部門績效考核報告精選(九篇)

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第1篇：部門績效考核報告范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理;績效考核;體系

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2011）06-0135-02

1 工程項目管理績效考核的提出

工程項目管理是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的原理和方法對工程建設(shè)項目進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制,以實現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等目標(biāo)。工程項目管理是施工企業(yè)管理的核心,對工程項目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競爭能力,如何真實、客觀、有效的評價一個工程項目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點也是難點。工程項目管理績效考核是對項目部考核周期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營管理成果作出的綜合評價。通過項目管理績效考核,建立健全激勵約束機(jī)制,突出項目管理重點,提升項目管理水平,確保工程項目實施,提高項目盈利能力,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

A公司成立于1952年,是以工程建設(shè)為主要業(yè)務(wù)的大型國有施工企業(yè),其工程項目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務(wù)板塊擁有較多施工任務(wù),并成立和組建了若干項目經(jīng)理部。該公司通過對項目管理特性的深入分析,對眾多的考核指標(biāo)化繁為簡、化零為整,采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)考核和目標(biāo)責(zé)任考核相結(jié)合的方法,合理設(shè)置績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)的采用力求符合項目管理的目標(biāo)要求,指標(biāo)直觀、簡約,操作簡便、易行,并具有確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的當(dāng)期性和促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的前瞻性。

2 工程項目管理績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

2.1 績效考核和績效考核指標(biāo)設(shè)置的原則

績效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則,實行中期考核、竣工考核和終結(jié)考核?？冃Э己烁鶕?jù)項目部與公司簽訂的《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、考核期內(nèi)的責(zé)任成本核算成果和各項考核指標(biāo)完成情況,采用指標(biāo)量化、百分制評分的辦法進(jìn)行?？冃Э己说膬?nèi)容包括責(zé)任成本實現(xiàn)(上交收益實現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產(chǎn)值(含工期)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量五項關(guān)鍵指標(biāo)。

2.2 績效考核機(jī)構(gòu)和職責(zé)

公司成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)工程項目管理績效考核工作。組長由本單位責(zé)任成本管理負(fù)責(zé)人擔(dān)任,組員由成本管理、預(yù)算合同、人力資源、財務(wù)會計、工程管理、安全質(zhì)量、監(jiān)察審計等部門組成,績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在人力資源部門?？冃Э己祟I(lǐng)導(dǎo)小組的基本職責(zé)是負(fù)責(zé)制定、修訂考核辦法并組織實施,負(fù)責(zé)對工程項目實施考核評價；形成考核報告交總經(jīng)理辦公會審定；公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對工程項目管理績效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。

績效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協(xié)作配合,項目經(jīng)理部協(xié)助?？己宿k公室提出績效考核工作安排,經(jīng)批準(zhǔn)后確定工作人員和工作計劃,組織進(jìn)行現(xiàn)場考核,審核匯總考核情況、出具項目管理目標(biāo)責(zé)任績效考核報告、提交公司相關(guān)會議審議；成本管理部門根據(jù)項目部責(zé)任成本核算結(jié)果、核定考核期項目責(zé)任成本核算的真實性,提出項目實現(xiàn)上交收益,責(zé)任成本節(jié)余和責(zé)任成本管理制度落實方面的考核意見；工程管理部門依據(jù)施工承包合同、工程項目基本管理制度,提出項目完成產(chǎn)值、工期及執(zhí)行公司項目基本管理制度情況的考核意見；財務(wù)會計部門根據(jù)項目財務(wù)決算報告、核定考核期項目財務(wù)成本核算的真實性,提出項目財務(wù)成本盈虧、資金上交、債權(quán)債務(wù)、財務(wù)核算和管理的考核意見；安全質(zhì)量部門提出項目安全、質(zhì)量指標(biāo)完成的考核意見；審計監(jiān)察部門對項目收入支出、成本、利潤、債權(quán)債務(wù)以及遵守公司有關(guān)管理規(guī)章制度等情況的真實性、合規(guī)性提出綜合性審計意見。

2.3 考核指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)

績效考核指標(biāo)在《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中予以明確,確定責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)生改變的,可相應(yīng)調(diào)整考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)基本分為100分。各項考核指標(biāo)具體權(quán)重分如下：

3 工程項目管理績效考評實施

績效考核實行中期考核、竣工考核及終結(jié)考核。項目部的中期考核由公司實施,每季度進(jìn)行一次預(yù)考核。每6個月進(jìn)行一次現(xiàn)場考核；竣工考核是在工程實體完工、項目收支基本確定時,由公司對項目部進(jìn)行的綜合考核；終結(jié)考核是項目竣工結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清算后,由公司對項目部完成《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》情況進(jìn)行的考核。項目工期少于6個月的,直接進(jìn)行竣工、終結(jié)考核；工期6個月及以上1年以下的,根據(jù)項目實際情況進(jìn)行一次中期考核；年度內(nèi)開工時間3個月時間以上6個月以下的項目,當(dāng)對項目部進(jìn)行一次中期考核,年度內(nèi)開工時間低于3個月的,當(dāng)年不予考核,納入次年一并考核。

項目部中期考核的季度預(yù)考核由項目部根據(jù)考核期內(nèi)各項考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行自評,并將考核資料報公司績效考核辦公室,公司在10日內(nèi)核準(zhǔn)考核結(jié)果；現(xiàn)場考核每個月由公司進(jìn)行現(xiàn)場對標(biāo)檢查考核,并在考核周期(6個月)屆滿后20日內(nèi)完成?？⒐た己撕徒K結(jié)考核在條件具備后,項目部對各項考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行總結(jié),向績效考核辦公室提出竣工考核和終結(jié)考核申請,公司在收到申請后60日內(nèi)完成。

項目竣工考核應(yīng)具備的基本條件是項目工程實體已按設(shè)計(含變更設(shè)計)要求和合同規(guī)定內(nèi)容完成,通過業(yè)主初次驗收或達(dá)到初次驗收條件；末次計價已經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)或債權(quán)債務(wù)基本確定。項目終結(jié)考核應(yīng)具備基本條件是項目債權(quán)債務(wù)清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項目技術(shù)、財務(wù)、責(zé)任成本管理總結(jié)編制完畢,相關(guān)資料達(dá)到歸檔標(biāo)準(zhǔn)。

4 考核結(jié)果的運(yùn)用

4.1 中期考核

當(dāng)考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)時,按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計提績效工資(停待工期間不計提績效工資)；考核期未實現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)的,不計提績效工資,并根據(jù)責(zé)任成本超支情況扣罰項目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位工資的15%-30%；當(dāng)考核期實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時,按考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計提績效工資。

績效工資總額的計算公式如下：

當(dāng)考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)時,考核期績效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計提比例×績效考核系數(shù)；

當(dāng)考核期實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時,考核期績效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計提比例＋考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額×計提比例)×績效考核系數(shù)；

考核期項目部實現(xiàn)上交收益目標(biāo)及責(zé)任成本節(jié)余額按《工程項目責(zé)任成本管理辦法》有關(guān)規(guī)定計算確定。

績效考核系數(shù)=項目部績效考核得分(70≤F≤130)/100。

績效考核得分依據(jù)《工程項目管理績效考核辦法》考核確定,項目部效績考核得分小于70分時,不計發(fā)績效工資。

公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對項目部每季度進(jìn)行一次預(yù)考核,項目部根據(jù)各項指標(biāo)完成情況按上述辦法計提績效工資,報公司審批后發(fā)放；每6個月進(jìn)行一次現(xiàn)場考核,根據(jù)考核結(jié)果確定項目部應(yīng)發(fā)放的績效工資,并對預(yù)考核發(fā)放的績效工資進(jìn)行清算。

4.2 竣工考核

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認(rèn)項目實現(xiàn)了上交收益目標(biāo)和責(zé)任成本節(jié)余的,公司與項目部實行責(zé)任成本節(jié)余額分成。項目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為正數(shù)時,公司分成比例為30%-50％,項目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為負(fù)數(shù)時,公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項目上交收益,項目部分得的部份為項目部計提的竣工績效工資。

項目竣工績效工資總額=項目竣工時責(zé)任成本節(jié)余額×項目部分成比例×績效考核系數(shù)。

實行領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險抵押金制度的項目,竣工績效工資按照項目領(lǐng)導(dǎo)班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項目領(lǐng)導(dǎo)班子分配的竣工績效工資部分,其中項目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個人績效工資最高不得超過項目經(jīng)理的80%。

若按上述辦法計算的其他人員人均績效工資達(dá)到項目班子成員人均績效工資的40%及以上時,應(yīng)合理調(diào)整項目班子與其他人員的績效工資分配比例。

竣工考核后,項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的竣工績效工資當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績效工資一次性兌現(xiàn)。

項目部完成上交收益目標(biāo),對項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員給予完成目標(biāo)獎,以繳納的風(fēng)險抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結(jié)果計算獎勵額。

完成目標(biāo)獎＝繳納風(fēng)險抵押金×績效考核系數(shù)。

完成目標(biāo)獎在竣工考核當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。

項目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認(rèn)項目沒有實現(xiàn)上交收益目標(biāo)的,在中期考核中計提發(fā)放給項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績效工資予以扣回,并按《工程項目責(zé)任成本管理辦法》的有關(guān)規(guī)定扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員或全體員工的風(fēng)險抵押金。

4.3 終結(jié)考核

項目終結(jié)并經(jīng)終結(jié)考核后,根據(jù)終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員竣工考核階段延期支付的績效工資余額和完成目標(biāo)獎余額。

終結(jié)考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績效工資余額+完成目標(biāo)獎余額)×績效考核系數(shù)。

5 項目管理績效考核的實證分析

A公司通過采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理法相結(jié)合的

方式,較好的解決了工程項目管理績效考核模式和方法問題。該績效考核圍繞項目管理主線,建立健全了激勵約束機(jī)制,較大程度地促進(jìn)了項目管理,調(diào)動了員工積極性和主動性,形成了良好的項目管理導(dǎo)向。在實施過程中,擬對存在的不足予以改進(jìn)。

(1)上交收益實現(xiàn)率、資金上繳率兩項指標(biāo)按照季度或半年進(jìn)行考評,存在一定不合理因素。因為當(dāng)項目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導(dǎo)致無法足額上交的情況。為此,擬將該兩項指標(biāo)采取開累值進(jìn)行考核。

(2)責(zé)任成本節(jié)余的準(zhǔn)確度在中期難以把握。由于責(zé)任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價格變動、當(dāng)期投入變化等不可預(yù)測因素的影響,短期考核難以作出全面、準(zhǔn)確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責(zé)任成本節(jié)余,需計發(fā)大量的節(jié)余績效工資,但竣工后未必能形成總的責(zé)任成本節(jié)余,從而導(dǎo)致節(jié)余績效工資的超發(fā),因此,為保證準(zhǔn)確、合理發(fā)放節(jié)余績效工資,擬將責(zé)任成本節(jié)余部分的績效工資在竣工后再進(jìn)行考核清算。

(3)對部分項目進(jìn)行特殊考核。項目在施工生產(chǎn)過程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災(zāi)害等各項客觀因素引發(fā)的項目不能如期完成各項考核指標(biāo)。此種情況下,按照現(xiàn)有評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,對項目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績效考核的結(jié)果來衡量員工的付出。故為了調(diào)動此類項目的員工隊伍積極性,當(dāng)此類項目沒有完成各項考核指標(biāo)時,擬按照員工崗位工資的一定比例計發(fā)績效工資。

參考文獻(xiàn)

［1］人力資源管理文件匯編［G］.中鐵某局,2010.

［2］建設(shè)工程項目管理規(guī)范［M］.北京：中國建筑出版社,2005.

［3］付亞和,許玉林.績效考核與績效管理(第2版)［M］.北京：電子工業(yè)出版社,2009.

