預(yù)算管理論文精選(九篇)

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第1篇：預(yù)算管理論文范文

預(yù)算管理有助于強化業(yè)績考核。預(yù)算管理需要建立有效的激勵機制，需要將預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行細(xì)化，將目標(biāo)分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據(jù)和目標(biāo)。同時，預(yù)算管理目標(biāo)的量化，使得工作實際執(zhí)行效果容易進行衡量，便于考核工作業(yè)績。另外，預(yù)算管理結(jié)合業(yè)績考核，將執(zhí)行效果與員工獎金和榮譽相掛鉤，有助于充分發(fā)揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析

（一）預(yù)算管理意識不足

當(dāng)前，部分企業(yè)對于預(yù)算管理的重要性還認(rèn)識不足，認(rèn)為預(yù)算管理只是企業(yè)管理中的一個例行環(huán)節(jié)，沒有認(rèn)識到預(yù)算對于提高企業(yè)管理效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義。部分企業(yè)未將預(yù)算管理和企業(yè)日常經(jīng)營管理相結(jié)合，使得預(yù)算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預(yù)算在編制和執(zhí)行全過程中，對于執(zhí)行者來講，僅是單純的數(shù)字，未與具體經(jīng)營活動相結(jié)合，未充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的促進作用。部分企業(yè)未充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，僅將預(yù)算管理作為科學(xué)配置企業(yè)資源的工具，而意識到預(yù)算管理的長遠(yuǎn)價值，未充分考慮如何通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）預(yù)算編制不準(zhǔn)確

企業(yè)預(yù)算終歸是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，隨著市場經(jīng)濟深入發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，因此，預(yù)算作為企業(yè)的管理手段，應(yīng)與企業(yè)實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。目前，部分企業(yè)預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況不一致，影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，或者即使企業(yè)預(yù)算已經(jīng)順利執(zhí)行，但是由于預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，仍難以起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。通常情況下，預(yù)算編制人員為財務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)進行編制，但是由于財務(wù)報表口徑與預(yù)算管理存在差異，數(shù)據(jù)分類也不一樣，同時財務(wù)數(shù)據(jù)對于會計原則的遵從，導(dǎo)致如果僅以財務(wù)報表為依據(jù)編制預(yù)算會導(dǎo)致預(yù)算不合理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以起到指導(dǎo)作用。

（三）預(yù)算計劃執(zhí)行不力

部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中投入較大的精力，采用科學(xué)的方法，并將結(jié)合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行仍由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。財務(wù)部門由于對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)掌握的局限性，導(dǎo)致難以對預(yù)算計劃各個事項的合理性進行準(zhǔn)確的判斷，只能根據(jù)預(yù)算編制情況進行審核，導(dǎo)致部分預(yù)算執(zhí)行并不符合企業(yè)實際情況，甚至為企業(yè)帶來損失。部分企業(yè)缺乏相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行制度，對于預(yù)算計劃執(zhí)行效果難以保證。部分企業(yè)在年終時，由于預(yù)算未全額支出，甚至出現(xiàn)突擊支出，以防來年預(yù)算減少的現(xiàn)象。

三、加強預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的建議和措施

（一）強化預(yù)算管理意識，提升人員綜合素質(zhì)

要加強預(yù)算管理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算管理組織體系，設(shè)置編制、執(zhí)行、評價、考核流程，按照預(yù)算管理流程和不同層級，設(shè)置職責(zé)和權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確。應(yīng)加強企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要地位的認(rèn)識，落實預(yù)算管理工作。應(yīng)強化企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要性的認(rèn)識，了解到預(yù)算對于提高企業(yè)管理水平、調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要意義。應(yīng)將預(yù)算管理和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，使得預(yù)算管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程相結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理對于生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和調(diào)整作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置。應(yīng)增加全體員工的預(yù)算管理知識，樹立預(yù)算管理觀念，使得全體員工都認(rèn)識到預(yù)算管理與每個部門每個崗位均息息相關(guān)，通過預(yù)算管理能夠優(yōu)化流程、控制成本，通過實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)幫助員工認(rèn)識到自身所在的崗位處于預(yù)算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預(yù)算管理順利實施。應(yīng)加強預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)，強化培訓(xùn)工作，除組織預(yù)算管理部門人員進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)外，還可以邀請外部的專家進行預(yù)算工作的輔導(dǎo)和授課，并通過各種形式的座談會加強預(yù)算工作經(jīng)驗的普及，促進自學(xué)，不斷強化預(yù)算管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。

（二）充分考慮企業(yè)實際情況，確定合理的預(yù)算編制方式

應(yīng)提高預(yù)算管理層級，由公司管理者作為企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略制訂者，結(jié)合公司管理者對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部資源配置情況、企業(yè)可能面臨的機遇和風(fēng)險等進行綜合考慮，制訂預(yù)算計劃。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際確定合理的預(yù)算編制方式，在實際工作中，如果企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)變化不大，可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，大部分事項采用固定預(yù)算，部分指標(biāo)和事項采用彈性預(yù)算方式，隔幾個年度后采用零基預(yù)算方式，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，優(yōu)化資源配置，編制合理的預(yù)算。如果企業(yè)發(fā)展變化較快，應(yīng)采用動態(tài)預(yù)算方式，使得預(yù)算編制盡量與企業(yè)實際相符合，如果企業(yè)規(guī)模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預(yù)算，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，可直接選擇動態(tài)預(yù)算編制方式。企業(yè)在進行預(yù)算編制時，應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營對數(shù)據(jù)進行加工處理，以此作為預(yù)算編制的依據(jù)。

（三）注重全過程控制，強化預(yù)算執(zhí)行約束力

僅加強預(yù)算編制難以直接改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，只有強化預(yù)算執(zhí)行，通過預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。應(yīng)強化預(yù)算執(zhí)行過程控制，將生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和事項均與預(yù)算管理相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理效果。應(yīng)對于不符合預(yù)算的事項和業(yè)務(wù)進行制約，加強對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預(yù)算控制，確保預(yù)算執(zhí)行在計劃之內(nèi)。另外，應(yīng)強化經(jīng)濟責(zé)任制，加強考核，將預(yù)算執(zhí)行效果和獎懲相結(jié)合，對于預(yù)算執(zhí)行效果較好的單位和個人，應(yīng)進行獎勵，對于超預(yù)算或者預(yù)算執(zhí)行效果不佳的單位和個人，應(yīng)進行經(jīng)濟懲罰或者進行批評。同時，應(yīng)追究預(yù)算執(zhí)行不力的深層次原因，并充分調(diào)動職工積極性，確保預(yù)算執(zhí)行效果。加強財務(wù)執(zhí)行和控制，強化財務(wù)預(yù)算管理。應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定，做好事前把關(guān)，按照預(yù)算計劃加強審批，對于與預(yù)算審批程序和企業(yè)財務(wù)制度不符的開支，財務(wù)部門應(yīng)拒絕審批和支出。強化財務(wù)事中控制，對于各部門財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，應(yīng)由相關(guān)負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任，對于財務(wù)預(yù)算情況應(yīng)定期和不定期檢查，把握預(yù)算執(zhí)行進度，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，認(rèn)真總結(jié)，杜絕隨意調(diào)整和追加預(yù)算，若確有必要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)提請預(yù)算管理部門進行審批并備案。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，應(yīng)強化預(yù)算執(zhí)行分析，對于各個部門和事項均進行總結(jié)及評價，對于超預(yù)算、偏離預(yù)算的情況應(yīng)查明原因，并追究相關(guān)責(zé)任人。預(yù)算管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中強化企業(yè)管理，強化預(yù)算約束力。預(yù)算計劃一旦制訂，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)以預(yù)算管理為中心開展各項活動，結(jié)合預(yù)算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內(nèi)容，及時跟蹤預(yù)算政策執(zhí)行情況，必要時可以采取相關(guān)的手段與措施，將企業(yè)管理與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，形成全面預(yù)算管理。

