工廠成本控制方法精選(九篇)

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第1篇：工廠成本控制方法范文

[關(guān)鍵詞] 刀具 成本控制 經(jīng)濟(jì)效益

數(shù)控刀具的大量應(yīng)用提高了我們的生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質(zhì)量，滿足了客戶需求，同時(shí)也帶來了產(chǎn)品成本的上升。如果我們不能控制產(chǎn)品成本，將削弱企業(yè)的贏利能力甚至使企業(yè)喪失市場競爭力。

一、刀具成本控制與管理的重要性

機(jī)械制造業(yè)的生產(chǎn)過程涉及大量的機(jī)械加工，特別是金屬切削加工所加工產(chǎn)品的尺寸、形狀、位置精度、表面形貌等都與刀具有關(guān)，刀具的性能、質(zhì)量及其管理直接影響到能否順利加工出所需要的合格產(chǎn)品，影響到加工節(jié)拍和生產(chǎn)效率，影響制造成本的控制和降低，關(guān)系到制造型企業(yè)的核心競爭力。面對(duì)機(jī)械加工和刀具技術(shù)的高速發(fā)展，面對(duì)現(xiàn)代制造業(yè)既要柔性還要高效生產(chǎn)的挑戰(zhàn)，面對(duì)日益激烈的市場競爭和不斷降低制造成本的壓力，刀具的管理成為各制造企業(yè)日益關(guān)注的熱點(diǎn)。

二、數(shù)控刀具使用成本控制辦法

1.事前控制――目標(biāo)成本的制定。事前控制，是指在使用刀具之前，對(duì)影響刀具成本的各項(xiàng)因素和條件進(jìn)行規(guī)劃，即通過成本預(yù)算，選擇降低成本的最佳措施，確定計(jì)劃期內(nèi)的目標(biāo)成本，作為成本控制的依據(jù)。

事前控制的難點(diǎn)在于成本的預(yù)測，刀具成本預(yù)測來源途徑有三個(gè)：工廠成本要求；過去經(jīng)驗(yàn)的積累；在給定條件下，可轉(zhuǎn)位機(jī)夾式刀具一般可計(jì)算刀具壽命。

目標(biāo)成本可用下式表達(dá)：

Ct= C1+ C2= C1y+ C1g+C2y+C2g

Ct表示刀具加工總成本，C1表示刀具正常加工成本，C2表示刀具非正常損壞成本，C1y、C2y為預(yù)測成本，C1g、C2g為通過改進(jìn)后節(jié)約的成本。

2.事中控制――標(biāo)準(zhǔn)簡明、反應(yīng)迅捷。傳統(tǒng)的事中控制需收集大量數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析、比較，從中發(fā)現(xiàn)問題，再來尋找解決問題的方法。但是，現(xiàn)代制造企業(yè)為適應(yīng)快速多變的市場要求，要求快速、敏捷的發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，這就需要我們?cè)谑轮锌刂茣r(shí)尋求一種判斷方法簡單，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)、解決問題的方法。實(shí)際上，我們?cè)谑虑翱刂频倪^程中，就對(duì)將在操作過程中可能出現(xiàn)的問題、解決的方法進(jìn)行了預(yù)行研究，在事中控制時(shí)只需判斷問題出現(xiàn)的種類，就能按部就班的解決問題。工廠生產(chǎn)的主要模式是多品種、小批量，決定了我們?cè)诳刂七^程中采集的樣本數(shù)量是有限的，因此，在國內(nèi)應(yīng)用較多的統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）就不適用于我們的刀具成本控制。我們根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，結(jié)合國內(nèi)應(yīng)用較少的工序預(yù)控制方法，提出了事中控制方法。

工序預(yù)控制的基本思路如下：

①設(shè)定控制對(duì)象的規(guī)格界限；②設(shè)定一個(gè)預(yù)控制界限來發(fā)現(xiàn)工序可能出現(xiàn)的特殊變異；③為適應(yīng)小批量生產(chǎn)，預(yù)控制方法的數(shù)據(jù)量要盡量??；④預(yù)控制的判定標(biāo)準(zhǔn)要簡單明了。

我們?cè)谑虑翱刂浦幸呀?jīng)制定了控制對(duì)象的大小――目標(biāo)成本，事中控制主要就是制定控制水平，在出現(xiàn)異常情況下，對(duì)情況進(jìn)行分析，確定后續(xù)辦法。

3.事后控制――刀具成本控制績效評(píng)價(jià)。事后控制，即在刀具成本實(shí)際形成之后，綜合分析實(shí)際成本與目標(biāo)成本之間的差異及其原因，提出改進(jìn)措施，以利于進(jìn)一步挖掘刀具成本降低的潛力，作用于下一循環(huán)。刀具成本控制評(píng)價(jià)是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)，采用特定的指標(biāo)體系對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定性、定量分析，對(duì)企業(yè)一定期間內(nèi)的刀具使用采取一定的控制措施后的產(chǎn)出所消耗的刀具的成本效益做出客觀、公正的綜合評(píng)判。

三、數(shù)控刀具的應(yīng)用及經(jīng)濟(jì)效益分析

我們?cè)谂a(chǎn)的某型號(hào)產(chǎn)品X組件生產(chǎn)中應(yīng)用了數(shù)控刀具控制辦法，該組件由三個(gè)零件組成，下面我們稱之為X1，X2，X3。該試驗(yàn)的成功與否，既是對(duì)該方法是否可行的驗(yàn)證，又是該方法能否推廣的基石。

1.目標(biāo)成本的制定。我們事先開展了針對(duì)技術(shù)人員、管理人員、操作人員的培訓(xùn)，為試驗(yàn)的進(jìn)行打下了基礎(chǔ)。

成本預(yù)測：根據(jù)工廠降低成本的要求，我們將刀具成本定為70元;歷史數(shù)據(jù)測量：該組件已進(jìn)行過兩個(gè)小批次的生產(chǎn)，我們統(tǒng)計(jì)了前兩個(gè)批次的刀具費(fèi)用,刀具總費(fèi)用為:C=CX1+CX2+CX3=44.09+35.72+ 44.62=124.43元;目標(biāo)成本：優(yōu)化后成本低于預(yù)測成本，優(yōu)化可行；根據(jù)優(yōu)化后成本和預(yù)測成本，我們確定目標(biāo)成本為64元。

2.成本過程控制。我們將成本控制水平定在±5%，預(yù)控制水平定在±2.5%。刀具目標(biāo)成本需要調(diào)整，目標(biāo)成本調(diào)整為63.2元。從執(zhí)行情況看，該方案可行。

3.財(cái)務(wù)收益。某廠對(duì)X組件生產(chǎn)了1000套，所用的刀具切削方案和參數(shù)均進(jìn)行了優(yōu)化，總財(cái)務(wù)收益如下圖4。

圖4 某廠數(shù)控刀具總財(cái)務(wù)收益

四、小結(jié)

我們對(duì)2006年4月至9月的X組件所用的數(shù)控刀具進(jìn)行了成本核算，改善前生產(chǎn)單套X組件需刀具費(fèi)用124.43元，改善后需刀具費(fèi)用61.29元，改善后需刀具費(fèi)用只有改善前刀具費(fèi)用的49.25%，改善效果顯著。加上刀具非正常損壞節(jié)約費(fèi)用0.35萬元，該試驗(yàn)周期總財(cái)務(wù)收益為6.664萬元。以上數(shù)據(jù)說明，我們提出的數(shù)控刀具成本控制與管理方法是可行的，有較大應(yīng)用價(jià)值。

