財務(wù)戰(zhàn)略管理論文精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理論文范文

企業(yè)在發(fā)展運行過程中，能否及時順利的實現(xiàn)預(yù)定的效益目標與嶄新的財務(wù)管理環(huán)境下對財務(wù)管理的綜合要求有著密切關(guān)系。因此，采取戰(zhàn)略性財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理工作必須要提前考慮的問題。可見，注重企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實價值，也就真正理解了企業(yè)發(fā)展與財務(wù)管理的內(nèi)在聯(lián)系。

（一）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是提升財會責(zé)任意識的有效途徑

企業(yè)的財務(wù)管理對于企業(yè)發(fā)展是一件至關(guān)重要的大事。因此，財務(wù)管理人員的責(zé)任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業(yè)的財務(wù)管理工作目標。最終，戰(zhàn)略性財務(wù)管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰(zhàn)略性財務(wù)管理，財務(wù)工作人員才能強化自身的責(zé)任意識，才能在內(nèi)心真正接受財務(wù)管理工作，并通過自身的實際行動為企業(yè)發(fā)展貢獻力量?？梢姡髽I(yè)的財務(wù)管理人員的工作積極性才能被真正調(diào)動起來，為戰(zhàn)略性財務(wù)管理提供了堅實的保障。

（二）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是提升財務(wù)工作質(zhì)量的強大動力

企業(yè)財務(wù)工作質(zhì)量往往與責(zé)任意識環(huán)環(huán)相扣。因此，具備了高度的責(zé)任感，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理的質(zhì)量必然會朝向預(yù)期的目標正常發(fā)展?？梢?，戰(zhàn)略性管理不僅僅強調(diào)工作人員的責(zé)任意識，其更為深層的強調(diào)財務(wù)管理工作的效果和質(zhì)量。財務(wù)管理工作的質(zhì)量提升，逐漸會帶動財務(wù)工作效率的提升。因此，戰(zhàn)略性管理是提升企業(yè)財務(wù)工作質(zhì)量的內(nèi)在動力。

（三）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是夯實運作資金基礎(chǔ)的綠色通道

財務(wù)管理是希望企業(yè)在資金運作方面實現(xiàn)游刃有余的效果，確保資金運作的規(guī)范性、合理性、長遠性。因此，企業(yè)發(fā)展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰(zhàn)略性管理，才能使企業(yè)實現(xiàn)真正受益，從而促進企業(yè)的順利發(fā)展。通過戰(zhàn)略性管理，企業(yè)實現(xiàn)真正受益，企業(yè)的全體工作人員才能真正實現(xiàn)受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業(yè)實現(xiàn)和諧發(fā)展。

（四）重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理是鞏固企業(yè)人力資源的堅實基礎(chǔ)

重視企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理，必然需要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理人員，以確保財務(wù)管理及企業(yè)發(fā)展的客觀需求。因此，企業(yè)推進戰(zhàn)略性財務(wù)管理是企業(yè)沉淀人力資源管理的堅實基礎(chǔ)。具備了優(yōu)質(zhì)的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業(yè)務(wù)素質(zhì)才能更加嫻熟。如此，企業(yè)的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業(yè)帶來更多的工作效益。

二、企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理存在的難點問題

財務(wù)管理的重要性也體現(xiàn)著嶄新財務(wù)管理環(huán)境下戰(zhàn)略性管理的重要性。然而，現(xiàn)實中仍然存在諸多問題，影響著財務(wù)管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，導(dǎo)致財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)認為，企業(yè)單位以追求經(jīng)濟效益為目標，但是追求經(jīng)濟效益與財務(wù)管理沒有過于密切的聯(lián)系。因此，財務(wù)管理工作實現(xiàn)正常運作就可以，沒有必要將其看得過重?？梢?，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)針對現(xiàn)實中的財務(wù)管理，缺乏高度的戰(zhàn)略眼光，致使很多細節(jié)問題頻出，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。

（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰(zhàn)略性財務(wù)管理進程緩慢

目前，很多企業(yè)在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業(yè)中，這些人不是專業(yè)知識不專業(yè)，就是責(zé)任意識較差，不利于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略性管理的全面推進。

（三）財務(wù)管理制度缺乏科學(xué)合理性，實踐操作執(zhí)行力不強

很多時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理工作的不重視，直接導(dǎo)致他們對有關(guān)財務(wù)管理的規(guī)章制度也不重視。因此，企業(yè)財務(wù)管理規(guī)章制度的構(gòu)建方面仍然存在很多問題，沒有體現(xiàn)自身的特色，甚至直接照搬其他企業(yè)的制度。如此，這些規(guī)章制度不科學(xué)不合理，在實踐中執(zhí)行力不強。

（四）存在虛假財務(wù)信息，會計人員職業(yè)素質(zhì)有待提升

企業(yè)發(fā)展需要客觀真實的財務(wù)管理信息，否則財務(wù)管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業(yè)仍然存在大量的虛假財務(wù)信息，財務(wù)信息嚴重失事，財務(wù)數(shù)據(jù)必然不準確，影響企業(yè)整體管理工作。

三、強化企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理應(yīng)當堅持的原則

戰(zhàn)略性財務(wù)管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰(zhàn)略性財務(wù)管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務(wù)管理水平實現(xiàn)真正的提升。

（一）突出生產(chǎn)特色原則

我國存在著各種類型的企業(yè)，并且企業(yè)數(shù)量龐大。但是，每個企業(yè)都有著屬于自身的經(jīng)營理念和運行特色，這就決定了每個企業(yè)在發(fā)展過程中要體現(xiàn)出自身的特色。突出發(fā)展特色，企業(yè)才能在財務(wù)管理中更好的推進戰(zhàn)略性管理策略，從而使企業(yè)的特色長處充分體現(xiàn)出來，使更多的人實現(xiàn)受益。

（二）融入柔性管理原則

企業(yè)財務(wù)管理需要一定的規(guī)章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰(zhàn)略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規(guī)章制度，而是需要和緩的管理途徑實現(xiàn)預(yù)期的管理目標。否則，企業(yè)的財務(wù)管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業(yè)的人文管理色彩，使規(guī)章制度獲得有益補充。最終，規(guī)章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業(yè)在嶄新的財務(wù)管理環(huán)境下，實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務(wù)管理的預(yù)期效果。

（三）部門相互協(xié)作原則

企業(yè)若想大力推行戰(zhàn)略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業(yè)財務(wù)管理工作必然出現(xiàn)失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應(yīng)有的支持，財務(wù)管理工作才會實現(xiàn)健康發(fā)展，并為戰(zhàn)略性管理提供有力的平臺，使各種戰(zhàn)略性管理策略更好地應(yīng)用于財務(wù)管理工作上，提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

四、推進企業(yè)戰(zhàn)略性財務(wù)管理的對策建議

現(xiàn)實中存在的問題已經(jīng)成為困擾企業(yè)財務(wù)管理水平提升的現(xiàn)實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業(yè)財務(wù)管理效果，大力推進戰(zhàn)略性財務(wù)管理進程。

（一）提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，夯實財務(wù)管理工作基礎(chǔ)

首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要認清現(xiàn)有社會發(fā)展形勢，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展形勢，來思索財務(wù)管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業(yè)發(fā)展中的財務(wù)管理才能具備戰(zhàn)略意識、大局意識才能真正武裝領(lǐng)導(dǎo)頭腦，使他們能夠在現(xiàn)實工作中尋找方向感。最終，財務(wù)管理的地位才能提升，基礎(chǔ)工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰(zhàn)略性財務(wù)管理進程，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)切實提升自己的管理知識水平。如此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的知識儲備才能滿足企業(yè)發(fā)展目標，他們的管理能力才能與企業(yè)財務(wù)工作目標更好地契合。這樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要努力將財務(wù)管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現(xiàn)自學(xué)，以便通過專業(yè)知識來實現(xiàn)財務(wù)管理的科學(xué)合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業(yè)的財務(wù)管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發(fā)展的各種要求。

（二）理性對待人員招聘工作，為企業(yè)吸納優(yōu)秀人才

首先，企業(yè)財務(wù)管理事關(guān)重大，其管理工作人員的素質(zhì)不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環(huán)節(jié)就要給予應(yīng)有的關(guān)注。這樣，能夠彰顯企業(yè)的理性招聘心理，也能夠使應(yīng)聘者理性對待企業(yè)的招聘工作，進而全面考慮企業(yè)的崗位性質(zhì)、工作職責(zé)、發(fā)展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業(yè)的人事管理部門應(yīng)當及時將招聘結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應(yīng)聘者能夠全面了解企業(yè)的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態(tài)去工作。

（三）大力完善財務(wù)管理制度，彰顯制度現(xiàn)實執(zhí)行力

在財務(wù)管理制度的構(gòu)建過程中，要充分結(jié)合企業(yè)單位的自身基礎(chǔ)、各項管理工作情況、發(fā)展目標、未來前景等因素，將財務(wù)管理的合理性彰顯出來。如此，財務(wù)管理才不會眼高手低，才不至缺乏執(zhí)行力。當然，企業(yè)還要兼顧其他業(yè)務(wù)的財務(wù)管理信息，以便做好對比工作，展示自身經(jīng)營的特色，給自身發(fā)展帶來更多的機會，使企業(yè)的各項工作都能夠在財務(wù)管理的支撐下實現(xiàn)順利進行。

（四）確保財務(wù)信息的真實性，大力提升會計人員職業(yè)操守

財務(wù)管理必須具備戰(zhàn)略性，才能真正為企業(yè)帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務(wù)管理工作的重要元素及財務(wù)信息必須實現(xiàn)客觀真實的程度。可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要著重針對財務(wù)管理工作人員的職業(yè)操守做好文章。當然，領(lǐng)導(dǎo)可以針對財務(wù)人員強化自身的意識，為財務(wù)信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務(wù)管理人員的職業(yè)道德，還可以有效遏制不應(yīng)發(fā)生的違法違紀犯罪行為，使企業(yè)財務(wù)管理具備較為規(guī)范合理的環(huán)境保障。

五、結(jié)語

第2篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理論文范文

【摘要】企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。本文從財務(wù)戰(zhàn)略的實施入手，就財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略

2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發(fā)電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應(yīng)運而生的國有大型獨立發(fā)電集團成為發(fā)電市場的競爭主體。

