目標管理法精選(九篇)

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第1篇：目標管理法范文

目標管理法 班級管理 教學活動

一、目標管理理論

目標管理法是一個系統(tǒng)的管理方法，其特征就是組織目標在員工的參與下共同制定，以便于管理者和員工以組織目標為導向，共同制定有效實現(xiàn)目標的方法與途徑。目標管理法的目的是要通過系統(tǒng)的過程管理提高效率；通過讓員工參與制定規(guī)劃與目標以激發(fā)他們的積極性、創(chuàng)造性與責任感；目標管理關注的是過程中目標的實現(xiàn)而不是僅強調(diào)過程本身。在目標管理法的具體實踐中，具體的目標是由管理者和下屬的共同制定，對目標實現(xiàn)的進展狀況進行定期的檢查，對最終的結果進行評估，并根據(jù)檢查與評估的結果進行獎懲。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置。這一階段是目標管理最重要的階段，目標制定的合理與否，直接影響著目標能否實現(xiàn)及實現(xiàn)的效率。第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理，目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先，進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次，要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào) ；再次，要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可預測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。第三階段為測定與評價所取得的成果。達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓。

二、目標管理法在班級管理中的應用

從目標管理理論的特點來看，可以說它對于班級管理的適用性可謂極高，因為學生本身既是學校的培養(yǎng)目標，同時也是目標的實施者。各級各類學校對于自己對學生的培養(yǎng)都有明確的目標，然后會根據(jù)培養(yǎng)目標開展相應的教學活動。

1.目標的確立

在這一階段，就是要把學校和班級的總體目標分解內(nèi)化為同學們自己的學習目標，我主要根據(jù)學校的總體目標和班級具體情況來確定本班班級目標。我根據(jù)學校目標對同學們提出的目標是“合格加特長”即首先要把同學們培養(yǎng)成為一個合格的幼兒教師，具備幼兒教師應具備的能力與素質(zhì)，此外為了能更好的勝任幼兒教師的崗位，每位同學還應具備至少一項特長。我首先對目標給同學們進行了解讀，“合格”是指一名“合格的幼兒教師”，我主要從三個面進行了歸納：不僅指要擁有幼兒教師所必須的幼兒衛(wèi)生學、教育學等方面所必須的專業(yè)基礎知識，也指應具備相應人文素養(yǎng)方面的基礎文化課知識，還包括作為一個幼兒教師所應具備的師德素養(yǎng)?！疤亻L”是指除以上方面外，為了出色的做好幼師工作所應具備的藝術才藝方面自己突出的專長。在讓同學們充分了解了總體目標后，請同學們在學期之初就根據(jù)自己的具體情況制定出自己的學習目標，這些目標要詳細具體便于操作。

等同學們目標初步制定出來后，首先交到我這里進行大體的分類，分類的標準就是目標相同或相似的目標分到一組，然后到班會上進行討論，讓大家對自己和同組同學的目標進行討論，對于目標不便實施或背離總體目標的要進行修改，討論的目的就是要做到所有的目標都切實可行。等修改完畢后再由我把每個同學的學習目標繪制成表格并打印成冊后放到班級的公務欄里以便同學們隨時查閱。

在這個過程中需要注意以下事項：首先就是學生學習目標的制定要務實，要根據(jù)學校和同學們自身具有的現(xiàn)實條件來定，不能好高騖遠也不能止步不前，要體現(xiàn)穩(wěn)定進步。第二，學生學習目標的制定要和本學期學校的整體計劃相結合，同學們要把學校計劃當中的一些大型活動自覺的納入自己的目標計劃當中，要把這些活動當作自己實現(xiàn)相應目標的重要途徑。第三，目標的實施途徑中要盡量詳細，如對于自己目標實施的時間、要用到哪些資源、通過哪些活動去實現(xiàn)等內(nèi)容都要進行詳細的規(guī)劃。第四，學生學習目標的制定要有一定的機動性，如果時間安排發(fā)生了沖突，或其他情況發(fā)生了變化，學習目標要能夠進行適當?shù)恼{(diào)整。

2.目標的實施

目標實施這一環(huán)節(jié)可謂是目標管理的中心環(huán)節(jié)，目標實施的好壞將直接影響著班級管理的成功與否。在這一環(huán)節(jié)中，我主要根據(jù)同學們自制的學習目標類型分類進行管理：專業(yè)和文化基礎課由于大家學習目標相同或相似，所以主要分成若干個學習小組由組長來具體負責，各科課代表和學習委員負責協(xié)調(diào)；學校規(guī)定的集體活動由分管班干部具體負責，由班長負責協(xié)調(diào)；對于特長小組根據(jù)具體內(nèi)容分成若干興趣小組，如鋼琴小組、手工小組、舞蹈小組、健美操小組、書法小組等，每個小組選出一名組長，負責各小組的具體活動安排，學習委員和班長則負責協(xié)調(diào)工作。所有的工作由班主任進行總協(xié)調(diào)。

各小組具體負責的同學主要責任是具體安排學習活動的時間、地點、形式等內(nèi)容，此外還要根據(jù)每個同學的具體目標負責組內(nèi)成員的進度協(xié)調(diào)，負責安排組內(nèi)不同程度的同學之間的相互幫扶，及時做好每一階段的總結，并且把發(fā)現(xiàn)的自己無法解決的問題及時反映給負責協(xié)調(diào)的同學。而負責協(xié)調(diào)的班干部同學主要負責對小組內(nèi)解決不了的問題進行小組之間的協(xié)調(diào)，如各小組活動的地點沖突、資源的沖突等。班級內(nèi)部無法解決的，需要學校幫助的問題由作為班主任的我來協(xié)調(diào)解決。

在這個過程中，目標管理雖然重視結果，強調(diào)自主、自治和自覺，但并不等于放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，班主任利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要定期向各小組通報進度，便于互相 ；再次要及時對各小組進行指導并幫助他們解決出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可預測的事件嚴重影響目標實現(xiàn)時，也可以通過相關的協(xié)調(diào)修改原定的目標。

3.總結和評估

總結主要有兩個：期中總結和期末總結。前者是期中對各小組同學的目標完成情況進行一次總結，主要是看各小組內(nèi)目標完成情況如何，目的是根據(jù)進展狀況對下半學期的進度進行調(diào)整。后者則是在學期期末進行，這一階段必須按照每個小組同學的目標完成情況和實際成果大小來進行。具體做法是先讓各小組成員根據(jù)自己學期初制定的目標進行自我檢查，然后小組之間進行互查，檢查的依據(jù)就是事先確定的目標。對于最終結果，應當根據(jù)班級目標進行評價，并根據(jù)評價結果進行激勵。激勵措施可與期末評優(yōu)選模相結合。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓并在下一階段的管理中提高改進。