四、結(jié)論

第2篇：預(yù)算管理論文范文

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，可以明顯提升企業(yè)發(fā)展效益，對企業(yè)建設(shè)具有至關(guān)重要的意義。當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理過程中需要對資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三方面進行強調(diào)，把握好上述三項內(nèi)容，對全面預(yù)算管理體系進行完善，從而實現(xiàn)全面預(yù)算管理效益的最大化。資本預(yù)案可以從資金內(nèi)容出發(fā)對企業(yè)預(yù)算管理工作進行完善，在資本限制條件下形成長期的戰(zhàn)略計劃，對企業(yè)資本效用的改善具有至關(guān)重要的意義。資本預(yù)案過程中需要對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等進行合理把握和改造，在該基礎(chǔ)上形成長期預(yù)算投資，從而真正控制企業(yè)風(fēng)險，改善企業(yè)經(jīng)濟效益。經(jīng)營預(yù)算能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)濟效益和經(jīng)營狀況進行分析，依照上述指標(biāo)形成對應(yīng)經(jīng)營預(yù)算體系，為企業(yè)經(jīng)營建設(shè)奠定良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展效益的全面提升。經(jīng)營預(yù)算過程中要對企業(yè)管理部門、財務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門等進行協(xié)調(diào)，在該部門基礎(chǔ)上形成經(jīng)營預(yù)算管理內(nèi)容，保證經(jīng)營管理與系統(tǒng)部門需求完全融合，從而達(dá)到經(jīng)營效益，從本質(zhì)上提升經(jīng)營質(zhì)量。

2基于事前算贏的預(yù)算管理體系

事前算贏、事中幫贏、事后雙贏的全面預(yù)算管理工作已經(jīng)成為新時期企業(yè)預(yù)算管理發(fā)展的核心方向。事前算贏的預(yù)算管理體系能夠?qū)⑹虑邦A(yù)算與企業(yè)發(fā)展需求結(jié)合在一起，依照企業(yè)產(chǎn)品形成對應(yīng)規(guī)劃體系，合理引進供應(yīng)商，從而真正達(dá)到企業(yè)效益的提升。

2.1事前算贏規(guī)劃分析

基于事前算贏的預(yù)算管理體系構(gòu)建過程中要對產(chǎn)品進行全面規(guī)劃，在依照企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)容形成對應(yīng)策略，將產(chǎn)品與市場、技術(shù)、供應(yīng)商等結(jié)合在一起，構(gòu)建完善產(chǎn)品銷售流程，將產(chǎn)品預(yù)算管理與產(chǎn)品生產(chǎn)銷售結(jié)合。2.1.1產(chǎn)品市場目標(biāo)的確立：產(chǎn)品規(guī)劃中要先明確產(chǎn)量戰(zhàn)略，依照市場目標(biāo)、市場發(fā)展?fàn)顩r確定戰(zhàn)略體系，確定產(chǎn)品市場目標(biāo)，形成正確的生產(chǎn)方向、技術(shù)方向或銷售方向等。戰(zhàn)略規(guī)劃在一定程度上反映著產(chǎn)品市場規(guī)格，是產(chǎn)品的基本約束。2.1.2產(chǎn)品技術(shù)及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確立：市場規(guī)格書構(gòu)建完成后要對市場內(nèi)容進行完善，依照產(chǎn)品銷售形成技術(shù)體系，為產(chǎn)品奠定良好的生產(chǎn)基礎(chǔ)，從而全面提升產(chǎn)品的安全性、實用性和可靠性。要依照市場規(guī)格書選取產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，利用最新技術(shù)內(nèi)容驗證規(guī)格的正確性，形成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2.1.3供應(yīng)商渠道的確立。供應(yīng)商渠道確定的過程中要把握好供應(yīng)商的質(zhì)量競爭力，即在運行過程中依照組織技術(shù)要求及質(zhì)量技術(shù)要求提升供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量，改善供應(yīng)商供應(yīng)途徑。該過程中人員需要把握好供應(yīng)商的生產(chǎn)效益，全面分析供應(yīng)商供應(yīng)體系，從而保證實現(xiàn)供應(yīng)效益的全面提升。

2.2事前算贏技術(shù)實施

事前算贏技術(shù)實施的過程中需要把握好技術(shù)的可行性，要依照市場建設(shè)需求、企業(yè)發(fā)展需求、市場組織內(nèi)容、市場規(guī)格書對產(chǎn)品技術(shù)可行性進行分析，實施對應(yīng)產(chǎn)品的設(shè)計、開發(fā)、管理和分析，從而保證預(yù)算管理工作內(nèi)容能夠全面落實到產(chǎn)品管理中，為產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售過程打下堅實的基礎(chǔ)。要驗證關(guān)鍵性產(chǎn)品指標(biāo)，分析上述指標(biāo)是否達(dá)到產(chǎn)品全面預(yù)算管理目的，是否符合產(chǎn)品生產(chǎn)效益需求，從而實施對應(yīng)技術(shù)階段調(diào)整，全面改善產(chǎn)品技術(shù)的可行性。

2.3事前算贏設(shè)計分析

事前算贏設(shè)計的過程中要依照市場結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品特征實施對應(yīng)設(shè)計，對產(chǎn)品工程進行完善，確保產(chǎn)品能夠達(dá)到預(yù)定要求，從預(yù)算控制角度對產(chǎn)品效益進行提升。要對產(chǎn)品資本、產(chǎn)品資金和財務(wù)進行分析，依照產(chǎn)品需求合理分配上述資源，為后續(xù)工作建立良好保障。與此同時，設(shè)計過程中還要對產(chǎn)品可能出現(xiàn)的問題進行分析，結(jié)合市場實施對應(yīng)資本預(yù)算控制，在風(fēng)險系數(shù)上構(gòu)建風(fēng)險控制方案，對事前預(yù)算管理進行完善。

3結(jié)語

第3篇：預(yù)算管理論文范文

（一）全面預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱

在全面預(yù)算的管理上，保險公司由于重視程度不足，甚至是未能明確全面預(yù)算管理的主體，造成了全面預(yù)算管理職責(zé)模糊。一些保險公司在全面預(yù)算的管理上缺乏公司內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)配合，僅僅是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，由于橫向以及縱向的溝通協(xié)調(diào)困難，導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作在保險公司內(nèi)部開展落實困難。

（二）全面預(yù)算的編制不科學(xué)

一些保險公司在全面預(yù)算管理的實施上既沒有結(jié)合保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，也缺乏全員配合，造成了預(yù)算編制不能夠切合實際，整體全面預(yù)算計劃沒有依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。而且，預(yù)算編制項目上雖然涵蓋了保費收入、成本和費用預(yù)算，但是對于重大投資項目預(yù)算管理沒有全面編制。此外，全面預(yù)算計劃中缺乏相應(yīng)的彈性指標(biāo)，不能及時的針對市場變化進行調(diào)整，造成了全面預(yù)算管理的不全面。

（三）全面預(yù)算的執(zhí)行效果不佳

在保險公司的全面預(yù)算執(zhí)行過程中，對于全面預(yù)算執(zhí)行過程中的相關(guān)信息的收集、篩選、分析以及處理信息能力不足，未能及時準(zhǔn)確的掌握預(yù)算計劃的執(zhí)行情況。而且對于全面預(yù)算的執(zhí)行情況缺乏差異性的分析，全面預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題也缺乏溝通協(xié)調(diào)，造成了全面預(yù)算計劃實施過程中推進困難，降低了全面預(yù)算管理的效果。

二、保險公司全面預(yù)算管理實施措施分析

（一）合理的設(shè)置保險公司全面預(yù)算管理機構(gòu)

對于保險公司全面預(yù)算管理的組織實施，首先應(yīng)該明確全面預(yù)算管理的基本原則，即遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向、切實可行、全員參與、權(quán)責(zé)對等以及以收定支的原則，明確全面預(yù)算管理工作的工作目標(biāo)以及內(nèi)容。為了確保保險公司全面預(yù)算管理高效的組織實施，應(yīng)該在保險公司內(nèi)部設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算管理委員會，全面負(fù)責(zé)保險公司的全面預(yù)算管理工作。同時應(yīng)該明確保險公司全面預(yù)算管理委員會的職責(zé)，即公布預(yù)算管理制度，審查協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算申報、完成預(yù)算審批，開展預(yù)選執(zhí)行與考核。

