(xiàn)方式并達成共識?！睉?zhàn)略績效管理程序設計的初衷是促成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，利用績效管理手段，銀行能夠將員工、部門與企業(yè)經(jīng)營三者緊密結合起來，使其共同服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。保證企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段是建立全面的評價系統(tǒng)，以便于確定員工所需的特質，規(guī)范其工作行為，確保做出有效的工作成果。

(2)管理目的。戰(zhàn)略績效管理的第二個重要目標是實現(xiàn)對企業(yè)的高效管理，戰(zhàn)略績效管理能夠保證員工切實履責，確保員工能夠將公司的管理制度內化于心，保障公司的經(jīng)營活動高效運行。企業(yè)要不斷優(yōu)化績效考核手段，確保員工行為始終有利于公司的發(fā)展?！凹訌姂?zhàn)略績效管理可以全面了解銀行的經(jīng)營狀況，制定規(guī)則、辦法，進行培訓、獎罰，提出防范風險等有針對性的措施，加強管控，提升銀行整體管理水平?！?/p>

(3)激勵員工的目的。公司要將績效考核的結果運用于員工的獎罰、薪酬管理、個人發(fā)展等方面，在提升員工工作效率、改善部門協(xié)同、獲取更大發(fā)展成果等方面具有重要作用。企業(yè)內部公平公正的績效管理能夠最大限度地激發(fā)學生的工作積極性，培育員工的使命感。高效的績效管理體系能夠為優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會和更大的發(fā)展空間，也能夠給員工提供更為豐厚的獎勵。此外，通過分析考核結果，可以知曉員工能力的短板，為日后開展培訓工作奠定基礎，不斷提升員工的工作效率。

(4)診斷目的。完善的績效管理工作能夠全面檢驗企業(yè)自身的健康狀況，通過對反饋結果的分析可以找出影響企業(yè)經(jīng)營的不利因素，設計完善的解決方案，不斷改善企業(yè)管理系統(tǒng)。在企業(yè)經(jīng)營中，影響企業(yè)經(jīng)營的因素包括員工素質、企業(yè)經(jīng)營的內外部環(huán)境等?？冃Ч芾淼哪康木褪且ε懦@些因素，促進企業(yè)的發(fā)展?！敖⑴c風險防控掛鉤的約束機制，將風險控制指標納入績效考核體系中，作為薪酬考核發(fā)放、貢獻大小的重要依據(jù)，以此發(fā)揮考核機制對風險防控的約束作用?！?/p>

2中小銀行戰(zhàn)略績效管理存在的不足

(1)績效計劃方面的問題。管理指標的量化程度不夠。中小銀行實行的績效管理方法中存在的問題是指標的量化程度不夠。其一，在指標設計方面，可以量化的指標過少，在評價上仍然以主觀評價指標為主。在對下級員工的考核中，以主觀的主觀打分為主。其二，在指標測量中，即使是一些已經(jīng)得到量化的數(shù)據(jù)也來源于管理者的主觀評分。這兩方面的原因造成了中小銀行績效管理指標存在不客觀的問題，無法真正對員工的工作成績和工作能力進行評判。就銀行的經(jīng)營而言，必須緊緊圍繞銀行的發(fā)展戰(zhàn)略設計考核指標。這樣一來，即使經(jīng)過層層分解，也不會出現(xiàn)指標斷層、相關性差的問題。

(2)績效考核實施方面的問題。銀行的經(jīng)營中缺乏可視化、可操作的信息化數(shù)據(jù)處理平臺，導致數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和對比、評價不準確?？冃Ч芾淼臄?shù)據(jù)統(tǒng)計不及時，導致在一個評價周期內不能準確顯示出相應的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，嚴重降低了工作效率，并且阻礙了銀行發(fā)現(xiàn)管理中的問題和員工工作中的不足。績效管理工作本身具有時效性，績效數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和評價一旦錯過時間，就無法發(fā)揮出最優(yōu)作用，大大降低了管理工作的效率。總之，存在于銀行績效管理工作中的數(shù)據(jù)統(tǒng)計的準確性和直觀性達不到應有的程度，導致績效管理的約束、激勵和導向作用大大下降，使得在銀行中存在的潛在問題不能被及時發(fā)現(xiàn)，制約銀行的長足進步。

(3)績效輔導方面的問題。由于缺乏相應的數(shù)據(jù)平臺，管理人員沒有及時獲得銀行的實時工作信息，對員工的工作狀態(tài)不能及時掌握，導致員工工作的事中控制手段形同虛設。銀行的管理層被迫實行事后控制，嚴重制約了銀行工作效率和管理效率的提升?！霸谄髽I(yè)的常規(guī)運行中，員工的工作態(tài)度不積極，自身的工作內容也不能高效地完成，同時企業(yè)的管理難度直接受到了影響，企業(yè)的業(yè)績目標也不能夠完全實現(xiàn)。”此外，在過程管理中缺乏有效的績效溝通。從高級管理者到基層的員工都對績效管理沒有一個明確的認識。將銀行內部的績效管理當作績效管理部門的責任，銀行高層也沒有相應的動員措施。在這種消極的氛圍之下，績效管理工作缺乏各部門之間的聯(lián)動與全體員工的參與。最終結果是造成考核目標缺乏科學性，績效管理工作的作用沒有得到充分的發(fā)揮。

(4)績效結果運用方面的問題。中小銀行的績效管理工作忽視了過程績效，對考核結果的應用不足。銀行的績效管理結果沒有及時上報給上級領導，無法直觀展示績效考核的結果。銀行的管理者不能及時發(fā)現(xiàn)存在于銀行經(jīng)營中的問題。作為銀行的管理高層，不能簡單地把銀行的業(yè)績考核作為獎金發(fā)放的依據(jù)，要注重員工個人的業(yè)績情況與銀行的整體發(fā)展戰(zhàn)略之間的關系。作為中層管理人員，要注重總結員工在平時工作中的表現(xiàn)，及時將過程考核的結果匯報到上級部門，采取及時的糾正措施。