參考文獻(xiàn):

第2篇：工廠成本控制方法范文

摘 要 企業(yè)日常管理工作中的成本控制不僅可以增加企業(yè)效益，還能提升企業(yè)的市場競爭力，確保企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性，因此，在市場競爭越來越激烈的今天，如何更好的開展成本控制工作就成了擺在企業(yè)管理者面前的一道難題。本文簡要介紹了企業(yè)成本的涵義以及成本控制工作對(duì)企業(yè)的重要意義，并對(duì)如何更好的完成成本控制工作進(jìn)行了分析。

關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 企業(yè)成本控制 成本控制的方法和意義

一、企業(yè)成本的涵義

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，產(chǎn)品的價(jià)值主要包括三個(gè)部分，分別為物化勞動(dòng)轉(zhuǎn)移的價(jià)值（C），活勞動(dòng)補(bǔ)償?shù)膬r(jià)值（V）以及活勞動(dòng)為社會(huì)所創(chuàng)造的價(jià)值（M）。企業(yè)的成本指的就是C+V，是經(jīng)濟(jì)價(jià)值的消耗與需要補(bǔ)償價(jià)值的總和。企業(yè)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，而企業(yè)管理中成本控制工作的主要內(nèi)容就是在企業(yè)的經(jīng)營和生產(chǎn)過程中，通過一些技術(shù)與管理手段對(duì)物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)補(bǔ)償進(jìn)行相應(yīng)的組織和監(jiān)督，以便將人力和物力資源的消耗控制在合理范圍之內(nèi)，從而保證企業(yè)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、成本控制對(duì)企業(yè)的重要意義

（一）能夠有效增加企業(yè)的效益

企業(yè)利潤=企業(yè)的收入-生產(chǎn)成本，由此可以看出，無論企業(yè)的收入是降低還是增加，成本的大幅下降都會(huì)給企業(yè)帶來更多的收益。

（二）有助于提高企業(yè)的市場競爭力

企業(yè)在日常生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，需要同時(shí)面對(duì)外部的競爭和內(nèi)部的待遇壓力，降低成本不僅可以使企業(yè)在對(duì)外競爭中保持價(jià)格優(yōu)勢，還能使企業(yè)有充足的資金滿足員工的待遇需求，進(jìn)而增加企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更大的生存空間。

三、企業(yè)管理工作中成本控制的主要措施

（一）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算的管理

首先就是要將預(yù)算管理與現(xiàn)金收支管理相結(jié)合。預(yù)算管理的基礎(chǔ)是成本控制，而其核心則是對(duì)現(xiàn)金流量的控制，離開了對(duì)現(xiàn)金流量的控制，項(xiàng)目資金的回籠以及其它各項(xiàng)費(fèi)用的合理支出就無從談起。因此，必須要實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與現(xiàn)金收支管理的有機(jī)結(jié)合，以便充分發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算中心的作用，將資金的使用權(quán)集中起來，進(jìn)而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效率。

其次是要完善企業(yè)的目標(biāo)成本管理。由于預(yù)算管理工作直接涉及到企業(yè)的目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)，因此在管理過程中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，找出影響企業(yè)效益的關(guān)鍵性因素，并通過學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、加強(qiáng)對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的控制等方式來確保企業(yè)利潤目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

最后就是要落實(shí)有關(guān)制度，提高預(yù)算管理的約束力。進(jìn)行預(yù)算管理的根本目的就是確保企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為核心進(jìn)行，并在這一過程中落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營策略，提高企業(yè)的管理水平。因此，加強(qiáng)對(duì)相關(guān)制度的落實(shí)，有助于提高預(yù)算管理工作的控制力和約束力，從而更好的發(fā)揮其管理效果。

（二）加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過程的成本管理

對(duì)于生產(chǎn)過程成本的管理是企業(yè)成本控制工作的重要組成部分之一，直接影響著企業(yè)成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于生產(chǎn)過程的成本管理主要應(yīng)從以下三方面入手：

首先就是要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升可以使企業(yè)在生產(chǎn)出更多產(chǎn)品的同時(shí)降低生產(chǎn)成本，因此在企業(yè)的成本目標(biāo)確定下來之后，管理人員應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)以及自身的生產(chǎn)能力合理安排和組織勞動(dòng)力，并制定內(nèi)部的生產(chǎn)承包責(zé)任制，將員工的個(gè)人利益與其所生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量聯(lián)系到一起，以便充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，最大程度的發(fā)揮生產(chǎn)力在生產(chǎn)過程中的作用，在大幅提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的同時(shí)將生產(chǎn)成本降到最低。

其次是要加強(qiáng)對(duì)原材料的管理，這方面的工作主要分為兩個(gè)部分，一是要加強(qiáng)對(duì)原材料采購的計(jì)劃和控制，盡量做到庫存原料與生產(chǎn)規(guī)模相適應(yīng)，并在保證原料質(zhì)量的前提下盡可能的降低原料的采購成本，以確保資金的快速、正常周轉(zhuǎn)。二是要注意制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度，以便加強(qiáng)生產(chǎn)過程中原材料的節(jié)約，避免浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生。

最后就是要積極應(yīng)用新技術(shù)和新工藝?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力已經(jīng)是被全社會(huì)所公認(rèn)的事實(shí)，因此企業(yè)在生產(chǎn)過程中應(yīng)加強(qiáng)對(duì)新材料、新技術(shù)和新工藝的應(yīng)用，并積極組織人員進(jìn)行新項(xiàng)目的研究和開發(fā)。另外，還要對(duì)現(xiàn)有工藝進(jìn)行合理化改進(jìn)，以便進(jìn)一步提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制

（1）加強(qiáng)職權(quán)管理

要加強(qiáng)對(duì)員工職責(zé)和權(quán)力范圍的管理，未經(jīng)過授權(quán)的企業(yè)員工不得參與到企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)或管理工作中來。

（2）明確分工

如果管轄范圍類似或互為上下級(jí)關(guān)系的職務(wù)或工作由同一個(gè)人負(fù)責(zé)，就容易發(fā)生企業(yè)員工利用職務(wù)之便牟取私利或掩蓋自己工作失誤的行為，因此企業(yè)內(nèi)部具有一定聯(lián)系性的職務(wù)必須由不同的管理人員分別負(fù)責(zé)，以便在降低舞弊及違法行為發(fā)生的同時(shí)提高對(duì)管理工作完成情況的監(jiān)管力度。

（3）加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)

要針對(duì)企業(yè)員工工作內(nèi)容的不同定期開展具有針對(duì)性的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和職業(yè)道德教育，以便在確保企業(yè)員工具有與其工作相適應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)的同時(shí)增強(qiáng)他們控制企業(yè)成本的意識(shí)，進(jìn)而提高其工作質(zhì)量。

四、結(jié)語

成本控制的系統(tǒng)性較強(qiáng)，并且在企業(yè)日常管理工作中占有重要地位，因此各管理部門應(yīng)給予足夠的重視，相互協(xié)調(diào)、相互配合，共同將此項(xiàng)工作做好，以便最大程度的增加企業(yè)效益，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]王淑敏.工廠成本費(fèi)用控制精細(xì)化管理手冊(cè).北京:人民郵電出版社.2010.8.