第2篇：部門績效考核報告范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 必要性 具體措施

一、醫(yī)院實施績效管理的必要性

醫(yī)院作為提供醫(yī)療服務(wù)的單位，要想實現(xiàn)其服務(wù)職能，就必須從加強(qiáng)管理入手。在我國，隨著醫(yī)療改革的逐漸深入，醫(yī)院所面臨的競爭越來越激烈。醫(yī)院在經(jīng)營的過程中也遇到了成本與效益平衡的難題。而要想突破發(fā)展瓶頸，實現(xiàn)醫(yī)院整體管理檔次的提高并實現(xiàn)預(yù)期的效益，就要從醫(yī)院內(nèi)部的管理入手，挖潛增效，實行績效管理，充分調(diào)動廣大醫(yī)生護(hù)士的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，為醫(yī)院的整體發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

從目前的醫(yī)院發(fā)展來看，實行績效管理是極其必要的。首先，醫(yī)院的內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，員工數(shù)量眾多，基層的醫(yī)護(hù)工作者態(tài)度決定了醫(yī)院整體的管理效益。其次，醫(yī)院面臨的競爭越來越激烈，要想實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展并達(dá)到預(yù)期效益，必須要從加強(qiáng)管理入手。再次，只有醫(yī)院管理效益提升了，才能更好地履行服務(wù)百姓的職能，因此實行績效管理是必然選擇。

二、醫(yī)院實施績效管理所遵循的基本原則

在醫(yī)院實施績效管理的時候，既要保證發(fā)揮廣大醫(yī)護(hù)人員的積極性和創(chuàng)造性，也要兼顧管理公平的原則，本著成本和效益并重的發(fā)展目標(biāo)。

1.要體現(xiàn)公正、公平、公開的原則。醫(yī)院的績效管理面對的是廣大醫(yī)護(hù)人員，要想實現(xiàn)管理目標(biāo)，就要在規(guī)則制定上充分考慮各方面利益，做到公正、公平、公開，把握績效管理的整體方向。

2.要建立客觀的評價機(jī)制。醫(yī)院的績效管理實際上是對每一個醫(yī)護(hù)人員的工作進(jìn)行評價和考核，這就要求評價機(jī)制力求做到公正客觀，只有這樣才能保證績效管理機(jī)制真正發(fā)揮作用。

3.要建立量化的考核指標(biāo)。為了明確醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的工作量，我們在績效管理的時候，就要對醫(yī)護(hù)人員的工作量進(jìn)行量化考核，并根據(jù)醫(yī)院實際設(shè)立便于執(zhí)行的考核指標(biāo)，以注重實效為原則。

4.要以成本核算為原則。醫(yī)院績效管理的最終目的是降本增效，所以醫(yī)院的績效管理要以成本核算為原則，在管理過程中凸顯這一點，注重整體管理效益的提升。

三、醫(yī)院實施績效管理的具體措施

在制定績效管理原則和實施績效管理的時候，要明確重點細(xì)化措施，把握績效管理的核心，制定切實可行的措施，保證績效管理得到有效實行。

1.建立長效機(jī)制，保證績效管理有效進(jìn)行。建立績效管理制度不是一朝一夕的事情，需要做長期的實施的準(zhǔn)備。因此，必須在醫(yī)院內(nèi)建立績效管理的長效機(jī)制，保證績效管理成為醫(yī)院的一項主要管理制度。在目前醫(yī)院的管理制度建設(shè)中，應(yīng)將績效管理納入到整個醫(yī)院的管理體系中來，用績效管理作為衡量員工業(yè)績的重要管理制度，有效推進(jìn)醫(yī)院整體效益的增長。此外，還要將績效管理看作是醫(yī)院的一項長期管理制度，在管理工作中努力推進(jìn)，保證績效管理取得成效。

2.建立健全的績效考核體系，保障準(zhǔn)確考核。目前醫(yī)院的績效考核制度，主要是針對廣大醫(yī)護(hù)人員建立的，其目的是對員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化分析，并根據(jù)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行獎勵和懲罰，這種模式構(gòu)成了醫(yī)院績效考核體系。所以，要想取得績效考核的積極效果，就要建立健全的績效考核體系，以績效考核體系為考核依據(jù)，保證績效考核的實效性。建立績效考核之后，醫(yī)護(hù)人員的工作業(yè)績、工作貢獻(xiàn)都得到了量化，最終以量化評分的形式體現(xiàn)在績效考核報告中。所以，我們要積極構(gòu)建績效考核體系，保證考核的準(zhǔn)確性。

3.制定針對個人的業(yè)績考核制度，明確獎懲方案。在醫(yī)院實行績效考核的時候，要明確績效考核的對象是基層的醫(yī)護(hù)工作者，績效考核的目的是發(fā)揮基層醫(yī)護(hù)工作者的積極性，推動醫(yī)院管理水平的整體提升，最終實現(xiàn)降本增效的目的。所以在實施績效管理的時候，就要制定完善的針對個人的業(yè)績考核制度，明確獎懲方案。對于業(yè)績突出、量化考核評分高的員工，要采取獎勵措施，鼓勵其積極性。對于業(yè)績較差、未能及時完成工作，并且量化考核評分較低的員工，要采取一定的懲罰措施，保障績效考核制度的有效實施。

4.成立監(jiān)察部門，監(jiān)控整個績效管理實施效果。績效管理和其他的管理一樣，需要有專門的部門進(jìn)行監(jiān)督管理，保證最終的管理效果達(dá)到要求。因此，我們要在醫(yī)院績效管理中，根據(jù)醫(yī)院實際，成立績效管理監(jiān)察部門，負(fù)責(zé)監(jiān)控整個績效管理的實施效果，保證績效管理達(dá)到預(yù)期目的。從目前的醫(yī)院績效管理來看，建立績效管理監(jiān)察部門不但是有效的監(jiān)控管理手段，也是極其必要的，已經(jīng)取得了積極效果。所以我們必須要通過該部門的建立，保證整個績效管理取得預(yù)期的效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]徐安娜.醫(yī)院績效考核與績效管理研究[J].經(jīng)濟(jì)師,2007,8

第3篇：部門績效考核報告范文

    關(guān)鍵詞:BSC;GX公司;績效考核

    1 績效考核存在問題分析

    (1)績效管理與組織戰(zhàn)略脫節(jié)。

    目前,GX提出了明確的戰(zhàn)略目標(biāo),但戰(zhàn)略目標(biāo)未能通過績效管理有效分解和傳遞?？己说膬?nèi)容和指標(biāo)體現(xiàn)不出公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向,仍然只將考核重點放在收入指標(biāo)上,在公司發(fā)展初期應(yīng)該可以,但發(fā)展到一定規(guī)模后,必須綜合考慮影響公司持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),而關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致。GX公司在對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解,形成績效管理目標(biāo)是比較欠缺的。

    (2)績效考核管理基礎(chǔ)薄弱、考核方法過于簡單。

    GX公司績效考核管理的基礎(chǔ)工作很薄弱,沒有建立起完整、規(guī)范的績效考核與管理制度;考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障。

    (3)缺乏完整的績效管理環(huán)節(jié)、沒有形成完善的閉環(huán)機(jī)制。

    GX公司沒有完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與面談等四個環(huán)節(jié)。GX公司缺乏績效計劃、績效反饋等環(huán)節(jié);同時,GX公司的考核結(jié)果也僅僅與獎金分配掛鉤,沒有將考核的結(jié)果反饋到人力資源管理系統(tǒng)的其它職能中去,例如指導(dǎo)新員工招聘、員工晉升、員工培訓(xùn)等等。

    (4)績效考核指標(biāo)過少、不成體系。

    GX公司對很多非常重要的關(guān)鍵指標(biāo)都沒有放在重點考核中,比如回款率、客戶維持率、故障處理及時率、投訴率、安全事故率等。量化的績效指標(biāo)主要是市場收入指標(biāo),大多是一些感性的、無量化的考核,比如工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等都是通過主觀影響評定。對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性,GX公司考慮得不很周到。

    2 基于BSC的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計

    為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),必須認(rèn)真分析公司的關(guān)鍵成功因素。在對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析時,我們可以利用平衡計分卡原理(BSC),從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素,從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的出發(fā),通過對財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面關(guān)鍵要素的提煉,形成財務(wù)策略目標(biāo)、客戶策略目標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)以及

    學(xué)習(xí)與成長策略目標(biāo),進(jìn)一步將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo),通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系,實現(xiàn)績效考核、績效改進(jìn)、戰(zhàn)略實施乃至戰(zhàn)略修正的目的,即一方面通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注;另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度綜合考慮,共同來驅(qū)動組織未來的各項績效,實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    (1) 財務(wù)策略指標(biāo):為確保公司整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn),從公司財務(wù)指標(biāo)層層分解,與本崗位相關(guān)聯(lián)的財務(wù)衡量指標(biāo)如:內(nèi)部考核利潤、成本、可控費(fèi)用等。

    (2) 內(nèi)部運(yùn)營策略指標(biāo):依據(jù)本公司績效目標(biāo),由該崗位的主要職責(zé)提取的,能夠表明工作質(zhì)量和效果,用于考核和管理被考核者業(yè)務(wù)工作完成情況而設(shè)定的可量化的或可行為化的考核指標(biāo),對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用。

    (3) 客戶策略指標(biāo):通過對員工行為的考核,實現(xiàn)其對客戶服務(wù)質(zhì)量的改進(jìn)。

    (4) 成長策略指標(biāo):員工在追求自我完善與發(fā)展的過程中,通過努力開展管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,最終實現(xiàn)個人能力的提高。

    GX公司戰(zhàn)略目標(biāo)BSC中根據(jù)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo),將其分解為不同層面的目標(biāo),從財務(wù)和非財務(wù)等方面綜合設(shè)置績效指標(biāo),促使績效考核符合公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。通過平衡計分卡,我們可以進(jìn)行公司上下的戰(zhàn)略溝通,查找和發(fā)現(xiàn)公司各種管理方面的不足,避免出現(xiàn)過于注重眼前利益的問題,以及業(yè)務(wù)水平和管理水平不均衡發(fā)展的現(xiàn)象。在本次績效考核指標(biāo)的設(shè)計中,綜合運(yùn)用了平衡計分卡和KPI分析法,構(gòu)建公司及各部門和員工的績效指標(biāo)體系。

    具體程序是從公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),從平衡記分卡四個維度的找出公司級績效指標(biāo),然后在此基礎(chǔ)上從BSC的財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面建立各部門的KPI指標(biāo),并以此作為部門經(jīng)理的KPI,最后是將部門KPI進(jìn)一步細(xì)分,從而確定具體崗位的績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。

    3 公司績效考核實施

    3.1 公司績效考核評價

    績效考核指標(biāo)確定以后,我們就要按照考核周期、考核程序進(jìn)行員工績效情況進(jìn)行考核評價,月度績效評價一般只對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考評,主要用于月度績效工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn);年度績效考評除了業(yè)績績效指標(biāo)外,還要對能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行考評,能力與態(tài)度考評一般通過給上級管理者或同事之間根據(jù)日常的感知進(jìn)行模糊評分。

    我們根據(jù)各員工的綜合得分進(jìn)行年度等級評價,一般來說,根據(jù)績效考評得出評價結(jié)果后,可以按照順序確定評價等級。評價等級有多種表示方法,對于一般員工可以按照五等分法,根據(jù)員工的考評分值形成正態(tài)分布的形式,劃分等級。

    3.2 考核周期

    考核周期設(shè)置不宜過長,也不宜過短?？己酥芷诘倪x擇因各企業(yè)性質(zhì)、要求的不同,沒有唯一的標(biāo)準(zhǔn),可以為一個月、一季度、半年或一年,也可在一項特殊任務(wù)或項目完成之后進(jìn)行。如果周期過長,一則可能給評價帶來誤差,二則考核不及時、過分滯后而失去考核的激勵作用。如果考核周期太短的話,將大量增加考核的工作量,增加考核成本,影響正常的生產(chǎn)活動,反而給公司經(jīng)營管理帶來負(fù)面影響。

    因此,在設(shè)計GX公司績效考核周期時,著重考慮了以下因素:

    首先根據(jù)工作任務(wù)的完成周期來確定績效考核周期。

    其次根據(jù)員工的工作性質(zhì)來確定考核周期。不同人員的工作性質(zhì)不同,對其的考核周期應(yīng)有所區(qū)別。

    第三,要考慮績效考核的成本。

    綜合考慮以上幾個方面的因素,GX公司將考核周期定為對普通員工按月度、和年度考核。對中層管理人員實行月度、半年和年度。

    在月度考核時主要考核業(yè)績指標(biāo),主要用于月度績效獎金的發(fā)放;在半年及年度考核時,不僅考核業(yè)績指標(biāo),同時對能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)進(jìn)行綜合考核,主要用于年終獎、工作調(diào)整、崗位晉升等的評判依據(jù)。

    3.3 考核程序

    (1)對各部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核評分,綜合行政部進(jìn)行統(tǒng)計、匯總后形成考核報告,經(jīng)公司考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

    (2) 綜合行政部將部門考核結(jié)果書面反饋到相關(guān)部門負(fù)責(zé)人;

    (3)部門負(fù)責(zé)人對下屬進(jìn)行評分并根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級,報綜合行政部,綜合行政部將所有綜合評定結(jié)果上報考核領(lǐng)導(dǎo)小組審核;

    (4)審批后的考核結(jié)果反饋到各部門,由各部門負(fù)責(zé)人將最終考核結(jié)果反饋給相關(guān)被考核人,并對成績工作,指出工作不足或存在的問題,提出改進(jìn)的建議;

    (5)對考核結(jié)果有異議的部門或員工,可提出申訴;對無異議的部門或員工,綜合行政部將考核表及有關(guān)考核資料整理歸檔,并依據(jù)考核情況改進(jìn)考核方案,使考核體系更加完善,符合企業(yè)實際。

    3.4 績效面談反饋與申訴

    綜合行政部將最終考核結(jié)果正式反饋給各部門經(jīng)理,部門經(jīng)理將考核結(jié)果向部門員進(jìn)行面談反饋,肯定成績,指出存在的不足,提出改進(jìn)建議,并與下屬共同商討進(jìn)一步的改進(jìn)計劃和措施。

    如果下級對考核結(jié)果存在異議,上級需要正面解釋,如果不能解決,員工可以進(jìn)行申訴,以采取書面形式向綜合行政部提交申訴書。

    參考文獻(xiàn)

    [1]王菲主編.現(xiàn)代人力資源管理與開發(fā)[M].昆明:云南大學(xué)出版社,2000:200212.

    [2]王剛,李志祥.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué),2005,(09):2728.

