項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程精選(九篇)

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第1篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

在開展項(xiàng)目審計(jì)初始階段，公司項(xiàng)目管理工作特別是海外項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理方面巫待加強(qiáng)，同時(shí)審計(jì)部人員基本為財(cái)務(wù)背景，從會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理人手，是切實(shí)有效地審計(jì)思路。在此基礎(chǔ)上，我部確定了以現(xiàn)有制度為基礎(chǔ)，抓核算、抓資金管理、抓現(xiàn)場(chǎng)制度執(zhí)行這一審計(jì)思路，明確了項(xiàng)目審計(jì)核心內(nèi)容。在這一階段的審計(jì)中，我們注意及時(shí)整理歸納有關(guān)單項(xiàng)流程。例如:我們?cè)诔椴闀?huì)計(jì)憑證時(shí)發(fā)現(xiàn)個(gè)別大額付款，未按權(quán)限進(jìn)行審批。為查清付款審批的責(zé)任，我們根據(jù)付款的工作流程，繪制了《付款審批流程圖》，在流程圖上，對(duì)出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)進(jìn)行標(biāo)識(shí)，明確問題產(chǎn)生的原因以及責(zé)任單位，在公司內(nèi)部產(chǎn)生了很大的震動(dòng)，給管理者敲響了警鐘。么以內(nèi)部控制制度為基礎(chǔ)的項(xiàng)目審計(jì)隨著公司項(xiàng)目核算體系的逐步完善以及現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)人員的派駐，海外項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算和管理水平得到了極大提升。公司經(jīng)營(yíng)管理也向制度化、精細(xì)化過渡，我部根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的切實(shí)需要和項(xiàng)目管理水平的現(xiàn)狀將內(nèi)部控制制度(特別是現(xiàn)場(chǎng)管理制度的完善性和有效性)作為項(xiàng)目審計(jì)核心。在這一階段的審計(jì)過程中，我部關(guān)注現(xiàn)場(chǎng)管理制度審計(jì)。良好的施工項(xiàng)目管理流程是運(yùn)用現(xiàn)代化的管理，把項(xiàng)目所需的各種物質(zhì)和信息進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，從而保證項(xiàng)目的順利實(shí)施和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。合理的流程管理可以減少不可預(yù)見費(fèi)用的支出，增加項(xiàng)目利潤(rùn)。如果管理流程中缺少某些重要環(huán)節(jié)、個(gè)別管理流程不明確，致使有關(guān)管理工作不到位，必然導(dǎo)致項(xiàng)目管理效率低下，嚴(yán)重時(shí)可能影響工期并引起索賠等。我部在現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)中圍繞這些問題和被審計(jì)單位進(jìn)行分析和探討，找出解決問題的方法，提出切實(shí)可行的現(xiàn)場(chǎng)管理建議。例如:海外現(xiàn)場(chǎng)物資儲(chǔ)備和管理是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，雖然在施工合同中這些工作是施工分包單位的責(zé)任，但從項(xiàng)目實(shí)施過程看，若施工單位因?qū)Ξ?dāng)?shù)厍闆r不熟悉或資金問題無法落實(shí)物資儲(chǔ)備，會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度。針對(duì)這一現(xiàn)狀，可以建議項(xiàng)目部對(duì)施工分包商的物資采購(gòu)和管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督，在明確合同責(zé)任的前提下，協(xié)助施工單位做好物資管理，必要時(shí)提供合理支持。如果企業(yè)忽視這個(gè)環(huán)節(jié)，單純依靠合同進(jìn)行管理，施工單位會(huì)因種種困難無法順利履行合同責(zé)任而放棄履約，為工程順利進(jìn)行埋下隱患。

二、項(xiàng)目審計(jì)內(nèi)容發(fā)展方向一點(diǎn)、面結(jié)合，全面風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)

經(jīng)歷了財(cái)務(wù)審計(jì)、制度審計(jì)過程后，公司海外項(xiàng)目管理水平實(shí)現(xiàn)了全面提升。項(xiàng)目審計(jì)也開始著眼于過程審計(jì)，特別是將風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)前置，把項(xiàng)目開發(fā)階段或者項(xiàng)目生效前階段作為審計(jì)重點(diǎn)。一方面繼續(xù)開展海外項(xiàng)目執(zhí)行全過程審計(jì)，另一方面根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)。海外總承包工程前期開發(fā)是項(xiàng)目建立的關(guān)鍵階段，項(xiàng)目開發(fā)階段由于有財(cái)政部、商務(wù)部、相關(guān)銀行及出口信用保險(xiǎn)公司等政府或非政府官方機(jī)構(gòu)的把關(guān)，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的考慮更多是關(guān)注國(guó)家能否將項(xiàng)目納人雙邊政府資金協(xié)議框架，較少關(guān)注項(xiàng)目自身的風(fēng)險(xiǎn)，比如該項(xiàng)目是否是該國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的需要，能否帶動(dòng)上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，該項(xiàng)目的上馬能否對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)真正產(chǎn)生切實(shí)的效益，能否幫助企業(yè)在當(dāng)?shù)貥淞⒘己玫男蜗?，為企業(yè)后續(xù)開發(fā)打下基礎(chǔ)等。因?yàn)?，只有考慮到上述諸多因素，才能為項(xiàng)目執(zhí)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，才能為項(xiàng)目順利收匯創(chuàng)造良好的環(huán)境。反映在審計(jì)工作中，我部已開始關(guān)注項(xiàng)目簽約和生效前的評(píng)審工作，特別關(guān)注評(píng)審意見的落實(shí)情況。在事業(yè)部年度審計(jì)中對(duì)合同評(píng)審進(jìn)行了專項(xiàng)審計(jì)，對(duì)評(píng)審過程中各部門的意見是否落實(shí)，落實(shí)效果，項(xiàng)目執(zhí)行過程中評(píng)審時(shí)點(diǎn)出的問題是否出現(xiàn)，有天認(rèn)寸應(yīng)措施解決進(jìn)行了足澎綜審計(jì)。

三、審計(jì)方法

在開展常規(guī)項(xiàng)目審計(jì)過程中，內(nèi)部審計(jì)人員通過查閱業(yè)務(wù)紀(jì)錄、會(huì)計(jì)報(bào)表、賬簿、憑證資料，盤點(diǎn)實(shí)物資產(chǎn)，運(yùn)用檢查、抽樣、詢問、函證、分析等審計(jì)方法，獲取充分、相關(guān)、可靠的審計(jì)證據(jù)，編制審計(jì)工作底稿，得出審計(jì)結(jié)論。1、繪制控制流程圖，發(fā)現(xiàn)制度不完善或執(zhí)行不到位的情況在開展全面風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)過程中，對(duì)海外工程成套項(xiàng)目管理制度進(jìn)行整理、歸集，形成一套結(jié)構(gòu)比較合理、應(yīng)用方便快捷的“查詢系統(tǒng)”，以流程圖的方式展現(xiàn)各個(gè)控制點(diǎn)的制度規(guī)定，使審計(jì)人員能夠?qū)Τ商醉?xiàng)目方面的內(nèi)部控制體系有一個(gè)全面、完整、準(zhǔn)確的理解和把握。在實(shí)施審計(jì)程序過程中，審計(jì)人員可以運(yùn)用流程圖將項(xiàng)目執(zhí)行過程中內(nèi)控制度的執(zhí)行情況進(jìn)行逐一復(fù)核，以發(fā)現(xiàn)控制盲點(diǎn)或措施執(zhí)行不力的控制點(diǎn)，提出合理化建議。2、設(shè)計(jì)審計(jì)調(diào)查表，有效發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)管理問題針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工管理是否有效，我部特別制定了“現(xiàn)場(chǎng)管理情況審計(jì)調(diào)查表”，調(diào)查表中列舉了21個(gè)現(xiàn)場(chǎng)管理可能遇到的問題，特別是對(duì)分包單位的管理。通過分包單位對(duì)這些問題的反饋，我部對(duì)反饋結(jié)果進(jìn)行了合理分析，并得出項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理是否有效，是否存在改善空間，是否有亞待解決的問題等分析結(jié)論，在現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)結(jié)束后與項(xiàng)目組進(jìn)行溝通。3、借助專業(yè)技術(shù)力量，提高項(xiàng)目審計(jì)的完整勝審計(jì)部人員均為財(cái)務(wù)背景，缺乏工程技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，在項(xiàng)目審計(jì)過程中對(duì)屬于工程技術(shù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)無法做出專業(yè)判斷，這是一個(gè)重要缺失。鑒于已有成套項(xiàng)目因前期調(diào)研工作不細(xì)致，導(dǎo)致工作量判斷失誤，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行產(chǎn)生重大不利影響，我部開始嘗試聘用專業(yè)工程造價(jià)咨詢公司對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段和施工分包階段的工程量清單及圖紙進(jìn)行審核，以彌補(bǔ)項(xiàng)目審計(jì)在工程技術(shù)方面的專業(yè)不足，目前這項(xiàng)工作處于嘗試階段。

四、審計(jì)結(jié)果及其利用

第2篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

【關(guān)鍵詞】 油氣開發(fā)； 項(xiàng)目投資； 風(fēng)險(xiǎn)控制

【中圖分類號(hào)】 F272 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2017）04-0075-04

一、引言

石油天然氣開發(fā)是高新技術(shù)密集、多工種協(xié)同的復(fù)雜作業(yè)，包含著技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、組織和政治社會(huì)等綜合性風(fēng)險(xiǎn)。在國(guó)際油氣市場(chǎng)上，作為外國(guó)投資方，一般追求的是投資項(xiàng)目在投資期的財(cái)務(wù)價(jià)值最大化。投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)價(jià)值等于項(xiàng)目預(yù)期凈現(xiàn)金流按投資方擬接受的收益率進(jìn)行折現(xiàn)的價(jià)值，即對(duì)商業(yè)儲(chǔ)量、開采曲線、資本支出、作業(yè)支出，以及合作分成條款所進(jìn)行的識(shí)別和財(cái)務(wù)量化。因此，要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)價(jià)值最大化，除有良好的油氣收入外，更要有有效的投資支出策略。原因在于，對(duì)于項(xiàng)目油氣收入，主要受市場(chǎng)基準(zhǔn)價(jià)格（如國(guó)際原油基準(zhǔn)價(jià)的WTI、布倫特、迪拜&阿曼價(jià)格）決定，企I缺乏自主定價(jià)權(quán)；而對(duì)于投資支出，實(shí)質(zhì)是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的綜合權(quán)衡，包括資本支出和操作成本，則可以由企業(yè)進(jìn)行控制。因此，油氣項(xiàng)目預(yù)期財(cái)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)必須采用有效投資風(fēng)險(xiǎn)控制方法。

A集團(tuán)作為一家省屬國(guó)有企業(yè)，是從事石油、天然氣勘探、開發(fā)、加工和銷售的一體化綜合開發(fā)、深度轉(zhuǎn)化、高效利用的大型能源化工企業(yè)。為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，近年來集團(tuán)一直堅(jiān)持實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，在多個(gè)國(guó)家擁有油氣權(quán)益。自2008年開始，集團(tuán)在泰國(guó)、馬達(dá)加斯加、中非、吉爾吉斯斯坦等國(guó)家開展近10個(gè)油氣勘探開發(fā)項(xiàng)目。但是，截至目前所有項(xiàng)目實(shí)際投資完成率不足35%，油氣商業(yè)化產(chǎn)量比例不足20%。除受近期國(guó)際油價(jià)的大幅波動(dòng)影響之外，長(zhǎng)期以來如何對(duì)海外項(xiàng)目進(jìn)行投資風(fēng)險(xiǎn)控制則是其中深層次的管理原因，是亟須解決的主要問題。

二、海外項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制流程與原則

（一）項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制流程

對(duì)于油氣開發(fā)投資項(xiàng)目，按照決策與開發(fā)流程，一般可劃分為項(xiàng)目發(fā)起（識(shí)別投資機(jī)會(huì)）、項(xiàng)目可行性選擇（提出解決方案）、項(xiàng)目定義（決策完成）、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)五個(gè)具體階段。其中，前三個(gè)為項(xiàng)目?jī)r(jià)值判斷環(huán)節(jié)，后兩個(gè)為項(xiàng)目?jī)r(jià)值實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)。

1.發(fā)起階段。即識(shí)別和啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目是否有投資價(jià)值的環(huán)節(jié)。在這一階段，通過前期項(xiàng)目情況資料的收集，了解擬建項(xiàng)目的基本特征，如投資區(qū)域、預(yù)計(jì)儲(chǔ)量、投資總額、投資進(jìn)度等基本指標(biāo)，通過對(duì)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、組織和社會(huì)等風(fēng)險(xiǎn)的基本判斷，決定是否進(jìn)一步進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究。

2.可行性研究階段?？尚行匝芯渴沁M(jìn)一步評(píng)估前期確定的戰(zhàn)略及方案的可行性，判斷其能否足以支持項(xiàng)目進(jìn)入概念選擇階段。為了使可行性研究具有科學(xué)性，需要投入充分的人力和時(shí)間進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)分析，而且風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估采用的數(shù)據(jù)質(zhì)量是最關(guān)鍵的。通過結(jié)合項(xiàng)目前期投資進(jìn)度以及投資環(huán)境、投資談判等情況，實(shí)施與原定可行性方案的比較分析，重新了解原預(yù)可行性方案是否周全，事先預(yù)計(jì)的投資合作困難與障礙是否充分。這一階段需要重新有效識(shí)別投資項(xiàng)目，并具備充分的資料進(jìn)行最佳論證和選擇。

3.項(xiàng)目定義階段。這一階段的目的在于在最終決策前，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及價(jià)值評(píng)估材料是否齊全，是否已經(jīng)建立了所有計(jì)劃、戰(zhàn)略、協(xié)議、機(jī)構(gòu)、資源及系統(tǒng)，以及何時(shí)以最佳方式啟動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施。即需要重新評(píng)估是否選擇了最佳方案，所制定的計(jì)劃是否恰當(dāng)，并判斷是否需要對(duì)油氣開發(fā)方案做出適當(dāng)修正。項(xiàng)目的投資方案在這個(gè)階段全面產(chǎn)生，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估更加細(xì)致，項(xiàng)目?jī)r(jià)值財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)控制在10%左右。

4.項(xiàng)目實(shí)施與后評(píng)價(jià)階段。國(guó)資委在《中央企業(yè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)工作指南》（國(guó)資發(fā)規(guī)劃〔2005〕92號(hào)）中指出：項(xiàng)目后評(píng)價(jià)一般是指項(xiàng)目投資完成之后所進(jìn)行的評(píng)價(jià)。它通過對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程、結(jié)果及其影響進(jìn)行調(diào)查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項(xiàng)目決策時(shí)確定的目標(biāo)以及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會(huì)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出差別和變化，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，汲取教訓(xùn)，得到啟示，提出對(duì)策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達(dá)到提高投資效益的目的。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制原則

1.全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則。從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)容上，包括技術(shù)、進(jìn)度、HSE（Health-Safe-Environment）、社會(huì)績(jī)效以及企業(yè)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（如聲譽(yù)等）。其中，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是最突出的，如地層和地面技術(shù)、規(guī)模、基礎(chǔ)設(shè)施、HSE等[1]。隨著全球可持續(xù)發(fā)展理念的普遍接受，HSE對(duì)人、資產(chǎn)、環(huán)境、聲譽(yù)等風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)都會(huì)造成項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或失敗。在風(fēng)險(xiǎn)控制程序上，包括鑒別風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和后果，制定并執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控、評(píng)價(jià)和再評(píng)價(jià)，從而全面控制風(fēng)險(xiǎn)。

2.主動(dòng)控制原則。主要包括：（1）建立完善投資決策制度體系。基于資源戰(zhàn)略或商業(yè)價(jià)值目的，研究國(guó)際環(huán)境和企業(yè)條件，盡快制定完善全球范圍或區(qū)域內(nèi)統(tǒng)一的《投資決策手冊(cè)》、《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》等投資制度。（2）作好規(guī)劃、計(jì)劃和預(yù)算，及時(shí)修訂投資方案。根據(jù)A集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度投資規(guī)劃和項(xiàng)目可行性分析，并對(duì)已落實(shí)的投資項(xiàng)目實(shí)施全面預(yù)算管理。（3）強(qiáng)化信息流通。特別是工程技術(shù)、稅務(wù)、資金、法律等部門的協(xié)作及專家團(tuán)隊(duì)的支持，確保項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效管理。

3.動(dòng)態(tài)控制原則。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)程序，投資支出的動(dòng)態(tài)調(diào)整分別為投資估算（可行性研究及商業(yè)開發(fā)書）、概算造價(jià)（初步設(shè)計(jì)）、修正概算（技術(shù)設(shè)計(jì)）、開發(fā)方案設(shè)計(jì)（預(yù)算造價(jià)）、招投標(biāo)（合同價(jià)）和實(shí)際投資（竣工驗(yàn)收）。相關(guān)投資支出的偏差控制主要通過以下措施來實(shí)施動(dòng)態(tài)控制：（1）組織措施，如金額大小由董事會(huì)或依據(jù)授權(quán)進(jìn)行的組織核準(zhǔn)。（2）管理措施，如預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、合同管理和信息管理等。（3）技術(shù)措施，如采用先進(jìn)鉆井技術(shù)的應(yīng)用。（4）經(jīng)濟(jì)措施，如追加投資與融資計(jì)劃。

4.重點(diǎn)控制原則。由于投資確定受各種不確定性因素的影響，開發(fā)成本的主要風(fēng)險(xiǎn)來源于建設(shè)前期和設(shè)計(jì)過程，其對(duì)投資成本的影響最大，達(dá)到75%～90%。也就是說，如果前期項(xiàng)目?jī)r(jià)值鑒定階段是成功的，即使價(jià)值實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行階段不是完美運(yùn)行的，項(xiàng)目也能取得較好的價(jià)值；反之，前期不成功，即使后期卓越運(yùn)行，也不可能取得好成果。

三、投資風(fēng)險(xiǎn)控制的主要方法

油氣開發(fā)項(xiàng)目投資支出按性質(zhì)分為固定資本投資和操作成本。其中，固定資本投資按階段分為勘探投資與開發(fā)投資，勘探投資主要是地質(zhì)油氣藏評(píng)價(jià)工程投資，由物化探、鉆井、錄井、測(cè)井、試油、綜合地質(zhì)研究投資等組成；開發(fā)投資包括鉆采工程和地面工程，具體包括開發(fā)準(zhǔn)備費(fèi)、氣井投資、地面設(shè)施及集氣管線投資、其他投資（如管理費(fèi)用）等。操作成本則包括油氣生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生的人工工資、福利費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、燃料費(fèi)、材料費(fèi)、措施費(fèi)、外協(xié)費(fèi)等。因此，項(xiàng)目的投資控制，既要控制投資支出，也要控制操作成本，需要在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中連續(xù)進(jìn)行[2]。

（一）投資可行性研究階段：投資估算風(fēng)險(xiǎn)與控制

1.投資估算風(fēng)險(xiǎn)