第3篇：工廠成本控制方法范文

企業(yè)管理的核心就是要達(dá)到當(dāng)期贏利目標(biāo)并尋求或維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。

而保持競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。對(duì)于前者，彼得?德魯克曾說過：“企業(yè)內(nèi)部只有成本，”因此，管理的一項(xiàng)基本任務(wù)是要持續(xù)地降低成本，取得或保持成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

作為全球領(lǐng)先的企業(yè)，IBM充分認(rèn)識(shí)到了成本在競爭中的重要地位，IBM的成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低削減，而是“為了建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢所采取的一種措施。”因此，IBM的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立“成本領(lǐng)先”（Cost Leadership Strategy）或“成本避免”(Cost Avoided)目標(biāo)來展開的?；诖耍琁BM推動(dòng)成本戰(zhàn)略的主要驅(qū)動(dòng)力絕對(duì)不是諸如裁員、大幅削減研發(fā)成本等粗放手段，而是技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng)新，這種成本策略不但為IBM贏得了高額利潤，也使IBM在競爭中保持了長久的競爭優(yōu)勢。

首先，技術(shù)是實(shí)現(xiàn)管理的物質(zhì)保障，IBM在成本戰(zhàn)略措施、成本分析和控制成本技術(shù)上一路領(lǐng)先。

成本戰(zhàn)略三大措施 零部件標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略

上世紀(jì)90年代初，IBM面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，虧損幾十億美元。產(chǎn)品的開發(fā)費(fèi)用比率幾乎是行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的兩倍，產(chǎn)品上市時(shí)間為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的兩倍，材料、零部件的供應(yīng)商數(shù)量眾多，庫存居高不下。導(dǎo)致上述結(jié)果的一個(gè)重要原因就是產(chǎn)品和零部件的多樣化。為解決這個(gè)難題，IBM制定了明確的零部件標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，進(jìn)行了一系列的流程優(yōu)化和變革，通過多年的持續(xù)努力，到2001年，IBM的標(biāo)準(zhǔn)部件比例達(dá)到59％，每年可節(jié)省幾億美金的成本。

高效的供應(yīng)鏈體系

IBM通過例如直接采購，減少中間環(huán)節(jié)，降低所采購的原材料成本；通過采取集中采購制度，由總部或區(qū)域采購中心實(shí)行統(tǒng)一采購，由于數(shù)量巨大，其獲得的價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢；通過輔導(dǎo)供應(yīng)商減低產(chǎn)品成本，如對(duì)供應(yīng)商的勞動(dòng)力成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作進(jìn)行現(xiàn)場考察和質(zhì)詢，迫使其進(jìn)行流程再造和提高價(jià)格性能比，改進(jìn)其自身的供應(yīng)鏈體系的運(yùn)作，使他們同IBM站在同樣的角度致力于降低產(chǎn)品成本。

IBM大中華區(qū)制造事業(yè)部總經(jīng)理李雅弼曾說，IBM從上個(gè)世紀(jì)80年代末步入困難時(shí)期，20多年來能走出困境并重新取得競爭優(yōu)勢，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行的更新變革是很重要的因素，通過跨部門的融合，優(yōu)化供應(yīng)鏈的變革顯著提高了生產(chǎn)率，IBM自己開發(fā)了多個(gè)ERP系統(tǒng)，從端對(duì)端到跨部門、跨工廠運(yùn)作，使整體成本大幅度的下降，客戶滿意度則從96%上升到99%；庫存降低到20年來的最低水平；需求轉(zhuǎn)移的響應(yīng)速度提高了50%，訂單轉(zhuǎn)型加快26%；銷售人員在行政事務(wù)上所花費(fèi)的時(shí)間降低了25%，因而與客戶交流的時(shí)間增加了38%；增強(qiáng)了運(yùn)營的靈活性和執(zhí)行能力。

基礎(chǔ)服務(wù)外包戰(zhàn)略

IBM為降低勞動(dòng)力成本外遷部分白領(lǐng)崗位，把一些軟件設(shè)計(jì)等高薪工作崗位轉(zhuǎn)移

到印度等發(fā)展中國家，以降低公司勞動(dòng)力成本。印度有大量優(yōu)秀的軟件工程師，而且薪水只相當(dāng)于美國同樣崗位的大約1/5。

此外，以IBM對(duì)工廠成本管理為例。IBM首先要求在生產(chǎn)制造過程中努力降低生產(chǎn)線物料損失率；切實(shí)控制和降低報(bào)廢率，高姿態(tài)地堅(jiān)決制止浪費(fèi)的發(fā)生。采取各種措施，想方設(shè)法提高產(chǎn)品一次成功制造通過率。其次，密切關(guān)注生產(chǎn)效率的提高；消除各種影響運(yùn)營效率的環(huán)節(jié)和因素，特別重視以供應(yīng)鏈為核心來推動(dòng)生產(chǎn)效率的不斷提高。例如，通過設(shè)備的更新?lián)Q代和技術(shù)/工藝的改進(jìn)，確保機(jī)器產(chǎn)出率的穩(wěn)定和提高；通過對(duì)備件的嚴(yán)格的管理和控制，降低整體的運(yùn)行成本；通過推行6西格碼/TQM項(xiàng)目對(duì)質(zhì)量成本實(shí)行大幅度的削減；通過對(duì)廠房設(shè)施的合理配置達(dá)到資產(chǎn)的充分利用等節(jié)約成本的做法。

戰(zhàn)略成本分析三大重點(diǎn)

價(jià)值鏈分析

IBM特別注重進(jìn)行價(jià)值鏈（value chain）分析，一個(gè)企業(yè)本身和其所處的商業(yè)環(huán)境構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)與其供應(yīng)商、供應(yīng)商與他自己的上游供應(yīng)商，企業(yè)與客戶，客戶與下一級(jí)的客戶等，就像自然界中的生物鏈一樣，相互競爭，相互依賴（見圖1）。因此，在進(jìn)行競爭分析和成本決策時(shí)，管理者必須關(guān)注產(chǎn)品整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。通過對(duì)價(jià)值鏈的分析，確定成本戰(zhàn)略的方向，可以很明顯地看到業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的內(nèi)在聯(lián)系，因此可以通過提高管理創(chuàng)新和流程改進(jìn)，利用各種技術(shù)手段努力降低成本，為企業(yè)獲得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件。

財(cái)務(wù)部門在成本核算和處理成本信息時(shí)，也相應(yīng)的從單純核算生產(chǎn)經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向記錄和核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于同一價(jià)值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求大家的共贏和各自的最大收益。把影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目策劃、市場調(diào)查、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料選擇、供應(yīng)商資源、生產(chǎn)制造、市場營銷、物流到售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的分析，對(duì)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)價(jià)值鏈中最大化。

成本動(dòng)因分析

在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行成本動(dòng)因（Cost Driver）分析，除原材料、人工、制造費(fèi)用等項(xiàng)目是構(gòu)成成本的主要因素外，產(chǎn)品的研究開發(fā)、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、企業(yè)規(guī)模、地理位置、產(chǎn)品的復(fù)雜性、廠房的規(guī)劃布局、生產(chǎn)線的布局、制造工藝流程、存貨的內(nèi)部流轉(zhuǎn)路線及公司的管理制度和企業(yè)文化等都會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大的影響；透過成本動(dòng)因的分析，合理安排企業(yè)資源，重新規(guī)劃價(jià)值鏈，找到可以取得相對(duì)成本地位或相對(duì)競爭優(yōu)勢的成本戰(zhàn)略。