第4篇：部門績效考核報告范文

從案例看績效管理的作用

案例一：東方紅藥業(yè)集團(tuán)通過鍛造執(zhí)行力，把制度保證系統(tǒng)化，把解決問題機(jī)制化，把考核激勵常態(tài)化，在塑造和培養(yǎng)企業(yè)執(zhí)行力方面可謂獨(dú)樹一幟。東方紅藥業(yè)便是通過一套嚴(yán)密而科學(xué)的績效考核機(jī)制，保證了企業(yè)執(zhí)行力真正落到實處，并使執(zhí)行力的執(zhí)行效果大大提升。

其績效考核體系緊緊圍繞企業(yè)的整體目標(biāo)和規(guī)劃，績效考核則根據(jù)全年工作方針目標(biāo)，設(shè)計出一套關(guān)鍵績效指標(biāo)，這種方法融合了目標(biāo)管理和關(guān)鍵目標(biāo)界定兩種方式的優(yōu)點，既有明確的目標(biāo)導(dǎo)向，可以保證“做正確的事”，又抓住了關(guān)鍵目標(biāo)，可以最大限度保證目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)各部門在每年的年初拿出部門本年度的工作方針目標(biāo)，審核通過后，交集團(tuán)考核部門。執(zhí)行中，集團(tuán)考核部對各部門的月度工作任務(wù)進(jìn)行細(xì)化考核、監(jiān)督，并出具考核報告，考核結(jié)果與部門工資獎金掛鉤，年底，對照全年工作目標(biāo)，部門中層干部進(jìn)行述職，考核部進(jìn)行全面打分、測評，獎優(yōu)罰劣，提高了企業(yè)的執(zhí)行力。

案例二：近年以來，南江省移動推行整合戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和員工績效的績效管理，有效地提升了執(zhí)行力，實現(xiàn)了戰(zhàn)略驅(qū)動、精細(xì)管理和持續(xù)改善。

戰(zhàn)略績效包含但不限于經(jīng)營績效，側(cè)重于公司整體層面，平衡公司可持續(xù)發(fā)展和完成年度計劃目標(biāo)之間的關(guān)系，通過創(chuàng)新發(fā)展課題管理，做大“三大轉(zhuǎn)變、五個一”，實現(xiàn)宏觀戰(zhàn)略的微觀化、量化和閉環(huán)化；經(jīng)營績效，銜接集團(tuán)公司和香港母公司，依據(jù)發(fā)展課題，以項目化預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的資源最優(yōu)化配置和年度計劃目標(biāo)；員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態(tài)的目標(biāo)＋靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績效和經(jīng)營績效在各級員工層面的細(xì)化。通過戰(zhàn)略績效同經(jīng)營績效的有效結(jié)合，以及戰(zhàn)略績效同經(jīng)營績效的有機(jī)融合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計劃，群體的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，實現(xiàn)戰(zhàn)略驅(qū)動，過程管理，平衡資源，協(xié)調(diào)發(fā)展，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。

從案例可以看出，績效管理對于營銷執(zhí)行力的提高至關(guān)重要。不同類型的企業(yè)可以使用不同的績效管理手段來提升營銷執(zhí)行力。首先，共識和承諾是公司管理的基本精神，通過溝通、培訓(xùn)和參與，形成共識，確保步調(diào)一致；其次，建立了目標(biāo)體系，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)（KRA）和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的層層分解（縱向分解、橫向分解和時間分解），在每個層面都配置相應(yīng)的KPI，同時通過預(yù)算項目管理，清楚地知道在公司戰(zhàn)略體系下自己的目標(biāo)、職責(zé)、需要做的行動；第三，通過立體的執(zhí)行體系，通過公司五大委員會、指令型項目小組、指導(dǎo)型項目小組和自發(fā)型項目小組等發(fā)展課題項目團(tuán)隊形式，實現(xiàn)從部門條塊型向團(tuán)隊合作型的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化執(zhí)行；第四，通過戰(zhàn)略績效審計、經(jīng)營績效考評和員工績效管理，創(chuàng)新紅黃綠燈預(yù)警機(jī)制，明確現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距，通過有效的溝通、反饋和調(diào)整，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并加強(qiáng)發(fā)展風(fēng)險管理；第五，建立績效的組織平臺、績效信息化平臺和績效導(dǎo)向的溝通文化平臺，降低精細(xì)管理的成本，提升管理效率。

巧妙地運(yùn)用績效管理策略

首先，需要建立合理的利益分配機(jī)制，同時注意保護(hù)和發(fā)揚(yáng)營銷人員的工作積極性。

在任何一個企業(yè)，薪酬制度、績效考評制度以及晉升制度是人力資源管理的三大鎮(zhèn)山之寶，它們與每位員工的收益息息相關(guān)，一套科學(xué)系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃也是企業(yè)提供的福利之一。如果你能讓員工感到，在這個企業(yè)工作，能獲得終身就業(yè)能力，能得到盡量全面的能力展示和提升，能得到與付出相對應(yīng)的合理收益，那么，一點眼前的利益還值得他去追求嗎？所謂高薪養(yǎng)廉就是這個道理，在現(xiàn)代企業(yè)中，“薪=現(xiàn)金收入+各種福利+培訓(xùn)計劃+晉升機(jī)會+社會地位”等。企業(yè)正是依靠這些制度，合理地輸血、換血，才得以留住人，留能人，保持永續(xù)的活力與動力。 這里尤其要提到營銷人員的底薪與提成的分配。底薪與提成的設(shè)置不能一成不變，而是應(yīng)該隨著市場開發(fā)的進(jìn)程而有所調(diào)整，比如，在入市初期，建議“高底薪+低提成”，緩解業(yè)務(wù)員的經(jīng)濟(jì)壓力，一心投入市場拓展工作；產(chǎn)品進(jìn)入成長—成熟期，可考慮“低底薪+高提成”，激發(fā)業(yè)務(wù)員挑戰(zhàn)高峰的信心。

其次，獎罰分明，把握尺度，嚴(yán)肅處理營銷人員的違規(guī)事件。

建立《獎懲制度》是企業(yè)的管理手段之一，它制訂的目的在于“獎勵積極努力、業(yè)績突出的A類，培訓(xùn)指導(dǎo)迷茫、搖擺的B類，堅決處理屢教不改的C類”。當(dāng)一切防治手段都使用后，仍然出現(xiàn)銷售人員的謀私違規(guī)事件，這時，企業(yè)管理人員就該以事實為依據(jù)，以《獎懲制度》為準(zhǔn)繩，把握尺度，嚴(yán)肅處理所發(fā)生的事件。

第三，在建立合理的激勵機(jī)制時需要避免出現(xiàn)以下兩種情況：一是考核A，獎勵B。即對A進(jìn)行嚴(yán)格考核，但把獎勵給了實際沒被真正考核到的B，這就是沒能區(qū)別投機(jī)取巧的人所導(dǎo)致的。通常投機(jī)取巧的人善于做表面工作，而踏實做事的人反而不擅長這些，結(jié)果一考核，踏實的人反而不合格，而投機(jī)取巧的人卻合格了，獎勵就這樣被竊取。二是只獎勵成功者，不獎勵失敗者。這樣的激勵機(jī)制將會導(dǎo)致“只重視結(jié)果，不重視精神和思想”，對企業(yè)文化是一種挫傷，容易讓成功者驕傲，而讓失敗者更加氣餒。

第四，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)上的激勵并非全部的激勵方式，有多種激勵途徑可供選擇：激勵是提高執(zhí)行力最有效的方法之一，以下幾類激勵是常用的激勵方式。

聽覺激勵：中國人喜歡把愛埋在心里，如果你想贊美下屬，就一定要說出來。

視覺激勵：把優(yōu)秀員工的照片和事跡在公司內(nèi)部雜志和光榮榜上貼出來，讓大家都看到，以此激勵這些獲獎?wù)呒捌渌膯T工。精神價值其實就是無形資產(chǎn)呀，有什么理由對創(chuàng)造了無形資產(chǎn)的人不進(jìn)行獎勵呢？

引入競爭：講團(tuán)隊精神不是不講究競爭，但競爭又不同于斗爭，這樣既達(dá)到了激勵雙方的目的，又不傷和氣。用愛惜的心態(tài)批評下屬，指出其錯誤并幫助他改正，這更是一種更令人刻骨銘心的激勵。

合理授權(quán)：這是最高的激勵方式之一，能幫助下屬自我實現(xiàn)。但在授權(quán)時應(yīng)把授權(quán)內(nèi)容書面鑒定清楚，授權(quán)后要進(jìn)行周期性的檢查，防止越權(quán)。

第5篇：部門績效考核報告范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；績效管理；績效考核

Abstract: The performance managemen is a process that improves the management to enhance the performance. And the performance assessment is one of the links of performance management. While, the performance management is about the management and strategic aspect; the performance assessment is about work and the tactical aspect. Enterprise should perfect the performance management from the tactical argument and improve the performance management from strategic evaluation. After combing, analysing and researching, the author points out the main mentality and development direction of construction enterprise performance management, and summarizes the evaluation methods and main points of the work. Mainly starting from the simple analysis of performance management system, this paper emphasizes to peovide the solutions from the main program, key points and difficult points of performance evaluatio.

Keywords: construction enterprise; performance management; performance evaluation

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

績效管理是全面開發(fā)組織和員工潛能，持續(xù)改善企業(yè)管理水平，保障企業(yè)健康發(fā)展的管理方法?？冃Э己耸侨嬖u價組織或個人是否完成目標(biāo)績效，保持企業(yè)內(nèi)部高效運(yùn)轉(zhuǎn)的工作方法。績效管理是管理角度、戰(zhàn)略層面；績效考核是工作角度、戰(zhàn)術(shù)層面。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)術(shù)上論證完善績效考核，從戰(zhàn)略上評價改進(jìn)績效管理。企業(yè)各方面管理應(yīng)緊緊圍繞績效管理而展開，使企業(yè)經(jīng)營管理者形成嚴(yán)密、科學(xué)的戰(zhàn)略思維管理方式。

根據(jù)本人多年在施工企業(yè)從事績效管理并組織績效考核的實踐和經(jīng)驗，經(jīng)過梳理、分析、研究，提煉出施工企業(yè)績效管理的主要思路和發(fā)展方向，總結(jié)出施工企業(yè)績效考核的方式方法和工作要點。本文主要從績效管理的體系進(jìn)行簡單論述，著重就績效考核的主要程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、重點難點等提供解決方案。

一、重新認(rèn)識績效管理與績效考核

作為企業(yè)經(jīng)營管理的主要負(fù)責(zé)人，一定要重新認(rèn)識績效管理與績效考核，從理解上精準(zhǔn)認(rèn)知、從定位上準(zhǔn)確把握。

有些管理者會簡單的將績效考核誤認(rèn)為績效考核管理。其實績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)；而績效管理是對組織和個人行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個系統(tǒng)，是持續(xù)改進(jìn)管理從而提高績效的一個過程，有其完整的程序運(yùn)行。

較單純的績效考核，績效管理更加關(guān)注績效執(zhí)行過程，強(qiáng)調(diào)過程中追蹤和管理目標(biāo)，并且圍繞目標(biāo)開展輔助溝通。未來，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展情況和戰(zhàn)略目標(biāo)改造績效管理過程，將注意力從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理。

二、績效管理

（一）績效管理的內(nèi)容和要點

所謂績效管理，是指組織和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效計劃制定是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導(dǎo)溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作出現(xiàn)問題績效管理會帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響；績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機(jī)制存在問題，績效管理不可能取得成效。

對于施工企業(yè)，因其主營業(yè)務(wù)特點，生產(chǎn)經(jīng)營過程不可逆，績效管理的應(yīng)用尤為重要，對工程項目的過程控制更加關(guān)鍵，必須及時追蹤項目生產(chǎn)經(jīng)營情況，隨時監(jiān)督施工進(jìn)度、質(zhì)量安全、責(zé)任成本等主要管理內(nèi)容。在此就公司對項目部的績效管理進(jìn)行闡述：公司與項目部共同制定績效計劃，溝通形成統(tǒng)一的績效計劃；通過與項目部輔導(dǎo)溝通，隨時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，開展指導(dǎo)、幫助，同時采取必要措施；在項目生產(chǎn)經(jīng)營的考核時點，組織對其考核，形成績效考核結(jié)果，對項目部的階段工作進(jìn)行客觀公正的評價，通過多種方式激勵高績效項目繼續(xù)努力提升績效，督促低績效項目分析原因，找出差距改善績效；隨后公司與項目部溝通，總結(jié)好的做法，分析差的原因并制定改進(jìn)措施和方法，持續(xù)提升項目管理和績效。

（二）績效管理的思路和方法

通過以上績效管理在施工企業(yè)的具體應(yīng)用，績效管理的主要內(nèi)容和基本流程逐步清晰。很容易發(fā)現(xiàn)績效管理的四個主要環(huán)節(jié)績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用構(gòu)成了PDCA的閉環(huán)管理；績效計劃制定是“策劃P”，績效輔助溝通是“實施D”，績效考核評價是“檢查C”，績效結(jié)果應(yīng)用是“改進(jìn)A”。如此形成了績效管理的循環(huán)持續(xù)，實現(xiàn)了有序提升組織績效的運(yùn)轉(zhuǎn)。PDCA的閉環(huán)管理是績效管理的核心思路和方法。

（三）績效管理是企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶

隨著企業(yè)管理的完善、管理者觀念的更新以及管理者素質(zhì)的提高，績效管理的先進(jìn)性被越來越多的企業(yè)重視，逐步成為企業(yè)提升管理水平、加強(qiáng)自身修煉的重要法寶。在績效管理循環(huán)過程中,在明確年度或戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，首先將目標(biāo)分解傳遞，根據(jù)不同對象的職能定位確定管理思路、管理內(nèi)容、管理目標(biāo)及管理方式，同時商定相應(yīng)的管理制度或監(jiān)管要求，形成配套的績效考核制度；隨后及時監(jiān)督目標(biāo)實現(xiàn)情況，過程中雙向溝通、輔助指導(dǎo)、幫助完成；然后實施績效考核，并根據(jù)企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)情況，反思管理思路、管理內(nèi)容、管理制度，分析管理漏洞與管理方式；最終確定下一年度管理重點，持續(xù)循環(huán)改進(jìn)，逐步提升企業(yè)管理及績效。

