房地產(chǎn)商業(yè)模式精選(九篇)
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第1篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)； 代建。
房地產(chǎn)代建是由擁有土地、資金的委托方發(fā)起訴求，由擁有項目開發(fā)建設(shè)經(jīng)驗的專業(yè)代建方承接，雙方通過平等協(xié)商建立合作關(guān)系，最終實現(xiàn)共同盈利的一種商業(yè)模式。本文將著重探究房地產(chǎn)代建模式的定義與分類、商業(yè)代建的發(fā)展基礎(chǔ)及風(fēng)險防范。
一、房地產(chǎn)代建模式的定義及分類。
基于委托方的不同性質(zhì)，房地產(chǎn)代建模式可分為商業(yè)代建和政府代建兩類，其中商業(yè)代建又分為項目代建和資本代建兩類。
1. 商業(yè)代建。
所謂商業(yè)代建，是由非政府類委托方委托，代建方進(jìn)行開發(fā)建設(shè)的代建模式。項目代建和資本代建兩種商業(yè)代建模式的主要不同在于標(biāo)的地塊是否已確權(quán)。
（ 1） 項目代建。
項目代建是指代建方與已經(jīng)取得標(biāo)的地塊土地所有權(quán)證的委托方合作，由委托方承擔(dān)全部或部分資金，代建方承擔(dān)工程營造和銷售任務(wù)，通過管理和品牌輸出，為委托方提供項目開發(fā)全過程管理與服務(wù)，并依據(jù)項目銷售或利潤總額收取傭金的代建模式。
在項目代建運作過程中，委托方負(fù)責(zé)籌措項目開發(fā)所需全部資金，擁有項目開發(fā)中的投資決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)和知情權(quán)，享有項目的投資收益，承擔(dān)項目投資風(fēng)險。代建方主要負(fù)責(zé)項目管理團(tuán)隊組建、規(guī)劃設(shè)計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發(fā)環(huán)節(jié)的全過程管理。
（ 2） 資本代建。
資本代建與項目代建的運作模式大體相同，其不同之處主要在于，資本代建的委托方多為外部資本，不一定存在實際經(jīng)濟(jì)主體，且并未獲得標(biāo)的地塊的土地使用權(quán)，因而代建方的管理范疇中也會相應(yīng)增加投資咨詢、項目公司組建、前期管理等方面的內(nèi)容。
2. 政府代建。
政府代建，顧名思義，就是代建方與政府相關(guān)部門合作，承接安置房、限價房等保障性住房和大型公共服務(wù)配套的建設(shè)管理與服務(wù)，依據(jù)項目的投資、銷售或利潤總額收取傭金的代建模式。
相對于商業(yè)代建而言，政府代建項目的利潤較低，但通過參與民生工程建設(shè)，代建方在贏得市場占有量的同時，也可獲取更多的社會資源，不失為當(dāng)下房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)生存與發(fā)展的良好載體。
二、商業(yè)代建模式的發(fā)展基礎(chǔ)。
房地產(chǎn)代建模式體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)專業(yè)化分工的基本原則，其中政府代建模式存在時間和成熟程度均較商業(yè)代建見長。但在當(dāng)前房地產(chǎn)調(diào)控的政策環(huán)境下，房地產(chǎn)市場正逐步從賣方市場過渡到買方市場，產(chǎn)品品質(zhì)日益受到重視，商業(yè)代建模式的合理性和可行性日漸凸顯。因而本文僅討論商業(yè)代建模式的存在基礎(chǔ)與風(fēng)險防范。
1. 合作雙方對開發(fā)理念認(rèn)知的一致性。
委托方對代建方產(chǎn)品開發(fā)理念的認(rèn)同是代建合作存在的根基。目前，商業(yè)代建業(yè)務(wù)主要來自二三線城市，并以地方性龍頭企業(yè)居多，部分擁有資金或土地資源的企業(yè)并沒有房地產(chǎn)開發(fā)或高端物業(yè)營造的經(jīng)驗，需要更具影響力的房地產(chǎn)品牌和產(chǎn)品來確保項目的議價能力與盈利水平。因此，代建方通常是高端房產(chǎn)品營造的代表企業(yè)，其開發(fā)理念和相應(yīng)的品質(zhì)、成本要求與委托方對于項目的認(rèn)知存在著一定差距。故而，在確定合作關(guān)系前，委托方與代建方必須就產(chǎn)品營造的各項標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成高度一致，以保障項目正常運轉(zhuǎn)。
2. 人才培養(yǎng)與輸出的效率和質(zhì)量。
代建方品牌輸出的高質(zhì)量和一致性是代建商業(yè)模式存在的關(guān)鍵，而實現(xiàn)品牌輸出最重要的因素便是項目管理團(tuán)隊的綜合素質(zhì)。
代建方要實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營，必須高度重視內(nèi)部人員招聘、培養(yǎng)和輸出的質(zhì)量和效率，以保障自身品牌的同質(zhì)化輸出。
3. 土地與資金的保障力度。
雖然代建方不承擔(dān)項目的工程成本、土地成本、人力成本以及相應(yīng)的資金成本，但為保障項目開發(fā)和銷售節(jié)奏，確保項目開發(fā)按計劃推進(jìn)，項目規(guī)劃條件、土地權(quán)屬的確定以及委托方的資金支付能力仍是合作意向時期關(guān)注的重點。
三、商業(yè)代建模式的風(fēng)險與防范。
目前，經(jīng)過部分代建企業(yè)的經(jīng)營與嘗試，商業(yè)代建模式展現(xiàn)出良好的發(fā)展?fàn)顩r與發(fā)展前景，但也顯露出一定的經(jīng)營風(fēng)險，主要包括委托方干預(yù)風(fēng)險、政府干預(yù)風(fēng)險以及履約風(fēng)險，需要代建企業(yè)高度重視、有效防范。
1. 委托方干預(yù)風(fēng)險與防范。
上文中已經(jīng)提到，委托方與代建方在產(chǎn)品開發(fā)理念不可能完全一致。在項目實際運營過程中，存在因委托方各類干預(yù)而影響項目推進(jìn)的風(fēng)險，雙方在簽約時應(yīng)建立科學(xué)合理的決策機制，注重合約規(guī)劃與成本控制，保障雙方利益最大化。
2. 政府干預(yù)風(fēng)險與防范。
目前，由于政府規(guī)劃調(diào)整帶來的設(shè)計、工程調(diào)險在項目實際推進(jìn)過程中仍屢見不鮮。代建方須優(yōu)化項目拓展渠道，選擇土地、規(guī)劃條件明晰的合作項目，同時嘗試建立“政府 － 委托方 － 代建方”三方合約機制，降低項目不確定性。
3. 合作履約風(fēng)險與防范。
商業(yè)代建需要委托方的資源支撐和承建方的實際勞動，因而代建合作履約風(fēng)險主要來自委托方和承建方。在委托方層面，要依據(jù)項目開發(fā)節(jié)奏設(shè)計代建傭金收付款節(jié)奏，明確雙方權(quán)責(zé)范圍，同時慎用設(shè)計資源，保障企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)； 在承建方層面，要加強項目管理團(tuán)隊的執(zhí)行力，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，同時選擇優(yōu)質(zhì)承建方建立長期合作機制。
綜上所述，商業(yè)代建模式作為一種房地產(chǎn)開發(fā)的創(chuàng)新模式，在當(dāng)前中國政策和市場環(huán)境下，其可行性和盈利能力是值得關(guān)注的，但其操作過程中也存在一定的風(fēng)險。委托方、代建方應(yīng)積極探索改良渠道，通過代建模式優(yōu)化房地產(chǎn)市場資源配置，促進(jìn)房地產(chǎn)市場健康、有序發(fā)展。
【參考文獻(xiàn)】
第2篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
在中國，企業(yè)發(fā)展的壯大、由產(chǎn)業(yè)鏈低端向中高端延伸的過程中，其每一次升級，無不伴隨著商業(yè)模式的摸索和創(chuàng)新，而每一次主流模式的更新?lián)Q代，也推動了行業(yè)向更高級別演進(jìn)?；厥?000―2008年，我們截取了房地產(chǎn)、傳統(tǒng)制造、門戶網(wǎng)站以及網(wǎng)絡(luò)游戲四大行業(yè)的部分信息，試圖分析其主流商業(yè)模式的變遷，以追蹤行業(yè)發(fā)展的軌跡。
房地產(chǎn)：從土地模式到金融模式
2000―2008年，房地產(chǎn)行業(yè)剛好進(jìn)入一個較長周期的擴張過程，在此過程中，資源不斷向大型房地產(chǎn)商集中，而單一住宅開發(fā)模式成為催生行業(yè)巨頭的發(fā)動機。
2005年是這一輪擴張期中調(diào)整的一個低谷，在此以前，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式本質(zhì)上是粗放型的開發(fā)模式，其核心是房地產(chǎn)商統(tǒng)攬土地一融資一規(guī)劃一施工一銷售一物業(yè)管理的全部環(huán)節(jié)，而在這一產(chǎn)業(yè)價值鏈中，土地是房地產(chǎn)商能夠進(jìn)行開發(fā)的原始支點，融資只不過是整個開發(fā)過程的一個環(huán)節(jié)而已。本質(zhì)上而言，這是一種“土地模式”。
作為行業(yè)龍頭的萬科，融合“快速滾動開發(fā)”的優(yōu)良因子，在其良好的資本市場持續(xù)融資能力和運營管理能力支撐下，全新打造了快速滾動的單一住宅開發(fā)模式?？焖贊L動的單一住宅開發(fā)模式成為房地產(chǎn)行業(yè)擴張的最有效模式。碧桂園這家在廣東房地產(chǎn)市場脫穎而出的“黑馬”，也憑借這一模式獲得了規(guī)模的快速擴張。