競爭對(duì)手分析

身處競爭非常激烈的制造業(yè)，IBM特別重視對(duì)競爭對(duì)手的成本分析和建立標(biāo)率制度（Benchmarking）。不斷尋找自己與競爭對(duì)手之間的差距，想方設(shè)法了解或估算競爭對(duì)手的各項(xiàng)成本指標(biāo)，找出競爭對(duì)手的主要資源提供渠道和技術(shù)來源，了解競爭對(duì)手的主要供應(yīng)商情況以及他們給競爭對(duì)手提供材料和原器件的成本結(jié)構(gòu)；分析競爭對(duì)手的人員結(jié)構(gòu)和人力資源成本及其組織運(yùn)作方式和效率情況；評(píng)估競爭對(duì)手的設(shè)備配置及其生產(chǎn)能力；分析競爭對(duì)手的工藝流程等等。在獲得了足夠充分的競爭對(duì)手的成本信息后，估計(jì)和計(jì)算競爭對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)，并將這些成本信息作為成本控制參考的標(biāo)桿（benchmark），通過各種控制措施，改進(jìn)自己的成本管理體系，不斷的接近和超越這個(gè)標(biāo)桿。

先進(jìn)的技術(shù)解決手段

應(yīng)用最先進(jìn)的信息處理系統(tǒng)（ERP）

在日常的成本管理過程中，高度集成的信息管理系統(tǒng)可以使公司迅速掌握生產(chǎn)、制造、銷售、庫存情況，根據(jù)不斷變化的市場需求趨勢做出快速反應(yīng)，還可以在此基礎(chǔ)上減少庫存風(fēng)險(xiǎn)、加速資金周轉(zhuǎn)、降低成本和提高資源使用效率。

應(yīng)用SWOT分析法

在進(jìn)行成本戰(zhàn)略管理時(shí)還有一個(gè)很好的管理工具可以利用，就是進(jìn)行成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)、威脅（SWOT）分析，將企業(yè)外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析結(jié)合起來，為企業(yè)制訂戰(zhàn)略措施，利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點(diǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)。

目標(biāo)成本規(guī)劃

也叫“成本企劃”（Target Costing），即在設(shè)計(jì)階段就設(shè)定目標(biāo)成本，有資料顯示，從產(chǎn)品整個(gè)生命周期來看，大約85%～90%的成本在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定下來，因此IBM就利用成本企劃，通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造工藝，使設(shè)計(jì)階段的產(chǎn)品目標(biāo)成本合理化并保證其可執(zhí)行。

在充分運(yùn)用各種先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，IBM的管理手段和管理藝術(shù)顯得如魚得水，游刃有余。以下展示了IBM在成本管理創(chuàng)新上的一些特色。

成本管理具體步驟

圖2清晰地展示了IBM成本管理的過程。

1. 價(jià)值鏈分析 在這一階段，IBM對(duì)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的考察和分析，運(yùn)用SWOT法對(duì)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)、弱點(diǎn)、機(jī)會(huì)、威脅進(jìn)行了詳細(xì)的分析。

2. 戰(zhàn)略規(guī)劃 在對(duì)環(huán)境分析的基礎(chǔ)上確定成本管理的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制訂相應(yīng)的基本戰(zhàn)略、策略及實(shí)施計(jì)劃。

3. 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 按實(shí)施計(jì)劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行，確立預(yù)期工作成效的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，衡量偏差、辨析與糾正偏差，從而控制成本動(dòng)因。企業(yè)只有控制成本動(dòng)因，特別是主要價(jià)值鏈活動(dòng)的成本動(dòng)因，才能真正控制成本，保證戰(zhàn)略成木管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4. 戰(zhàn)略業(yè)績計(jì)量與評(píng)價(jià) 包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評(píng)價(jià)、控制、反饋、調(diào)整、激勵(lì)等。在這一環(huán)節(jié)IBM將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之中，以競爭地位變化帶來的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。

成本“軟”管理

在戰(zhàn)略成本管理上，IBM的領(lǐng)先之處體現(xiàn)在其制定的明確的成本控制項(xiàng)目愿景目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃上。通過價(jià)值鏈分析、成本動(dòng)因分析、SWOT分析、競爭對(duì)手分析和與標(biāo)桿企業(yè)的比較，分析自身存在的問題，通過資源組合和機(jī)會(huì)排序，明確地闡述成本控制的愿景、目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃和具體執(zhí)行的路線圖。在觀念和文化的“軟”管理是支撐IBM成本戰(zhàn)略的靈魂。

管理團(tuán)隊(duì)的參與和承諾

IBM所有管理者都對(duì)成本負(fù)有不可推卸的責(zé)任，對(duì)品質(zhì)、成本、效率負(fù)責(zé)是IBM對(duì)經(jīng)理人員的基本要求和考核重點(diǎn)。

在管理機(jī)構(gòu)上，IBM是通過戰(zhàn)略成本管理中心將它的管理思路“落地”的。該中心的基礎(chǔ)和核心工作是明確成本責(zé)任，授權(quán)不同級(jí)別和不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)理層對(duì)不同的成本項(xiàng)目承擔(dān)的責(zé)任，并由財(cái)務(wù)部的成本控制專家協(xié)調(diào)和組織成立跨部門的公司層面的成本控制機(jī)構(gòu)，對(duì)成本減低目標(biāo)承擔(dān)資源協(xié)調(diào)、項(xiàng)目推動(dòng)、提供技術(shù)支持和流程改進(jìn)等工作。這個(gè)跨部門的成本控制機(jī)構(gòu)主要由設(shè)計(jì)、采購、計(jì)劃、銷售等相關(guān)部門關(guān)鍵工程師組成，通過定期討論和匯報(bào)工作推進(jìn)成本管理。

產(chǎn)品生命周期成本觀念

關(guān)注成本控制的對(duì)象是產(chǎn)品整個(gè)生命周期的成本。既包括生產(chǎn)過程又包括研究開發(fā)與設(shè)計(jì)，還必須考慮售后服務(wù)和產(chǎn)品更新?lián)Q代問題；既要重視與上游供應(yīng)商的關(guān)系，也要重視與客戶、消費(fèi)者、經(jīng)銷商的聯(lián)系，在進(jìn)行成本管理和成本控制時(shí)要從產(chǎn)品的整個(gè)生命周期（包括開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等）來思考問題和安排資源，不能僅僅把成本控制局限在對(duì)生產(chǎn)過程中的人、財(cái)、物等資源的消耗以及期間費(fèi)用支出的控制，不能只關(guān)注產(chǎn)品投產(chǎn)后的成本控制，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)的資源安排。成本管理不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程，而是應(yīng)該將視野向前延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會(huì)涉及到產(chǎn)品的信息來源成本、技術(shù)成本、后勤成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、銷售成本，以及對(duì)顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對(duì)所有這些成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

