項目管理團(tuán)隊工作計劃精選(九篇)
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第1篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
劉鵬說，倫敦奧運(yùn)會后，我們及早啟動了里約奧運(yùn)會的備戰(zhàn)訓(xùn)練工作，進(jìn)行了系統(tǒng)部署。完善了備戰(zhàn)管理工作制度，建立了常態(tài)化運(yùn)行體系，成立了里約奧運(yùn)會備戰(zhàn)工作組織和管理機(jī)構(gòu)，各項目中心成立了國家隊隊委會和復(fù)合型訓(xùn)練管理團(tuán)隊，制定了里約奧運(yùn)會備戰(zhàn)工作計劃和各方面的服務(wù)保障措施。
第一，加強(qiáng)里約奧運(yùn)會備戰(zhàn)組織管理。制定了里約奧運(yùn)會備戰(zhàn)訓(xùn)練規(guī)劃和計劃，系統(tǒng)推進(jìn)各項備戰(zhàn)組織工作，統(tǒng)籌安排四年周期和年度訓(xùn)練、比賽計劃等工作。對各項目管理中心實(shí)施了目標(biāo)任務(wù)責(zé)任制，細(xì)化目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任；嚴(yán)格監(jiān)督檢查，制定選拔辦法，公平、公開、公正地做好國家隊和里約奧運(yùn)會參賽運(yùn)動員選拔工作，確保參賽選拔工作陽光透明。
第二，重視國家隊復(fù)合型訓(xùn)練管理團(tuán)隊和身體功能訓(xùn)練團(tuán)隊建設(shè)。發(fā)揮國家隊總教練的主導(dǎo)作用和專項教練、體能教練、科研、醫(yī)務(wù)人員、物理治療師等團(tuán)隊的攻堅和協(xié)同作用，更新了體能訓(xùn)練理念，創(chuàng)新體能訓(xùn)練方法，為各項目提供良好的服務(wù)保障，不斷提高工作質(zhì)量和效益。
第三，重視訓(xùn)練備戰(zhàn)的組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。通過7輪次集中“盤點(diǎn)”會診，以查找問題、解決問題為導(dǎo)向，制定完善應(yīng)對措施，努力提高把控備戰(zhàn)規(guī)律的能力；重視訓(xùn)練科技攻關(guān)，加強(qiáng)訓(xùn)練質(zhì)量管理，加快精英教練員培養(yǎng)工作，組織科學(xué)訓(xùn)練培訓(xùn)班，提高教練員素質(zhì)和執(zhí)教能力；加大“請進(jìn)來、走出去”的力度，多形式與國外高水平項目進(jìn)行合作與交流，更多的項目聘請外教執(zhí)教，促進(jìn)備戰(zhàn)訓(xùn)練質(zhì)量和效益不斷提高。
第四，加強(qiáng)反興奮劑工作。堅持“嚴(yán)令禁止、嚴(yán)格檢查、嚴(yán)肅處理”的三嚴(yán)方針和“零容忍”原則，抓好“教育、自律、制度、監(jiān)督、懲處”工作環(huán)節(jié)；實(shí)行反興奮劑工作責(zé)任制，對所有參賽里約奧運(yùn)會的人員實(shí)施反興奮劑教育資格準(zhǔn)入制度，層層簽訂反興奮劑工作責(zé)任書；加強(qiáng)與國際反興奮劑組織機(jī)構(gòu)合作，堅決打擊各類興奮劑違規(guī)事件。
第五，高度重視運(yùn)動隊思想政治工作。將思想政治工作放在與技戰(zhàn)術(shù)、體能訓(xùn)練同等重要的位置，堅持繼承和學(xué)習(xí)弘揚(yáng)中國女排精神，加強(qiáng)勵志教育，在訓(xùn)練和實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)精神意志，加強(qiáng)項目文化建設(shè)，常年組織開展多種形式的激勵教育活動、職業(yè)道德培養(yǎng)和文明禮儀培育，把強(qiáng)化精神、意志、心理和作風(fēng)的錘煉融入日常生活和工作當(dāng)中。
第2篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
關(guān)鍵詞：藥品研發(fā) 項目管理 項目計劃 計劃管理
1 國內(nèi)藥品研發(fā)項目管理現(xiàn)狀及研發(fā)計劃存在的問題
1.1 國內(nèi)藥品研發(fā)管理現(xiàn)狀 中國藥品研發(fā)、藥品生產(chǎn)、藥品流通等各個環(huán)節(jié)與美國等發(fā)達(dá)國家相比，存在數(shù)量多、規(guī)模小、水平低、競爭激烈等問題。就藥品研發(fā)而言，目前全國有將近200多家醫(yī)藥科研院所，另有企業(yè)研究機(jī)構(gòu)1000余家，每年立項研究的課題有幾千個，申報臨床或申報生產(chǎn)項目獲得CFDA批件的約只有一千件，能順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化及商業(yè)化的品種更少[1]。
據(jù)資料統(tǒng)計，目前國內(nèi)藥品研發(fā)項目管理，只有6%的項目能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)；約60%的項目需要“補(bǔ)救”；34%的項目徹底失敗。其中17%嚴(yán)重費(fèi)用超支，38%一定程度費(fèi)用超支；27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%一定程度費(fèi)用節(jié)余，6%大量費(fèi)用節(jié)余；35%嚴(yán)重拖期，34%一定程度拖期，22%按時完成，8%一定程度提前，1%大量提前。
總體來說，藥物研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)成果的平均轉(zhuǎn)化率低下。導(dǎo)致藥品研發(fā)成果低轉(zhuǎn)化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，沒有實(shí)施有效的管理模式，絕大部分國內(nèi)藥品研發(fā)公司目前的管理模式仍然是傳統(tǒng)的管理模式。但在發(fā)達(dá)國家，藥品研發(fā)領(lǐng)域廣泛使用的是項目管理模式。世界50強(qiáng)制藥企業(yè)的藥品R&D都采用項目管理模式進(jìn)行管理，如輝瑞公司、拜耳公司、安萬特公司、楊森公司、中美史克公司都設(shè)有項目管理中心，對研發(fā)項目進(jìn)行全球化管理，并開始逐漸在中國成立研發(fā)中心，組建項目管理團(tuán)隊[2]。但中國本土的醫(yī)藥企業(yè)卻鮮有應(yīng)用項目管理模式對藥品R&D進(jìn)行管理，雖然很多公司的研發(fā)部設(shè)立了項目經(jīng)理職位，甚至成立了項目管理部，但此項目管理非彼項目管理。
1.2 國內(nèi)藥品研發(fā)項目計劃存在的問題
1.2.1 缺乏整體、系統(tǒng)的項目計劃。眾所周知，藥品研發(fā)具有：周期長、高投入、風(fēng)險大等特點(diǎn)，一類新藥研發(fā)從發(fā)現(xiàn)活性部位到新藥上市美國等西方國家一般需要10年～15年的時間，我國需要6年～10年的時間，仿制藥開發(fā)時間約需3-7年。藥品研發(fā)過程是藥物合成、藥物分析、藥物制劑學(xué)、藥理毒理學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)、藥政注冊等多個學(xué)科間相互結(jié)合、相互滲透的一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。參與部門眾多，實(shí)際過程中既要求各學(xué)科完成獨(dú)立的專項技術(shù)開發(fā)，又要求學(xué)科間進(jìn)行整體的系統(tǒng)銜接，實(shí)際面臨很多復(fù)雜問題，從而對新藥研發(fā)團(tuán)隊提出很高的要求。項目計劃制定的完整性、系統(tǒng)性是各部門各學(xué)科工作鏈接、協(xié)調(diào)的重要溝通工具。但目前國內(nèi)大部分研發(fā)機(jī)構(gòu)，大多數(shù)沒有專注于項目的專職項目經(jīng)理，以項目為主線統(tǒng)籌各學(xué)科工作，擬定貫穿整個項目生命周期的項目計劃。大部分研發(fā)機(jī)構(gòu)采取的都是職能性組織結(jié)構(gòu)，各部門只負(fù)責(zé)擬定本部門的工作計劃，部門與部門之間的工作存在難以打破的“部門墻”。其各自擬定的工作計劃，缺乏整體性、連貫性，無法做到項目全生命周期的無縫銜接。
1.2.2 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)項目計劃。新藥研發(fā)是多部門聯(lián)合共同來完成的一項系統(tǒng)工程。而現(xiàn)行大多數(shù)公司組織結(jié)構(gòu)是職能型，這種組織是按層次結(jié)構(gòu)建立，每個員工只向一個管理者負(fù)責(zé)，最終由公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，新藥研發(fā)涉及多個職能部門，但是在這種組織結(jié)構(gòu)里，每個部門只負(fù)責(zé)完成項目的一部分，項目間的問題往往就成為部門間的問題而上報主管副總甚至CEO，解決方式主要通過部門經(jīng)理會議協(xié)調(diào)。同時這種組織存在嚴(yán)格的命令鏈接關(guān)系，導(dǎo)致組織之間的信息溝通效果很差，最終不能有效利用整個項目資源。
1.2.3 項目計劃普遍還存在以下問題：如項目計劃估算不切實(shí)際，工作分解結(jié)構(gòu)不健全，項目計劃考慮不周到，這些問題通常是由于項目計劃擬定人員缺乏經(jīng)驗(yàn)，對項目任務(wù)工作周期以及項目預(yù)算預(yù)估不足，對項目任務(wù)缺乏完整的了解而導(dǎo)致的。這些問題往往是導(dǎo)致項目延期或超支的主要原因。
2 制定藥品研發(fā)項目計劃的必要性
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，周密而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱?項目成功了一半。在《PMBOOK》中也說“沒有計劃，就沒有項目管理”?？梢?，項目計劃在成功的項目管理中的重要地位。
新藥發(fā)現(xiàn)過程是一艱巨、復(fù)雜、周期長、風(fēng)險大的過程。據(jù)國際上統(tǒng)計，一個全新藥物從研發(fā)到上市，平均需要花費(fèi)10～12年時間，耗資3～5億美元，并且這一費(fèi)用正以每年20%的速度遞增。隨著中國加入WTO及中國醫(yī)改政策出臺，中國已成為全球十大醫(yī)藥市場，我國藥品研發(fā)企業(yè)面對有強(qiáng)大技術(shù)、資金優(yōu)勢的競爭對手，除積極汲取先進(jìn)的技術(shù)、增加研發(fā)投入外，還應(yīng)從加強(qiáng)管理方面來提高新藥研發(fā)的水平，增強(qiáng)競爭力。這就要求研發(fā)企業(yè)要采用先進(jìn)的方法和手段來進(jìn)行新藥研發(fā)的管理。項目管理技術(shù)非常適合藥品研發(fā)這種多學(xué)科交叉的，面臨諸多未知因素的、獨(dú)特的、一次性的任務(wù)的管理，而做好藥品研發(fā)項目管理，首先要從項目計劃管理著手。
在整個項目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制訂項目計劃，特別是在做出影響項目整個過程的主要決策的概念階段尤其如此。制訂一個構(gòu)思縝密的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用，是實(shí)施項目管理的首要目標(biāo)[3]。
3 制定藥品研發(fā)項目計劃
3.1 了解項目背景 項目經(jīng)理要準(zhǔn)確把握項目目標(biāo)，首先要了解項目立項背景，準(zhǔn)確定位項目目標(biāo)是制定項目計劃的首要步驟，通過以下方式可了解項目立項背景：①查閱項目立項建議書、項目預(yù)研究總結(jié)報告等已有的立項依據(jù)資料，了解項目立項過程。②與項目立項負(fù)責(zé)人或項目預(yù)研究人員溝通，確認(rèn)項目立項的主要目的及本公司預(yù)研究詳細(xì)情況及后期項目推進(jìn)可能遇到的關(guān)鍵問題及主要風(fēng)險。