從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理，研究分析集團公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代企業(yè)集團。財務(wù)戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務(wù)戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務(wù)管理活動中去，財務(wù)戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。

一、做好財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作

（一）規(guī)范財務(wù)管理流程和標準

為做好財務(wù)戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團應(yīng)在強化以財務(wù)戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理理念的前提下，根據(jù)集團公司集約化財務(wù)管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務(wù)信息中心、資金管理中心、風(fēng)險控制中心，科學(xué)制定財務(wù)管理標準，進一步規(guī)范財務(wù)管理流程，使流程有效服務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略。

在這個過程中應(yīng)注意把握幾個原則性問題：設(shè)計流程應(yīng)該始終圍繞整體結(jié)果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務(wù)；決策制定者應(yīng)參與決策和執(zhí)行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。

（二）建立健全財務(wù)管理的規(guī)章、制度

在遵循國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結(jié)合集團管理的要求和實際情況，從財務(wù)管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)成果的預(yù)測和考評、經(jīng)營責(zé)任制的考核等諸多方面，制定新的財務(wù)管理制度和運作標準，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導(dǎo)集團的財務(wù)活動規(guī)范化，使財務(wù)制度能夠適合發(fā)電集團公司發(fā)展的需要。

（三）大力推行全面預(yù)算管理

一是要提升發(fā)電企業(yè)集團上下對預(yù)算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預(yù)算管理機制，使預(yù)算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標又成為實現(xiàn)目標的手段。預(yù)算管理的各層次應(yīng)統(tǒng)一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標的認識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預(yù)算執(zhí)行單位相互信任、目標一致、共同努力的預(yù)算管理體制。二是要充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機制，利用財務(wù)會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點的預(yù)算報告體系，細化預(yù)算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預(yù)算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預(yù)算的過程控制。三是要加強預(yù)算監(jiān)督控制和考核。為確保預(yù)算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權(quán)威性和嚴肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)切實圍繞確定的預(yù)算目標來運行，建立預(yù)算監(jiān)督控制制度、預(yù)算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核為手段，強化預(yù)算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。四是要建立科學(xué)的預(yù)算模型。針對內(nèi)部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預(yù)算模型，實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)化、科學(xué)化。

（四）加快財務(wù)信息化建設(shè)

財務(wù)信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的基礎(chǔ)。財務(wù)信息化建設(shè)要以發(fā)電集團公司信息化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依托集團公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機、網(wǎng)絡(luò)、通訊等現(xiàn)代信息技術(shù)，立足于完善集約化財務(wù)管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標，建設(shè)集預(yù)算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡(luò)化、信息化高度融合的財務(wù)信息系統(tǒng)；構(gòu)筑戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設(shè)，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務(wù)決策，推動財務(wù)管理現(xiàn)代化。財務(wù)管理信息化建設(shè)要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進性與安全性、經(jīng)濟性與實用性的有機結(jié)合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化。

（五）加強和改善財務(wù)監(jiān)督

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險，這些風(fēng)險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風(fēng)險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險主要包括籌資風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、信用風(fēng)險、電費回收風(fēng)險、電價風(fēng)險、存貨風(fēng)險、資產(chǎn)營運風(fēng)險等，直接表現(xiàn)有匯率風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、高風(fēng)險業(yè)務(wù)投資風(fēng)險、信息失真造成的決策誤判風(fēng)險等。加強和改善財務(wù)監(jiān)督，是控制和規(guī)避風(fēng)險，促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

（六）加強財務(wù)專業(yè)隊伍建設(shè)

為了滿足集團發(fā)展的需要，必須有一批適應(yīng)現(xiàn)代化財務(wù)管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務(wù)人員不但要懂財務(wù)，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學(xué)習(xí)的態(tài)度和較強的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設(shè)方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓(xùn)，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設(shè)一支適應(yīng)集團發(fā)展的總會計師或財務(wù)總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務(wù)人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設(shè)集團公司財務(wù)人員信息庫，摸清財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。

二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力

（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力

加強電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復(fù)項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復(fù)，各項建設(shè)條件已落實，預(yù)計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預(yù)期收益的項目，加快建設(shè)，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預(yù)計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設(shè)”；對于項目預(yù)期投資效益較好，但各項建設(shè)條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。

加強工程建設(shè)管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設(shè)是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎(chǔ)階段。瞄準國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設(shè)一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)步擴張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應(yīng)盡最大努力降低工程造價。

夯實電力安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎(chǔ)，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責(zé)任制和事故責(zé)任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術(shù)經(jīng)濟指標向設(shè)計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設(shè)備安全性、經(jīng)濟性、可靠性為目的，抓好設(shè)備管理。

（二）積極調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)

從發(fā)電企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，在集團系統(tǒng)層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關(guān)鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團間交叉持股的電廠，進行股權(quán)置換，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關(guān)停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應(yīng)進行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力

五大發(fā)電企業(yè)集團組建時間短，目前在組織結(jié)構(gòu)和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，進行管理再造。

管理體制精干化。現(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機構(gòu)龐大，人員多，效率低。應(yīng)精簡機構(gòu)，裁剪多余的，合并類似的。

組織機構(gòu)扁平化。發(fā)電企業(yè)集團的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，管理幅度窄。應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。

重新設(shè)計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術(shù)對管理流程進行重新設(shè)計，包括工程建設(shè)、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。

完善風(fēng)險防范和監(jiān)督控制體系。在財務(wù)、法律、審計、紀檢、監(jiān)察等各方面構(gòu)筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結(jié)合，全面監(jiān)控、突出重點、標本兼治、關(guān)口前移的原則，使經(jīng)濟運行和重大經(jīng)濟行為置于可控、受控狀態(tài)。

（四）優(yōu)化燃料煤炭供應(yīng)，實施煤電一體化運作

燃料供應(yīng)狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應(yīng)，都將對發(fā)電企業(yè)集團的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應(yīng)形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應(yīng)緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應(yīng)及早制訂煤炭供應(yīng)戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應(yīng)的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團的長遠發(fā)展。

全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關(guān)注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應(yīng)，雙方存在著合作的基礎(chǔ)，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應(yīng)，發(fā)電企業(yè)集團應(yīng)與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。

基于電力與煤炭之間的緊密關(guān)系及其對能源和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，企業(yè)集團應(yīng)抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設(shè)成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，減少了供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險。

三、全面強化資金管理，促進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合

要適應(yīng)金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風(fēng)險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。

（一）發(fā)揮財務(wù)公司優(yōu)勢，積極有效運作資金

財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機構(gòu)，在企業(yè)集團內(nèi)部從事存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團內(nèi)部單位資金運動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務(wù)公司與企業(yè)集團有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團間接擁有了財務(wù)公司的信用工具，利用財務(wù)公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團外部資金導(dǎo)入內(nèi)部生產(chǎn)建設(shè)項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。

（二）利用資金規(guī)模效應(yīng)，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著經(jīng)濟全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經(jīng)營關(guān)聯(lián)性大的金融機構(gòu)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優(yōu)勢互補、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團提供金融服務(wù)。

發(fā)電企業(yè)集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構(gòu)的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務(wù)的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機和期限的要求，應(yīng)獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務(wù)；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務(wù)方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結(jié)算、信息咨詢、電子商務(wù)、保函擔(dān)保、外匯買賣等業(yè)務(wù)的配套金融服務(wù)。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。

（三）借助資產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀公司

應(yīng)對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀公司把管理和保險有機地結(jié)合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預(yù)防，從單純的保險事務(wù)處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風(fēng)險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。

尋求適當?shù)臅r機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風(fēng)險管理和控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。

（四）關(guān)注投資銀行業(yè)務(wù)，積極參與資本市場

資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。

第3篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理論文范文

建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的財務(wù)管理體系

1建立企業(yè)的權(quán)責(zé)范圍明確企業(yè)法人代表在財務(wù)管理上的權(quán)責(zé)，明確總會計師在財務(wù)管理上的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)財務(wù)部門的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)各職能部門的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)內(nèi)部各級單位的權(quán)責(zé)范圍，明確企業(yè)財務(wù)人員的權(quán)責(zé)范圍，建立有條不紊的權(quán)責(zé)體系，通過建章立制達到提高財務(wù)管理水平的目的。

2依法建好賬目、管住企業(yè)錢財要嚴格按照會計法的規(guī)定建立各種賬目，把帳建真建實，做到會掙錢、會理錢、會管錢，建立和完善會計管理機制，做到從管理秩序看財務(wù)水平，從所建賬本看管理效果，建好賬目是管住錢財?shù)囊罁?jù)，只有把錢管住了，反映的企業(yè)經(jīng)濟效益才是真實的。

3加強會計監(jiān)督，全面提升會計人員整體素質(zhì)要建立好財務(wù)隊伍，它是財務(wù)管理上水平求突破的組織保證，對財務(wù)管理工作中普遍存在的問題要及時進行整頓，作為財務(wù)人員不僅要學(xué)習(xí)貫徹會計法，還要學(xué)習(xí)國家的各種法律法規(guī)，規(guī)范財務(wù)秩序，加強財務(wù)人員的守法觀念。要明確責(zé)任、增強財務(wù)人員的自律意識，提高遵守財務(wù)紀律的覺悟，培養(yǎng)其敬業(yè)精神、責(zé)任意識、勤勉作風(fēng)以及對企業(yè)的忠誠理念，繼續(xù)深化財務(wù)管理改革，規(guī)范會計行為、保證會計資料的真實、完整。

4積極盤活企業(yè)資產(chǎn)、使企業(yè)保持良性循環(huán)對建筑施工企業(yè)而言工程任務(wù)尤如農(nóng)民的土地一樣重要。目前“墊資施工”和“工程拖欠款回收難”就像兩把插在企業(yè)背上的利刃，雖然未深及致命、但也構(gòu)成嚴重的財務(wù)風(fēng)險，因此，企業(yè)要嚴格規(guī)范“墊資施工”、下大力氣清收工程拖欠款，對惡意不償還工程款的建設(shè)單位要用法律的手段進行解決，從根本上改善企業(yè)的財務(wù)狀況。

總之，財務(wù)管理體現(xiàn)在企業(yè)各項工作中，體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，更體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，企業(yè)的目標規(guī)劃、投資決策、資本運營、資金籌集等都與財務(wù)管理密不可分，可以說沒有高水平的財務(wù)管理企業(yè)就會喪失科學(xué)性的支撐、就會放大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的成本管理體系