成本文化

追求卓越、持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化的成本管理變革觀念是IBM成本文化的亮點(diǎn)。IBM通過各種方式培養(yǎng)員工的成本控制意識(shí)和引導(dǎo)員工建立降低成本的主動(dòng)性，使每一個(gè)員工都參與到企業(yè)共同的成本控制目標(biāo)中去，使每一個(gè)職工都知道：成本是每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)耗費(fèi)累計(jì)的結(jié)果，成本是每位員工的職責(zé)，成本是可以控制的，成本管理需要團(tuán)隊(duì)的共同參與，并在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中時(shí)刻注意控制成本。此外，還對(duì)日常費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格的控制，力求節(jié)儉，幾乎不放過任何費(fèi)用開支項(xiàng)目和細(xì)小環(huán)節(jié)。

成本管理“硬”道理全方位業(yè)績考核

很多企業(yè)由于角色的定位和業(yè)務(wù)范圍的局限，或者業(yè)績考核的錯(cuò)誤導(dǎo)向，財(cái)務(wù)部門在定位成本管理的工作目標(biāo)時(shí)，通常追求最大限度地削減成本，避免各種開支的發(fā)生以片面追求完成利潤目標(biāo)或利潤數(shù)字的最大化，在進(jìn)行成本管理時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的信息而忽視了許多非常重要但目前財(cái)務(wù)無法計(jì)量和考核的信息。而在IBM客戶滿意度、供應(yīng)鏈速度、與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作、技術(shù)創(chuàng)新等都是業(yè)績考核的內(nèi)容，最大限度地避免企業(yè)陷入一個(gè)短期成本削減而非長期的戰(zhàn)略成本規(guī)劃的誤區(qū)。

令行禁止的執(zhí)行力

做到令行禁止，是企業(yè)進(jìn)行成本管理的基礎(chǔ)和前提。成本管理和費(fèi)用控制與商業(yè)環(huán)境的緊密結(jié)合，公司的對(duì)流程的嚴(yán)格執(zhí)行和遵守，戰(zhàn)略規(guī)劃和資源安排的縝密分析和討論是IBM管理成功的關(guān)鍵。例如在發(fā)生特殊情況時(shí)，會(huì)由CEO和CFO聯(lián)合命令，對(duì)某幾項(xiàng)成本項(xiàng)目或費(fèi)用實(shí)行嚴(yán)格的審批管理和控制，每季度財(cái)務(wù)報(bào)表公布后，如果你所在事業(yè)部或業(yè)務(wù)單元業(yè)績不好，特別是發(fā)生了虧損，那么緊接著馬上就會(huì)看到管理層采取的措施，一般都會(huì)伴隨有費(fèi)用控制方面的行動(dòng)，立即停止某項(xiàng)活動(dòng)，例如暫時(shí)不更換新電腦，不新增人員或立即縮減某幾項(xiàng)開支，減少國際出差等。

超強(qiáng)時(shí)間觀念

IBM特別注重追求快的反應(yīng)速度，認(rèn)為提高運(yùn)營效率是減低成本的最有效手段。對(duì)此彼得?德魯克有過獨(dú)特的論斷，“成本的衡量單位只能是時(shí)間?！逼髽I(yè)的運(yùn)作就是通過人的業(yè)務(wù)行為，運(yùn)用適當(dāng)?shù)氖侄魏凸ぞ邔?duì)基礎(chǔ)資源進(jìn)行的時(shí)間價(jià)值的積累過程，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都表現(xiàn)為一定的時(shí)間的耗費(fèi)，減少這部分時(shí)間就是表現(xiàn)為效率的提高，就能在相同時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造相同的價(jià)值，這種時(shí)間耗費(fèi)就表現(xiàn)為成本，提高了效率就相當(dāng)于減少了成本，這樣看來，要降低企業(yè)的總體運(yùn)營成本，既要減少資金、材料和人力資源等的耗費(fèi)，更為重要的是要提高運(yùn)作效率，節(jié)約時(shí)間資源。提高效率要從企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，要減低從產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)、采購、物流、服務(wù)、定單處理、交貨到行政管理、貨款回收等所有環(huán)節(jié)的時(shí)間耗費(fèi)。 在IBM時(shí)間要求是“剛性”的。

成本管理實(shí)質(zhì)

菲利普?克勞斯比說：“制造業(yè)將20%以上的營業(yè)收入花在做錯(cuò)產(chǎn)品的重新修補(bǔ)上，服務(wù)業(yè)則把35%以上的運(yùn)營成本花在做錯(cuò)了事又重新做上面。如果你以質(zhì)量為中心來合理安排工作，追求第一時(shí)間就把事情做對(duì)，成本就會(huì)被自行控制住?！背杀镜膶?shí)質(zhì)不是成本項(xiàng)目，也不是成本數(shù)字，是人的業(yè)務(wù)活動(dòng)行為后果的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)。成本的真正動(dòng)因是公司員工的日常生產(chǎn)、經(jīng)營和管理行為。成本控制的關(guān)鍵是關(guān)注人們的業(yè)務(wù)行為以及業(yè)務(wù)行為帶來的后果，是每位管理者和員工都對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，讓自己的業(yè)務(wù)行為理性化、科學(xué)化。成本控制的具體工作措施就是：成本開支的項(xiàng)目化、對(duì)象化；成本責(zé)任的崗位化、具體化，業(yè)務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化、理性化。

第4篇：工廠成本控制方法范文

1.將變動(dòng)成本法與完全成本法進(jìn)行比較，符合美國企業(yè)成本管理的實(shí)際需要。

完全成本又稱為商品成本，是工廠成本加上產(chǎn)品在銷售過程中的耗費(fèi)的總和。完全成本法（FullAbsorptionCosting縮寫為FAC）也稱“吸收成本法”或“全部成本法”，是把企業(yè)某一會(huì)計(jì)期間發(fā)生的全部生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用均計(jì)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本的一種成本計(jì)算方法。完全成本法是以美國為代表的西方國家沿用至今的傳統(tǒng)成本計(jì)算模式?！睹绹J(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》（USGAAP）規(guī)定，企業(yè)的成本核算采用完全成本法。美國企業(yè)在提供給股東和稅務(wù)機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)報(bào)告中都使用這種方法。美國的管理會(huì)計(jì)教材中，將變動(dòng)成本法與完全成本法進(jìn)行比較，符合企業(yè)實(shí)際需要。變動(dòng)成本法與完全成本法的成本計(jì)算在產(chǎn)品成本項(xiàng)目構(gòu)成方面的比較如右表所示。通過比較可以看出，對(duì)固定制造費(fèi)用的會(huì)計(jì)處理上的不同是變動(dòng)成本法和完全成本法的根本區(qū)別所在。在變動(dòng)成本法下，固定制造費(fèi)用不計(jì)入產(chǎn)品成本，而在完全成本法下，固定制造費(fèi)用則計(jì)入產(chǎn)品成本。美國管理會(huì)計(jì)專著在介紹變動(dòng)成本法時(shí)，都會(huì)自然而然地將變動(dòng)成本法與完全成本法進(jìn)行比較，這樣做符合美國企業(yè)內(nèi)部管理與會(huì)計(jì)核算的需要，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的美國企業(yè)特別是大企業(yè)在編制內(nèi)部報(bào)告時(shí)使用變動(dòng)成本法。雖然依據(jù)用途按兩種不同的方法計(jì)算產(chǎn)品成本在數(shù)據(jù)處理時(shí)比較麻煩，但是現(xiàn)在計(jì)算機(jī)的廣泛使用以及設(shè)計(jì)優(yōu)良的會(huì)計(jì)軟件系統(tǒng)使成本信息在會(huì)計(jì)核算上十分快捷，可以為企業(yè)同時(shí)提供編制財(cái)務(wù)報(bào)告和內(nèi)部報(bào)告的所有數(shù)據(jù)。需要注意的是，目前在中國境內(nèi)應(yīng)用完全成本法的企業(yè)包括：美資企業(yè)（包括獨(dú)資、合資等）、在美國上市的中資企業(yè)和外國企業(yè)等。由于中美會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的不同，這些企業(yè)首先應(yīng)按照中國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則編制和報(bào)送財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告并報(bào)送有關(guān)職能部門，然后根據(jù)完全成本法調(diào)整營業(yè)成本、期末存貨成本和利潤等相關(guān)項(xiàng)目后，編制出符合美國公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)報(bào)告或合并財(cái)務(wù)報(bào)告。