3.2 制定項目計劃前準(zhǔn)備工作 根據(jù)現(xiàn)行藥品注冊管理辦法及藥品技術(shù)審批要求，3類以下化學(xué)仿制藥申報臨床前，要求必須在生產(chǎn)廠家實(shí)現(xiàn)中試生產(chǎn)，甚至達(dá)到商業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模。這就意味著藥品申報前，藥品研發(fā)機(jī)構(gòu)不但要完成實(shí)驗(yàn)室的研究工作，同時要與藥品生產(chǎn)廠家共同完成中試放大及生產(chǎn)工藝驗(yàn)證等工作。因此，制定一個完整的項目計劃，還需做好以下準(zhǔn)備工作：①檢索FDA、CFDA、日本厚生勞動省等國內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)的權(quán)威網(wǎng)站，進(jìn)一步了解本項目在國內(nèi)外的研發(fā)、注冊、上市狀況，以便準(zhǔn)確定位本項目的進(jìn)程管理、質(zhì)量管理目標(biāo)。②進(jìn)行技術(shù)市場調(diào)研，通過調(diào)研國內(nèi)技術(shù)市場實(shí)際研發(fā)狀況，了解項目起始原料、標(biāo)準(zhǔn)品、對照品等關(guān)聯(lián)供貨商的供貨情況，驗(yàn)證、補(bǔ)充擬定項目計劃必須了解的信息，進(jìn)一步評估項目可行性。③了解生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及人力資源安排狀況，溝通項目目標(biāo)、合作分工，取得企業(yè)對本項目進(jìn)度、預(yù)算的初步計劃。④與研發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)部合成、制劑、分析、藥理、臨床等各技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通獲得各技術(shù)主管對本項目目標(biāo)及初步計劃的認(rèn)可，并協(xié)商確定項目團(tuán)隊組成。
3.3 項目計劃擬定 項目計劃擬定通常采用自上而下或自下而上這兩種方式。由于藥品研發(fā)是高科技項目，通常項目技術(shù)負(fù)責(zé)人由各技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)主管或技術(shù)骨干擔(dān)任，此種情況，自下而上制定的項目計劃具有更強(qiáng)的可操作性及可控性?？刹扇∫韵虏襟E制定項目計劃：
①項目經(jīng)理召集項目團(tuán)隊，介紹項目立項背景、項目目標(biāo)、項目范圍管理及項目計劃準(zhǔn)備工作。②明確各領(lǐng)域技術(shù)負(fù)責(zé)人職責(zé)及各部門間的分工合作，由技術(shù)負(fù)責(zé)人對所負(fù)責(zé)的技術(shù)工作進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），即將復(fù)雜的任務(wù)逐步分解成一層一層的子任務(wù)，直到任務(wù)具體、可控為止。WBS通?？刂圃?-5層為宜，除非超大型項目，一般不主張分解到7層以上。③各領(lǐng)域技術(shù)負(fù)責(zé)人為分解的WBS各項任務(wù)進(jìn)行工時估算，并分配資源，填寫《責(zé)任矩陣表》，鏈接各任務(wù)間的邏輯關(guān)系。同時，對所負(fù)責(zé)任務(wù)進(jìn)行風(fēng)險評估、質(zhì)量分析，擬定風(fēng)險應(yīng)對計劃、質(zhì)量目標(biāo)計劃及成本預(yù)算計劃提交給項目經(jīng)理。④項目經(jīng)理根據(jù)分管主管提交的項目計劃，整合系統(tǒng)的項目計劃。⑤項目經(jīng)理組織項目團(tuán)隊及管理層召開項目啟動會，對《項目計劃》、《工作分解結(jié)構(gòu)》、《責(zé)任矩陣表》進(jìn)行討論、確認(rèn)，使項目計劃在團(tuán)隊內(nèi)達(dá)成一致意見，使團(tuán)隊成員充分了解項目目標(biāo)，明確各自在項目中承擔(dān)的責(zé)任及所起的作用，并對公司管理層承諾，保證遵照計劃實(shí)施項目工作直至達(dá)成項目目標(biāo)。⑥最后，項目管理層完成項目計劃審批，項目團(tuán)隊實(shí)施項目計劃，項目經(jīng)理根據(jù)項目計劃跟蹤、控制、管理項目實(shí)施過程。
通過讓項目干系人參與擬定、審批的項目計劃，既通過了項目團(tuán)隊對項目計劃的承諾，又正式通過了高級管理層的審批，項目計劃具有更好的完整性、可實(shí)施性及可控制性。
4 結(jié)語
藥品研發(fā)是一項多領(lǐng)域、跨學(xué)科的研究開發(fā)活動，項目任務(wù)復(fù)雜，項目周期長，投資大、風(fēng)險高，要提高項目開發(fā)效率，加強(qiáng)新藥研發(fā)過程中的管理，需采用有效的項目管理模式，對項目全生命周期進(jìn)行系統(tǒng)的計劃管理，以便充分利用有限的資源在盡可能短的時間內(nèi)，開發(fā)出高質(zhì)量的新藥產(chǎn)品。
參考文獻(xiàn)：
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[2]中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)面臨戰(zhàn)略.39健康網(wǎng) http//./yiyao
第3篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
關(guān)鍵詞：高校學(xué)生 活動項目化 管理研究
高校學(xué)生活動項目化管理是以“項目”為中介，學(xué)生為載體，主動參與為目標(biāo)，在整合了以往學(xué)生活動的各種資源后，可以節(jié)約成本，優(yōu)化方案，減少環(huán)節(jié)，從而提升活動質(zhì)量。由于人人可申報，人人可參與，[1]這種放權(quán)學(xué)生的運(yùn)作方式，也可以促進(jìn)積極創(chuàng)新，特別是在針對性去解決當(dāng)前高校學(xué)生活動組織管理存在的普遍問題有顯著成效。
1 當(dāng)前高校學(xué)生活動組織存在的普遍問題
1.1 思想觀念陳舊，活動行政性過強(qiáng)
長期以來，很多高校也一直受機(jī)關(guān)單位辦事作風(fēng)的影響，采用的都是接受上級的命令后來執(zhí)行這樣的模式。檢驗(yàn)管理成效的標(biāo)準(zhǔn)都是以感性的認(rèn)識和描述來評價，并沒有建立科學(xué)的指標(biāo)體系評價管理的績效，所以對于活動的效果沒有明確、有力的評價，這樣陳舊的體制下，不利于學(xué)生活動管理的創(chuàng)新，學(xué)生活動的品質(zhì)與效果實(shí)際是每況愈下（見圖1）。
這種行政管理體制下，管理層次過多，辦事程序繁瑣，層層審批，權(quán)責(zé)不清，時常導(dǎo)致辦事人員感覺疲累和無所適從。相當(dāng)多的時間浪費(fèi)在反應(yīng)問題和協(xié)調(diào)溝通、聯(lián)絡(luò)各個部門，再等各個部門來共同溝通協(xié)調(diào)處理，活動管理效率低下是必然的。兩種管理模式的比較見表1。
1.2 活動重數(shù)量輕質(zhì)量，缺乏科學(xué)的統(tǒng)籌安排
當(dāng)前，學(xué)生活動的名目繁多，比如國家、省級的各種競賽高校計劃內(nèi)和計劃外的主題教育、知識講座、知識培訓(xùn)、還有高校社團(tuán)自己組織的秀、文娛晚會及聯(lián)誼活動等。而且很多活動的開展時間近，甚至很多有沖突，同時，學(xué)生們深感疲憊，產(chǎn)生了厭煩情緒，對活動參與的積極性大大降低。最終這些活動變成了硬性要求，強(qiáng)制分配參加，帶來學(xué)生更加抵觸的情緒，造成惡性循環(huán)。而且由于一個活動的組織舉辦是一個系統(tǒng)的工程，都要有它的節(jié)奏和流程，必須將它妥善的安排。對于項目里面的所有細(xì)節(jié)都得有條不紊的進(jìn)行。然而很多高校對學(xué)生活動缺乏科學(xué)的指導(dǎo)，不能進(jìn)行統(tǒng)籌安排。
2 高校學(xué)生活動實(shí)施項目化管理的可行性分析
項目化管理是以系統(tǒng)的管理方法，通過臨時性的專門組織，對項目進(jìn)行高效的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和優(yōu)化[2]。項目化管理模式與高校學(xué)生活動的管理方面都存在相通之處，因此具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。
2.1 從理論層面來看，校園活動與項目的特點(diǎn)相似
校園活動一般是一個龐大的體系，需要參與的人員多，流程復(fù)雜，所以項目團(tuán)隊成員需要根據(jù)項目的總體目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解、工作分工、協(xié)調(diào)合作，為實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而不懈努力。這種以目標(biāo)為工作導(dǎo)向的學(xué)生活動管理，與項目的目標(biāo)性相一致。
2.2 從管理對象來看，學(xué)生管理對象的日趨復(fù)雜要靠項目化管理來應(yīng)對
隨著時展，每個學(xué)生都更加的獨(dú)特，每個人在想法上都極具個性，管理對象也就日趨復(fù)雜。學(xué)生活動的主要管理對象大部分是一次性、臨時性的校園活動?？梢詫⑺鼈冏鳛橐粋€臨時任務(wù)去完成，即實(shí)現(xiàn)把一次校園活動的開展作為一個項目去完成[3]。從這個層面也可以說明活動的組織實(shí)施也就適用于項目管理。
3 高校學(xué)生活動引入項目化管理模式的對策
3.1 提升項目化管理意識，增強(qiáng)項目化運(yùn)作的政策支持
要在高校中引入學(xué)生活動項目化管理，確保順利開展工作，首先應(yīng)當(dāng)從思想上提高認(rèn)識，并加大政策支持力度。只有思想上重視了、認(rèn)同了，大家才會去努力實(shí)踐。加強(qiáng)制度建設(shè)，形成操作性強(qiáng)的管理條例。加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)注意制度的整體性、系統(tǒng)性。建立的制度體系應(yīng)該相互聯(lián)系，互相不沖突，共同去發(fā)揮作用。制定制度后也不能是一紙空文，也不能單單是某一個專門部門的工作，而應(yīng)當(dāng)各部門、各層面人力、物資等各方面都能給予積極配合，最大限度地給予支持。
3.2 健全項目化管理體制，加強(qiáng)保障機(jī)制建設(shè)
對于校園工作計劃內(nèi)的活動，推行項目化運(yùn)作方式，要首先對這些項目進(jìn)行全面的規(guī)劃，通過宣傳動員學(xué)生個體及校園組織對項目進(jìn)行投標(biāo)，通過公開、公平、公正的評標(biāo)方式對該活動進(jìn)行宏觀的管理及監(jiān)督。評審會可以根據(jù)競標(biāo)者從活動計劃的可行性、創(chuàng)新性、影響力、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、活動效果和風(fēng)險防控等多方面的論證來評審出最優(yōu)方案[4]。通過科學(xué)評審決出最終中標(biāo)的，將活動項目發(fā)包給承辦方具體實(shí)施。
3.3 建立規(guī)范、合理的學(xué)生活動項目化管理流程
學(xué)生活動可以分為自發(fā)活動、招標(biāo)活動、行政指定活動3種情形[5]。自發(fā)活動是指由學(xué)生從自身需求與愛好出發(fā)，提出申請參與評審。評審?fù)ㄟ^后可以立項并進(jìn)行項目化運(yùn)作的活動。
（1）公開申請、公正審批。自發(fā)活動是要采取這種項目申報審批的項目管理的方式，項目的確立就不再是“自上而下”的指派，而是學(xué)生團(tuán)體自主申報，從活動項目的目標(biāo)、內(nèi)容、形式、可行性論證等方面撰寫項目申報書，來對活動的整體進(jìn)行設(shè)計投標(biāo)[6]。項目審批階段主要是通過項目申請的同學(xué)進(jìn)行項目的論證，主要是從項目的活動目標(biāo)、活動的可行性、活動的預(yù)計成效、活動的費(fèi)用預(yù)算等這些方面進(jìn)行?；顒恿㈨棽块T要科學(xué)、公正地對提交的項目申請書進(jìn)行論證和評定。審批通過的就成功立項，成為活動項目進(jìn)入運(yùn)作。
（2）明確目標(biāo)，合理規(guī)劃。項目規(guī)劃是要去明確和細(xì)化活動的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)和可能出現(xiàn)的問題做出方案的設(shè)計。成功通過評審并立項的學(xué)生活動就可以針對現(xiàn)實(shí)情況，開始項目實(shí)施計劃的編寫工作。項目計劃書的編寫方法很多，常用的有任務(wù)分解結(jié)構(gòu)法（WBS）、頭腦風(fēng)暴法、責(zé)任分配矩陣法等[7]。運(yùn)用這些科學(xué)的項目管理工具，可以讓我們團(tuán)隊目標(biāo)更加明確，規(guī)劃會更合理、科學(xué)。
（3）嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)密控制。項目執(zhí)行是項目成功與否的關(guān)鍵所在，我們應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照幾個步驟執(zhí)行：第一步，安排活動項目的參與人員。這項工作不能隨便找?guī)讉€工作人員，而是要確定活動項目的負(fù)責(zé)人及各個相關(guān)環(huán)節(jié)管理責(zé)任人。第二步，籌備活動項目需要的資源。這些資源包括各方面資源，學(xué)生活動資金的主要來源是學(xué)校劃撥的學(xué)生活動經(jīng)費(fèi)，但也可以通過其他渠道獲得資金的補(bǔ)充。比如其他單位的共建資助和贊助。第三步，分解活動項目。學(xué)生的活動項目其實(shí)也是一系列的工作環(huán)節(jié)按照先后順序有序排列組合而成。第四步，確定活動項目的周期?；顒禹椖康闹芷谝簿褪钦麄€活動由始至終所需要的時間。活動時間的周期長短應(yīng)該根據(jù)活動項目的難度、規(guī)模及要求來決定。