在具體環(huán)節(jié)的操作上，碧桂園有不同于萬科的特點：大量拿地、大量賣房。碧桂園住宅項目的選址均在具有良好交通條件的城市邊郊地區(qū)，其又慣于一次性購置大面積地塊，議價能力較強，所以公司的購地戚本較低，并通過巧妙的財務(wù)安排，使公司在香港股市獲得較高盈率。僅出讓16.87％的股權(quán)就募集資金148億港元，約是其上市之前凈資產(chǎn)的10倍。
單一模式面臨轉(zhuǎn)型。在行業(yè)集中度持續(xù)攀升的同時，隱憂漸現(xiàn)。2009年前4月的銷售數(shù)據(jù)顯示，萬科銷量雖居榜首，但增幅僅有兩成多，而中海、保利、中海地產(chǎn)的增幅已相當(dāng)于萬科的七成四和六成，從而迅速拉近與萬科的距離。
中國地產(chǎn)企業(yè)要想實現(xiàn)安全擴張，必須保障長期“融資前現(xiàn)金流”的平衡。要從根本上解決房地產(chǎn)商的負(fù)現(xiàn)金流問題，只有彌補單一住宅開發(fā)模式的短板。即調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)步提高持有型物業(yè)的比重，使其為開發(fā)商提供穩(wěn)定的資本回報，而讓住宅提供短期的現(xiàn)金流，提高開發(fā)商的抗風(fēng)險能力，這無疑將是房地產(chǎn)行業(yè)的一次商業(yè)模式的大升級。
2009年初，大連萬達(dá)已引進(jìn)戰(zhàn)略投資者建銀國際(控股)有限公司，完成一輪私募融資，并與建銀國際簽定對賭協(xié)議，沖刺香港資本市場。如果大連萬達(dá)成功上市，則將在“住宅+商業(yè)地產(chǎn)”業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)上，補齊金融模式的短板，從而成為國內(nèi)首個“住宅+商業(yè)地產(chǎn)+金融”商業(yè)模式的現(xiàn)實樣板。
傳統(tǒng)制造業(yè)：由重變輕
商業(yè)模式由重變輕，是過去十年來中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出來的又一特征。這一特征主要體現(xiàn)在兩個方面：傳統(tǒng)企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營：以IT技術(shù)為創(chuàng)業(yè)切入點，以“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”為主題，開創(chuàng)無形產(chǎn)品代替有形產(chǎn)品、虛擬經(jīng)營代替實體經(jīng)營的輕資產(chǎn)模式時代。
宏基集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業(yè)調(diào)整業(yè)務(wù)架構(gòu)、重塑商業(yè)模式的理論依據(jù)。根據(jù)該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術(shù)、專利；中段為組裝、制造；右段為品牌、服務(wù)。微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統(tǒng)制造型企業(yè)在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環(huán)節(jié)外包，成為近十年來我國新商業(yè)模式演進(jìn)的一大特點，即商業(yè)模式由重變輕。
任何商業(yè)模式的演變都與特定時期的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)，商業(yè)模式由重變輕的背景在于生產(chǎn)技術(shù)的提升和產(chǎn)能的相對過剩。產(chǎn)能過剩越明顯的行業(yè)，也是輕資產(chǎn)模式推廣越充分的領(lǐng)域，服裝行業(yè)就是其中一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，一直是世界服裝的主要生產(chǎn)基地。
事實上，由于服裝領(lǐng)域輕資產(chǎn)模式不斷升級，以至于簡單地將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包成為品牌服裝企業(yè)最通用的一種模式。服裝領(lǐng)域的輕資產(chǎn)模式，已經(jīng)演進(jìn)了三個層次。第一個層次是產(chǎn)銷環(huán)節(jié)外包，以美邦服飾為代表。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。第三層次是精準(zhǔn)供應(yīng)鏈，以PPG為代表。美邦服飾通過輕資產(chǎn)模式大獲成功后，為了加強對渠道的控制及對加盟店的引導(dǎo)，開始投入巨額資金自建銷售渠道。
除了服裝，傳統(tǒng)制造業(yè)的其他領(lǐng)域也出現(xiàn)商業(yè)模式由重變輕的趨勢。主營閃盤的研發(fā)、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發(fā)平臺，將“技術(shù)―專利―產(chǎn)品―利潤”的傳統(tǒng)利潤產(chǎn)生鏈條縮短為“技術(shù)―專利―利潤”，構(gòu)建了輕資產(chǎn)運營的商業(yè)模式。相比朗科，雷士照明的業(yè)務(wù)更為傳統(tǒng)，雷士照明在渠道創(chuàng)新基礎(chǔ)上，通過外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將企業(yè)資源向渠道集中，最終實現(xiàn)了10年110倍的跨越式增長。
IT業(yè)開創(chuàng)輕資產(chǎn)運營時代
圍繞“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”主題開展創(chuàng)業(yè)，也是近年來創(chuàng)業(yè)者的首選路徑之一。這一方面源于創(chuàng)業(yè)成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統(tǒng)行業(yè)的競爭，開創(chuàng)事業(yè)的藍(lán)海。在該主題下，產(chǎn)生了許多新的商業(yè)模式，如“互聯(lián)網(wǎng)+旅游資源”的攜程模式、“互聯(lián)網(wǎng)+健康管理”的愛康模式、“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”的點評模式、“互聯(lián)網(wǎng)+鉆石銷售”的鉆石小鳥模式、“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)電視”的土豆網(wǎng)模式、“互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)婚介”的世紀(jì)佳緣模式，等等。
門戶網(wǎng)站的四種典型的商業(yè)模式
網(wǎng)易游戲支撐的門戶網(wǎng)站模
式2002年，網(wǎng)易暫時放棄新聞，主攻短信和網(wǎng)絡(luò)游戲，從而利用門戶網(wǎng)站的開放性、多重性和巨大的發(fā)展空間，在上千萬的用戶群中創(chuàng)造―個虛擬現(xiàn)實的游戲世界，此舉體現(xiàn)了創(chuàng)始人丁磊深得互聯(lián)網(wǎng)精髓的領(lǐng)悟力?！洞笤捨饔巍肥蔷W(wǎng)易在線游戲的第一個嘗試，此時，其商業(yè)運作已經(jīng)具備一個良好的整體性，用戶可以用“點數(shù)卡”的方式為游戲付費，點卡可以在網(wǎng)上、書報攤及便利店買到，并可以用來向網(wǎng)易的任一收費服務(wù)項耳付費。
新浪“民間通訊社”第四媒體的廣告收入模式新浪憑借大量的免費新聞資訊和服務(wù)吸引巨量瀏覽者，從而形成了以廣告為核心的商業(yè)模式。目前，新浪在全球范圍內(nèi)的注冊用戶超過2.8億，目測覽量超過9億次。2008年財報數(shù)據(jù)顯示，新浪凈營收為3.696億美元，同比增長50％，廣告收入2.585億美元，同比增長53％，占總收入的69.94％。
第3篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
為業(yè)主供菜，綠城早在兩年前便已開始此項服務(wù)的嘗試。綠城的房地產(chǎn)項目多定位于高端，作為綠城物業(yè)服務(wù)集團(tuán)居家生活服務(wù)部經(jīng)理的魏金星，要時刻轉(zhuǎn)動腦子，來服務(wù)好斥資在綠城置業(yè)的業(yè)主。兩年前，魏金星和他的同事們考慮為業(yè)主提供上門配送農(nóng)產(chǎn)品和“周末集市”的服務(wù)，目的在于為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品。
在當(dāng)時的嘗試中，綠城物業(yè)只負(fù)責(zé)小區(qū)內(nèi)配送和為業(yè)主電話下單，并不負(fù)責(zé)產(chǎn)品品質(zhì)把控和全流程配送，于是，不少業(yè)主會拿著已經(jīng)發(fā)黃和變臭的雞蛋向綠城投訴。
2012年，在“賣菜”問題上，綠城有了新解決方案。它與杭州春旺農(nóng)業(yè)科技有限公司（下稱“春旺”）合作，力圖創(chuàng)建一個綠色優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品直供直銷平臺。這家去年銷售額達(dá)到335億元，卻在當(dāng)年上半年飽受資金困擾的房地產(chǎn)商，經(jīng)過“賣兒賣女”和引入新股東后，似乎想在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)晦暗不明的境況下，先在農(nóng)業(yè)上大展手腳。