2.將變動(dòng)成本法與制造成本法進(jìn)行比較，符合我國國情。

（1）我國企業(yè)成本核算方法的改革和發(fā)展歷程回顧。

完全成本法在我國也有很長的應(yīng)用歷史。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，我國大部分工業(yè)企業(yè)的成本計(jì)算都采用完全成本法。我國在進(jìn)行會(huì)計(jì)改革之前，生產(chǎn)車間（或分廠）發(fā)生的間接費(fèi)用都在“車間經(jīng)費(fèi)”科目核算，企業(yè)的各個(gè)職能部門（包括采購、技術(shù)、質(zhì)檢、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、會(huì)計(jì)、人事等）發(fā)生的費(fèi)用，都?xì)w集在“企業(yè)管理費(fèi)”科目。月末“，車間經(jīng)費(fèi)”和“企業(yè)管理費(fèi)”按照一定的分配標(biāo)準(zhǔn)都分配計(jì)入完工產(chǎn)品成本和在產(chǎn)品成本。另外，企業(yè)為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的“利息支出”以及相關(guān)手續(xù)費(fèi)等作為企業(yè)管理費(fèi)的明細(xì)科目進(jìn)行歸集，然后再分配計(jì)入產(chǎn)品成本。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，大部分企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立銷售機(jī)構(gòu)或部門，而是將銷售職能隸屬于采購部門（稱之為“供應(yīng)科”或“供銷科”），相關(guān)費(fèi)用也一并計(jì)入企業(yè)管理費(fèi)。相對(duì)于美國的完全成本法來講，我國所采用的完全成本法的“完全”程度更高，更符合“完全成本”的理念。1992年我國進(jìn)行會(huì)計(jì)改革，開始修改會(huì)計(jì)制度以便于和國際會(huì)計(jì)慣例接軌。為了與市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)，我國對(duì)企業(yè)產(chǎn)品成本核算制度進(jìn)行重大改革，企業(yè)成本核算方法由“完全成本法”變?yōu)椤爸圃斐杀痉ā保榱藚^(qū)別舊的成本核算模式，財(cái)政部將新的成本核算模式稱為“制造成本法”）。制造成本法（ManufacturingCosting）是將企業(yè)直接為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、直接人工等直接計(jì)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本，為生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用（即制造費(fèi)用），按照一定標(biāo)準(zhǔn)分配計(jì)入產(chǎn)品生產(chǎn)成本的一種成本核算方法。制造成本法下的產(chǎn)品成本不再包括行政管理費(fèi)用，企業(yè)行政管理部門為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的管理費(fèi)用以及為銷售和提供勞務(wù)而發(fā)生的銷售費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。此外，企業(yè)為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金而發(fā)生的利息支出（減利息收入）、匯兌損失以及相關(guān)手續(xù)費(fèi)等也作為期間費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)期損益。1993年7月以來，制造成本法成為了我國企業(yè)廣泛應(yīng)用的成本計(jì)算方法，而制造成本法與從西方引進(jìn)的變動(dòng)成本法在產(chǎn)品成本項(xiàng)目的構(gòu)成上又有所不同。鑒于此，在管理會(huì)計(jì)教材中應(yīng)結(jié)合我國會(huì)計(jì)實(shí)踐，將變動(dòng)成本法與現(xiàn)行的制造成本法進(jìn)行比較才符合我國國情。

（2）制造成本法與美國的完全成本法的區(qū)別。

從表面上看，制造成本法與美國的完全成本法在成本項(xiàng)目構(gòu)成內(nèi)容上似乎沒有差異，但是，這兩種方法在制造費(fèi)用（間接費(fèi)用）核算的內(nèi)容上有著本質(zhì)的區(qū)別：美國企業(yè)完全成本法下的“制造費(fèi)用”核算內(nèi)容更加寬泛。我國企業(yè)作為期間費(fèi)用核算的“管理費(fèi)用”中，有很大一部分在美國企業(yè)是計(jì)入制造費(fèi)用的，然后分?jǐn)傆?jì)入產(chǎn)品成本，這其中包括土地使用權(quán)的攤銷、勞動(dòng)保險(xiǎn)、存貨差異、保險(xiǎn)費(fèi)用、工廠管理層人員的工資等。完全成本法與制造成本法在成本核算上還是有很大的差異性，建議國內(nèi)學(xué)者在編著管理會(huì)計(jì)教材時(shí)，應(yīng)充分考慮這一問題，在介紹變動(dòng)成本法時(shí)，將變動(dòng)成本法與我國目前普遍使用的制造成本法對(duì)比分析，這樣才能符合我國企業(yè)成本管理與成本核算的實(shí)際需要，同時(shí)也避免學(xué)生產(chǎn)生誤解。

二、標(biāo)準(zhǔn)成本法作為一種比較先進(jìn)的成本核算方法應(yīng)納入成本會(huì)計(jì)體系范疇，不應(yīng)包括在管理會(huì)計(jì)范疇內(nèi)

標(biāo)準(zhǔn)成本法（StandardCosting），也稱標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)，是企業(yè)以預(yù)先制定出的直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本（標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)用量）、直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本和制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，然后用實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計(jì)算方法?，F(xiàn)在西方國家普遍使用標(biāo)準(zhǔn)成本法來記錄和反映產(chǎn)品成本的形成過程和結(jié)果，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品成本的控制。目前我國一些企業(yè)仍然沿用的計(jì)劃成本法（PlanningCosting）實(shí)際上就是一種標(biāo)準(zhǔn)成本法。計(jì)劃成本法的應(yīng)用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.直接材料成本的核算。

企業(yè)原材料的日常收入、發(fā)出和結(jié)余均按計(jì)劃成本計(jì)價(jià)，同時(shí)設(shè)置“材料成本差異”科目，用來核算原材料的實(shí)際成本和計(jì)劃成本的差額，月末，計(jì)算材料成本差異率，將耗用材料應(yīng)負(fù)擔(dān)的成本差異在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間進(jìn)行分配，以此來計(jì)算完工產(chǎn)品成本的一種方法。相對(duì)于實(shí)際成本法，采用計(jì)劃成本法對(duì)于原材料品種繁多、收發(fā)頻繁的企業(yè)來講可以大大減輕成本核算的工作量。