3完善中小銀行戰(zhàn)略績效管理的措施

(1)健全戰(zhàn)略績效管理制度。在戰(zhàn)略績效管理工作中，健全的保障體系和制度都是非常重要的。銀行的績效管理工作不僅要有完善的管理體系，還要依靠健全的管理制度。所以，銀行在績效管理工作中首先要編寫完善的績效管理制度，例如輔導制度、人才培養(yǎng)制度、績效考核條例、獎懲規(guī)劃等都要詳細的規(guī)劃與設計。要明確績效管理部門的職責，規(guī)定績效管理部門做好以下工作:第一，協(xié)調組織工作。銀行在改變績效管理手段之后，許多員工的思想認識會發(fā)生很大的變化。所以，需要加強人力資源部門與員工之間的協(xié)調性。第二，做好計劃評估工作。銀行在制定新的一年的績效管理制度時，需要績效管理部門匯總以往的績效管理經(jīng)驗和存在的問題，以方便下一步績效管理工作的開展。在制訂新的績效管理計劃時，需要部門按照銀行的發(fā)展規(guī)劃和行業(yè)動態(tài)對管理方案進行新的評估。第三，方案制定與員工培訓階段。層層分解銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并逐級落實到員工個體身上，以此為基礎，形成最終的方案。并且要加強績效管理的培訓，使各級員工對戰(zhàn)略績效管理工作有更為深刻的認識。

(2)實施精細化績效管理工作。在大數(shù)據(jù)技術的作用下，績效管理指標可以在承接銀行戰(zhàn)略目標的基礎上，實現(xiàn)績效管理目標的精細化。一方面，考核目標要從原先的部門目標細化到個人績效。另一方面，原先的績效管理指標細化為能夠展示過程和結果的雙重指標。結果指標的設計更為細化，實現(xiàn)了銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的層層細分，最終與員工的日常工作緊密結合起來。在過程績效管理中，對工作中的關鍵部分進行了提取與重組，將經(jīng)過設計的標準化數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在電腦之上。將績效管理的數(shù)據(jù)歸入平臺之后進行分區(qū)，以便于日后的考核與獎勵工作。

(3)做好指標設計工作。引入大數(shù)據(jù)技術之后，利用SMART原則可以設計出更為精細的管理指標，并在銀行內部建立統(tǒng)一的績效指標。優(yōu)化后的管理指標分為績效指標和過程指標兩大部分。在績效指標的設計中，要包括主、次兩類指標，通過母卡和子卡來顯示。而過程績效指標則根據(jù)員工的具體工作和具體流程，對其中的關鍵性節(jié)點進行控制。利用大數(shù)據(jù)信息分析平臺，可以實現(xiàn)過程績效控制的高效化、精細化?；谛畔⒓夹g的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)可以實時報告員工的工作狀態(tài)，并將相應的信息儲存在數(shù)據(jù)庫之中，以備隨時調閱，為后續(xù)的績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

(4)做好戰(zhàn)略績效管理的評價工作。在現(xiàn)代銀行管理中，績效評價分為過程評價和結果評價。其一，在過程評價中，要做好員工工作過程中的圖像文字方面的信息采集，根據(jù)預先設計好的評價指標和評價標準對員工的工作進行分類管理。數(shù)據(jù)平臺將在本身程序的作用下，對員工的工作做出評價與指導，并提出獎懲建議。管控人員隨后會進行人機交互分析，對收集到的各種數(shù)據(jù)再次進行分析。其二，在結果評價方面，全體員工都可以通過平臺查詢到銀行的業(yè)績情況、評價指標等內容，及時與自己的工作效果做出比較。同時，績效結果與獎勵和薪酬直接掛鉤，可以實時反映出員工的工作進度，實現(xiàn)對員工的持續(xù)激勵。

(5)做好戰(zhàn)略績效結果反饋工作。經(jīng)過數(shù)據(jù)平臺處理之后的績效管理結果為銀行的經(jīng)營提供了有效可靠的依據(jù)，平臺中留存的原始數(shù)據(jù)為績效反饋提供了豐富的參考數(shù)據(jù)和對比資料，使得績效反饋工作更為高效地運行。根據(jù)筆者的梳理，大數(shù)據(jù)在績效結果的工作效果可以通過以下形式反映出來。其一，系統(tǒng)對員工工作的自動反饋和糾偏。對于在管理中出現(xiàn)的員工異常行為，即不符合管理規(guī)范和崗位規(guī)范的行為，系統(tǒng)會自動將相關情況和改進建議發(fā)送到員工的移動終端，便于員工查考和改正錯誤。其二，管理者根據(jù)數(shù)據(jù)分析結果所做出的指導。在平臺發(fā)出預警之后，相關信息也會發(fā)送到管理者手中。根據(jù)員工錯誤的不同類型，管理者可以為其制定有針對性的指導建議，幫助員工解決問題。

4結語

文章立足于績效管理的全流程，闡述了中小銀行實施戰(zhàn)略績效管理的不足之處及改良措施。總之，戰(zhàn)略績效管理的主要目的是以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，持續(xù)激發(fā)員工的積極性，促進部門之間的協(xié)同，打破中國企業(yè)管理中存在的弊病。在戰(zhàn)略績效管理中，戰(zhàn)略是總方向，績效管理是重要手段，激發(fā)員工工作動力是發(fā)力點，三者的有機融合才能促進中小銀行管理水平的提升。

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作者:吳爽 單位:信陽農林學院