1人工費的控制方法加強勞動工資管理，進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革，充分調(diào)動人的積極性，不斷提高勞動生產(chǎn)率，實行勞動有計劃管理，合理安排勞動，減少窩工浪費。分工種列出定額用工，作為人工費承包依據(jù)，全面考察施工人員的技術(shù)水平、工程業(yè)績。選擇好分包隊伍，對某些專業(yè)工程項目可實行分包，承包價應(yīng)低于企業(yè)與業(yè)主所承包的這部分工程金額。壓縮非生產(chǎn)人員的比例，減少臨時用工數(shù)，通過提高勞動生產(chǎn)率，把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。采用工作量事先確定的方式，以做到在施工的初期就可基本確定人工費用的支出，便于準確地把握人工費用的盈虧情況。

2材料費的控制方法根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間，因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導(dǎo)致不能使用需重新訂貨、增加成本，若材料進場太晚又會影響工程進度還可能造成誤期罰款或增加趕工費。對采購的材料要認真計量驗收，如遇到材料數(shù)量不足、質(zhì)量差，要及時進行索賠。在施工過程中應(yīng)嚴格控制用料，實行限額領(lǐng)料制，加強現(xiàn)場管理，做好材料的保管工作，減少保管損耗。并充分利用邊角料，做好包裝品和余料的價值回收工作。加速周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)速度。在項目施工中，周轉(zhuǎn)材料也占了相當大的比重。因此，施工企業(yè)在施工計劃安排時，應(yīng)該本著經(jīng)濟、有效的原則，盡量縮短周轉(zhuǎn)材料的周期，加速周轉(zhuǎn)速度，提高周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而減少費用開支，節(jié)約成本。對于存在分包情況的，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際情況，與分包商確定一個合理的材料損耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料節(jié)約，則雙方分成;反之則按照超額量從分包款中扣除相關(guān)費用。這樣有利于讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。超級秘書網(wǎng)

3機械使用費的控制方法機械費的支出是否合理，其根本在于施工技術(shù)方的編排是否科學(xué)。在工程開工前期，施工企業(yè)就應(yīng)針對施工方案，從經(jīng)濟的角度進行分析，做好機械使用的成本預(yù)測，并在施工規(guī)范準許的范圍內(nèi)，權(quán)衡整體效益，不斷完善和修改方案，最終制定出一個合理的機械使用安排。在施工過程，機械費的降低，應(yīng)做好以下工作：

①根據(jù)工程特點和施工方案，從機械性能、操作運行和合理成本等因素綜合考慮，選擇最適合工程施工的施工機械，做到經(jīng)濟與實用并存。②本著“利用率高、經(jīng)濟適用、技術(shù)先進”的原則，做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度地發(fā)揮機械效能，節(jié)約機械費用。③要建立科學(xué)合理的內(nèi)部施工機械設(shè)備管理體制，按計劃對企業(yè)施工機械設(shè)備進行維修改造和保養(yǎng)，保證機械完好，隨時都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運轉(zhuǎn)，提高機械利用率。同時開展對外經(jīng)營業(yè)務(wù)。

4其他直接費的控制方法原則上，其他直接費是按以上費用分析轉(zhuǎn)入的。特別注意的是，現(xiàn)場材料二次搬動費發(fā)生的汽車、小拖運費，應(yīng)按白班計價，經(jīng)項目經(jīng)理簽證后，分析記入此項費用。

5間接費用的控制方法項目部管理人員的工資、辦公費記入“間接費用”明細科目。按工程取費標準計取的施工管理費，由企業(yè)本部、工區(qū)(建筑分公司)、項目部三級按比例分成，上交部分記入“間接費用”;其他在施工中發(fā)生的費用歸入有關(guān)成本科目。

 

建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的財務(wù)和成本管理體系相關(guān)文章：

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3.建筑企業(yè)財務(wù)管理論文

第4篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理論文范文

戰(zhàn)略成本管理論文范文一：企業(yè)營銷中戰(zhàn)略成本管理研究

一、我國戰(zhàn)略成本管理研究的現(xiàn)狀

我國戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀較國外相比，還有一定的差距，這主要是因為我國戰(zhàn)略管理實踐起步較晚，國內(nèi)的研究較為落后，戰(zhàn)略研究成本管理平臺不夠完善造成的[1]。且迄今為止，專門針對戰(zhàn)略成本管理的數(shù)據(jù)分析是少之又少，已經(jīng)發(fā)表的研究報告更是鳳毛麟角。但也有一些研究對企業(yè)戰(zhàn)略成本研究具有指導(dǎo)意義，比如美菱集團就曾經(jīng)實施科技驅(qū)動型成本戰(zhàn)略管理，在企業(yè)改革方面獲得了初步成效。事實證明，戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)走集約化經(jīng)營道路，降低企業(yè)成本是極為有利的。進入21世紀，我國加大了對企業(yè)營銷過程中戰(zhàn)略成本管理的研究和分析，堅持以定性、定量和實證研究相結(jié)合，優(yōu)化了企業(yè)成本管理工作體系，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了較好的理論框架。

二、營銷管理中的戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理與我國現(xiàn)行的成本管理有很大不同，它最大的特征是在進行成本管理的同時充分考慮企業(yè)的競爭地位，也就是從更廣闊的視野來對成本管理進行定位，以改善企業(yè)的競爭地位[2]。它的主要步驟包括以下四個方面:

(一)價值鏈分析

價值鏈分析是描述企業(yè)產(chǎn)品或價值的一系列活動，它的表現(xiàn)是從原材料供應(yīng)商到消費者的整個活動的結(jié)合。在價值鏈理論中，企業(yè)的生產(chǎn)過程包括設(shè)計、生產(chǎn)、銷售都是企業(yè)活動的集合體，正是這些互不相同又相互聯(lián)系的活動為企業(yè)創(chuàng)造了極大的價值。價值鏈理論將這些企業(yè)活動分為基本活動和輔助活動兩種，其中基本活動有五個一般種類，分別是生產(chǎn)制造、市場營銷、售后、內(nèi)部與外部后勤;而輔助活動表現(xiàn)在企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)開發(fā)和采購這四個環(huán)節(jié)。

(二)戰(zhàn)略定位分析

企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，為了保持長久的競爭力，企業(yè)要做好戰(zhàn)略定位分析，可以通過以下三種基本戰(zhàn)略方式來進行完成:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標歧立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。戰(zhàn)略定位決定了企業(yè)的戰(zhàn)略營銷，同時影響著企業(yè)的預(yù)算與控制。這三種企業(yè)戰(zhàn)略定位也是各不相同的，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略追求的是控制生產(chǎn)成本，通過一系列的生產(chǎn)控制使產(chǎn)品的價格低于其他廠商，在行業(yè)中獲得成本領(lǐng)先，這種企業(yè)戰(zhàn)略營銷體系的本質(zhì)是降低營銷費用以求獲得成本領(lǐng)先。而標歧立異戰(zhàn)略更注重品牌、技術(shù)和服務(wù)等方面，通過人無我有的服務(wù)來獲得更高的報酬，因此此種戰(zhàn)略更加注重保持企業(yè)自身品牌和特色，允許在某一方面加大戰(zhàn)略投入。目標集聚戰(zhàn)略是通過對某個特定的消費群進行主攻，讓產(chǎn)品的某一個細分在市場上處于領(lǐng)先，目標集聚戰(zhàn)略需要企業(yè)為保持局部領(lǐng)先增加一定的營銷活動預(yù)算。

(三)成本動因分析

成本動因與傳統(tǒng)觀念中將產(chǎn)品數(shù)量作為成本高低的因素不同，它主要是指導(dǎo)致成本發(fā)生的因素的集合。通過對企業(yè)成本動因分析，我們可以發(fā)現(xiàn)營銷企業(yè)的營銷費用因素不僅是人員營銷活動的開展，同時還有企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源的支出、管理體系的完善程度，外部市場環(huán)境等一系列的因素。(四)作業(yè)成本分析作業(yè)成本分析的本質(zhì)是通過市場營銷來實現(xiàn)的，而市場營銷則是圍繞市場目標開展的一系列設(shè)計活動，它反映的是一組可控制的戰(zhàn)術(shù)營銷手段。作業(yè)成本分析是從戰(zhàn)略層面上進行分析，其方法也有很多中，在這里我們具體介紹兩種分析方法:

1.從作業(yè)動因角度進行作業(yè)分類。這種分析方法可以將作業(yè)分類為四種:分別是:單位級、批量級、產(chǎn)品級和維持級。這四種作業(yè)不同于制造過程的特點，但是也可以將營銷過程中的作業(yè)劃分到這四類中，而且我們都可以用作業(yè)成本法的模式進行解析和討論，對優(yōu)化成本管理有著重要意義。

2.從作業(yè)功能角度進行作業(yè)分類。作業(yè)功能角度的作業(yè)分類主要是從顧客的角度出發(fā)開展的影響活動，它也可以分為三類:

(1)定法貨類作業(yè)，主要是指接受顧客訂單，統(tǒng)計好貨物的數(shù)量，做好包裝、簽發(fā)票據(jù)等發(fā)貨前的準備;

(2)保持與顧客良好關(guān)系作業(yè)，這類成本的動因有增加與顧客的溝通和售服時間，對客戶的各種資訊意見等作出良好的處理;