在項(xiàng)目（預(yù)）可行性研究階段，投資估算風(fēng)險(xiǎn)見表1。

對(duì)于海外油氣項(xiàng)目，在勘探階段，要特別考慮政治風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；在開發(fā)階段，要側(cè)重于經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)的重要考察因素，其評(píng)估的準(zhǔn)確性直接影響投資估算的精度及可行性研究的結(jié)論[3-4]。油氣勘探開采投資控制的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)，盡管設(shè)計(jì)費(fèi)只相當(dāng)于項(xiàng)目全壽命費(fèi)用的1%以下，但設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)項(xiàng)目投資的影響可達(dá)到75%以上，因此是投資控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在風(fēng)險(xiǎn)衡量方面，特別要注重除定性識(shí)別外，更重要的是實(shí)現(xiàn)定量分析[5]。

2.投資估算風(fēng)險(xiǎn)控制

投資估算的準(zhǔn)確性，主要依賴于以下資料與數(shù)據(jù)的可靠性：（1）相鄰?fù)旯^(qū)塊工程資料和實(shí)際造價(jià)資料。如搜集分析當(dāng)?shù)厥凸就顿Y管理手冊(cè)，同時(shí)應(yīng)結(jié)合A集團(tuán)投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)的規(guī)定等。（2）投資估算標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)，包括價(jià)格、匯率、利率、工藝材料參數(shù)等計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在種類上可以設(shè)計(jì)全球統(tǒng)一應(yīng)用指南和區(qū)域統(tǒng)一應(yīng)用指南。其中最重要的是預(yù)計(jì)項(xiàng)目收入的油氣產(chǎn)品價(jià)格，如篩選價(jià)格、評(píng)價(jià)價(jià)格、高價(jià)格和短期價(jià)格等。（3）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。通常采用UTC、VIR（NPV）、IRR等財(cái)務(wù)指標(biāo)。單位技術(shù)成本（UTC）是指投資總額的現(xiàn)值除以總商業(yè)油氣產(chǎn)量，是產(chǎn)出單位產(chǎn)量所需的成本，是對(duì)比不同方案投資估算競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)[6]；VIR是投資回報(bào)率，表示投資所產(chǎn)生價(jià)值的比率，等于項(xiàng)目NPV除以投資總額的現(xiàn)值（包括勘探開發(fā)支出和操作成本支出），是投資盈利能力的指標(biāo)；IRR是名義價(jià)值現(xiàn)金流的凈現(xiàn)值為零時(shí)的折現(xiàn)率。

（二）投資定義階段：投資概算風(fēng)險(xiǎn)與控制

1.投資概算風(fēng)險(xiǎn)（表2）

在油氣項(xiàng)目技術(shù)設(shè)計(jì)階段，基本決定了項(xiàng)目投資總額的35%～75%，因此投資概算控制是油氣項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。

2.投資概算風(fēng)險(xiǎn)控制

投資項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化的最佳時(shí)機(jī)是項(xiàng)目投資流程的前三個(gè)階段（可行性評(píng)估、選擇、定義），以做好項(xiàng)目?jī)r(jià)值判斷工作。因此，要在項(xiàng)目的前期階段，也就是項(xiàng)目開始實(shí)施之前，用足夠多的時(shí)間，聘用具有足夠技能的人員，正確評(píng)估項(xiàng)目機(jī)遇，確定項(xiàng)目的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，鑒定風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，調(diào)整所有與主要利益相關(guān)者有關(guān)的目標(biāo)，并取得高質(zhì)量工程交付成果（油氣開發(fā)方案、資產(chǎn)參考計(jì)劃、合同策略、項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)）。重要的是，在完成投資決策之前必須具有足夠的資金展開這項(xiàng)工作。根據(jù)機(jī)遇的具體情況，為完成一份國(guó)際水平的研究結(jié)果，大約要支出項(xiàng)目10%～20%的費(fèi)用。

同時(shí)，進(jìn)行項(xiàng)目健康檢查。這種檢查，不僅要量化比較油氣開發(fā)項(xiàng)目案例和常規(guī)項(xiàng)目指標(biāo)，還要通過評(píng)估項(xiàng)目關(guān)鍵指標(biāo)，來評(píng)估前期工作的完整性和質(zhì)量，包括保證項(xiàng)目交付時(shí)間表。

最后，在最終投資決策階段，提高成本估算的精確度至5%。該精度估算結(jié)果作為項(xiàng)目支出的目標(biāo)，用作開發(fā)階段的經(jīng)濟(jì)分析基礎(chǔ)以及制定預(yù)算。

（三）項(xiàng)目投資執(zhí)行階段：投資預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)與控制

1.投資預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目投資預(yù)算的主要風(fēng)險(xiǎn)如表3。

2.投資預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)控制

（1）對(duì)項(xiàng)目全生命周期的再評(píng)估

由于油氣投資項(xiàng)目周期相對(duì)較長(zhǎng)，地質(zhì)勘探、產(chǎn)能建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)等特征，集團(tuán)每年應(yīng)實(shí)施對(duì)國(guó)際投資合作項(xiàng)目的全生命周期的再評(píng)估，確保投資項(xiàng)目能夠動(dòng)態(tài)適應(yīng)投資環(huán)境、技術(shù)水平等因素的變化。其基本原理是，每年對(duì)已施工項(xiàng)目重新假設(shè)為新的機(jī)遇項(xiàng)目，重新進(jìn)行基于現(xiàn)狀的價(jià)值評(píng)估。

第一，可行性研究階段，要結(jié)合擬投資項(xiàng)目前期開展情況，重新了解所發(fā)起的投資項(xiàng)目的基本特征是否發(fā)生變化，如投資區(qū)域、投資總額、投資進(jìn)度等基本指標(biāo)與初始評(píng)估報(bào)告的差異，并與合資方重新評(píng)估項(xiàng)目目標(biāo)及期望值。最后得出是否參與以及能否成功實(shí)施項(xiàng)目的再次評(píng)估結(jié)果。

第二，方案比選階段，要結(jié)合項(xiàng)目前期投資進(jìn)度以及投資環(huán)境、投資合同等情況，實(shí)施與原定可行性方案的比較分析，重新了解原定可行性方案是否周全，事先預(yù)計(jì)的投資合作困難與障礙是否充分，是否發(fā)生變化。進(jìn)一步評(píng)估前期確定的戰(zhàn)略及方案的可行性，判斷其能否足以支持項(xiàng)目進(jìn)入方案必選階段。

第三，項(xiàng)目定義（開發(fā)方案制定階段）要結(jié)合前期勘探、生a開展情況，重新評(píng)估是否選擇了最佳方案以及為了成功完成油氣投資項(xiàng)目所制定的計(jì)劃是否恰當(dāng)，并判斷是否需要對(duì)油氣開發(fā)方案進(jìn)行適當(dāng)修正。

第四，項(xiàng)目投資決策與實(shí)施階段，要重新評(píng)估確保成功實(shí)施項(xiàng)目的各項(xiàng)條件是否齊全，是否已經(jīng)建立了啟動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目的所有計(jì)劃、戰(zhàn)略、協(xié)議、機(jī)構(gòu)、資源及資金等成功實(shí)施項(xiàng)目的所有工作內(nèi)容。

（2）投資總量規(guī)劃

第一，以油氣業(yè)務(wù)量為標(biāo)準(zhǔn)的下年度零基預(yù)算。零基預(yù)算不以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)而是以零為出發(fā)點(diǎn)對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算，以便排除過去的影響和干擾，僅考慮預(yù)算項(xiàng)目在未來預(yù)算年度的重要程度、支出和收入等，全面以“零”為起點(diǎn)預(yù)算所有業(yè)務(wù)活動(dòng)。

第二，與年度零基預(yù)算結(jié)合的3―5年期滾動(dòng)預(yù)算。在編制項(xiàng)目下年度零基預(yù)算的同時(shí)，應(yīng)基于當(dāng)前形勢(shì)對(duì)未來3―5年的儲(chǔ)量、產(chǎn)量、人員、投資、成本及經(jīng)濟(jì)效益等各個(gè)方面做出最新估計(jì)，形成長(zhǎng)周期滾動(dòng)預(yù)算。這種長(zhǎng)周期的滾動(dòng)預(yù)算可以及時(shí)了解項(xiàng)目動(dòng)態(tài)，達(dá)到投資監(jiān)管的目的，并且有針對(duì)性地采取必要的調(diào)整或控制措施，確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，基于學(xué)習(xí)曲線的滾動(dòng)開發(fā)。學(xué)習(xí)曲線也稱為經(jīng)驗(yàn)曲線，是隨著產(chǎn)品累計(jì)產(chǎn)量的增加，單位產(chǎn)品的成本會(huì)以一定的比例下降。對(duì)于油氣開發(fā)這樣動(dòng)輒數(shù)十億投資規(guī)模的項(xiàng)目來講，前期的開發(fā)建設(shè)費(fèi)用不僅僅簡(jiǎn)單地意味著開發(fā)建設(shè)的投資多少，同時(shí)也直接決定著項(xiàng)目建成后的運(yùn)行及維護(hù)費(fèi)用的高低。如國(guó)外項(xiàng)目經(jīng)常采用的滾動(dòng)開發(fā)模式，即將前期開發(fā)取得的收入用于后續(xù)的開發(fā)投資，就體現(xiàn)了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的地質(zhì)條件、儲(chǔ)量情況、儲(chǔ)層特點(diǎn)等“學(xué)習(xí)”后再投資的特點(diǎn)。

（3）投資支出實(shí)時(shí)監(jiān)控

一般采取每日成本管理辦法。每日成本管理辦法包含：第一，了解成本過程，即在適當(dāng)人員參與的情況下，通過分析每日成本跟蹤報(bào)告，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握各項(xiàng)費(fèi)用信息，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并采取相應(yīng)的干預(yù)措施。第二，理解成本過程，即通過公司成本報(bào)告，將每日成本與月度預(yù)算相關(guān)聯(lián)，并與客戶、供應(yīng)商等對(duì)費(fèi)用缺口/浪費(fèi)進(jìn)行溝通，明晰每項(xiàng)花費(fèi)的因由。第三，管理成本過程，即各業(yè)務(wù)部門在掌握準(zhǔn)確成本信息的前提下，通過超前成本思維，將原計(jì)劃承諾的預(yù)算與可參照的預(yù)算進(jìn)行不斷對(duì)比，以期對(duì)以活動(dòng)為依據(jù)的預(yù)算進(jìn)行不斷改進(jìn)。

（四）項(xiàng)目后評(píng)價(jià)階段風(fēng)險(xiǎn)與控制

1.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目后評(píng)估是針對(duì)項(xiàng)目地質(zhì)、油（氣）藏、勘探特點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目投資主體的實(shí)際情況，兼顧項(xiàng)目所在地區(qū)、社會(huì)和國(guó)家利益，以項(xiàng)目目標(biāo)、過程、效益、持續(xù)性評(píng)估為主。具體是以批準(zhǔn)的項(xiàng)目投資總預(yù)算為基礎(chǔ)，然而將勘探支出、開發(fā)支出、管理費(fèi)預(yù)算等逐一與竣工實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，總體評(píng)價(jià)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的獲取情況。在決算中面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要是，是否從項(xiàng)目中學(xué)到了基本經(jīng)驗(yàn)、是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期投資成果（實(shí)際成果與集團(tuán)投資方案相對(duì)比）以及是否將所學(xué)的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用或傳播。

2.項(xiàng)目后評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)控制

對(duì)于投資項(xiàng)目決算風(fēng)險(xiǎn)，需要進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)對(duì)標(biāo)，如NPV、固定資產(chǎn)支出、可采儲(chǔ)量、產(chǎn)量預(yù)測(cè)、計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)進(jìn)度等。同時(shí)，找出可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目最大價(jià)值的未來機(jī)遇（地層、油藏、監(jiān)控、設(shè)施優(yōu)化、油藏管理、未來開發(fā)等）以及相應(yīng)的投資控制策略。

四、結(jié)論

對(duì)于海外油氣項(xiàng)目來說，與項(xiàng)目相關(guān)的儲(chǔ)量、技術(shù)、管理、市場(chǎng)等都存在風(fēng)險(xiǎn)。從投資風(fēng)險(xiǎn)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)角度分析，可以將項(xiàng)目的投資過程劃分為價(jià)值判斷（即決策階段）和價(jià)值實(shí)現(xiàn)（運(yùn)營(yíng)實(shí)施）兩個(gè)階段。具體的，在投資決策中，應(yīng)以價(jià)值為中心，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，應(yīng)用項(xiàng)目管理方法，以項(xiàng)目決策（而非工作內(nèi)容）為出發(fā)點(diǎn)；在項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)項(xiàng)目實(shí)行全生命周期跟蹤管理，通過投資預(yù)算、學(xué)習(xí)曲線、每日成本管理及后評(píng)價(jià)等，保障項(xiàng)目的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此，這個(gè)從項(xiàng)目決策到最終執(zhí)行和價(jià)值變現(xiàn)的整個(gè)過程是將所有商機(jī)從最初構(gòu)想到最終變現(xiàn)成熟的過程，其中項(xiàng)目決策過程對(duì)價(jià)值實(shí)現(xiàn)尤為關(guān)鍵。

作為省屬國(guó)有企業(yè)的A集團(tuán)，在當(dāng)前項(xiàng)目全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念的指導(dǎo)下，同時(shí)應(yīng)國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)推行的EVA考核的要求，在海外油氣項(xiàng)目投資過程中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注基于EVA的投資決策和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。特此提出以下建議：（1）根據(jù)特定項(xiàng)目，建立全球投資風(fēng)險(xiǎn)控制制度，定義油氣項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)集，形成項(xiàng)目?jī)r(jià)值―風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃。描述對(duì)未來現(xiàn)金流、盈利能力、持續(xù)生存有影響的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，建構(gòu)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)集。在風(fēng)險(xiǎn)集內(nèi)，就銷量、價(jià)格、匯率及其他各種風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)未來現(xiàn)金流的波動(dòng)影響，加以概率分布描述，明確項(xiàng)目整體的潛在風(fēng)險(xiǎn)和價(jià)值影響。（2）根據(jù)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)容忍度，評(píng)估優(yōu)化總風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)容忍度是投資者對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的最低忍受程度，或最低項(xiàng)目?jī)r(jià)值邊界。在技術(shù)上，若風(fēng)險(xiǎn)容忍剩余，則通過增加杠桿來減少股東投資比例；若風(fēng)險(xiǎn)容忍不足，則通過滾動(dòng)開發(fā)、增加凈收益留存等措施增加股東投資比例。（3）多職能部門應(yīng)主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)，提升項(xiàng)目?jī)r(jià)值。通過有效的知識(shí)提升，整合專業(yè)技能及技術(shù)工具，協(xié)調(diào)工程技術(shù)與管理技術(shù)，加快工作流的盤旋上升，幫助項(xiàng)目組做出關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的關(guān)鍵性決策，實(shí)現(xiàn)人員、商業(yè)流程與技術(shù)的最大整合。

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第3篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

關(guān)鍵詞:工程項(xiàng)目　風(fēng)險(xiǎn)體系　督查管理

工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)就是項(xiàng)目生命期中的風(fēng)險(xiǎn),即可能導(dǎo)致工程項(xiàng)目損失的不確定性。而工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是應(yīng)用項(xiàng)目管理的成熟理論和方法對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)、分析變因、減少不確定性、化解、控制和處理風(fēng)險(xiǎn)。也就是說,工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理是指項(xiàng)目管理人員對(duì)可能致?lián)p失的項(xiàng)目不確定性進(jìn)行預(yù)測(cè)、預(yù)算、識(shí)別、分析和有效地處置以控制成本,為項(xiàng)目的順利完成提供最大安全保障的科學(xué)管理方法。

1　工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

通常,風(fēng)險(xiǎn)分類和風(fēng)險(xiǎn)排序的方法、標(biāo)準(zhǔn)等,企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理程序中都有詳細(xì)規(guī)定,針對(duì)具體的項(xiàng)目,在策劃時(shí)還應(yīng)結(jié)合工程項(xiàng)目實(shí)際,因地制宜。施工過程中,項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃,制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施計(jì)劃,配置相關(guān)資源,落實(shí)人員職責(zé),確保風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)有效進(jìn)行。項(xiàng)目收尾階段相比其他階段風(fēng)險(xiǎn)存在的可能性要小一點(diǎn),但并不能忽視。許多企業(yè)重投標(biāo)、重合同、重施工、輕收尾。其實(shí)在收尾階段并非沒有風(fēng)險(xiǎn)。承包商在工程完工或竣工時(shí)必須及時(shí)辦理相關(guān)備案手續(xù),得到業(yè)主確認(rèn)工程完工或竣工的文件,否則承包商無法證明已經(jīng)按照合同約定履行了工期承諾。

2　工程項(xiàng)目的監(jiān)督管理

土建工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督管理的內(nèi)容很多,有對(duì)施工的監(jiān)督管理,有對(duì)人員的監(jiān)督管理,有對(duì)材料的監(jiān)督管理,有對(duì)設(shè)計(jì)的監(jiān)督管理,有對(duì)機(jī)械的監(jiān)督管理,有對(duì)施工工藝的監(jiān)督管理。有對(duì)環(huán)境的監(jiān)督管理等等。目前,由于設(shè)計(jì)原因造成的工程質(zhì)量事故占很大比例,所以我們一方面在對(duì)施工階段進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督管理的同時(shí),必須對(duì)設(shè)計(jì)階段進(jìn)行監(jiān)督管理;另一方面要抓好工程的源頭,搞好招投標(biāo)階段的監(jiān)督管理。突出質(zhì)量監(jiān)督管理的重點(diǎn),建立和完善各種保障制度,真正做到從設(shè)計(jì)到工程竣工全過程的質(zhì)量監(jiān)控。重點(diǎn)需要我們注意的問題是:

2.1監(jiān)督檢驗(yàn)機(jī)構(gòu)

建章立制是開展工程質(zhì)量監(jiān)督管理的基礎(chǔ)。要依據(jù)法律法規(guī)對(duì)業(yè)主的建設(shè)程序是否規(guī)范、各方主體資格與所有承擔(dān)工程是否相適應(yīng)、主體各方從業(yè)人員是否持證上崗、工程建設(shè)材料的質(zhì)量控制和保證體系的建立是否完善、工程建設(shè)資料是否真實(shí)和完整、各方主體的職能及其從業(yè)人員是否到位等,建立起有效的監(jiān)督管理體系。以確保工程質(zhì)量的全過程受控。完善檢驗(yàn)機(jī)構(gòu),廣泛深入地開展工程質(zhì)量檢測(cè)工作,在建筑工程質(zhì)量檢測(cè)工作中占有重要的地位。通過科學(xué)方法鑒定建筑工程中使用的材料,結(jié)構(gòu)構(gòu)件成品和半成品的質(zhì)量情況。通過檢驗(yàn),試配合理地使用原材料,推廣新技術(shù)。

2.2施工監(jiān)督管理

在制定和審核施工方案時(shí),必須結(jié)合工程實(shí)際,從技術(shù)、組織、管理、工藝、操作、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析,綜合考慮,力求方案技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理、工藝先進(jìn)、措施得力、操作方便,有利于提高質(zhì)量、加快速度、降低成本。