地產(chǎn)商搭臺
平臺將消費群鎖定為有強烈食品安全需求的高端業(yè)主。
綠城與春旺合作的平臺，在8月底就開始招商，前期吸引了70多家農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商報名，經(jīng)篩選后確定參與10月底首批運營有的11家。“之前賣的菜和菜市場賣的菜感覺沒什么區(qū)別。”除了農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量的問題，本身也是綠城業(yè)主的春旺總經(jīng)理葉先生覺得產(chǎn)品的辨識度不高，沒能抓住業(yè)主購買心理也令“賣菜”效果一般。
經(jīng)過早前的試驗和調(diào)整，綠城對如何在小區(qū)“賣菜”有了更清晰的定位。葉先生表示，平臺應(yīng)該將消費群鎖定為綠城有強烈食品安全需求的高端業(yè)主。而后，綠城將該平臺的招商信息，通過杭州市農(nóng)辦產(chǎn)品推廣中心的官方網(wǎng)站，吸引了很多農(nóng)辦在冊的高質(zhì)量農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商。
從10月27日起，綠城在杭州的紫桂花園、翡翠城等11個高端樓盤的業(yè)主能在小區(qū)每周舉行的“周末集市”上，買到綠色農(nóng)副產(chǎn)品。如果平時下班累得不想去菜市場，業(yè)主也可以拿著小冊子電話下單，足不出戶讓新鮮菜蔬直接送到家門口。
“菜農(nóng)”的算盤
未來3年綠城的關(guān)注點將放在養(yǎng)老地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)上。
為什么綠城會熱衷于“賣菜”？在小區(qū)訂單農(nóng)業(yè)商業(yè)模式上，綠城是先行者，也反映了房地產(chǎn)商對小區(qū)配套建設(shè)等“售后服務(wù)”的日益重視。
綠城一直以開發(fā)高端房地產(chǎn)項目見長。但過去的兩年，綠城的日子并不好過。在國家對房地產(chǎn)市場的嚴(yán)厲調(diào)控下，以高端產(chǎn)品類型為主的綠城銷量受到很大影響。2011年綠城遠(yuǎn)未達(dá)到其制定的銷售目標(biāo)。盡管毛利率同比上升3.2個百分點至33.7%，但由于其在土地儲備成本和建筑成本的控制力度不足，加上銷售放緩使資金無法迅速回籠，綠城的資金鏈陷入異常緊張的狀態(tài)。連宋衛(wèi)平自己都承認(rèn)“差點死在土地上”。
為了“救亡圖存”，宋衛(wèi)平選擇了壯士斷臂。今年綠城從香港請來“過江龍”當(dāng)救兵，九龍倉的戰(zhàn)略入股為其直接帶來約51億港元的資金。同時綠城大幅度向融創(chuàng)等宋衛(wèi)平在業(yè)內(nèi)“信得過的朋友”轉(zhuǎn)讓項目股權(quán)和出售旗下項目。在銷售策略上，綠城的售價放低身段。此后，綠城的狀況得到很大改善,而最令人關(guān)注的凈負(fù)債率也迅速降至93%。
成功緩口氣的綠城意識到自己走“高端路線”在國家的宏調(diào)政策中并不待見，開始思考如何轉(zhuǎn)型。宋衛(wèi)平早前透露，會有意識地讓綠城轉(zhuǎn)向綜合開發(fā)，未來3年綠城的關(guān)注點將放在養(yǎng)老地產(chǎn)和農(nóng)業(yè)上，包括轉(zhuǎn)移部分資產(chǎn)為發(fā)展養(yǎng)老地產(chǎn)做準(zhǔn)備，不想再碰酒店等商業(yè)物業(yè)。“必須做好的是養(yǎng)老，可能做好的是農(nóng)業(yè)?！彼f。
盈利前景待考
“訂單農(nóng)業(yè)”的商業(yè)模式，還需要時間的檢驗。
目前綠城已經(jīng)和農(nóng)科院簽署3年合作協(xié)議，將在宋衛(wèi)平老家嵊州做5000畝農(nóng)場，以觀賞性植物、經(jīng)濟(jì)類作物養(yǎng)殖為主。
不久以后，綠城現(xiàn)代農(nóng)業(yè)公司就會掛牌成立。選擇農(nóng)業(yè)相關(guān)配套和發(fā)展或許就是綠城聰明的地方。隨著國家一系列扶植中國現(xiàn)代農(nóng)業(yè)政策的出臺，綠城“賣菜”等一系列與農(nóng)業(yè)相關(guān)的舉動既貼近了與政府的合作，獲得一定補貼支持，又能開發(fā)出新商機，可謂一箭雙雕?！拔蚁朐囋嚳矗茏叨噙h(yuǎn)。”宋衛(wèi)平對此信心滿滿。
第4篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
房地產(chǎn)盛宴進(jìn)入下半場
“房價收入比”不適用于中國
房價，引來沒完沒了的爭議，全國上下罵聲一片，作為房價幕后推手的政府也跳到臺前。
房價上漲的一個根本動力是成本的上升，而成本上升主要源于地價上漲、高稅負(fù)和高通脹。這些漲價因素不會因為政府的各種措施和某些教授討好百姓的唱空而改變。如果不是在拿地和后續(xù)開發(fā)環(huán)節(jié)做手腳，房地產(chǎn)開發(fā)并沒有多少超額利潤。
房價上漲的另一個根本動力是商品房的長期供不應(yīng)求。出于農(nóng)耕社會“無房等于無家”的傳統(tǒng)觀念，中國人買房的欲望異常強烈，恨不得要飯也要買房子，形成了極大的剛性需求。相比而言，供給一直不足。而改善性和投資性需求在增加剛性需求的同時擠占了供給，使得供求關(guān)系更加緊張。學(xué)者們喜歡用“房價收入比”預(yù)言房價泡沫，這根本不適用于中國。
還有一個重要的外因是市場慣性預(yù)期。當(dāng)物價持續(xù)上漲時，消費者會擔(dān)心價格繼續(xù)上漲而將購買計劃提前，或者進(jìn)行投機性投資。這種群體心理問題，將潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，預(yù)支了未來的市場購買力，推升房價以更快的速度上漲。
隨著房價的上漲，開發(fā)商的利潤增加，政府就將土地賣得更貴，還能收更多的稅，“招拍掛”和提前繳付土地款等政策大大提高了開發(fā)成本，開發(fā)商被迫再次提高房價。
總之，地價上漲、稅負(fù)提高、供給不足、市場預(yù)期，這些因素交織在一起共同推高了房價。
轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展模式
盡管房價仍可能繼續(xù)上漲，但從行業(yè)發(fā)展的角度看，好日子已經(jīng)不多了。
1978-2008年的30年里，城鎮(zhèn)人均住房面積從6.7平方米增至28.3平方米，農(nóng)村人均住房面積從8.1平方米增加到32.4平方米，分別增長了4倍多（圖1）。1991年，13個國家部委共同制定了小康社會的16項基本經(jīng)濟(jì)生活指標(biāo)，其中人均住房使用面積為12平方米。時隔20年后，人均住房面積已經(jīng)超過30平方米，折合人均使用面積超過22平方米，已達(dá)相當(dāng)高的水平。
近幾年里商品房供給急遽放量，房地產(chǎn)熱已從一二線城市迅速蔓延至中小城市，邊遠(yuǎn)地區(qū)、縣城甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)都涌現(xiàn)了大量商品房。
開工和待開工的商品房再加上“十二五”期間計劃新建的3600萬套保障性住房，預(yù)計2015年中國人均居住面積將接近40平方米，躋身住房最寬裕的國家之列（圖2）。對于人均GDP排名100位左右、14億人口、土地資源匱乏的中國來說，進(jìn)一步提升人均居住面積的空間已經(jīng)非常有限，可以肯定，房地產(chǎn)業(yè)將從增長型發(fā)展模式轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)調(diào)整的發(fā)展模式。
局部市場堅挺無礙整體利潤回歸
隨著二三線城市房價的重心迅速上移，一線城市的住宅性價比提升，因為稀缺性和資源優(yōu)勢明顯，供不應(yīng)求的關(guān)系繼續(xù)存在，因此，一線城市的房價會繼續(xù)堅挺。以北京為例，截至2010年底住宅存量為3.85億平方米，以1962萬常住人口計算，人均住房面積不足20平方米，若刨除投資和空置房，實際住房面積不到全國人均水平的一半。同時，中國的優(yōu)質(zhì)資源過于集中在核心城市，配套完善、商業(yè)機會更多、綜合成本低以及行政和教育的壟斷性，都對全國人口形成巨大的吸力。
盡管局部存在供給不足，住房供求緊張的關(guān)系在本世紀(jì)的第二個十年將基本緩解。結(jié)構(gòu)性失衡問題必然存在，也必然有部分潛在剛性需求得不到滿足，但這些不是主要矛盾，畢竟每個人都有自己的住房是不現(xiàn)實的。
房地產(chǎn)行業(yè)的利潤回歸是必然的。房地產(chǎn)的黃金時代即將過去，等待我們的是一個全新的產(chǎn)業(yè)格局。
很久以來，房地產(chǎn)開發(fā)基本上是暴利行業(yè)，盡管開發(fā)商的利潤率并非高得離譜（附表），但投資收益率可能很高，收益率才是真正衡量是否暴利的標(biāo)準(zhǔn)。通過杜邦分解可以看出，項目收益率主要取決于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率與凈利潤率等3個財務(wù)指標(biāo)（圖3）。房地產(chǎn)開發(fā)的傳統(tǒng)做法就是設(shè)法低價拿地降低總投資規(guī)模，并通過延遲繳付土地款、高負(fù)債經(jīng)營等方式控制自有投資，提高投資收益率。依靠高杠桿和高周轉(zhuǎn)，投資收益率可以達(dá)到很高的水平。
“招拍掛”的土地出讓方式大大增加了尋租的難度，土地價格飆升，保證金制度、限制預(yù)售、限制信貸等一道道緊箍咒的出臺，令開發(fā)商“運作”的空間越來越小，利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和杠桿比率大打折扣。