(3)占領(lǐng)市場類作業(yè)，它是企業(yè)為保證市場份額進行的促銷作業(yè)，主要內(nèi)容有廣告、舉辦展覽會、新產(chǎn)品上市等。

三、營銷過程中的戰(zhàn)略定位及對成本管理的要求

(一)價值創(chuàng)造的過程是強化營銷管理的過程

企業(yè)價值創(chuàng)造的過程其實是企業(yè)完善的過程，它在企業(yè)活動環(huán)節(jié)中具有導(dǎo)向作用。企業(yè)價值是企業(yè)的核心，創(chuàng)造價值的思想必須體現(xiàn)在企業(yè)的整個經(jīng)營和管理活動中來。企業(yè)再通過分析營銷活動對價值創(chuàng)造的貢獻程度來優(yōu)化和改進營銷策略，通過不斷的評價與改進，最終讓保證企業(yè)價值升高，從而提升市場份額。其實價值創(chuàng)造過程同時也是強化營銷管理的過程，二者相輔相成，共同起到了連接企業(yè)內(nèi)、外部價值鏈的作用，促進企業(yè)形成良好的營銷策略。價值鏈的升值從本質(zhì)上來說就是企業(yè)營銷的優(yōu)化，而企業(yè)營銷過程作為價值鏈的環(huán)節(jié)，二者也是緊密相連的，并存在一定的因果關(guān)系。在營銷過程中如果發(fā)生了費用的產(chǎn)生，這不僅反應(yīng)的是企業(yè)營銷成本作業(yè)的信息，也反應(yīng)了價值鏈的其他環(huán)節(jié)信息。比如說可能與售服的費用太高、產(chǎn)品質(zhì)量不合格導(dǎo)致需要返修、退貨等有關(guān)，又或是要改進設(shè)計和管理的質(zhì)量等，這些費用的發(fā)生對優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營有著指導(dǎo)作用，這些問題的改進意義遠遠大于降低企業(yè)的成本質(zhì)量，這對提高客戶心中的產(chǎn)品形象是極為有利的，從而增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。所以說，在有關(guān)營銷過程中費用的分析和處理有利于提高營銷活動的管理，甚至對調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略部署也有著深遠影響。

(二)通過戰(zhàn)略定位獲取企業(yè)文化競爭優(yōu)勢

企業(yè)戰(zhàn)略定位是根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和自身條件決定的，企業(yè)可以通過SWOT分析法通過各項業(yè)務(wù)對企業(yè)內(nèi)部能力進行分析，提出相應(yīng)的戰(zhàn)略方案，然后進行市場定位，最終達到成本控制的要求。戰(zhàn)略定位必須立足于市場，先確定企業(yè)應(yīng)該開發(fā)何種產(chǎn)品，然后在通過競爭戰(zhàn)略來保證企業(yè)的立足性，最后打敗競爭對手，獲得行業(yè)平均水平之上的利潤[3]。當企業(yè)采取了戰(zhàn)略成本定位之后，企業(yè)的整個工作重心也會隨之轉(zhuǎn)移過來，接下來的營銷過程中，企業(yè)就是根據(jù)戰(zhàn)略及成本定位來完善具體的方法和技術(shù)，同時展開技術(shù)創(chuàng)新的運用，這也是戰(zhàn)略營銷成本管理對傳統(tǒng)成本管理重大超越。通過戰(zhàn)略定位，企業(yè)對市場競爭力有了進一步的明確，對企業(yè)的競爭成本管理戰(zhàn)略也做出了如下的規(guī)劃，分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略管理和差異化戰(zhàn)略管理。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略管理旨在通過加強對生產(chǎn)、銷售等產(chǎn)品內(nèi)部成本的控制，將產(chǎn)品降到最低從而成為行業(yè)領(lǐng)先者。差異化戰(zhàn)略是通過對產(chǎn)品性能進行優(yōu)化，生產(chǎn)出區(qū)別競爭對手的獨特產(chǎn)品，這對提高企業(yè)文化競爭優(yōu)勢具有極其重要的意義。

四、借鑒戰(zhàn)略成本管理思想，改進企業(yè)營銷成本管理體系

(一)營銷成本管理目標

企業(yè)成本管理的目標即企業(yè)成本，它與企業(yè)管理密不可分，同時也在一定程度上服從于企業(yè)的戰(zhàn)略管理需求，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化。因此在企業(yè)成本管理上，企業(yè)必須緊扣營銷戰(zhàn)略和需求，共同實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的最終目標。營銷成本管理的直接目標是為戰(zhàn)略管理提供各種可靠的信息，這些信息不僅要具備質(zhì)量特征，同時還更加強調(diào)相關(guān)性、可靠性、及時性原則。通過目標管理合理配置企業(yè)的經(jīng)濟資源，調(diào)控企業(yè)的經(jīng)營活動和評價銷售業(yè)績的方式。

(二)營銷成本管理觀念

從某種意義上來說，大部分的企業(yè)并沒有形成完整的營銷成本概念，他們大多是將營銷成本控制作為成本控制中的一個組成，并沒有將其定位到獨立操作的層次，這點就導(dǎo)致了成本管理概念存在一定的狹隘性和短期缺陷。事實上，營銷成本管理與分析不僅應(yīng)該獨立出來，更應(yīng)該借鑒戰(zhàn)略成本的管理思想，這樣才能為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢。其管理思想可以從以下三個特征進行分析:

1.外向性。管理思想的外向性主要表現(xiàn)在管理者要從外部環(huán)境著手，加大對顧客需求度的研究，發(fā)掘更多潛在顧客。具體是指向?qū)Ξa(chǎn)品的設(shè)計、營銷環(huán)節(jié)擴散，加強與客戶的聯(lián)系，并將之納入成本管理中來，只有管理思想具有外向性，才能夠?qū)⒄麄€市場納入掌控。

2.廣泛性。廣泛性不僅表現(xiàn)在經(jīng)營渠道，更表現(xiàn)在企業(yè)所屬環(huán)境，包括財務(wù)、非財務(wù)信息，企業(yè)要對外部環(huán)境、競爭對手、客戶等進行綜合分析，并將客戶的需求反映到企業(yè)內(nèi)部中，因此獲得第一手資料，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成本優(yōu)勢從而帶來強大的競爭優(yōu)勢，從而體現(xiàn)出管理思想的廣泛性。

3.長期性。營銷成本管理的長期性是通過控制企業(yè)成本從而有利于企業(yè)的長期發(fā)展，同時在戰(zhàn)略目標上也有著長遠的規(guī)劃和發(fā)展。當然這并不是一成不變的，也要隨著市場環(huán)境的變化而進行戰(zhàn)略改進。

(三)營銷成本管理方法

傳統(tǒng)營銷成本管理是將銷售成本作為計算成本的主要依據(jù)，而忽略成本預(yù)算，只是簡單的將當期間接費用計入損益，然后按銷售量進行分攤，并沒有對成本預(yù)算加以重視，從而為了獲得長期競爭優(yōu)勢。但是在營銷成本管理中，成本預(yù)算是必不可少的，必須要通過成本運算完成對市場的分析。為此，企業(yè)營銷中的成本管理可以從戰(zhàn)略層面和經(jīng)營層面進行探討。

1.戰(zhàn)略成本規(guī)劃層面。戰(zhàn)略成本規(guī)劃能夠從根本上改善企業(yè)的模式，幫助企業(yè)在實施戰(zhàn)略初期做好成本控制，使企業(yè)獲得較好的市場競爭力。其來源是通過研究價值鏈分析而得出的，對制定產(chǎn)品目標和周期有著重要意義。

2.經(jīng)營改進層面。經(jīng)營層面的改革是指從企業(yè)的經(jīng)營活動出發(fā)，將成本規(guī)劃積極落實，改善經(jīng)營思路，加強對競爭對手的成本分析，知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。當然在分析競爭對手成本的同時也要改進自身，優(yōu)化企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標和成本管理。鑒于上述研究，我們可以了解到傳統(tǒng)營銷成本管理受到了實踐的質(zhì)疑，不管是目標還是方法都與市場現(xiàn)狀脫離，因此必須要進行新的戰(zhàn)略管理研究。首先要將營銷成本與戰(zhàn)略管理結(jié)合，運用成本管理的方法體系改善營銷面臨的困境。其次要進行營銷過程中的戰(zhàn)略定位，從顧客的需求點出發(fā)進行設(shè)計和管理，最后從戰(zhàn)略層面和經(jīng)營層面實現(xiàn)管理目標。

五、結(jié)語

總之，企業(yè)營銷過程中的戰(zhàn)略成本管理方法是企業(yè)尋找的一種突破成本的最新方法，企業(yè)通過戰(zhàn)略角度對市場進行分析，對生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本進行優(yōu)化，提升產(chǎn)品競爭質(zhì)量，從而提高企業(yè)的競爭力。尤其是在我國加入WTO后，企業(yè)面臨更大的競爭壓力形勢，企業(yè)營銷過程中的戰(zhàn)略成本管理研究顯得更為重要。

戰(zhàn)略成本管理論文范文二：企業(yè)戰(zhàn)略成本管理下的低碳經(jīng)濟論文

一、低碳經(jīng)濟

各國專家學(xué)者對低碳經(jīng)濟的概念應(yīng)該如何定義的觀點并不一致，所以，到目前為止低碳經(jīng)濟的概念還沒有進行統(tǒng)一的界定。英國首相布萊爾雖然提出了低碳經(jīng)濟這一術(shù)語，卻并沒有對其概念進行明確的界定，迄今為止，從2003年開始英國開展的用以促進全球低碳經(jīng)濟的發(fā)展的戰(zhàn)略計劃基金，可以看作是英國政府目前對低碳經(jīng)濟這一涵義的解讀。中國在低碳經(jīng)濟領(lǐng)域也在不斷的探索，中國國家環(huán)境保護部部長周生賢在為《低碳經(jīng)濟論》中所做的序言中談到：低碳經(jīng)濟是以低耗能、低排放、低污染為基礎(chǔ)的經(jīng)濟模式，是人類社會繼原始文明、農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明之后的又一大進步。其本質(zhì)是提高能源利用效率和創(chuàng)建清潔能源結(jié)構(gòu),核心是技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和發(fā)展觀的轉(zhuǎn)變。發(fā)展低碳經(jīng)濟，是一場涉及生產(chǎn)模式、生活方式、價值觀念和國家權(quán)益的全球性革命。由此可以看出在中國的經(jīng)濟市場環(huán)境下，低碳經(jīng)濟被認為是一種經(jīng)濟形態(tài)，它以可持續(xù)發(fā)展理念為基本前提，通過技術(shù)方面的不斷改革創(chuàng)新，制度法規(guī)方面的創(chuàng)新完善，對相關(guān)產(chǎn)業(yè)進行合理轉(zhuǎn)型，以及積極開發(fā)新資源新能源等一系列手段，盡最大努力減少煤炭石油等高碳化石能源使用，從而減少溫室氣體排放。即使低碳經(jīng)濟發(fā)展到今天，它的本質(zhì)究竟是一種經(jīng)濟形態(tài)還是一種單純的綠色發(fā)展模式，世界各國專家學(xué)者仍沒有明確共識。不過，可以明確的是發(fā)展低碳經(jīng)濟就是期望通過采取一系列行之有效的措施，來最終實現(xiàn)經(jīng)濟社會發(fā)展的同時使生態(tài)環(huán)境保護并存共生的一種發(fā)展形態(tài)。