3　工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制

3.1人員素質(zhì)的控制

對(duì)人的控制包括兩個(gè)方面,既包括對(duì)參與工程建設(shè)的具體的人的素質(zhì)的控制,還包括對(duì)參與工程建設(shè)的各單位的資質(zhì)的控制。如作為建設(shè)單位,在項(xiàng)目招標(biāo)階段,應(yīng)選擇與工程類別相適應(yīng)的招投標(biāo)公司進(jìn)行招投標(biāo)工作,降低由于自己能力限制或經(jīng)驗(yàn)限制導(dǎo)致在招投標(biāo)中選錯(cuò)承包人的風(fēng)險(xiǎn),當(dāng)然,如果選錯(cuò)了招投標(biāo)機(jī)構(gòu),也會(huì)產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn),所以,作為建設(shè)單位,最重要的降低工程風(fēng)險(xiǎn)的手段就是做好工程參與單位的選擇工作,這既可以采用公開招標(biāo),也可采用邀請(qǐng)招標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

作為參與工程建設(shè)的其他單位,在對(duì)人的控制方面主要是控制好人員的素質(zhì)。各個(gè)管理崗位要做到人盡其才,不稱職的堅(jiān)決予以撤換;對(duì)工程實(shí)施具體操作的作業(yè)人員,應(yīng)保證他們具有相應(yīng)的資格證書或上崗證,要對(duì)自己承擔(dān)的工程質(zhì)量負(fù)責(zé),盡可能避免由于人的素質(zhì)的因素導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。

3.2工程材料的控制

許多工程質(zhì)量事故的起因就是由于使用了偽劣的建筑材料。

3.3施工機(jī)械的控制

施工機(jī)械的選擇,除應(yīng)考慮施工機(jī)械的技術(shù)性能、工作效率、工作質(zhì)量、可靠性及維修難易、能源消耗,以及安全、靈活等方面對(duì)施工質(zhì)量的影響與保證外,還應(yīng)考慮其數(shù)量和配置對(duì)工程質(zhì)量的影響。此外,還要注意設(shè)備類型應(yīng)與施工對(duì)象的特點(diǎn)及施工質(zhì)量要求相適應(yīng),在選擇機(jī)械性能參數(shù)方面,也要與施工對(duì)象特點(diǎn)及質(zhì)量要求相適應(yīng)。

3.4工藝方法的控制

對(duì)工藝方法的控制,主要是對(duì)施工組織設(shè)計(jì)的控制。施工組織設(shè)計(jì)的編制、審查和批準(zhǔn)應(yīng)符合規(guī)定的程序;應(yīng)符合國(guó)家的技術(shù)政策,應(yīng)有針對(duì)性,應(yīng)在掌握工程特點(diǎn)及難點(diǎn)的基礎(chǔ)上,根據(jù)具體的施工條件編制;采用的技術(shù)方案應(yīng)該先進(jìn)適用,所采用的技術(shù)應(yīng)是成熟技術(shù);對(duì)工程質(zhì)量的控制流程應(yīng)合理。突出質(zhì)量監(jiān)督的作用。

3.5環(huán)境條件的控制

施工作業(yè)環(huán)境的控制:作業(yè)條件是否良好,直接影響到工程質(zhì)量。會(huì)給要求精密度高的施工操作造成困難。工程質(zhì)量不宜保證。因此,建沒單位和承包單位應(yīng)共同努力,創(chuàng)造一個(gè)良好的施工作業(yè)環(huán)境。

第4篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

對(duì)于一家在業(yè)務(wù)上迅速走向全球化的企業(yè)來說,一切來的似乎太突然了,很多在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上輕車熟路的做法已經(jīng)顯得不合時(shí)宜。走向國(guó)際化的五年來,也正是中材國(guó)際由一家普通的央企下屬子公司轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜泄镜奈迥?。各方面的監(jiān)管環(huán)境的變化,成為中材國(guó)際完善內(nèi)部控制管理的動(dòng)力和客觀要求。

同大多數(shù)國(guó)有上市公司一樣,過去中材國(guó)際的內(nèi)控體系除了質(zhì)量認(rèn)證系統(tǒng)為一獨(dú)立系統(tǒng)之外,盡管從制度上和執(zhí)行上形成了公司自身的內(nèi)控制度,但各流程的內(nèi)控沒有形成系統(tǒng)化的管理,仍然需要加以系統(tǒng)化和規(guī)范的整理。為此,從2009年年初開始,根據(jù)國(guó)資委《風(fēng)險(xiǎn)管理指引》、財(cái)政部等五部委《內(nèi)部控制基本規(guī)范》等政策性文件,中材國(guó)際聘請(qǐng)了德勤華永會(huì)計(jì)師事務(wù)所幫助公司全面梳理內(nèi)控體系,按照遞進(jìn)式、逐步推廣的模式建立起中材國(guó)際全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系,努力實(shí)現(xiàn)“速度、效益和風(fēng)險(xiǎn)”的平衡。

在中材國(guó)際,完善企業(yè)內(nèi)控體系建設(shè),被形象地稱為做“家庭作業(yè)”。在王偉看來,中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng),最重要的就是要處理好內(nèi)控問題?！斑@個(gè)坎兒過不了,企業(yè)做大做強(qiáng)無異于一句空話,風(fēng)險(xiǎn)控制是一個(gè)必修課,是我們中國(guó)企業(yè)真正成長(zhǎng)為國(guó)際企業(yè)、卓越企業(yè)、跨國(guó)公司的必須先完成的‘家庭作業(yè)’。”

企業(yè)管理必修課

“作為總裁來講,我現(xiàn)在每天90%的精力都在想,‘家庭作業(yè)’還有哪些要做?我們中國(guó)的企業(yè),央企也好,其他國(guó)有企業(yè)也好,它的主要任務(wù)不是應(yīng)該整天想著怎么樣到海外闖蕩天下,對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說,越往前走,越是要做好‘家庭作業(yè)’。因?yàn)椤彝プ鳂I(yè)’做不好,這個(gè)公司不可能成為世界一流企業(yè),不可能真正強(qiáng)大?！?/p>

現(xiàn)在的中材國(guó)際高級(jí)管理層中,每個(gè)月50%以上的精力用于做“家庭作業(yè)”。中材國(guó)際調(diào)集了公司管理層中的兩名副總裁,全力以赴地專職于風(fēng)險(xiǎn)管理,并配備了專業(yè)精干的團(tuán)隊(duì),專門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的建設(shè)。王偉介紹說:“目前進(jìn)行的是風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的改造階段。我們自己內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境還不夠,要從自己內(nèi)部的改造開始?！?/p>

中材國(guó)際為什么如此重視做好“家庭作業(yè)”?不得不提及下面的兩個(gè)案例。

2008年國(guó)慶放假期間,突然出現(xiàn)歐元對(duì)美元匯率暴跌的情況,當(dāng)時(shí)中材國(guó)際為了防止歐元過快升值的風(fēng)險(xiǎn),手中儲(chǔ)備了一定數(shù)量歐元的現(xiàn)金。短短數(shù)日內(nèi)就發(fā)生貶值,這一次匯率的大幅波動(dòng)讓中材國(guó)際再一次領(lǐng)略到了海外市場(chǎng)中風(fēng)險(xiǎn)的波詭云譎和不可控制性?！耙郧霸趪?guó)內(nèi)時(shí)都是人民幣來人民幣往,根本不存在匯兌風(fēng)險(xiǎn)的問題?！蓖鮽ソ榻B說?！半m然風(fēng)險(xiǎn)是不可控的,但是我們可以通過完善制度盡可能地做到提前預(yù)警,風(fēng)險(xiǎn)到來時(shí)做到盡量規(guī)避,盡量減少這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響?！?/p>

2008年10月份,中材國(guó)際遇到一家沙特阿拉伯客戶對(duì)其境外執(zhí)行合同履約保函合同的索賠,嚴(yán)格地說應(yīng)該是罰款,金額高達(dá)1680萬美金,盡管這次扣款不會(huì)給公司財(cái)務(wù)造成重大的影響,但是金額占整個(gè)中材國(guó)際2008年上半年幾乎一半利潤(rùn)。 “以前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上,如果出現(xiàn)工程延期的情況,基本上幾個(gè)方面溝通協(xié)商一下就可以了,根本不會(huì)出現(xiàn)罰款的情況?！?/p>

發(fā)生在同一個(gè)月內(nèi)的兩次重大事件,給中材國(guó)際留下了刻骨銘心的教訓(xùn),中材國(guó)際空前地意識(shí)到盡快完善風(fēng)險(xiǎn)管控體系建設(shè)的緊迫性。

嚴(yán)控子公司風(fēng)險(xiǎn)

按照劉志江董事長(zhǎng)的介紹,中材國(guó)際的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng)建設(shè)首先解決的是三個(gè)問題:第一,董事會(huì)必須建立相關(guān)制度機(jī)制問題,建立相關(guān)機(jī)制;第二有機(jī)制必須人到位的問題;第三,制度要形成體系的問題,中材國(guó)際一直在做這個(gè)工作。幾年來,中材國(guó)際的風(fēng)險(xiǎn)控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來。

在王偉看來,企業(yè)所能控制的都不屬于風(fēng)險(xiǎn),無法控制的才是風(fēng)險(xiǎn),但是企業(yè)可以通過完善制度,爭(zhēng)取提前預(yù)警,及時(shí)規(guī)避,這才是風(fēng)險(xiǎn)管理。

在中材國(guó)際的快速擴(kuò)張中,根據(jù)項(xiàng)目需要在境外組建了為數(shù)眾多的項(xiàng)目公司。這些項(xiàng)目公司散布在全球各個(gè)地區(qū),規(guī)模偏小,且管理人員既有總部派出的,也有當(dāng)?shù)氐钠赣萌藛T。如何對(duì)這些公司進(jìn)行有效的管理,如何有效地實(shí)施對(duì)這些子公司的管理控制能力,以有效地節(jié)制成本,防范潛在的風(fēng)險(xiǎn)呢?成為擺在中材國(guó)際面前必須面對(duì)的課題。

嚴(yán)格控制海外子公司的經(jīng)營(yíng)范圍。中材國(guó)際的做法是,使其完全成為執(zhí)行中心,限制其財(cái)政權(quán)力,進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)屏蔽。對(duì)這些子公司的營(yíng)業(yè)范圍,注冊(cè)時(shí)即明確只做項(xiàng)目執(zhí)行,不許做其他經(jīng)營(yíng),這樣就把潛在的風(fēng)險(xiǎn)砍掉80%,屏蔽了重大風(fēng)險(xiǎn)?！皩?duì)于海外公司的管理,先要把它的權(quán)力壓縮到很小,進(jìn)行經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)屏蔽,然后再對(duì)它做事情的流程和規(guī)定進(jìn)行確定,最后進(jìn)行審計(jì)、檢查,這樣才出不了太大的問題。我們不像有些公司,他們到處布點(diǎn),在海外的公司權(quán)力不約束,責(zé)任也不約束。它們?cè)诤Ｍ庖部梢越?jīng)營(yíng),也可以簽合同,也可以采購(gòu),也可以自己成為一個(gè)財(cái)務(wù)主體,甚至還可以成為一個(gè)利潤(rùn)中心。對(duì)我們來說,海外子公司只是成本中心,而不是利潤(rùn)中心?！蓖鮽フf。

不隨意設(shè)置分支機(jī)構(gòu)。是否設(shè)立海外機(jī)構(gòu),如何設(shè)立海外機(jī)構(gòu)?中材國(guó)際的做法是根據(jù)國(guó)外法律來,一般來說,只有當(dāng)?shù)胤梢蠊窘?jīng)營(yíng)時(shí)必須在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司,中材國(guó)際才會(huì)注冊(cè)設(shè)立新的公司,否則就只設(shè)執(zhí)行項(xiàng)目部。同時(shí),針對(duì)EPC項(xiàng)目中材國(guó)際才會(huì)設(shè)立海外子公司,專職做項(xiàng)目執(zhí)行,EPC項(xiàng)目就是中材國(guó)際賣技術(shù)、賣機(jī)器的項(xiàng)目,這都有具體的規(guī)定。盡管不能保證絕對(duì)沒有風(fēng)險(xiǎn),但是基本上是完全可控的。幾年來,中材國(guó)際尚沒有海外子公司遇到重大意外的情況出現(xiàn)。

把這些卡死之后,子公司的項(xiàng)目經(jīng)理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢的事情,當(dāng)然由母公司授權(quán)其做什么事則是另外一回事?！斑@樣就可以盡可能地把風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行屏蔽,給其太大權(quán)力的話風(fēng)險(xiǎn)你就控制不了。合同必須在北京簽,既然把它作為一個(gè)成本中心,就應(yīng)該按照成本中心的思想進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理控制。”王偉說。

內(nèi)控環(huán)境建設(shè)乃重中之重

眾所周知,企業(yè)的內(nèi)部控制需要由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理層和員工共同實(shí)施。在內(nèi)部控制的各個(gè)要素中,環(huán)境要素是其他一切要素的核心,是其他要素作用的基礎(chǔ)。當(dāng)前中材國(guó)際內(nèi)控體系建設(shè)的重點(diǎn),即在于內(nèi)控的環(huán)境建設(shè)方面,這里既包括硬環(huán)境的建設(shè),也包括軟環(huán)境的建設(shè),在中材國(guó)際看來,內(nèi)控軟環(huán)境的建設(shè)更為重要。

“我們正在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的評(píng)估,我們自己內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的改造、風(fēng)險(xiǎn)控制體系的運(yùn)行、風(fēng)險(xiǎn)控制流程的設(shè)計(jì)等、一攬子風(fēng)險(xiǎn)管理體系正在建設(shè)中。”王偉介紹說。

中材國(guó)際走向國(guó)際化的幾年來,決策層和管理層一直將加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制作為公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障力量,既有對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境尤其是水泥行業(yè)環(huán)境的分析和評(píng)價(jià),也有對(duì)業(yè)主選擇的分析和評(píng)價(jià),既有對(duì)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與評(píng)價(jià),也有對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析與評(píng)價(jià)。這種分析與評(píng)價(jià),成為公司管理層年度分析報(bào)告中最重要的組成部分,并在會(huì)議上討論。因此,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的理念培養(yǎng)與教育,一直是公司管理中的重要一環(huán)。

“回顧過去幾年應(yīng)該說我們遇到了比較突出的風(fēng)險(xiǎn)管理方面的問題,包括匯率的管理、外匯資產(chǎn)的管理、項(xiàng)目前期評(píng)估的管理、項(xiàng)目執(zhí)行期間質(zhì)量的管理,也遇到了我們標(biāo)準(zhǔn)與海外標(biāo)準(zhǔn)之間不一致的問題,這些問題有市場(chǎng)本身的,也有中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期的內(nèi)部管理不到位的問題?！蓖鮽フf,“這幾年來我們的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理一直在推進(jìn),比如說我們作為一家傳統(tǒng)國(guó)企向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,怎么合理高效地結(jié)算收入,怎么合理地通過我們的營(yíng)收、利潤(rùn)、其他戰(zhàn)略發(fā)展的信息以及合理的溝通,讓投資者清晰地看出公司運(yùn)行在什么樣的情況下。它不僅僅是投資者關(guān)系管理,其實(shí)是一個(gè)生命共同體,這個(gè)生命共同體自覺性的提高,對(duì)公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展、融資能力的培育極其有益。遇到困難的時(shí)候,你會(huì)潛在地需要投資者生死與共,這是需要長(zhǎng)期培養(yǎng)的。只有平時(shí)規(guī)規(guī)矩矩地面對(duì)投資者,當(dāng)你遇到問題和挫折的時(shí)候,投資者才不會(huì)用腳投票離你而去,反而認(rèn)為你這是暫時(shí)的困難?！?/p>

內(nèi)部控制不能真正到位的一個(gè)重要原因是管理成本,還有就是管理效率,如何能在不降低應(yīng)有管理效率的基礎(chǔ)上,投入合理的管理成本才是有效的內(nèi)部控制體系建設(shè)。值得注意的是,中材國(guó)際實(shí)施的內(nèi)部控制體系,在適應(yīng)中材國(guó)際項(xiàng)目管理特征的基礎(chǔ)上,按照風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)路徑,分階段遞進(jìn)式地完成系統(tǒng)內(nèi)控體系。中材國(guó)際將企業(yè)內(nèi)控的有效性視為防范重大風(fēng)險(xiǎn)和重大損失的制度保障,同時(shí)將其視為一種風(fēng)險(xiǎn)管理的理念和一種無形資產(chǎn)的積累,視為公司健康持續(xù)運(yùn)營(yíng)的安全保障。

在具體的合同簽署前,中材國(guó)際首先會(huì)通過充分的調(diào)研、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和論證,以及確立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案,以從源頭上控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。而在具體的資金操作層面,對(duì)于遠(yuǎn)期外匯交易套期保值和鎖定成本均進(jìn)行了具體的制度規(guī)定,避免出現(xiàn)單邊投機(jī)套期行為。

第5篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

在現(xiàn)行體制下，基建項(xiàng)目投資的內(nèi)部控制已不僅僅指基建財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，還包括基建工程管理內(nèi)部控制、物資內(nèi)部控制以及內(nèi)部審計(jì)等，因此，高校應(yīng)建立以基建財(cái)務(wù)內(nèi)部控制為核心，基建工程管理內(nèi)部控制、物資內(nèi)部控制為重點(diǎn)，紀(jì)檢及內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控的基建投資內(nèi)部控制體系，應(yīng)設(shè)置常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行日常管理保證其正常運(yùn)行，并在此基礎(chǔ)上，針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目特點(diǎn)確定項(xiàng)目管理模式，結(jié)合學(xué)校組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的特點(diǎn)，建立該模式下的項(xiàng)目管理架構(gòu)，賦予該架構(gòu)下相關(guān)單位相應(yīng)的權(quán)利與義務(wù)，保證基建投資得到有效的控制。例如，我校2006年進(jìn)行的新校區(qū)建設(shè)采用代建制模式進(jìn)行管理，因以型CM模式為基礎(chǔ)，代建單位不具備項(xiàng)目法人資格，在隨后確定的組織架構(gòu)中，學(xué)校將代建公司納入學(xué)?；窘ㄔO(shè)管理體系，接受學(xué)校擴(kuò)建工程領(lǐng)導(dǎo)小組的指揮，成為學(xué)校擴(kuò)建基建工程項(xiàng)目管理與投資控制體系的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在相關(guān)費(fèi)用審批、采用材料審批、工程資金撥付、合同協(xié)議會(huì)簽、工程變更審批等方面具有審核及建議權(quán)，使代建公司的權(quán)利與責(zé)任相匹配，同時(shí)在學(xué)校、代建、監(jiān)理、總包等單位之間建立了相互約束的監(jiān)督機(jī)制，工程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制順利啟動(dòng)，基建財(cái)務(wù)控制和基建工程管理控制并行，使財(cái)務(wù)管理人員在代建制管理模式下能夠統(tǒng)籌好基建財(cái)務(wù)管理與基建工程的關(guān)系，科學(xué)地管好、用好建設(shè)資金。