可以預(yù)見，傳統(tǒng)的地產(chǎn)業(yè)盈利模式將逐漸走入死胡同。未來的發(fā)展方向可能從兩個角度產(chǎn)生突破，一是業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型或發(fā)展新的業(yè)態(tài)，二是商業(yè)模式的升級。無論如何，對于房地產(chǎn)商來說，變革，已經(jīng)迫在眉睫。
弱市下的積極投資
新的形勢下怎么投資，是人人都要考慮的問題。
長期：把握產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級
第5篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
“為人之所不敢為,勝人之所不易勝。”從僅有10元錢的窮困到如今的身家過億,從當(dāng)年的鄉(xiāng)間小郎中到今天的商業(yè)巨子,許健康的每一步都走得很認(rèn)真,很用心。在他的人生畫卷上,隨處可見的是專注,是奮斗。他說:“無論做什么,要充分發(fā)揮自己的特色。最起碼要有一項在業(yè)界做到最好?！?/p>
寶龍的成功,許健康無疑是最關(guān)鍵的人物。他個性內(nèi)斂,儒雅,但又極富冒險精神,很有戰(zhàn)略眼光。他總是能以他的遠(yuǎn)見、膽略和靈敏的商業(yè)嗅覺把握住寶龍的每一個發(fā)展機遇。作為寶龍集團(tuán)的領(lǐng)軍人物和總策劃者,他一手創(chuàng)建寶龍,也一手打造了寶龍今天的成功局面。從1990年寶龍創(chuàng)立之初,近20年的時間里,許健康帶領(lǐng)著他的寶龍,足跡遍及大江南北,業(yè)務(wù)范圍涉及房產(chǎn)、旅游、信息產(chǎn)業(yè)、工業(yè)等產(chǎn)業(yè),且都成績斐然,得到了社會各界的廣泛認(rèn)可。
只有不斷打破舊框框,有創(chuàng)意,企業(yè)才會有活力,才會有發(fā)展。
“模式,是被用來打破的!”許健康說,這是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動因。只有不斷打破舊框框,有創(chuàng)意,企業(yè)才會有活力,才會有發(fā)展。
“寶龍?城市廣場”就是許健康“打破模式”的一件力作,也是對房地產(chǎn)商業(yè)模式的一次變革。隨著集團(tuán)事業(yè)的發(fā)展,一向?qū)κ袌龊苊舾械乃J(rèn)識到,過去蓋房子、賣房子的單一模式,已經(jīng)不適應(yīng)時展的需要。憑借在房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)、酒店服務(wù)業(yè)等多個領(lǐng)域積累下來的豐富經(jīng)驗,經(jīng)過反復(fù)的市場研究和論證,許健康決定推出一種嶄新的商業(yè)發(fā)展模式。
“寶龍?城市廣場”,集購物、休閑、娛樂、旅游、文化、美食、游樂、公寓功能于一體。以“娛樂帶動零售”、“24小時全天候服務(wù)”、“商家競合關(guān)系”等策略作為經(jīng)營主軸,同時運用現(xiàn)代化商業(yè)運營理論,規(guī)劃娛樂中心,購物中心,迪士尼商業(yè)樂園等,向消費者提供功能齊全的一站式服務(wù)。從概念上顛覆了傳統(tǒng)的因購物而購物的單一商業(yè)模式。它向人們提供了應(yīng)有盡有的消費品。當(dāng)人們購物勞累時,可以游覽豐富多彩的自然與人文景觀,可以品嘗各式各樣的美味佳肴、可以觀看千奇百怪的高科技電影,還有配套的酒店設(shè)施?？傊?一切與消費有關(guān)的生活在這里都能體驗享受得到?！皩汖?城市廣場”不僅為城市增添了新景觀,還完善了城市功能配套,提升了老百姓的生活品質(zhì),而且對當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)、稅收和城市發(fā)展起到很大的促進(jìn)作用。
許健康說,我們所做的就是在為城市定位。而為城市定位就要充分挖掘城市的各種資源,找出城市的個性、靈魂與理念。你來到寶龍的商業(yè)項目里,我會讓你感覺走到了另外一個空間,很舒適,不管你走到哪里,你需要的在這里基本上都能得到滿足;而且從規(guī)模上它會一步到位,滿足一種市場的要求。讓整個城市,讓這個區(qū)域有完整的配套。我要營造這種環(huán)境,這是我最大的追求,也是我對城市發(fā)展的創(chuàng)意。
可以說，寶龍的成功是許健康的個人奮斗和歷史機遇的完美結(jié)合。
父親:“好男兒志在四方”的教導(dǎo),讓他下了外出創(chuàng)業(yè)的決心。
許健康出生在福建省晉江的一個儒醫(yī)之家。由于“”,他告別了高中學(xué)業(yè),隨父親在鄉(xiāng)間行醫(yī),成了一名少年郎中。父親的秉直善良和濟(jì)世為懷他從小耳濡目染,也深深影響了他以后的人生。
改革開放之際,隨著國門的打開，也為滿懷理想抱負(fù)的他打開了另外一扇門――去澳門。
1980年10月,初到澳門的許健康兜里僅有10元錢,窮困的境況外加語言不通,前途充滿了未知數(shù)。那年的他28歲。一切都從零開始,做編織工,做小商販,每天起早摸黑,風(fēng)吹日曬。為了省錢許健康時常步行上下班,白水面包就是一餐。生活的艱辛考驗著他的毅力，但他始終努力著、堅持著,不曾放棄。也正是這種肯吃苦耐勞、腳踏實地的精神奠定了他成功的基礎(chǔ)。在澳門1年多以后,許健康終于有了自己的第一筆財富積累:1萬元。
拿著這第一筆辛苦汗水換來的錢,許健康開心之余已在心里有了計劃。許健康開始轉(zhuǎn)做貿(mào)易。憑著努力和踏實誠信,生意一點點有了成績,很快就有了不錯的發(fā)展。
一年后,許健康在澳門成立了自己的第一家公司――金龍貿(mào)易公司。
1983年,許健康懷著對祖國滿腔的情感回到家鄉(xiāng),投資辦起了制衣廠。1986年,敏銳的他嗅到了市場的潛在發(fā)展,在珠海創(chuàng)辦了一家制傘廠,成功地打開了東南亞的市場。接著又在晉江開辦了福建東倫織造公司。
如今寶龍中心所在地,正是澳門最繁華的地段。
1990年初,寶龍集團(tuán)發(fā)展有限公司在澳門成立,并開始涉足房地產(chǎn)業(yè)，不久就躋身到澳門著名房地產(chǎn)商之列,這也為日后寶龍集團(tuán)的蓬勃發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。經(jīng)過不斷的努力和奮斗,幾年下來許健康已有了“澳門地產(chǎn)大亨”的名頭。
1991年,許健康憑著敏銳的市場直覺,斥資幾億元在廈門一舉奪得4幅土地使用權(quán)。由于受東南亞金融危機的影響,國內(nèi)商家紛紛緊縮銀根,而此時的許健康卻帶領(lǐng)寶龍異軍突起?；ㄙM2億元興建了商住兩用的寶龍中心。許健康說,當(dāng)時他這個行動受到了眾多質(zhì)疑,再加上中心所處的位置在當(dāng)時有點偏,不被看好,但他卻認(rèn)定這里將成為今后廈門的經(jīng)濟(jì)中心。
隨后寶龍集團(tuán)更是一發(fā)不可收。又進(jìn)駐了鋰電池新能源和高科技產(chǎn)業(yè),在全國各大城市布網(wǎng)辦公通信自動化設(shè)備,建立了中國第一條具有自主知識產(chǎn)權(quán)的鋰電池生產(chǎn)線,填補了國內(nèi)在這一領(lǐng)域的空白。寶龍集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍全面擴展至房地產(chǎn)、酒店、工業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)四大產(chǎn)業(yè),并開始初露鋒芒。
許健康說:“寶龍的成功,沒有捷徑也談不上什么秘訣,如果算作秘訣的話,那這個秘訣就是‘創(chuàng)新”。
挑戰(zhàn)自我,創(chuàng)新發(fā)展,永遠(yuǎn)是許健康最大的興趣所在。從寶龍集團(tuán)創(chuàng)立伊始,他就把創(chuàng)新的理念注入了企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)?！罢\信、恭謙、創(chuàng)新、敬業(yè)”是寶龍集團(tuán)始終貫徹的文化理念。
許健康沒有什么特殊喜好,他生活中最大的樂趣就是研究圖紙，是工作,也是娛樂休閑。他對空間的感受能力和對美感的悟性,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一些專業(yè)設(shè)計人員。他的寶龍城市廣場帶給城市的,不僅是一座建筑,更是一道風(fēng)景。
回首20多年的風(fēng)雨路程,許健康說:“寶龍的成功,沒有捷徑也談不上什么秘訣,如果算作秘訣的話,這個秘訣就是“創(chuàng)新”。就像開鎖一樣,找對正確的方法和途徑,鎖自然就好開了。作為一個有相當(dāng)規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該抓住一切發(fā)展契機,壯大自己的規(guī)模經(jīng)濟(jì),但發(fā)展應(yīng)有前提條件,即資本和市場。失去這兩個前提條件,你的發(fā)展就是貪大圖快,縱使能得到一時的繁榮,也只能是泥足巨人,難以穩(wěn)定地持續(xù)發(fā)展。”
第6篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
中國銀監(jiān)會2010年年報披露，2010年中國銀行業(yè)實現(xiàn)稅后利潤8991億元，同比增長34.5%，期末銀行業(yè)存貸款比例為69.4%，比年初下降0.1%。在年報中，銀監(jiān)會表示將落實月度日均存貸款監(jiān)測管理制度。銀監(jiān)會還提醒，房地產(chǎn)市場泡沫積聚因素還在增加，將繼續(xù)加大其信貸風(fēng)險管控力度。
如何看這份年報？2010年中國銀行業(yè)賺大錢是很必然的，因為：1.貸款額猛升。2009年、2010年分別新增人民幣貸款9.59萬億元、7.95萬億元。貸款增加，利息收入便增加，盈利理應(yīng)增加。2.凈息差擴大。2010年銀行凈利潤增長的主要來源仍是凈利息收入猛增。比如，中行的凈息差由2.04%擴大至2.07%，建行的凈息差由2.39%擴大至2.49%。