（二）完善全面預(yù)算的編制

全面預(yù)算計劃的編制主要有自上而下、自下而上以及上下結(jié)合三種模式，現(xiàn)階段在保險公司的全面預(yù)算編制上，主要采取上下結(jié)合的預(yù)算編制模式。具體的編制流程為，首先根據(jù)保險公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)初步確定預(yù)算目標(biāo)，之后組織預(yù)算編制的各部門進行溝通協(xié)調(diào)，進而一般是由財務(wù)部門負(fù)責(zé)牽頭匯總調(diào)整，再交由預(yù)算管理委員會進行審批后，最終形成全面預(yù)算計劃。在全面預(yù)算的編制方法上，對于費用變化不大的辦公類費用支出項目可以采取增量預(yù)算的方式進行預(yù)算編制，對于與業(yè)務(wù)相關(guān)變化較大的費用支出則應(yīng)該采取零基預(yù)算的編制防范，確保全面預(yù)算計劃編制的準(zhǔn)確合理。

（三）提高全面預(yù)算的執(zhí)行效果

首先，應(yīng)該按照全員參與的相關(guān)要求，明確全面預(yù)算的執(zhí)行程序，一般是按照審批權(quán)限確定、費用支出申請、支出審批確認(rèn)、下發(fā)執(zhí)行費用、預(yù)算外申請以及預(yù)算核銷等流程開展全面預(yù)算的執(zhí)行管理。在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，為了準(zhǔn)確的掌握預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)該依靠保險公司的信息管理系統(tǒng)，強化預(yù)算執(zhí)行過程中的信息收集反饋。對于保險公司的預(yù)算分析而言，重點在費用傭金收支、保費收入預(yù)算以及財務(wù)狀況等方面進行分析，進而為管理層提供全面準(zhǔn)確的信息，確保及時的調(diào)整經(jīng)營管理策略。

（四）完善預(yù)算的考評

確保全面預(yù)算管理工作能夠得到公司內(nèi)部各個部門的協(xié)調(diào)配合，必須建立完善的全面預(yù)算考評機制，督促各部門積極參與預(yù)算管理。對于保險公司的全面預(yù)算考核指標(biāo)主要有保費收入預(yù)算執(zhí)行、賠付支出預(yù)算執(zhí)行、業(yè)務(wù)及管理預(yù)算執(zhí)行、資本性支出預(yù)算、利潤實行狀況、現(xiàn)金流量貢獻等，通過對考核指標(biāo)的計算量化，通過差異性的分析，對各個參與部門的全面預(yù)算管理完成情況進行掌握，并配合相應(yīng)的激勵考核措施，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、結(jié)語

第4篇：預(yù)算管理論文范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系

在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實現(xiàn)過程控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。其中，預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評價包括兩個方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評，它是所有者對經(jīng)營者的績效評價；二是公司內(nèi)部經(jīng)營管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責(zé)任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領(lǐng)域，所以，預(yù)算控制領(lǐng)域中的業(yè)績評價，就只包括公司經(jīng)營者和責(zé)任中心的績效考評。因此，預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標(biāo)體系的構(gòu)建和獎懲制度的安排兩方面。

預(yù)算考評指標(biāo)體系的確定

在預(yù)算考評中，要注重各種評價指標(biāo)的結(jié)合，應(yīng)針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經(jīng)營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高經(jīng)濟效益。因此，在考慮定量指標(biāo)時要結(jié)合定性指標(biāo)，考核絕對指標(biāo)時需結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。此外，筆者認(rèn)為，預(yù)算考評是對不同層級的預(yù)算責(zé)任主體的目標(biāo)實現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，預(yù)算考評指標(biāo)當(dāng)然就應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)相對應(yīng)。

（一）相對指標(biāo)和絕對指標(biāo)

在預(yù)算考評中，相對指標(biāo)與絕對指標(biāo)應(yīng)結(jié)合運用。不同的責(zé)任中心，其預(yù)算目標(biāo)不同，采用的考核指標(biāo)也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關(guān)部門，其主要考核指標(biāo)是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用邊際貢獻、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標(biāo)；對于投資中心的子公司，主要考核指標(biāo)是剩余收益等。

（二）定量指標(biāo)和定性指標(biāo)

在預(yù)算考評中，一般比較重視定量指標(biāo)，因為定量指標(biāo)數(shù)據(jù)比較容易計算，是看得見的指標(biāo)。但是，有時定量指標(biāo)受定性指標(biāo)的影響，忽視定性指標(biāo)，可能會降低定量指標(biāo)的效果。比如，某個制造企業(yè)，裝置設(shè)計時要求采用高品質(zhì)材料，多年來生產(chǎn)部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質(zhì)材料市場價格居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術(shù)部門認(rèn)為可以通過改用低品質(zhì)材料來降低成本，這樣，生產(chǎn)部門的材料消耗量預(yù)算指標(biāo)將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標(biāo)的確定就必須考慮企業(yè)的整體發(fā)展。

（三）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)

在構(gòu)建預(yù)算考評指標(biāo)體系時，應(yīng)該注意財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的融合。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)通常在預(yù)算考評中占主導(dǎo)地位，因為它能與當(dāng)期業(yè)績直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，單純用財務(wù)業(yè)績指標(biāo)進行考評，其局限性越來越明顯。如，會計信息失真導(dǎo)致考評的不真實；注重已實現(xiàn)的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導(dǎo)致長、短期利益的失衡；更傾向于內(nèi)部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經(jīng)營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務(wù)指標(biāo)難以做到的。因此，在預(yù)算考評中，應(yīng)納入非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。常見的非財務(wù)指標(biāo)主要包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)等。在預(yù)算考評中納入非財務(wù)指標(biāo)，既強調(diào)對財務(wù)指標(biāo)的考核，又注重對非財務(wù)指標(biāo)的評價，這是符合現(xiàn)代市場發(fā)展需要的。表1是對五國企業(yè)運用非財務(wù)指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績的一個排列。此外，還有些企業(yè)試著引入平衡記分卡等戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡從財務(wù)(Financial)、顧客(Customers)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(InternalBusinessProcesses)、學(xué)習(xí)與成長(LearningandGrowth)等方面全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。平衡記分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。它從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，即企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。它既關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，又關(guān)注企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好的結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差等缺點，同時也使企業(yè)的年度計劃和公司的長遠(yuǎn)發(fā)展方向一致起來。當(dāng)然，預(yù)算考評指標(biāo)體系的構(gòu)建，除了應(yīng)考慮指標(biāo)的選擇外，還需考慮指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定。

預(yù)算獎懲制度體系的安排

（一）獎懲制度體系的構(gòu)建原則

在獎懲制度的設(shè)計和運用中，應(yīng)注意遵循以下原則：獎懲制度必須結(jié)合各責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)制定，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則；獎懲計算要簡明。無論以什么方法為基礎(chǔ)，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業(yè)人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成嚴(yán)格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結(jié)果，考評是否正確直接影響?yīng)剳椭贫鹊男ЯΓ灰堰^程考評和結(jié)果考評相結(jié)合，把即時獎懲與期間獎懲相結(jié)合。一方面，要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，隨時考核各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)和執(zhí)行情況，并根據(jù)考評結(jié)果當(dāng)即獎懲；另一方面，要求一定時期終了，根據(jù)全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對各責(zé)任中心進行全面考評，并進行相應(yīng)的獎懲。

（二）獎懲方式的設(shè)計與選擇

獎懲方式的設(shè)計主要包括如下幾方面內(nèi)容：首先，設(shè)定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，在期末進行考核，看實現(xiàn)到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內(nèi)容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務(wù)內(nèi)容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標(biāo)的實現(xiàn)程度有很大影響。筆者認(rèn)為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現(xiàn)代企業(yè)團隊作戰(zhàn)的現(xiàn)實狀態(tài)，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預(yù)算，再決定個人分配額；二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業(yè)。一般來說，大多數(shù)企業(yè)都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當(dāng)然，獎金分配預(yù)算還應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)績相掛鉤。

還應(yīng)注意，企業(yè)內(nèi)部建立獎懲制度，其目的是將企業(yè)員工的利益與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來。從財務(wù)會計系統(tǒng)中獲得的指標(biāo)，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業(yè)績和獎勵部門經(jīng)理的基本依據(jù)。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業(yè)做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經(jīng)營成果，部門經(jīng)理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業(yè)長期業(yè)績。為了克服這一缺陷，企業(yè)應(yīng)依據(jù)綜合業(yè)績指標(biāo)，對各責(zé)任單位的當(dāng)期業(yè)績進行獎勵，或給予部門經(jīng)理期權(quán)獎勵等。

總之，預(yù)算考評并不完全是對責(zé)任單位或個人的業(yè)績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責(zé)任單位和個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)邁進。因此，在設(shè)計預(yù)算考評制度的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合在一起，將預(yù)算考評與企業(yè)績效管理有機結(jié)合起來。只有這樣，才能將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