三、績效考核

在此，以施工企業(yè)為模型，進(jìn)行績效考核實戰(zhàn)分析。分析對象及主體是施工企業(yè)C，該公司是B公司下屬的全資子公司，同時是A上市公司（國有控股）下屬的三級法人公司；其所屬分支機(jī)構(gòu)主要有分公司、子公司及直屬項目部；分子公司中有主營施工業(yè)的，也有輔助施工業(yè)的，還有工商旅服業(yè)的；其機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)按行政和黨群兩類部室設(shè)置，機(jī)關(guān)人員由經(jīng)理層、中層領(lǐng)導(dǎo)（各部室正副部長）及普通部員構(gòu)成。

下面按績效考核的主要程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)逐一論證，同步為績效考核中的重點、難點提供解決方案。

（一）成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

為保障績效考核工作的順暢、有序、規(guī)范、高效，成立專門的績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)非常必要。其職能主要有：負(fù)責(zé)企業(yè)年度總體工作計劃的研究確定；負(fù)責(zé)年度內(nèi)部績效考核的總體思路；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)確定下年度被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)調(diào)整企業(yè)及被考核對象的經(jīng)營目標(biāo)指標(biāo)；負(fù)責(zé)績效考核的組織、商議、決策；負(fù)責(zé)決定績效考核過程中的重大事項；負(fù)責(zé)對年度考核結(jié)果的總結(jié)分析；負(fù)責(zé)糾偏管理思路、修訂考核制度、完善考核程序等工作。

企業(yè)績效考核領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的設(shè)置最好由三個層次構(gòu)成：領(lǐng)導(dǎo)決策小組、管理評審小組和日?？己诵〗M。分別按權(quán)限范圍和職責(zé)分工具體負(fù)責(zé)相關(guān)工作及事項。例如：C公司，其領(lǐng)導(dǎo)決策小組由公司黨委會成員構(gòu)成，負(fù)責(zé)商定績效考核結(jié)果、下年度目標(biāo)績效及決定重大事項；管理評審小組由公司主管領(lǐng)導(dǎo)與公司企管、財務(wù)、人力資源、經(jīng)營核算及相關(guān)部門的主要負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)組織商議績效考核相關(guān)事項，為領(lǐng)導(dǎo)決策小組提供成熟方案；日?？己诵〗M由主要涉及的部室分管負(fù)責(zé)人構(gòu)成，負(fù)責(zé)按程序和要求開展績效考核相關(guān)工作。

（二）確定績效考核對象，做好總體策劃

考核對象類型有三：一是組織，如分子公司或項目部；二是團(tuán)體，如分子公司、項目部領(lǐng)導(dǎo)班子或管理層；三是個人，如職員。

在確定考核對象時，要有利于考核方與被考核方目標(biāo)的一致；要注意考核的目的、意義和實效；將與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)或年度目標(biāo)密切相關(guān)的單位或個人納入考核。例如：C公司，由于經(jīng)營開發(fā)的結(jié)果直接關(guān)系到施工企業(yè)的發(fā)展和目標(biāo)實現(xiàn)，所以要將主管市場開發(fā)的部門及其負(fù)責(zé)人納入考核范圍。

在確定績效考核對象后，根據(jù)其職能定位（或崗位職責(zé)）、主營業(yè)務(wù)（或工作內(nèi)容），可以進(jìn)行具體劃分，分類對待，差異化管理。例如：C公司，對其下屬各單位績效考核，可以分劃成四類：直屬項目部一類、主營施工業(yè)公司一類、輔助施工業(yè)公司一類、單獨(dú)管理的公司一類。

（三）建立績效考核制度

1、建立績效考核制度的原則

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的原則。如不能與企業(yè)戰(zhàn)略充分銜接，就無法根據(jù)績效判斷被考核者行為與企業(yè)要求之間的擬合程度?？床坏娇冃н_(dá)成與實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略或目標(biāo)的關(guān)系，勢必出現(xiàn)盲目追求考核評分的短期逐利行為。

基于適應(yīng)公司企業(yè)文化的原則。任何管理工具和模式的導(dǎo)入，都必須適應(yīng)企業(yè)的文化，必須符合企業(yè)的實際情況，得到考核者和被考核者的認(rèn)可并產(chǎn)生其管理價值。企業(yè)文化是企業(yè)價值取向，發(fā)展目標(biāo)，精神理念，并為企業(yè)發(fā)展提供無形力量，是績效考核運(yùn)作的軟環(huán)境，其獨(dú)特性和動力作用決定了考核制度必須與其相適應(yīng)。

基于被考核對象職能發(fā)揮的原則。例如：C公司下屬某個輔助施工業(yè)D公司，C對D的定位和職能確定就直接決定著績效考核制度的內(nèi)容和考核指標(biāo)的設(shè)計。如果對D的定位是增收創(chuàng)效、盤活資產(chǎn)的話，那在制度的政策導(dǎo)向和考核體系的設(shè)計上就是盈利和提高資產(chǎn)收益率的要求；而如果對D的定位是顧全大局、保障生產(chǎn)的話，它的政策導(dǎo)向和考核體系設(shè)計將發(fā)生大的變動。

基于管理者對被考核單位既定管理思路的原則。例如：C公司對其直屬項目部管理進(jìn)行了改革，實行了項目承包的模式。那對其考核內(nèi)容應(yīng)進(jìn)行改變。改變后，可能對項目最終經(jīng)營結(jié)果的實現(xiàn)變成了考核重點，放寬了過程中的合規(guī)性要求。

基于責(zé)權(quán)利匹配的原則。責(zé)權(quán)利匹配是成熟管理模式和方法的最終要求，是提高績效的源泉動力，是強(qiáng)化執(zhí)行落實，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障。責(zé)權(quán)利的不匹配將導(dǎo)致績效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，無法將被考核者行為與組織目標(biāo)達(dá)成一致，嚴(yán)重影響績效管理的其他各個環(huán)節(jié)。

2、設(shè)計考核目標(biāo)體系的要求

首先，設(shè)計考核目標(biāo)指標(biāo)必須符合企業(yè)實際、符合戰(zhàn)略要求、能夠切實調(diào)動被考核者生產(chǎn)積極性；其次，在分解年度目標(biāo)時，不是單純地對量化指標(biāo)的分批，是基于機(jī)構(gòu)職能定位，圍繞既定管理思路開展的，是組織管理的過程；再次，注意防止關(guān)鍵性績效考核指標(biāo)的缺失，同時可以獨(dú)立增設(shè)價值創(chuàng)造類指標(biāo)。例如：C公司對所屬分公司績效考核制度就在綜合評價體系外獨(dú)立增設(shè)機(jī)關(guān)管理費(fèi)節(jié)余、經(jīng)營開發(fā)獎勵、二次經(jīng)營獎勵等價值創(chuàng)造類指標(biāo)。

3、其它應(yīng)注意事項：

考核程序設(shè)計要規(guī)范、可操作、順暢、閉合?？己顺绦虻囊?guī)范體現(xiàn)在考核流程的明確和清晰；考核程序的可操作主要體現(xiàn)在考核結(jié)論認(rèn)定的合理和科學(xué)；考核程序的順暢主要體現(xiàn)在考核各小組的職能發(fā)揮及公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門的配合協(xié)調(diào)；考核程序的閉合主要體現(xiàn)在實現(xiàn)考核結(jié)果統(tǒng)一認(rèn)知過程中反復(fù)溝通、持續(xù)接近、最終實現(xiàn)意見一致。

考核周期的設(shè)計也要注意，基于不同的目標(biāo)管理內(nèi)容，考慮目標(biāo)管理的過程控制要求，合理策劃績效考核節(jié)點，并結(jié)合被考核對象的實際情況充分論證后確定。

編制的考核制度、確定的考核指標(biāo)，爭取盡可能形成邏輯關(guān)系，實現(xiàn)相互印證。例如：C公司對所屬分公司D經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行年度績效考核，在未對D公司進(jìn)行審計的基礎(chǔ)上，C公司對其實施考核。由于考核制度中對利潤總額及資金上繳兩項指標(biāo)同時進(jìn)行了要求，這樣即便無法落實D公司經(jīng)營結(jié)果是否存在潛盈潛虧，但在資金上繳方面對其形成了壓力?；诖耍珼公司在反映經(jīng)營結(jié)果時偏差不會太大；如還有必要，可以引入應(yīng)付未付、應(yīng)支未支等監(jiān)管指標(biāo)?？傊?，力爭形成指標(biāo)體系的邏輯聯(lián)系與印證機(jī)能，客觀真實的反映績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況。

注重學(xué)習(xí)通行有效的績效考核方法，如目標(biāo)管理方法（MBO）、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡法（BSC）等，這些均是具體的技術(shù)業(yè)務(wù)，對其進(jìn)行了解和學(xué)習(xí)，可以增強(qiáng)績效考核制度優(yōu)化和有效應(yīng)用。

（四）組織實施考核

1、注重溝通、反饋的重要性

績效考核實施過程中，及時溝通與反饋應(yīng)貫穿整個考核流程。主要體現(xiàn)在四個方面的：與自評被考核單位就經(jīng)營自評結(jié)果的溝通與反饋；與各業(yè)務(wù)考核部門就被考核單位考評結(jié)果的溝通與反饋；自評單位與考評部門之間的組織溝通、協(xié)調(diào)一致；績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組內(nèi)部的溝通與反饋。

2、注重過程記錄的有效性

注重年度目標(biāo)商定會議及資料的記錄；注重被考核者自評、考核者考評結(jié)論及相關(guān)資料的記錄；注重經(jīng)營考核小組內(nèi)部商議結(jié)果的記錄；注重績效考核領(lǐng)導(dǎo)決策小組對績效考核結(jié)果商議的記錄；注重被考核單位申訴的記錄及領(lǐng)導(dǎo)決策小組的批復(fù)記錄；最終要形成年度企業(yè)績效考核報告。

3、建立申訴機(jī)制，助推持續(xù)改善

由總經(jīng)理參加，領(lǐng)導(dǎo)小組成員出席，各考核業(yè)務(wù)部門列席，聽取各類組織、團(tuán)隊的申訴意見，有效控制考評尺度，保障績效考核的實事求是、公平嚴(yán)謹(jǐn)、有依有據(jù)、合情合理，最終達(dá)到溝通充分、一致認(rèn)識、考核定論的目的。

4、建立談話機(jī)制，分類進(jìn)行指導(dǎo)

在績效考核完成后，根據(jù)績效管理、提升績效的要求，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人要單獨(dú)就被考核組織或團(tuán)體的相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面的溝通談話，共同總結(jié)好績效的做法與經(jīng)驗，分析差績效的不足與問題，并進(jìn)行分類指導(dǎo)，勉勵績優(yōu)的進(jìn)一步提升績效實現(xiàn)能力，幫助績差的制定具體的改善方案和糾正措施。

（五）分析考核結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)

1、從績效管理的體系角度分析

分析績效考核結(jié)果，開展績效結(jié)果應(yīng)用是績效管理取得成效的關(guān)鍵。依據(jù)績效考核結(jié)果分析被考核單位存在的問題和管理缺陷，反思自身管理思路、戰(zhàn)略目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行績效管理PDCA的工作思路，持續(xù)提升績效實現(xiàn)能力。

2、從績效考核的業(yè)務(wù)角度分析

對績效考核工作進(jìn)行分析總結(jié)，對考核制度、考核程序梳理反思，以考核結(jié)果是否能真實反映被考核單位經(jīng)營結(jié)果，是否符合公司對被考核單位的職能定位，是否能夠落實公司監(jiān)管重點等方面為依據(jù)，對考核制度的不實用性、不嚴(yán)謹(jǐn)性、無差別性、難操作性進(jìn)行修訂；對考核過程的不順暢、難協(xié)調(diào)、欠科學(xué)、差合理的方式方法進(jìn)行完善。同時，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，基于戰(zhàn)略要求，不斷調(diào)整績效考核內(nèi)容。

（六）確定下一考核周期的績效目標(biāo)

基于考核者的全盤統(tǒng)籌和最大限度提升被考核單位的生產(chǎn)積極性，依照戰(zhàn)略規(guī)劃的階段要求，組織考核部門、績效考核小組及被考核單位對下年度經(jīng)營生產(chǎn)目標(biāo)、監(jiān)管重點、卡控節(jié)點反復(fù)研究、精準(zhǔn)測算、嚴(yán)謹(jǐn)論證，在顧全大局、考略周全、預(yù)測準(zhǔn)確、目標(biāo)一致的情況下，合理、科學(xué)、可控確定下年度績效目標(biāo)。

（七）績效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器

眾所周知，“責(zé)權(quán)利匹配”是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和動力之源，但如何做到企業(yè)對管理組織或工作人員在承擔(dān)責(zé)任、賦予權(quán)力、得到利益等三方面的對等和匹配，一直困擾著施工企業(yè)，也是企業(yè)管理的難點。

責(zé)權(quán)利匹配是強(qiáng)化執(zhí)行落實，加強(qiáng)內(nèi)部控制的有效保障?！皟r值創(chuàng)造與價值分配”是責(zé)權(quán)利匹配需要解決的核心內(nèi)容；而績效考核正是完成目標(biāo)、創(chuàng)造價值、績效評價、分配價值的過程實現(xiàn)。所以說績效考核是企業(yè)強(qiáng)化執(zhí)行落實、加強(qiáng)內(nèi)部控制的神兵利器。