建立健全內(nèi)部控制制度，規(guī)范基建工作流程

健全的內(nèi)部控制制度是實(shí)現(xiàn)對(duì)基建項(xiàng)目投資進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范、高效控制的保證，是內(nèi)部控制能夠良好運(yùn)行的前提,因此，高校需要從基建投資控制工作的實(shí)際需要出發(fā)，合理制定基建財(cái)務(wù)制度、基建工程管理制度、基建項(xiàng)目?jī)?nèi)部審計(jì)制度及與其相關(guān)的制度，并根據(jù)高校的內(nèi)部環(huán)境變化，不斷地改進(jìn)完善制度，以此來規(guī)范我們的工作流程，達(dá)到最終控制投資的目的。我校先后出臺(tái)《天津城市建設(shè)學(xué)院基本建設(shè)管理暫行辦法》、《天津城市建設(shè)學(xué)院關(guān)于對(duì)基建工程招標(biāo)實(shí)行公開的實(shí)施辦法》、《基建資金管理制度》和《基建工程質(zhì)量管理規(guī)定》等，通過嚴(yán)格執(zhí)行管理制度，在基建工作中逐步形成一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制流程，主要包括：基建工程前期規(guī)劃設(shè)計(jì)程序（前期規(guī)劃設(shè)計(jì)流程圖見第156頁(yè)），基建資金付款審批程序，工程預(yù)決算審批程序，基建項(xiàng)目招標(biāo)工作程序，基建設(shè)備、材料采購(gòu)工作程序，工程變更審批程序等，在基建項(xiàng)目實(shí)施的過程中強(qiáng)化授權(quán)審批控制、不相容職務(wù)分離控制、會(huì)計(jì)控制與預(yù)算控制，通過基建各環(huán)節(jié)活動(dòng)的控制完善基建項(xiàng)目投資內(nèi)部控制內(nèi)容。以學(xué)校對(duì)工程變更授權(quán)審批控制為例，學(xué)校明確規(guī)定工程變更的審批權(quán)限,重大變更在監(jiān)理工程師提出初步審核意見后,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織相應(yīng)專業(yè)的工程師或?qū)＜覍?duì)工程變更進(jìn)行論證,形成初步意見后聯(lián)同變更預(yù)算報(bào)學(xué)校審核，經(jīng)研究批準(zhǔn)后再行實(shí)施，一般性工程變更按照基建程序辦理，建設(shè)、監(jiān)理、施工、設(shè)計(jì)等單位初步審核意見一致后，經(jīng)分管校領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可實(shí)施變更。再以新校區(qū)擴(kuò)建工程款支付控制為例，在學(xué)校擴(kuò)建工程管理規(guī)定中對(duì)于工程款的支付程序和審批內(nèi)容與權(quán)限做出專項(xiàng)規(guī)定，由總包公司依據(jù)完工工程量提出申請(qǐng)———填制擴(kuò)建工程資金撥付審批表，經(jīng)監(jiān)理公司、代建公司、學(xué)校先后審核并簽署意見，財(cái)務(wù)部門依據(jù)施工合同、會(huì)簽單等的約定，按照學(xué)?；窘ㄔO(shè)財(cái)務(wù)管理制度的規(guī)定予以支付。

加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)與監(jiān)督，重點(diǎn)控制基建項(xiàng)目投資高危領(lǐng)域

內(nèi)審部門應(yīng)以國(guó)家的法律、法規(guī)等為依據(jù),運(yùn)用現(xiàn)代審計(jì)方法對(duì)工程建設(shè)活動(dòng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的、全過程的審計(jì)與監(jiān)督，避免采用傳統(tǒng)的結(jié)算審計(jì)方法等進(jìn)行事后審計(jì),可依據(jù)項(xiàng)目規(guī)?；蛸Y金來源不同，分別采取內(nèi)審、外審或內(nèi)外相結(jié)合的審計(jì)方式，對(duì)整個(gè)建設(shè)過程的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤控制，加大高校內(nèi)審的監(jiān)督力度,積極化解各種風(fēng)險(xiǎn),使工程建設(shè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都置于審計(jì)部門的監(jiān)督之下，同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)對(duì)基建內(nèi)部控制的檢查和評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮內(nèi)審的職能作用。我校不僅制定《基建修繕項(xiàng)目審計(jì)實(shí)施辦法》，使基建審計(jì)工作有章可循，重視基建投資高危領(lǐng)域的控制，采取相應(yīng)的措施，加大監(jiān)督力度，比如在基建招標(biāo)工作中積極引入法律調(diào)查機(jī)制，由紀(jì)檢和審計(jì)部門到檢查院調(diào)查中標(biāo)單位有無諸如商業(yè)賄賂等方面記錄，經(jīng)學(xué)校審議后最終確定中標(biāo)單位，將內(nèi)審監(jiān)督落到實(shí)處。

高?；ㄍ顿Y控制的薄弱環(huán)節(jié)

第6篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

因此，我們探索嘗試以合同審計(jì)為切入點(diǎn)，搭建一個(gè)覆蓋“采購(gòu)方式、價(jià)格確定、合同簽訂、履約付款、合同結(jié)算”業(yè)務(wù)流程的全項(xiàng)目監(jiān)控、全過程跟蹤審計(jì)的采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系，服務(wù)于企業(yè)以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)，顯得很有意義。

一、概述

（一）內(nèi)部控制和采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制

內(nèi)部控制主要是為了避免錯(cuò)誤、偵察錯(cuò)誤、改正已察覺的錯(cuò)誤，在損失風(fēng)險(xiǎn)較高處及需加強(qiáng)控制處，加強(qiáng)控制上的弱點(diǎn)。運(yùn)用恰當(dāng)有利于減少疏忽、錯(cuò)誤與違紀(jì)違法行為，并改善經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以提高工作效率與經(jīng)濟(jì)效益。采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制必須以企業(yè)發(fā)展目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，圍繞企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)取向合理設(shè)定控制目標(biāo)，采取相應(yīng)的控制措施，使之處于有效的監(jiān)督之下。

（二）內(nèi)部控制審計(jì)和采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制審計(jì)

內(nèi)部控制審計(jì)就是確認(rèn)、評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制有效性的過程，包括確認(rèn)和評(píng)價(jià)企業(yè)控制設(shè)計(jì)和控制運(yùn)行缺陷和缺陷等級(jí)，分析缺陷形成原因，提出改進(jìn)內(nèi)部控制建議。采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制審計(jì)目標(biāo)旨在評(píng)價(jià)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制是否良好建立及遵循程度，完善采購(gòu)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，從而提高采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制的營(yíng)運(yùn)效率和效果。

二、采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制原則和主要審計(jì)方法

在設(shè)計(jì)采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系之初，我們對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和合同審計(jì)進(jìn)行梳理，加強(qiáng)弱點(diǎn)控制，最終確定以“業(yè)務(wù)人員報(bào)審―審計(jì)人員審核―審計(jì)結(jié)果反饋”為基本審計(jì)流程。以合同審計(jì)為切入點(diǎn)，應(yīng)用“起點(diǎn)介入、過程監(jiān)督、突出重點(diǎn)”控制原則，集中體現(xiàn)“協(xié)同審計(jì)”理念，主要對(duì)合同采購(gòu)業(yè)務(wù)開展程序性審計(jì)，在此基礎(chǔ)上選擇開展過程跟蹤和實(shí)質(zhì)性抽查審計(jì)，從而達(dá)到“由點(diǎn)到線、由線到面、逐級(jí)結(jié)合、統(tǒng)御全體”的統(tǒng)合作用。在制訂采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制流程時(shí)，認(rèn)真分析企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，理順采購(gòu)業(yè)務(wù)相互間的關(guān)系，選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)時(shí)考慮了三個(gè)方面因素：一是能夠最好地衡量業(yè)績(jī)，二是能夠反映重要的偏差，三是能夠以最小的代價(jià)糾正偏差。因此，采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系以合同審計(jì)為關(guān)鍵控制點(diǎn)設(shè)置體現(xiàn)了精而準(zhǔn)的原則。內(nèi)部控制基本理念為：

采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制實(shí)質(zhì)是不同類別的控制相互配合，以達(dá)成目標(biāo)。采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制特征是全面性、經(jīng)常性、潛化性、關(guān)聯(lián)性，使采購(gòu)活動(dòng)符合企業(yè)利益及既定規(guī)范。內(nèi)部牽制著重于將審計(jì)監(jiān)督滲透于采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)行之中，寓牽制于處理程序之中，其目的在于防止或及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤或舞弊，使錯(cuò)誤與舞弊減至最小程度，從而達(dá)成運(yùn)營(yíng)效果與效率的最大化。采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制原則主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是科學(xué)合理的可操作性，在各控制關(guān)鍵點(diǎn)或風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域時(shí)段，明確與該控制點(diǎn)相關(guān)的操作步驟、各步驟及審計(jì)部門或?qū)徲?jì)崗位所應(yīng)履行的職責(zé)權(quán)限；二是利于控制的相互牽制性，縱向關(guān)系上，使采購(gòu)業(yè)務(wù)下級(jí)受上級(jí)監(jiān)督、上級(jí)受下級(jí)牽制，橫向關(guān)系上，使采購(gòu)業(yè)務(wù)接受審計(jì)監(jiān)督部門檢查和制約；三是便于檢查的標(biāo)準(zhǔn)性，建立針對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)定性和定量相結(jié)合、具有客觀性和可比性的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，一項(xiàng)采購(gòu)業(yè)務(wù)完成后，審計(jì)監(jiān)督部門對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)檢查評(píng)價(jià)和打分，并分析產(chǎn)生偏差原因，分清責(zé)任。

三、采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制存在的問題及審計(jì)對(duì)策

煙草行業(yè)全面審計(jì)反映，采購(gòu)項(xiàng)目普遍存在的問題是：采購(gòu)方式審批程序履行不完整，未建立供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證制度并嚴(yán)格執(zhí)行，采購(gòu)合同制訂和執(zhí)行、過程管理和監(jiān)督職責(zé)、驗(yàn)收和付款方面不合規(guī)，項(xiàng)目后評(píng)估管理不到位等。全面審計(jì)查擺出采購(gòu)項(xiàng)目問題點(diǎn)數(shù)量11個(gè)，涉及金額60 485.85萬元，其中：

針對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制存在的共性問題、突出問題，審計(jì)部門深入分析產(chǎn)生原因，提高內(nèi)部控制意識(shí)，督促完善采購(gòu)相關(guān)管理制度，建立長(zhǎng)效內(nèi)控機(jī)制杜絕類似問題再次發(fā)生。一是優(yōu)化采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制流程，設(shè)置審計(jì)關(guān)鍵控制點(diǎn)；二是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)基礎(chǔ)信息高度共享，將審計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)與采購(gòu)管理系統(tǒng)有效對(duì)接，提高審計(jì)在內(nèi)部控制中的作用；三是加強(qiáng)采購(gòu)預(yù)算和價(jià)格的審計(jì)控制，預(yù)算控制重點(diǎn)審計(jì)固定計(jì)劃中采購(gòu)物資的資金占用量和補(bǔ)充計(jì)劃中物資采購(gòu)的及時(shí)性，價(jià)格控制以“應(yīng)招盡招、真招實(shí)招”的公開招標(biāo)為主要采購(gòu)方式，建立性價(jià)比審計(jì)內(nèi)控機(jī)制；四是建立采購(gòu)項(xiàng)目定期審計(jì)評(píng)估機(jī)制，對(duì)采購(gòu)成本控制（起伏價(jià)）、采購(gòu)交期控制（采購(gòu)進(jìn)度達(dá)成率）、品質(zhì)成本控制（進(jìn)貨品質(zhì)達(dá)成率）進(jìn)行績(jī)效考核與審計(jì)評(píng)估。從審計(jì)監(jiān)督內(nèi)部控制角度，重點(diǎn)解決審計(jì)與業(yè)務(wù)流程脫節(jié)問題，推行實(shí)施“實(shí)時(shí)跟蹤+聯(lián)網(wǎng)核查”審計(jì)模式，逐步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制審計(jì)的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”：從單一的事后審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑?、事中、事后審?jì)相結(jié)合，從單一的靜態(tài)審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)殪o態(tài)審計(jì)與動(dòng)態(tài)審計(jì)相結(jié)合，從單一的現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)場(chǎng)審計(jì)與遠(yuǎn)程審計(jì)相結(jié)合。

四、以合同審計(jì)推進(jìn)采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系建設(shè)

（一）采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系總體審計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

審計(jì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與運(yùn)行，是采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。我們對(duì)企業(yè)所有采購(gòu)業(yè)務(wù)通過制度化的控制手段和圖形化的流程模型來進(jìn)行再造，達(dá)到審計(jì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。一是以流程管理為內(nèi)控體系載體，通過審計(jì)流程管理發(fā)揮內(nèi)控體系作用，在流程中設(shè)置項(xiàng)目批復(fù)、合同管理、送審管理、項(xiàng)目管理等關(guān)鍵控制點(diǎn)，梳理明確審計(jì)業(yè)務(wù)流程使內(nèi)部控制發(fā)揮最大效用。二是以審計(jì)流程管理促使采購(gòu)工作有章可循，從業(yè)務(wù)流程入手開展審計(jì)，在管理控制的采購(gòu)鏈條中查找問題，使審計(jì)工作很快切入問題根源，從根本上強(qiáng)化采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制。三是以合同審計(jì)為切入點(diǎn)，對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目審計(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行基礎(chǔ)性再思考和實(shí)質(zhì)性再設(shè)計(jì)，從而獲得成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的顯著改善，通過審計(jì)“流程再造”完善采購(gòu)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制，通過審計(jì)“流程再造”不斷優(yōu)化采購(gòu)業(yè)務(wù)鏈條，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)和問題，增強(qiáng)采購(gòu)業(yè)務(wù)管理和審計(jì)內(nèi)部控制的互動(dòng)性。四是以所有參與方為審計(jì)資源進(jìn)行整合，把業(yè)務(wù)部門、審計(jì)部門及中介機(jī)構(gòu)流程整合引入內(nèi)部控制資金監(jiān)管鏈條，將審計(jì)系統(tǒng)與投資管理系統(tǒng)、兩項(xiàng)工作系統(tǒng)有效對(duì)接形成閉環(huán)式內(nèi)部控制，提高審計(jì)工作效率?？傮w業(yè)務(wù)流程為：

（二）審計(jì)內(nèi)控系統(tǒng)與采購(gòu)管理系統(tǒng)有效對(duì)接

煙草行業(yè)的投資管理系統(tǒng)、兩項(xiàng)工作系統(tǒng)運(yùn)行已久，形成了一整套成熟的采購(gòu)管理模式，將審計(jì)系統(tǒng)與其有效對(duì)接，可以極大提高審計(jì)在內(nèi)部控制中的作用。從投資管理系統(tǒng)和兩項(xiàng)工作系統(tǒng)的“項(xiàng)目實(shí)施方式”審計(jì)介入，對(duì)公開招標(biāo)、邀請(qǐng)招標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)性談判、詢價(jià)、單一來源等采購(gòu)方式的確認(rèn)審查是否合規(guī)、合理，堅(jiān)持以公開招標(biāo)為主要采購(gòu)方式，確?！皯?yīng)招盡招、真招實(shí)招”；在兩項(xiàng)工作系統(tǒng)“發(fā)起合同審批”環(huán)節(jié)切入審計(jì)部門審批流程，將審計(jì)部門審核結(jié)果反饋到兩項(xiàng)工作系統(tǒng)中；在投資管理系統(tǒng)和兩項(xiàng)工作系統(tǒng)的“簽訂的合同信息”環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)審計(jì)系統(tǒng)信息共享；對(duì)兩項(xiàng)工作系統(tǒng)中的工程類項(xiàng)目，嵌入審計(jì)部門付款審批流程，將審批結(jié)果作為兩項(xiàng)工作系統(tǒng)的資金支付申請(qǐng)信息依據(jù)；最終實(shí)現(xiàn)投資管理系統(tǒng)、兩項(xiàng)工作系統(tǒng)、審計(jì)系統(tǒng)“付款信息”共享，形成采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制閉環(huán)式審計(jì)管理。

（三）審計(jì)在采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)控體系中的主要做法

從內(nèi)部控制的“內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督”五大要素可以看出，內(nèi)部控制是否健全以及能否嚴(yán)格執(zhí)行，是決定成敗的關(guān)鍵，主要是對(duì)管理活動(dòng)予以制約，使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合企業(yè)利益及既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)是指以合同方式有償取得工程（含信息化項(xiàng)目）、物資和服務(wù)的行為，包括購(gòu)買、租賃、委托、雇用等，我們將其整合歸類為“工程類采購(gòu)、物資類采購(gòu)、服務(wù)類采購(gòu)”三大項(xiàng)，以合同審計(jì)為切入點(diǎn)的采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系，主要履行采購(gòu)項(xiàng)目運(yùn)行流程的內(nèi)部控制審計(jì)。一是以采購(gòu)項(xiàng)目合同簽訂審計(jì)為切入點(diǎn)，主要對(duì)合同洽談和主要條款以及送審資料的合法性、合規(guī)性、完整性進(jìn)行審計(jì)，包括年度采購(gòu)計(jì)劃、項(xiàng)目采購(gòu)方案、采購(gòu)招標(biāo)文件、商務(wù)談判文件、與中標(biāo)中選供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同以及對(duì)方單位資質(zhì)等相關(guān)資料；二是開展采購(gòu)項(xiàng)目合同履約過程跟蹤審計(jì)，主要對(duì)到貨驗(yàn)收、簽證、結(jié)算付款等情況進(jìn)行審計(jì)。主要做法為：

項(xiàng)目管理式審計(jì) 項(xiàng)目管理式審計(jì)是由內(nèi)審人員對(duì)所有簽訂合同進(jìn)行審計(jì)，參與監(jiān)督合同簽訂的重要過程，實(shí)現(xiàn)合同內(nèi)控審計(jì)日?；?。以采購(gòu)項(xiàng)目合同簽訂審計(jì)為切入點(diǎn)：一是審“該不該簽”，對(duì)合同項(xiàng)目的可行性審查和效益性審查，檢查合同項(xiàng)目是否列入年度采購(gòu)計(jì)劃并報(bào)批，檢查合同項(xiàng)目是否經(jīng)可行性研究或項(xiàng)目評(píng)估，其技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性是否先進(jìn)、合理，檢查與立項(xiàng)有關(guān)的文件資料是否真實(shí)、可靠，檢查合同標(biāo)的數(shù)量是否適當(dāng)，能否滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需求，檢查合同約定是否充分考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要。二是審“跟誰(shuí)簽”和“以什么樣價(jià)格簽”，對(duì)合同簽約主體選擇和合同價(jià)格選擇的合理性、適當(dāng)性進(jìn)行審計(jì)，首先審查合同簽約主體的合法性，其次審查供應(yīng)商確認(rèn)和合同價(jià)格確定的合規(guī)性。三是審“怎么簽”，對(duì)合同形式、文本格式和合同條款進(jìn)行審計(jì)，首先審查合同形式是否符合法規(guī)，其次審查合同文本是否符合規(guī)范，重點(diǎn)審查合同條款有無遺漏，主要條款內(nèi)容是否具體、明確、切實(shí)可行，避免因合同條款不完備或過于簡(jiǎn)單、抽象，給合同履約帶來困難而損害本企業(yè)合法權(quán)益。采購(gòu)項(xiàng)目合同簽訂切入審計(jì)以來，審計(jì)采購(gòu)項(xiàng)目合同共254項(xiàng)，涉及金額13 660.56萬元，審查不合規(guī)條款153條，提出審計(jì)修改意見138條，采購(gòu)業(yè)務(wù)部門采納審計(jì)意見126條，審計(jì)意見采納率91.3%，有效控制和規(guī)避了企業(yè)經(jīng)濟(jì)合同履約風(fēng)險(xiǎn)。