活動項目計劃編制完成后就進(jìn)入到我們活動項目的實(shí)施控制階段。這個階段時間控制、成本控制、質(zhì)量控制、人員溝通、進(jìn)度控制、風(fēng)險控制等都是搞好O督控制的重要工作點(diǎn)。
4 加強(qiáng)項目化管理團(tuán)隊建設(shè)
加強(qiáng)團(tuán)隊文化的建設(shè)，有利于促進(jìn)團(tuán)隊成員努力工作。好的團(tuán)隊文化，會幫助團(tuán)隊成員建立統(tǒng)一的價值觀和行為準(zhǔn)則，并營造團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍，以和諧的工作環(huán)境使每個團(tuán)隊成員能愉快地將活動任務(wù)做好，從而不斷增強(qiáng)組織的凝聚力，為后階段的工作保駕護(hù)航。因此，在建立項目管理團(tuán)隊的過程中，加強(qiáng)文化建設(shè)是很有必要的。在平時可以通過多種途徑去建立組織的團(tuán)隊文化，并讓這些深入到每個團(tuán)隊成員心中。還可以通過品牌活動的打造，增加各個團(tuán)隊組織的歸屬感、自豪感。還可以通過開展多種大家都感興趣的活動，去創(chuàng)建和諧、溫暖的環(huán)境，建設(shè)團(tuán)隊的文化。
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第4篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
2018年，投資事業(yè)部組織新增/修編的制度包括《投資項目市場開發(fā)管理辦法》、《投資項目籌備管理辦法》、《投資項目建設(shè)管理辦法》、《投資項目合同管理辦法》、《投資項目公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》等，從投資項目的不同階段、不同類型對管理責(zé)任、邊界、流程與管理程序進(jìn)行了進(jìn)一步明確與劃分，為構(gòu)建科學(xué)有效的投資項目經(jīng)營管理體系，使投資業(yè)務(wù)管理更趨流程化、系統(tǒng)化、科學(xué)化，提供了制度依據(jù)。
2、精細(xì)策劃主導(dǎo)項目實(shí)施，迅速有序推進(jìn)新開項目隨著投資業(yè)務(wù)市場競爭的白熱化，投資事業(yè)部為了適應(yīng)市場變化也積極對項目的前期推進(jìn)工作模式進(jìn)行了規(guī)范和調(diào)整，著力于加強(qiáng)投資項目的頂層設(shè)計，以策劃主導(dǎo)投資項目工作推動。另外，2018年公司新中標(biāo)落地的溫州228項目、蒼南228項目、鶴山西江大堤項目，政府方的開工建設(shè)訴求均較為迫切，這也給投資策劃工作的開展帶來了壓力。投資事業(yè)部依據(jù)集團(tuán)、公司投資管理制度，及時梳理項目前期需要完成的主要工作，確定項目公司主要管理模式及組織架構(gòu)，明確融資及價差收益責(zé)任主體，編制印發(fā)各新開項目策劃大綱，并督促項目公司編制全生命周期策劃，以科學(xué)的策劃指引項目的整體工作協(xié)調(diào)推進(jìn)，為項目投資風(fēng)險的防控提供了重要保障。
3、貫徹國資委集團(tuán)監(jiān)管要求，強(qiáng)化投資項目過程管控隨著國資委對中央企業(yè)參與投資的監(jiān)管力度空前加大，集團(tuán)逐步建立了以實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益目標(biāo)為核心，以投資管理系統(tǒng)為載體，以年度自評、年度督查、季度執(zhí)行簡報、各類審計為常態(tài)手段，以后評價為最終評判依的投資項目全生命周期監(jiān)管體系。投資事業(yè)部一方面切實(shí)貫徹執(zhí)行集團(tuán)的要求，配合集團(tuán)完成了?？?、開春、天府三個項目的督查，并通過自行督查完成了對投資項目的督察全覆蓋；一方面據(jù)此不斷完善自身的項目過程管控體制：重點(diǎn)圍繞項目策劃及計劃、預(yù)算管理、成本控制、交（竣）工驗(yàn)收等工作，強(qiáng)化公司法人治理和風(fēng)險管控，完善考核機(jī)制，在保證合法合規(guī)性的同時，切實(shí)實(shí)現(xiàn)投資人利益最大化的目標(biāo)。
4、狠抓項目收尾回購工作，力保投資收益達(dá)到預(yù)期指標(biāo)對于PPP項目來說，確保項目回購款的按時足額到位是達(dá)成項目預(yù)期收益的最重要保障。今年開始，公司投資建設(shè)的鶴山五條路項目和宜賓港PPP項目逐步進(jìn)入回購階段，我部一方面督促項目公司做好交工驗(yàn)收前的各項資料與手續(xù)的準(zhǔn)備工作并積極加強(qiáng)與政府有關(guān)方面的溝通工作，確保項目交工驗(yàn)收的順利、如期完成；另外一方面積極主導(dǎo)各項目公司開展了項目運(yùn)營期的策劃，提前進(jìn)行項目運(yùn)營的各項準(zhǔn)備，確保建設(shè)期到運(yùn)營期的順利過渡。另外，為避免因政府財政原因，導(dǎo)致PPP項目無法按合同節(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)項目回購，投資事業(yè)部組織個項目公司對回購風(fēng)險進(jìn)行了全方位的評估，積極做好各項風(fēng)險的應(yīng)對準(zhǔn)備，確保項目風(fēng)險可控，以求確保投資預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
5、完善投資決策流程，規(guī)范決策權(quán)力邊界
結(jié)合國資委及中國交建的最新要求，要進(jìn)一步完善投資項目篩選、評審、決策、全壽命周期管理等制度，重點(diǎn)從“管投向、管程序、管風(fēng)險、管回報”四個方面，規(guī)范投資行為，強(qiáng)化風(fēng)險管理，完善投資決策機(jī)制。公司投資事業(yè)部結(jié)合經(jīng)營性、準(zhǔn)經(jīng)營性、非經(jīng)營性項目的特點(diǎn)，組織梳理了從投資項目市場開發(fā)到項目管理全過程的關(guān)鍵事項和管理權(quán)責(zé)，進(jìn)一步明晰了投資項目審批決策、項目實(shí)施主體及責(zé)任劃分、項目預(yù)（結(jié)）算管理、項目財務(wù)及資金管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的決策主體和程序等，進(jìn)一步規(guī)范投資項目決策程序、動態(tài)監(jiān)控投資項目執(zhí)行情況，提升決策效率、健全風(fēng)險防控。
6、引入信息化管理工具，建立溝通渠道提高管控效率
第5篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
功能完善的設(shè)計是實(shí)現(xiàn)項目預(yù)期目標(biāo)的前提，基建部門應(yīng)首先根據(jù)醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織編寫設(shè)計任務(wù)書，設(shè)計任務(wù)書要做到內(nèi)容全面詳細(xì)、有針對性，要有臨床科室和后勤保障部門的共同參與。依據(jù)不同設(shè)計階段的工作特點(diǎn)和要求，基建部門在工作上應(yīng)做到各有側(cè)重。
（一）規(guī)劃方案設(shè)計階段
規(guī)劃方案設(shè)計主要是根據(jù)國土規(guī)劃部門批復(fù)的建設(shè)用地的規(guī)劃設(shè)計條件確定總平面、建筑物外立面造型、建筑規(guī)模、高度等總體指標(biāo)。在這一階段，基建管理工作需注意項目總平面出入口、潔污物流線組織與院區(qū)總體關(guān)系，造型風(fēng)格與院區(qū)整體風(fēng)格的關(guān)系，建筑物的間距對日照的影響。此外，還應(yīng)考慮對患者心理與生理特殊性。
（二）初步設(shè)計階段
規(guī)劃方案確定后即進(jìn)入初步設(shè)計階段，基建部門應(yīng)組織設(shè)計單位與相關(guān)臨床部門積極溝通建筑內(nèi)部各科室樓層設(shè)置、功能單元平面布置、醫(yī)療工藝流程等，與后勤保障及信息管理部門溝通供配電、空調(diào)冷熱源、樓宇智能控制形式等。規(guī)劃設(shè)計管理工作復(fù)雜細(xì)致，應(yīng)注重加強(qiáng)與使用科室的溝通交流，形成建設(shè)項目設(shè)計環(huán)節(jié)科室溝通長效機(jī)制，充分調(diào)動全院各科室參與項目建設(shè)的積極性和能動性?；ú块T切忌閉門造車，應(yīng)群策群力，把設(shè)計做細(xì)。在建設(shè)條件和成本允許的情況下，應(yīng)盡量滿足使用科室要求，重點(diǎn)關(guān)注患者居住舒適度、醫(yī)療工藝流程規(guī)范度和后勤保障維護(hù)方便度，體現(xiàn)建筑設(shè)計的人性化。
二、工程報建環(huán)節(jié)
醫(yī)療建筑工程關(guān)乎人們生命財產(chǎn)安全，為此國家各級建設(shè)行政主管部門制定了完善的法律、法規(guī)和制度以保障項目的科學(xué)合理、合法合規(guī)，但這也給醫(yī)院建設(shè)者造成了“程序復(fù)雜繁瑣、耗時長”的普遍印象，部分項目的手續(xù)申報時間甚至長于施工時間。醫(yī)療建筑涉及到工程建筑類學(xué)科和醫(yī)療學(xué)科的融合，如果建設(shè)周期過長很可能造成原有的設(shè)計方案與日新月異的醫(yī)學(xué)發(fā)展脫節(jié)，因此醫(yī)院需充分重視報建環(huán)節(jié)。建設(shè)項目申報涉及衛(wèi)生、發(fā)改、國土規(guī)劃、人防、園林、環(huán)保、消防、建管等多個政府主管部門。每一個審批環(huán)節(jié)在申報受理時都有若干前置審批條件，基建部門需要事先理清哪些是串聯(lián)事項，哪些是并聯(lián)事項，編制好項目申報工作計劃執(zhí)行表。在實(shí)踐中需注意以下幾點(diǎn)：首先，基建部門要制訂完善、操作性強(qiáng)的項目申報制度和規(guī)范化流程，一切照制度流程辦事，流程的制定需重點(diǎn)把握每個環(huán)節(jié)的前置條件，針對項目建設(shè)安排制定申報工作計劃表，使報建工作銜接合理；要完備報建工作崗位，明確人員的職責(zé)任務(wù)，報建人員除要求具備遵守法律規(guī)定的嚴(yán)肅性、工程領(lǐng)域的專業(yè)性和從容應(yīng)變的靈活性外，還應(yīng)具備有對政策的把握能力和良好的溝通能力。其次，行政審批離不開技術(shù)方案的準(zhǔn)備，如環(huán)保審批需委托編制環(huán)境影響評價書，立項審批需編制項目可行性研究報告等。基建部門應(yīng)委托有實(shí)力且熟悉當(dāng)?shù)卣叩脑O(shè)計單位、技術(shù)咨詢服務(wù)單位，以促使項目順利通過審批。
三、施工質(zhì)量控制環(huán)節(jié)
醫(yī)院建設(shè)管理者通常將項目管理工作定位在策劃、招投標(biāo)、規(guī)劃設(shè)計、項目申報等前期工作上，而將現(xiàn)場施工管理的任務(wù)完全交給監(jiān)理方，這給建筑質(zhì)量控制帶來了較大的不確定性。醫(yī)療建筑作為特殊的民用建筑，既有工程技術(shù)的共性，也有醫(yī)療工藝的特殊要求，監(jiān)理單位因?yàn)槿狈︶t(yī)學(xué)知識和經(jīng)驗(yàn)支撐自然很難全面掌握、貫徹建設(shè)方的意圖和著重點(diǎn)?；ü芾聿块T作為各方的橋梁、紐帶，對質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響較大，因而在實(shí)踐中應(yīng)切實(shí)注意以下幾點(diǎn)：
（一）完整、專業(yè)的施工管理團(tuán)隊
人是工程質(zhì)量控制中的核心因素，在施工管理中，人起決定性作用?；ú块T應(yīng)根據(jù)項目實(shí)際需求配備完整的專業(yè)施工管理人員，通過建立專業(yè)工程師工作制度，使每個人員明確其現(xiàn)場管理職責(zé)。項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)做到掌握施工圖紙、設(shè)計規(guī)范及施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范，熟悉施工工藝，緊密跟進(jìn)現(xiàn)場施工進(jìn)度，做到提前發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)施工節(jié)點(diǎn)安排定期進(jìn)行內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)。
（二）合理的質(zhì)量控制程序