三、結語

目標管理法最精華的地方就是變外部控制為內(nèi)部激勵，充分調(diào)動了學生的參與意識、積極性和創(chuàng)造性，變“要我做”為“我要實現(xiàn)自己的目標”。所以這個過程中激勵措施就變得非常重要，這就要求班主任了解學生的需求，全面、明晰地掌握學生需求的關鍵點；同時對于不同的同學采用不同的激勵方式，既要精神激勵為主，必要時又要結合物質(zhì)激勵；既要注重過程激勵又要注重結果的激勵，從而激發(fā)全體學生的積極性與創(chuàng)造性。

參考文獻：

第2篇：目標管理法范文

一、標桿管理法在油田企業(yè)應用現(xiàn)狀

目前，部分油田已將標桿管理法運用到全員成本目標管理中，筆者對中國石化某油田單位的成本管理經(jīng)驗進行了調(diào)研分析，該采油廠組建了“廠―礦―隊”三級標桿管理機構，包括標桿管理領導小組和標桿管理辦公室，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)標桿管理活動；其次，在采油、集輸、測試三大系統(tǒng)中，選取可量化的參考指標構建了標桿管理指標項目體系，包括年度連續(xù)安全生產(chǎn)天數(shù)、百米提液用電單耗、原油脫水達標率、水質(zhì)連續(xù)達標天數(shù)、人均測試層數(shù)、試井車連續(xù)運轉天數(shù)等30項指標，這些指標的選取既可支撐產(chǎn)量、成本、安全，又可反映產(chǎn)量、單耗、效率、效益和質(zhì)量，為推動生產(chǎn)經(jīng)濟技術一體化奠定了基礎；再次，在標桿運作流程中，通過“立標、對標、超標、獎標”機制，各部門對照標桿目標采取各項追標措施，同時把標桿管理納入采油廠“三基”管理考核，發(fā)揮考核的激勵作用；此外，該廠還運用問題處理機制和問題處理閉環(huán)操作流程來深化標桿管理。該采油廠標桿管理實施過程流程相對規(guī)范，注重了生產(chǎn)與財務的對接，做到了“標桿―全員―目標”的結合，同時采取深化措施推進標桿管理運行，有效促進了開發(fā)生產(chǎn)、節(jié)能減耗、環(huán)保安全、降本增效的四位一體，有力地推進了生產(chǎn)、經(jīng)濟、技術一體化進程。

可見，將標桿管理法應用到油田企業(yè)中推進全員成本目標管理的實現(xiàn)十分必要，但目前標桿管理在油田企業(yè)并未形成統(tǒng)一實施流程且存在改進之處，本文在借鑒該采油廠做法基礎上，探析一般油田企業(yè)應用標桿管理的基本步驟及保障措施，以期推進標桿管理在油田企業(yè)的進一步推廣。

二、標桿管理法在油田企業(yè)實施基本步驟

（一）組建標桿管理機構 實施標桿管理的第一步就是要組建標桿管理機構，擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任，單位層級不同，標桿管理機構設置也有所差別。自上而下，設置二級單位（采油廠級）、三級單位（礦、經(jīng)營管理區(qū)等）、四級基層組織三個層級的標桿管理機構，分屬戰(zhàn)略層、管理層、執(zhí)行層；戰(zhàn)略層負責標桿管理理念引導和全局定位，管理層負責標桿管理活動的監(jiān)督和考核，執(zhí)行層負責標桿管理工作的統(tǒng)計和上報。

（二）明確標桿管理目標 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，通過標桿管理法對體系、機制和制度進行健全完善、系統(tǒng)優(yōu)化和持續(xù)推進，強調(diào)“人人參與成本，個個追求效益，細化內(nèi)部成本費用核算，實現(xiàn)成本管理目標”，提高全員成本的全員、全過程、全方位目標管理，實現(xiàn)降本增效目標，增強企業(yè)核心競爭力。

（三）確定標桿指標項目 實施標桿管理的重要步驟就是選取標桿指標項目，本文增設“驅(qū)油物注入系統(tǒng)”的標桿項目，從油氣提升、驅(qū)油物注入、集輸、測試四大系統(tǒng)構建標桿管理指標體系，同時將不同體系的指標項目按照重要性程度不同劃分為主要、復合和約束性指標，指標的選取要求涵蓋反映產(chǎn)量、單耗、效益和質(zhì)量等可量化的指標，并能充分反映各層級管理水平。由于不同單位指標的設定和重點不同，本文提供標桿指標項目體系的框架（表1），各單位根據(jù)實際情況在各系統(tǒng)下分設不同標桿指標項目。

（四）建立標桿管理流程 標桿管理工作流程包括縱向上的標桿指標上報流程和橫向上的標桿管理運作流程兩項內(nèi)容。

（1）縱向流程――標桿指標的上報流程。在確保標桿指標數(shù)據(jù)規(guī)范、標準的前提下，由基層隊標桿管理機構自下而上層層上報：首先，四級基層組織標桿管理機構將標桿指標數(shù)據(jù)上報給上一級（三級單位）標桿管理機構進行審核，審核不合格則返回本級標桿管理機構，審核通過則繼續(xù)上報。三級標桿管理機構將審核通過的指標項目上報到二級標桿管理機構，不合格則返回三級標桿管理機構，審核通過則進行分類整理和排序，最后進行公示。

（2）橫向流程――標桿管理的運作流程。在橫向管理上，為有效促進全員成本目標管理中的“目標”實現(xiàn)，本文在標桿管理的實施過程中，構建“建標、對標、追標、創(chuàng)標、再建標”的標桿管理工作流程，形成一個指標循環(huán)有序提升的良性運作機制。“標桿”管理運作流程見圖1。

建標：即科學設置最佳標桿指標值。各級標桿管理機構通過在各自范圍內(nèi)建立適合企業(yè)分析及管理人員決策的指標，從而建立起“二級單位――三級單位――四級組織”三個層次、動態(tài)變化的標桿指標項目。

對標：即對已經(jīng)建立的目標進行對比分析。各級單位在不同層面上開展對標活動，分步推進成本目標管理，通過不同層次的建標、對標工作，橫向上進行各組織之間的指標對比，找出差距，縱向上與不同時期自身指標對比，進行年度和月度指標對比，從而找出趨勢、發(fā)現(xiàn)問題，通過細分成本要素，挖掘問題關鍵點，進而制定改善方案。

追標：即追趕指標。針對“對標”中發(fā)現(xiàn)的問題和差距，制定提升指標計劃，細化追標措施。注重源頭，加強前期認證工作；重視過程，實施精細化成本管理；強化挖潛措施，做到開源節(jié)流并舉。

創(chuàng)標：即創(chuàng)造新指標。通過比、學、趕等一系列活動，提升標桿指標，打破原有標桿記錄，創(chuàng)出更優(yōu)標桿指標，實現(xiàn)指標和成本的雙重超越。

再建標：對“標桿”指標實行動態(tài)循環(huán)管理，將新創(chuàng)的標桿指標作為再次建標的參考數(shù)據(jù)，以促進指標不斷刷新和提升，實現(xiàn)管理水平的螺旋式上升。