過程跟蹤式審計(jì) 過程跟蹤式審計(jì)是有重點(diǎn)、有目的地將合同履約管理納入日常審計(jì)控制，形成關(guān)鍵控制點(diǎn)，實(shí)施相應(yīng)審計(jì)程序的審計(jì)模式，側(cè)重審查合同履約管理是否規(guī)范、有效。開展采購(gòu)項(xiàng)目合同履約過程跟蹤審計(jì)：一是審查采購(gòu)項(xiàng)目管理是否存在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷，審查采購(gòu)管理制度、合同管理制度是否健全，對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制設(shè)計(jì)的健全性進(jìn)行測(cè)試和評(píng)價(jià)，促進(jìn)完善采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系建設(shè)。二是審查采購(gòu)項(xiàng)目管理是否存在內(nèi)部控制運(yùn)行缺陷，對(duì)合同執(zhí)行結(jié)果和管理效果審計(jì)，主要審查合同內(nèi)容是否得到嚴(yán)格、全面履行，審查有無合同違約，違約是否按合同及時(shí)組織索賠，審查合同管理效果是否滿足效率、效益要求。采購(gòu)項(xiàng)目合同履約跟蹤審計(jì)以來，審計(jì)抽查采購(gòu)項(xiàng)目共22項(xiàng)，涉及金額8 557.72萬元，查擺問題46項(xiàng)，涉及金額3 849.16萬元，提出審計(jì)管理意見51條，并督促采購(gòu)業(yè)務(wù)部門及時(shí)整改，審計(jì)意見整改率94.5%。通過對(duì)采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制設(shè)計(jì)與運(yùn)行的合同履約審計(jì)，為企業(yè)降低采購(gòu)成本而直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益達(dá)513.2萬元。

五、采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制審計(jì)展望

以合同簽訂審計(jì)為切入點(diǎn)的采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系，是以合同履約過程跟蹤審計(jì)為主線、以采購(gòu)合同關(guān)鍵控制點(diǎn)為基礎(chǔ)，內(nèi)部控制審計(jì)在采購(gòu)業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮著重要作用。設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)的目的是為了發(fā)現(xiàn)和糾正舞弊，防范風(fēng)險(xiǎn)，而內(nèi)部控制的重點(diǎn)也是防范風(fēng)險(xiǎn)，避免和減少差錯(cuò)和舞弊、效率低下、違法亂紀(jì)行為的發(fā)生，關(guān)鍵控制點(diǎn)及其控制措施準(zhǔn)確與否決定了企業(yè)內(nèi)部控制的成敗。不同業(yè)務(wù)反映的控制點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)不同，要求的控制措施也有區(qū)別，但相同業(yè)務(wù)反映的控制點(diǎn)、關(guān)鍵控制點(diǎn)大同小異?，F(xiàn)有采購(gòu)業(yè)務(wù)問題重重，采購(gòu)內(nèi)部控制存在諸多缺陷，以合同審計(jì)為切入點(diǎn)而建立起來的采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系尚處于探討摸索階段，采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制是一個(gè)持續(xù)過程，不是一勞永逸的。隨著信息技術(shù)發(fā)展、環(huán)境、顧客和競(jìng)爭(zhēng)的變化，由于受采購(gòu)業(yè)務(wù)活動(dòng)中限定性不利因素影響，在實(shí)際應(yīng)用中也必然會(huì)出現(xiàn)一些新問題亟待解決。如：受審計(jì)資源限制，合同履約審計(jì)覆蓋面偏小，審計(jì)抽樣存在一定缺陷等。筆者認(rèn)為，加強(qiáng)采購(gòu)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)一步強(qiáng)化采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制勢(shì)在必行。

（一）改善風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)化內(nèi)部控制

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有四個(gè)目標(biāo)（實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、高效運(yùn)作、客觀報(bào)告、遵守法則）、八個(gè)要素（內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)控活動(dòng)），并在企業(yè)四個(gè)層次展開。對(duì)于任何企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)管理都是其經(jīng)營(yíng)過程中的核心內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)管理層及相關(guān)人員的一項(xiàng)主要職責(zé)，應(yīng)當(dāng)通過建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系及風(fēng)險(xiǎn)程序來管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。而內(nèi)部審計(jì)具有獨(dú)立性、綜合性、經(jīng)常性和及時(shí)性等特點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面內(nèi)部審計(jì)具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建“以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、以內(nèi)控為主線、以治理為目標(biāo)”的采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制體系，將風(fēng)險(xiǎn)管理理念貫穿于整個(gè)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，使內(nèi)部控制審計(jì)的價(jià)值作用凸顯。通過對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的健全性、有效性進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理過程的及時(shí)性、科學(xué)性進(jìn)行評(píng)估，找出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的薄弱環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并評(píng)價(jià)重要的風(fēng)險(xiǎn)因素，指出其控制缺陷，并提出改進(jìn)意見，提供風(fēng)險(xiǎn)管理的有效方法和控制措施，幫助企業(yè)改進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制體系，規(guī)避經(jīng)營(yíng)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)損失，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增加。在采購(gòu)領(lǐng)域，以合同管理審計(jì)為主要內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向與審計(jì)關(guān)口前移，“全程參與”對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)并進(jìn)行有效控制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不斷改善風(fēng)險(xiǎn)管理，持續(xù)完善采購(gòu)項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制。

（二）采取補(bǔ)償措施強(qiáng)化內(nèi)部控制

在每一個(gè)覆蓋“采購(gòu)方式、價(jià)格確定、合同簽訂、履約付款、合同結(jié)算”業(yè)務(wù)流程的全項(xiàng)目監(jiān)控、全過程跟蹤審計(jì)的內(nèi)部控制項(xiàng)目實(shí)施后，應(yīng)進(jìn)一步采取補(bǔ)償性控制措施，適時(shí)開展項(xiàng)目后評(píng)估工作，主要從三個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行作業(yè)評(píng)價(jià)：一是基礎(chǔ)作業(yè)評(píng)價(jià)，包括供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)和購(gòu)貨作業(yè)評(píng)價(jià)，關(guān)注主要目標(biāo)、主要風(fēng)險(xiǎn)及注意焦點(diǎn)；二是管理作業(yè)評(píng)價(jià)，包括計(jì)劃管理評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)管理活動(dòng)、外部關(guān)系管理及提供服務(wù)；三是控制作業(yè)評(píng)價(jià)，包括資金處理作業(yè)評(píng)價(jià)和分析與調(diào)節(jié)作業(yè)評(píng)價(jià)，關(guān)注生產(chǎn)成本處理、財(cái)務(wù)報(bào)告及管理報(bào)告處理；四是建立合同審計(jì)信息系統(tǒng)，利用計(jì)算機(jī)對(duì)信息處理的準(zhǔn)確快捷，審核流程數(shù)據(jù)驗(yàn)證、清理和轉(zhuǎn)換，從而有效地利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高效的審計(jì)工作。通過內(nèi)部控制審計(jì)作業(yè)評(píng)價(jià)及信息化數(shù)據(jù)處理，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的缺陷并應(yīng)用PDCA循環(huán)不斷加以完善，最終達(dá)成企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果與效率的最大化。

（三）完善內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值

內(nèi)部審計(jì)本身是內(nèi)部控制的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督的重要組成部分，同時(shí)又是內(nèi)部控制的再控制。可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制情況進(jìn)行測(cè)試評(píng)價(jià)，指出企業(yè)內(nèi)部控制制度上的缺陷及制度執(zhí)行過程中存在的偏差。內(nèi)部審計(jì)人員通過查清其產(chǎn)生的原因，分析其可能造成的影響從而找出企業(yè)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)的意見和建議，督促有關(guān)部門整改落實(shí)，促進(jìn)企業(yè)健全內(nèi)部控制，防范和化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而幫助企業(yè)預(yù)防和減少損失，為企業(yè)增加價(jià)值。在間接價(jià)值方面，內(nèi)部審計(jì)會(huì)對(duì)企業(yè)職能管理部門產(chǎn)生潛在的“免疫系統(tǒng)”功能作用，會(huì)促使他們嚴(yán)格管理，落實(shí)控制措施，從而預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，減少損失。在采購(gòu)領(lǐng)域，主要通過審查采購(gòu)項(xiàng)目各項(xiàng)管理制度的建立健全及執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)其運(yùn)行是否規(guī)范、有效等促進(jìn)各項(xiàng)管控措施的落實(shí)，防范風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化。

參考文獻(xiàn)

[1]中國(guó)內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì).中國(guó)內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則[S].

第7篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

Abstract： This paper will take the construction management as the starting point， combined with the characteristics of highway engineering and construction requirements， focus on cost control， risk management and effective strategy， and provide a management experience for the similar project.

P鍵詞： 高速公路；路面施工項(xiàng)目；控制管理

Key words： highway；pavement construction project；control management

中圖分類號(hào)：U416.2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）21-0068-03

0 引言

成本控制作為高速公路施工管理中重要的管理內(nèi)容，是高速公路施工活動(dòng)管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度控制等工作順利實(shí)施的基本保障。而風(fēng)險(xiǎn)管理與成本管理具有同等重要的作用，它貫穿于整個(gè)施工建設(shè)過程。可以說，風(fēng)險(xiǎn)管理是一種具有立體化特征、相互結(jié)合的體系，并因此對(duì)實(shí)際施工有較高的要求。在實(shí)際施工中，應(yīng)該做好路面施工控制管理工作，力求在保質(zhì)保量的前提下如期完成施工任務(wù)。

本文將以施工管理為切入角，結(jié)合高速公路工程特點(diǎn)及施工要求，重點(diǎn)解析成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的要求及有效策略，為同類工程提供可借鑒的管理經(jīng)驗(yàn)。

1 高速公路路面施工成本控制流程及有效策略

1.1 成本控制流程

高速公路路面工程成本控制流程詳見圖1。

1.2 成本控制策略

1.2.1 成本費(fèi)用預(yù)測(cè)

在公路項(xiàng)目施工前，對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行確定可以說是非常重要的一個(gè)階段，即在工程開始前通過分析以及預(yù)測(cè)方式的應(yīng)用把握項(xiàng)目施工的總成本額，以此作為目標(biāo)考核以及計(jì)劃成本控制的依據(jù)。對(duì)此，在工程建設(shè)之前，項(xiàng)目人員即能夠提前做好施工方案的選定，做好項(xiàng)目成本計(jì)劃的制定。具體來說，該項(xiàng)工作當(dāng)中的重點(diǎn)內(nèi)容有：

第一，管理費(fèi)用計(jì)劃。該費(fèi)用包括有差旅費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)以及管理人員工資等，在對(duì)該項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行編制時(shí)，需要在節(jié)約的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實(shí)際，深入挖潛企業(yè)的內(nèi)在潛力，全力確保保障費(fèi)用計(jì)劃得到有效執(zhí)行，同時(shí)執(zhí)行有效的措施減少成本開支，做好通訊、差率、業(yè)務(wù)招待這幾方面重點(diǎn)費(fèi)用的核準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)費(fèi)用總額的科學(xué)控制。

第二，工程成本計(jì)劃。該計(jì)劃基于承接的工程項(xiàng)目來編制成本計(jì)劃，主要內(nèi)容囊括了人力、材料、機(jī)械 機(jī)械、技術(shù)裝備等各方面的費(fèi)用項(xiàng)。從材料成本入手加強(qiáng)成本控制，根據(jù)材料的市場(chǎng)價(jià)格制定詳細(xì)的資金分配計(jì)劃，以免采購(gòu)材料時(shí)成本超支。對(duì)機(jī)械費(fèi)的控制，要盡可能提高現(xiàn)有機(jī)械設(shè)備的利用率，避免機(jī)械閑置白白消耗時(shí)間成本。不常用的機(jī)械應(yīng)該以租賃為主，已購(gòu)置的機(jī)械閑置不用時(shí)可對(duì)外出租，以減少機(jī)械閑置所造成的經(jīng)濟(jì)損失。

1.2.2 成本費(fèi)用控制核算

在項(xiàng)目具體施工中，需要按照之前所指定的技術(shù)方案做好成本的核算以及控制工作，其具體包括有人工消耗控制、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用以及生產(chǎn)資料費(fèi)用這幾方面：

①人工費(fèi)控制。

要科學(xué)地控制人工費(fèi)。首先應(yīng)該按照提前編制的成本目標(biāo)分解計(jì)劃嚴(yán)格控制人工費(fèi)用項(xiàng)，要確保工程在建期間施工隊(duì)完成產(chǎn)值人工費(fèi)總額超過全年的工資總額，否則對(duì)人工費(fèi)的分配將面臨虧損。另外，要對(duì)人工費(fèi)進(jìn)行控制需要注意幾點(diǎn)要求：一是優(yōu)化人機(jī)組合，控制或減少非生產(chǎn)人員數(shù)量；二是提高對(duì)工時(shí)的利用率，適當(dāng)減少非生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間，以面浪費(fèi)工時(shí)而增加人工費(fèi)損耗；三是通過技能培訓(xùn)不斷提高施工隊(duì)伍的技術(shù)水平，調(diào)配好零散用工的數(shù)量，以進(jìn)一步提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

②材料費(fèi)控制。

第一，確定材料數(shù)量。材料成本在整個(gè)工程成本中所占比例通常都超過了60%。加強(qiáng)對(duì)材料成本的控制是控制整個(gè)工程成本的重要前提。當(dāng)材料費(fèi)出現(xiàn)結(jié)余時(shí)，將直接對(duì)整個(gè)工程的結(jié)余情況產(chǎn)生影響，且其自身在節(jié)約潛力方面具有較好的表現(xiàn)。在實(shí)際工作中，要做好水泥以及鋼材材料的限額發(fā)料，通過合理?yè)p耗以及理論用量方式做好結(jié)算，如果在分項(xiàng)工程施工后具有結(jié)余，超出部分則需要由施工隊(duì)伍自行承擔(dān)，并從作業(yè)隊(duì)結(jié)算金額當(dāng)中扣除。通過該方式的應(yīng)用，則能夠在促使作業(yè)隊(duì)伍對(duì)施工材料進(jìn)行合理節(jié)約的基礎(chǔ)上降低損失。

第二，材料價(jià)格確定。在材料成本控制當(dāng)中，做好材料價(jià)格的控制同樣關(guān)鍵。要想實(shí)現(xiàn)材料價(jià)格的科學(xué)確定，即需要能夠積極組織財(cái)務(wù)、工程以及材料這幾方人員到材料供應(yīng)方面進(jìn)行全面的清查，盡量以優(yōu)惠的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)找到最佳供貨源。嚴(yán)格來講，材料價(jià)格并不是越低越好，而是需要在把握材料價(jià)格的同時(shí)保障工程質(zhì)量，保證材料質(zhì)量達(dá)到使用要求。材料員有責(zé)任也義務(wù)對(duì)材料質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，不應(yīng)盲目壓價(jià)而對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。

2 高速公路路面工程風(fēng)險(xiǎn)管理模式探析

2.1 高速公路路面施工風(fēng)險(xiǎn)介紹

在高速公路工程建設(shè)中，其所存在的風(fēng)險(xiǎn)主要是項(xiàng)目具體實(shí)施當(dāng)中除規(guī)定為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)以外的所有由建筑商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而在不同的時(shí)段，所具有的風(fēng)險(xiǎn)也各不相同。

2.1.1 投標(biāo)決策階段

在投標(biāo)決策環(huán)節(jié)，最關(guān)鍵的工作是確定是否進(jìn)入市場(chǎng)、是否對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)。該環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險(xiǎn)有：一是信息失誤，即所獲取的信息是否是錯(cuò)誤信息，信息是否已過時(shí)；二是中介給承包商風(fēng)險(xiǎn)。中介風(fēng)險(xiǎn)主要是中介一方受利益驅(qū)使以不實(shí)之詞與對(duì)方達(dá)成不公道的交易，使交易雙方都承擔(dān)著不小的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。人風(fēng)險(xiǎn)則可能因水平方面因素的存在而使工程承包商利益受到損害。

2.1.2 簽約履約階段

該階段可以說是風(fēng)險(xiǎn)情況較為集中的一個(gè)階段，其主要情況有：

第一，工程管理L險(xiǎn)。高水平的施工管理是承包商經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵所在。大型工程項(xiàng)目往往需要多個(gè)承包商來承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，如何以整體施工要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來協(xié)調(diào)各個(gè)分包商之間的關(guān)系，使之協(xié)調(diào)高效率地工作，關(guān)系到整個(gè)工程的施工效果。另外，項(xiàng)目管理的其它相關(guān)各主體之間的默契程度也與風(fēng)險(xiǎn)控制息息相關(guān)。

第二，物資管理風(fēng)險(xiǎn)。工程在建設(shè)當(dāng)中，其物資類型包括有施工使用的構(gòu)配件、設(shè)備、原材料以及機(jī)具等，其中，材料管理是風(fēng)險(xiǎn)最大的一個(gè)項(xiàng)目。

第三，成本管理風(fēng)險(xiǎn)。施工成本管理是承包方獲得經(jīng)濟(jì)效益的重要保證，其管理內(nèi)容有成本計(jì)劃、控制、核算以及預(yù)測(cè)等，無論這部分環(huán)節(jié)當(dāng)中的哪一個(gè)出現(xiàn)疏漏，都將對(duì)成本管理帶來嚴(yán)重風(fēng)險(xiǎn)。

第四，分包或轉(zhuǎn)包風(fēng)險(xiǎn)。如分包、轉(zhuǎn)包單位水平過低，當(dāng)質(zhì)量不合格問題發(fā)生后，其很可能無力承擔(dān)返修責(zé)任，而總包單位要對(duì)業(yè)主方負(fù)責(zé)，不得不為分包或轉(zhuǎn)包單位承擔(dān)返修責(zé)任。該種情況的存在，則同沒有做好分包單位選擇或者非法轉(zhuǎn)包具有直接的關(guān)系。

2.1.3 竣工交付階段

在該階段，也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，主要體現(xiàn)在竣工驗(yàn)收資料管理、債券債務(wù)處理以及竣工驗(yàn)收條件這幾方面。在項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)中，竣工驗(yàn)收可以說是最為關(guān)鍵的一環(huán)，前邊任何階段所遺留的問題都將在該階段當(dāng)中得到反映，對(duì)此，即需要施工方能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過程進(jìn)行全面回顧，以此保障項(xiàng)目能夠順利通過驗(yàn)收。

2.2 高速公路路面工程風(fēng)險(xiǎn)管理流程

高速公路路面施工風(fēng)險(xiǎn)管理流程詳見圖2。

2.3 高速公路路面工程風(fēng)險(xiǎn)管理策略

2.3.1 風(fēng)險(xiǎn)回避

風(fēng)險(xiǎn)回避，即承包商通過一定方式的應(yīng)用對(duì)可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境以及行為保持躲避、遠(yuǎn)離，以此規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)因素及其潛在的危害，即是對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種拒絕措施，也是經(jīng)常使用的一種方式。風(fēng)險(xiǎn)回避，顧名思義是通過合同條款的應(yīng)用對(duì)部分風(fēng)險(xiǎn)以及其所引起的后果進(jìn)行回避。在具體風(fēng)險(xiǎn)回避當(dāng)中，其具體做法還有：第一，對(duì)小風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、對(duì)大風(fēng)險(xiǎn)躲避，即為了對(duì)某種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行回避而對(duì)另外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行承擔(dān)。第二，對(duì)一部分較小利益的損失實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避，該種情況通常在特定條件下應(yīng)用。