參考文獻：

第5篇：預(yù)算管理論文范文

1.預(yù)算管理意識不強

目前，定額撥款和學(xué)費收入占我國高校經(jīng)費收入的80%-90%，且大部分資金納入國庫集中統(tǒng)一支付。長期以來高校根據(jù)上級財政部門已批準(zhǔn)的財務(wù)計劃編制收入預(yù)算，按照主管部門規(guī)定的教育經(jīng)費支出比例標(biāo)準(zhǔn)編制支出預(yù)算，缺乏自主理財?shù)姆e極性，沒有形成良好的預(yù)算管理意識。

2.預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、戰(zhàn)略性

我國高校目前實行的是“大收大支”與“收支兩條線”的財務(wù)綜合預(yù)算管理。隨著高校資金的來源趨于多元化，一些非財政收入沒有納入到學(xué)校的統(tǒng)一預(yù)算管理中，導(dǎo)致預(yù)算不能全面涵蓋學(xué)校的經(jīng)濟事項，不能反映出學(xué)校資金收支的全貌。

3.預(yù)算績效評價體系不完善

“以投入為主”的傳統(tǒng)觀念在高校預(yù)算中扔占據(jù)主流地位，大部分高校對預(yù)算績效評價缺乏足夠認(rèn)識。在實際操作時，重視預(yù)算編制和執(zhí)行的管理，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果卻不進行考評及總結(jié)或者僅僅對預(yù)算完成情況進行考評，預(yù)算的投入產(chǎn)出比、預(yù)算執(zhí)行的績效等等則被忽視。

二、高校預(yù)算管理存在問題的原因分析

1.重視度不高、宣傳輔導(dǎo)力度不夠

作為非營利組織，政府對高校的行為影響很大，我國高校預(yù)算至今執(zhí)行效果不佳與政府導(dǎo)向不積極有很大的關(guān)系。雖然的確有很多不可控因素，但這不能成為預(yù)算編制不科學(xué)不完善的借口，近年來在企業(yè)中，預(yù)算系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)的編制執(zhí)行情況良好的例子比比皆是，指標(biāo)的量化有難度但不是不可為。大多數(shù)情況下，各部門、學(xué)院被動地接受學(xué)校下達(dá)的預(yù)算，使得預(yù)算編制和調(diào)整缺乏來自基層預(yù)算單位的群眾性基礎(chǔ)，預(yù)算的編制缺乏公開性、公正性和民主性。

2.考慮因素不全面

高校的改革與發(fā)展使得影響高校預(yù)算管理的因素不斷增多。在預(yù)算分配時，我國高校預(yù)算編制部門普遍對各部門、學(xué)院的教職工和學(xué)生等因素考慮較充分，而對各部門、學(xué)院的自身特點和長遠(yuǎn)發(fā)展等因素則考慮較少。

3.缺乏評價和激勵機制

我國高校普遍缺乏預(yù)算管理評價和激勵機制，沒有配套的獎罰措施。預(yù)算指標(biāo)的約束作用流失，則整個預(yù)算管理失去應(yīng)有的功效。追加資金爭奪經(jīng)費成為各部門、學(xué)院的目標(biāo)，求量不求質(zhì)；財務(wù)部門則將資金平衡視作工作重點，對劃撥資金的考核評價不重視，造成資金配置不合理。

三、美國高校預(yù)算管理經(jīng)驗借鑒

美國高等教育的關(guān)注方向自20世紀(jì)末起從數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量。對績效管理機制的關(guān)注則開始于大規(guī)模的擴招之后。其中高等教育績效撥款機制就是最早將績效引入高校預(yù)算管理體制的實例。

1.重視預(yù)算工作、機構(gòu)完善

美國高校中通常設(shè)有專門的預(yù)算編制機構(gòu)，行使編制職能。財務(wù)部門則是預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，負(fù)責(zé)具體實施。除本校教師、行政人員及學(xué)生對預(yù)算各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督外，還設(shè)有內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)與社會中介機構(gòu)進行監(jiān)督。各機構(gòu)設(shè)置合理，分工明確，使得各部門間權(quán)力相互制衡、相互約束，從而保證預(yù)算在政策和標(biāo)準(zhǔn)下進行。

2.科學(xué)編制、嚴(yán)格執(zhí)行

編制預(yù)算在美國高校中有嚴(yán)格的程序。如將預(yù)算資金分為建設(shè)性費用預(yù)算與經(jīng)常性費用預(yù)算，以此保證高校的正常運作。其中建設(shè)性費用是根據(jù)財政狀況由州議會實際進行審批；經(jīng)常性費用則用固定的公式計算，包括開設(shè)專業(yè)的學(xué)分小時的單價，招生人數(shù)的數(shù)量等等。美國高校對預(yù)算執(zhí)行過程的控制也非常嚴(yán)格。在財務(wù)部門內(nèi)設(shè)有專門的控制預(yù)算辦公室，學(xué)校其它各部門也都分別設(shè)有本部門專門的預(yù)算員負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行，學(xué)校的任何部門均不得超預(yù)算執(zhí)行。雖然高校校長掌握一部分流動資金，但是無權(quán)動用。僅僅在特殊情況下，流動資金需經(jīng)校董會同意后方可使用。在年終對預(yù)算進行績效考評時，各項結(jié)果與預(yù)算情況基本相同，如果發(fā)現(xiàn)有較大的差距，則要繼續(xù)追究該部門的管理責(zé)任，將各部門的權(quán)利責(zé)任與預(yù)算結(jié)果緊密結(jié)合在一起。

3.績效評價合理

在進行績效評價過程中，美國高校采用定量與定性相結(jié)合的方法。如教學(xué)指標(biāo)中，定性指標(biāo)包括學(xué)校聘用教師和錄取學(xué)生的政策，定量指標(biāo)有師生比例、學(xué)生課程通過率等；財務(wù)及資源管理指標(biāo)中，定性指標(biāo)有學(xué)校生活質(zhì)量，定量指標(biāo)有學(xué)生人均成本、行政人員與教師人員比例等。各個指標(biāo)又有不同的權(quán)重，隨時間和環(huán)境的變化進行調(diào)整。

四、對我國高校預(yù)算管理的建議

1.加快財務(wù)制度和會計制度改革

如上文所提，政府導(dǎo)向的影響不可小覷，隨著我國教育體制和財政體制改革的不斷深化，現(xiàn)行的《高等學(xué)校財務(wù)制度》和《高等學(xué)校會計制度》已不能滿足我國高校預(yù)算現(xiàn)狀。應(yīng)當(dāng)對財務(wù)制度和會計制度進行改革。其中，財務(wù)制度改革應(yīng)當(dāng)對高校績效預(yù)算管理的目標(biāo)、任務(wù)和方法進行明示，對相關(guān)部門的設(shè)立提出要求，并建立科學(xué)規(guī)范、完整、操作性強的高?？冃Э己嗽u價體系。會計制度改革首先要將現(xiàn)行的收付實現(xiàn)制改為權(quán)責(zé)發(fā)生制，其次改革高校會計核算基礎(chǔ)，調(diào)整會計核算科目，可增置能夠反映出績效成本核算和將辦學(xué)支出做分期攤銷處理的會計科目，調(diào)整財務(wù)報表體系，增加反映高校辦學(xué)績效水平及成本情況的報表。

2.樹立全面預(yù)算管理意識

高校預(yù)算管理應(yīng)該具備的屬性包括全員性、全額性、全程性。高校應(yīng)當(dāng)樹立全面預(yù)算管理意識，不僅要保證學(xué)校日常生活的正常運轉(zhuǎn)，也應(yīng)當(dāng)考慮學(xué)校未來的長遠(yuǎn)發(fā)展；全員性是指學(xué)校的全體教師、行政人員、以及學(xué)生都要積極參與到預(yù)算管理中，明確意識到自身在預(yù)算管理中的角色位置；全額性是指學(xué)校預(yù)算管理所包含的范圍應(yīng)當(dāng)包括全部的資金來源及經(jīng)費收支，不僅包括日常經(jīng)濟活動和經(jīng)費收支，還包括科其他收入預(yù)算、長期投資預(yù)算、研收入預(yù)算、籌資預(yù)算等；全程性是指預(yù)算管理流程整合了預(yù)算編制、審批、公布、調(diào)整、控制、分析考評等全過程。