到目前為止，內(nèi)地銀行業(yè)仍是以利息收入為主要盈利來源，非利息收入不到整體收益的20%，這與中國香港、歐美等地銀行業(yè)的非利息收入占整體收入30%或50%以上是不同的。
要維持利息收入高增長，就要靠貸款量上升和息差拉大，這是“量”與“價”。
要提升貸款量，先要有供應(yīng)不斷的資金，資本來源可以有存款、銀行融資、向股市集資、發(fā)債券、同業(yè)借拆或留存盈利。今時內(nèi)地銀行業(yè)的資金供應(yīng)有沒有問題？目前很多銀行用很高的收益率吸引存款，這基本反映銀行的貸款額度已達(dá)監(jiān)管上限，要靠高息攬儲，這種情形能維持多久？今年年初，市場一直擔(dān)心一眾銀行會再啟動融資潮，所以年初至今，內(nèi)地銀行股都受壓，直至近日業(yè)績公布完畢，四大行承諾今年不會再融資，一眾股票才見價格回升。為什么融資壓力一下子不見了？原因可能有三：一是2010年的融資已夠未來3年所需；二是今年信貸規(guī)模壓縮，貸款量不會大增；三是銀行有其他方法找到錢。
有一點很明確，今年信貸規(guī)模壓縮是事實。銀監(jiān)會講的“落實月度日均存貸款監(jiān)測管理制度”，便是嚴(yán)控信貸增長的法寶。如果認(rèn)真執(zhí)行，則內(nèi)地銀行業(yè)今年貸款額的增長，即“量”增便沒有了。
那么息差即“價”可否拉大，以“價”補“量”？筆者以為，短線可以，長線不易，因為存貸比已達(dá)69.4%。
由此可見，內(nèi)地銀行業(yè)今年未必能再賺大錢。但再融資壓力消失，股價上漲是必然的，況且還有眾多從日本市場跑出來的基金到香港來買股，把股價買上去也是正常的。
不過，對投資者來說，內(nèi)地銀行業(yè)還面臨兩大隱憂。一大隱憂是，銀行在2009年和2010年大量放貸，有可能帶來一定的呆壞賬。有放貸，必然會有呆壞賬，但具體有多少？銀行自己也未必知道，因為不少貸款是放給房地產(chǎn)商的。他們的還貸能力如何？有傳不少房地產(chǎn)商在今年5、6月就會出現(xiàn)周轉(zhuǎn)問題，屆時會連累到銀行。會不會？不知，要等。
第7篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
［關(guān)鍵詞］ 環(huán)境 房地產(chǎn)企業(yè) 動態(tài)能力
金融危機以來我國的房地產(chǎn)政策快速變化，2008年一系列針對房地產(chǎn)的政策相繼出臺，包括以促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長為目的的《關(guān)于當(dāng)前進(jìn)一步擴大內(nèi)需、促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長的十項措施》，以降低稅率為目的的《有關(guān)促進(jìn)房地產(chǎn)市場穩(wěn)定健康發(fā)展的三條措施》，以降低開發(fā)商成本為目的的《關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場健康發(fā)展的若干意見》， 在2009年，各銀行出臺了降低個人住房按揭貸款利率和首付比率優(yōu)惠的調(diào)整措施。自2009年下半年以來，房價開始快速上升，且不斷創(chuàng)出新高， 2010年7月國務(wù)院辦公廳發(fā)出《關(guān)于促進(jìn)房地產(chǎn)市場平穩(wěn)健康發(fā)展的通知》，提出增加保障性住房和普通商品住房有效供給、提高二套房貸款首付款比例等措施。此后，《商品房銷售明碼標(biāo)價規(guī)定》等一系列更嚴(yán)厲的措施相繼出臺
消費者對住房的需求不斷增加，但是對房地產(chǎn)商提出了更高的要求。隨著人們生活水平的提高消費者對住房的消費的結(jié)構(gòu)不斷提升，消費動機呈現(xiàn)多樣化，不僅有居住需求，投資性需求，投機性性需求。消費者要求房地產(chǎn)商承擔(dān)更大的社會責(zé)任，要求建筑房屋節(jié)能環(huán)保。
總之，房地產(chǎn)企業(yè)面臨的環(huán)境發(fā)生著快速的變化，傳統(tǒng)的以資源為基礎(chǔ)的核心能力理論由于核心能力剛性問題，不能很好地解釋市場的變化和企業(yè)的演化的問題，在指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的問題上遇到了困難，由Teece在1997年提出的動態(tài)能力理論成為指導(dǎo)房地產(chǎn)企業(yè)在快速變化的環(huán)境中成長的重要理論。
一、房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)能力的內(nèi)涵
Teece認(rèn)為動態(tài)能力是指企業(yè)集成、構(gòu)建、重新配置企業(yè)內(nèi)部能力與外部能力以適應(yīng)快速變化的環(huán)境的能力。Zollo等從組織學(xué)習(xí)的角度對企業(yè)動態(tài)能力進(jìn)行了定義，認(rèn)為動態(tài)能力是一種穩(wěn)定的集體學(xué)習(xí)的模式，能夠使企業(yè)通過系統(tǒng)的創(chuàng)造或調(diào)整運營規(guī)則來提升自己的效能。Eisenhardt和Martin等認(rèn)為，動態(tài)能力是一種組織過程或戰(zhàn)略慣例，企業(yè)通過獲取、釋放、整合或重組自己的資源來適應(yīng)或創(chuàng)造市場變化，或者憑借戰(zhàn)略慣例不斷的更新資源配置，以滿足環(huán)境變化的需要。雖然學(xué)者們對動態(tài)能力的定義有所差異，但是都包含著以下幾方面的含義：首先，動態(tài)能力理論關(guān)注環(huán)境的變化；其次，通過重構(gòu)企業(yè)的內(nèi)外部資源，實現(xiàn)企業(yè)能力的提升，來適應(yīng)環(huán)境的變化，達(dá)到企業(yè)的生存與發(fā)展；第三，制定實現(xiàn)資源重構(gòu)與能力提升的規(guī)劃。我們可以將房地產(chǎn)企業(yè)的動態(tài)能力定義為：房地產(chǎn)企業(yè)為了適應(yīng)快速變化的環(huán)境，創(chuàng)造、擴展和修改其資源基礎(chǔ)的能力。
二、房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)能力的構(gòu)成維度
借鑒Teece對動態(tài)能力的構(gòu)成的研究，我們可以將房地產(chǎn)企業(yè)的動態(tài)能力的構(gòu)成劃分為感知塑造能力、捕獲機會能力、整合重構(gòu)能力。
1.感知塑造能力
感知塑造能力是指房地產(chǎn)企業(yè)探測到環(huán)境的變化，并且發(fā)現(xiàn)機會和威脅的能力。房地產(chǎn)企業(yè)也是整個經(jīng)濟(jì)生態(tài)的一員，必須時刻注意環(huán)境的變化以及對其造成的影響，即房地產(chǎn)企業(yè)要鑒別出環(huán)境變化帶來的機會和威脅，因此，企業(yè)必須不斷地掃瞄、尋找、探索國內(nèi)外環(huán)境的變化。感知塑造能力的微觀基礎(chǔ)包括：企業(yè)內(nèi)部研發(fā)與選擇新技術(shù)的過程，研究企業(yè)外部技術(shù)發(fā)展的過程，研究供應(yīng)商和合作伙伴的變化的過程，確認(rèn)目標(biāo)市場和顧客需求變化的過程。事實上房地產(chǎn)企業(yè)面臨的環(huán)境在處于快速的變化中，2008年國家還出臺了許多經(jīng)濟(jì)刺激政策，現(xiàn)在央行連續(xù)加息和提高存款準(zhǔn)備金率，導(dǎo)致銀行信貸額度緊張，房地產(chǎn)稅將要在部分地區(qū)實行，此外房地產(chǎn)行業(yè)競爭日益激烈，城市化的快速推進(jìn)增加了人們對住宅的需求，人們對生活質(zhì)量提出了更高的要求,這需要房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)真解讀，確定自己需要發(fā)展的技術(shù)和自己的目標(biāo)市場。
2.捕獲機會的能力
當(dāng)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會后，需要通過開發(fā)房地產(chǎn)項目將新的機會予以商業(yè)化，這就是捕獲機會的能力，是房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)能力的一個重要組成部分，主要體現(xiàn)為戰(zhàn)略的選擇與戰(zhàn)略的實施。房地產(chǎn)企業(yè)需要選擇正確的商業(yè)模式來利用機會，包括確定企業(yè)的戰(zhàn)略和資源的分配，同時，需要企業(yè)制度的創(chuàng)新來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。其微觀基礎(chǔ)包括：確定客戶解決方案和商業(yè)模式（選擇技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、確定收入結(jié)構(gòu)、選擇目標(biāo)客戶、設(shè)計企業(yè)價值實現(xiàn)機制），確定企業(yè)邊界以來控制互補性資產(chǎn)與平臺類資源（研究資產(chǎn)的差異性、控制關(guān)鍵資源、評估資產(chǎn)的專用型、實現(xiàn)聯(lián)合專業(yè)化經(jīng)濟(jì)），選擇決策機制（確認(rèn)拐點和互補性資產(chǎn)、避免決策失誤），建立員工忠誠和企業(yè)社會責(zé)任（領(lǐng)導(dǎo)能力、有效溝通、企業(yè)價值觀與企業(yè)文化）。
3.整合重構(gòu)能力