2.3.2 風(fēng)險(xiǎn)降低

風(fēng)險(xiǎn)降低，即通過一定的方式使工程各參建方共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，以降低各方的風(fēng)險(xiǎn)壓力。在分包協(xié)議中，總承包商可通過誤期損害賠償條款來降低其所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。

具體操作方式是：①通過技術(shù)培訓(xùn)提高雇員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，使其對(duì)周圍環(huán)境隨時(shí)保持高度警覺；②采取必要的保護(hù)措施來降低風(fēng)險(xiǎn)損失，比如雇傭具有獨(dú)立資質(zhì)的質(zhì)量管理公司作為除業(yè)主和施工單位以外的第三方質(zhì)量控制機(jī)構(gòu)，雖然該方式將增加成本，但也確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)隱藏缺陷的減少。

2.3.3 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

所謂風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，在無法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)所帶來的損失的情況下，承包商會(huì)考慮將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的其他主體。嚴(yán)格來講，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)并非惡意地將風(fēng)險(xiǎn)所造成的損失轉(zhuǎn)嫁出去，而是在互惠互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的合作基礎(chǔ)上，讓具有風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的主體來抵御風(fēng)險(xiǎn)，以降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整體合作關(guān)系所造成的沖擊。在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移時(shí)，可能會(huì)明顯增大風(fēng)險(xiǎn)的危害程度，這種情況客觀存在，所以接受風(fēng)險(xiǎn)的單位必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素及其危害程度有一個(gè)客觀全面認(rèn)識(shí)。購(gòu)買保險(xiǎn)是一種工程單位擅用的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移方式，也是一種比較有效的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移手段。工程公司通過購(gòu)買保險(xiǎn)，可以將工程建設(shè)過程中的風(fēng)險(xiǎn)及風(fēng)險(xiǎn)損失轉(zhuǎn)嫁給為其提供保險(xiǎn)服務(wù)的保險(xiǎn)公司，使其在對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行承擔(dān)的基礎(chǔ)上將不確定性缺陷向確定費(fèi)用的轉(zhuǎn)化。對(duì)于建筑工程來說，不可能完全保證不存在缺陷，這種在工程全面竣工時(shí)，或者在合同約定的期限內(nèi)無法發(fā)現(xiàn)的潛在質(zhì)量缺陷，正是施工建設(shè)的一個(gè)顯著特點(diǎn)。除了保險(xiǎn)公司，與建設(shè)單位合作的分包商也是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的最佳路徑。工程建設(shè)過程中的許多風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)可以通過多設(shè)幾個(gè)分包商進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)來降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)總承包商帶來的沖擊。比如針對(duì)業(yè)主拖欠工程款的風(fēng)險(xiǎn)因素，可事先通過合同明確規(guī)定工程款的結(jié)算時(shí)間，承包商應(yīng)該盡量控制各方面資源的投入程度，比如通過租賃或指令分包商自帶設(shè)備等措施控制設(shè)備、資金等資源的投入程度，以確保在風(fēng)險(xiǎn)突發(fā)的情況下及時(shí)抽身，避免深陷風(fēng)險(xiǎn)泥潭而承受巨大的損失。

2.3.4 成本風(fēng)險(xiǎn)管理

根據(jù)工期計(jì)劃及施工概預(yù)算計(jì)劃對(duì)成本和工期進(jìn)行復(fù)核。準(zhǔn)確分析資金分配情況，再對(duì)照設(shè)計(jì)要求復(fù)核工程質(zhì)量控制指標(biāo)。要提早組織各個(gè)部門主管及技術(shù)員開會(huì)討論施工管理中的風(fēng)險(xiǎn)因素及其防控措施，會(huì)后形成風(fēng)控報(bào)告；施工中針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素加強(qiáng)監(jiān)控，必要時(shí)可采取風(fēng)控措施以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失，總之要盡全力做到風(fēng)險(xiǎn)可控，避免突發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)干擾施工進(jìn)度。除此以外，要結(jié)合施工要求對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合評(píng)估，針對(duì)評(píng)估結(jié)果及時(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)整治，確保施工活動(dòng)順利進(jìn)行，各部門同心協(xié)力避免或阻止風(fēng)險(xiǎn)在施工期間發(fā)生蔓延。

3 案例分析

3.1 技術(shù)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)分析

某高速公路路面工程施工中，在技術(shù)質(zhì)量方面存在一定的風(fēng)險(xiǎn)因素，為了確保該工程按照預(yù)期目標(biāo)順利完工，施工單位在工前針對(duì)施工風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了全面的分析，其中技術(shù)質(zhì)量目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)分析如下：

技術(shù)質(zhì)量目標(biāo)偏差分析：在前期策劃階段設(shè)定項(xiàng)目質(zhì)量要達(dá)到“優(yōu)良”的級(jí)別，工程合格率、單項(xiàng)及分項(xiàng)工程合格率均要達(dá)到100%。工后交付驗(yàn)收時(shí)該工程質(zhì)量綜合評(píng)分為97.2分，質(zhì)量合格?？梢哉f是基本達(dá)到了質(zhì)量目標(biāo)。但嚴(yán)格來講，該工程的技術(shù)管理與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)仍存在一定的差距，具體分析如下：

首先是設(shè)計(jì)方案有待進(jìn)一步完善。本施工標(biāo)段中存在斜巖、溶洞、滑坡、崩塌及傾倒變形體等不良地質(zhì)，雖然降水充足，但地下水分布不均。在施工建設(shè)中，個(gè)別涵洞、擋墻的基底承載力達(dá)不到施工標(biāo)準(zhǔn)，需要對(duì)基底進(jìn)行換填，期間涉及33個(gè)變更項(xiàng)。此外，由于橋臺(tái)設(shè)在山體地形陡峭的部分，原地面被植被覆蓋，原設(shè)計(jì)方案中并未設(shè)置必要的安全防護(hù)措施，致使橋體正常通車半年后土體出現(xiàn)滑動(dòng)現(xiàn)象，增大了橋臺(tái)側(cè)壓力，為了確保安全通車，不得不對(duì)其進(jìn)行修復(fù)。

其次是設(shè)計(jì)不科學(xué)。為了減少成本開支，項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)要開工的時(shí)候，建設(shè)單位與設(shè)計(jì)單位頻繁進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)，頻繁刪改施工圖，既拖延了施工進(jìn)度，又難以形成成熟的施工方案，使得部分工序因達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而不得不返工。比如建設(shè)單位要求變更防護(hù)結(jié)構(gòu)，直接造成工程通車半年后多處挖方，加上邊坡因?yàn)閺?qiáng)降雨坍塌，變更后的防護(hù)結(jié)構(gòu)的質(zhì)量和穩(wěn)定性都未達(dá)到預(yù)期要求。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)管理效益

本項(xiàng)目效益目標(biāo)為：上交企業(yè)管理費(fèi)600萬元，杜絕硬性虧損。通過上述風(fēng)險(xiǎn)管理策略的實(shí)施，截止至2013年12月，期末工程營(yíng)業(yè)利潤(rùn)447.45萬元，營(yíng)業(yè)收入1969.84萬元，營(yíng)業(yè)利率22.7%，對(duì)企業(yè)上繳了807.3萬元的管理費(fèi)，質(zhì)量目標(biāo)和效益指標(biāo)都已順利達(dá)成。

4 結(jié)論

公路工程涉及到的環(huán)節(jié)多、影響因素復(fù)雜，要想保障項(xiàng)目的順利完成，做好項(xiàng)目控制管理十分關(guān)鍵。在上文中，我們深入研究了高速公路路面施工項(xiàng)目的控制與管理方法，在實(shí)際工程建設(shè)中，需要能夠做好相關(guān)重點(diǎn)的把握，保障工程建設(shè)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

【關(guān)鍵詞】 意義; 效益; 建設(shè); 內(nèi)部控制體系

實(shí)踐證明,內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的必備“武器”。近幾年,企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益增多,美國(guó)的《2002年薩班斯―奧克斯利法案》(簡(jiǎn)稱SOX法案)、COSO2004年的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理――整合框架》、我國(guó)國(guó)資委2006年的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》以及財(cái)政部2008年的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等一系列法律法規(guī)緊鑼密鼓的制定,企業(yè)也在不斷地認(rèn)識(shí)、建設(shè)并有效地利用內(nèi)部控制體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

從內(nèi)部控制理論的發(fā)展歷程看,內(nèi)部控制的控制重點(diǎn)就是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理主要是通過內(nèi)部控制體系控制關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)的。風(fēng)險(xiǎn)管理是建立在內(nèi)部控制基礎(chǔ)之上的、具有更高層次和綜合意義的控制活動(dòng)。如果離開良好的內(nèi)部控制系統(tǒng),所謂的風(fēng)險(xiǎn)管理只能是一句空話而已。因此,鑒于中國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部控制體系尚未構(gòu)建或構(gòu)建不完善,筆者主張中國(guó)企業(yè)應(yīng)先構(gòu)建基于風(fēng)險(xiǎn)管理的行之有效的內(nèi)部控制體系,并通過對(duì)該體系的有效執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)的管理。

一、中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的意義

企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的意義來自于企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇,是企業(yè)自身發(fā)展的迫切要求,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求

學(xué)術(shù)界不同學(xué)派關(guān)于戰(zhàn)略的觀點(diǎn)和假設(shè)等不盡相同,但都承認(rèn)“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所在。核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略理論認(rèn)為,企業(yè)要想長(zhǎng)期穩(wěn)定地保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),必須通過制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo),培養(yǎng)和發(fā)展能使企業(yè)在未來市場(chǎng)居于有利地位的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而制定的戰(zhàn)略能否最終實(shí)施,取決于企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)流程的有效執(zhí)行。有效執(zhí)行的內(nèi)部控制體系不但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到了強(qiáng)勁的科學(xué)支撐與持續(xù)保障作用,還使企業(yè)具備識(shí)別和管理整個(gè)企業(yè)多種風(fēng)險(xiǎn)的綜合能力,這有助于減少企業(yè)的不確定性與盈利的波動(dòng)性,進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容包括規(guī)范和完善的企業(yè)法人制度、嚴(yán)格而清晰的有限責(zé)任制度、科學(xué)的企業(yè)組織制度、科學(xué)的企業(yè)管理制度以及企業(yè)破產(chǎn)制度和外部保障制度等。構(gòu)建并執(zhí)行這些現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)容,都需要切實(shí)可行的內(nèi)部控制體系建設(shè),因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)制度和內(nèi)部控制體系建設(shè)之間是相輔相成的。

(三)企業(yè)生存發(fā)展的要求

自2004年年底以來,“中航油事件”5.54億美元的虧損、中儲(chǔ)棉10億元的虧損等國(guó)有資產(chǎn)接連不斷的巨虧噩夢(mèng),在國(guó)內(nèi)外引起了巨大震動(dòng)。由于這一系列事件的主要原因是企業(yè)內(nèi)部控制體系方面存在嚴(yán)重缺陷,使人們意識(shí)到切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制已到了危及企業(yè)生存的刻不容緩的地步。

(四)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的要求

參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的前提是要和國(guó)際上大多數(shù)企業(yè)處于基本相同的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中。但從國(guó)外企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施進(jìn)展看,自美國(guó)SOX法案對(duì)在紐約上市的公司提出建立內(nèi)部控制體系的要求后,許多國(guó)際大公司對(duì)內(nèi)部控制體系的建設(shè)進(jìn)行了完善和改進(jìn),并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。中國(guó)企業(yè)要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),就必須逐步建設(shè)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系,不斷縮短與國(guó)外企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的差距,在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中不斷加大投資并購(gòu)等業(yè)務(wù)的成功率。

(五)投資者對(duì)企業(yè)預(yù)期的要求

投資者包括現(xiàn)實(shí)投資者和潛在投資者,他們的目的基本都是取得預(yù)期的收益。而內(nèi)部控制的目標(biāo)在于有效率和有效益的經(jīng)營(yíng)、循規(guī)守法進(jìn)而保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全,這正是實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的保證。循規(guī)守法主要通過完善的內(nèi)部控制流程來保證。內(nèi)部控制體系有利于保證企業(yè)的保值、增值,最終實(shí)現(xiàn)投資者的利益預(yù)期。

(六)國(guó)內(nèi)外法律法規(guī)的要求

首先是國(guó)內(nèi)法律法規(guī)的要求。我國(guó)政府有關(guān)部門制定了一系列法律法規(guī),要求企業(yè)通過內(nèi)部控制體系建設(shè)來管理風(fēng)險(xiǎn)。法律法規(guī)是需要企業(yè)遵循的,所以,企業(yè)必須構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系。其次是中國(guó)企業(yè)到國(guó)外上市的法規(guī)要求。比如中國(guó)企業(yè)到美國(guó)上市,必須遵循SOX法案,該法案中最難操作、最復(fù)雜、耗費(fèi)成本最高的404條款要求所有到美國(guó)上市的企業(yè)建立風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制機(jī)制。

二、企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制體系將獲得的效益

企業(yè)建立的目的是盈利,內(nèi)部控制體系也必須為企業(yè)帶來效益,企業(yè)才有動(dòng)力愿意去實(shí)施這項(xiàng)工作。在構(gòu)建有效的內(nèi)部控制體系過程中,企業(yè)至少可以從以下幾個(gè)方面獲得效益。

(一)通過理順關(guān)系來解決企業(yè)現(xiàn)存的管理問題

為了建立行之有效的內(nèi)部控制體系,企業(yè)必須對(duì)本企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理。企業(yè)在梳理各業(yè)務(wù)流程時(shí),首先要對(duì)業(yè)務(wù)流程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別,通過分析識(shí)別,將企業(yè)歷年累積的管理問題挖掘出來,并通過風(fēng)險(xiǎn)清單的方式進(jìn)行明示;其次要對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的評(píng)估,通過評(píng)估來判斷風(fēng)險(xiǎn)的大小及風(fēng)險(xiǎn)的特性等;最后要對(duì)癥下藥,對(duì)識(shí)別出的管理問題進(jìn)行有效的解決,解決問題的關(guān)鍵是通過業(yè)務(wù)流程梳理明確權(quán)責(zé)關(guān)系,進(jìn)而提高企業(yè)的管理能力?？梢?這個(gè)過程主要是通過業(yè)務(wù)流程的梳理,發(fā)現(xiàn)和解決現(xiàn)存的管理問題,并對(duì)構(gòu)建行之有效的企業(yè)內(nèi)部控制體系做好鋪墊。

(二)通過提升企業(yè)整體管理水平來提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率與效果

如果企業(yè)通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理構(gòu)建了行之有效的內(nèi)部控制體系,該體系毫無疑問會(huì)有效防范和抵御風(fēng)險(xiǎn),并將風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)或控制在企業(yè)可承受的能力范圍之內(nèi)。內(nèi)部控制體系的有效執(zhí)行,最終會(huì)提升企業(yè)整體管理水平,而企業(yè)整體管理水平的提升就意味著企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率和效果的提升。

(三)通過企業(yè)增值來更好地回報(bào)投資者

實(shí)踐證明,完善的內(nèi)部控制體系及其有效實(shí)施能最大限度地保護(hù)投資者的權(quán)益,內(nèi)部控制的缺失則可能給投資者帶來無法挽回的損失。安然、世通等的破產(chǎn)都是由于內(nèi)部控制體系不完善造成的,給投資人造成了巨大損失。企業(yè)經(jīng)營(yíng)與管理的最終目的都是為了增加企業(yè)價(jià)值,最大化投資者利益。內(nèi)部控制執(zhí)行的好壞將直接影響企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而執(zhí)行有效的內(nèi)部控制體系能夠在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)給投資者帶來更高的價(jià)值回報(bào)。

三、中國(guó)企業(yè)成功建設(shè)內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵因素

企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)主要包括具體構(gòu)建階段和長(zhǎng)期實(shí)施階段。由于企業(yè)各種環(huán)境因素會(huì)發(fā)生變動(dòng),內(nèi)部控制體系的制定就不可能一勞永逸,而需要根據(jù)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行不斷的完善和修訂。但不管是在具體構(gòu)建階段還是長(zhǎng)期實(shí)施階段,企業(yè)要想成功建設(shè)內(nèi)部控制體系,必須把握以下關(guān)鍵因素,并盡可能做到。

(一)力求管理層高度重視,并將高管的重視制度化

內(nèi)部控制體系是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程,需要公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持和大力配合。例如,董事會(huì)的承諾與投入能極大地推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建與實(shí)施;經(jīng)理的素質(zhì)、品行關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展,進(jìn)而影響到內(nèi)部控制的效率和效果。實(shí)踐證明,企業(yè)有效的管理是從高層開始的,所以,企業(yè)應(yīng)該在相應(yīng)的規(guī)章制度中將高管的重視和參與制度化,以有效推進(jìn)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行。

在內(nèi)部控制建設(shè)過程中,將高管的重視和參與制度化,至少應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面,以保證高管能夠積極支持風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的構(gòu)建與實(shí)施:

1.成立內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組,并由董事長(zhǎng)及CEO等高層管理人員任組長(zhǎng);

2.協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理部門與業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系;

3.強(qiáng)化業(yè)務(wù)操作的合規(guī)觀念,結(jié)合內(nèi)控要求,明確部門職責(zé),優(yōu)化部門設(shè)置;

4.通過全員會(huì)議提升全員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí),形成完整的內(nèi)部控制制度體系,將風(fēng)險(xiǎn)理念融入企業(yè)文化;

5.形成強(qiáng)有力的監(jiān)督考核機(jī)制,并對(duì)內(nèi)部控制工作的設(shè)計(jì)和執(zhí)行給予有力的監(jiān)督和指導(dǎo);

6.由CEO等高級(jí)管理人員親自聽取內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。

(二)構(gòu)建嚴(yán)密的組織保障,落實(shí)內(nèi)部控制職責(zé)

內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和實(shí)施需要相應(yīng)的組織保障,即企業(yè)應(yīng)成立各級(jí)內(nèi)控機(jī)構(gòu),落實(shí)內(nèi)控職責(zé)。一般而言,內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)至少應(yīng)該包括:規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)和各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門。

規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)是促使內(nèi)部控制體系有效運(yùn)行,保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ),是實(shí)行內(nèi)部控制的體系環(huán)境。各層級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門應(yīng)涵蓋企業(yè)決策和管理者(如董事會(huì)、CEO、CFO等)、風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、內(nèi)部審計(jì)、外部審計(jì)等部門。由于不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、管理風(fēng)格等也不同,具體設(shè)置時(shí),風(fēng)險(xiǎn)管理的機(jī)構(gòu)和職責(zé)也不同。例如,《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確規(guī)定內(nèi)部控制機(jī)構(gòu)必須有專門或指定機(jī)構(gòu),并將內(nèi)部控制最高決策機(jī)構(gòu)設(shè)在董事會(huì)。圖1為董事會(huì)控制下的風(fēng)險(xiǎn)管理各部門的職責(zé)分工。