工程開工前應(yīng)專門組織一次施工圖紙會審和技術(shù)交底，圖紙會審的目的主要是為了發(fā)現(xiàn)設(shè)計圖紙中的漏項和錯項、施工技術(shù)工藝表述不清及專業(yè)間圖紙表達(dá)不一致之處，使施工和監(jiān)理方充分了解建設(shè)意圖和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在施工過程中基建專業(yè)管理人員應(yīng)深入現(xiàn)場，認(rèn)真檢查施工是否滿足驗(yàn)收規(guī)范，設(shè)計意圖有無正確貫徹，發(fā)現(xiàn)不合格材料、設(shè)備要及時將其清理退場；對于隱蔽工程要堅持經(jīng)檢查合格后方可進(jìn)行下道工序的原則。除了編制常規(guī)質(zhì)量控制手冊外，還要根據(jù)醫(yī)療工程實(shí)際難度設(shè)定質(zhì)量控制關(guān)鍵點(diǎn)，院方要會同監(jiān)理進(jìn)行重點(diǎn)全過程控制，如直線加速器機(jī)房大體積混凝土澆筑等。同時，要定期召開現(xiàn)場監(jiān)理例會，綜合協(xié)調(diào)解決每階段的安全、質(zhì)量和進(jìn)度問題。此外，要形成施工全周期質(zhì)量跟蹤控制記錄表，做到質(zhì)量控制可追溯。
（三）周詳?shù)氖┕そM織安排
醫(yī)療建筑包含手術(shù)部凈化、醫(yī)用氣體、放射防護(hù)屏蔽等醫(yī)用專項工程，專業(yè)分包多，施工組織和管理的難度大，對基建管理部門的組織協(xié)調(diào)能力要求較高。從主體結(jié)構(gòu)施工開始即應(yīng)考慮實(shí)施預(yù)留工作，在砌體階段應(yīng)先做樣板間和樣板層，各專業(yè)承包單位實(shí)施驗(yàn)收會簽手續(xù)后，方可大面積開展砌筑和抹灰工作?；ú块T要建立完善的專業(yè)施工組織制度，做到土建、安裝和裝飾工程無縫對接、有序銜接。
四、結(jié)束語
第6篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
關(guān)鍵詞：項目管理;市場營銷;風(fēng)險意識
一個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是市場營銷，而市場營銷的關(guān)鍵前提是做好項目管理。所謂項目管理，就是項目管理者在有限的資源條件下，使用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，管理項目包含的各項工作，對企業(yè)市場營銷工作計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)。但是，目前大部分企業(yè)還沒有認(rèn)識到項目管理在市場營銷方面的意義，不能根據(jù)實(shí)際需求合理安排工作，或項目管理不規(guī)范，不能為實(shí)現(xiàn)市場營銷目標(biāo)提供幫助。作為企業(yè)的管理人，應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，把項目管理應(yīng)用到市場營銷實(shí)踐過程中，不斷豐富項目管理模式，使市場營銷工作順利開展，增加企業(yè)利潤，避免企業(yè)風(fēng)險，以保證企業(yè)健康有序運(yùn)行，促進(jìn)社會主義經(jīng)濟(jì)又好又快發(fā)展。
1項目管理在市場營銷中應(yīng)用面臨的挑戰(zhàn)
1.1項目管理模式缺少系統(tǒng)性和專業(yè)性，團(tuán)隊總體水平低
隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)管理者也意識到了項目管理在市場營銷實(shí)踐中的重要性，但是由于國內(nèi)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)較少，項目管理模式還存在很大的問題。［1］項目管理模式不成體系，專業(yè)性不高。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，企業(yè)管理者只重視項目管理表面的應(yīng)用，沒有完善的體系和規(guī)章制度，項目管理人員缺少專業(yè)操作，導(dǎo)致項目管理不能達(dá)到預(yù)期效果，對市場營銷實(shí)踐起不到推動的作用。
1.2忽視項目管理在市場營銷實(shí)踐中的作用
根據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)企業(yè)管理者忽視了項目管理在市場營銷實(shí)踐中的作用，沒有把項目管理模式應(yīng)用到市場營銷實(shí)踐中。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)對項目管理的概念理解不到位。項目管理主要指項目的管理者在有限的資源條件下，通過系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。在項目的設(shè)計、制定和實(shí)施等各個環(huán)節(jié)，都要進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實(shí)現(xiàn)項目的最終目標(biāo)。［2］項目管理這個概念是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的，是現(xiàn)代重要的管理技術(shù)之一，尤其是在全球化經(jīng)濟(jì)的背景下，市場的繁榮發(fā)展，企業(yè)數(shù)量不斷增加。在這種情況下，沒有重視項目管理在市場營銷中的應(yīng)用，就不能增加企業(yè)競爭力，容易被市場淘汰。
1.3企業(yè)管理者思想傳統(tǒng)，前期缺少風(fēng)險意識
進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)動蕩，國內(nèi)眾多企業(yè)不堪一擊，被迫合并或宣告破產(chǎn)，企業(yè)管理者思想傳統(tǒng)、缺少風(fēng)險意識是主要原因。對于一些國有企業(yè)或20世紀(jì)的民營企業(yè)，經(jīng)歷了鼎盛時期后危機(jī)意識薄弱，加上管理者思維停滯不前，不能及時滿足市場需求。企業(yè)管理者思想傳統(tǒng)，甚至有些管理理念仍是計劃經(jīng)濟(jì)模式。在企業(yè)日常運(yùn)營中，由于管理者思想守舊，管理模式就會落后。如國有企業(yè)中，石油化工產(chǎn)業(yè)的管理模式?jīng)]有量化，工資固定，人員消極工作，給管理加大難度，可能導(dǎo)致工作效率低下，供不應(yīng)求;另外，企業(yè)管理者缺乏危機(jī)意識，在市場營銷前期沒有風(fēng)險意識。項目管理包括涉及風(fēng)險管理，主要指項目可能遇到各種不確定因素。沒有良好的項目管理體系，直接導(dǎo)致項目風(fēng)險管理不到位，不正確的和不合時宜的市場營銷方案，會導(dǎo)致投資風(fēng)險，造成浪費(fèi)資源。［3］
2項目管理在市場營銷中實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)意義
首先，項目管理應(yīng)用到市場營銷實(shí)踐中，可以保證市場營銷順利進(jìn)行。項目管理運(yùn)用到市場營銷實(shí)踐中，可以降低風(fēng)險，保證市場營銷有序進(jìn)行。在市場營銷的前期，項目管理部門通過調(diào)查分析，制定符合消費(fèi)者需求的方案，為營銷方案的成功提供保障。其次，可以增加工作效率，保證企業(yè)目標(biāo)完成。通過前期的調(diào)查研究，規(guī)劃最佳市場營銷方案，大大提高工作效率，降低風(fēng)險，保證企業(yè)目標(biāo)順利完成，為企業(yè)發(fā)展提供保障。最后，可以促進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)統(tǒng)籌，繁榮社會主義市場經(jīng)濟(jì)。項目管理在市場營銷后期，可以分析有利因素和不利因素，找到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，提高管理水平，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)更平穩(wěn)運(yùn)行，促進(jìn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展。［4］
3如何實(shí)現(xiàn)項目管理在市場營銷實(shí)踐中的應(yīng)用
3.1完善項目管理系統(tǒng)，增加其專業(yè)度
企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)都需要系統(tǒng)的規(guī)劃和專業(yè)的部門。完善項目管理系統(tǒng)可從兩個方面著手。一方面，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)市場需求，制定相符合的企業(yè)管理系統(tǒng)。在這個過程中，通過學(xué)習(xí)國外先進(jìn)市場營銷和項目管理的概念，加上數(shù)字化技術(shù)，不斷優(yōu)化項目管理模式，適應(yīng)市場需求。這個范圍要涉及項目管理各個環(huán)節(jié)。另一方面，在團(tuán)隊建設(shè)過程中要注重提高員工的市場知識和先進(jìn)營銷思維，運(yùn)用數(shù)字化管理，豐富內(nèi)容，提高業(yè)務(wù)操作水平。這里要求項目管理團(tuán)隊和市場營銷團(tuán)隊的知識互通，便于各項工作有序進(jìn)行，以團(tuán)隊的專業(yè)性帶動提升企業(yè)管理系統(tǒng)的專業(yè)性，使企業(yè)管理模式更加先進(jìn)，樹立良好的企業(yè)形象，使市場營銷實(shí)踐更加容易。
3.2明確項目管理概念，重視其在市場營銷實(shí)踐中的作用
各企業(yè)管理者自身要提高對項目管理概念的理解，通過組織學(xué)習(xí)等方式把這個概念向每一個員工宣傳，以提高對項目管理的重視程度。提高項目管理概念的同時也要注重分析其在市場營銷實(shí)踐中的作用。通過學(xué)習(xí)領(lǐng)會概念和兩者的聯(lián)系，借鑒國內(nèi)外在這方面的案例，學(xué)習(xí)成功方法，找到存在的問題，結(jié)合自身發(fā)展目標(biāo)和市場需求進(jìn)行改革。在這個過程中，項目管理部門與市場營銷部門需要相互配合。第一，市場營銷方案不斷變化，在方案制訂前，兩個部門應(yīng)該共同商討，分析營銷計劃各項數(shù)據(jù)和目標(biāo)的可行性，使方案有最佳效果。第二，在營銷計劃執(zhí)行過程中，項目管理隨時做好調(diào)查，從企業(yè)發(fā)展的角度分析，市場營銷部門也要根據(jù)盈利情況進(jìn)行分析，保證市場營銷方案后續(xù)進(jìn)展，防止片面性。第三，市場營銷活動結(jié)束后，項目管理部門要對這次營銷方案的效果進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為日后新營銷計劃的制訂更合理做準(zhǔn)備。
3.3企業(yè)管理者改變思維模式，增加風(fēng)險意識
企業(yè)管理者根據(jù)時代要求，樹立先進(jìn)管理思維，為企業(yè)各項管理工作順利開展做保障。這里要求企業(yè)管理者摒棄傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)管理思路，逐步學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理模式，可以自己在網(wǎng)上學(xué)習(xí)，也可以去專門的管理培訓(xùn)班。在管理的各個方面，以人為本，采用數(shù)字化管理模式，規(guī)范員工日常工作標(biāo)準(zhǔn)，注重提高員工工作積極性。重視開展項目管理中風(fēng)險管理這項工作，時刻樹立風(fēng)險意識。企業(yè)自身在制訂市場營銷方案前，要認(rèn)真分析經(jīng)濟(jì)形勢，根據(jù)項目管理修改營銷方案，降低風(fēng)險。在經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下，更要樹立危機(jī)意識，防止優(yōu)勝劣汰。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜性，有時會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)危機(jī)。企業(yè)要跟上時代潮流，不斷改革創(chuàng)新模式，提高自身市場競爭力。
4結(jié)論
社會主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越要求企業(yè)創(chuàng)新營銷模式。每個企業(yè)管理者都應(yīng)該著手改革管理模式，分析面臨的問題，找到相應(yīng)的解決措施。除了上面的措施外，企業(yè)還可以運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)信息化手段，將項目管理應(yīng)用到市場營銷的實(shí)踐中，實(shí)現(xiàn)項目管理智能化，促進(jìn)市場營銷實(shí)踐更好地開展，不僅對企業(yè)自身發(fā)展有長遠(yuǎn)意義，對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的活力也貢獻(xiàn)了一分力量。
作者:王立 單位:山東交通學(xué)院
參考文獻(xiàn):
［1］施永華.項目管理在市場營銷中的應(yīng)用分析［J］．經(jīng)營管理者，2014(20):251.