二、低碳經(jīng)濟對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的要求

戰(zhàn)略成本管理這一概念最初由英國學(xué)者肯尼斯西蒙茲提出，20世紀80年代，英美等國家管理會計學(xué)者提出了從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的理念，成為戰(zhàn)略成本管理思想形成的標志。戰(zhàn)略管理是為了保持企業(yè)在長期競爭中的優(yōu)勢地位，而企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源是企業(yè)為顧客創(chuàng)造的超額價值，對企業(yè)來說就是超額利潤，而戰(zhàn)略管理的重點在于成本管理。戰(zhàn)略成本管理的實質(zhì)就是如何通過管理成本來保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，低碳經(jīng)濟的發(fā)展使得企業(yè)為了生存發(fā)展必須在經(jīng)營管理中做出相應(yīng)改變，站在戰(zhàn)略的角度，將低碳理念融入企業(yè)成本管理之中，以求在經(jīng)濟發(fā)展中獲得競爭優(yōu)勢。為促進低碳經(jīng)濟模式的發(fā)展，各國政府頒布各種政策規(guī)章，例如，美國參議院于2007年7月提出了《低碳經(jīng)濟法案》，倡導(dǎo)低碳技術(shù)創(chuàng)新，促使企業(yè)提高能源利用率，減碳減排。也因此，企業(yè)許多行為受到約束和限制，在企業(yè)管理成本中，在低碳環(huán)保方面的成本投入成為不可忽視的一部分。企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)間價值鏈發(fā)生了重大改變，形成了以碳成本為引導(dǎo)的新的價值鏈體系，在成本動因分析中出現(xiàn)了碳成本動因。低碳經(jīng)濟的發(fā)展促成了戰(zhàn)略成本管理模式向低碳導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變。首先，從全局性和戰(zhàn)略性出發(fā)，企業(yè)決策者需要考慮的，除了企業(yè)自身的生存發(fā)展因素，以及市場經(jīng)濟環(huán)境中的競爭企業(yè)和市場經(jīng)濟環(huán)境的多變因素外，還要考慮生態(tài)環(huán)境的變化對企業(yè)和企業(yè)所在行業(yè)產(chǎn)生的影響。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，有關(guān)低碳環(huán)保措施的實施成為一種普遍的約束力，低碳經(jīng)濟下生態(tài)環(huán)境的改變對企業(yè)成本管理的影響是長期的，也是全面的。在提高經(jīng)濟效益的同時，將環(huán)境保護成本投入降到最低，做到最完善。這就使得戰(zhàn)略成本管理的理念和實施尤為重要，企業(yè)要想在實現(xiàn)經(jīng)濟效益方面和保障生態(tài)環(huán)境效益方面達到雙贏，就必須在戰(zhàn)略管理發(fā)面加大管理力度。其次，實際生產(chǎn)生活中，低碳經(jīng)濟的影響越來越廣泛。不僅僅是各個企業(yè)自身，還有各國家政府，以及與企業(yè)相關(guān)的社會各階層都受到不同程度上的影響。而且，在企業(yè)選擇成本模式時，戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容更加全面和廣泛，涵蓋了整個產(chǎn)品生命周期的成本。再次，科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，不但帶來日新月異更舒適便捷的生活環(huán)境，在工業(yè)化、科學(xué)化的進程中，人類是通過不斷掠取自然界資源的方式，甚而超出大自然的再生能力的過度開發(fā)和利用，造成很多資源枯竭的同時生態(tài)環(huán)境也遭受破壞。所以各國經(jīng)濟學(xué)家提出低碳經(jīng)濟這一理念，提倡應(yīng)積極促進全球經(jīng)濟及生存環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展方針，而作為企業(yè)，這是一項長期戰(zhàn)略成本管理理念，在重視短期利益的同時，更關(guān)注企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。最后，低碳經(jīng)濟下，企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理顯得尤為重要。生態(tài)環(huán)境保護問題的最大變數(shù)之一，在管理過程中既不能為追求經(jīng)濟效益，不能以犧牲生態(tài)環(huán)境為前提，涸澤而漁;當然也不能為了保護環(huán)境而影響企業(yè)經(jīng)濟的正常發(fā)展，為難茍安，畢竟生存和發(fā)展是缺一不可的，否則就會停滯不前。臨淵羨魚，不如退而織網(wǎng)，政府也應(yīng)積極進行宏觀調(diào)控，不但能對企業(yè)一些敏感行為進行監(jiān)督，還能對企業(yè)進行正確及時的引導(dǎo)。

三、低碳經(jīng)濟下的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的具體方法

低碳經(jīng)濟給企業(yè)戰(zhàn)略成本管理賦予了新的內(nèi)涵和意義，衍生出了新的戰(zhàn)略成本管理理念，即低碳戰(zhàn)略成本管理，它是一種在低碳理念指引下，借助傳統(tǒng)成本管理方法，將碳因素融入企業(yè)價值創(chuàng)造活動之中，充分考慮碳成本，并將其融入到企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制、業(yè)績評價及必不可少的環(huán)境分析等基本步驟中，擴大了成本核算、控制、考核和規(guī)劃的時間跨度和范圍。低碳戰(zhàn)略成本管理包括傳統(tǒng)戰(zhàn)略成本管理的價值鏈分析、成本動因分析、戰(zhàn)略定位分析，三個主要方面，但又不同于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理。

(一)價值鏈分析

企業(yè)創(chuàng)造價值的活動像一條鏈條一樣環(huán)環(huán)相扣，從產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后，每一環(huán)節(jié)必不可少，又環(huán)環(huán)相扣，這一鏈條被稱為作業(yè)鏈，而從價值的角度反映即為一條價值鏈，企業(yè)的價值鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈和企業(yè)間價值鏈，對價值鏈進行分析時，兩者均需考慮。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的目的是識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢、找出增加價值和降低成本的機會，企業(yè)外部價值鏈分析的目的是正確確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位、確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈和行業(yè)中所處的位置。低碳經(jīng)濟下，賦予了企業(yè)價值鏈分析新的內(nèi)容和意義。其一，出現(xiàn)了低碳價值維度，企業(yè)的價值鏈是一系列創(chuàng)造價值活動的鏈條，而產(chǎn)品的價值維度取決于顧客，低碳經(jīng)濟下，顧客的環(huán)境保護意識在逐漸加強，會更加關(guān)注產(chǎn)品的綠色性和低碳化，產(chǎn)品的價值不再僅指產(chǎn)品功能的貨幣化，還包括顧客對產(chǎn)品低碳化給予的期望。因此，在進行價值鏈分析時，應(yīng)充分考慮產(chǎn)品的低碳價值，例如，對產(chǎn)品進行研發(fā)設(shè)計時，應(yīng)盡量研發(fā)低碳化產(chǎn)品，滿足顧客低碳化期望，同時也能夠樹立行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先形象和綠色品牌形象，如格力電器推出了利用太陽能的中央空調(diào)，這一舉措既樹立了格力電器在家電行業(yè)的綠色技術(shù)領(lǐng)先地位，又吸引了更多的顧客，提升了品牌形象。其二，碳成本控制，低碳經(jīng)濟對企業(yè)的要求不僅是生產(chǎn)低碳化產(chǎn)品或低碳化服務(wù)，還要求企業(yè)能夠降低碳排放，對碳成本實施有效控制，碳成本控制包括兩個方面：一是，在價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)中提高資源的利用效率和使用效果，二是，能夠追蹤碳足跡，減少企業(yè)的碳排放。碳成本控制需要借助碳成本動因分析，碳足跡需要從價值鏈的起點進行最終，直至價值鏈的終點，包括產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和售后，也包括生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的采購、運輸、裝卸和倉儲，還包括售后環(huán)節(jié)產(chǎn)品的回收再利用，每一環(huán)節(jié)都需要對碳成本進行分析和控制。其三，低碳價值鏈的聯(lián)動性，價值鏈環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)節(jié)都可能影響到其他的環(huán)節(jié)，因此既應(yīng)該注意價值鏈上每一環(huán)節(jié)上的低碳化，也應(yīng)該注意價值鏈之間的關(guān)系，例如，新能源產(chǎn)品或低碳產(chǎn)品的研發(fā)必然要求高額的投入，但他卻可以帶來銷售環(huán)節(jié)成本的節(jié)約、環(huán)境治理費用的節(jié)約。

(二)成本動因分析

成本動因是指成本發(fā)生的原因，是成本發(fā)生的驅(qū)動因素，在戰(zhàn)略成本管理中，成本動因分析的目的是控制成本，提高資源的利用效率和使用效果。低碳經(jīng)濟下，碳成本已經(jīng)融入企業(yè)價值鏈之中，因此，對各項作業(yè)進行分析時，必須考慮碳成本動因，碳成本動因即是決定碳成本是否發(fā)生以及發(fā)生多少的因素，它既包括決定資源耗費大小的因素，也包括哪些決定因環(huán)境污染或碳排放高而支付的成本大小的因素。碳成本動因分析，能夠幫助企業(yè)有效控制碳成本，例如，運輸作業(yè)的碳成本取決于運輸?shù)臍v程和次數(shù)，可以通過減少運輸歷程和次數(shù)來控制碳成本。

第5篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理論文范文

企業(yè)只有不斷地成長，才會充滿生機，才能在市場上保持競爭力。經(jīng)理人夢寐以求的是，使企業(yè)短時期內(nèi)快速成長為大企業(yè)。但是在快速成長的過程中，成功與失敗只有一步之遙，其中的關(guān)鍵就在于能否保持財務(wù)穩(wěn)健。

高負債的陷阱

從許多高成長企業(yè)反映出的問題來看，過度負債可說是一個典型的通病，也是財務(wù)危機的根源。它們的高負債是怎樣積累起來的呢？

戰(zhàn)略需求效應(yīng)由由于企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴張，在高成長階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長企業(yè)為達到快速擴張的目的，普遍采取負債經(jīng)營策略。