所謂整合重構(gòu)能力是指房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整企業(yè)的資源構(gòu)成與組織結(jié)構(gòu)的能力，是動態(tài)能力的另一個重要維度。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)的資源基礎(chǔ)和面臨的外部環(huán)境在變化，因此房地產(chǎn)企業(yè)需要持續(xù)的整合資源來保持自身與環(huán)境的適應(yīng)。其微觀構(gòu)成要素主要包括：企業(yè)的分權(quán)化和組織的分散化（采用分散的組織結(jié)構(gòu)、擁抱開放式創(chuàng)新、發(fā)展整合與協(xié)調(diào)能力），聯(lián)合專業(yè)化（戰(zhàn)略匹配，使資產(chǎn)組合價值的提高），企業(yè)治理（合理安排激勵機制、最大限度地減少問題、檢查戰(zhàn)略失誤、防止企業(yè)經(jīng)濟(jì)租金流失），知識管理（學(xué)習(xí)、知識轉(zhuǎn)移、專有技術(shù)的整合、實現(xiàn)技術(shù)訣竅和知識產(chǎn)權(quán)、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)）。
三、房地產(chǎn)企業(yè)提升動態(tài)能力的對策
1.完善企業(yè)信息系統(tǒng)
分析環(huán)境的變化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的機會和威脅，是房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)能力的重要組成部分，同樣，企業(yè)內(nèi)部資源狀況也是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，因此房地產(chǎn)企業(yè)必須建立和完善自己企業(yè)信息系統(tǒng)，提高自己信息收集和分析的機制與能力，只有這樣才能很好的了解和和把握環(huán)境變化及其趨勢，掌握自己的實際情況，也為后期制定戰(zhàn)略利用機會和持續(xù)的整合資源奠定基礎(chǔ)。
2.完善公司的治理機制
高層管理者處于企業(yè)的最高層，對內(nèi)掌握著房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的管理工作，對外是房地產(chǎn)企業(yè)與外部聯(lián)系的主要渠道，因此動態(tài)能力的實現(xiàn)關(guān)鍵在于高層管理者戰(zhàn)略職責(zé)的體現(xiàn)。具體的來講，對環(huán)境的變化并保持敏銳的洞察力，根據(jù)環(huán)境的變化做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整企業(yè)資源構(gòu)成和組織結(jié)構(gòu)，這都是企業(yè)高層管理者的核心職責(zé)。高層管理者作為企業(yè)能力的微觀能動主體，對于企業(yè)動態(tài)能力的提升發(fā)揮著重要的作用。
公司治理指在企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)分離的前提下公司董事會的結(jié)構(gòu)與功能、董事長與經(jīng)理層的權(quán)利和義務(wù)以及相應(yīng)的聘選、激勵與監(jiān)督方面的制度安排等內(nèi)容。因此，房地產(chǎn)企業(yè)需要建立有效地治理機制，可以對高層管理者進(jìn)行有效的激勵約束，有效的調(diào)動高層管理者積極性，鼓勵高層管理者的首創(chuàng)精神，減少企業(yè)原有的慣例、能力、互補性資產(chǎn)等的影響
3.創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
所謂學(xué)習(xí)型組織，彼得•圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)具有如下特征：組織結(jié)構(gòu)偏平化，組織交流信息化組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。通過強化組織學(xué)習(xí)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，不僅有利于提升企業(yè)原有的能力，而且可以使企業(yè)避免原有的企業(yè)慣例、決策官僚化等對企業(yè)變革的抵制，增強企業(yè)重構(gòu)、再造和整合等能力，提高企業(yè)的動態(tài)能力。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強組織學(xué)習(xí)在動態(tài)能力提升中的作用，努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。
4.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟和進(jìn)行企業(yè)外包
戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)競爭的產(chǎn)物，它是指一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享的基礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的松散式網(wǎng)絡(luò)化聯(lián)盟。由于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟具有邊界模糊、關(guān)系松散、機動靈活、運作高效的特點，顯然是提高企業(yè)動態(tài)能力的有效途徑。
企業(yè)外包，是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低本企業(yè)的成本，充分提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。房地產(chǎn)企業(yè)通過價值鏈的研究，分清哪些是增值的環(huán)節(jié)，哪些是不增值的環(huán)節(jié)，哪些是低效率的環(huán)節(jié)，哪些是企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，企業(yè)可以將非戰(zhàn)略性的不增值環(huán)節(jié)和低效率環(huán)節(jié)外包出去，這樣可以簡化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，增強了企業(yè)的靈活性。
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第8篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)；經(jīng)營模式；對策
中圖分類號：F2
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：1672-3198（2012）04-0003-02
1 商業(yè)地產(chǎn)的定義
商業(yè)地產(chǎn)全稱是“商業(yè)房地產(chǎn)”。關(guān)于商業(yè)地產(chǎn)的定義，中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟指出商業(yè)地產(chǎn)的概念有廣義、俠義之分。廣義的商業(yè)地產(chǎn)是指各種非生產(chǎn)性、非居住性物業(yè)，包括寫字樓、公寓、會議中心以及商業(yè)服務(wù)業(yè)經(jīng)營場所等。俠義的商業(yè)地產(chǎn)概念是指用于商業(yè)服務(wù)業(yè)經(jīng)營用途的物業(yè)形式，包括零售、餐飲、娛樂、健身服務(wù)、休閑設(shè)施等。
崔勝和認(rèn)為：“商業(yè)地產(chǎn)同時具有商業(yè)和地產(chǎn)的雙重屬性”。而呂書斌認(rèn)為:“商業(yè)地產(chǎn)是一個具有地產(chǎn)、商業(yè)與投資三重特性的綜合性行業(yè)，它兼有地產(chǎn)、商業(yè)和金融三方面的特性，既區(qū)別于單純的投資和商業(yè)，又有別于傳統(tǒng)意義上的房地產(chǎn)行業(yè)。”應(yīng)該說，地產(chǎn)和商業(yè)是兩個基礎(chǔ)屬性，分別表示了硬件基礎(chǔ)和其所承載的功能，而投資則是一種衍生屬性，是由于商業(yè)地產(chǎn)所具有的一些特點使其成為了一種主流的投資標(biāo)的。
近幾年來，商業(yè)地產(chǎn)成為房地產(chǎn)行業(yè)投資的熱點，但是商業(yè)地產(chǎn)是一個高利潤、高風(fēng)險的行業(yè)，一方面是商業(yè)地產(chǎn)本身帶來的巨額利潤，另一方面是商業(yè)地產(chǎn)的巨大風(fēng)險開始顯現(xiàn)，一大批商業(yè)地產(chǎn)項目成為死鋪，給投資者帶來巨大的損失。主要原因是由于商業(yè)地產(chǎn)在我國還是一個新生事物，行業(yè)開發(fā)運營的理論還未形成，項目運作不規(guī)范，許多開發(fā)商只看重短期利益，缺乏商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成熟的經(jīng)營理念和模式。因此，急待探索和研究適合我國國情的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營模式，促進(jìn)我國商業(yè)地產(chǎn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
2 我國商業(yè)地產(chǎn)主要經(jīng)營模式的特點
隨著開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營模式的重視，目前推向市場的許多商業(yè)地產(chǎn)項目也有很多模式，國內(nèi)常見的模式基本有三種經(jīng)營模式：純銷售模式、租售結(jié)合模式、只租不售模式。