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第7篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
關(guān)鍵詞：工程；施工；管理
中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
大型重點(diǎn)工程項目，往往因其公益性、社會影響的廣泛性而受到各級領(lǐng)導(dǎo)和社會各界人士的關(guān)注。而且，大型公共性建筑不僅因?yàn)槠湟?guī)模大，更因其結(jié)構(gòu)復(fù)雜、造型炯異，涉及多專業(yè)專項工程技術(shù)，并且要求在施工中統(tǒng)籌計劃、穿插配合、相互協(xié)調(diào)，技術(shù)要求高，協(xié)調(diào)組織強(qiáng)。例如某體育館項目，是標(biāo)志性建筑之一。它涉及的土建、水電、精裝飾、消防、暖通等幾十種專業(yè)分項工程技術(shù)。因此，要搞好大型重點(diǎn)工程項目的管理并非易事，需要對具體的大型重點(diǎn)項目管理的特殊性、高要求，得到全面的落實(shí)。
1 管理模式
有健全的組織機(jī)構(gòu)來確保項目管理各項職能的落實(shí)。
（1） 公司應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一調(diào)配全公司資源，借全公司之力支持項目施工的各項工作。公司成立專門領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司領(lǐng)導(dǎo)任組長，公司總工、質(zhì)量技術(shù)部經(jīng)理、各專業(yè)分公司經(jīng)理任副組長、組員，統(tǒng)一協(xié)調(diào)項目各項工作，集公司的技術(shù)、質(zhì)量安全、人力、機(jī)械等各機(jī)構(gòu)的資源，確保工程的質(zhì)量、安全、工期和專業(yè)施工的協(xié)調(diào)配合。無論體育館項目，還是省中心項目，都成立以公司主要領(lǐng)導(dǎo)或分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的、公司相關(guān)職能部門以及相關(guān)分公司負(fù)責(zé)人為成員的項目領(lǐng)導(dǎo)小組，并在項目施工過程中，及時有效地幫助項目部協(xié)調(diào)和解決困難問題，發(fā)揮積極作用。
（2） 要精挑責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砣藛T組建項目管理班子，即項目管理部，特別是項目經(jīng)理的挑選更是十分關(guān)鍵。體育館等重點(diǎn)大型項目，均挑選組織協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、技術(shù)過硬的全國或省優(yōu)秀項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項目施工的管理工作。項目管理部下設(shè)技術(shù)部、合同部、材料部、質(zhì)安部、施工部、綜合部、總承包管理部七個管理部對整個項目承建的全過程實(shí)施系統(tǒng)化、規(guī)范化、全方位的矩陣模式管理。
（3） 按項目功能劃區(qū)，按區(qū)分工；在部門中以專業(yè)分工，職責(zé)明確，責(zé)任到人。例如：體育館項目就分成四個施工區(qū)，分別為合健身樓、體育場、體育館和游泳池，配備區(qū)施工員；在施工部中設(shè)立各專業(yè)施工員，即模板施工員、鋼筋施工員、鋼結(jié)構(gòu)施工員、防水施工員、泥水施工員，專業(yè)施工員從材料采購、進(jìn)場至分項驗(yàn)收配合區(qū)域施工員完成施工任務(wù)，為直線式管理。在技術(shù)部中專設(shè)測量隊，負(fù)責(zé)整個工程坐標(biāo)點(diǎn)、軸線、標(biāo)高控制網(wǎng)建立、各區(qū)域的測量放線。同時自工程開工，即建立測量Qc小組并有效運(yùn)行，每個操作班組明確一名質(zhì)量自檢員，加強(qiáng)班組自檢工作。
（4） 項目部從組建之日起，就著手加強(qiáng)項目團(tuán)隊建設(shè)。完善規(guī)章制度，明確各部門職責(zé)，規(guī)范部門的工作程序，對項目所有管理人員明確工作要求，管理人員跟班工作，嚴(yán)格進(jìn)行過程控制。例如：該體育館項目部絕大部分的管理人員，包括項目經(jīng)理工作、吃住都在項目管理部，晚上飯后均召開管理人員、施工班組負(fù)責(zé)人當(dāng)天工作計劃執(zhí)行分析會和技術(shù)交底交流會，分析當(dāng)天工作缺陷、提出解決方案。整個項目管理團(tuán)隊圍繞項目工作目標(biāo)，按項目規(guī)定和要求緊張、有序開展工作，確保了項目管理工作的計劃性、時效性。
2 質(zhì)量管理
大型重點(diǎn)項目因其工程的社會性、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜性，對其施工質(zhì)量有著更高的要求。例如：省廣電中心項目的施工合同就約定質(zhì)量要求為省優(yōu)；該體育館的質(zhì)量目標(biāo)更是要求確保省優(yōu)，爭創(chuàng)"魯班獎"。這類項目均涉及十多種專業(yè)工程，作為總承包單位，不僅要保證本身施工的主體結(jié)構(gòu)和相關(guān)專業(yè)工程的質(zhì)量，而且要讓參建單位每個分包施工隊伍都努力實(shí)現(xiàn)這一質(zhì)量目標(biāo)。
（1） 加強(qiáng)工程質(zhì)量意識教育，提高全體參建人員的質(zhì)量觀念是關(guān)鍵。使全體參建人員熟練掌握和運(yùn)用質(zhì)量管理方法及技術(shù)。牢固樹立"質(zhì)量第一"的思想，使每位員工都認(rèn)識到工程質(zhì)量對管理的重要性。充分調(diào)動全體員工關(guān)心質(zhì)量、參加質(zhì)量管理活動的自覺性、主動性、積極性。例如：該體育館項目部首先通過調(diào)查、考察來擇優(yōu)選定操作班組，并配合業(yè)主通過二次招標(biāo)來擇優(yōu)選擇專業(yè)性較強(qiáng)的專業(yè)分包隊伍。在分包隊伍和操作班組進(jìn)場后，重視工人的培訓(xùn)工作，舉辦各項專題會進(jìn)行必要培訓(xùn)和技術(shù)交底，組織入場教育、安全生產(chǎn)、消防知識、質(zhì)量知識等培訓(xùn)。
（2） 針對大型復(fù)雜公共建筑新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用，要求各級管理人員及專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)教育和操作技能培訓(xùn)。開工前項目部應(yīng)進(jìn)行全員質(zhì)量和技術(shù)培訓(xùn)，使受訓(xùn)人員掌握了解工程質(zhì)量要求、崗位操作技能和檢驗(yàn)方法。采取"走出去、請進(jìn)來"的培訓(xùn)形式，使職工在質(zhì)量管理中增強(qiáng)目標(biāo)性、對比性，明確自己崗位在保證工程質(zhì)量中應(yīng)負(fù)的責(zé)任；項目部應(yīng)不定期組織主要人員到施工質(zhì)量優(yōu)的其他工地和項目參觀學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人先進(jìn)管理方法和管理經(jīng)驗(yàn)。在每周班組長以上會議中進(jìn)行總結(jié)探討，進(jìn)行全方位的工作內(nèi)容檢查、總結(jié)和下周的工作計劃安排；每天應(yīng)堅持利用晚上時間，召開項目領(lǐng)導(dǎo)小組成員和項目部門以上負(fù)責(zé)人的碰頭會，了解當(dāng)天工作完成情況和存在問題，提出應(yīng)對方案和解決的辦法，落實(shí)次日的各項計劃，強(qiáng)化質(zhì)量意識和責(zé)任感。例如：該項目還不定期專門邀請有關(guān)部門和機(jī)構(gòu)的專家，深入現(xiàn)場召開各種技術(shù)交底會，并組織每周監(jiān)理例會前的現(xiàn)場"點(diǎn)評會"，對工程施工中質(zhì)量、安全文明等實(shí)時存在問題，實(shí)施"過程控制"，按照"預(yù)控在前、過程檢查、完成總結(jié)"的監(jiān)督模式，對質(zhì)量、安全文明的檢查、會診、講評、總結(jié)。預(yù)測薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題及不足之處，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)吸取教訓(xùn)，提出改進(jìn)辦法和措施。建立健全質(zhì)保體系、質(zhì)保措施，使質(zhì)量有人具體落實(shí)，管理有章可循，嚴(yán)格推行規(guī)范化施工，使工程質(zhì)量得到持續(xù)提高。
（3） 建立工序、分項工程、分部工程、單位工程質(zhì)量控制流程。充分的技術(shù)準(zhǔn)備是現(xiàn)場實(shí)施的前提保證。專業(yè)技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)施工圖要求及設(shè)計交底意見，編制施工組織設(shè)計和各專項施工方案，自下而上層層把關(guān)、審查，通過專題會議對方案進(jìn)行修改、補(bǔ)充、完善，批準(zhǔn)后再自上而下層層書面交底，使管理人員和參與施工的每個班組、工人骨干能全面、熟練掌握施工方法。對于施工的重點(diǎn)、難點(diǎn)和關(guān)鍵部位的施工方案，邀請省內(nèi)知名專家進(jìn)行論證把關(guān)。同時公司領(lǐng)導(dǎo)小組積極發(fā)揮作用，及時調(diào)動各部技術(shù)力量幫助項目部做好方案論證工作，縮短準(zhǔn)備時間，有效整合，使技術(shù)準(zhǔn)備與現(xiàn)場施工更具科學(xué)性、合理性、指導(dǎo)性、操作性，并在過程中嚴(yán)加監(jiān)管執(zhí)行，成為現(xiàn)場操作的依據(jù)和準(zhǔn)繩。
（4） 各專業(yè)工程協(xié)調(diào)管理。項目管理部應(yīng)針對重點(diǎn)項目施工專業(yè)多的特點(diǎn)，加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理。自專業(yè)隊伍進(jìn)場時，即組織各專業(yè)進(jìn)行相互整合，重視圖紙深化設(shè)計和加工訂貨、施工詳圖設(shè)計，有效消除各專業(yè)設(shè)計上的錯、漏、碰、缺。嚴(yán)格明確各專業(yè)分承包商的承包范圍和界面，避免專業(yè)施工范圍重疊、遺漏，使其設(shè)計進(jìn)度和設(shè)計深度滿足工程的需要。同時在工序工作面上合理協(xié)調(diào)安排，使各專業(yè)之間有序施工，從而確保進(jìn)度和質(zhì)量。
3 安全文明管理
一般來說，大型公益性重點(diǎn)項目多處于城市中心，是城市也是企業(yè)對外的窗口。例如：該體育館項目地處市中心，某中心項目地處市西部繁華區(qū)。因此，加強(qiáng)安全文明施工管理更是重中之重的大事。
（1） 安全管理。安全生產(chǎn)是企業(yè)工程項目管理永恒的主題。該體育館項目部在開工前，即將"創(chuàng)省級文明工地"作為項目部安全文明施工的目標(biāo)，項目部緊緊圍繞安全目標(biāo)，狠抓制度落實(shí)和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。以高空作業(yè)和防止慣性事故發(fā)生為重點(diǎn)，以改善防護(hù)、檢查措施為手段，以安全標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)活動為載體，提高防范能力，將事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。從安全教育人手，提高全員安全意識。根據(jù)施工項目特點(diǎn)，建立針對相關(guān)人員安全崗位責(zé)任制，用制度管理來保證安全施工。突出重點(diǎn)，建立健全防范措施，針對施工現(xiàn)場各施工專業(yè)隊伍多、交叉作業(yè)多、相互干擾大的特點(diǎn)，在施工前明確危險源，對施工過程中可能發(fā)生的危險、危害因素進(jìn)行辨別和風(fēng)險評價，并制定安全施工方案和預(yù)防措施，同各班組、各分管隊伍的負(fù)責(zé)人一起將安全責(zé)任目標(biāo)層層分解，責(zé)任到人，將防范方案和措施層層交底到每個參建人員。做到嚴(yán)格程序，抓好監(jiān)督，檢查制度落實(shí)。同時，對施工中的一些關(guān)鍵部位、重要環(huán)節(jié)、主要矛盾實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，在事故易發(fā)點(diǎn)設(shè)置警示牌、安全操作規(guī)程及標(biāo)語牌等等。兩個項目在施工中均無發(fā)生一起重大傷亡事故。