從圖1可以把企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的職能部門和職責(zé)歸為風(fēng)險(xiǎn)管理的四道防線:第一道防線――各相關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位;第二道防線――風(fēng)險(xiǎn)管理部門;第三道防線――內(nèi)部審計(jì)部門;第四道防線――外部審計(jì)和公共監(jiān)督。這四道防線構(gòu)成嚴(yán)密的內(nèi)部控制組織保障,各司其職,真正的落實(shí)內(nèi)部控制職責(zé)。

(三)整章建制,構(gòu)建體系化的制度保障

在大力倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制體系之前,中國(guó)大部分企業(yè)的內(nèi)部控制體系都沒有完善的制度保障,都是按照經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣行事。大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的內(nèi)部控制體系。因此,要構(gòu)建和實(shí)施完善的內(nèi)部控制體系,必須要有體系化的制度保障。當(dāng)內(nèi)部控制體系構(gòu)建后,企業(yè)一般應(yīng)從兩個(gè)方面考慮制度建設(shè)的問題。

1.固化建設(shè)期已經(jīng)規(guī)定的規(guī)章制度。在構(gòu)建期,企業(yè)會(huì)有許多規(guī)章制度,例如《溝通訪談管理辦法》、《工作紀(jì)律管理辦法》、《培訓(xùn)管理辦法》、《文檔管理辦法》等,其中有許多是適用于企業(yè)長(zhǎng)期實(shí)施階段的。所以,在內(nèi)部控制體系構(gòu)建成功后,就應(yīng)著手對(duì)建設(shè)期的許多規(guī)章制度進(jìn)行重新審視,按照長(zhǎng)效機(jī)制的要求對(duì)其進(jìn)行修訂,并將其固化,使其在今后的內(nèi)部控制工作中繼續(xù)發(fā)揮應(yīng)有的作用。但要注意的是,在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中,這些制度并非不變,需要在此基礎(chǔ)上隨著環(huán)境的變化隨時(shí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)和修訂,進(jìn)而有效地指導(dǎo)企業(yè)解決長(zhǎng)期實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。

2.及時(shí)形成長(zhǎng)期實(shí)施階段的規(guī)章制度。長(zhǎng)期實(shí)施階段的規(guī)章制度是一個(gè)有機(jī)的體系,主要應(yīng)包括:建立科學(xué)、有效的激勵(lì)約束機(jī)制;建立涵蓋所有業(yè)務(wù)的全面、系統(tǒng)、成文的政策、制度和程序;建立風(fēng)險(xiǎn)控制的責(zé)任制度;建立嚴(yán)格的問責(zé)制度;建立長(zhǎng)期的檢查制度;重新規(guī)定企業(yè)的培訓(xùn)制度;建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告制度等。在內(nèi)部控制體系構(gòu)建成功后,企業(yè)必須著手對(duì)這些規(guī)章制度進(jìn)行定制和完善,以保證構(gòu)建的內(nèi)部控制體系有效執(zhí)行。

(四)形成科學(xué)的項(xiàng)目管理

由于內(nèi)部控制體系涉及到多個(gè)學(xué)科、多個(gè)領(lǐng)域的知識(shí),需要精心設(shè)計(jì),管理好內(nèi)部控制體系中的各個(gè)環(huán)節(jié)。在內(nèi)部控制實(shí)踐中,企業(yè)一般會(huì)把各個(gè)環(huán)節(jié)稱之為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理。美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)認(rèn)為一個(gè)有效的專業(yè)項(xiàng)目管理者必須具備范圍管理、人力資源管理、溝通管理、時(shí)間管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理及綜合管理能力。將內(nèi)部控制看作一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理,可以從系統(tǒng)的角度優(yōu)化內(nèi)部控制體系。例如通過范圍管理,使內(nèi)部控制覆蓋公司可能遭受風(fēng)險(xiǎn)的所有層面;項(xiàng)目的時(shí)間管理是為了確保項(xiàng)目最終按時(shí)完成的一系列管理過程;人員管理的宗旨就是要使企業(yè)的所有員工(從最高層到最低層)都各得其所,各盡其才,全部朝著有利于達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的方向發(fā)展等等。

(五)堅(jiān)持持續(xù)的培訓(xùn)宣傳

內(nèi)部控制體系是靠人去執(zhí)行的,再好的制度如果沒有高素質(zhì)的人去執(zhí)行也不會(huì)產(chǎn)生好的效果。所以,加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn),應(yīng)是內(nèi)部控制建設(shè)中的重要內(nèi)容。同時(shí),管理者還應(yīng)創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境、工作條件以便滿足職工的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需要,采用適當(dāng)?shù)募?lì)手段調(diào)動(dòng)職工工作的積極性和創(chuàng)造性。

在內(nèi)部控制體系的建設(shè)期,內(nèi)部控制項(xiàng)目組一般會(huì)采取集中培訓(xùn)、會(huì)議交流、內(nèi)部網(wǎng)頁(yè)、問題解答、電話熱線、信息簡(jiǎn)報(bào)等形式多樣的宣傳貫徹方法,使大家在思想上、組織上、行動(dòng)上達(dá)成共識(shí)。進(jìn)入長(zhǎng)效機(jī)制后,培訓(xùn)工作仍然不能放松,因?yàn)橐环矫嫫髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷的變化中;另一方面,對(duì)現(xiàn)有流程的維護(hù)等工作也需要不斷進(jìn)行培訓(xùn)?？梢娕嘤?xùn)在內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、實(shí)施和長(zhǎng)效機(jī)制中自始至終應(yīng)貫穿于企業(yè)的管理中。

(六)保持定期的內(nèi)外部溝通

需要注意的是,以上幾點(diǎn)的有效運(yùn)作都離不開溝通的配合。溝通包括內(nèi)部溝通與外部溝通。內(nèi)部溝通的內(nèi)容主要是:各部門定期向董事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和高級(jí)管理層匯報(bào)工作;加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部各專業(yè)部門及各層級(jí)之間的協(xié)調(diào)溝通;加強(qiáng)項(xiàng)目組內(nèi)各專業(yè)流程組之間的溝通。外部溝通主要是:定期向國(guó)資委等國(guó)家監(jiān)管機(jī)構(gòu)匯報(bào)公司的基本情況;與國(guó)外知名企業(yè)多進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流;與外部審計(jì)師及咨詢機(jī)構(gòu)定期溝通。

可以用圖2來顯示內(nèi)部控制體系建設(shè)成功的關(guān)鍵因素及其溝通在內(nèi)部控制體系建設(shè)中的作用。需要注意的是,制度健全并不等同于制度有效,“行”之有效才是真正的有效。這些關(guān)鍵因素才有利于內(nèi)部控制體系的有效執(zhí)行。

【主要參考文獻(xiàn)】

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[3] 賈永嘉.《索克斯法案》實(shí)施對(duì)中國(guó)在美上市公司的挑戰(zhàn)[J].石家莊職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2005(10).

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第9篇：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制流程范文

一、IT內(nèi)部控制發(fā)展現(xiàn)狀

（一）我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展水平 深圳市迪博企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)有限公司撰寫的《中國(guó)上市公司2012年內(nèi)部控制白皮書》顯示，我國(guó)上市公司內(nèi)部控制整體水平偏低。該研究涵蓋滬深證券交易所在2012年4月30日前A股上市公司中已披露2011年年報(bào)的2340家公司，其中主板上市公司1395家，中小板上市公司653家，創(chuàng)業(yè)板上市公司292家。報(bào)告指出，在2340家樣本中，內(nèi)部控制整體水平較高的僅占樣本總數(shù)的24.96%，為584家；內(nèi)部控制整體水平中等的占44.40%，為1039家；內(nèi)部控制整體水平偏低的占30.64%，為717家，總體來看，目前中國(guó)上市公司內(nèi)部控制建設(shè)的整體水平尚處于中下游水平。《中國(guó)上市公司2011年內(nèi)部控制白皮書》指出“內(nèi)部控制水平與上市時(shí)間顯著負(fù)相關(guān)，即上市時(shí)間越短，內(nèi)部控制水平越好”，該結(jié)論來源于對(duì)選取的樣本公司中的1578家進(jìn)行內(nèi)部控制影響因素的多元回歸分析，YEAR表明公司到2008年的上市時(shí)間長(zhǎng)度，分析結(jié)果如表1：

這一方面得益于近年來證監(jiān)會(huì)對(duì)首次公開發(fā)行股票的公司的內(nèi)部控制審查的加強(qiáng)，促使大部分新上市公司的內(nèi)部控制更加規(guī)范化；另一方面，新上市的公司其內(nèi)部控制體系在不同程度上融進(jìn)了IT技術(shù)和系統(tǒng)，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制趨于信息化的發(fā)展趨勢(shì)，因而提升我國(guó)企業(yè)對(duì)于將IT技術(shù)嵌入到企業(yè)內(nèi)部控制中的認(rèn)知，對(duì)提升我國(guó)企業(yè)整體內(nèi)部控制水平有著積極的推動(dòng)作用。

2012年財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)了《我國(guó)境內(nèi)外同時(shí)上市公司2011年執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系情況分析報(bào)告》。報(bào)告顯示在67家境內(nèi)外同時(shí)上市公司中，有49家公司存內(nèi)部控制缺陷，信息系統(tǒng)控制方面的控制缺陷是披露的內(nèi)部控制五大缺陷之一。IT內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施成為我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展重點(diǎn)。

（二）我國(guó)企業(yè)IT內(nèi)部控制應(yīng)用現(xiàn)狀 在信息化技術(shù)高度發(fā)達(dá)的今天，中國(guó)企業(yè)將IT技術(shù)應(yīng)用到內(nèi)部控制等企業(yè)管理流程已經(jīng)成為公認(rèn)的趨勢(shì)，但如何將IT技術(shù)與內(nèi)部控制有效融合仍然是大多數(shù)管理層難以解決的問題。用友集團(tuán)和工信部電子一所的《2010年中國(guó)企業(yè)信息化指數(shù)調(diào)研報(bào)告》顯示，“2010年中國(guó)企業(yè)信息化綜合指數(shù)為48.06，中國(guó)企業(yè)信息化的整體信息化成熟度基本達(dá)到中等水平”。在IT技術(shù)高度與時(shí)展耦合的今天，中國(guó)企業(yè)信息化的水平還有很大的待完善空間。數(shù)字背后體現(xiàn)出來的是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)今普遍的沖勁有余、后勁不足的亞健康狀態(tài)。該份報(bào)告還將企業(yè)信息化程度分為基礎(chǔ)應(yīng)用、關(guān)鍵應(yīng)用、擴(kuò)展整合及優(yōu)化升級(jí)、戰(zhàn)略應(yīng)用四個(gè)階段。報(bào)告還表明，我國(guó)企業(yè)約有34. 3%處在基礎(chǔ)應(yīng)用階段，24.5%處在關(guān)鍵應(yīng)用階段，擴(kuò)展整合及優(yōu)化升級(jí)階段占39.2%。但戰(zhàn)略應(yīng)用階段的企業(yè)只有20%。一半以上企業(yè)仍處在信息化建設(shè)的第一和第二階段，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用還未達(dá)成與企業(yè)戰(zhàn)略融合發(fā)展的目標(biāo)，這也表明目前中國(guó)企業(yè)信息化水平的提升仍需關(guān)注信息技術(shù)應(yīng)用范圍的擴(kuò)大。本次調(diào)研數(shù)據(jù)還顯示，我國(guó)企業(yè)信息化建設(shè)目前存在諸多不足，如不同規(guī)模、不同行業(yè)企業(yè)不均衡的信息化發(fā)展，IT 治理結(jié)構(gòu)缺陷的存在，對(duì)信息技術(shù)認(rèn)知度偏低等，而信息化技術(shù)應(yīng)用的發(fā)展制約了IT內(nèi)部控制的發(fā)展和應(yīng)用。

二、IT內(nèi)部控制存在的問題

（一）缺乏可執(zhí)行的IT內(nèi)部控制體系 實(shí)施IT內(nèi)部控制不是盲目堆砌先進(jìn)軟硬件的過程，運(yùn)用信息技術(shù)加強(qiáng)內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息的集成和共享才是企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)關(guān)注的主要問題。目前，我國(guó)關(guān)于內(nèi)部控制的規(guī)范依然是基于權(quán)責(zé)分離和權(quán)力制約的理論，關(guān)于IT對(duì)內(nèi)部控制的影響基本停留在COSO報(bào)告層面，尚未形成完整的、可執(zhí)行的IT內(nèi)部控制體系。企業(yè)即使提出有關(guān)IT控制規(guī)范基本上也是在信息孤島狀態(tài)下提出的，企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范并沒有對(duì)IT控制的目標(biāo)和相關(guān)控制活動(dòng)做出明確規(guī)定。現(xiàn)行信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下；系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部控制要求，導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制。企業(yè)不重視信息資源的開發(fā)應(yīng)用，盡管各業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的IT集成讓企業(yè)感受到了集成化的優(yōu)勢(shì)，但各業(yè)務(wù)流程采用的信息系統(tǒng)還未得到足夠的統(tǒng)一，信息共享程度未開發(fā)到應(yīng)有的水平，缺乏體系化運(yùn)作和管理方法，嚴(yán)重制約了IT內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。

（二）IT治理與企業(yè)IT內(nèi)部控制難以有效融合 IT治理、信息系統(tǒng)與內(nèi)部控制的有效融合能夠固化企業(yè)管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的自動(dòng)控制，防止人為要素變化導(dǎo)致內(nèi)部控制方式的變化，確保內(nèi)部控制制度固化、優(yōu)化、“e”化并長(zhǎng)期執(zhí)行下去，加速信息的傳遞與溝通，降低運(yùn)營(yíng)成本。目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)只是將IT部門作為IT管理活動(dòng)的主要職能部門，為業(yè)務(wù)部門提供技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施，制定管理制度，IT部門缺少規(guī)范化風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)；且IT控制制度多存在于系統(tǒng)變更和安全管理等領(lǐng)域，缺乏從公司透明度角度出發(fā)且結(jié)合支持完整業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制制度，技術(shù)部門和業(yè)務(wù)部門相互獨(dú)立，不對(duì)IT資源和業(yè)務(wù)流程脫節(jié)負(fù)責(zé)，IT內(nèi)部控制孤立存在。利益相關(guān)者未能完全有效的參與到整個(gè)IT管理活動(dòng)中去，使得IT資源難以真正融合為企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)在組件，IT和業(yè)務(wù)兩張皮致使企業(yè)IT資源失去其應(yīng)有的效用。各標(biāo)準(zhǔn)體系間交叉或沖突導(dǎo)致IT標(biāo)準(zhǔn)體系的兼容性和互補(bǔ)性大打折扣，難以有效支撐業(yè)務(wù)流程高效運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實(shí)施有效控制。

（三）IT內(nèi)部控制流于形式 目前，每個(gè)企業(yè)或多或少按照信息系統(tǒng)的要求設(shè)立了IT內(nèi)部控制制度，大多數(shù)企業(yè)誤以為這些制度與IT內(nèi)部控制體系是對(duì)等的。隨著經(jīng)濟(jì)技術(shù)進(jìn)步和企業(yè)運(yùn)行模式的發(fā)展變化，一方面企業(yè)設(shè)立的IT控制制度日漸無法滿足實(shí)際業(yè)務(wù)需求，另一方面我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制“重設(shè)計(jì)輕執(zhí)行”的思想導(dǎo)致IT內(nèi)部控制是否執(zhí)行、執(zhí)行是否有效等問題往往被忽略，甚至流于形式，IT內(nèi)部控制同企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，IT內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行一勞永逸。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)于IT的充分重視，IT內(nèi)部控制往往無法實(shí)現(xiàn)其預(yù)期的效果，漸漸流于形式。該情況可能導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行者不執(zhí)行規(guī)范，違反流程；實(shí)物處理與信息處理順序顛倒；信息錄入完整性及準(zhǔn)確性的缺失；人為建立垃圾數(shù)據(jù)等。長(zhǎng)此而往，企業(yè)會(huì)慢慢發(fā)現(xiàn)自己處在一個(gè)下降的螺旋中，內(nèi)部控制執(zhí)行偏離設(shè)計(jì)目標(biāo)，效率低下。在內(nèi)部控制發(fā)展史上，理論往往跟不上實(shí)踐發(fā)展的需要和步伐，目前我國(guó)企業(yè)整體缺乏對(duì)于IT內(nèi)部控制影響的關(guān)注度。企業(yè)現(xiàn)行的IT內(nèi)部控制體系和相關(guān)軟件公司開發(fā)建立的IT內(nèi)部控制系統(tǒng)往往可操作性較差，相應(yīng)解決問題的建議和措施成為空中樓閣，制約了IT內(nèi)部控制的建立和發(fā)展。

三、IT內(nèi)部控制體系構(gòu)建

（一） 我國(guó)企業(yè)IT內(nèi)部控制體系的整體框架 基于我國(guó)企業(yè)IT內(nèi)部控制發(fā)展水平和存在的主要問題，本文構(gòu)建的IT內(nèi)部控制體系整體結(jié)構(gòu)圖如圖1：

如圖1所示，企業(yè)IT內(nèi)部控制體系分為五個(gè)層級(jí)。第一層為內(nèi)部控制指引層，包括企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和內(nèi)部控制18項(xiàng)應(yīng)用指引，這是所有企業(yè)遵循的共性原則和最低標(biāo)準(zhǔn)；第二層為內(nèi)部控制管理咨詢成果，企業(yè)依賴外部審計(jì)師、咨詢師的力量，梳理現(xiàn)有內(nèi)部控制流程，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，以內(nèi)部控制指引層為標(biāo)準(zhǔn)建立符合自身實(shí)際的IT內(nèi)部控制體系和制度；第三層為咨詢成果的落地，要求企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況，明確具體的IT內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)方案，包括各類信息系統(tǒng)和人工系統(tǒng)實(shí)施方案；第四層為內(nèi)部控制信息平臺(tái)，通過內(nèi)部控制信息化平臺(tái)的搭建，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制和信息化的有效整合；第五層為內(nèi)部控制實(shí)施層，依托內(nèi)部控制信息平臺(tái)，確定具體的IT 內(nèi)部控制實(shí)施活動(dòng)和范圍。

（二）我國(guó)企業(yè)IT內(nèi)部控制體系的搭建流程 無論是自主研發(fā)還是外購(gòu)，必須明確的重要問題是IT內(nèi)部控制的構(gòu)建思路，IT內(nèi)部控制流程搭建一般分為橫向整合和縱向整合兩種方式。實(shí)施橫向整合即為分業(yè)務(wù)流程逐個(gè)上線，一般制造型企業(yè)的四大業(yè)務(wù)流程主要為采購(gòu)到付款、生產(chǎn)、銷售到收款、財(cái)務(wù)核算四個(gè)流程，企業(yè)可按照重要程度或業(yè)務(wù)需求緊迫程度對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程實(shí)施分步驟、分模塊上線。實(shí)施縱向整合相當(dāng)于進(jìn)行一次徹底的流程再造，通過完整的項(xiàng)目實(shí)施生命周期，完成全業(yè)務(wù)流程的同步整合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制全面信息化。我國(guó)企業(yè)IT內(nèi)部控制體系整體框架的搭建流程如圖2所示：