三、標桿管理法在油田企業(yè)實施保障措施

（一）警惕標桿管理陷阱 在推行標桿管理的過程中一定要結合企業(yè)實際情況，避免單純?yōu)橼s超先進而推行標桿管理。標桿管理是推行全員成本目標管理的重要手段而不是目的。油田企業(yè)要取得長足發(fā)展，就應站在更高角度，由“效率――成本”競爭模式逐步轉向“戰(zhàn)略――價值”，以避免陷入“落后――標桿――又落后――再標桿”的陷阱中。

（二）建立“標桿問題”處理機制 “標桿問題”是指在建標、對標、追標、創(chuàng)標整個過程中發(fā)現(xiàn)的問題，針對這些問題，尤其是影響指標實現(xiàn)的關鍵問題，各個崗位的人員要及時處理。在提升指標的過程中，應形成及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的運行機制，實現(xiàn)全員、全過程及時上報與反饋機制。

（三）設立良性競爭考評機制 為抓好標桿管理的過程控制，在標桿管理實施過程中要建立“獎先懲后”的良性競爭與考評獎勵機制，在上下不同層級中分別設定月度、季度、年度考評制度。這一多層次動態(tài)考評機制綜合考慮參評資格指標、通用指標和標桿指標三部分，在此基礎上授予無形獎勵和物質(zhì)獎勵，后者所得績效工資與指標綜合測評權重直接掛鉤。

（四）深化與完善對標桿管理的探索 貫徹標桿管理理念、推進全員成本目標管理的道路漫長且富有挑戰(zhàn)性，離不開企業(yè)各部門的積極參與和有效配合。標桿管理法只是推進全員成本目標管理的一個切入點，還需要結合企業(yè)實際，引入數(shù)字油田精細管理、區(qū)塊成本管理等思想來推進全員成本目標管理的縱深發(fā)展。

參考文獻：

第3篇：目標管理法范文

***以實施“***才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點”項目為契機，結合本校實際，深化學校管理模式和運行機制改革，積極探索新的管理模式和運行機制，全面推行“雙目標管理法”。

所謂“雙目標管理法”，一是學校對中層處室的管理實行目標管理；二是學校和處室領導對其直接的下屬管理也實行目標管理，并分別簽訂目標管理協(xié)議書。

“雙目標管理法”基本內(nèi)涵是：

(一)學校每學年研定主要工作目標和任務，并將目標和任務分解到相關處室，確定好各處室的主要工作目標和任務。學校和各處室在認真調(diào)研的基礎上制訂符合實際，務實可行，經(jīng)集體努力可望實現(xiàn)的目標和任務，并盡可能將其硬化和數(shù)字化，便于考評。

(二)學校與各處室就主要目標、任務和要求分別簽訂目標管理協(xié)議書，同時，學校領導和處室領導也分別與其所直接管理的下屬簽訂目標管理協(xié)議書。學校與處室、領導與下屬雙方就主要目標與任務、權利與義務、條件與保障、獎勵與懲罰等項內(nèi)容在協(xié)商一致意見的基礎上達成書面協(xié)議。實行一年一聘制度，到期協(xié)議自動終止。

(三)試行“全員聘任制”。“全員聘任制”主要分兩類，一類是不完全聘任制。即現(xiàn)有教師、干部原身份不變（包括在干部崗位上工作的工人），只聘任其校內(nèi)崗位職務，不影響其原有的身份和工作資格（類似職稱評、聘分開一樣）。國家財政撥款部分與原有的身份、工作資格、工作崗位和組織上正式任命的職務掛鉤；校內(nèi)各項福利與校內(nèi)實際崗位職務及其業(yè)績掛鉤。適時引入競爭機制，逐步實行“競爭上崗，擇優(yōu)聘用”的選人用人機制。對落聘或未聘任校內(nèi)崗位職務的人員，不享受學校原來所發(fā)的各項福利待遇。這就將原正式任命的職務與學校實際聘任的校內(nèi)崗位職務進行分離、分開，分別享受國撥工資福利和校內(nèi)所發(fā)的各項福利待遇。另一類是完全聘任制。即對在編在崗的正式工人和聘請人員實行完全聘任制，不僅聘任其工作資格，而且還可以聘任其擔任校內(nèi)相應的崗位職務。要經(jīng)過3—5年的努力，在定機構、定編制、定職能、定崗位、定任務的基礎上，逐漸通過競爭上崗、擇優(yōu)選聘、優(yōu)勝劣汰的方式，將“不完全聘任制”過渡到“完全聘任制”，最終實現(xiàn)完全“并軌”的目標。

(四)實行分級管理、分級負責、分級考評的管理體制和運行機制。試行不完全聘任制的工作人員，主要對校方簽字代表負責，接受校方簽字代表的管理和考評。校方簽字代表有權對其直接管理的下屬校內(nèi)崗位職務履行職責情況進行平時、期末和年終考評，有權就其校內(nèi)崗位及崗位職務選聘、停聘、續(xù)聘、辭聘、獎懲等方面提出書面意見和建議，報學校目標管理領導小組審定。在特殊情況下，校方簽字代表有權直接作出相應的決定，報學校備案。實行完全聘任制的工作人員，校方簽字代表有權就其直接管理的下屬工作資格、校內(nèi)崗位職務選聘、停聘、續(xù)聘、轉聘、辭聘及獎懲等方面提出書面意見和建議，報學校目標管理領導小組審定。在特殊情況下，只要理由充分，也可以直接作出相應的決定，報學校備案。通過這些措施，著力構建按協(xié)議要求的，一級管理一級、一級對一級負責、一級對一級考評、下級服從上級、上級帶動下級的管理體制和運行機制。

(五)學校除了將主要目標和任務納入“雙目標管理”考評范圍外，還將文明創(chuàng)建、廉政勤政等方面的內(nèi)容一并納入“雙目標管理”的考評范圍。對出現(xiàn)違主義精神文明和社會公德、黨風廉政建設、計劃生育國策等方面嚴重事件以及出現(xiàn)重大安全責任事故等，其主管領導和直接責任人兩年內(nèi)在“雙目標管理”考評、評先評優(yōu)、職稱申報、晉升職務等方面實行“一票否決”，并按有關規(guī)定給予相應的處罰。

第4篇：目標管理法范文

【關鍵詞】單元目標管理體系;效果;方向

孤島采油廠長期以來是以產(chǎn)量為中心的開發(fā)模式，更多依賴新井、措施強化上產(chǎn)，油藏穩(wěn)產(chǎn)基礎不能徹底改善。近兩年來，采油廠深層剖析了存在的“重運行、輕管理，重生產(chǎn)、輕經(jīng)營，重地上、輕地下，重采油、輕注水”等觀念及管理弊端，積極轉變觀念，以增強油田穩(wěn)產(chǎn)基礎為目標，建立完善了單元目標化管理體系，實現(xiàn)了開發(fā)生產(chǎn)的平穩(wěn)運行、穩(wěn)產(chǎn)基礎的持續(xù)增強、管理水平的全面提升。