3.建立預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)督相分離的機制

美國高等學(xué)校針對預(yù)算編制設(shè)有專門的機構(gòu)行使預(yù)算編制職能。高校財務(wù)部門根據(jù)預(yù)算委員會確定的原則編制資金預(yù)算，在執(zhí)行過程中，定期將執(zhí)行情況向預(yù)算委員會作報告。預(yù)算分配原則、撥款申請、核定各部門年度資金使用總額等由預(yù)算委員會負(fù)責(zé)，對其做定期檢查，及出現(xiàn)特殊情況調(diào)整等工作。預(yù)算的具體實施過程則由財務(wù)部門執(zhí)行，預(yù)算的執(zhí)行內(nèi)部受預(yù)算執(zhí)行委員會、財政委員會和全校教師、行政人員及學(xué)生的監(jiān)督，外部受社會監(jiān)督部門及會計事務(wù)所等審計監(jiān)督部門的監(jiān)督。目前我國高校財務(wù)部門既是預(yù)算編制者，又是預(yù)算執(zhí)行者和監(jiān)督者，權(quán)利集中，不利于實現(xiàn)預(yù)算的良好管理，應(yīng)借鑒美高校的做法，將高校預(yù)算的編制、執(zhí)行與監(jiān)督根據(jù)相互制約的原則分離開來，各司其職，各盡其責(zé)，從而化解高校資金財務(wù)部門權(quán)利過分集中的問題，保證高校資金的收支合規(guī)合理，符合高校發(fā)展的需要。

4.預(yù)算編制要科學(xué)化、規(guī)范化、準(zhǔn)確化

目前編制的難點在于收支的不確定性和量化標(biāo)準(zhǔn)與實際需求不符。針對該問題解決的方法可以參考美國的預(yù)算方法，如將固定收入與非固定收入、經(jīng)常性支出與建設(shè)性支出分開進行預(yù)算。在編制各部門預(yù)算時，務(wù)必確保各部門執(zhí)行預(yù)算的一線員工都積極參與，而不是僅財務(wù)人員根據(jù)以往的情況甚至憑空進行編制。

5.強化預(yù)算的過程控制

美國高校預(yù)算執(zhí)行有十分嚴(yán)格的控制程序。預(yù)算編制完成后，如需要調(diào)整，要經(jīng)過預(yù)算委員會等部門的嚴(yán)格審批程序。目前，我國高校預(yù)算只注重預(yù)算編制，而對預(yù)算執(zhí)行的控制極其薄弱，可以臨時追加的經(jīng)費指標(biāo)較多，雖然追加金費有法定的程序，但其隨意性非常大。借鑒美國高校的做法，我國高校應(yīng)當(dāng)加強專項預(yù)算可行性論證，真正發(fā)揮預(yù)算執(zhí)行的剛性，加強對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，做好對全面預(yù)算的監(jiān)督工作，做到預(yù)算管理事中控制與事后控制相結(jié)合，確保高校預(yù)算管理合規(guī)合理、有利于高校的發(fā)展。預(yù)算管理的事中控制，是指預(yù)算在執(zhí)行過程中對資金的使用狀態(tài)進行檢查、分析和指導(dǎo)工作，及時將信息反饋給預(yù)算委員會，委員會對執(zhí)行有偏差的部門進行干預(yù)。及時進行糾偏，使整個資金收支計劃得到基本平衡。處理好預(yù)算與核算的關(guān)系是事中控制的關(guān)鍵，通過比較核算與預(yù)算的情況，找出偏差所在，分析原因，及時糾偏，保證資金支出與預(yù)算執(zhí)行基本吻合，最終保證預(yù)算按計劃實施。預(yù)算的事后控制，是指預(yù)算在執(zhí)行完成以后，對預(yù)算的完成情況，預(yù)算金額與實際收支金額之間產(chǎn)生的偏差進行比較、分析，找出存在的問題及原因，并相應(yīng)的提出改進建議，為高校下一輪進行預(yù)算編制提供依據(jù)，從而逐步提高高校預(yù)算的管理水平。

6.建立良好的績效考核體系

第6篇：預(yù)算管理論文范文

組織單位不同，預(yù)算編制的方法也會有所差別。軌道公司是在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，采用“自上而下、自下而上、綜合平衡”原則編制預(yù)算計劃。預(yù)算管理委員會成員由總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、主管計劃經(jīng)理、主管運營經(jīng)理、主管工程經(jīng)理等構(gòu)成，其中總經(jīng)理統(tǒng)管全務(wù)。預(yù)算編制過程：第一步，預(yù)算管理委員會在分析當(dāng)前已經(jīng)完成的預(yù)算基礎(chǔ)上，收集企業(yè)內(nèi)、外部所有信息，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、資源、投資、環(huán)境等因素分析它們對公司未來經(jīng)營和發(fā)展可能產(chǎn)生的影響，然后給定一個預(yù)算年度的初步性預(yù)算指標(biāo)，初步性預(yù)算指標(biāo)一般較籠統(tǒng)，就收入、利潤、工程完工程度等幾個數(shù)據(jù)，通過召開會議的方式將初步預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各部門部長。第二步，各部門根據(jù)基期數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，仔細(xì)分解初步性預(yù)算指標(biāo)，并結(jié)合具體工作內(nèi)容考慮影響預(yù)算的相關(guān)因素，確定初步預(yù)算。第三步，各部門將各自初步預(yù)算上交給計劃部，然后匯總，由財務(wù)部根據(jù)匯總結(jié)果確定資金預(yù)算，編制預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表、預(yù)算現(xiàn)金流表等，最后上報給預(yù)算管理委員會。第四步，預(yù)算管理委員會對上報的初步預(yù)算進行審查，審查通過，確定預(yù)算目標(biāo)；若預(yù)算審查沒有通過，則預(yù)算管理委員會提出綜合平衡的建議，反饋給各部門進行修正，經(jīng)過幾次上下的反復(fù)，達(dá)成一致，最終確定預(yù)算目標(biāo)。各層各級逐步下放、落實。具體過程如圖1所示。

二、預(yù)算的執(zhí)行與控制

預(yù)算執(zhí)行中要加強事中控制和成本監(jiān)控，通過對比經(jīng)營活動的實際結(jié)果和預(yù)算之間的差距，可直接、及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，及時采取應(yīng)對措施。具體到實際，軌道公司每年年初都會簽署經(jīng)營責(zé)任狀，以激勵各部門搞好經(jīng)營工作。與此同時，落實過程中利用NC-ERP管理軟件對預(yù)算指標(biāo)進行實時監(jiān)控，加強事中控制。如果事中控制和成本監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)預(yù)算超支，就要及時停止下一步工作，分析超支原因，糾正偏差，適時制定下一步預(yù)算計劃，以便及時調(diào)控預(yù)算，確保實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)。另一方面，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控能中發(fā)現(xiàn)的有商機的新業(yè)務(wù)，對于這些有潛力的新業(yè)務(wù)要及時編制預(yù)算計劃，以免導(dǎo)致預(yù)算落后，使預(yù)算全部得到切實落實。

三、預(yù)算的考核與評估

通常境況下，為了保證預(yù)算執(zhí)行的有效性，要定期考核與評估預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，總結(jié)實踐經(jīng)驗，為制定下一步預(yù)算計劃提供借鑒。軌道公司每季度預(yù)算執(zhí)行完畢，各部門形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析，由內(nèi)審部、企業(yè)管理部、計劃部、財務(wù)部組成考核小組，對各部門預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異分析進行實地考核，考核預(yù)算執(zhí)行報告和差異分析的真實性、準(zhǔn)確性，然后將考核結(jié)果上報給預(yù)算管理委員會，由其評估考核結(jié)果，提出糾正意見，調(diào)整預(yù)算偏差，避免造成不必要的資源浪費。由此可見，預(yù)算執(zhí)行的考核與評估是確保預(yù)算不偏差、不超支的關(guān)鍵，對確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的作用。

四、預(yù)算管理執(zhí)行中的一些問題和應(yīng)對措施

第7篇：預(yù)算管理論文范文

工程造價預(yù)算的審核，主要從工程量、定額套用以及費用計算這三方面進行。依照相關(guān)的預(yù)算資料，對這三者進行一個比較全面的審核管理，優(yōu)化其形成結(jié)構(gòu)。