（1）公司層。企業(yè)在實(shí)施IT內(nèi)部控制全面固化和優(yōu)化的過程中，需要針對(duì)IT內(nèi)部控制體系的構(gòu)建召開IT內(nèi)部控制整改大會(huì)，對(duì)公司IT內(nèi)部控制體系的構(gòu)建提出解決方案，最后得出符合企業(yè)自身發(fā)展需要的IT治理架構(gòu)以及相關(guān)結(jié)論。該階段的成果即為內(nèi)部控制管理咨詢成果，具體包括如下四部分內(nèi)容：

IT治理架構(gòu)構(gòu)建。企業(yè)需要整合管理思想、公司戰(zhàn)略，綜合考慮和分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、行業(yè)特色、企業(yè)市場(chǎng)地位、內(nèi)部管理缺陷和應(yīng)該提高的問題等。IT治理架構(gòu)構(gòu)建是將企業(yè)的戰(zhàn)略重新審視和調(diào)整的過程。需要用戰(zhàn)略分析模型對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行全面分析，提出企業(yè)內(nèi)部控制的提升需求，以此構(gòu)建合理的IT治理架構(gòu)，同時(shí)明確企業(yè)的決策機(jī)制以及IT基本實(shí)施策略。

信息與溝通。在公司層面，企業(yè)需要首先明確IT制度的方式，具體的IT管理制度和溝通機(jī)制，建立服務(wù)臺(tái)與事件管理程序，及時(shí)傳達(dá)企業(yè)內(nèi)部層級(jí)之間和與企業(yè)外部相關(guān)的信息。關(guān)注過程跟蹤，進(jìn)行IT 制度的全生命周期管理。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與應(yīng)對(duì)。企業(yè)需要具備很強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和防范意識(shí)，針對(duì)自身特點(diǎn)建立一套合理有效且能迅速反應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程及其應(yīng)對(duì)機(jī)制；建立風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)庫(kù)，將所有可識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)及已提出的解決方案歸入庫(kù)中，以期為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理提供依據(jù)；建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估流程和IT風(fēng)險(xiǎn)矩陣，包括信息資產(chǎn)評(píng)估程序，流程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序。

持續(xù)性監(jiān)控與檢查。在公司層面，首先需建立自上而下的IT技術(shù)監(jiān)控措施；其次從企業(yè)管理制度健全的角度考慮，內(nèi)部審計(jì)工作是必不可少的；最后公司高層應(yīng)制定定期的管理評(píng)審制度和專項(xiàng)檢查措施。

（2）流程與應(yīng)用層。流程和應(yīng)用層在公司組織架構(gòu)中處于執(zhí)行層地位，本文對(duì)于IT內(nèi)部控制框架的構(gòu)建為自上而下式。流程和應(yīng)用層作為公司IT內(nèi)部控制框架搭建的一個(gè)中間銜接點(diǎn)，向上銜接公司層所制定的內(nèi)部控制管理框架，按照公司層制定的指導(dǎo)思想和實(shí)施方向?qū)α鞒踢M(jìn)行IT化實(shí)現(xiàn)，向下提出對(duì)于資源層的控制要求。在IT內(nèi)部控制框架體系中，在流程和應(yīng)用層需要實(shí)現(xiàn)的是咨詢成果落地，內(nèi)部控制信息化平臺(tái)的搭建、企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的暢通等目標(biāo)。本文從項(xiàng)目管理思想出發(fā)，將企業(yè)IT內(nèi)部控制在流程和應(yīng)用層的工作通過項(xiàng)目的實(shí)施方法展開，具體如圖3：

IT內(nèi)部控制建設(shè)需求分析階段。需求分析階段的工作主要是貫徹公司層對(duì)于IT內(nèi)部控制框架構(gòu)建的整體指導(dǎo)思想和管理理念，將公司戰(zhàn)略層制定和構(gòu)建的IT內(nèi)部控制框架細(xì)化為各業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用層面的具體目標(biāo)。該階段實(shí)質(zhì)上就是知識(shí)管理和知識(shí)轉(zhuǎn)移的過程，該階段順利進(jìn)行的前提是公司層已搭建好脈絡(luò)清晰、目標(biāo)明確、且符合公司發(fā)展現(xiàn)狀的IT內(nèi)部控制框架體系。

IT內(nèi)部控制方案設(shè)計(jì)階段。在企業(yè)進(jìn)行IT內(nèi)部控制框架的構(gòu)建過程中，方案設(shè)計(jì)階段是整個(gè)項(xiàng)目最為重要的階段，決定項(xiàng)目的最終效果，該階段分為兩個(gè)子階段。一是調(diào)研階段。該階段主要任務(wù)是對(duì)照COBIT框架和企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引18號(hào)——信息系統(tǒng)的要求，結(jié)合組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、地域分布、技術(shù)能力等因素，梳理企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，找出企業(yè)現(xiàn)有流程信息化和標(biāo)準(zhǔn)化的主要模塊，了解企業(yè)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，制定信息系統(tǒng)建設(shè)總體規(guī)劃，確定實(shí)施IT內(nèi)部的關(guān)鍵點(diǎn)，確定信息系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)、維護(hù)等方面存在的主要問題，企業(yè)IT內(nèi)部控制實(shí)施指南。根據(jù)公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，未來的發(fā)展方向以及需求階段得出具體IT內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。二是方案設(shè)計(jì)階段。結(jié)合調(diào)研的情況，考慮成本效益原則、適用性原則、可用經(jīng)費(fèi)等多個(gè)因素，制定出企業(yè)IT內(nèi)部控制框架構(gòu)建的具體方案。明確企業(yè)實(shí)施IT內(nèi)部控制過程中IT化的范圍、時(shí)間和投入成本。在該階段，企業(yè)首先需要明確的是自主研發(fā)內(nèi)部控制系統(tǒng)，還是外購(gòu)。若選擇外購(gòu)軟件，還需按照企業(yè)業(yè)務(wù)需求明確對(duì)軟件的標(biāo)準(zhǔn)化程度的要求、實(shí)施周期、成本、后續(xù)維護(hù)服務(wù)的提供以及系統(tǒng)可升級(jí)性等問題。

IT內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)階段。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段的主要目的是將內(nèi)部控制解決方案在IT環(huán)境中得以實(shí)現(xiàn)，最終能夠提供一套完整的業(yè)務(wù)系統(tǒng)原型，供關(guān)鍵用戶、業(yè)務(wù)人員進(jìn)行測(cè)試，以確保內(nèi)部控制解決方案的可操作性并檢驗(yàn)IT控制環(huán)境對(duì)于預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。該階段是不斷調(diào)試和修改方案的過程，在進(jìn)行測(cè)試環(huán)境的搭建和數(shù)據(jù)測(cè)試過程中，應(yīng)對(duì)所涉及的流程進(jìn)行全面測(cè)試，保證所有的方案設(shè)計(jì)在流程和應(yīng)用層是可實(shí)施的。在IT內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)過程中，很多東西都是未知的，要把握這種不確定性，唯有把這種不確定性深深嵌入到IT內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中才可能得到有效的控制。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可使上市公司更加清晰地認(rèn)識(shí)到，意外事件的發(fā)生將如何限制業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的目的是要辨別IT合規(guī)性的潛藏內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)與殘存風(fēng)險(xiǎn)，從風(fēng)險(xiǎn)判斷標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的危險(xiǎn)度、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施、風(fēng)險(xiǎn)消除措施等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估。在此過程中，對(duì)于不能實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)功能，應(yīng)及時(shí)找出解決方案，若為購(gòu)買的套裝軟件，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)功能無法實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)需求應(yīng)及時(shí)客戶化開發(fā)，以保證IT控制目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

IT內(nèi)部控制系統(tǒng)上線階段。通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段的測(cè)試和數(shù)據(jù)收集，確保IT內(nèi)部控制系統(tǒng)能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)之后，項(xiàng)目進(jìn)入到上線階段。在該階段企業(yè)需要關(guān)注的工作重點(diǎn)分為兩部分：第一部分是動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的搜集和錄入，在該階段，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性校驗(yàn)非常重要，若關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺失或錄入錯(cuò)誤，會(huì)給企業(yè)IT內(nèi)部控制的后續(xù)實(shí)施帶來很大阻礙，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致上線失敗。第二部分是人員培訓(xùn)，對(duì)于所有IT化牽涉到的業(yè)務(wù)流程崗位上的員工都需要進(jìn)行系統(tǒng)性的操作培訓(xùn)，以保證在系統(tǒng)正式運(yùn)行后能夠良性運(yùn)轉(zhuǎn)，如果員工缺乏培訓(xùn)，不僅不能保證企業(yè)正常的業(yè)務(wù)流程順利進(jìn)行，甚至可能對(duì)系統(tǒng)造成毀滅性的破壞。

日常運(yùn)營(yíng)維護(hù)階段。該階段為企業(yè)構(gòu)建IT內(nèi)部控制體系的末期階段。該階段的主要目的是保證企業(yè)IT內(nèi)部控制環(huán)境的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于新上線的IT系統(tǒng)，第一個(gè)月的月結(jié)為系統(tǒng)上線成功與否的第一個(gè)標(biāo)志，通過新系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果與實(shí)際手工系統(tǒng)的核對(duì)，找出問題以及存在的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。運(yùn)行維護(hù)階段主要是資源管理的階段，在企業(yè)的IT內(nèi)部控制系統(tǒng)上線之后，其后續(xù)運(yùn)行維護(hù)實(shí)際是將構(gòu)建的IT內(nèi)部控制框架與企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等多方資源相互整合的過程。

IT內(nèi)部控制框架構(gòu)建支撐流程。構(gòu)建健全的IT內(nèi)部控制體系需要如下基礎(chǔ)支撐方法：項(xiàng)目管理（PM）、質(zhì)量管理（QM）、技術(shù)管理（SM）以及項(xiàng)目管理工作平臺(tái)（PWB）。以上四個(gè)管理方法貫穿于IT內(nèi)部控制體系構(gòu)建的全流程，在每一個(gè)階段都應(yīng)該實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度、進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行質(zhì)量檢驗(yàn)以及技術(shù)支撐。以上四個(gè)方法在IT內(nèi)部控制框架構(gòu)建中的作用相當(dāng)于價(jià)值鏈中的職能部門，他們?yōu)橹髁魅蝿?wù)的完成提供后臺(tái)支撐，雖然不是流程中的一部分，但在整個(gè)IT內(nèi)部控制體系的搭建過程中不可缺失。

（3）資源層。公司層對(duì)IT內(nèi)部控制框架搭建的貢獻(xiàn)在于確立目標(biāo)，流程和業(yè)務(wù)層的貢獻(xiàn)在于將目標(biāo)付諸實(shí)踐，而資源層的控制體現(xiàn)在分析企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中所依賴的各類資源在IT內(nèi)部控制中的作用以及風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)控制措施。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中涉及的資源，主要分為以下四個(gè)大類：

人力資源。企業(yè)內(nèi)部控制管理的核心問題是企業(yè)中的人及其活動(dòng)。在企業(yè)IT內(nèi)部控制框架的構(gòu)建過程中，人力資源的管理應(yīng)注重知識(shí)管理。知識(shí)管理分為經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)管理和技能型知識(shí)管理。經(jīng)驗(yàn)型知識(shí)管理偏重于戰(zhàn)略制定、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防層面，可通過構(gòu)建知識(shí)庫(kù)來保證企業(yè)的優(yōu)秀管理理念和經(jīng)驗(yàn)不因高層管理者的人動(dòng)而流失。技能型知識(shí)管理偏重于IT系統(tǒng)的操作知識(shí)管理，企業(yè)應(yīng)在新構(gòu)建的IT管理系統(tǒng)上線前后按需求定期組織員工培訓(xùn)，以保證系統(tǒng)上線后業(yè)務(wù)流程能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)。除此之外，還應(yīng)制定相應(yīng)的考核機(jī)制和員工激勵(lì)機(jī)制，以鼓勵(lì)員工積極適應(yīng)新的管理環(huán)境并投入足夠熱情到工作中。

技術(shù)資源。企業(yè)需要有高素質(zhì)的IT技術(shù)人才協(xié)同業(yè)務(wù)人員實(shí)施信息系統(tǒng)的開發(fā)到上線及日常維護(hù)的全流程。在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過程中，技術(shù)資源提供系統(tǒng)后臺(tái)技術(shù)支撐和維護(hù)。除此之外，企業(yè)應(yīng)高度關(guān)注信息安全，構(gòu)建信息防火墻，實(shí)時(shí)進(jìn)行漏洞掃描、入侵檢測(cè)等技術(shù)安全策略，防止來自網(wǎng)絡(luò)的攻擊和非法入侵。

信息資源。對(duì)于信息資源的管理應(yīng)關(guān)注內(nèi)部信息資源和外部信息資源兩部分。企業(yè)應(yīng)建立信息溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)信息資源的組織協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌規(guī)劃、增加企業(yè)對(duì)信息資源開發(fā)利用的投入、進(jìn)行信息資源的開發(fā)和服務(wù)，制定信息資源開發(fā)利用標(biāo)準(zhǔn)體系、營(yíng)造利用信息資源的良好環(huán)境、建立和加強(qiáng)信息安全保障體系，注重信息資源的共享等。

物力資源。物力資源在IT內(nèi)部控制框架體系的構(gòu)建過程中體現(xiàn)在企業(yè)的相關(guān)資金和物力環(huán)境，良好的資金和實(shí)物運(yùn)營(yíng)機(jī)制是企業(yè)構(gòu)建IT內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)該建立對(duì)物力資源的占有、使用、管理與配置效果的評(píng)價(jià)機(jī)制，發(fā)揮物力資源的激勵(lì)和支撐作用，整合不同物力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的協(xié)同效應(yīng)。

四、IT內(nèi)部控制實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）固化IT內(nèi)部控制：實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)必須注重流程管理對(duì)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制的促進(jìn)作用，以IT控制目標(biāo)為中心實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組，建立廣泛、高效的信息溝通與交流系統(tǒng)。從根本上重新考慮逐步或徹底重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到在成本、質(zhì)量、速度和服務(wù)等方面取得顯著改善的目的，讓企業(yè)能適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向、競(jìng)爭(zhēng)為驅(qū)動(dòng)、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。具體包括觀念籌建、組織重建、流程重建。企業(yè)通過重構(gòu)組織文化、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)為業(yè)務(wù)流程重組提供制度保證，對(duì)原有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理的診斷和設(shè)計(jì)，選擇適當(dāng)?shù)闹亟M方式和重組環(huán)節(jié)，建立可靠合理的標(biāo)桿和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，運(yùn)用IT技術(shù)進(jìn)行持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)IT 治理和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的有效融合，合理固化IT內(nèi)部控制。

（二）優(yōu)化IT內(nèi)部控制：實(shí)施IT審計(jì) 有效的IT內(nèi)部控制體系是制度、管理、業(yè)務(wù)與技術(shù)相結(jié)合的體系，高層管理者需要高度關(guān)注并監(jiān)控其順利有效的實(shí)施。因而必須利用內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，建立自評(píng)估機(jī)制，確定企業(yè)IT控制有效性的各種等級(jí)，進(jìn)行基于全生命周期的IT審計(jì)。

IT審計(jì)主要包括以下幾個(gè)方面：評(píng)價(jià)IT戰(zhàn)略和公司總體戰(zhàn)略的匹配程度；評(píng)價(jià)IT制度與流程手冊(cè)的完整性；評(píng)價(jià)企業(yè)在信息系統(tǒng)技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施與操作實(shí)務(wù)的管理和實(shí)施方面的有效性及效率；評(píng)價(jià)邏輯、物理環(huán)境與信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的安全性；評(píng)價(jià)災(zāi)難恢復(fù)與業(yè)務(wù)持續(xù)計(jì)劃的可靠性；評(píng)價(jià)應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)、獲得、實(shí)施與維護(hù)方面所采用的方法和流程的合理性；評(píng)估業(yè)務(wù)系統(tǒng)、處理流程與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的一致性，完善IT控制體系的設(shè)計(jì)與提高IT運(yùn)行維護(hù)的質(zhì)量，以確保其有效性；在IT內(nèi)部控制審計(jì)完成后，應(yīng)該立即形成正式的書面審計(jì)結(jié)論，并向管理層報(bào)告情況，以方便管理層及時(shí)調(diào)整和調(diào)配IT內(nèi)部控制的資源和策略，保持IT與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，確保企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促使企業(yè)IT內(nèi)部控制體系更加完善和健全。

（三）“e”化IT內(nèi)部控制：實(shí)施IT治理 如何通過IT內(nèi)部控制體系與合規(guī)管理來防范和降低上市公司的財(cái)務(wù)違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和CIO目前最迫切需要解決的難題。目前國(guó)內(nèi)大部分上市公司對(duì)合規(guī)的IT內(nèi)部控制體系的重視程度嚴(yán)重不足，IT內(nèi)部管控措施經(jīng)常執(zhí)行不到位，使得許多上市公司很容易陷入違規(guī)的財(cái)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)之中。IT治理從公司治理的角度幫助企業(yè)構(gòu)建相應(yīng)的IT治理組織，規(guī)范企業(yè)IT治理流程和治理機(jī)制，使IT治理流程透明化。將IT治理融入到企業(yè)戰(zhàn)略制定中，實(shí)行IT治理與業(yè)務(wù)的匹配融合。幫助管理層制定切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，深刻理解信息系統(tǒng)的重要性和風(fēng)險(xiǎn)，建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制。促進(jìn)管理創(chuàng)新，合理管控信息化過程的風(fēng)險(xiǎn)，建立信息化可持續(xù)發(fā)展的長(zhǎng)效監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制。加快企業(yè)IT內(nèi)部控制的實(shí)施進(jìn)程，“e”化企業(yè)IT 內(nèi)部控制，提升企業(yè)核心IT能力水平。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化IT內(nèi)部控制：實(shí)施內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化 內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是IT內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)能夠推動(dòng)企業(yè)IT內(nèi)部控制的進(jìn)程。XBRL作為一種標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)語(yǔ)言能夠較好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與單位內(nèi)部管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)交換，財(cái)務(wù)報(bào)告與內(nèi)部控制的融合，及時(shí)快速準(zhǔn)確地分析判斷運(yùn)營(yíng)狀況以及內(nèi)部管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并不斷加以改進(jìn)，有助于管理者大幅度提升現(xiàn)代化管理效能，從而在微觀層面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理。促使內(nèi)部控制信息化建設(shè)相互融合，呈現(xiàn)螺旋上升狀態(tài)。

我國(guó)需制定基于企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的通用分類標(biāo)準(zhǔn)，基于XBRL 的會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制準(zhǔn)則，以指導(dǎo)企業(yè)的XBRL內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)。企事業(yè)單位與政府監(jiān)管部門、中介機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)商、投資者、債權(quán)人等信息使用者共同作用完成做好XBRL實(shí)例文檔的生成、報(bào)送和利用。各企事業(yè)單位在貫徹實(shí)施內(nèi)部控制規(guī)范制度并與全面信息化相結(jié)合的過程中，重點(diǎn)做好信息溝通的基礎(chǔ)工作，建立健全會(huì)計(jì)及相關(guān)信息的報(bào)告負(fù)責(zé)制度，使企業(yè)內(nèi)部員工及時(shí)取得和交換在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中所需的信息，以此為基礎(chǔ)生成標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告，滿足不同信息使用者的需要。

參考文獻(xiàn)：

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[3]深圳市迪博企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)有限公司：《中國(guó)上市公司2011年內(nèi)部控制白皮書》，《上海證券報(bào)》2010-09-02。