四、結(jié)束語

績效管理是各系統(tǒng)管理的高度整合，更是企業(yè)文化的重要組成部分和改造工具。績效管理已成為不斷完善企業(yè)各業(yè)務(wù)分系統(tǒng)以及實現(xiàn)整個企業(yè)系統(tǒng)優(yōu)化、提升績效的有效工具。績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效管理是系統(tǒng)管理工作，績效考核是技術(shù)業(yè)務(wù)工作。對此，我們要全面認(rèn)知，同時養(yǎng)成一種與企業(yè)組織目標(biāo)同步發(fā)展的行為習(xí)慣，從而形成企業(yè)獨(dú)有的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢——績效文化。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：部門績效考核報告范文

為全面加強(qiáng)北京檢驗檢疫科技平臺建設(shè)，充分發(fā)揮科技支撐和引領(lǐng)作用，北京檢驗檢疫局科技工作以加強(qiáng)能力建設(shè)為重點，以改革創(chuàng)新為動力，以增強(qiáng)自主創(chuàng)新為目標(biāo)，以保障檢測工作有效性為主線，全面實施“科技興檢”戰(zhàn)略和科技精品工程建設(shè)，積極完善科技創(chuàng)新體系，深化科技管理機(jī)制改革，為引領(lǐng)檢驗檢疫事業(yè)科學(xué)發(fā)展提供了有效途徑和方法。

一、創(chuàng)建“三體聯(lián)動、分工協(xié)作”的科技保障新體系

1.強(qiáng)化科技管理手段。北京檢驗檢疫局充分發(fā)揮科技委委員人才資源效益，提高科技項目申報、科技成果獎勵的科學(xué)性和有效性；對科研項目實行全過程跟蹤管理，確?？蒲许椖堪磿r、保質(zhì)完成；強(qiáng)化實驗室認(rèn)證認(rèn)可后管理體系的監(jiān)管工作，加大對實驗室管理績效考核頻次和力度，初步建立了分層管理、權(quán)責(zé)明確、監(jiān)督有力的三級實驗室管理制度。

2.注重提高檢測工作質(zhì)量。北京檢驗檢疫局技術(shù)中心以建設(shè)檢驗檢疫精品實驗室為目標(biāo)，設(shè)立了質(zhì)量部和業(yè)務(wù)部，完善了8個專業(yè)實驗室，確保技術(shù)中心集中力量做好檢測工作。

3 .完善北京市檢科院建制。為進(jìn)一步加大科學(xué)技術(shù)儲備力度，充分調(diào)動科研技術(shù)人員的積極性，通過對科研資源整合和效能優(yōu)化，完善了北京市檢驗檢疫科學(xué)技術(shù)研究院的建制，設(shè)立了綜合管理部、財務(wù)部和科研管理部，規(guī)劃了生物技術(shù)研究室、食品理化技術(shù)研究室、工業(yè)與輕工產(chǎn)品技術(shù)研究室，為檢驗檢疫科學(xué)技術(shù)研究和首都市場安全提供保障。

在短短的幾年時間內(nèi)，北京檢驗檢疫局先后打造了“熒光定量pcr”、“生物芯片檢測”和“納米檢測技術(shù)”三大技術(shù)平臺，為“檢得出、檢得準(zhǔn)、檢得實”提供了強(qiáng)有力的科技支撐。

二、構(gòu)建“思想創(chuàng)新、突破觀念”的技術(shù)機(jī)構(gòu)改革新模式

北京檢驗檢疫局按照“精簡效能、資源合理化配置、責(zé)權(quán)一致、功能多元化、服務(wù)社會化”的原則，使技術(shù)機(jī)構(gòu)真正成為職責(zé)定位科學(xué)、職能劃分規(guī)范，既能不斷提高技術(shù)支撐職能，又能自主經(jīng)營、自我發(fā)展、自我完善的法人實體，為檢驗檢疫執(zhí)法把關(guān)和開展社會檢測提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.建立健全以聘任制為核心的用人機(jī)制。按照“按需設(shè)崗、職責(zé)明確、競爭上崗、擇優(yōu)聘用、嚴(yán)格考核、按崗付酬、合同管理”的原則，建立健全聘任制的用人機(jī)制。一是成立了質(zhì)量管理部和業(yè)務(wù)管理部，技術(shù)機(jī)構(gòu)的主任、副主任不兼任管理部門或?qū)嶒炇邑?fù)責(zé)人，減少管理層級，明確各管理者、各實驗室、各崗位的職責(zé)和任務(wù)。二是通過對技術(shù)機(jī)構(gòu)檢測工作的全過程分析，科學(xué)設(shè)定工作崗位，編寫崗位職責(zé)，并按崗位需求聘用人員。三是定期對全體人員實行量化考核，把考核結(jié)果作為續(xù)聘、解聘、增資、晉級、獎懲的依據(jù)，增強(qiáng)了人員聘用的靈活性。

2.建立以績效考核為核心的收入分配機(jī)制。北京檢驗檢疫局技術(shù)機(jī)構(gòu)按崗位、任務(wù)、業(yè)績設(shè)立了“基本工資+崗位津貼+績效工資”三元結(jié)構(gòu)分配制，重點突出績效工資比例，并依據(jù)工作崗位、人員能力確定不同的績效獎勵系數(shù)；根據(jù)實驗室的不同專業(yè)設(shè)置工作類型系數(shù)，將人均檢測項目數(shù)量、人均事業(yè)性創(chuàng)收檢測項目數(shù)量、對外委托業(yè)務(wù)支出費(fèi)用與法定檢驗工作計費(fèi)收入的比例、試劑耗材消耗費(fèi)用與總檢測收入的比例等考核內(nèi)容指標(biāo)予以量化，并與收入分配掛鉤，建立科學(xué)合理的分配激勵機(jī)制，從而廣泛地調(diào)動了全體員工的工作積極性。

3.建立全口徑核算的財務(wù)管理制度。北京檢驗檢疫局技術(shù)機(jī)構(gòu)單獨(dú)管理行政事業(yè)性收費(fèi)和經(jīng)營服務(wù)收費(fèi)，實行內(nèi)部獨(dú)立核算和成本核算制度。一是開展法定檢測工作所需的費(fèi)用全部在財政預(yù)算資金中安排，充分發(fā)揮預(yù)算資金的效力。二是社會檢測市場收入全部納入技術(shù)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理，并堅持按項目、時間、進(jìn)度支出，確保年度收支平衡。三是按照收入與成本費(fèi)用相互配比、相互一致的原則，根據(jù)收費(fèi)性質(zhì)實行以實驗室為單位的部門成本核算。

此外，北京檢驗檢疫局技術(shù)中心與北京市有關(guān)部門建立了食品、玩具、服裝、機(jī)電產(chǎn)品等商品的市場抽查檢測合作機(jī)制，獲得了國家3c強(qiáng)制性認(rèn)證指定檢測機(jī)構(gòu)、消費(fèi)者協(xié)會指定檢測機(jī)構(gòu)、農(nóng)業(yè)部瘋牛病疑似病例確診實驗室等資質(zhì)；北京檢驗檢疫局保健中心和外交部、人事部、勞動部、交通部、中科院、北京海關(guān)等50余家單位建立了固定業(yè)務(wù)聯(lián)系，在激烈的市場競爭中建立了穩(wěn)定的顧客群。

三、搭建“借船出海、借梯上樓”的科技合作新機(jī)制

北京檢驗檢疫局充分利用北京高校多、科研院所多、科技人才多、信息渠道多的優(yōu)勢，加強(qiáng)與國內(nèi)外多家科研機(jī)構(gòu)、重點企業(yè)的聯(lián)系與溝通，聘請院士和知名專家、學(xué)者為高級技術(shù)顧問，創(chuàng)新性地提出了“借船出海、借梯上樓”的科技合作發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)了北京檢驗檢疫局科技人才隊伍，提高了嚴(yán)把國門和執(zhí)法把關(guān)的技術(shù)支撐能力。

1.科技合作機(jī)制成為促進(jìn)科技發(fā)展的倍增器。北京檢驗檢疫局將檢驗檢疫工作需求同國際前沿技術(shù)有機(jī)結(jié)合，積極同中國科學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)、中國 農(nóng)業(yè)大學(xué)、浙江大學(xué)、生物芯片北京國家工程研究中心、國家“863”病毒基因載體研發(fā)基地、北京貝億安泰醫(yī)學(xué)研究院等30多家科研單位簽署科技合作備忘錄并建立科技合作機(jī)制。如北京檢驗檢疫局聯(lián)合北京貝億安泰醫(yī)學(xué)研究院申報的《國境口岸應(yīng)用ttm技術(shù)篩要檢疫傳染病方法的研究》，在獲得了國家公益性科研項目立項批準(zhǔn)，有效地解決了國境口岸檢疫監(jiān)測手段單一、靈敏度不高等問題，為我國檢疫傳染病監(jiān)控模式帶來重大變革；聯(lián)合中國檢科院等單位主持的“十一五”國家科技支撐計劃項目《進(jìn)境有害生物檢測關(guān)鍵技術(shù)研究》，在國際上首次建立了81個植物病毒屬的特異篩查基因芯片，發(fā)現(xiàn)2個植物病原新種，為口岸檢驗檢疫工作提供了快速的檢測手段。

2.組建科技智囊團(tuán)成為促進(jìn)科技發(fā)展的智力庫。北京檢驗檢疫局先后聘任中國科學(xué)院和中國工程院院士田波、侯云德、范維澄、饒子和、龐國芳等13位院士，以及諾貝爾獎獲得者蓋達(dá)賽克博士等13名知名學(xué)者，共計26人為高級技術(shù)顧問，使北京檢驗檢疫局在科研工作中少走彎路，提高研究質(zhì)量和效率。北京檢驗檢疫局還通過實施科技骨干與院士顧問之間的“培養(yǎng)帶教工程”，鼓勵科研人員與特聘專家、院士及其擁有的行政資源開展合作，安排科技骨干到院士實驗室做訪問學(xué)者，為北京檢驗檢疫局科技人才隊伍建設(shè)提速度、上層次奠定基礎(chǔ)。

3.攜手攻關(guān)成為促進(jìn)科技發(fā)展的助推器。北京檢驗檢疫局積極與相關(guān)科研院所攜手攻關(guān)，促進(jìn)科技研發(fā)工作進(jìn)程，提升科技人員的創(chuàng)新能力。如與國家納米科學(xué)中心合作，構(gòu)建檢驗檢疫應(yīng)用納米技術(shù)新平臺，共承擔(dān)、參與有關(guān)納米檢測技術(shù)方面的科研課題17項，在全國首次確立了最佳的納米材料與抗體偶聯(lián)的方法，研制出禽流感、布氏桿菌病原的高特異性抗體；在國際上首次建立了檢測5種重要植物病毒的納米磁珠富集和提取核糖核酸（rna）方法，提高了檢測結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時，北京檢驗檢疫局與生物芯片北京國家工程研究中心合作，在國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會的支持下，成立了全國生物芯片標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)委員會，對于推動生物芯片產(chǎn)業(yè)化更快發(fā)展具有重要意義。20xx年，北京檢驗檢疫局與國家納米科學(xué)中心聯(lián)合申請了國家重大科學(xué)研究計劃項目《納米測量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)研究》已獲得批準(zhǔn)，使北京檢驗檢疫局在納米技術(shù)基礎(chǔ)研究方面邁出了關(guān)鍵一步。

四、建立“一點兩環(huán)、三級管理”的檢測質(zhì)量控制新體制

1.科技處監(jiān)督構(gòu)成外環(huán)。北京檢驗檢疫局科技處充分運(yùn)用“三位一體”綜合行政管理體系，將實驗室檢測工作管理納入年度績效考核范圍，采取專家評審、現(xiàn)場操作考核等方式，在盲樣測試、實驗室間比對、質(zhì)量控制、人員培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)、儀器設(shè)備、樣品處置和不符合項整改等方面對實驗室進(jìn)行績效考核，使檢測工作質(zhì)量控制逐步向規(guī)范化和常態(tài)化發(fā)展。

2.技術(shù)機(jī)構(gòu)質(zhì)控部門構(gòu)成內(nèi)環(huán)。北京檢驗檢疫局技術(shù)機(jī)構(gòu)質(zhì)控部將保證檢測工作質(zhì)量的指標(biāo)體系納入績效考核，通過崗位練兵、盲樣檢測、空白試驗、陽性對照試驗、平行樣試驗、加標(biāo)回收試驗、標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)檢測、保留樣品再測試、工作曲線的核查、實驗室人員比對和方法比對等措施對檢測工作進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果與實驗室年度考核、職工個人收入掛鉤，實現(xiàn)了由單純服務(wù)性收入考核向全面績效考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

3.實驗室質(zhì)量監(jiān)督員形成質(zhì)控點。實驗室質(zhì)量監(jiān)督員通過監(jiān)測實驗室環(huán)境設(shè)施運(yùn)行情況，監(jiān)督檢測人員實驗操作，抽查標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（sop）實施情況等，做好實驗室內(nèi)部日常監(jiān)督工作。