組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴張中傾向于采取企業(yè)集團或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會從各自立場出發(fā)追求數(shù)量擴張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負債過度，最終成為財務(wù)危機的“始作俑者”。

財務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔(dān)保由財務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔(dān)保是高成長企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對企業(yè)財務(wù)判斷的難度，也給財務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負債率不斷抬高。

中國四大信托投資公司之一的廣東國際信托投資公司破產(chǎn)事件就是一個教訓(xùn)。廣信下屬企業(yè)帳外有帳，隱藏債務(wù)情況嚴重，甚至連集團總部都難以摸清家底。清產(chǎn)核資以后，資不抵債額竟高達146.94億元人民幣。

債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯配由最常見的就是短債長用，短籌長貸。企業(yè)將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長期項目投資，導(dǎo)致流動負債大大高于流動資產(chǎn)。金融機構(gòu)基于高成長企業(yè)的前景，往往也采取短籌長貸方式，支持企業(yè)搞長期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險，一旦銀行日后收緊銀根，企業(yè)將會進退兩難。

其它常見結(jié)構(gòu)性錯配還包括負債到期過分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯位，長、短期負債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。

以上幾方面是環(huán)環(huán)相扣的。高成長戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負債經(jīng)營。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負債過度。在過度負債的情況下，企業(yè)經(jīng)營成本和財務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長用則可能使企業(yè)潛在支付危機隨時爆發(fā)。

財務(wù)危機的誘因

經(jīng)營持續(xù)虧損由企業(yè)擴張過度，容易因經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營能力和償債能力，進而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。

如果虧損嚴重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財務(wù)失敗，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。

短期支付不能由這種情況下，企業(yè)并非資不抵債，也不一定與經(jīng)營虧損相關(guān)，只是由于資金周轉(zhuǎn)不靈、現(xiàn)金流量分布與債務(wù)到期結(jié)構(gòu)分布不均衡等原因暫時不能償還到期債務(wù)，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。

1996年進入全球500強之列的香港百富勤公司，1998年初卻因為缺乏足夠現(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團財務(wù)危機的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時國內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬元人民幣債務(wù)。

突發(fā)性風(fēng)險事件由在市道暢旺的時候，高成長企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入的大幅增長，給市場以太平盛世的感覺。

一旦國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風(fēng)險事件發(fā)生，企業(yè)就可能因為業(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財產(chǎn)損失而陷入困境。

亞洲金融危機中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，結(jié)果由于股票市場低迷、股票價格大幅下降，使抵押品價值嚴重縮水而陷入財務(wù)危機。

盡管這些風(fēng)險事件對企業(yè)來說屬于不可控因素，但防范經(jīng)營、財務(wù)風(fēng)險本身就是企業(yè)經(jīng)營的應(yīng)有之義。同樣經(jīng)歷了亞洲金融危機，一些企業(yè)破產(chǎn)、倒閉，而另一些財務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經(jīng)營能力突顯高低。

平衡高成長和穩(wěn)健

百富勤等大企業(yè)的破產(chǎn)說明，企業(yè)如果不顧自身條件通過負債經(jīng)營盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運。對企業(yè)來說，只有在財務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長性才是合理的。

優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)由財務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵，其具體標志是綜合資金成本低，財務(wù)杠桿效益高，財務(wù)風(fēng)險適度。企業(yè)應(yīng)當根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷通過存量調(diào)整和變量調(diào)整（增量或減量）的手段確保財務(wù)結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化。

企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)管理的重點是對資本、負債、資產(chǎn)和投資等進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例：

一是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個合適的比例結(jié)構(gòu)，使負債水平始終保持在一個合理的水平上，不能超過自身的承受能力。

負債經(jīng)營的臨界點是全部資金的息、稅前利潤等于負債利息。在達到臨界點之前，提高負債將使股東獲得更多的財務(wù)杠桿利益。一旦超過臨界點，加大負債比率會成為財務(wù)危機的前兆。

二是優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)。負債結(jié)構(gòu)性管理的重點是負債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動的前提下，確定負債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持安全邊際。

企業(yè)也應(yīng)對長、短期負債的盈利能力與風(fēng)險進行權(quán)衡，以確定既使風(fēng)險最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長、短期負債比例。

此外，企業(yè)還應(yīng)密切關(guān)注各地經(jīng)濟、金融形勢和匯率的變化情況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)和幣種結(jié)構(gòu)，盡可能避免過份集中向某一國家或區(qū)域的金融機構(gòu)融資或以單一貨幣進行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險。

三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是確定一個既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，又能在減少或不增加風(fēng)險的前提下給企業(yè)帶來盡可能多利潤的流動資金水平，其核心指標是反映流動資產(chǎn)與流動負債間差額的“凈營運資本”。

四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。主要是從提高投資回報的角度，對企業(yè)投資情況進行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動資產(chǎn)投資，直接投資（項目）和間接（證券）投資，產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險投資等。

抓好現(xiàn)金流量生命線企企業(yè)最基本的目標是股東財富或企業(yè)總價值最大化。它通過獲利水平和利潤指標反映出來，而這一切都是建立在現(xiàn)金流量這一企業(yè)生命線上的。

不少企業(yè)陷入經(jīng)營困境甚至破產(chǎn)并非因為資不抵債，而是由于暫時的支付困難。因此，利潤或是企業(yè)總價值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價值的可實現(xiàn)性和變現(xiàn)能力作為前提。

企業(yè)應(yīng)把利潤和現(xiàn)金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，加強對應(yīng)收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的情況追求相應(yīng)的成長速度，同時要手持一定量的現(xiàn)金以滿足正常運營和應(yīng)付突發(fā)事件的需要，并提高資金管理水準，確保資金的流動性和安全性。

建立財務(wù)監(jiān)控體系企公司的規(guī)模擴張應(yīng)與財務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，否則造成財務(wù)失控。企業(yè)應(yīng)建立有效的財務(wù)監(jiān)控體系，加強對公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財務(wù)管理與監(jiān)督，嚴格擔(dān)保和信用證開證額度管理，減少或有負債。

企業(yè)尤其要重視預(yù)算管理，應(yīng)著眼于未來現(xiàn)金流量情況，通過預(yù)算管理對融投資總量、負債水平、資產(chǎn)狀況進行控制，并對未來重大項目的融投資及大筆債務(wù)的還本付息等做出統(tǒng)籌安排。

第6篇：財務(wù)戰(zhàn)略管理論文范文

系統(tǒng)論認為，目標是系統(tǒng)最優(yōu)化的情況下所希望實現(xiàn)的結(jié)果，根據(jù)不同的系統(tǒng)所要研究和解決的問題，可以確定不同的目標。企業(yè)財務(wù)管理目標是企業(yè)理財活動通過優(yōu)化財務(wù)行為所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是分析和評價企業(yè)理財活動是否合理的基本標準。

改革開放以來，我國私人投資辦企業(yè)的積極性空前高漲，私營經(jīng)濟得到了長足的發(fā)展。私營企業(yè)為創(chuàng)造稅收、繁榮經(jīng)濟、增加就業(yè)等方面作出了一定貢獻。但在私營企業(yè)的發(fā)展中也看到，只有少數(shù)企業(yè)能在短時間內(nèi)完成原始積累，發(fā)展為規(guī)模大、管理規(guī)范、資本雄厚、市場競爭力強的大企業(yè)，相當一部分私營企業(yè)處于“高出生與高死亡率”狀態(tài)。影響私營企業(yè)發(fā)展的因素很多，既有外部因素，又有內(nèi)部因素，其中企業(yè)財務(wù)管理水平是影響其發(fā)展的一個重要內(nèi)部因素。分析私營企業(yè)財務(wù)管理特征，探索財務(wù)管理與理財環(huán)境影響的關(guān)系，有助于提高財務(wù)管理水平，促進私營企業(yè)的健康發(fā)展。

一、私營企業(yè)財務(wù)管理的影響因素

企業(yè)的財務(wù)管理活動是受理財環(huán)境制約的，研究理財環(huán)境各因素變化對企業(yè)財務(wù)管理的影響，是為了分析財務(wù)管理的發(fā)展規(guī)律，尋求提高財務(wù)管理水平的途徑。影響我國私營企業(yè)財務(wù)管理的因素有宏觀方面也有微觀方面的，各種因素縱橫交錯、互為條件、相巨制約。

（一）宏觀社會環(huán)境因素的影響

宏觀社會環(huán)境包括國家經(jīng)濟政策、產(chǎn)業(yè)政策、經(jīng)濟發(fā)展水平和金融市場狀況等。宏觀社會因素的正面刺激作用是因為地方政府對私營經(jīng)濟鼓勵態(tài)度更為明顯，地方政府各種優(yōu)化環(huán)境，促進私營經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)濟政策出臺，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的市場化成分進一步提高。金融市場進一步完善，融資“不以企業(yè)性質(zhì)論長短，一視同仁”，為私營企業(yè)調(diào)節(jié)資金余缺，進行資本投資提供便利。稅法和公司法等法規(guī)不以所有制性質(zhì)實行差別待遇，為私營企業(yè)市場公平競爭、規(guī)范管理活動起到推動作用。負面作用包括政府有關(guān)部門對私營經(jīng)濟意識形態(tài)方面排斥力仍大，政府經(jīng)濟主管部門和執(zhí)法、監(jiān)督部門在掌握政策中對私營企業(yè)“寧左勿右”，“寧緊勿松”，公共經(jīng)濟資源分配中的差別待遇仍然存在，金融業(yè)的信用貸款仍不向私營企業(yè)開放，企業(yè)融資渠道少，融資總量有限。這些負面影響導(dǎo)致私營企業(yè)不敢冒然擴大投資，對外投資也信心不足，宏觀社會環(huán)境因素的變化，對企業(yè)財務(wù)管理的地位職能作用，及活動空間有直接影響。

（二）微觀環(huán)境因素的影響

私營企業(yè)組織形式、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營管理水平、業(yè)主及財務(wù)人員素質(zhì)狀況、企業(yè)文化均影響企業(yè)的財務(wù)管理發(fā)展。