（2） 文明施工。圍墻、臨時設(shè)施、硬化場地、封閉施工等方面均按文明工地和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一實(shí)施，出入口設(shè)置"五牌一圖"，在各施工區(qū)設(shè)置相關(guān)管理人員、班組長責(zé)任牌，并公布聯(lián)系電話，便于聯(lián)系和監(jiān)督?，F(xiàn)場各種材料按照平面布置圖分類堆放，并掛牌標(biāo)識，利用圍欄做好生活區(qū)、辦公區(qū)、作業(yè)區(qū)的隔離，對食堂、廁浴、公共場所、現(xiàn)場料具、生產(chǎn)作業(yè)區(qū)等部位，嚴(yán)格按照文明施工管理規(guī)定進(jìn)行管理。同時做好一些細(xì)節(jié)的管理，如地下室滅蚊投藥記錄、文明宿舍評比、來訪登記制度、垃圾集中處理等，堅持高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)建文明施工環(huán)境。
該項目和省中心項目正是較嚴(yán)格地按照上述要求，通過一系列的施工質(zhì)量、安全文明管理，工程竣工后均實(shí)現(xiàn)了"省級文明工地"目標(biāo)，并參加了省優(yōu)工程參選評比。
結(jié)語
項目管理是一種科學(xué)管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在工程項目管理上發(fā)揮積極的作用，成為21世紀(jì)面對市場競爭求的生存和發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)。我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)真落實(shí)施工質(zhì)量和安全文明管理的各項技術(shù)和管理措施，就能較為出色地完成項目施工各項目標(biāo)。
第8篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
[關(guān)鍵詞]項目溝通 管理 方式
項目溝通管理是現(xiàn)代項目管理知識體系中的九大知識領(lǐng)域之一。項目溝通管理把成功所必須的因素――人、想法和信息之間提供了一個關(guān)鍵連接。所有的項目參與者,包括項目的開發(fā)投資者、管理者、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位等,都希望能以各自的溝通能力、技巧來完成必要的溝通,以使項目建設(shè)順利地進(jìn)行。
由此可見,在項目中溝通管理是必不可少,同時也是不可忽視的。項目管理者最重要的工作之一就是溝通,通?；ㄔ谶@方面的時間應(yīng)該占到全部工作的75%～90%。只有通過良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題、控制好項目的各個方面。
一、項目溝通管理
1.項目溝通管理的定義
項目溝通管理,就是為了確保項目信息及時適當(dāng)?shù)禺a(chǎn)生、收集、傳播、保存和最終處置所需實(shí)施的一系列過程。
2.項目溝通的重要性
對于項目來說,要科學(xué)的組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制項目的實(shí)施過程,就必須進(jìn)行信息溝通。沒有良好的信息溝通,對項目的發(fā)展和人際關(guān)系的改善,都存在著制約作用。進(jìn)行項目溝通的重要性,具體來說,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)決策和計劃的基礎(chǔ)。項目班子要想做出正確的決策,必須以準(zhǔn)確、完整、及時的信息作為基礎(chǔ)。
(2)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段。只有通過信息溝通,掌握項目班子內(nèi)部的各方面情況,才能為科學(xué)管理提供依據(jù),提高項目班子的組織效能。
(3)建立和改善人際關(guān)系是必不可少的條件。信息溝通,意見交流,將許多獨(dú)立的個人、團(tuán)體、組織貫通起來,成為一個整體,減少人與人的沖突,改善人與人,人與班子之間的關(guān)系。
(4)溝通有助于決策。任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當(dāng)遇到這些急需解決的問題時,管理者就需要從廣泛溝通中獲取大量的信息情報,然后進(jìn)行決策,或建議有關(guān)人員做出決策,以便迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通,提出自己的建議,供領(lǐng)導(dǎo)者做出決策時參考,或經(jīng)過溝通,取得上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可,自行決策。(5)有效的溝通可以減少管理成本。項目管理中的溝通是有成本的,項目的管理有效性取決于項目管理的溝通成本,而溝通成本一般取決于項目管理組織設(shè)計中項目管理的協(xié)作性,也就是說取決于項目成員之間的溝通意愿和溝通能力。
二、項目溝通的對象和時機(jī)
1.與客戶的溝通
客戶是項目成果的使用者。因此,在項目的全過程中都應(yīng)與其決策層、業(yè)務(wù)部門保持及時有效的溝通,以便獲得他們的支持、參與和推動,特別是項目的啟動期間更為重要。良好的溝通能使雙方對于項目目標(biāo)、范圍達(dá)成共識,保證項目健康的進(jìn)行。如果項目初期就沒有得到客戶的支持和認(rèn)同,很難想象該項目能成功。
為了達(dá)到獲得支持的目的,溝通必須做到以下幾點(diǎn):
首先,培養(yǎng)客戶對項目的價值與戰(zhàn)略重要性的認(rèn)同感。形成雙向交流,以保持信息的一致性,增強(qiáng)項目進(jìn)度的透明度,并確保雙方了解項目的進(jìn)展。
其次,必須通過良好的溝通就客戶的需求達(dá)成一致,否則會給項目帶來無窮的隱患,甚至?xí)鬼椖壳肮ΡM棄。
再次,還要與客戶在管理思想、管理理念上要達(dá)成一致,爭取客戶的理解和支持。
2.與項目組成員的溝通
項目組成員是項目實(shí)施的主力軍,他們對項目的認(rèn)識、對項目的投入狀態(tài),以及團(tuán)隊成員間的和諧程度,都會對項目成功造成不容忽視的影響。如果項目中一些重要信息沒有進(jìn)行充分有效的溝通,例如在制定計劃、實(shí)施情況、技術(shù)問題等方面與相關(guān)人員溝通不足,就會造成各行其是、重復(fù)勞動、甚至造成不必要的損失。
與項目組成員的溝通,要注意把握以下三點(diǎn)。
(1)項目管理者不但自己要把工作重點(diǎn)放在溝通上,還要引導(dǎo)整個項目團(tuán)隊進(jìn)行有效的溝通。
(2)作為項目管理者,為調(diào)動項目組成員的工作熱情、提高其效率,還應(yīng)充分了解項目成員的個性、喜好等,并采取不同的溝通方法,使項目組成員的工作協(xié)調(diào)一致,從而保證按時、按質(zhì)、按量完成預(yù)期的任務(wù)。
(3)“有人的地方就有沖突”,作為項目管理者,應(yīng)盡可能地避免項目組成員之間發(fā)生沖突,當(dāng)沖突發(fā)生后應(yīng)采取積極的態(tài)度和適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q,以維持項目組的和諧氛圍。解決這類沖突有兩個很重要的原則:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解決,應(yīng)該多尋求一些非正式渠道來溝通;二是要倡導(dǎo)互相理解和尊重。
3.與供應(yīng)商的溝通
對于系統(tǒng)集成項目,項目管理者必須考慮供應(yīng)商這一重要環(huán)節(jié)。因?yàn)楣?yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、交貨期等將直接影響到項目的質(zhì)量和進(jìn)度。因此,要保證供應(yīng)商能按項目計劃進(jìn)度及時地提供符合要求的產(chǎn)品,當(dāng)質(zhì)量出現(xiàn)問題時能及時有效地處理,既不影響工期又能保證質(zhì)量,就必須進(jìn)行良好的溝通。
4.與上層管理者的溝通
上層管理者往往更加關(guān)心的是項目的工期、成本、質(zhì)量等等。作為項目管理者,就應(yīng)該經(jīng)常主動地與上層管理者保持溝通,及時地反饋信息,特別是將可能會延期、將增加項目費(fèi)用、可能會產(chǎn)生質(zhì)量問題的苗頭等等提早匯報,使上層管理者能及時并適時調(diào)整工作計劃,在人力、物力、財力等方面給予支持,保證項目的順利進(jìn)行。
5.與其他相關(guān)項目管理者之間的溝通
對于大型的項目,項目管理者還應(yīng)與項目的其他方的項目管理者保持良好的溝通,因?yàn)槠渌剿?fù)責(zé)的項目的進(jìn)度、質(zhì)量等也將會對本項目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本等產(chǎn)生影響。比如,系統(tǒng)集成項目會與建筑施工隊或裝潢公司有配合問題,系統(tǒng)集成方何時入場最佳,都必須與建筑施工隊或裝潢公司進(jìn)行及時有效地溝通。
三、項目溝通管理的技巧及方式
1.制定切實(shí)可行的溝通計劃
一個有效的溝通計劃將會促進(jìn)團(tuán)隊的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)客戶的同步,實(shí)現(xiàn)項目文件的減少。
有效的溝通計劃應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn):
(1)確定項目相關(guān)文件保存方式。對于收集到的不同類型的信息,應(yīng)制定統(tǒng)一規(guī)章制度,將與項目有關(guān)的重要文件進(jìn)行建檔、保存。
(2)建立項目組織聯(lián)系方式。項目涉及到多方人員,為提高工作效率,應(yīng)該建立一個專用于項目管理的所有相關(guān)人員的聯(lián)系方式名冊,做到簡潔、明了。
(3)確定工作匯報方式。明確表達(dá)項目組成員對項目管理者、項目管理者對上級和相關(guān)方的工作匯報方式,包括匯報時間、匯報形式。比如項目組成員每天通過EMAIL向項目管理者匯報,項目管理者每周通過EMAIL向直接客戶和上級匯報,緊急匯報可通過電話及時溝通,每兩周項目組進(jìn)行一次項目工作溝通會議等等。
(4)統(tǒng)一項目文件格式。對于項目統(tǒng)一文件模板,是規(guī)范管理的一項措施,所以必須統(tǒng)一各種文件模板,并提供編寫指南,以保證項目溝通的效率。
(5)溝通計劃應(yīng)簡單實(shí)用。溝通計劃是用來執(zhí)行的,要保證項目相關(guān)人員已經(jīng)正確理解,避免為計劃而計劃,使其束之高閣。
2.項目溝通的方式
(1)正式溝通和非正式溝通
正式溝通是通過項目組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行信息傳遞和交流的方式,如組織規(guī)定的匯報制度、例會制度、報告制度及組織與其他組織的公函來往。其優(yōu)點(diǎn)是溝通效果好缺點(diǎn)是溝通速度慢。非正式溝通是在正式溝通外進(jìn)行的信息傳遞和交流,如員工之間的私下交談、小道消息等。其優(yōu)點(diǎn)是溝通方便、速度快缺點(diǎn)是容易失真。
(2)上行溝通、下行溝通和平行溝通
上行溝通是指下級的意見向上級反映,有層層傳遞和越級反映兩種形式。下行溝通是指領(lǐng)導(dǎo)者對員工進(jìn)行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流。
(3)單向溝通與雙向溝通