近年來，北京檢驗檢疫局技術(shù)中心獲得了全國第一個動物檢疫領(lǐng)域能力驗證計劃提供者資質(zhì)，組織了“禽流感熒光rt-pcr檢測”國際能力驗證計劃，成為第一個成功組織動物檢疫領(lǐng)域國際能力驗證計劃的中國實驗室，建設(shè)了質(zhì)檢系統(tǒng)唯一個瘋牛病檢測實驗室。北京檢驗檢疫局保健中心獲得了全國第一個衛(wèi)生檢疫能力驗證計劃提供者資質(zhì)，成為全國質(zhì)檢系統(tǒng)唯一一個艾滋病確證中心實驗室，成為北京地區(qū)唯一一家同時開展赴美移民和預(yù)防接種工作的醫(yī)療機(jī)構(gòu)。北京檢驗檢疫局先后組織了28次全國性能力驗證計劃，從動物檢疫、衛(wèi)生檢疫擴(kuò)展到植物檢疫、玩具檢驗、紡織品檢驗、機(jī)電檢測、醫(yī)學(xué)媒介生物等專業(yè)領(lǐng)域，進(jìn)一步提升了檢驗檢疫實驗室的檢測能力和技術(shù)執(zhí)法把關(guān)水平。

目前，北京檢驗檢疫局已有9個國家重點實驗室通過國家質(zhì)檢總局的核查驗收，占北京檢驗檢疫局國家（規(guī)劃）重點實驗室的82％；北京檢驗檢疫局技術(shù)機(jī)構(gòu)涉及的169個產(chǎn)品領(lǐng)域、1998項的檢測項目參數(shù)已通過認(rèn)可和計量認(rèn)證,并具備了13類產(chǎn)品、43個檢測項目參數(shù)的能力驗證組織能力。

五、建立“運(yùn)行高效、科學(xué)監(jiān)督”的信息化運(yùn)行新機(jī)制

1.強(qiáng)化檢測報告簽發(fā)審查。北京檢驗檢疫局通過引進(jìn)科學(xué)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，使審核報告人員能直接實時查詢檢測結(jié)果相關(guān)圖譜，實現(xiàn)了在一臺客戶端上瀏覽實驗室中大部分報告和數(shù)據(jù)，并且不影響實驗中的儀器設(shè)備使用，提高了檢測報告簽發(fā)審查的質(zhì)量。

第7篇：部門績效考核報告范文

在電廠中，綜合計劃管理是其工作的中心，也是其他工作最重要的前提保證。電廠的綜合計劃管理并不是單純的將所有的計劃管理進(jìn)行匯總，它是在全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，通過成本管理的方式，以創(chuàng)造電廠利潤為目的，從電廠發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，最后實現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)的整個方案。一般綜合計劃管理包括電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有方面內(nèi)容，如市場預(yù)測、發(fā)展規(guī)劃、年度管理、月度計劃、實施、過程控制、統(tǒng)計分析、評價考核等等多各方面。首先從電廠發(fā)展的全局角度出發(fā)，對電廠年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真的設(shè)計，并對其中的各個部分進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)和平衡，避免出現(xiàn)工作重復(fù)交叉的現(xiàn)象，從而實現(xiàn)電廠各種資源的最佳配置和利用，最后確定計劃方案，然后將計劃方案進(jìn)行下達(dá)、分解、執(zhí)行、控制和考核，最終實現(xiàn)對綜合計劃的全過程管理。

綜合計劃管理的基本特征

當(dāng)前所有先進(jìn)企業(yè)都非常重視計劃的綜合性、策略性、動態(tài)性以及績效性，而這些正是綜合計劃管理所具有的特性。

綜合性。綜合計劃的綜合性是指其包含的內(nèi)容要廣泛，而且不同內(nèi)容之間要相互協(xié)調(diào)平衡，彼此進(jìn)行促進(jìn)。

策略性。綜合計劃的策略性是指綜合計劃的制定應(yīng)該以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為目標(biāo)，要突出綜合計劃的科學(xué)性和目的性。

動態(tài)性。是指對綜合計劃下達(dá)的各種指令進(jìn)行全過程的控制和管理，從而保證綜合計劃更好的適應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

績效性。企業(yè)的綜合計劃管理應(yīng)該制定相應(yīng)的績效考核評價體系，并緊密的將其與綜合計劃實施過程相結(jié)合，保證各項計劃的順利實施，實現(xiàn)對企業(yè)員工積極性和創(chuàng)造性的激發(fā)。

綜合計劃管理的主要內(nèi)容

企業(yè)的綜合計劃管理主要是通過對各部門年度、月度綜合計劃的制定來明確各部門的年度、月度工作目標(biāo)，并積極跟進(jìn)監(jiān)督各項主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來對各部門進(jìn)行綜合考核，以此來監(jiān)測和控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，推進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營、成本費(fèi)用、資本性支出和資金預(yù)算等全面預(yù)算管理工作。管理的主要內(nèi)容包括：中長期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)計劃、生產(chǎn)指標(biāo)計劃、財務(wù)預(yù)算及資金平衡計劃和各專業(yè)項目計劃的總結(jié)評價、績效考核等等。編制的綜合計劃包括（但不限于）綜合計劃指標(biāo)和綜合計劃報告兩部分。綜合計劃指標(biāo)是計劃期內(nèi)的原則性具體量化目標(biāo)：綜合計劃報告包含編制依據(jù)、指導(dǎo)思想、綜合平衡分析及應(yīng)對措施等內(nèi)容。

電/-綜合計劃管理的具體方法

建立電廠綜合計劃管理的特定機(jī)構(gòu)和職責(zé)

建立綜合計劃管理機(jī)構(gòu)。為了保證電廠綜合計劃管理工作可以順利的實施，應(yīng)該建立以電廠主要負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)，其他部門負(fù)責(zé)人為成員的綜合計劃管理機(jī)構(gòu)，并將每一個人的工作職責(zé)進(jìn)行明確，保證綜合計劃管理工作真正落到實處。

綜合計劃職責(zé)。電廠綜合計劃管理機(jī)構(gòu)最重要的職責(zé)就是對綜合計劃管理的實施進(jìn)行全聚德監(jiān)督和管理，并制定出相應(yīng)的年度、月度工作計劃，監(jiān)督其實施過程，對實施過程中出現(xiàn)的情況及問題進(jìn)行及時的調(diào)整。綜合計劃管理的相應(yīng)部門應(yīng)該設(shè)立專門的崗位人員，并對本部門的綜合計劃管理工作進(jìn)行全面的協(xié)調(diào)。電廠的其他部門，如辦公室、財務(wù)、營銷等部門也需要設(shè)立相應(yīng)的綜合計劃管理人員和崗位，并根據(jù)自身部門的具體職責(zé)開展綜合計劃管理工作。通過這樣的分工合作方式，可以保證電廠綜合計劃管理取得最大化的成效。

明確綜合計劃的編制、下達(dá)程序

電廠綜合計劃的編制。在進(jìn)行電廠綜合計劃的編制時，應(yīng)該遵循從上到下、上下結(jié)合、統(tǒng)籌兼顧、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的原則。電廠綜合計劃編制最開始的階段就是電廠發(fā)展戰(zhàn)略的制定，電廠應(yīng)該以綜合計劃管理機(jī)構(gòu)為基礎(chǔ)，在充分開展市場調(diào)研的前提下，結(jié)合電廠的實際情況以及管理過程中的重要指標(biāo)來進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，從而確定電廠最終的發(fā)展目標(biāo)和方向。然后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該召開專門的會議，然后對電廠未來的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解、落實，按照分解結(jié)果將相應(yīng)的任務(wù)分派到相應(yīng)的特定部門，再由相應(yīng)的部門根據(jù)電廠的發(fā)展目標(biāo)和方向出發(fā)，并結(jié)合本部門的實際任務(wù)，制定出下一年的具體計劃方案，并填寫相應(yīng)的任務(wù)書，填報綜合計劃內(nèi)容的各種數(shù)據(jù)和指標(biāo)，并匯總到綜合計劃管理部門進(jìn)行優(yōu)化、平衡，并制定出初步的綜合計劃，最后由電廠相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過開會討論審核后最終確定。

綜合計劃的下達(dá)。在確定綜合計劃后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該及時聯(lián)系電廠各個部門，并將計劃指標(biāo)分解到相應(yīng)的部門并進(jìn)行落實，從而形成部門的專業(yè)指標(biāo)計劃，并將具體的實施項目分別下達(dá)到相應(yīng)的部門。

電廠綜合計劃的內(nèi)容

綜合計劃是電廠在某一特定計劃期內(nèi)對所有工作的總體安排，因此，綜合計劃應(yīng)該包含電廠生產(chǎn)經(jīng)營過程中的全部內(nèi)容，比方說項目建設(shè)、生產(chǎn)管理、市場銷售、能源節(jié)約、資產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保等等方面，同時也是電廠在某一計劃期內(nèi)總體目標(biāo)的集中體現(xiàn)。通常電廠綜合計劃是由量化指標(biāo)和計劃報告兩部分組成的，其中計劃報告主要對電廠面臨的各種有利和不利因素進(jìn)行重點分析，找出計劃期內(nèi)重點需要解決的工作，并制定具體的保證其順利實施的措施。一般綜合計劃按照時間來分可以分為年度、月度計劃兩類，而年度計劃是月度計劃實施和制定的基礎(chǔ)，月度計劃則是年度計劃的具體分解和落實。

綜合計劃管理的分析和考核

進(jìn)行綜合計劃管理分析就是對電廠綜合計劃總的執(zhí)行情況進(jìn)行特定的跟蹤、監(jiān)督和分析，最終確定各項綜合計劃實施情況以及存在的問題。而綜合計劃管理考核則是將綜合計劃分析得到的結(jié)果進(jìn)行貨幣化處理，將綜合計劃考核與電廠經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任考核緊密結(jié)合到一起，從而將綜合計劃的完成情況與相應(yīng)部門及人員的經(jīng)濟(jì)獎懲聯(lián)系到一起。通過電廠綜合計劃管理的分析和考核工作，可以有效地提升電廠的綜合計劃管理水平。在開展電廠綜合計劃管理的分析和考核工作時，應(yīng)該采取定期化、制度化的方式，根據(jù)電廠的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，采取月度分析和考核的方式，在每個月的25日，電廠的計劃實施部門需要將計劃的完成情況進(jìn)行分析報告，然后由電廠綜合計劃管理部門對所有的分析報告內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真的分析核實，然后結(jié)合電廠相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，初步完成考核結(jié)果。而后，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該組織召開月度計劃會，電廠各個計劃實施部門應(yīng)該采取書面報告的形式對計劃完成情況以及未完成計劃進(jìn)行全面的分析，最后由電廠綜合計劃管理部門對整體的總和計劃完成情況進(jìn)行書面分析，并將初步的考核結(jié)果進(jìn)行通報，由全體的參會部門人員對綜合計劃完成報告以及考核結(jié)果進(jìn)行充分的討論，最終完成綜合計劃管理分析、考核報告以及確認(rèn)考核結(jié)果，對月度綜合計劃實施過程中出現(xiàn)的問題、原因、責(zé)任部門以及改進(jìn)措施等進(jìn)行明確分析。會議后，相應(yīng)的綜合計劃實施部門應(yīng)該根據(jù)會議制定的內(nèi)容進(jìn)行落實，電廠應(yīng)該將相應(yīng)的獎罰進(jìn)行及時的兌現(xiàn)，綜合計劃實施部門應(yīng)該盡可能快的將會議中提出的措施進(jìn)行落實，電廠綜合計劃管理部門應(yīng)該對計劃的接下來實施過程進(jìn)行有針對性的跟蹤、監(jiān)控。通過電廠綜合計劃管理的月度分析考核，充分體現(xiàn)了電廠綜合計劃管理的全面控制特性，電廠綜合計劃責(zé)任部門和個人的自身利益與綜合計劃的完成情況緊密的結(jié)合在一起，從而有效地提升了電廠綜合計劃管理的有效性。

電廠綜合計劃調(diào)整

第8篇：部門績效考核報告范文

關(guān)鍵詞:經(jīng)分系統(tǒng);KPI;過程管理;支撐管理體系;支撐流程

中圖分類號:F224文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1009-2374(2010)07-0106-02

KPI是保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具,KPI管理主要包括指標(biāo)預(yù)測分解、指標(biāo)監(jiān)控預(yù)警和指標(biāo)問題分析三部分。

隨著國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增幅減緩、通信行業(yè)重組、3G技術(shù)的應(yīng)用等內(nèi)外環(huán)境因素影響,現(xiàn)在的通信市場競爭更趨激烈,要求生產(chǎn)一線加快市場反應(yīng)速度,提高營銷資源的使用效益。因此迫切需要盡快提升一線市場KPI指標(biāo)考核預(yù)警能力。

一、KPI管控存在的問題分析

目前一線分公司在KPI管控上仍存在一些不足,主要體現(xiàn)在三個方面:(1)KPI異動發(fā)現(xiàn)及時性不足,市場反應(yīng)速度大大降低;(2)由于采用人工監(jiān)控方式,指標(biāo)監(jiān)控時不夠全面,造成經(jīng)營決策易受到片面的影響;(3)數(shù)據(jù)分析不深入,由于缺乏系統(tǒng)支撐,分析人員只能憑業(yè)務(wù)經(jīng)驗進(jìn)行判斷,容易錯失數(shù)據(jù)背后隱藏的重要信息。