1.單元目標化管理的基本體系

單元目標化管理是指在老油田開發(fā)管理上，以開發(fā)管理單元為對象，充分利用信息化手段，建立單元目標化管理網(wǎng)絡，科學確定單元管理年、季度工作目標，以系統(tǒng)節(jié)點為抓手，加強網(wǎng)絡監(jiān)控和考核力度，責任落實到人的一種科學管理方法。目前通過不斷探索單元目標化管理已基本形成了全方位、動態(tài)式全員參與的管理格局。

1.1建立分級管理的責任體系

成立單元目標管理小組和項目組，管理小組主要負責單元目標化管理實施及考核辦法的制定；負責審核、優(yōu)化、實施單元目標化管理項目組動態(tài)分析提出的工作量；負責定期對各單元項目組指標完成的檢查考核。管理項目部依據(jù)制定的開發(fā)管理單元年、季度工作目標，合理編制配產(chǎn)配注方案，加強開發(fā)動態(tài)分析，優(yōu)化開發(fā)調(diào)整措施，及時跟蹤評價開發(fā)效果。

1.2建立科學細分的目標體系

稀油油藏指標體系有開發(fā)管理指標、生產(chǎn)指標及采油工程技術指標。其中開發(fā)管理指標有自然遞減率、含水上升率、注采對應率、分注率等，生產(chǎn)指標有油井開井率、水井開井率、年產(chǎn)油、綜合含水、動態(tài)監(jiān)測完成率等，采油工程技術指標有躺井率、措施有效率、油井綜合利用率、注水層段合格率等。稠油油藏指標體系增加注汽質(zhì)量指標，主要有注汽干度、速度、溫度等。

1.3單元目標化管理指標的確定原則

一是根據(jù)年、季度生產(chǎn)任務及主要開發(fā)指標計劃；二是綜合考慮不同類型油藏所處開發(fā)階段遞減、剩余油分布、地層能量保持與利用等開發(fā)規(guī)律、現(xiàn)有開發(fā)技術狀況；三是所確定的工作目標與上年度相比具有先進性，與油藏工程、采油工程等確定的指標具有合理性。

1.4單元目標化管理指標的制定

一是通過與區(qū)塊開發(fā)規(guī)律、指標完成、生產(chǎn)經(jīng)營成本等相結合進行指標分解論證、指標優(yōu)化確定；二是指標確定過程中，建立分級審核制，將單元考核指標細化到月度運行。

1.5建立五位一體的運行體系

建立地質(zhì)、工藝、采油、作業(yè)、監(jiān)測“五位一體”的管理體系，形成以“單井穩(wěn)升保井組穩(wěn)升”、“井組穩(wěn)升促單元穩(wěn)升”的單井目標化、井組目標化、單元目標化模式，定期對各項工作狀況、單元指標完成情況進行分析評價。

2.深化單元目標化管理的主要做法

通過單元目標化管理工作的開展，單元穩(wěn)升率、含水上升率等指標趨于好轉，但一些深層矛盾日益顯露：一是單元目標化管理目標體系的制訂還不能適應形勢需求。二是改善提高單元開發(fā)效果的技術瓶頸還需進一步攻關。三是基層注采管理工作還不適應精細化管理要求。四是實現(xiàn)油田開發(fā)管理的效益化仍缺乏有效手段。

因此，單元目標化管理工作要著力實現(xiàn)：（1）深化指標目標體系，為單元目標化管理奠定基礎。在按照斷塊、低滲、稠油三大類油藏單元分類基礎上，以采油速度、綜合含水、采收率等主要開發(fā)指標進行分類統(tǒng)計，同樣通過對比采收率、采出程度、綜合含水指標，篩選出“三高”開發(fā)單元，從而使得這部分單元在目標設置以及治理手段上具有科學依據(jù)。（2）深化技術融合創(chuàng)新，為單元目標化管理提供支撐。針對斷塊油藏層系、井網(wǎng)相對完善的單元注采三率低、高含水、高液量、開發(fā)效益差的問題，逐步形成人工仿強邊水驅(qū)、精細分層注水、層間封堵挖潛、電泵配套等技術系列，改善單元水驅(qū)效果減緩遞減。針對低滲油藏開發(fā)單元注采兩難、能量保持水平低、局部水淹水竄的問題，一是優(yōu)化水井增注工藝，打牢單元開發(fā)基礎。二是優(yōu)化完善小配方酸化解堵工藝，提高低滲油藏單井產(chǎn)能。三是長縫大規(guī)模壓裂改造技術取得突破，實現(xiàn)難動用區(qū)塊的有效開發(fā)。四是開展低滲透水竄治理攻關，提高儲量動用程度。針對稠油油藏，應用薄層水平井開發(fā)技術實現(xiàn)薄層稠油的高效開發(fā)，以及開展稠油水平井堵水試驗形成突破。（3）深化基層注采管理，確保單元目標化管理落到實處。將單元目標化管理活動向基層延伸，構建井組動態(tài)分析、注采調(diào)配和工況管理的“三位一體”注采管理模式，形成以“單井穩(wěn)升保井組穩(wěn)升”、“井組穩(wěn)升促單元穩(wěn)升”的格局；建立三類油藏基層隊注采管理模式；形成三層級管理、三時段分析的井組運行模式。（4）深化油藏經(jīng)營管理，探索提升單元經(jīng)濟效益新途徑。以“兩線三區(qū)預警圖”為核心，貫穿分單元、分因素、分區(qū)間于一體的預警控本管理法，實現(xiàn)成本事前預算、事中控制、事后分析一體化管理。

3.深化單元目標化管理的主要效果

3.1原油產(chǎn)量保持穩(wěn)定，穩(wěn)升單元比例上升

通過轉觀念，深化單元目標化管理工作，有效遏制了產(chǎn)量遞減態(tài)勢，產(chǎn)量穩(wěn)升單元個數(shù)增加了20個，單元產(chǎn)量穩(wěn)升率上升到72.7％。

3.2自然遞減明顯下降，穩(wěn)產(chǎn)基礎得到一定程度改善

通過老區(qū)調(diào)整，狠抓注水工作，優(yōu)化產(chǎn)量結構，自然遞減得到控制，油藏開發(fā)穩(wěn)產(chǎn)基礎得到一定程度改善。

3.3油、水井開井率持續(xù)提升，資源潛力得到有效培養(yǎng)

通過以提高儲量控制程度、恢復完善注采井網(wǎng)為核心的油、水井大修扶停工作，開井率大幅度提升，資源潛力得到有效發(fā)揮與培養(yǎng)。

3.4措施工作量基本持平，綜合效益大幅度提升

措施有效率上升到83.9%,年增油提高了6.9萬噸，單井增油提高了82噸，單井費用下降了2.8萬元。

3.5開發(fā)管理指標好轉，基層注采管理工作不斷加強

躺井率下降到3.9%，油水井綜合利用率上升到85.6%，注水系統(tǒng)效率上升到53.5%，井口水質(zhì)達標率上升到96.4%，油井免修期提升到640天。