1、組織形式的選擇不同類型的企業(yè)，其資本來源結(jié)構(gòu)不同，企業(yè)所適用的法律方面有所不同和差別，財務(wù)管理活動開展的空間范圍也不同。私營企業(yè)選擇有限責(zé)任公司這一組織形式的居多，但大多私營企業(yè)是親戚、家族、朋友合辦的企業(yè)，這類企業(yè)在建設(shè)初期情義代替規(guī)章制度。企業(yè)組織形式不同，其資本結(jié)構(gòu)也不同，資本結(jié)構(gòu)和組織特點影響企業(yè)財務(wù)監(jiān)督模式和財務(wù)管理的具體內(nèi)容。

2、業(yè)主素質(zhì)：私營企業(yè)業(yè)主往往既是投資者又是經(jīng)營管理者，他的素質(zhì)高低，直接影響財務(wù)管理活動的開展。企業(yè)財務(wù)管理目標能否實現(xiàn)取決于業(yè)主在韜略上把握控制、監(jiān)督理財?shù)乃刭|(zhì)。

3、企業(yè)文化。業(yè)主在企業(yè)文化的形成方面起著極為重要的作用。企業(yè)文化又影響財務(wù)管理人員選拔使用，財務(wù)管理職責(zé)權(quán)限及財務(wù)信息在企業(yè)管理中的披露程度。企業(yè)文化還在一定程度上是吸引和穩(wěn)定財務(wù)管理人才的重要因素。

4、科技發(fā)展狀況。高科技私營企業(yè)里，人力資源是企業(yè)的重要資源，企業(yè)的發(fā)展壯大要靠科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。所以科技發(fā)展狀況影響企業(yè)管理機制和利潤分配機制，也影響財務(wù)管理的職能作用發(fā)揮。

在客觀和微觀兩方面的影響因素中，微觀因素對企業(yè)財務(wù)管理活動的刺激作用更大。以下側(cè)重從微觀環(huán)境因素著手，分析不同環(huán)境因素影響了財務(wù)管理的特征。

二、私營企業(yè)財務(wù)管理特征

企業(yè)只有在理財環(huán)境的各種因素作用下實現(xiàn)財務(wù)活動的協(xié)調(diào)平衡，才能生存和發(fā)展。私營企業(yè)財務(wù)管理人員的來源，財務(wù)監(jiān)控模式方面有共性的一面；但因不同發(fā)展階段，不同層次的私營企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境因素不同，企業(yè)財務(wù)管理水平也不同，呈現(xiàn)著階段性的特征。

（一）小規(guī)模、低層次私營企業(yè)的財務(wù)管理特征

小規(guī)模私營企業(yè)由于投資規(guī)模小，自有資金有限，企業(yè)經(jīng)營管理層次低，產(chǎn)品科技含量。員工素質(zhì)不高市場競爭力有限。這類企業(yè)的財務(wù)管理主要有以下特征。

1、憑經(jīng)驗決策，財務(wù)管理地位不高小規(guī)模非科技型私營企業(yè)，其決策模式主要為經(jīng)驗決策。私營企業(yè)在經(jīng)營決策方面有著高效率的優(yōu)勢，但決策程序較粗糙，決策所需信息中，相當程度仍使用以供銷人員為主體的偶遇式的市場信息收集方式，信息的收集處理利用并無規(guī)范的規(guī)則，財務(wù)人員參與收集分析信息極小，決策信息準確度較差，決策的可靠度低。企業(yè)財務(wù)管理未受到重視、財務(wù)管理在業(yè)主以外的管理中影響不大、地位不高。大部分小企業(yè)本配置獨立的財務(wù)管理機構(gòu)或人員，財務(wù)人員被當作“記帳”員，主要負責(zé)對外提供財務(wù)與納稅報表。

2、財務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)低，財務(wù)管理職能作用不大私營企業(yè)在發(fā)展初期，人與人的關(guān)系基于血緣關(guān)系和地緣聯(lián)系，對團體以外的人天然的不信任。在財務(wù)這一敏感部門，“忠誠度”成為用人的重要標志，無血緣、鄉(xiāng)緣關(guān)系的財務(wù)管理能人群體很難與家族勢力平衡。所以，在小規(guī)模低層次的私營企業(yè)，真正的財務(wù)專業(yè)人才很難留住，財務(wù)人員大多未經(jīng)正規(guī)的專業(yè)培訓(xùn)，缺乏財務(wù)管理的能力，難以為管理高層提供有效的財務(wù)信息。

3、業(yè)主“說了算”，財務(wù)管理內(nèi)容單一中國的私營企業(yè)在其發(fā)展的初級階段，表現(xiàn)出個人專權(quán)和家族控制的特色，80％以上的資產(chǎn)集中于創(chuàng)業(yè)者身上，董事長兼總經(jīng)理是普遍現(xiàn)象。企業(yè)的資金籌集、使用由老板說了算。權(quán)力集中的家族式的經(jīng)營，使財務(wù)管理也高度集中。不少小型私營企業(yè)的財務(wù)管理活動僅限于財務(wù)控制，即財務(wù)部門通過控制財務(wù)收支和分析檢查財務(wù)指標完成情況來監(jiān)督企業(yè)本身的經(jīng)營活動，降低產(chǎn)品成本，增加企業(yè)盈利，協(xié)助業(yè)主實施財務(wù)監(jiān)控。

（二）大型、高科技私營企業(yè)財務(wù)管理特征私營企業(yè)完成原始積累發(fā)展到一定規(guī)模（資本千萬元以上），企業(yè)的發(fā)展順靠科技與管理人才，企業(yè)管理也較國有企業(yè)創(chuàng)新快，財務(wù)管理活動呈現(xiàn)著現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理特征。

1、企業(yè)財務(wù)管理目標明確，財務(wù)管理受到重視所有制結(jié)構(gòu)決定了私營企業(yè)的經(jīng)營以追逐利潤為目標。在這一總體目標的指導(dǎo)下，企業(yè)的各個部門包括財務(wù)管理部門都努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。同時私營企業(yè)資產(chǎn)達到一定規(guī)模后，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營各個環(huán)節(jié)都是面向市場的，財務(wù)工作也處處體現(xiàn)了市場對于企業(yè)資金的籌集和運用的深遠影響。企業(yè)正是通過財務(wù)管理的統(tǒng)籌安排和統(tǒng)一協(xié)調(diào)將內(nèi)部形式上相互隔離但內(nèi)容上緊密相關(guān)的各項決策過程結(jié)合起來，以面對變幻莫測的市場環(huán)境。在這種巨大的外在壓力作用下，私營業(yè)主及高層管理者不得不重視財務(wù)專業(yè)人才的作用，不少大型私營企業(yè)專設(shè)的財務(wù)管理機構(gòu)并賦予應(yīng)有的權(quán)力和手段，實現(xiàn)合理籌集資金有效運用資金，加強財務(wù)分析與監(jiān)督的目的。

2、激勵機制靈活，財務(wù)管理工作創(chuàng)新不斷在相當一部分大型私營企業(yè)中，財務(wù)人才在財務(wù)管理職位上受到重視，企業(yè)業(yè)主認識到。企業(yè)所需要的不再僅僅是“記帳”的人，而需要理財能人。加上私營企業(yè)在資產(chǎn)達到一定規(guī)模后，受到更大的外部壓力而需淡化家族色彩，以適應(yīng)嚴厲的法律，政策環(huán)境和社會輿論。拋棄“上陣親兄弟，打虎父子兵”的陳腐觀念，超越了家族式經(jīng)營的原始積累階段，并以其靈活的人才聘用機制，在激烈的人才競爭中占了先機。為吸引和穩(wěn)定高水平人才，私營企業(yè)在激勵機制和企業(yè)文化建設(shè)上下功夫。二些大型、高科技私營企業(yè)以“績效股”、“認股權(quán)證”、“年薪”、“津貼”等褒賞企業(yè)有功之臣的激勵機制，有效地推動了管理人員在管理方面不斷創(chuàng)新，開拓進取。財務(wù)能人不再僅僅是“聽老板的話，記好帳，守好財”那類人，而是精于管理，善于開創(chuàng)，敢于提出獨特的見解，能為企業(yè)發(fā)展出力的專業(yè)人才。財務(wù)管理工作與國有企業(yè)相比，少了框框的限制，更容易創(chuàng)新發(fā)展，各種財務(wù)戰(zhàn)略管理方法手段，更容易被采納適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的市場觀念，競爭觀念，開放觀念更容易被財務(wù)人員接受。

3、集權(quán)型財務(wù)管理模式，財務(wù)控制分析職能突出大型、高科技私營企業(yè)，通常會形成一定授權(quán)經(jīng)營機制，從而形成業(yè)主以外的管理層，但大部分私營企業(yè)財務(wù)管理仍信奉“穩(wěn)定優(yōu)先、兼顧效率”原則，實行集權(quán)型管理?！霸谄髽I(yè)統(tǒng)一籌劃。監(jiān)控之下，對所屬分公司、部門的財務(wù)活動實施有效的管理，并通過健全的內(nèi)部財務(wù)管理制度，堵塞漏洞，保證資金安全有效使用。這種高度集權(quán)的管理模式在私營企業(yè)集團的發(fā)展過程中起到了統(tǒng)籌規(guī)劃，集中有效財力開發(fā)產(chǎn)品、搞大項目，占領(lǐng)市場，促進資本原始積累，制止資金浪費，確保集團資產(chǎn)安全發(fā)揮了積極作用。與此相適應(yīng)，企業(yè)財務(wù)控制和分析職能得到了強化，財務(wù)管理部門制定控制標準，分解落實財務(wù)責(zé)任，實施追蹤控制，及時調(diào)整誤差，分析產(chǎn)生的差異，為考核評價財務(wù)活動提供信息。同時，公司財務(wù)人員參與企業(yè)經(jīng)營的全過程，對企業(yè)的決策和運行實行動態(tài)管理和制約，促使企業(yè)經(jīng)營獲得高速穩(wěn)健的運行。