2.1 純銷售模式
純銷售模式主要指在項目建成后，開發(fā)商通過直接全部出售給投資者及經(jīng)營者，來回籠資金，開發(fā)商一般不涉及到后期的經(jīng)營與開發(fā)管理。這種模式，一般對開發(fā)商的能力素質(zhì)要求比較低，準(zhǔn)入門檻也低，這樣開發(fā)商的資金財務(wù)壓力大大減輕，又可以快速回籠資金，并無需承擔(dān)后期開發(fā)運營的風(fēng)險。這對資金不是很雄厚的開發(fā)商來說是個很好的選擇。
但是，這種模式有其致命的缺點。第一，對于投資者及經(jīng)營者，產(chǎn)權(quán)出售，使一個完整的商業(yè)設(shè)施的所有權(quán)及經(jīng)營權(quán)被分割，其整體的投資價值受到影響，不利于后期的開發(fā)。第二，投資者各自為政，自身調(diào)節(jié)能力不足，經(jīng)營混亂，后期經(jīng)營出現(xiàn)困境，最后導(dǎo)致投資者及經(jīng)營者投資都受損。第三，這種快建快售的模式，對于整個項目難以有大的價值升值空間，不利于開發(fā)商持續(xù)發(fā)展。
因為，受到自由資金和融資渠道的限制，以及開發(fā)商自身經(jīng)營模式的因素影響，此類模式在現(xiàn)階段仍是我國中小開發(fā)商的重要選擇。這類模式一般開發(fā)一些專業(yè)性較強的商業(yè)街或者專業(yè)批發(fā)市場。
2.2 租售結(jié)合模式
租售結(jié)合模式一般分為兩種：訂單模式和售后返租模式。
2.2.1 訂單模式
訂單模式就是指開發(fā)商在開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)之前，與知名商業(yè)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，房地產(chǎn)商在受讓土地后，規(guī)劃前，充分考慮項目商圈的市場需求，并和與其想適應(yīng)的一家或若干家商業(yè)企業(yè)確定合作關(guān)系，在開發(fā)過程中，讓這些企業(yè)參與相關(guān)的規(guī)劃工作，最終使整個開發(fā)經(jīng)營在投資估算、商圈分析、市場定位、業(yè)態(tài)組合、經(jīng)營收益與風(fēng)險控制等多方面更合理、更科學(xué)。
在國內(nèi)，萬達(dá)集團(tuán)首創(chuàng)“訂單模式”一直為業(yè)內(nèi)所稱道，萬達(dá)集團(tuán)與眾多國際國內(nèi)一流的主力店商家簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，共同選址、約定信息共享等雙方的權(quán)利與義務(wù)。
訂單模式相比較其他模式有其自有的優(yōu)勢；第一，強強聯(lián)合，通過各種品牌組合，整合開發(fā)商家與商家的資源，產(chǎn)生經(jīng)營優(yōu)勢，降低了市場研判失誤的風(fēng)險，增加了投資者的投資信心。這種組合可以減少資源的浪費，使房地產(chǎn)企業(yè)資源效用最大化。第二，開發(fā)前已經(jīng)確定了商場入住商戶，避免了因為項目竣工后，后期規(guī)劃的原因出現(xiàn)改造現(xiàn)象。第三，發(fā)更具有科學(xué)性、全局性，使資金使用更近充分合理。
但是，訂單模式也存在其劣勢。
首先，商圈所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的變化，業(yè)態(tài)的變化及設(shè)施的改變都會導(dǎo)致原先地產(chǎn)商與商業(yè)企業(yè)的規(guī)劃出現(xiàn)調(diào)整，相應(yīng)的原設(shè)計的業(yè)態(tài)組合將會出現(xiàn)變化。
再者，聯(lián)盟伙伴之間的不可預(yù)測性的變化，由于其經(jīng)營狀況的不可預(yù)測性，在其合作過程中，聯(lián)盟伙伴很可能會退出合作或無法履約，導(dǎo)致關(guān)系改變。
第三，未來主力店與非主力店之間的矛盾，主力店和非主力店與開發(fā)商之間的矛盾，例如租金，規(guī)劃的要求，商場的布局等矛盾都有可能使整體利益受到影響。
2.2.2 售后返租模式
售后返租，是指房地產(chǎn)開發(fā)商為了促進(jìn)銷售，銷售產(chǎn)權(quán)式商鋪時，與買家約定，在出售后一定年限內(nèi)，由買家把經(jīng)營權(quán)交出由房地產(chǎn)商行使，開發(fā)商承諾每年給與一定的固定租金給買家。通常將大的商鋪物業(yè)分割成小塊，單價較低，回報往往比較誘人。這種經(jīng)營模式在上世紀(jì)六七十年代出現(xiàn)于美國，后流行于日本、香港等國家和地區(qū)。該模式在上述一些國家和地區(qū)的成功經(jīng)驗表明，如果房地產(chǎn)市場發(fā)育比較成熟、開發(fā)商的社會信譽度高，也會實現(xiàn)開發(fā)商與業(yè)主雙贏的局面。
這種模式的優(yōu)勢在于：第一，能夠快速回籠資金，企業(yè)可在這種模式下，迅速回籠資金，獲得利潤。開發(fā)商將商鋪分割出售，利用返租來吸引中小商戶，從而能夠快速套現(xiàn)，緩解自己的資金壓力。第二，投資回報預(yù)期比較高，這種返租模式能夠使投資者在包租期內(nèi)獲得穩(wěn)定的投資回報，而且風(fēng)險非常小。另外，由于這種商鋪已被產(chǎn)權(quán)分割的較小，每個單元的商鋪價格不是很高，投資門檻低，吸引了更多的投資者投資。第三，由于經(jīng)營者自負(fù)盈虧，無論經(jīng)營者是誰，都要負(fù)擔(dān)租金回報的責(zé)任。因此經(jīng)營者必須細(xì)心經(jīng)營，才能夠發(fā)展下去，或者更大的利潤。
這種模式也有其風(fēng)險：一是承租經(jīng)營風(fēng)險。商場如戰(zhàn)場，如果承租經(jīng)營商在承租期未滿之前，因經(jīng)營不善或其它原因，難以為繼或者提前撤租，便難以向發(fā)展商如期支付租金，發(fā)展商是不可能長期倒貼租金給投資者的。二是發(fā)展商的信譽風(fēng)險。發(fā)展商在采用售后返租方式銷售完成某項目后，必將繼續(xù)進(jìn)行另外項目的開發(fā)，如若因投資失敗或者經(jīng)營不善，導(dǎo)致發(fā)展商出現(xiàn)嚴(yán)重危機，將直接危及發(fā)展商與投資者原來所簽合約的履行，特別是返租期滿后能否原價回購變數(shù)多多。
2.3 只租不售模式
只租不售模式，即在物業(yè)建成后形成獨立產(chǎn)權(quán)，通過招商合作，以租金作為主要收入來源的運營模式，有利于統(tǒng)一的經(jīng)營與管理。只租不售經(jīng)營模式就是指商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在項目建成之后，通過出租經(jīng)營，增加商業(yè)的物業(yè)附加值，通過租金及地價的提高，來獲得利潤。這種只租不售模式是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展到較為成熟階段的必然產(chǎn)物，在歐美國家采用較多，是國際商業(yè)地產(chǎn)的主流經(jīng)營模式。
這種模式主要優(yōu)點在于:首先，其產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，簡單，合作容易，有利于吸引政府及大眾的關(guān)注，獲得極大的顧客群；再者，推廣品牌的費用比較低，而國內(nèi)外大型商業(yè)公司的進(jìn)駐，帶來其先進(jìn)的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)驗，從而能投快速提升自身的價值，而其穩(wěn)定的租金收入也為開發(fā)商提供了足夠的資金回流，增強其融資能力；第三，專業(yè)的管理團(tuán)隊能夠熟練制定商業(yè)的總體規(guī)劃、資源的整合利用，進(jìn)行統(tǒng)一的招商管理，大大提高了商業(yè)地產(chǎn)成功的可能性。
而這種模式的運營有其必要的條件：第一，必須有雄厚的資金做支撐。因為，商業(yè)地產(chǎn)的成熟需要幾年的培育期，在此期間，開發(fā)商沒有大量的自有資金是難以采用只租不售的方式進(jìn)行開發(fā)的。通過短期的銀行貸款資金進(jìn)行長期的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，將會帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。第二，開發(fā)商要具有專業(yè)的商業(yè)運營管理經(jīng)驗和專業(yè)的商業(yè)人才隊伍。這種模式從前期的規(guī)劃到后期的經(jīng)營管理，這都需要專業(yè)的經(jīng)營運營公司來運營。
3 我國商業(yè)地產(chǎn)運營過程中的問題
3.1 商業(yè)地產(chǎn)前期開發(fā)定位模糊，運營模式不足。
一個成功的商業(yè)地產(chǎn)項目，首先要在定位有個明確的目標(biāo)。而廣大開發(fā)商還是單純的按照住宅項目進(jìn)行開發(fā)，導(dǎo)致在商業(yè)運營模式選擇上不能符合所開發(fā)的項目。
商業(yè)地產(chǎn)包含的產(chǎn)品類型種類繁多。從大型的購物中心到百貨店、便利店以及各種臨街商鋪等。其商業(yè)業(yè)態(tài)和產(chǎn)品型式的差異，決定了開發(fā)理念和開發(fā)模式的差異。
3.2 商業(yè)地產(chǎn)融資渠道不足
我國商業(yè)地產(chǎn)融資渠道比較單一，主要就是依靠銀行貸款。而住宅的開發(fā)周期一般在3-5年，而完整的商業(yè)地產(chǎn)項目則需要5-8年，投資回收期在7-10年。而且，我國商業(yè)地產(chǎn)對銀行信貸依賴水平在70%-80%左右，商業(yè)地產(chǎn)自籌資金只占到位資金的30%-50%左右。這樣開發(fā)商的資金鏈比較長，需要的貸款也比較高，對開發(fā)商的融資能力是個嚴(yán)峻的考驗。