3.6技術人員主觀能動性、技術素質(zhì)不斷提高

通過嚴考核、硬兌現(xiàn)，績效激勵與榮譽激勵雙重促進，形成了“比、學、趕、幫、超”、由“要我管理”向“我要管理”轉變的良好氛圍。

4.進一步深化單元目標化管理的主要方向

在系統(tǒng)總結近年來工作的基礎上，今年提出了“三年新調(diào)整”規(guī)劃，更加注重理念創(chuàng)新、科技引領、管理創(chuàng)新，實現(xiàn)年產(chǎn)油穩(wěn)定在計劃內(nèi)、儲采平衡率保持在1.0以上、自然遞減控制在15%以內(nèi)、投資成本控制在計劃內(nèi)的目標。

為確保 “三年新調(diào)整”規(guī)劃的實施，今年將進一步深化單元目標化管理工作，重點向油藏深層延伸、向技術創(chuàng)新延伸、向經(jīng)營管理延伸、向資源潛力的培養(yǎng)延伸，進一步優(yōu)化產(chǎn)液、產(chǎn)量、注水、措施、成本等結構，把單元目標化管理與全員成本目標管理相結合，探索開發(fā)生產(chǎn)與成本控制的統(tǒng)一與融合。

第5篇：目標管理法范文

一、明確居委會計劃生育崗位職責：

1、認真學習宣傳貫徹執(zhí)行人口計劃生育的有關法律、法規(guī)、方針、政策及各項規(guī)定。

2、熟悉本社區(qū)居委會的基本情況，做到底數(shù)清、情況明。

3、定期和育齡婦女見面，及時了解新婚、懷孕、生育的情況，督促和幫助育齡婦女落實避孕節(jié)育措施。

4、對所轄區(qū)內(nèi)的重點戶做到定期走訪，隨時發(fā)現(xiàn)問題，及時處理。

5、帳、卡齊全規(guī)范，對基礎數(shù)字的統(tǒng)計做到及時、準確、不漏、不誤。

6、發(fā)現(xiàn)超計劃懷孕及其他異常情況，及時上報并協(xié)助做好補救工作。

7、開展以社區(qū)為依托的計劃生育便民利民綜合服務。

8、做好流動人口育齡婦女的宣傳、服務、教育及管理工作。

9、配合鎮(zhèn)計生辦做好日常計生工作，迎接上級計劃生育檢查。

二、考核指標及任務安排：

（一）做到“六有”：1、有計劃生育宣傳牌、標語；2、有計劃生育工作安排布置；3、有專職計生專干；

4、有齊全無誤的各種表冊、資料；5、有規(guī)范的檔案管理；6、有受理事項登記薄，能夠主動完成上級部門交辦的其他計生工作。

（二）任務安排：

1、社會撫養(yǎng)費征收任務：按居委會干部10000元/人下達居委會征收任務；征收范圍：（1）、雙方都為城鎮(zhèn)戶口對象；（2）、一方為城鎮(zhèn)戶，另一方為農(nóng)村戶口對象；（3）、在城鎮(zhèn)購買商品房并長期居住的本鎮(zhèn)農(nóng)戶對象(出生1年以上)；(4)村委會放棄征收的對象（出生1年6個月以上鎮(zhèn)村未掌握視為放棄對象）。

2、二女戶任務：每個居委會1例；

3、人流、引產(chǎn)任務，以分配數(shù)為準。

三、獎懲措施：

1、社會撫養(yǎng)費任務完成則按10%提工作經(jīng)費，超過任務部分加提5%；未完成視完成情況計提工作經(jīng)費。說明：(1)要求所有征收對象必須在我鎮(zhèn)計生部門入賬；（2）、征收一方為城鎮(zhèn)戶口，一方為本鎮(zhèn)農(nóng)村戶口對象及在城鎮(zhèn)購買商品房并長期居住的本鎮(zhèn)農(nóng)戶對象在下達征收通知3個月時間內(nèi)征收到位計入任務基數(shù)，逾期征收到位減半計入任務基數(shù)；如期間由村委會或逾期其他人員征收到位則不計入該居委會任務基數(shù)。

2、完成二女戶任務獎勵居委會2000元；未完成二女戶任務的居委會在工作經(jīng)費中少提1000元；超額完成的每例另獎勵2000元；說明：（1）、獎勵費包含舉報費；(2)、落實符合條件的二女戶結扎都算完成任務（含本鎮(zhèn)和其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)）。

3、人流、引產(chǎn)任務，以分配數(shù)為準，每少十個百分點，降提工作經(jīng)費一個百分點。若因檢查出現(xiàn)差錯每次降1個百分點。

4、下達通知3個月內(nèi)未處理按自動放棄論處，其他人員可以對其征收。

第6篇：目標管理法范文

為加強股室工作職能，強化全局干部職工責任意識，增收節(jié)支，確保全年工作任務的順利完成，經(jīng)局務會研究,報局黨組同意，制定本辦法：

    一、股室工作目標管理

    （一）股室基本工作任務

根據(jù)市局《區(qū)、縣（市）食品藥品監(jiān)督管理局工作目標管理考核細則》內(nèi)容，各股室基本工作任務如下：

    1、辦公室：負責機關日常事務管理、黨風廉政建設、法制、財務、人事教育等工作。

    2、食品安全綜合監(jiān)督股：負責食品安全監(jiān)管工作。

    3、藥品監(jiān)督股：負責藥品注冊安全監(jiān)管、藥品市場和醫(yī)療器械監(jiān)管等工作。

    4、稽查股：負責藥品稽查工作。

    （二）監(jiān)管任務

    1、辦公室：負責××鄉(xiāng)、××鎮(zhèn)等區(qū)域內(nèi)的涉藥、涉械單位的日常監(jiān)督管理工作。

    2、食品安全綜合監(jiān)督股：負責××鄉(xiāng)、××鎮(zhèn)等區(qū)域內(nèi)的涉藥、涉械單位的日常監(jiān)督管理工作。

    3、藥品監(jiān)督股：負責負責××鄉(xiāng)、××鎮(zhèn)等區(qū)域內(nèi)的涉藥、涉械單位的日常監(jiān)督管理工作。

    4、稽查股：負責××鎮(zhèn)涉藥、涉械經(jīng)營使用單位日常監(jiān)管和稽查工作，并對各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、藥品經(jīng)營單位經(jīng)營使用假劣藥品、不合格醫(yī)療器械行為進行稽查。

    二、費用核算：

本辦法所稱費用指股室日常監(jiān)管或辦案所需的費用。其管理實行依程序?qū)徟创_定比例限額實報實銷，超支不補，節(jié)余有獎，年終兌現(xiàn)的管理辦法。

    1、股室費用范圍：辦公室、食品安全監(jiān)督股、藥品監(jiān)督股的費用，包括在負責區(qū)域內(nèi)完成監(jiān)管任務的交通費用、旅差費（含司機）、誤餐費、招待費等?；楣傻馁M用包括負責區(qū)域內(nèi)完成監(jiān)管任務的交通費用、旅差費、誤餐費、招待費以及稽查補貼（含主管局長的稽查補貼）、文印費、股室電話費等。