2.燃料和動(dòng)力的核算。

企業(yè)根據(jù)實(shí)際耗用數(shù)量或者合理的分配標(biāo)準(zhǔn)對(duì)燃料和動(dòng)力費(fèi)用進(jìn)行歸集分配。生產(chǎn)部門直接用于生產(chǎn)的燃料和動(dòng)力，直接計(jì)入生產(chǎn)成本；生產(chǎn)部門間接用于生產(chǎn)（如照明、取暖）的燃料和動(dòng)力，計(jì)入制造費(fèi)用。

3.直接人工成本的核算。

企業(yè)通過制定定額工時(shí)計(jì)劃進(jìn)行直接人工的分配。

4.制造費(fèi)用的分配。

通常采用直接人工工資或直接人工工時(shí)作為分配制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)成本法與計(jì)劃成本法在成本核算方面有許多類似的地方，相對(duì)于計(jì)劃成本法而言，標(biāo)準(zhǔn)成本法不僅含括了制定標(biāo)準(zhǔn)成本、計(jì)算和分析成本差異以及處理成本差異等環(huán)節(jié)，而且與ERP系統(tǒng)更加匹配，對(duì)于簡化成本核算、強(qiáng)化成本控制、進(jìn)行成本分析更能發(fā)揮積極的作用。因此，結(jié)合我國會(huì)計(jì)實(shí)際情況，將計(jì)劃成本法逐步升級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)成本法并在我國企業(yè)進(jìn)行推廣，從理論和實(shí)際運(yùn)用來講，都具有很強(qiáng)的操作性。有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，參與調(diào)查的大中型企業(yè)中有77%的受訪企業(yè)認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)成本法很重要，有近18%的企業(yè)正在使用標(biāo)準(zhǔn)成本法。目前我國的會(huì)計(jì)學(xué)科理論將標(biāo)準(zhǔn)成本法放在管理會(huì)計(jì)中介紹，但從其實(shí)際應(yīng)用方面看應(yīng)將標(biāo)準(zhǔn)成本法納入成本會(huì)計(jì)教程。

三、針對(duì)不同的授眾，編著和使用不同層次的管理會(huì)計(jì)教材

第5篇：工廠成本控制方法范文

關(guān)鍵詞：JIT系統(tǒng)；存貨管理；存貨成本

一、存貨管理的重要性

存貨是一個(gè)財(cái)務(wù)上的概念，指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中為銷售或耗用而儲(chǔ)備的資產(chǎn)，包括庫存中的、加工中的和在途的各種原材料、燃料、包裝物、產(chǎn)成品以及發(fā)出商品等。企業(yè)為保證生產(chǎn)經(jīng)營過程的連續(xù)，必需有計(jì)劃地購入、耗用、和銷售存貨。

存貨是一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，它的存在勢必占用大量的流動(dòng)資金，一般情況下，存貨占企業(yè)總資產(chǎn)30％左右，其管理、利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率，在不同的存貨管理水平下，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。實(shí)施正確的存貨管理方法，通過降低企業(yè)的平均資金占用水平，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

另外，從市場營銷的角度來看，存貨企業(yè)物流的重要成份，據(jù)營銷學(xué)家估算，其成本降低作為的潛力比任何其它市場營銷環(huán)節(jié)要大得多，如企業(yè)物流成本占營銷成本50％，這其中的存貨費(fèi)用大約能占35％，而物流成本又能占產(chǎn)品全部成本30～85％；在美國，直接勞動(dòng)成本不足工廠成本10％，并且在不斷下降，全部生產(chǎn)過程只有5％的時(shí)間用于加工制造，余下的95％時(shí)間都是儲(chǔ)存和運(yùn)輸時(shí)間。由此看來，降低存貨成本已經(jīng)成為“第三利潤源泉”。在企業(yè)管理的其他環(huán)節(jié)成本降低潛力不大的情況下，在降低存貨成本上下功夫已經(jīng)是成本管理和企業(yè)管理的最終所向。存貨管理水平的高低直接關(guān)系到公司的核心競爭能力的強(qiáng)弱。

二、JIT簡介

JIT直譯為“正好準(zhǔn)時(shí)”，所表達(dá)的含義：“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。最早由美國人提出，后傳播到日本，由日本的豐田公司在7O年代后期的成功應(yīng)用而成為舉世聞名的先進(jìn)管理體系。它的基本思想是以顧客(市場)為中心，根據(jù)市場需求來組織生產(chǎn)。JIT是一種倒拉式管理，即逆著生產(chǎn)工序，由顧客需求開始，訂單一產(chǎn)成品一組件一配件一零件和原材料，最后到供應(yīng)商。整個(gè)生產(chǎn)是動(dòng)態(tài)的，逐個(gè)向前逼進(jìn)的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且時(shí)間和數(shù)量上正好。核心是追求一種無庫存或使庫存最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。它通過成本控制，改進(jìn)送貨環(huán)節(jié)和提高產(chǎn)品質(zhì)量三個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)增加盈利和提高公司在市場競爭中地位的戰(zhàn)略目標(biāo)。事實(shí)證明，JIT存貨營理模式的成功實(shí)施能夠改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，縮短生產(chǎn)周期，大大降低存貨水平，縮短設(shè)備調(diào)整時(shí)問，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)率。而JIT這種管理技術(shù)和管理理念已被諸如沃爾瑪，英特爾公司，通用汽車公司，福特，摩托羅拉，惠普等國際知名大公司所采用。

三、JIT系統(tǒng)與傳統(tǒng)的存貨管理模式比較

JIT系統(tǒng)與傳統(tǒng)的存貨管理模式相比有如下特點(diǎn):

第一，JIT系統(tǒng)是一個(gè)需求拉動(dòng)式的系統(tǒng)。傳統(tǒng)方式下，生產(chǎn)往往是按預(yù)測的需求編制的固定計(jì)劃進(jìn)行，是一種需求推動(dòng)式的系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)是一個(gè)需求拉動(dòng)式的系統(tǒng)。JIT生產(chǎn)只在有需求時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)且只生產(chǎn)顧客需要的數(shù)量。每一個(gè)工序只生產(chǎn)下一工序需要的產(chǎn)品，除非下一流程發(fā)來信號(hào)，否則不進(jìn)行生產(chǎn)，且生產(chǎn)需要的材料和零件適時(shí)到達(dá)。拉動(dòng)式系統(tǒng)理順了物流，極大地降低了存貨成本，使零庫存成為可能。

第二，否定存貨存在的合理性。這是JIT系統(tǒng)與傳統(tǒng)存貨管理存在差異的關(guān)鍵與根本所在。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為存貨成本包括訂貨成本(或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本)和存貨持有成本，持有存貨是非常必要的。訂貨成本與存貨持有成本權(quán)衡的結(jié)果即是經(jīng)濟(jì)批量模型，依據(jù)經(jīng)濟(jì)批量模型訂貨或生產(chǎn)產(chǎn)品即可達(dá)到存貨成本最低。在JIT系統(tǒng)中，存貨則被看成是一種資源的浪費(fèi)，它占用了資金空間以及勞動(dòng)力等資源，還掩蓋了生產(chǎn)經(jīng)營過程中的效率低下并增加了公司信息系統(tǒng)的復(fù)雜程度。因此，JIT系統(tǒng)不承認(rèn)存貨成本存在的合理性，而是試圖將其降為零。