（一）工程量的審核

工程量的審核實際就是對工程圖紙的全面分析，以找出其實際的誤差范圍，是屬于正誤差或是負(fù)誤差，其所造成的實際影響是放大的，按照實際施工比例，其所得的誤差由圖紙的表達(dá)放大到施工現(xiàn)場后，所造成的偏差影響也是很大的，所以對工程量的審核比較重要。

（二）定額套用的審核

定額套用的審核具有一定的科學(xué)性以及權(quán)威性，首先對建設(shè)工程的預(yù)算內(nèi)容與設(shè)計圖紙是否一致應(yīng)著重進行審核；其次應(yīng)在直接套用單價的基礎(chǔ)之上，對于換算方法的合理和準(zhǔn)確進行審核，這也直接影響工程單價準(zhǔn)確性；最后主要對人工費用、機械單價以及相關(guān)預(yù)算的依據(jù)和方法是否準(zhǔn)確、合理進行審核。

（三）費用的審核計算

這是對造價預(yù)算最為直接影響的一部分，在這一部分審核中應(yīng)當(dāng)結(jié)合所得的造價預(yù)算資料以及實際掌握的整體信息，進行全面的權(quán)衡處理，以達(dá)到最佳效果的組合，對于費用必須進行管制但絕不能進行死管，要有一定的空間性，這樣才能確保其合理性和科學(xué)性。

二、建設(shè)工程造價預(yù)算管理過程中的審核方法

建設(shè)工程本身就是一個周期長、消耗大、損耗多的生產(chǎn)消費過程，其實際中的價格計算具有多次性計價的特點，要想提高造價預(yù)算審核中的質(zhì)量以及工作速度，就必須采用合理、科學(xué)的審核方法，其起到的實際作用相比較而言是很大的，其中主要的方法如下：

（一）全面審核法

全面審核法就是依照工程圖紙的要求，結(jié)合現(xiàn)行定額、實際施工組織設(shè)計、相關(guān)承包合同或協(xié)議以及有關(guān)造價計算的規(guī)定和資料等，從整體上全面審核工程數(shù)量、定額單價以及費用計算?；谂c編制工程圖紙預(yù)算的方法和過程基本一致的優(yōu)勢，這種審核方法的優(yōu)點是審查的質(zhì)量高，所得的結(jié)果全面、合理、實際效果好；當(dāng)然由于其本身存在重復(fù)勞動，實際工作量較大，周期較長，所以在投資規(guī)模較大，審核進度要求較快的情況下，這種方法是不建議使用的，但在嚴(yán)格控制工程造價的建設(shè)工程上，這一方法就比較合適采用。

（二）重點審核法

抓住建設(shè)工程預(yù)算管理中的重點進行審核的方法稱之為重點審核法，其同全面審核法不同之處在于所審核的范圍，其他的部分大體一致，但其實和全面審核法相比，其具有自己的優(yōu)勢。當(dāng)工程量較大而且費用比較高的工程在進行審核的時候，對其工程量的重點審核就顯得非常適用，重點審核中要重點核實與實際工程量相對應(yīng)的定額單價，尤其重點審核定額對象中容易混亂的單價，另外對費用的計算、材料的價格審核也應(yīng)仔細(xì)全面，重點審核的方法可以降低工作工作量，并且能取得不錯的審核效果，對于實際的審核結(jié)果有比較好的全面、合理性。

（三）對比審核法

當(dāng)在同一建設(shè)區(qū)域，相關(guān)工程的用途、結(jié)構(gòu)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)都一樣的時候，其工程造價預(yù)算結(jié)構(gòu)在大體上應(yīng)該基本相似，因此在整理分析預(yù)算資料的基礎(chǔ)上，可以找出相似工程造價預(yù)算及施工損耗的規(guī)律用以借鑒，整理出用途不同、結(jié)構(gòu)形式不同、地區(qū)不同的工程的單方造價指標(biāo)、用料消耗對比，然后根據(jù)這些數(shù)據(jù)比對對審核對象進行全面的研究分析，從中找出不適合的預(yù)算規(guī)劃進行偏向于規(guī)律的調(diào)整，針對這些進行重點預(yù)算對象進行重新計算，找出其錯誤產(chǎn)生的原因的審核方法稱之為對比審核法。

（四）分組計算審核法

在工程造價預(yù)算中把預(yù)算的有關(guān)項目進行組的劃分，利用同組中一個數(shù)據(jù)審查分項工程量的一種方法稱之為分組計算審核法。首先把相關(guān)工程按照一定的內(nèi)在聯(lián)系進行細(xì)致的組別分層，利用同組中工程造價預(yù)算間具有相同或相似的費用計算基數(shù)的關(guān)系，審核一個單獨工程的數(shù)量，就能加強判斷同組中其他幾個建設(shè)工程的準(zhǔn)確程度。分組計算審核法所具有的最大優(yōu)點是審核速度快，工作量小，對于實際的工程造價預(yù)算管理的審核來說比較合適，結(jié)合其他相關(guān)的審核法能起到更顯著的效果。

三、結(jié)語

第8篇：預(yù)算管理論文范文

1、全面預(yù)算管理沒有得到全員的重視。在煤炭企業(yè)，部分部門“只抓安全生產(chǎn)，其他事情不管”，這就從一個側(cè)面反映出一些管理者對全面預(yù)算管理的重視程度不夠，因此使得全面預(yù)算管理工作很難落實到“全面”。這些部門管理者和員工將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算混為一談，認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)上的事情，與其他部門無關(guān)。還有一些把預(yù)算就當(dāng)作預(yù)算編制，預(yù)算管理的作用只是控制企業(yè)各部門的費用支出，并不知道預(yù)算管理其實是一種綜合管理。片面的認(rèn)識影響了全面預(yù)算的實施，很難真正發(fā)揮作用。只有認(rèn)識到全面預(yù)算管理是全過程、全方位的管理，涉及企業(yè)各個方面，不僅包括預(yù)算的編制和執(zhí)行，還包括預(yù)算控制、分析和考評等活動，才能使得全體員工都參與到全面預(yù)算管理之中。

2、預(yù)算編制缺乏調(diào)研。葛泉礦是冀中能源下屬礦井之一，作為一個成本中心，全面預(yù)算管理目標(biāo)并不完整，僅僅包括生產(chǎn)規(guī)模、各項費用等，預(yù)算的編制主要針對完成總公司分配任務(wù)指標(biāo)，更多的體現(xiàn)是自上而下的編制預(yù)算，而不是在充分調(diào)研自身實際情況的基礎(chǔ)上確定準(zhǔn)確的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算不是過高就是過低，從而影響預(yù)算的執(zhí)行和控制。在編制預(yù)算過程中，忽略了長期發(fā)展戰(zhàn)略，只注重眼前的經(jīng)營活動，導(dǎo)致各個時期編制的預(yù)算很難銜接。編制預(yù)算時，沒充分考慮經(jīng)濟活動中不合理的因素以及未來變動的因素，只是用過于簡單的方法或是主觀地估計預(yù)算數(shù)，甚至照搬以前預(yù)算期的預(yù)算數(shù)作為本期預(yù)算數(shù)，與市場動態(tài)脫節(jié)，無法實現(xiàn)預(yù)算管理的目的。

3、預(yù)算調(diào)整不嚴(yán)肅。預(yù)算管理過程中要求預(yù)算編制具有剛性，只要預(yù)算編制完成后就要執(zhí)行，不得任意變動。但實際上，預(yù)算的編制是一個動態(tài)的過程，不是一成不變的。因為市場是不斷變動的，只有根據(jù)實際情況及時對預(yù)算進行調(diào)整和修改，才能使預(yù)算盡可能符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，對于確有必要進行調(diào)整的預(yù)算，應(yīng)當(dāng)及時修訂。但在實際情況中，部分部門以各種各樣的遇到特殊情況需要增加資源投入的理由，提出各種改變預(yù)算計劃的要求，在缺乏嚴(yán)格的調(diào)整方案審議過程的基礎(chǔ)上，僅僅根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)即辦理預(yù)算外資源投入，不但嚴(yán)重違反預(yù)算管理制度和預(yù)算批準(zhǔn)程序，且嚴(yán)重?fù)p害預(yù)算的嚴(yán)肅性，這樣使得預(yù)算計劃與實際情況兩張皮，最終必將損害預(yù)算的效果和企業(yè)的整體利益。