    2、費用處理辦法:以任務按比例定費用支出，不得透支，節(jié)余在年終一次性按節(jié)余額的70%獎給節(jié)余的股室。

    3、使用本局車輛，按0.60元/公里計入用車股室的費用，使用其他車輛，局里不承擔租車費用，由用車股室自理。

    三、績效掛勾辦法

    為鼓勵先進，鞭策后進，更好地完成工作任務，實行績效掛勾辦法，與績效掛勾的個人收入為稽查津貼與生活補貼，按人平每月200元的標準，實行績效掛勾。

    辦公室、食品監(jiān)督股、藥品監(jiān)督股如完成了基本任務，由局里在年底統(tǒng)發(fā)實行績效掛勾的全額稽查津貼和生活補貼；如未完成基本任務，則按完成任務的比例發(fā)放。

    稽查股不論是否完成基本任務或全部任務，其股室人員的稽查津貼（含主管局長）均從費用中列支，不能發(fā)放或不能足額發(fā)放，局里不予負責。如完成了基本任務，由局里在年底統(tǒng)發(fā)實行績效掛勾的全額生活補貼；如未完成任務，則按完成任務的比例發(fā)放實行績效掛勾的生活補貼。

    四、獎懲辦法

    1、對完成任務的股室，獎勵股室長500元、副股室長400元、股室其他工作人員每人200元。股室未完成任務的，取消股室長評先評優(yōu)資格。

    2、每份藥品質(zhì)量檢驗報告補助檢驗人員1.50元。

    3、罰沒款到位20000元以上的大要案件，給予案件發(fā)現(xiàn)人罰沒款到位數(shù)1.5%的獎勵。

    4、對各股室完成市局目標管理考核任務情況，按有關規(guī)定另行給予獎懲。

    5、涉及其他事項需要給予獎懲的，按省、市、縣有關規(guī)定給予獎懲。

    五、本方案從2005年元月1日起實施，至2006年元月20日止。

第7篇：目標管理法范文

關鍵詞：房地產(chǎn)；目標成本；成本控制

中圖分類號：F406文獻標識碼： A 文章編號：

研究房地產(chǎn)企業(yè)成本,其實質(zhì)就是對房地產(chǎn)項目開發(fā)成本的分析研究.總體而言,一個項目的開發(fā)成本大體可以下六大部分:1、土地成本；2、前期費用；3、工程成本；4、營銷成本；5、管理成本；6、財務成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，前期費用、工程成本、營銷成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點，尤以工程成本為重。下面結合筆者近十年的目標成本管控經(jīng)驗，就第二、三、四類目標成本管控辦法和經(jīng)驗做初步闡述。

前期費用管理

前期費用（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設計費、報建費、勘察測繪費以及可研費用，其中成本控制的重點為設計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關收費標準）。

對于設計費用，主要從以下幾方面進行控制：1）無論是規(guī)劃設計還是一般的裝修設計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；2）嚴格控制設計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關技術經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾?，設計費用的審核、支付亦與之掛鉤；3）在滿足設計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設計等對工程造價影響大的內(nèi)容；4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

眾所周知，設計結果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設計管理（雖然整個設計費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應積極配合參與結構選型設計、基礎設計等的評估，參與材料、設備的經(jīng)濟性評價，盡可能為設計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議、另一方面，設計部門自身應以項目定位為原則，在保證設計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設計，注重進行設計成果性價比分析，著重抓好事前的設計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。

工程成本管理

工程成本（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分判工程及甲供物資成本、配套成本等構成。

分判工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內(nèi)全裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分判工程/供貨合同成本。我們主要通過以下具體措施來控制分判成本：

1、在項目前期（項目規(guī)劃階段、方案設計階段、施工圖紙設計階段等），根據(jù)設計的深度，以及過往工程建設經(jīng)驗數(shù)據(jù)、市場價格因素，結合項目市場定位、銷售市場預測情況，通過不斷調(diào)整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標。

2、成本控制目標一旦確定，成本管理部門（合約、財務）應及時對成本測算值作進一步拆分，具體化的成本控制指標對工程分判和材料選用有指導作用。舉例來說：設計圖紙要求外墻采用花崗石，則國產(chǎn)材料、進口材料，效果不一樣，價格差異也很大，決策時就需要根據(jù)分解后的成本控制目標結合有關項目定位情況進行綜合評判、選擇，或進一步的選取替代品，達到設計效果與建造成本的平衡、統(tǒng)一。

3、在工程分判和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則。各分判工程均編制標底，作為報價評議的重要依據(jù)。同時，加強分判商管理工作，完善投標單位的資格預審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。

4、加強對投標單位的議標制度。一方面，通過議標，解決了招標過程中存在的圖紙、技術、工期節(jié)點設置等各類含糊不清的問題，避免了將這些問題、矛盾帶入合同中而可能導致的后期現(xiàn)場施工糾紛、價款爭議事項；另一方面利用承包商的競爭心態(tài)實現(xiàn)報價讓利，成本下浮。

5、充分進行建材市場調(diào)研，了解有關新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息，廠家單位，以充分協(xié)助設計部門進行設計、選樣、封樣，并盡可能實現(xiàn)有關材料的替代、有關施工方案的替代，降低工程成本。

6、設計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應早開始。金無赤金、人無完人，我們的造價管理人員、設計管理人員避免不了對某些專業(yè)存在生疏、不了解的情況提早開始這方面的工作，實際上是在學習的過程中完成了準備工作，為下一步的正式操作過程積累了必要的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，少走了彎路減少了后期成本增加的可能機會，間接實現(xiàn)了成本控制目標。

7、完善設計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設計變更前的成本評審制度，明確各相關人員的簽字權限。設計變更引致的費用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點，因為大部分的施工圖紙發(fā)生變更修改時，一般無法借助于貨比三家的方式確定造價。只能是以獨家協(xié)商議價的方式進行落實。這必然會帶來成本的增加。

我們推行的控制措施主要是：嚴格變更前的成本評審，明確相關人員的簽字權限，即由設計院簽發(fā)的設計修改圖紙必須經(jīng)過公司設計管理部門的書面確認，如涉及變更金額較大（20萬元以上），則提交公司總經(jīng)理辦公會討論確定后再予以實施。

特別要強調(diào)的是，在工程目標成本管理過程中應用成本分析預警制度，即與有關部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關成本變動情況，預測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素，可對工程成本管控起到較好的作用。

營銷成本管理

營銷成本（約占項目總成本的5-8%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。

營銷成本管理的主要措施為以下幾點：

1、建立各項的廣告及市場推廣計劃、預算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。隨著公司項目增加，營銷中的廣告及推廣手法增多，廣告隨機性加強，廣告費用的不可測因素也隨之增多，建立完善的廣告及市場推廣計劃以及費用預算制度，是必不可少的。上述制度的要點在于計劃及預算編制的準確性、可操作性、有針對性，一方面確保在宏觀上實現(xiàn)控制項目的廣告及市場推廣費用，另一方面緊緊抓住市場根據(jù)不同項目的特點靈活多變地采取種類媒體推廣措施。