單向溝通是指一方只是發(fā)送信息,另一方只是接收信息,信息是單向傳遞的,其特點(diǎn)是傳遞速度快、準(zhǔn)確性差。雙向溝通是指發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換,且發(fā)送者是以協(xié)商和討論的姿態(tài)面對接收者,信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見,必要時雙方可進(jìn)行多次重復(fù)商談,直到雙方共同明確和滿意為止,其特點(diǎn)是溝通信息準(zhǔn)確性高、利于意見反饋、溝通雙方有平等感。
(4)書面溝通和口頭溝通
書面溝通是指以書面的形式進(jìn)行信息傳遞和交流?？陬^溝通是指用口頭表達(dá)進(jìn)行信息傳遞和交流,其特點(diǎn)是靈活、速度快、較準(zhǔn)確,雙方可以自由地交換意見。
(5)語言溝通和體語溝通
語言溝通是借助于語言、文字、圖畫、表格等形式進(jìn)行的溝通。體語溝通是借助于動作、表情姿態(tài)等非語言方式進(jìn)行的溝通。
四、五項基本原則
1.統(tǒng)一性原則
經(jīng)由溝通管理“三步曲”建立起來的建設(shè)管理秩序本身就是為項目建設(shè)制定的統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)管理模式,從信息、的產(chǎn)生、傳遞、接收到信息的反饋全過程是一致的。它與項目建設(shè)有關(guān)規(guī)定、說明、報告及規(guī)范操作辦法一起,構(gòu)成了項目溝通管理的《通用詞典》。雖然《通用詞典》也需要隨著項目的進(jìn)展與經(jīng)驗(yàn)的積累而不斷充實(shí)、調(diào)整與完善,但是,它的存在必然成為溝通管理所遵循的統(tǒng)一性原則之參照體系,這樣一個模板的建立,越來越體現(xiàn)出溝通管理統(tǒng)一性原則的實(shí)用價值和關(guān)鍵所在。
2.溝通有效原則
所有的溝通工作都是為了使某一事件或問題矛盾得到解決、使矛盾各方最終達(dá)成一致而開展的。對信息的接收與理解是否符合信息發(fā)出者的思維宗旨,接收者與發(fā)出者間是否存在歧義,是衡量溝通是否有效的標(biāo)準(zhǔn)。
有效的溝通起始于積極有效的聆聽,在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況:雖然你聽到了我的話,并表示理解了,但是,你所認(rèn)為的理解并不是我說話的本意。因此,有效聆聽是首要的。
在項目管理實(shí)踐過程中,在口頭溝通和會議溝通時溝通各方要集中精力,適時提問以真正弄清概念。避免詞不達(dá)意或理解偏差,造成“你講你的,我想我的”,聆聽者要有耐心聽清、弄懂講話者的整個思路,不打斷、不跑題、不排斥不同意見、不拒絕不同觀點(diǎn),更不要帶著偏見去聽。
其次,信息者在表達(dá)中要使用準(zhǔn)確、坦白的語言,盡量避免由于婉轉(zhuǎn)客套的表達(dá)方式帶來的誤解。為了確定接收者是否足夠準(zhǔn)確地接收到了信息,可以請其表述其對信息的理解。
在書面溝通中,對于已被確定使用的文件格式要堅持正確運(yùn)用,文字簡單明了,消除不必要的論述和評論,避免模棱兩可的結(jié)論和意見,使人易于理解。
只有信息者與接收者的理解一致了,溝通才可稱為有效。
3.溝通必要原則
溝通管理也是要付出代價的,如果因過度的溝通工作或繁雜的文檔規(guī)定使項目管理工作效率低下,那將是得不償失的。因此,溝通工作的時機(jī)與頻率的把握至關(guān)重要,一切要以必要原則為準(zhǔn)繩,在項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)工作結(jié)束、出現(xiàn)問題時、統(tǒng)一目標(biāo)時等必要問題的時間開展。
4.溝通有據(jù)原則
所有的信息都有可能是項目建設(shè)過程中的基準(zhǔn)與依據(jù),對項目的投資規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)工期、設(shè)計功能等造成影響,產(chǎn)生變更,這也將直接關(guān)系到建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。在按照設(shè)計文件進(jìn)行建設(shè)施工的同時,變更不可避免。要使各項建設(shè)活動的合理性有據(jù)可查,基于所有的溝通工作有據(jù)可查。隨著時代的發(fā)展與科技的進(jìn)步,現(xiàn)在可以依據(jù)錄音、錄像、圖片等先進(jìn)手段來更為準(zhǔn)確、細(xì)致地記錄下大量不斷產(chǎn)生的溝通過程與結(jié)論。作為傳統(tǒng)的備忘錄的有力補(bǔ)充,更能充分說明實(shí)際工作的原始情況,為項目建設(shè)中問題的產(chǎn)生與解決、變更的處理提供了不可缺少的依據(jù)。
5.溝通及時原則
信息的產(chǎn)生、傳遞與接收就是為使項目建設(shè)得到順利進(jìn)行,溝通的及時可以使項目建設(shè)中出現(xiàn)的問題盡快得到解決,項目建設(shè)得以持續(xù)進(jìn)行,這也是關(guān)系項目建設(shè)工期目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的重要保障。
綜上所述,我們可以這樣理解溝通:溝通是人和人之間進(jìn)行的,采用語言、文字、身體語言、各種專業(yè)符號、影音資料等形成的信息進(jìn)行的交流,使彼此間能知道并理解其意圖。溝通可以是口頭的或書面的,可以是面對面式的或是通過溝通媒介,如電話、文件、書信、電子郵件。溝通可以是正式的,如例會、報告會、會,也可以是非正式的。
在項目管理協(xié)會(PMI )的《項目管理知識體系指南》中,把溝通管理定義為“項目溝通管理這一知識領(lǐng)域包括保證及時與恰當(dāng)?shù)厣?、搜集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息所需的過程。它在人員與信息之間提供取得成功所必需的關(guān)鍵聯(lián)系”。
不論何種理解與定義,溝通管理的重要性是毋庸質(zhì)疑的,那就是:有效的溝通管理是項目成功的關(guān)鍵因素。
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第9篇：項目管理團(tuán)隊工作計劃范文
【關(guān)鍵詞】項目目標(biāo)；業(yè)主單位；監(jiān)理單位；管理
中圖分類號：S618文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
一、前言
在項目決策設(shè)計階段，項目業(yè)主單位通過委托或招標(biāo)的方式確定具有工程要求的相應(yīng)設(shè)計資質(zhì)的設(shè)計單位承擔(dān)該工程的設(shè)計、投資估算活動，設(shè)計院根據(jù)業(yè)主單位意愿完成項目設(shè)計，通過咨詢評估公司評估并獲得國家相關(guān)主管單位的批復(fù)，項目投資額即為固定值。
項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制，因此在項目建設(shè)過程中，如何利用有限資金、確保項目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是項目管理學(xué)中的一個核心問題。對于一個具體的建設(shè)項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。在保證工程質(zhì)量和滿足建設(shè)周期的前提下，充分利用項目主管單位批復(fù)的投資費(fèi)用，努力減少建設(shè)工程的施工過程中的投資成本，降低工程投資風(fēng)險，給營運(yùn)單位投產(chǎn)前造成不必要的整改帶來的經(jīng)濟(jì)壓力，本文結(jié)合目前公司項目管理模式，探索項目管理單位如何攜手聯(lián)合項目第三方的監(jiān)督管理，實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)控制的管理。
二、當(dāng)前監(jiān)理單位項目管理中存在的主要問題
1.工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理
監(jiān)理企業(yè)的職責(zé)原本應(yīng)當(dāng)概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，即質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、合同管理、信息管理和項目的組織協(xié)調(diào)。但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是公司體制原因、市場因素等原因，使原本監(jiān)理單位的職責(zé)多被拆解，監(jiān)理的三控即“投資、進(jìn)度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”，工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗(yàn)員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標(biāo)、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)基本不涉及、不干涉、不參與。正因?yàn)槿绱?，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認(rèn)為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得項目在立項階段、可行性研究階段、初步設(shè)計階段的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，合同成本超出項目批復(fù)概算范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴(yán)重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。
2.工程監(jiān)理缺少高智能人才
自從工程監(jiān)理制度實(shí)施以來，監(jiān)理單位由于生產(chǎn)線程度高、施工作業(yè)區(qū)位于放射性廠房等因素，常常委托該公司具有監(jiān)理證書卻缺乏實(shí)際現(xiàn)場監(jiān)理工作經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)當(dāng)該項目現(xiàn)場監(jiān)理員，根據(jù)項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。同時由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未參與項目前期立項時的論證或后期項目實(shí)施時的設(shè)備物資采購過程，因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、項目管理和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴(yán)重不足。基于以上原因，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要；另一方面由于公司“十二五”期間工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而專職的監(jiān)理人員又嚴(yán)重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當(dāng)監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責(zé)寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位常年工作任務(wù)較大，培訓(xùn)費(fèi)用少，專業(yè)交流不足等因素，使得整個監(jiān)理工作很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。
三、監(jiān)理單位適“度”代表業(yè)主單位管理好建設(shè)項目的基本保證
在建設(shè)項目施工階段，業(yè)主單位對問題“度”的認(rèn)識和把握，相當(dāng)程度上決定了工作效果，也是業(yè)主單位代表管理好建設(shè)項目的基本保證。