二、KPI管理中的關(guān)鍵點

在實踐中,我中心將“過程管理”理論有效貫穿在貴州移動KPI過程管理體系中,抓住KPI管理中的關(guān)鍵點,實現(xiàn)KPI過程管理體系在經(jīng)分系統(tǒng)中的落地實施,主要關(guān)鍵點包括:(1)KPI啟動過程管理:包括KPI設(shè)計、KPI目標(biāo)制定、KPI進(jìn)度規(guī)劃、KPI任務(wù)分解;(2)KPI執(zhí)行過程管理:包括KPI實現(xiàn)、KPI監(jiān)控、KPI分析、KPI問題診斷及解決;(3)KPI控制過程管理:包括KPI成果確認(rèn)、KPI績效考核。

三、KPI管控支撐流程

基于以上“過程管理”的思路指導(dǎo),完善豐富了KPI管控支撐流程如下:

(一)KPI提取

確定需要考核的指標(biāo),既可以選擇考核指標(biāo),也可根據(jù)地州公司本身關(guān)注業(yè)務(wù)重點,確定需要進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控的指標(biāo)。

(二)KPI分解

可為分公司、縣公司、片區(qū)制定可考核、可量化、可實現(xiàn)的KPI任務(wù)值,便于進(jìn)度考核。提升各級管理人員對KPI的分析、解讀、規(guī)劃能力。

(三)過程跟蹤

在各級主管“領(lǐng)取”了指標(biāo)之后,對指標(biāo)的具體的實施、執(zhí)行進(jìn)行過程管理。定期(按月、按季度)提供各層級KPI指標(biāo)完成情況報表,從中可以查看KPI指標(biāo)完成進(jìn)度。

(四)KPI優(yōu)化

根據(jù)KPI指標(biāo)完成進(jìn)度情況進(jìn)行深入分析,發(fā)現(xiàn)KPI指標(biāo)背后隱藏的信息,及時發(fā)現(xiàn)異常情況,促進(jìn)KPI的健康發(fā)展。

(五)KPI考核

通過下沉到一線的標(biāo)準(zhǔn)、量化的數(shù)據(jù)展示,為KPI考核提供依據(jù)。

根據(jù)KPI管控的五大流程,在經(jīng)營分析系統(tǒng)中設(shè)計了相應(yīng)的五個功能模塊來加以實現(xiàn),通過五大功能模塊(KPI指標(biāo)庫模塊、動態(tài)目標(biāo)管理模塊、外部數(shù)據(jù)引入模塊、自動考核報表模塊、新業(yè)務(wù)經(jīng)營分 析模塊)的開發(fā),實現(xiàn)KPI支撐體系在經(jīng)分系統(tǒng)的固化。

四、KPI過程管理支撐體系的主要創(chuàng)新點

KPI過程管理支撐體系的主要創(chuàng)新點在于促進(jìn)了經(jīng)分系統(tǒng)從數(shù)據(jù)支撐、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)向績效管理、診斷管理系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變:

1.從數(shù)據(jù)支撐向運(yùn)營管理轉(zhuǎn)變:以地州一線應(yīng)用為目標(biāo),促進(jìn)經(jīng)分系統(tǒng)由數(shù)據(jù)分析型向一線分公司營銷服務(wù)工作平臺轉(zhuǎn)型。

2.從數(shù)據(jù)分析向績效管理轉(zhuǎn)變:通過數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)健康度模型和數(shù)據(jù)集市的應(yīng)用,加強(qiáng)KPI的量化管理。

3.從數(shù)據(jù)支撐向診斷問題轉(zhuǎn)變:實現(xiàn)KPI診斷的自動化,圖文并茂的展示預(yù)警信息。

五、KPI支撐管理體系的效益分析

KPI支撐管理體系自2008年1月起相繼在全省投入使用,有效的提升了地州公司KPI管理水平,取得了較好的效益:

1.實現(xiàn)了指標(biāo)閉環(huán)管理,滿足一線生產(chǎn)運(yùn)營實際需求,系統(tǒng)自動生成指標(biāo)進(jìn)度展示、指標(biāo)考核以及分析報告。

2.KPI預(yù)警效率大大加強(qiáng):(1)預(yù)警及時性:1)決策支撐數(shù)據(jù)與分析報告平均生成周期由原來的15個工作日縮短到6～10個工作日;2)完整的決策、執(zhí)行、跟蹤、反饋、評估平均周期由原來的50個工作日縮短到30個工作日;3)市場分析人員平均每月完成的業(yè)務(wù)深度分析成果由原來的1～2項提升3～5項。(2)預(yù)警范圍:原有預(yù)警分析靠手工針對重點的幾個KPI進(jìn)行分析,系統(tǒng)實現(xiàn)后,可以對涉及全省各個縣市、片區(qū)的所有KPI指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警;(3)預(yù)警的準(zhǔn)確性:原有的預(yù)警分析每個分公司、每個分析人員都有不同的標(biāo)準(zhǔn),系統(tǒng)實現(xiàn)后,通過統(tǒng)一的算法得到口徑一致的結(jié)果,既提高了預(yù)警準(zhǔn)確性,又使得分公司間的橫向比較有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

第9篇：部門績效考核報告范文

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；信息系統(tǒng)；協(xié)同效應(yīng)；戰(zhàn)略目標(biāo)

中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-03

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”是全面預(yù)算的核心思想。醫(yī)院的全面預(yù)算又稱為總預(yù)算，是指醫(yī)院在存續(xù)期間通過對市場需求的研究和預(yù)測，以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以業(yè)務(wù)量為主導(dǎo)，編制醫(yī)院全面的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。并進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析，從而建立有效的管理控制體系，科學(xué)考核成本中心、利潤中心和投資中心的工作績效，使整個醫(yī)院以高度有序的內(nèi)部管理應(yīng)對外部復(fù)雜多變的市場環(huán)境，以期順利達(dá)到醫(yī)院整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)[1]。

一、醫(yī)院全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀與目標(biāo)

1.醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題

隨著醫(yī)療市場競爭的日益激勵和醫(yī)院管理要求的不斷提高，目前不少醫(yī)院已經(jīng)意識到全面預(yù)算的重要意義，陸續(xù)采用全面預(yù)算管理方法。但由于缺乏科學(xué)的預(yù)算管理工具，普遍仍存在以下問題：

（1）預(yù)算內(nèi)容不全面。醫(yī)院全面預(yù)算應(yīng)該是覆蓋醫(yī)院運(yùn)營活動及各個部門和每名員工的一個整體工程，強(qiáng)調(diào)整合和優(yōu)化醫(yī)院各種資源，使之發(fā)揮最大效能。但在實際工作中存在只重視收支預(yù)算，忽視其他預(yù)算，缺乏部門預(yù)算等現(xiàn)象。

（2）預(yù)算編制不科學(xué)。由于沒有一個有效的組織體系來引導(dǎo)全面預(yù)算的實施，僅由財務(wù)部門負(fù)責(zé)完成的預(yù)算編制無法發(fā)揮各個職能部門的基礎(chǔ)作用。編制的預(yù)算必定缺乏可操作性，容易造成預(yù)算脫離實際，降低預(yù)算的權(quán)威性[2]。

（3）預(yù)算考核不嚴(yán)格。預(yù)算的執(zhí)行是對預(yù)算編制內(nèi)容的實現(xiàn)。若不嚴(yán)格考核預(yù)算的執(zhí)行，就會使預(yù)算形同虛設(shè)。對超標(biāo)使用資金，隨意改變資金用途等缺乏相應(yīng)處罰，導(dǎo)致預(yù)算缺少剛性約束，失去嚴(yán)肅性。

（4）預(yù)算管理不高效。在預(yù)算管理的全過程中，涉及到醫(yī)院各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要計算大量的數(shù)據(jù)。但傳統(tǒng)手工預(yù)算管理耗時且繁瑣，且按業(yè)務(wù)條塊分割的數(shù)據(jù)在各個部門形成信息孤島，無法實現(xiàn)共享內(nèi)部信息，嚴(yán)重影響預(yù)算管理工作效率[3]。

2.醫(yī)院全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)

根據(jù)管理會計理論和方法，以及“全面、全額、全員”的精細(xì)化管理要求，運(yùn)用電子信息技術(shù)推進(jìn)醫(yī)院全面預(yù)算已經(jīng)成為必然選擇。通過全面預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)，基于市場預(yù)測和經(jīng)營計劃，對涵蓋醫(yī)院所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行全過程跟蹤，科學(xué)反映預(yù)計財務(wù)狀況及經(jīng)營成果，可以幫助醫(yī)院達(dá)到以下目標(biāo)：

（1）科學(xué)管理醫(yī)院。運(yùn)用預(yù)算管理模型，科學(xué)量化醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，合理分解各部門及個人的責(zé)任目標(biāo)。全面涵蓋關(guān)于業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算，實現(xiàn)多緯度精細(xì)化管理，為全面預(yù)算提供現(xiàn)代化手段。

（2）優(yōu)化管理流程。通過財務(wù)系統(tǒng)與全面預(yù)算信息系統(tǒng)的緊密結(jié)合，推進(jìn)財務(wù)與預(yù)算的流程一體化，避免數(shù)據(jù)傳遞滯后。實現(xiàn)面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善與落實醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）組織系統(tǒng)協(xié)同。搭建各部門溝通協(xié)調(diào)的信息化管理平臺，實現(xiàn)總院與分院、科室之間協(xié)同，職能部門與成員單位之間協(xié)同，全面預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間協(xié)同。解決資源配置不平衡的矛盾，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確和信息資源的共享，并保障執(zhí)行情況的實時反饋。

（4）強(qiáng)化控制力度。計算機(jī)管理避免了人情管理的弊端，防止人為因素的干擾?？梢蕴嵘t(yī)院管理層的控制能力，加強(qiáng)內(nèi)部控制力度和深度，完善以預(yù)算考評為核心的業(yè)績評價機(jī)制，按制度不打折扣地進(jìn)行全面預(yù)算控制[4]。

二、醫(yī)院全面預(yù)算信息系統(tǒng)的設(shè)計理念

1.醫(yī)院預(yù)算信息系統(tǒng)的設(shè)計原則

全面預(yù)算信息系統(tǒng)是不需要用戶干預(yù)的各種程序的集合，也是連接需求分析、硬件系統(tǒng)以及使系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)得以實現(xiàn)的橋梁。其設(shè)計應(yīng)遵循適用規(guī)范、安全穩(wěn)定、先進(jìn)開放、可擴(kuò)展、可維護(hù)、經(jīng)濟(jì)成本等原則。

（1）適用規(guī)范性。對于醫(yī)院的全面預(yù)算信息化系統(tǒng)，以核算為基礎(chǔ)，管理為中心，結(jié)合醫(yī)院的整體應(yīng)用規(guī)劃以及各個部門的管理特色，提供清晰、簡潔、友好的中文人機(jī)交互界面。要求操作簡便靈活、便于管理和維護(hù)，滿足醫(yī)院管理的實際需要。系統(tǒng)中采用的控制協(xié)議、編解碼協(xié)議、接口協(xié)議、媒體文件格式、傳輸協(xié)議等符合國家制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和財政部、衛(wèi)生部頒布的技術(shù)規(guī)范，具有良好的兼容性和互聯(lián)互通性。

（2）安全穩(wěn)定性。醫(yī)院全面預(yù)算信息系統(tǒng)必須具備先進(jìn)的安全技術(shù)，在系統(tǒng)供電、平臺選用、裝備水平、軟件開發(fā)等方面能保障系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定，能預(yù)防雷擊、過載、斷電和人為破壞，禁止外界非法登錄和訪問，避免病毒感染。系統(tǒng)還要有較強(qiáng)的容錯和系統(tǒng)恢復(fù)能力，支持對關(guān)鍵設(shè)備、關(guān)鍵數(shù)據(jù)、關(guān)鍵程序模塊采取備份、冗余措施，對故障有診斷功能和隔離功能。同時對系統(tǒng)登錄設(shè)置權(quán)限管理，嚴(yán)格層次使用權(quán)限，防止盜用、越權(quán)操作。確保系統(tǒng)能夠7×24正常運(yùn)行，成為日常運(yùn)作的中樞系統(tǒng)。

（3）先進(jìn)開放性。整個系統(tǒng)軟硬件的設(shè)計要符合高新技術(shù)的潮流，其系統(tǒng)軟件平臺、硬件平臺、網(wǎng)絡(luò)通訊等技術(shù)在今后較長時間內(nèi)保持一定的技術(shù)先進(jìn)性、前瞻性、可靠性。既滿足現(xiàn)期功能，又保證生命周期內(nèi)的升級提高。結(jié)構(gòu)上基于業(yè)界開放式標(biāo)準(zhǔn)，符合國家和信息產(chǎn)業(yè)部的規(guī)范要求。具有良好的信息交換能力，提供良好的互聯(lián)與兼容，便于對數(shù)據(jù)進(jìn)行個性化的深層次加工，或與第三方系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。

（4）可維護(hù)擴(kuò)展。全面預(yù)算信息系統(tǒng)操作簡單，實用性高，具有專業(yè)的管理維護(hù)終端，方便系統(tǒng)維護(hù)。并且在系統(tǒng)出現(xiàn)問題時能及時進(jìn)行故障自檢、診斷及弱化，有自行維護(hù)功能。系統(tǒng)良好的輸入輸出接口可為各種增值業(yè)務(wù)提供方便，設(shè)計時就要充分考慮系統(tǒng)的容量及功能的擴(kuò)充，方便系統(tǒng)擴(kuò)容及升級。對運(yùn)行環(huán)境（硬件設(shè)備、軟件操作系統(tǒng)等）有較好的適應(yīng)性，既不依賴特定的計算機(jī)，也能適應(yīng)Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系統(tǒng)。