3.3 商業(yè)地產(chǎn)運營的專業(yè)人才和團(tuán)隊不足
商業(yè)地產(chǎn)的高額回報率，吸引開發(fā)商從住宅開發(fā)商或其他行業(yè)轉(zhuǎn)變而來，沒有專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)知識和專業(yè)人才團(tuán)隊，對于項目的開發(fā)一般是根據(jù)以往住宅開發(fā)的經(jīng)驗和國外、國內(nèi)典型成功運作項目的經(jīng)驗來運作。商業(yè)房地產(chǎn)的復(fù)雜性事實上要求了其開發(fā)、建設(shè)、經(jīng)營、管理應(yīng)當(dāng)是由各類專業(yè)性的組織共同協(xié)作來完成。專業(yè)人才和團(tuán)隊的缺失致使在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的過程中出現(xiàn)了短線操作模式和許多浪費、不合理情況的發(fā)生。
4 我國商業(yè)地產(chǎn)未來發(fā)展的對策
4.1 開發(fā)商加快提高其商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營的能力
商業(yè)地產(chǎn)不同于一般的住宅房地產(chǎn)，住宅地產(chǎn)主要是消費品，而商業(yè)地產(chǎn)主要是投資品。商業(yè)地產(chǎn)的類型非常多，這就要求開發(fā)商具有綜合利用各種運營模式的能力，不再單一的按照開發(fā)住宅房地產(chǎn)的思路進(jìn)行運營。所以開發(fā)商應(yīng)該拓寬思路，學(xué)習(xí)國外的商業(yè)地產(chǎn)先進(jìn)理念，加快提高商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運營能力，確保商業(yè)地產(chǎn)項目能夠成功。
4.2 拓寬融資渠道，建立完善的資金鏈
商業(yè)地產(chǎn)投資資金需求大，開發(fā)周期長，成為了開發(fā)商發(fā)展障礙的重要因素。目前，許多國內(nèi)開發(fā)商均選擇了自籌資金（銀行貸款）和銷售回款來解決資金不足的問題。但也因此導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中的許多問題。隨著我國金融市場體系的不斷完善，而外資的引入，可極大的改善地產(chǎn)公司資金短缺的問題。同時，自身的融資，例如股市融資也可以作為備選的方案。當(dāng)然，我國的資本市場還不完善，需要推動政府在此的立法，完善相關(guān)的法律法規(guī)。
4.3 專業(yè)人才的培養(yǎng)和專業(yè)團(tuán)隊的建立
一個具有復(fù)合專業(yè)經(jīng)驗及資源的開發(fā)、經(jīng)營、管理團(tuán)隊，是保證商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)成功的最重要工具。特別是在一個不夠成熟的商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，雖然我國發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)有許多年，但是，成功的商業(yè)地產(chǎn)項目的數(shù)量是令人惋惜，最主要的原因是缺少專業(yè)的人才隊伍和管理團(tuán)隊。為此，應(yīng)該大力發(fā)揮行業(yè)協(xié)會和高等教育的作用，培訓(xùn)相關(guān)人才，借鑒國外經(jīng)驗，同時建立我國相關(guān)人才的培訓(xùn)機制，源源不斷的為本行業(yè)提供人才，才能保證商業(yè)地產(chǎn)的可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)我國商業(yè)地產(chǎn)健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
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第9篇：房地產(chǎn)商業(yè)模式范文
放眼當(dāng)下國內(nèi)樓市，在一年之內(nèi)，便從極熱過渡到極冷。房產(chǎn)政策的轉(zhuǎn)變，使得房企降價大潮開始啟動，樓市進(jìn)入整體下行階段。而且，這一波降價趨勢正從一線城市蔓延到二、三線城市。銷售萎縮、庫存積壓將是房企不得不面臨的實際問題。記者從業(yè)內(nèi)人士處了解到，調(diào)控持續(xù)已成不可逃避的定局，并在進(jìn)入降價環(huán)節(jié)。雖然“降價”正在成為開發(fā)商眼中的敏感詞，但有關(guān)專家認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，這次的宏觀調(diào)控，或許是個激勵企業(yè)對自身經(jīng)營模式、經(jīng)營內(nèi)容進(jìn)行更深層次的思考，是調(diào)整市場發(fā)展戰(zhàn)略的―個良好時機。房企應(yīng)認(rèn)清大勢，找準(zhǔn)定位
天源證券福州機構(gòu)業(yè)務(wù)部總監(jiān)童明軍接受本刊記者采訪時表示，從目前情況看，降價空間有限，一線大城市降價幅度會偏大些，二、三線城市幅度要偏小些。一線城市最多在30～40％，二、三線城市最多在20～30％。分析其中的原由，童明軍認(rèn)為這和存量房房產(chǎn)稅的全面推開有著密切關(guān)系，將會產(chǎn)生大戶型面臨銷量下滑，中小戶型銷量增長。高檔別墅銷量不減的趨勢。
而談及在這―輪降價潮中房企該如何應(yīng)對時，童明軍分析道，首先房企應(yīng)該認(rèn)清大形勢，找準(zhǔn)自己的定位和目標(biāo)群客戶，分析主要潛在客戶群體是投資性需求還是剛性需求還是改善性需求，并做好合理定價。除此以外，房企還要解決融資難的問題，積極主動應(yīng)對，不要等待和觀望。房地產(chǎn)商還需轉(zhuǎn)變原來暴利暴富的觀念，積極主動地適應(yīng)房地產(chǎn)調(diào)控的變化，踏踏實實地務(wù)好正業(yè)，樹立口碑，蓋好的房子，蓋性價比高的房子滿足市場需求。
福州天天向上地產(chǎn)顧問機構(gòu)總經(jīng)理劉偉群則對此番降價潮有自己獨特的見解，在他看來，這次降價潮其實還沒到冬天，現(xiàn)在僅僅是開始。而到了明年春天，調(diào)控的威力才會真正顯露出來?；仡?008年地產(chǎn)降價的前夕，也就是2007年的下半年，地產(chǎn)時局跟當(dāng)下很像。因此，2012年的地產(chǎn)行業(yè)勢必要經(jīng)受一番大考。
降價潮已經(jīng)到來。只是在不同城市、不同房企、不同項目進(jìn)度、不同產(chǎn)品形態(tài)中，表現(xiàn)的力度不同而已。地產(chǎn)界需要檢討和洗牌
2008年，世界性金融危機與中國地產(chǎn)調(diào)控雙管齊下，房地產(chǎn)量價齊跌，地產(chǎn)整體性近于崩盤，即便“招保萬金”這些航母也自身難保，此外，地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈也在這輪危機中深受影響，政府選擇了救市，撥款幾萬億提振中國經(jīng)濟(jì)，自然可以讓樓市銀貸關(guān)系和緩，讓政策環(huán)境寬松，鼓勵買房刺激消費。結(jié)果，必然產(chǎn)生出所謂的樓市報復(fù)性反彈的惡性結(jié)果。這樣的后果一方面引發(fā)消費者對政策的信任危機；另一方面，縱容了開發(fā)商的嬌驕二氣。開發(fā)商或撒嬌或悲情，無非“綁架”銀行與地方政府，這與中國政府的本愿相距甚遠(yuǎn)，與所謂的剛需相去更遠(yuǎn)。
劉偉群對此認(rèn)為，泡沫與神話一樣，地產(chǎn)界需要檢討，需要洗牌。房價越來越高，不是好事，就跟傳銷―樣，總有最后一棒，要出事的。建筑與地產(chǎn)應(yīng)該有技術(shù)門檻、文化門檻。而實質(zhì)上，該領(lǐng)域的門檻是資金與社會關(guān)系，百分之八十的開發(fā)商沒有專業(yè)素養(yǎng)與文化積淀。謝國忠分析說，中國的存量房與土地供應(yīng)可供10億城市人口，因此房地產(chǎn)還不至于稀缺到這樣價格離譜。
為什么2012年是地產(chǎn)冬天，價格與成交更不樂觀，因為本屆政府肯定不會松動對房地產(chǎn)的調(diào)控，再松動，已經(jīng)關(guān)乎民生的問題，已經(jīng)關(guān)乎政策的公信力問題。同時下屆政府應(yīng)該會在保障房、房產(chǎn)稅等房地產(chǎn)綜合治理方面用力。兩屆政府在地產(chǎn)的深度思考上一定會形成默契與政策延續(xù)力。也就是說，房地產(chǎn)亂象與利潤的黃金時期正在過去，房地產(chǎn)的成熟時期將漸次到來。
而針對此番降價潮中房企的應(yīng)對策略，劉偉群表示，降價潮已經(jīng)到來，只是在不同城市、不同房企、不同項目進(jìn)度、不同產(chǎn)品形態(tài)中，表現(xiàn)的力度不同而已。
做好戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整
做為房企，需要從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對這次的地產(chǎn)維新運動。首先，這次地產(chǎn)調(diào)控最厲害的就是銀企關(guān)系，因此，企業(yè)的資金狀況――過冬的冬糧是關(guān)乎開發(fā)商的頭等大事，對此，根據(jù)企業(yè)的資金需求，開發(fā)商可自行調(diào)節(jié)價格的降價幅度。降價是技術(shù)、也是藝術(shù)，需要智慧?，F(xiàn)在，許多開發(fā)商不是不想降價，而是找不到合適的管道與消費者溝通，缺乏切合實際的一攬子方案解決問題。當(dāng)然，還有小部分開發(fā)商幼稚地寄希望于政府救市。