2、完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。

3、降低媒體的折扣點，媒體尤其是報紙廣告的投放，占整個廣告費用的比重，進一步降低主要媒體廣告的折扣點數(shù)，可直接降低廣告費用，對于營銷成本的控制也是有效的舉措。

參考文獻

[1]鄒偉．淺議房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的關鍵階段[J]．武漢建設，2006，（3）

第8篇：目標管理法范文

[關鍵詞]科學發(fā)展觀 財務管理目標 社會價值

一、科學發(fā)展觀的內(nèi)涵

全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展是科學發(fā)展觀的基本內(nèi)容,它是一個相互聯(lián)系的有機整體。實現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展,就要正確處理速度與結構、質(zhì)量、效益的關系。既要保持較快的增長速度,又要改善、優(yōu)化結構,提升增長質(zhì)量、提高增長效益,實現(xiàn)速度和結構、質(zhì)量、效益相統(tǒng)一,也要正確處理經(jīng)濟社會和人口、資源、環(huán)境的關系。

二、傳統(tǒng)的財務管理目標

目標是系統(tǒng)所希望實現(xiàn)的結果。根據(jù)不同的系統(tǒng)所要解決和研究的問題可以確定相應的目標。財務目標是企業(yè)進行財務管理所要達到的目的,是評價企業(yè)財務活動是否合理的標準。

財務目標一般具有以下特點:一是相對穩(wěn)定性。二是多元性。三是層次性。傳統(tǒng)的財務管理目標代表觀點有:

1.銷售額最大化目標。廠商所追求的是銷售額最大化。其理由是,經(jīng)理階層的工資和其他報酬與銷售額的相關程度大于與利潤額的相關程度。銀行和其他金融機構密切注視的是企業(yè)的銷售額,只要企業(yè)銷售額擴大并繼續(xù)增加,銀行就樂意向企業(yè)提供貸款和服務。如果銷售額下降,市場份額降低,就會削弱自己的競爭地位以及與對手討價還價的能力。

2.利潤最大化。有觀點認為,利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富,利潤越多,則越近企業(yè)目標。假定在企業(yè)投資預期收益確定的情況下,財務管理追求企業(yè)利潤最大化。

該觀點的缺陷:①它不能區(qū)分不同時期的報酬,沒有考慮貨幣的時間價值;②沒有反映創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關系;③片面追求利潤最大化,可能導致企業(yè)短期行為;④沒有考慮風險因素,高額利潤往往要承擔過大的風險;⑤會計利潤忽略了一項最重要的成本―――機會成本。

3.每股利潤最大化。通過將企業(yè)實現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進行對比,可以說明企業(yè)的盈利水平。該觀點缺陷:股票市價除了受企業(yè)經(jīng)營盈虧影響外,還要受其他外部因素影響。以每股利潤最大化為財務目標,意味著只要資金能投資于內(nèi)含報酬率大于零的項目,企業(yè)就不應該支付股利,但這種股利政策對股東不可能總是有利。

4.公司價值最大化(股東財富最大化)。公司價值是指公司全部資產(chǎn)的市場價值(股票與負債市場價值之和),它是以一定期間歸屬于投資者的現(xiàn)金流量,按照資本成本或投資機會成本貼現(xiàn)的現(xiàn)值表示的。

該觀點的優(yōu)點:①財富最大化目標考慮了取得報酬的時間因素,并用貨幣時間價值的原理進行了科學的計量;②財富最大化目標能克服企業(yè)在追求利潤方面的短期行為;③財富最大化目標有利于社會財富的增加;④財富最大化目標科學地考慮了風險與報酬之間的關系,有效地克服了企業(yè)財務管理人員不顧風險大小,只片面追求利潤的錯誤傾向。

5.有利于社會資源合理配置。公司價值最大化(股東財富最大化)是目前絕大多數(shù)企業(yè)普遍采用的財務目標,但這一目標具有以下缺點:①對非上市公司不能用股票價格來衡量其價值;②對上市公司,股價不一定能反映企業(yè)獲利能力股價受多種因素的影響。筆者認為,它同時也不符合科學觀的要求,新時期財務管理的目標應為公司和社會價值最大化。

三、公司和社會價值最大化

從財富最大化的內(nèi)涵來看,它是指通過企業(yè)的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)的財務政策,在考慮資金的時間價值和風險報酬的情況下不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)總價值達到最大。在股份有限公司中,企業(yè)的總價值可以用股票市場價值總額來代表。這個目標完全是從企業(yè)經(jīng)營管理的角度推出來的,從單個企業(yè)角度來說是比較合理的目標,因為它滿足了企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的目標,但從整個社會的角度來說,它卻是個缺乏科學性和合理性的目標。這是因為:

1.企業(yè)價值最大化的目標忽視了企業(yè)生產(chǎn)負的外部性問題

一般說來,如果某人或者企業(yè)在從事經(jīng)濟活動時給其他個體帶來危害或利益,而該個體又沒有為這一后果支付賠償或得到報酬,則這種危害或利益就被稱為外部經(jīng)濟,也就是外部性,收到的危害叫做負的外部性,得到的利益叫做正的外部性。

單純追求企業(yè)財富的最大化而忽視企業(yè)生產(chǎn)負的外部性必然會導致企業(yè)生產(chǎn)的私人成本小于社會成本,也必然會導致企業(yè)財富的增長是犧牲整個社會的財富為代價的。因此,筆者認為企業(yè)的生產(chǎn)應減少負的外部性,增加正的外部性,增強企業(yè)生產(chǎn)的社會責任感。企業(yè)財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。這存在一個企業(yè)的價值和社會價值之間的權衡取舍問題,也是一個企業(yè)和社會的利益分配問題。

2.企業(yè)價值最大化的目標不符合科學發(fā)展觀的要求,削弱了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力

科學發(fā)展觀提出的發(fā)展是全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展,是統(tǒng)籌經(jīng)濟社會發(fā)展。企業(yè)單純追求企業(yè)財富的最大化,往往會違背社會發(fā)展這個大局目標,導致企業(yè)重視經(jīng)濟效益而忽視社會效益,使企業(yè)缺乏改進企業(yè)生產(chǎn)方式和技術進步的動力,如果企業(yè)還是采用集約式的生產(chǎn),即高投入、高能耗、高成本、低產(chǎn)出、低效益,這顯然不符合可持續(xù)發(fā)展的要求。

筆者認為,按照科學發(fā)展觀的要求,企業(yè)財務管理的目標應符合企業(yè)集約式生產(chǎn)的新要求,應同時滿足經(jīng)濟效益、社會效益和生態(tài)效益的最大化。企業(yè)財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。

3.企業(yè)價值最大化的目標不利于人力資源會計和綠色會計的推行

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映人力資源增值的信息,而科學發(fā)展觀指出“以人為本”,尊重人的利益和價值,這就要求會計學科的發(fā)展也要核算人力資源,加強對人力資源的價值管理?？茖W技術是第一生產(chǎn)力,人力資源是第一資源,財務管理的目標理應體現(xiàn)對人力資源的管理,應將人力資源對企業(yè)價值和社會價值的貢獻體現(xiàn)出來。