（5）成本經(jīng)濟(jì)性。在滿足全面預(yù)算信息系統(tǒng)功能及性能要求的前提下，采用經(jīng)濟(jì)實用的技術(shù)和設(shè)備，盡量降低建設(shè)成本?？梢岳矛F(xiàn)有設(shè)備和資源，綜合考慮系統(tǒng)的建設(shè)、升級和維護(hù)費(fèi)用。權(quán)衡合理的投入產(chǎn)出、整體和長遠(yuǎn)的應(yīng)用價值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本轉(zhuǎn)換等功能，又能根據(jù)業(yè)務(wù)和管理要求的變化，低成本、高效率地進(jìn)行調(diào)整。總之，能夠根據(jù)信息化建設(shè)長期、持續(xù)發(fā)展的特點保證系統(tǒng)趨于完善[5]。

2.醫(yī)院預(yù)算信息系統(tǒng)的構(gòu)架層次

根據(jù)醫(yī)院“院科兩級核算管理”的工作特點，為適應(yīng)醫(yī)院總部、各經(jīng)營科室及職能部門預(yù)算要求。將醫(yī)院全面預(yù)算信息系統(tǒng)的構(gòu)架層次按照管理的深度分為三層：基礎(chǔ)層、執(zhí)行層、決策層。

（1）基礎(chǔ)層?；A(chǔ)層主要是建立和完成的全面預(yù)算的組織體系和指標(biāo)體系。其中組織體系包含全面預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、角色用戶、責(zé)任中心等；指標(biāo)體系包含全面預(yù)算的預(yù)算方案、預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算科目、預(yù)算類型、預(yù)算期間、預(yù)算樣表等。

（2）執(zhí)行層。執(zhí)行層主要是建立和完成全面預(yù)算的編制體系和預(yù)算報告體系。其中編制體系包含預(yù)算編制、預(yù)算分解、預(yù)算下達(dá)、預(yù)算上報、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算審批等；預(yù)算報告體系包含預(yù)算查詢、預(yù)算報告等。

（3）分析層。分析層主要是建立和完成全面預(yù)算的監(jiān)控體系和業(yè)績考核體系。其中監(jiān)控體系包含預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、執(zhí)行反饋等；業(yè)績考核體系包含預(yù)算分析、績效考核等。

三、醫(yī)院全面預(yù)算信息系統(tǒng)的實施方案

1.醫(yī)院全面預(yù)算信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)置

基礎(chǔ)設(shè)置是實施醫(yī)院全面預(yù)算信息系統(tǒng)的第一步，必須準(zhǔn)確做好前期準(zhǔn)備工作，才能保證全面預(yù)算管理的順利開展。

（1）責(zé)任中心：責(zé)任中心是醫(yī)院預(yù)算管理的基本單位，全面預(yù)算系統(tǒng)是按責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算統(tǒng)一管理，利用責(zé)任中心設(shè)置實現(xiàn)預(yù)算組織架構(gòu)的設(shè)置，設(shè)置完畢后分配給相應(yīng)機(jī)構(gòu)。

（2）預(yù)算方案：編制全面預(yù)算時應(yīng)制定多套預(yù)算方案（結(jié)合醫(yī)院不同的發(fā)展階段制定適時的預(yù)算方案）作為應(yīng)急機(jī)制的配套措施。因為在運(yùn)營過程中，要根據(jù)市場變化快速啟動相應(yīng)預(yù)算方案進(jìn)行控制和考核。

（3）預(yù)算體系：規(guī)模較大的醫(yī)院必定科室較多，需要建立適合不同科室應(yīng)用的全面預(yù)算體系，以滿足科室應(yīng)用的統(tǒng)一預(yù)算管理。不同的預(yù)算體系可以為后期的預(yù)算編制、執(zhí)行、匯總、分析提供依據(jù)。

（4）預(yù)算類型：即預(yù)算編制范圍，根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部不同業(yè)務(wù)科室的特點及內(nèi)容，提供預(yù)算類型設(shè)置，按照預(yù)算體系下不同業(yè)務(wù)類型確定預(yù)算編制范圍。

（5）預(yù)算指標(biāo)：將預(yù)算類型下的業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，建立相應(yīng)的具體預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算指標(biāo)是醫(yī)院的具體業(yè)務(wù)的數(shù)字化反映，例如門診人次、出院人次、平均住院日、手術(shù)臺次等都屬于預(yù)算指標(biāo)。

（6）預(yù)算項目：預(yù)算項目是將預(yù)算體系按醫(yī)院業(yè)務(wù)類型進(jìn)一步劃分，建立與預(yù)算指標(biāo)相對應(yīng)的預(yù)算項目，從不同層次和角度反映預(yù)算指標(biāo)的情況。

（7）預(yù)算期間：預(yù)算期間是醫(yī)院預(yù)算管理的時間維度，是預(yù)算編制和考核的重要依據(jù)。

（8）審批流程：全面預(yù)算系統(tǒng)支持對預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核的全流程的審批控制，按責(zé)任中心、責(zé)任人、預(yù)算類型等進(jìn)行相應(yīng)的審批流程控制，對預(yù)算進(jìn)行精細(xì)、周密的管理。同時也支持多層次、多人審批。

（9）預(yù)算樣表：醫(yī)院按照預(yù)算類型和預(yù)算方案定義適合自身特色的預(yù)算樣表，統(tǒng)一各科室預(yù)算編制格式、內(nèi)容，方便財務(wù)科進(jìn)行預(yù)算匯總及預(yù)算分析。

2.預(yù)算編制

根據(jù)預(yù)算方案編制預(yù)算數(shù)據(jù)，多套預(yù)算方案就意味著有多套預(yù)算數(shù)據(jù)。醫(yī)院各責(zé)任中心對上級責(zé)任中心下發(fā)的預(yù)算樣表中的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行錄入和修改均在系統(tǒng)中實現(xiàn)，并滿足以下功能：

（1）提供選擇固定預(yù)算、零基預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方式作為預(yù)算編制方法。

（2）預(yù)算編制單位根據(jù)需要可直接錄入或復(fù)制粘貼數(shù)據(jù)，也可采取公式計算數(shù)據(jù)。系統(tǒng)能夠自動對數(shù)據(jù)進(jìn)行保護(hù)，避免因錄入不當(dāng)而出現(xiàn)錯誤。

（3）提供預(yù)算編制審批功能，可按預(yù)算方案、預(yù)算體系、責(zé)任中心等執(zhí)行不同的預(yù)算編制審批流程。

3.預(yù)算下達(dá)

預(yù)算下達(dá)既是醫(yī)院預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將預(yù)算目標(biāo)及政策下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行科室作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)上級責(zé)任中心將審核通過的預(yù)算下達(dá)到下級責(zé)任中心作為預(yù)算執(zhí)行的依據(jù)。其包含內(nèi)容有：

（1）支持按照責(zé)任中心管理層次逐級下發(fā)、跨級下發(fā)、集中下發(fā)或抄送。

（2）為便于上級責(zé)任中心與下級責(zé)任中心關(guān)于預(yù)算編制的溝通和調(diào)整，支持預(yù)算報表多次下達(dá)。

4.預(yù)算上報

預(yù)算上報是指預(yù)算編制過程中下級責(zé)任中心將編制的初步預(yù)算及調(diào)整后的預(yù)算對上級責(zé)任中心進(jìn)行報送。其包含內(nèi)容有：

（1）支持按照責(zé)任中心的逐級上報、跨級上報、集中上報或抄送。

（2）為便于上級責(zé)任中心對下級責(zé)任中心的預(yù)算編制進(jìn)行審查和平衡，支持預(yù)算報表多次上報。

5.預(yù)算調(diào)整

在預(yù)算執(zhí)行過程中，可能由于內(nèi)外環(huán)境的改變需要對預(yù)算進(jìn)行適宜的調(diào)整。在通過嚴(yán)格的審批控制后，可根據(jù)預(yù)算調(diào)整功能對數(shù)據(jù)進(jìn)行增減變化，系統(tǒng)同時對調(diào)整過程進(jìn)行記錄和追蹤。其包含內(nèi)容有：

（1）全程管理預(yù)算的追加或減少的調(diào)整記錄。

（2）系統(tǒng)對經(jīng)過審批后的調(diào)整數(shù)據(jù)才能作為正式預(yù)算數(shù)據(jù)。

6.預(yù)算分解

預(yù)算分解是把預(yù)算報表層層落實到每一個更具體、更細(xì)分的責(zé)任中心。預(yù)算分解后將生成各個預(yù)算子報表，其子報表的報表格式與屬性均與原報表相同。系統(tǒng)提供的預(yù)算分解功能有：

（1）根據(jù)指定的預(yù)算分?jǐn)偡绞剑到y(tǒng)自動按比例分解預(yù)算報表。

（2）支持預(yù)算報表按責(zé)任中心進(jìn)行逐級分解和跨級分解。

7.預(yù)算審批

全面預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行都需要相應(yīng)的責(zé)任中心審批確認(rèn)。通過工作流引擎可以實現(xiàn)審批流程自定義，滿足預(yù)算審批管理的需要。其包含內(nèi)容有：

（1）可以實現(xiàn)跨機(jī)構(gòu)n上n下的審批過程，并保留所有審批記錄及其處理意見。

（2）可按責(zé)任中心、責(zé)任人、預(yù)算類型等進(jìn)行相應(yīng)的審批流程控制。

8.預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行通過各責(zé)任中心以實際預(yù)算情況的數(shù)據(jù)反映，妥善保證數(shù)據(jù)的時效性及準(zhǔn)確性。其包含內(nèi)容有：

（1）支持手工錄入、公式取數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)接口讀數(shù)等方式提取預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。

（2）可對預(yù)算執(zhí)行報表按預(yù)算類型、責(zé)任中心等設(shè)置審批流程。

9.預(yù)算匯總

預(yù)算匯總是將下級責(zé)任中心的預(yù)算報表按照預(yù)算期間、部門類別進(jìn)行歸集，有效保障預(yù)算報表數(shù)據(jù)的真實與完整。其包含內(nèi)容有：

（1）支持預(yù)算責(zé)任中心按責(zé)任中心層次或跨級對各預(yù)算報表進(jìn)行歸集、匯總。

（2）可以靈活地選擇預(yù)算匯總范圍，包括來源樣表、預(yù)算方案、預(yù)算期間、責(zé)任中心。

10.預(yù)算報告

預(yù)算報告是醫(yī)院戰(zhàn)略、決策執(zhí)行情況的分析和總結(jié)，是全面預(yù)算執(zhí)行情況的綜合反映。系統(tǒng)提供多種查詢方式生成固定格式或自定義報表，實現(xiàn)預(yù)算報告的設(shè)計和填報。其包含內(nèi)容有：

（1）按照報表、期間、樣表、類型、方案等元素可對各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行查詢，并生成相關(guān)的預(yù)算查詢報表。

（2）系統(tǒng)提供預(yù)算查詢向?qū)б部芍苯硬榭聪嚓P(guān)預(yù)算報表。

11.預(yù)算監(jiān)控

預(yù)算監(jiān)控包括預(yù)算執(zhí)行控制和預(yù)算執(zhí)行情況反饋兩部分。其中預(yù)算執(zhí)行控制是將全面預(yù)算的編制結(jié)果導(dǎo)入到業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)中，實現(xiàn)預(yù)算的事中監(jiān)控。預(yù)算執(zhí)行情況反饋是根據(jù)設(shè)置反饋條件，對納入監(jiān)控區(qū)域的數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)警提示。其包含內(nèi)容有：

（1）監(jiān)督和檢查責(zé)任中心預(yù)算編制情況、預(yù)算上報情況、預(yù)算下達(dá)情況等。

（2）根據(jù)自定義預(yù)警模式實時監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行異常情況，并通過協(xié)同平臺、手機(jī)短信等通訊方式及時預(yù)警信息。

12.預(yù)算分析

靈活采用比率分析、趨勢分析、因素分析等常見分析方法對預(yù)算報表進(jìn)行分析，同時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況動態(tài)把握醫(yī)院經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，以便于采取有效措施規(guī)避風(fēng)險。其包含內(nèi)容有：

（1）系統(tǒng)支持對任意責(zé)任中心、指標(biāo)、項目以及任意時間段進(jìn)行分析，并且提供各種直觀的圖形分析。

（2）根據(jù)自定義分析指標(biāo)（例如預(yù)算執(zhí)行差異、預(yù)算執(zhí)行差異率、完成率等），分析醫(yī)院預(yù)計的財務(wù)狀況，了解未來醫(yī)院的經(jīng)營情況。

13.績效考核

通過對預(yù)算編制及執(zhí)行情況的數(shù)據(jù)分析，結(jié)合績效考核工具（如KPI、BSC等），對責(zé)任中心及相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行績效考核。其包含內(nèi)容有：

（1）可自定義設(shè)置考核的方向、內(nèi)容、對象，以及業(yè)績考核類型和考核指標(biāo)。

（2）根據(jù)設(shè)置的考核指標(biāo)取數(shù)公式和記分考核辦法，自動生成考核報告。

四、結(jié)語

運(yùn)用全面預(yù)算信息化管理手段，可以對醫(yī)院整體以及各部門的經(jīng)營狀況進(jìn)行及時掌握和分析，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化配置，建立協(xié)同機(jī)制，提升院部的調(diào)控能力和資本積累能力，并有效防范經(jīng)營風(fēng)險。通過資金統(tǒng)一調(diào)度，獲取資金使用規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低融資成本，增強(qiáng)醫(yī)療集團(tuán)化、市場化的融資能力，為醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提供更有力的支持。

參考文獻(xiàn)：

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