1、適“度”處理好功利性與奉獻(xiàn)性。工程施工階段需要眾多部門、人員的協(xié)同合作，盡管分工不同，但按約定完成工程任務(wù)以及追求效益的本質(zhì)是相同的。在承認(rèn)功利性的同時還要大力提倡奉獻(xiàn)性。從某種角度講，奉獻(xiàn)性工作雖然一定程度上有損自身的眼前利益，但也可使功利最大化，使功利得到升華。比如，工程承包商為保證工程質(zhì)量或進(jìn)度，做了某些奉獻(xiàn)性的工作，只要對工程有利，即使工程量不大，也很容易得到業(yè)主單位的贊許，從而可能贏得諸如工程款支付方面的便利或者承攬其它工程的機(jī)會。在工程施工階段，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)性是業(yè)主單位代表化解矛盾的方法之一，但一味要求奉獻(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的，也不符合市場規(guī)律。所以，業(yè)主單位代表要辯證地對待功利性與奉獻(xiàn)性，掌握好“度”，努力做到“雙贏”。
2、適“度”把握好前瞻性與現(xiàn)實(shí)性。業(yè)主單位代表要履行好職責(zé)，就要提升看問題的高度，對問題要有前瞻性。如果只局限于眼前，勢必導(dǎo)致工作的被動。前瞻性本質(zhì)上反映的是業(yè)主單位代表的大局意識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)水平，反映的是業(yè)主單位代表對事物發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識。重視前瞻性，但不可好高騖遠(yuǎn)，對已經(jīng)出現(xiàn)的現(xiàn)實(shí)情況，必須踏踏實(shí)實(shí)處置，要面對現(xiàn)實(shí)；另外，業(yè)主單位代表的職權(quán)是有限度的，要在職權(quán)范圍內(nèi)展開工作，這是現(xiàn)實(shí)性的另一含義。現(xiàn)實(shí)性是前瞻性的前提，離開現(xiàn)實(shí)的“前瞻”，只能是無稽之談。所以，業(yè)主單位代表在對待前瞻性和現(xiàn)實(shí)性之間，也要有“度”。
3、適“度”對待計劃性與隨機(jī)性。業(yè)主單位代表所面臨的工作千頭萬緒，計劃性必不可少。合理的制定工作計劃，使工作有條不紊地進(jìn)行，是業(yè)主單位代表對工程施工過程實(shí)施有效管理的基礎(chǔ)。計劃的制定要綜合各方面的因素，要符合工程施工的客觀規(guī)律，實(shí)際上它集中反映了業(yè)主單位代表事前對工作過程“度”的認(rèn)識。但在工程施工階段，計劃外的事件經(jīng)常發(fā)生，隨機(jī)性很大，如果業(yè)主單位代表將計劃“僵化”，不能客觀面對和及時處理隨機(jī)事件，計劃很可能變成一紙空文；如果因?yàn)殡S機(jī)事件的發(fā)生，而拋棄計劃，將很可能導(dǎo)致工作紊亂。計劃性工作要求業(yè)主單位代表頭腦清醒，不可急躁冒進(jìn)。正確區(qū)分和處理計劃性工作和隨機(jī)性工作，需要業(yè)主單位代表胸中有“度”，而且充分認(rèn)識“度”的動態(tài)性，客觀地把握好“度”。
四、業(yè)主單位如何聯(lián)合監(jiān)理單位做好項目管理工作
1、加強(qiáng)工程項目管理規(guī)范化
科工局及上級部門對于項目管理的質(zhì)量要求也越來越高，對進(jìn)度、投資、質(zhì)量等提出了更高的要求，并成功應(yīng)用了計劃-執(zhí)行-考核的項目JYK管理模式，所以對于高質(zhì)量的管理需求越來越高，建立一個高質(zhì)量的管理團(tuán)隊是每一個建設(shè)單位的必須。針對目前一些項目管理的問題，重點(diǎn)要抓好以下兩方面內(nèi)容：
（一）要打造一支高質(zhì)量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關(guān)鍵，只有具有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，進(jìn)行運(yùn)籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進(jìn)行。要選拔專業(yè)的人才，重點(diǎn)培養(yǎng)工程類、經(jīng)濟(jì)類、管理類、法律類等方面人才，建立企業(yè)人才庫，隨時滿足對項目管理工作的需求。
（二）要建立標(biāo)準(zhǔn)的工作規(guī)范。沒有規(guī)矩不成方圓。依據(jù)工作管理規(guī)范，該管理的地方管理，該監(jiān)理的地方堅決監(jiān)理，工作內(nèi)容互相滲透，互相支撐，絕不越權(quán)越位，保證工程的正常運(yùn)行，一定要按部就班的執(zhí)行各項管理條例，對于違反規(guī)范的嚴(yán)懲不怠。
2、促進(jìn)工程監(jiān)理和項目管理的接軌
兩者接軌關(guān)鍵是要完善相關(guān)的法律法規(guī)，推進(jìn)制度化的建設(shè)。市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，必須要在法律的原則下運(yùn)行?，F(xiàn)在之所以出現(xiàn)監(jiān)理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因?yàn)閲蚁嚓P(guān)的法律法規(guī)制定不完善，規(guī)定不嚴(yán)格，相關(guān)的措施不配套，規(guī)則不細(xì)致，而且相關(guān)的懲罰不到位，不落實(shí)，出現(xiàn)監(jiān)理缺位的現(xiàn)象沒人問津，法律沒能從根本上保證監(jiān)理的權(quán)利。缺乏監(jiān)督機(jī)構(gòu)，后續(xù)跟進(jìn)的措施不完善。
（―）監(jiān)理人員審核施工單位現(xiàn)場施工人員的資歷、相關(guān)證件和人員結(jié)構(gòu)的組成，對不能滿足工程的施工質(zhì)量、安全、進(jìn)度要求的人員，建議施工單位進(jìn)行調(diào)整。監(jiān)理人員審查分包單位資質(zhì)，對施工人員相關(guān)資格進(jìn)行核對，加強(qiáng)對施工人員的質(zhì)量意識、安全意識的宣傳和督促。
（二）監(jiān)理公司對自有的測量儀器，按照規(guī)定的時間間隔，送有資質(zhì)的鑒定單位進(jìn)行標(biāo)定，確保測量儀器的準(zhǔn)確度和精密度。監(jiān)理人員須審核施工單位是否配備工程所需的施工設(shè)備，并要求保證所有設(shè)備都處于正常使用狀態(tài)。凡進(jìn)入施工現(xiàn)場的施工設(shè)備在使用前，監(jiān)理應(yīng)督促施工項目經(jīng)理部的指定人員進(jìn)行驗(yàn)證。塔吊、井架等起重設(shè)備必須經(jīng)有資質(zhì)的檢測機(jī)構(gòu)檢測。對所有的施工設(shè)備進(jìn)行定期的維護(hù)和保養(yǎng)。復(fù)核施工單位施工機(jī)械、安全設(shè)施的驗(yàn)收手續(xù)，并簽署意見。建立施工機(jī)械、安全設(shè)施安全交底及驗(yàn)收情況匯總表。
（三）材料是工程的基礎(chǔ)。按合同規(guī)定，監(jiān)理人員對進(jìn)入施工現(xiàn)場的材料進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)保資料的審查，并按要求見證取樣檢測，經(jīng)檢測合格后才準(zhǔn)予使用。并建立建設(shè)工程材料監(jiān)理監(jiān)督臺帳，對材料數(shù)量、規(guī)格、到場日期、使用部位、合格證和試驗(yàn)合格單編號進(jìn)行詳細(xì)登錄，做到依據(jù)具有追溯性。
（四）項目監(jiān)理組針對工程的技術(shù)復(fù)雜的關(guān)鍵部位、工序設(shè)質(zhì)量控制點(diǎn)，以監(jiān)理規(guī)劃為框架，進(jìn)一步分析研究專業(yè)特點(diǎn)、設(shè)計圖紙及相關(guān)施工規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)資料，重點(diǎn)審核施工單位編制的施工組織設(shè)計或施工方案，編制專項監(jiān)理細(xì)則或監(jiān)理要點(diǎn)；審查施工安全方案，編寫安全監(jiān)理細(xì)則或要點(diǎn)。在監(jiān)理細(xì)則或要點(diǎn)中，列出須旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、工序清單、質(zhì)量與安全清單，并做好旁站監(jiān)理登記和記錄表。
（五）環(huán)境對工程施工影響很大。由于環(huán)境的影響，使得施工方案和工期受到限制。對環(huán)境要求高的地方，需對施工方案進(jìn)行專家論證。一旦施工方案和監(jiān)理細(xì)則確定后，就應(yīng)加強(qiáng)對施工的管理，制定相應(yīng)的預(yù)案措施，并根據(jù)情況在實(shí)施中不斷調(diào)整，真正做到萬無一失。
（六）加強(qiáng)信息化管理。項目監(jiān)理組對一些重要項目，尤其是審核基坑的施工技術(shù)參數(shù)可貼在墻上，以便對支撐軸應(yīng)力、地下水位的降水高度(承壓水位高度)、周邊建筑的位移等分析，均應(yīng)畫出曲線圖，以預(yù)測基坑近期的變化趨勢，確?；娱_挖安全。
3、充分發(fā)揮項目監(jiān)理例會制度
監(jiān)理例會是項目建設(shè)過程中由總監(jiān)主持、按一定程序定期（一般以周、旬、月）召開的會議，是溝通情況、交流信息的紐帶，是對工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資、安全文明施工等各項活動管理的重要手段，是體現(xiàn)監(jiān)理機(jī)構(gòu)“守法、誠信、公正、科學(xué)”職業(yè)準(zhǔn)則、贏得業(yè)主支持和施工單位認(rèn)同的重要平臺，可為監(jiān)理工作的順利開展創(chuàng)造條件。
（一）監(jiān)理例會的準(zhǔn)備工作
要高質(zhì)量、高效率地開好監(jiān)理例會，會前就必須認(rèn)真細(xì)致地做好準(zhǔn)備工作。會議要做到有的放矢，抓住重點(diǎn)。應(yīng)檢查上次例會決議的落實(shí)情況，收集本次例會周期內(nèi)工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制，合同、信息、安全、文明施工管理的工作信息、數(shù)據(jù)。要根據(jù)本次例會周期內(nèi)施工中出現(xiàn)的問題確定會議主題。同時要做好與業(yè)主及施工單位的會前溝通，要取得業(yè)主支持并達(dá)成共識，從而達(dá)到例會目的。
（二）監(jiān)理例會的方式
監(jiān)理例會通常由總監(jiān)主持，方式各異，筆者積多年監(jiān)理工作實(shí)踐認(rèn)為會議按會前準(zhǔn)備好的議題為主線，以總監(jiān)發(fā)言為主、與會者討論補(bǔ)充為輔、業(yè)主代表重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)、會議小結(jié)為共識的會議方式利于集中思想、統(tǒng)一意見、減少重復(fù)，有效地控制會議進(jìn)程，會議效果較好。
（三）監(jiān)理例會的主要議題
監(jiān)理例會的內(nèi)容涉及工程質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制和商務(wù)合同、安全、環(huán)保、文明施工、信息檔案資料管理等內(nèi)容，每次例會要根據(jù)近期的施工情況，突出重點(diǎn)、抓主要矛盾，做到有的放矢，注重實(shí)效。一般應(yīng)通報對上次例會存在問題的解決和紀(jì)要的執(zhí)行情況，對近期的施進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行分析和研究，重點(diǎn)指出當(dāng)前存在的主要問題和整改措施，明確會后應(yīng)完成的任務(wù)。
五、結(jié)束語
綜上所述，業(yè)主單位在建設(shè)項目的實(shí)施過程中一定要更加重視自己肩負(fù)的責(zé)任，不斷加強(qiáng)對第三方的監(jiān)督和管理工作，確保工程項目的施工極具效率。
【參考文獻(xiàn)】
[1]李進(jìn)峰．我國建筑企業(yè)總承包管理現(xiàn)狀分析及改進(jìn)[J]．基建優(yōu)化，2012，28（03）：118~119．