JIT系統(tǒng)認(rèn)為通過以下方法可以將訂貨成本降低為零：

一是與供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系，簽訂長期合同，持續(xù)供給。就外購材料的供應(yīng)問題而言，與供應(yīng)商談判簽訂長期供應(yīng)合同，可以明顯地減少訂貨的次數(shù)和降低相關(guān)的訂貨成本。

二是電子數(shù)據(jù)交換elec—tronicdatainterchange，EDI)系統(tǒng)使得持續(xù)供給變得更加的方便。通過EDI，供求雙方相互交流，及時(shí)了解對(duì)方需求并最終進(jìn)行交易。EDI實(shí)行無紙化操作——不需要訂貨單或銷售發(fā)票，極大的提高了工作效率，降低了存貨成本。

三是縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間?？s短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間可以縮短公司的生產(chǎn)周期，并最終降低存貨成本。

傳統(tǒng)理論認(rèn)為持有存貨可以解決六大問題：平衡訂貨成本和持有存貨成本；滿足顧客要求(如按期交貨)；避免由于機(jī)器發(fā)生故障，材料或零件不合格，材料或零件缺貨而造成的生產(chǎn)中斷；生產(chǎn)過程的不穩(wěn)定；獲得折扣優(yōu)惠；避免存貨未來價(jià)格上升帶來的不利影響。因而肯定持有存貨的必要性。JIT系統(tǒng)認(rèn)為傳統(tǒng)方式下持有存貨所要解決的問題可通過其它方式解決，而不應(yīng)依賴于持有存貨。JIT通過強(qiáng)調(diào)全面預(yù)防性維護(hù)，全面質(zhì)量控制以及與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，以從根本上解決這些問題。一是全面性預(yù)防維護(hù)。JIT系統(tǒng)如果能夠給預(yù)防性維護(hù)足夠的重視，大多數(shù)的機(jī)器故障是能夠避免的。二是全面質(zhì)量控制。由于JIT生產(chǎn)方式并不依靠存貨來替換有缺陷或不合格的零配件及材料，公司對(duì)質(zhì)量的重視應(yīng)明顯的提高，努力實(shí)現(xiàn)零配件的零缺陷。此外為了確保零配件或材料在需要時(shí)能夠及時(shí)獲得，可以采用“看板系統(tǒng)”。最后，按傳統(tǒng)觀點(diǎn)，儲(chǔ)備存貨可以在購買時(shí)獲得數(shù)量折扣的優(yōu)惠，并能回避由于所購入的貨物未來價(jià)格上升而造成的不利影響。JIT系統(tǒng)認(rèn)為與一些經(jīng)過慎重選擇的供應(yīng)商談判，簽訂長期合同，同時(shí)與更多的供應(yīng)商建立廣泛的聯(lián)系，一樣可以解決這些問題。

第三，適時(shí)能力。適時(shí)能力是衡量一個(gè)公司對(duì)顧客需求的反應(yīng)能力的尺度。傳統(tǒng)方式下，公司通過儲(chǔ)備存貨來確保公司可以按期交貨。適時(shí)制JIT系統(tǒng)通過縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量以及采用單元式制造方式來縮短公司的生產(chǎn)周期，以此提高公司按要求日期交貨的能力和對(duì)市場快速做出反應(yīng)的能力。

四、企業(yè)實(shí)施JIT的內(nèi)外部條件

袁麗萍：淺析JIT存貨管理第一，從企業(yè)內(nèi)部來講，強(qiáng)調(diào)全面性預(yù)防維護(hù)，實(shí)行全面質(zhì)量控制，鼓勵(lì)“全員參與”是實(shí)施JIT的基本保障。具體的實(shí)施條件包括以下幾點(diǎn)：

一是客戶至上，信息技術(shù)發(fā)達(dá)。二是標(biāo)準(zhǔn)化的流水生產(chǎn)線，生產(chǎn)區(qū)域的合理組織，制定符合邏輯、易于產(chǎn)品流動(dòng)的生產(chǎn)線。三是生產(chǎn)系統(tǒng)要有很強(qiáng)的靈活性，為改變產(chǎn)品品種而進(jìn)行的生產(chǎn)設(shè)備調(diào)整時(shí)間接近于零。四是完善的質(zhì)量保證，無返工，次品、不合格品為零，人員生產(chǎn)高度集中，事故發(fā)生率為零，要求平時(shí)注重設(shè)備維修、檢修和保養(yǎng)設(shè)備。五是JIT存貨管理只是JIT系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其管理水平的提高有待于企業(yè)JIT系統(tǒng)整體管理水平的提高。而整個(gè)JIT系統(tǒng)的成功運(yùn)作需要企業(yè)各個(gè)部門、每個(gè)員工的通力合作，因此，實(shí)施JIT必須鼓勵(lì)全員參與。

第二，從企業(yè)外部來講，全社會(huì)科技水平、管理水平的提高，企業(yè)之間的真誠、密切協(xié)作是實(shí)施JIT的有利環(huán)境。具體的實(shí)施條件包括以下幾點(diǎn)：

一是完善的市場經(jīng)濟(jì)條件。二是全社會(huì)科技水平、管理水平的提高。三是企業(yè)與外部供應(yīng)商要建立良好的互動(dòng)關(guān)系。

要推行JIT存貨模型除了上述的條件外，還有其他的一些條件。如：在信息時(shí)代要充分利用信息優(yōu)勢，建立靈敏、可靠的采購渠道網(wǎng)絡(luò)，快速高效的滿足采購需要；其次，還要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的高度自動(dòng)化，這樣一方面能隨時(shí)滿足客戶需要，另一方面，最大限度降低生產(chǎn)過程中人工不可避免的缺陷，消除因生產(chǎn)出次品對(duì)整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程帶來的不良影響。

綜上所述，JIT存貨模型是對(duì)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)定貨量模型的一個(gè)否定，因?yàn)樗穸舜尕洺杀镜拇嬖冢?，無論在思想上，還是在推行運(yùn)用上都需要一定的時(shí)間和條件。在上述的眾多條件中，筆者認(rèn)為最重要的還是產(chǎn)品質(zhì)量的全面控制。質(zhì)量就是一個(gè)企業(yè)的生命，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞關(guān)系到一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞。特別在推行JIT存貨管理模型的企業(yè)，因?yàn)橐竺康拦ば蚨及辞耙还ば虻男枨髞砩a(chǎn)，為降低成本，每道工序都不備有存貨。如果產(chǎn)品的質(zhì)量不過關(guān)，出現(xiàn)次品、廢品的次數(shù)就多，再返工的話，所花的成本費(fèi)用比JIT存貨模型節(jié)約的成本還要高。這樣就得不償失。所以說只有在質(zhì)量管理水平較高的企業(yè)，才可能談得上運(yùn)用JIT，達(dá)到進(jìn)一步減少浪費(fèi)、提高效益的目的。

現(xiàn)階段我國企業(yè)管理水平不高，現(xiàn)代化物流技術(shù)還未得到廣泛應(yīng)用，缺乏JIT存貨管理系統(tǒng)應(yīng)用和發(fā)展的適宜環(huán)境。但筆者相信，隨著競爭環(huán)境的日益激烈，我國企業(yè)管理水平的不斷提高，現(xiàn)代物流技術(shù)的逐步發(fā)展與應(yīng)用，JIT這一現(xiàn)代存貨管理理念一定會(huì)為我國企業(yè)所采納，為企業(yè)核心競爭力的提高服務(wù)。