我國大型私營企業(yè)財務(wù)管理工作雖然有所改進，財務(wù)管理也受到業(yè)主和管理當局重視，但從總體上看，仍處于低效率低水平階段。財務(wù)管理工作與私營企業(yè)日益發(fā)展壯大的要求不相適應(yīng)。要使我國私營企業(yè)財務(wù)管理為企業(yè)的穩(wěn)定增長、長遠發(fā)展和使企業(yè)具有強壯生命力和優(yōu)越的競爭力作出更大貢獻，就應(yīng)進一步優(yōu)化企業(yè)理財環(huán)境，突出財務(wù)管理的戰(zhàn)略地位，健全財務(wù)管理機構(gòu)，并將其放在高層管理的位置上，賦予財務(wù)管理部門更大的權(quán)力和責(zé)任。要按市場經(jīng)濟的要求，進一步轉(zhuǎn)變觀念更新內(nèi)容、轉(zhuǎn)變職能，建立健全財務(wù)管理人員的激勵機制，充分調(diào)動管理人員理財?shù)姆e極性、創(chuàng)造性、采取有效措施切實提高私營企業(yè)財務(wù)管理水平。

一、企業(yè)財務(wù)管理目標特性的思辯

企業(yè)財務(wù)管理目標特性，是指財務(wù)管理系統(tǒng)中目標要素的內(nèi)在的、固有的、質(zhì)的規(guī)定性。筆者認為，從系統(tǒng)論的基本原理來看，企業(yè)財務(wù)管理目標具有以下四個基本特征：

1.系統(tǒng)性。系統(tǒng)性是指企業(yè)財務(wù)管理目標要素對財務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)的其他要素及有機構(gòu)成具有終極導(dǎo)向性。也就是說，財務(wù)管理目標是財務(wù)管理系統(tǒng)的出發(fā)點和歸宿，目標的設(shè)置，應(yīng)以系統(tǒng)整體最優(yōu)化為首要原則。因此，財務(wù)管理目標不僅應(yīng)兼顧利益主體各方的利益，達到系統(tǒng)最優(yōu)化，而且應(yīng)引導(dǎo)企業(yè)財務(wù)行為在持續(xù)經(jīng)營期內(nèi)始終服務(wù)于其財務(wù)管理目標，避免短期行為的發(fā)生。在各種財務(wù)管理目標模式中，企業(yè)價值最大化基本符合這一特性；而利潤最大化具有短期行為，不符合目標終極性，股東財富最大化僅注重股東利益，也不符合系統(tǒng)最優(yōu)原則。

2.相關(guān)性。相關(guān)性是指企業(yè)財務(wù)管理目標與系統(tǒng)內(nèi)其他要素的范圍及口徑一致、協(xié)調(diào)和有機關(guān)聯(lián)，達到系統(tǒng)最優(yōu)化目標。具體地說，就是要與企業(yè)理財主體空間范圍相一致，與企業(yè)所處的理財環(huán)境相適應(yīng)，而且兼顧、協(xié)調(diào)各種利益主體的利益。利潤最大化、企業(yè)價值最大化能夠滿足這一要求。而股東財富最大化卻混淆了企業(yè)和股東的關(guān)系，一個理財主體的財務(wù)管理是為了實現(xiàn)另一個理財主體的財富最大化，這從理論上無法解釋。財務(wù)管理環(huán)境對其目標模式有重大影響，目前我國現(xiàn)代企業(yè)制度還未真正、完全地建立起來，選擇企業(yè)價值最大化和利潤最大化模式，具有一定的現(xiàn)實性及可行性；而股東財富最大化模式僅適合于上市公司，而且只注重股東利益，對企業(yè)其他關(guān)系人的利益不夠重視。況且股票價格受多種因素影響，并非是公司所能完全控制的，把不可控的因素引入理財目標，顯然是不合理的。

3.操作性。操作性就是指企業(yè)財務(wù)管理目標確定的方法是先進可行的，是可以操作的。操作性的關(guān)鍵問題在于計量。利潤最大化的目標模式操作性較強，但沒有考慮資金時間價值和風(fēng)險問題，具有短期行為的傾向，而股東財富最大化模式以股票價格最大化為標準，也具有一定的操作性，但相關(guān)性和可行性不強。企業(yè)價值最大化模式，只能通過資產(chǎn)評估來確定企業(yè)價值的大小，并且確認成本較高，確認時間、確認范圍也受到一定限制。

4.效率性。效率性是指財務(wù)管理目標的設(shè)置，一定要考慮資金利用的效率，爭取資金利用效率最大化，這不僅有利于財務(wù)資源的優(yōu)化配置，而且有利于社會經(jīng)濟資源的有效利用。企業(yè)價值最大化、利潤最大化只注重企業(yè)理財效果的最大化，而沒有考慮企業(yè)理財效果與其投入資本的關(guān)系，即理財效率的問題。而股東財富最大化目標模式，雖以每股股價為標準，但不同股票的每股含量在經(jīng)濟上并不等量，所含有的凈資產(chǎn)和市價也不同，即換取每股收益的投入量不相同，限制了每股收益及其股價在公司之間的橫向比較，因此，也難以促進社會經(jīng)濟資源的合理配置。

通過以上評述可以看出，上述三種財務(wù)管理模式均存在著某些方面的缺陷和不足。筆者認為，符合這四個基本特性的企業(yè)財務(wù)管理目標，應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化。

二、企業(yè)財務(wù)管理目標的最優(yōu)選擇——企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化

企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化（MEVAR）目標模式，是指企業(yè)通過財務(wù)上的合理經(jīng)營，采取最優(yōu)化的財務(wù)政策，充分考慮資金時間價值和風(fēng)險及報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，追求一定時間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值（EVA）與投入資本（C）之比的最大化。EVA是企業(yè)經(jīng)濟增加值〔EVA＝EBIT.（1-T）-Kw.C，其中：EBIT為息稅前利潤；T為所得稅率；Kw為加權(quán)平均資本成本率；C為企業(yè)投入的平均資本〕。一般而言，通過一定技術(shù)性的財務(wù)調(diào)整，EVA可近似等于生息債務(wù)與權(quán)益賬面價值之和。企業(yè)經(jīng)濟增加值率（EVAR）可通過下列公式計量：

上述公式中，EVAt為第t年企業(yè)的經(jīng)濟增加值；k為與風(fēng)險相適應(yīng)的貼現(xiàn)率；Ct為第t年企業(yè)的平均資本投入；t為EVA和C的具體時間；n為企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)時間。從上式中可以看出，企業(yè)經(jīng)濟增加值率EVAR與EVA成正比，與K、C成反比。在K、C不變時，EVA越大，則EVAR越大；在EVA不變時，K、C越大，則EVAR越小。若不考慮企業(yè)資本投入C的情況下，K的高低主要由企業(yè)風(fēng)險的大小來決定。當風(fēng)險大時，K就高；當風(fēng)險小時，K就低。也就是說，企業(yè)經(jīng)濟增加值，與預(yù)期的報酬成正比，與預(yù)期的風(fēng)險K成反比。從財務(wù)管理假設(shè)可知，報酬與風(fēng)險是同增的，報酬的增加是以企業(yè)風(fēng)險的增加為代價的，而風(fēng)險的增加將會直接威脅到企業(yè)的生存，企業(yè)經(jīng)濟增加值只在風(fēng)險和報酬達到比較好的均衡時才能達到最大。

在企業(yè)經(jīng)濟增加值EVA不變時，考慮企業(yè)的資本投入C，就可衡量企業(yè)資本增值的效率。若EVA現(xiàn)值越大，而C不變或越小，企業(yè)經(jīng)濟增加值率就趨向最大化；反之亦然。以企業(yè)經(jīng)濟增加值率作為財務(wù)管理的目標，具有以下優(yōu)點：①考慮了取得報酬的時間，并利用時間價值的原理進行計量。而且經(jīng)濟增加值的一個重要屬性是投資年度的EVA的現(xiàn)值，等于其投資年度的NPV（現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值），而未來的企業(yè)現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值之和就是企業(yè)價值。因此，這一目標模式包容了企業(yè)價值最大化目標模式。②科學(xué)地考慮了風(fēng)險與報酬的聯(lián)系。③克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因為不僅目前的利潤會影響企業(yè)的經(jīng)濟增加值率，預(yù)期未來利潤對其經(jīng)濟增加值率的影響作用也會更大。④將經(jīng)濟增加值的現(xiàn)值與投入資本的現(xiàn)值進行比較，可評價和分析企業(yè)資本增值的效率。進行企業(yè)財務(wù)管理，不僅要正確權(quán)衡報酬增加與風(fēng)險增加的得與失，努力實現(xiàn)二者的最佳平衡，而且必須講究投入資本的增值效率，使企業(yè)價值最大化的同時，資本增值效率也最大。因此，企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化觀點，體現(xiàn)了對經(jīng)濟效益的深層次認識，是現(xiàn)代財務(wù)管理的最優(yōu)目標。

企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化，作為現(xiàn)代財務(wù)管理目標的最優(yōu)選擇，還具有幾個明顯的特征，主要可分為以下四點：

1.企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化不僅擴大了考慮問題圍，還注重目標的兼容性和導(dǎo)向性?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是多邊契約關(guān)系的總和，各方都有自身利益，共同參與和構(gòu)成企業(yè)的利益制衡機制。若試圖通過損壞一方的利益而使另一方獲利，其結(jié)果必然會導(dǎo)致矛盾沖突，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。而企業(yè)經(jīng)濟增加值最大化，包容了企業(yè)價值最大化目標，具有兼容性的一面。由于企業(yè)經(jīng)濟增加值（EVA）是根據(jù)公式EBIT.（1-T）-Kw.C來確定的，以EBIT為基礎(chǔ)，考慮資本投入及綜合資本成本，要使EVA最大化，就必須充分利用財務(wù)資源，這無疑都有賴于財務(wù)管理目標的正確導(dǎo)向，而企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化，恰好有利于上述功能要求的實現(xiàn)。

2.企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化注重財務(wù)管理目標的相關(guān)性特征?？茖W(xué)合理的財務(wù)管理目標必須考慮與企業(yè)有契約關(guān)系各方面的利益。企業(yè)一定時期內(nèi)的經(jīng)濟增加值，才是企業(yè)增加的財富。企業(yè)經(jīng)濟增加值率最大化是在發(fā)展中考慮經(jīng)濟問題，在企業(yè)經(jīng)濟增加值的增長中來滿足各方利益關(guān)系。從邏輯關(guān)系上看，當企業(yè)財富總額一定時，各方利益是此消彼長的關(guān)系；而當企業(yè)財富增加后，各種契約關(guān)系人的利益都會較好地得到滿足，實現(xiàn)財務(wù)管理的良性循環(huán)。