4、預(yù)算執(zhí)行和考核不力。煤炭企業(yè)的高風(fēng)險性使得預(yù)算執(zhí)行更加重要，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者雖然是預(yù)算推行者，但在實際執(zhí)行預(yù)算時往往會打破原定的預(yù)算計劃，根據(jù)他自己的意愿對預(yù)算進行調(diào)整，導(dǎo)致預(yù)算成了領(lǐng)導(dǎo)說了算的局面，使得預(yù)算沒有實際意義。再者，職能部門也考慮自身的利益，對預(yù)算進行調(diào)整，降低預(yù)算控制力度，導(dǎo)致預(yù)算不能徹底執(zhí)行。在煤炭企業(yè)，安全是重中之重，當(dāng)預(yù)算項目和安全發(fā)生沖突時，肯定會將安全放在第一位。但是卻出現(xiàn)一些情況是把不執(zhí)行或沒有完全執(zhí)行的預(yù)算項目都?xì)w于是由于保證安全生產(chǎn)，這樣就用安全生產(chǎn)來掩蓋了預(yù)算考核的準(zhǔn)確性。目前還普遍存在預(yù)算考核不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象，考核的隨意性很強，對預(yù)算結(jié)果的評價不準(zhǔn)確，不能充分發(fā)揮預(yù)算考核的作用。

二、進一步完善煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

1、全員重視預(yù)算管理，真正實現(xiàn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理具有層次多、范圍廣、過程長、指標(biāo)繁瑣、關(guān)系復(fù)雜、管理困難等特點，涉及到企業(yè)的每一個部門。全面預(yù)算管理應(yīng)該要體現(xiàn)以人為本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預(yù)算管理也不例外，要通過宣傳改變那種認(rèn)為預(yù)算管理主要集中在財務(wù)部門及業(yè)務(wù)管理部門的現(xiàn)狀，強調(diào)每位員工既是預(yù)算管理工作的主體，也是預(yù)算管理的客體，對預(yù)算工作的好壞起著決定性的作用，企業(yè)實施全面預(yù)算管理關(guān)系著很多人的切身利益，這就決定了企業(yè)在預(yù)算的制定和執(zhí)行過程中，應(yīng)該對人更加尊重，努力地發(fā)揮企業(yè)所有員工的積極性和主觀能動性，使企業(yè)的各級員工都能夠以積極的態(tài)度參與到全面預(yù)算管理工作之中。

2、提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。充分實現(xiàn)自上而下和自下而上的預(yù)算編制方法，調(diào)動全員參與預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行的積極性。首先在車間、區(qū)隊層面設(shè)置預(yù)算核算崗位，配備專職或兼職的預(yù)算員，使全面預(yù)算管理切實深入基層，使預(yù)算管理工作落到每位員工身上；其次，改變目前由財務(wù)部門代編的預(yù)算編制方法，指導(dǎo)基層車間、區(qū)隊編制本單位的預(yù)算。通過這些基層區(qū)隊預(yù)算員，應(yīng)充分調(diào)研和掌握企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，是預(yù)算編制中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。只有掌握和分析歷史數(shù)據(jù)，剔除歷史數(shù)據(jù)中的偶然因素，并考慮企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，在歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合市場動態(tài)，確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣預(yù)算的數(shù)據(jù)才更具有實際意義；最后，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的差異采取不同的編制方法，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。對于需要總量控制的預(yù)算業(yè)務(wù)，可以盡量簡化，減少工作量，提高工作效率。對于需要重點控制的預(yù)算業(yè)務(wù)，要采用詳細(xì)的預(yù)算編制方法，如建立數(shù)量金額式的預(yù)算表格，使預(yù)算項目盡可能細(xì)化。只有這樣才能真正與實際結(jié)合，發(fā)揮預(yù)算指標(biāo)指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動的作用。

3、健全、規(guī)范預(yù)算調(diào)整審批制度。首先，為規(guī)范預(yù)算調(diào)整活動的正常、有序開展，企業(yè)充分發(fā)揮三級預(yù)算管理機構(gòu)的作用，細(xì)化預(yù)算調(diào)整的管理措施和方法，明確預(yù)算調(diào)整和預(yù)算下達(dá)、執(zhí)行的程序；其次，還應(yīng)進一步提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性以減少預(yù)算調(diào)整的發(fā)生，應(yīng)用預(yù)算編制方法和程序應(yīng)嚴(yán)格遵照全面預(yù)算管理方面的規(guī)范進行。再者，預(yù)算的調(diào)整一定要與業(yè)務(wù)相聯(lián)系，根據(jù)預(yù)算業(yè)務(wù)的發(fā)生投入相應(yīng)的資源，有業(yè)務(wù)有預(yù)算，沒有業(yè)務(wù)即使有預(yù)算也不能發(fā)生。審核各部門預(yù)算調(diào)整申請計劃時，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企業(yè)尚余很多預(yù)算仍然不予批準(zhǔn)；最后，將增加的預(yù)算納入預(yù)算總額進行管理、核算和比較，不能拿安全生產(chǎn)做幌子，嚴(yán)禁越權(quán)審批和在預(yù)算外增加資源投入情況。只有采取這樣的預(yù)算調(diào)整控制，才能真正杜絕預(yù)算調(diào)整管理的混亂局面，從源頭上遏制浪費預(yù)算資源情況的發(fā)生。

4、強化全面預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核。對于預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督可以通過充分利用信息化手段對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，煤炭企業(yè)要發(fā)揮當(dāng)前信息化管理的優(yōu)勢，對生產(chǎn)、銷售、預(yù)算管理、財務(wù)等信息管理軟件進行集成，形成一個信息平臺，在這一信息平臺上能夠自動的跟蹤、分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，并與實際情況進行比較，一旦達(dá)到預(yù)設(shè)的臨界預(yù)算值就進行自動預(yù)警，以此保障預(yù)算執(zhí)行落到實處。同時，加強全面預(yù)算執(zhí)行過程中部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，包括信息部門與各預(yù)算執(zhí)行主體之間、存在業(yè)務(wù)關(guān)系的部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，通過信息的交流推動預(yù)算執(zhí)行的落實。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核獎懲制度，只有通過科學(xué)合理的考核和嚴(yán)格的獎懲，才能確保預(yù)算管理的順利進行。預(yù)算考核是以各級預(yù)算執(zhí)行主體為考評對象，以預(yù)算目標(biāo)為考評標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)的比較，據(jù)以評價各責(zé)任單位和個人的工作業(yè)績，并予以相應(yīng)的獎懲，以充分調(diào)動各責(zé)任單位和個人的積極性，促進企業(yè)整體效益的提高。在考核制度執(zhí)行過程中，對部門和員工的考核指標(biāo)以及獎懲制度應(yīng)該綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產(chǎn)生的，只有通過建立嚴(yán)格的考核和獎懲機制，才能有利于最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、總結(jié)

第9篇：預(yù)算管理論文范文

（一）對預(yù)算管理的認(rèn)識不足

地勘單位管理者在預(yù)算管理中，只是片面追求預(yù)算結(jié)果，而忽視了預(yù)算編制目標(biāo)對整個預(yù)算執(zhí)行過程的控制作用，從而不能發(fā)揮財務(wù)信息的作用。在編制財務(wù)預(yù)算時，往往注重預(yù)算編制的表面工作，而忽略了資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三者之間的內(nèi)在聯(lián)系。一些地勘單位在編制財務(wù)預(yù)算時把預(yù)算編制工作當(dāng)作是上級領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的硬性指標(biāo)，預(yù)算編制工作的開展僅是為了迎合上級的檢查，并將這種不科學(xué)、不合理的預(yù)算直接落實到單位的預(yù)算工作當(dāng)中，從而無法發(fā)揮預(yù)算管理的效用。地勘單位的一些工作人員認(rèn)為，預(yù)算編制工作是領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門的工作，其他部門不需要參與預(yù)算的編制，只要在預(yù)算執(zhí)行過程中做好份內(nèi)之事就可以了。

（二）缺乏全面預(yù)算的理念

對于地勘單位來說，由于計劃經(jīng)濟的長期影響，導(dǎo)致地勘單位在預(yù)算編制工作中片面地追求短期經(jīng)濟效益，忽視了經(jīng)營管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理的內(nèi)在關(guān)系，難以形成科學(xué)的、合理的單位預(yù)算。此外，大部分地勘單位在編制預(yù)算時，并沒有深入分析研究單位預(yù)算與單位發(fā)展的關(guān)系，而將預(yù)算編制停留在表面預(yù)算，如費用預(yù)算、應(yīng)收賬款預(yù)算，往往忽略了單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本，以及可能存在的資金風(fēng)險。甚至有的單位側(cè)重于編制收入預(yù)算、利潤預(yù)算，而沒有對單位可能存在的虧損進行分析研究，從而誤導(dǎo)單位決策者做出錯誤的決策，進而影響到單位的經(jīng)濟效益。