在企業(yè)價值的計算公式中沒有反映綠色價值的信息,而科學發(fā)展觀指出“經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展、人與自然和諧發(fā)展”,這就要求會計學科的發(fā)展也要加強對綠色資源的價值管理。

筆者建議,應將企業(yè)價值的計算公式進行修改,體現(xiàn)出人力資源和綠色資源的價值,而這需要企業(yè)不僅站在企業(yè)的角度,而且站在社會的高度來定位財務管理的目標。企業(yè)財務管理的目標應修正為公司和社會價值最大化。

第9篇：目標管理法范文

滄州市中心醫(yī)院 河北省滄州市 061001

【摘　要】目的：運用目標管理激勵方法，最大限度的調(diào)動護理人員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，以提高工作效率。方法：將物質(zhì)激勵和精神激勵相結合，把競爭激勵、獎罰激勵、情商激勵、綜合能力激勵、精神激勵、期望激勵6 種激勵方式綜合運用到不同的管理階段。結果：實現(xiàn)了護理人員的自我價值，提高了護理質(zhì)量及患者滿意率。結論：護理管理者要充分調(diào)動護理人員的主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)護理人員的內(nèi)在潛能，以達到管理的最佳效能。

關鍵詞 激勵方法；護理管理

WHO 對護理管理的定義是：護理管理是發(fā)揮護士的潛在能力和有關人員及輔助人員的作用，或者運用設備和環(huán)境、社會活動等，在提高人類健康這一過程中有系統(tǒng)的發(fā)揮這些作用。護理管理是促使護理人員提高良好護理品質(zhì)的工作過程。目標管理是一種程序或過程，它是組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

護士長作為醫(yī)院護理管理體系中的基層管理人員，既是管理者，又是執(zhí)行者，是對各種制度、職責、工作標準等的具體實施者。護士長不但要有扎實的專業(yè)知識和嫻熟的技能，還要有感召力、影響力、個人魅力，努力培養(yǎng)護士應具有的高尚品格。護士長要充分起到帶頭作用，帶好團隊，舉辦各種培訓班，提高護士的理論知識和實際操作技能。護士長如何引領自己的護理團隊，按預定計劃達成管理目標，是每一位護理管理者都在思考的問題。在護理管理中，管理者適當運用激勵機制，可以最大限度的調(diào)動護士的主觀能動性，激發(fā)護士的積極行為，提高護理工作效率和工作質(zhì)量，達到激勵的最佳效果。

1 競爭激勵

為了優(yōu)化護理隊伍，使更多優(yōu)秀的護理人員嶄露頭角，脫穎而出，競聘責任組長，每月一次。運用競爭激勵方式，堅持公開、公平、擇優(yōu)的原則，采取個人申請，理論考試、演講、全員投票、綜合評定的運用方法和程序，創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境和氛圍。競爭是發(fā)展的動力，競爭激勵不僅激發(fā)了年輕人挑戰(zhàn)自我、抑制惰性，奮力拼搏，將其潛能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，也極大的增強了人才隊伍的生機和內(nèi)在的活力。

2 獎罰激勵

獎勵是一種激勵的正強化，是對人的某種行為給予肯定與表彰，使其保持和發(fā)揚這種行為。馬斯洛認為[1]，人有多種需求，從物質(zhì)到精神，從低級到高級。懲罰是一種激勵的負強化，是對人的某種行為給予否定和批評，使其消除這種行為，達到“揚長避短”的效果。我們醫(yī)院每月一次理論考試，對成績優(yōu)異者給予口頭表揚和物質(zhì)獎勵，90 分以上100 元，95 分以上200 元，對不合格者給予口頭批評，并不同程度的經(jīng)濟處罰，80 分以下處罰200 元，采取獎罰激勵不僅激發(fā)了護理人員的活力，糾正了不規(guī)范行為，也促進了護理人員綜合素質(zhì)的提高。

3 情商激勵

加強護理人員的情商教育是提高素質(zhì)的重要一步。而禮儀形象又是情商的重要組成部分。最近我院先從護士長開始強化職業(yè)禮儀服務培訓，督導效果，然后進行預賽、決賽。又以科室為單位對全院護士進行禮儀的培訓和考核，讓禮儀意識滲透到日常生活中，使外塑形象得到進一步的延伸。

4 綜合能力激勵

社會的發(fā)展要求人們通過不斷學習來擴展自己的知識，改造自己的能力結構，適應日新月異的社會和紛繁復雜的工作需求。我們運用綜合能力的激勵方式，將理論和操作考核好，服務態(tài)度好，操作技術水平高，未經(jīng)患者投訴的護理人員，將其作為骨干在科內(nèi)組織講課，在院內(nèi)進行?？婆嘤柕膶W習，這樣激發(fā)了護士自覺學習的熱情。

5 精神激勵

人與人之間建立了良好的感情關系，人與人之間的相互吸引力就大，彼此的影響力就高[2]。同樣一個人，在受到充分激勵后發(fā)揮的作用相應于激勵前的3 ～ 4 倍。護士長作為基層護理管理者，在嚴格管理的基礎上，注重理解護士，努力與不同年齡、不同性格的護士溝通，盡可能的為護士營造一個同事間友好合作的良好的工作氛圍，并不斷的鼓勵和引導他們，幫助他們明確職業(yè)發(fā)展方向。建立護士與護士長留言本，使護士暢所欲言的表達心聲，及時了解護士的心理狀態(tài)和需求。

6 目標激勵法

用科學合理的目標去調(diào)動人們的積極性，提高人們的責任心，質(zhì)量與安全意識，我們的質(zhì)量考核為日考核、周六日考核、月考核，以個人為單位，責任落實到人。日考核查出問題扣1 分，周六周日考核查出問題扣5 分，月考核查出問題扣10 分，一季節(jié)一小結，年度總結。據(jù)考核情況給予獎懲。這樣可以防止護理差錯事故及醫(yī)療糾紛的發(fā)生。

總之，護理管理是一門科學，更是一門藝術。管理是一種控制行為，而激勵則是一種改進促進措施。同一個人在不同時期有不同的欲望[3]。護理管理者在應用目標管理激勵理論的過程中，要充分認識護理人員的需求差異，積極引導護理人員的激勵需求，努力營造良好的管理氛圍，有針對性的制定激勵措施，并在工作中有效引導和發(fā)揮激勵作用。采用物質(zhì)鼓勵和精神鼓勵相結合的方法，激發(fā)護理人員工作積極性，從而提高工作質(zhì)量、工作效率和工作信譽[4]。

參考文獻

[1] 曹衍敏. 參與激勵在護理管理中的應用[J]. 護理與心理,1999,10(02).

[2] 夏令瓊. 護士長應重視人性化管理[J].中華國際護理雜志，2003,2(6):430-431.

[3] 陳東升主編. 員工激勵金點子[M]. 北京：企業(yè)管理出版社,2002(02):6.