（三）預(yù)算管理與績效考核脫節(jié)

預(yù)算的編制能夠?qū)崿F(xiàn)對單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面控制，從而將單位生產(chǎn)活動符合單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。而將預(yù)算管理與單位或個人的績效考核進行掛鉤，是推動預(yù)算管理工作開展的重要途徑。但是當(dāng)前，地勘單位中普遍存在著預(yù)算管理與績效考核分離的現(xiàn)象，進而影響了預(yù)算管理工作的開展。地勘單位全面預(yù)算管理指的是全員管理、全過程管理以及全額管理，績效考核與預(yù)算管理的脫節(jié)，使得預(yù)算管理中缺乏對員工的衡量指標(biāo)，也就沒有辦法將預(yù)算工作的執(zhí)行主體明確到具體部門和具體個人身上，也就影響了預(yù)算管理對地勘單位經(jīng)營的全面管理，預(yù)算指標(biāo)也就成為了形式上的數(shù)據(jù)。

（四）預(yù)算管理與單位經(jīng)營戰(zhàn)略脫節(jié)

大部分地勘單位在執(zhí)行預(yù)算時，考慮短期利益較多，因此，編制的預(yù)算管理也是以實現(xiàn)單位短期利益為主要目的，忽視了中長期預(yù)算的編制，且地勘單位在執(zhí)行預(yù)算管理時計劃經(jīng)濟體制的影響十分明顯，短期的預(yù)算目標(biāo)根本不能符合單位長期經(jīng)營發(fā)展，各預(yù)算期編制的預(yù)算銜接性差，年度、季度和月份預(yù)算的實施難以保證地勘單位長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。單位雖然編制了預(yù)算，但是由于預(yù)算與經(jīng)營戰(zhàn)略的脫節(jié)，從而難以實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

（五）預(yù)算管理信息平臺建設(shè)急需提高

預(yù)算管理信息平臺建設(shè)基礎(chǔ)就是IE信息系統(tǒng)，同時它也是實現(xiàn)地勘單位全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。當(dāng)前，雖然有不少地勘單位預(yù)算管理信息化已經(jīng)取得了一定的進展，但是也只是將預(yù)算編制手段進行了簡化，并沒有實現(xiàn)各個模塊之間的無縫銜接，也不可避免地出現(xiàn)預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的錯誤。

二、完善地勘單位預(yù)算管理的措施

（一）樹立全面預(yù)算管理的意識

樹立全面預(yù)算管理的意識，是加強單位財務(wù)管理工作和實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵。地勘單位在提高全面預(yù)算管理意識時，要充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性和必要性，而且全面預(yù)算的切合點要符合單位長期戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，把握全面預(yù)算管理要從以下三個方面做起，一是要注重內(nèi)容的全面管理，將單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一切財物管理都要納入預(yù)算管理當(dāng)中；二是全員參與到預(yù)算管理中來，將預(yù)算管理目標(biāo)細(xì)化到每一個部門和每一個人身上，部門與個人之間通力合作；三是要將單位生產(chǎn)環(huán)節(jié)中涉及的一切經(jīng)營活動都納入到預(yù)算管理當(dāng)中來，從而實現(xiàn)全過程管理。將預(yù)算管理、資金管理以及生產(chǎn)經(jīng)營活動管理都納入預(yù)算管理當(dāng)中，深入研究三者之間的關(guān)系，從而協(xié)調(diào)改進預(yù)算中不合理的地方，將預(yù)算工作始終貫穿于地勘單位的整個經(jīng)營活動過程，從而實現(xiàn)地勘單位的經(jīng)濟效益。

（二）加強預(yù)算精細(xì)化管理

預(yù)算精細(xì)化管理的目的就是為了加強單位預(yù)算的執(zhí)行力與控制力。加強預(yù)算精細(xì)化管理，首先，要做好財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)備工作，分析預(yù)測地勘單位在未來一段時間內(nèi)的經(jīng)營情況。其次，對地勘單位實行分級預(yù)算管理，由省局（集團）進行統(tǒng)一指導(dǎo)，由勘探隊與基層單位結(jié)合具體情況編制符合本部門實際的預(yù)算。再次，在編制地勘單位預(yù)算時要深入研究預(yù)算對地勘單位生存發(fā)展的影響，從而制定科學(xué)的、合理的預(yù)算，上級部門進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，落實部門與個人的職責(zé)，從而明確預(yù)算管理的目標(biāo)。最后，要調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性，將預(yù)算管理與員工的績效考核聯(lián)系掛鉤，落實責(zé)任追究制度，動員全體員工參與到預(yù)算管理當(dāng)中來，在縱向與橫向上實現(xiàn)地勘單位的全面預(yù)算管理。

（三）大力提升預(yù)算管理信息化系統(tǒng)建設(shè)力度

建立符合地勘單位實際的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，要堅持價值鏈的主線和預(yù)算管理的核心，并以“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理”為基本準(zhǔn)則，從而建立一套包含預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督在內(nèi)的立體預(yù)算控制體系?？刂葡到y(tǒng)的建設(shè)應(yīng)該是建設(shè)預(yù)算管理信息化系統(tǒng)的核心，因此，該系統(tǒng)在滿足預(yù)算執(zhí)行與控制的基本要求之外，還要建立能符合計算機網(wǎng)絡(luò)的信息系統(tǒng)。實踐中，可以從以下三個方面入手：首先，加強對數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)的運用，將執(zhí)行過程中產(chǎn)生的財務(wù)數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)保持同步，從而增強財務(wù)管理活動執(zhí)行過程中的控制力度。其次，將預(yù)算管理與信息管理系統(tǒng)有效結(jié)合，在同一個系統(tǒng)中實現(xiàn)地勘單位的財務(wù)管理工作，實現(xiàn)手工勞動與計算機操作的無縫連接，進而減少財務(wù)管理活動中的舞弊和錯誤。最后，強化單位約束機制和激勵機制，從而在縱向上滿足財務(wù)管理活動的監(jiān)督，上級單位對下級單位進行組織協(xié)調(diào)，而下級單位要對上級單位不合理的預(yù)算方案提出改進建議，進而強化預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)督力度，促進預(yù)算的有效實施。（四）強化預(yù)算分級管理實現(xiàn)地勘單位的全面預(yù)算管理，必然要建立符合地勘單位實際的分級預(yù)算管理模式。由省局（集團）進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)制定整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度運營計劃，而地勘單位（二級單位）負(fù)責(zé)對重大投融資項目進行審批、平衡關(guān)鍵指標(biāo)、合并匯總整體預(yù)算數(shù)據(jù)等。同時，地勘單位（二級單位）也要做好本單位內(nèi)部的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和年度運營計劃，并做好內(nèi)部的預(yù)算，在省局（集團）授權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算的調(diào)整，接收省局（集團）在預(yù)算方面的指導(dǎo)?；鶎訂挝灰罁?jù)地勘單位（二級單位）給予的目標(biāo)，結(jié)合實際，編制屬于單位內(nèi)部的年度預(yù)算以及接受地勘單位（二級單位）的領(lǐng)導(dǎo)。在具體的全面預(yù)算實踐中，預(yù)算編制實行“三上三下”的管理流程?；鶎訂挝煌瓿蓛?nèi)部預(yù)算編制工作后，上報給地勘單位（二級單位），而地勘單位（二級單位）對基層單位上報的數(shù)據(jù)進行審核處理，達(dá)標(biāo)者合并生成二級預(yù)算單位預(yù)算數(shù)據(jù)，不達(dá)標(biāo)者退還基層單位再行編制。地勘單位（二級單位）完成內(nèi)部預(yù)算編制工作后，上報給省局（集團）。省局（集團）對地勘單位（二級單位）上報的數(shù)據(jù)進行審核處理，達(dá)標(biāo)者合并生成省局（集團）預(yù)算數(shù)據(jù)，不達(dá)標(biāo)者退還地勘單位（二級單位）再行編制，層層遞進，層層管理。

三、結(jié)束語