后勤績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：后勤績效考核方案范文

關(guān)鍵詞:高校后勤集團(tuán) 人力資源管理績效

中圖分類號:F240 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-110-02

近年來,我國高校后勤社會化改革不斷深化,高校后勤已由原來的行政部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧婢呓?jīng)營與服務(wù)雙重性質(zhì)的后勤服務(wù)集團(tuán)。這種改革不僅減輕了學(xué)校的負(fù)擔(dān),而且激發(fā)了后勤的活力,取得了一定的實(shí)效。但由于歷史原因、高校后勤企業(yè)自身性質(zhì)以及服務(wù)對象的特殊性,使高校后勤企業(yè)依然面臨內(nèi)部管理中的戰(zhàn)略、組織及人力資源等方面的問題,深刻認(rèn)識和妥善處理這些問題,對于推動(dòng)高校后勤改革的深化,構(gòu)建和諧的校園生活環(huán)境,都具有重要意義。

一、目前高校后勤企業(yè)內(nèi)部管理中存在的突出問題

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)體系不完善

高校后勤集團(tuán)脫胎于原高校后勤部門,盡管已轉(zhuǎn)制為企業(yè),但受長期以來高等學(xué)校計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的束縛和學(xué)校辦社會的模式的影響,缺乏真正企業(yè)經(jīng)營所需要的規(guī)劃意識和危機(jī)意識,“等、靠、要”的思想比較嚴(yán)重。很多高校后勤企業(yè)仍然把自身定位為高校的分支機(jī)構(gòu),企業(yè)的戰(zhàn)略主體意識不強(qiáng),缺乏長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,尚未建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系,也沒有完善的戰(zhàn)略目標(biāo)。在后勤企業(yè)內(nèi)部,對各下屬經(jīng)營服務(wù)部門缺乏戰(zhàn)略性指導(dǎo);發(fā)展目標(biāo)及計(jì)劃的制定執(zhí)行過程缺乏溝通和員工的參與,造成企業(yè)員工對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不了解,不關(guān)心。

(二)組織管理較為混亂

受高校事業(yè)單位管理模式的影響,某些高校后勤企業(yè)內(nèi)部的崗位設(shè)置不科學(xué),崗位職責(zé)不清晰,崗位調(diào)整不規(guī)范,多頭指揮、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。例如,某大學(xué)后勤集團(tuán)飲食操作區(qū)的衛(wèi)生管理由監(jiān)察員、管理員和副主任共同管理,但卻沒有人真正負(fù)責(zé)。集團(tuán)下屬各中心主任的權(quán)力過分集中,中心員工的獎(jiǎng)金及調(diào)職都是中心主任一言堂。這種現(xiàn)象破壞了組織結(jié)構(gòu)的合理性,影響了整體組織效率的優(yōu)化,使企業(yè)內(nèi)部人員管理較為混亂。

(三)人力資源管理水平較低

由于歷史原因,一些高校后勤企業(yè)的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段,人力資源的規(guī)劃、人才的開發(fā)、培訓(xùn)和引進(jìn)都未形成體系。同時(shí)薪酬設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值和崗位人的價(jià)值,在編員工和外聘員工薪酬差距明顯,不能體現(xiàn)按勞分配和同工同酬的薪酬指導(dǎo)原則。例如,某大學(xué)后勤集團(tuán)的外聘人員的年收入不到相同崗位的在編員工收入的一半?；旧蠜]有績效考核,干多干少、干好干壞一個(gè)樣,獎(jiǎng)金發(fā)放基本上是按級別統(tǒng)一發(fā)放。這種事實(shí)上的大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重挫傷了部分先進(jìn)員工的工作熱情,使優(yōu)秀員工的流失率較高。例如,對某大學(xué)后勤集團(tuán)員工進(jìn)行問卷調(diào)查,在回答“如果工作干得好是否有機(jī)會增加收入、晉升職位?”問題時(shí),有超過50%的員工認(rèn)為沒有(見圖1)。

二、在企業(yè)內(nèi)部建立績效導(dǎo)向管理制度的必要性

(一)績效導(dǎo)向管理是后勤服務(wù)質(zhì)量的重要保障

績效導(dǎo)向管理,就是通過對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的明確與關(guān)鍵成功因素的分析,將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、個(gè)人利益與組織利益、個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來,依據(jù)一定的程序、規(guī)則和方法,對組織及員工的工作過程和工作產(chǎn)出進(jìn)行綜合管理與評價(jià)的過程。

目前高校后勤企業(yè)管理水平低下的主要癥結(jié)在于組織和崗位的目標(biāo)、職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)不清晰,同時(shí)缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)督考核。通過建立績效管理制度體系,可以明晰企業(yè)和員工的工作目標(biāo)和要求,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對承擔(dān)經(jīng)營和服務(wù)過程及結(jié)果的各級人員的工作實(shí)績做出價(jià)值判斷,然后通過有效的激勵(lì)約束手段,對工作執(zhí)行人進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。在此過程中,可以將作為高校后勤企業(yè)主要使命的服務(wù)保障職能設(shè)定為定性和定量的考核標(biāo)準(zhǔn),以具體的指標(biāo)作為對各級工作執(zhí)行人的具體工作要求,激勵(lì)各級人員努力完成工作任務(wù),達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn),因此可以保證高校后勤企業(yè)各種服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)績效導(dǎo)向管理是后勤企業(yè)自身發(fā)展的有效推動(dòng)力

高校后勤企業(yè)自身的提升和發(fā)展是其完成服務(wù)保障的必要條件,因此高校后勤企業(yè)既要在經(jīng)營中獲取一定的效益,同時(shí)又要努力提高自身員工素質(zhì)和能力。通過建立績效導(dǎo)向的管理體系,可以對各部門進(jìn)行成本和效益方面的控制和要求,對各級員工設(shè)定相應(yīng)的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo),并通過相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施激勵(lì)其完成,這樣就將過程管理和結(jié)果管理結(jié)合起來,既可以提升高校后勤企業(yè)內(nèi)部各部門的運(yùn)營管理能力,又能夠督促員工為達(dá)成工作標(biāo)準(zhǔn)努力提高個(gè)人素質(zhì)和能力,有效地促進(jìn)后勤企業(yè)的良性持續(xù)發(fā)展。

三、建立以績效為導(dǎo)向的管理制度,提升內(nèi)部管理水平

(一)確定科學(xué)的目標(biāo)體系

高校后勤企業(yè)的組織目標(biāo)盡管紛繁復(fù)雜,但可以歸納兩大類,即服務(wù)保障類目標(biāo)和經(jīng)營管理類目標(biāo)。這兩類目標(biāo)分別對應(yīng)高校后勤企業(yè)的兩個(gè)重要使命,即服務(wù)保障和發(fā)展提高。高校后勤企業(yè)可以根據(jù)學(xué)校要求和后勤自身發(fā)展方向進(jìn)行企業(yè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定,然后在分析成功因素的基礎(chǔ)上,將組織目標(biāo)層層分解到各級部門和崗位,通過工作過程的管理和工作結(jié)果的評價(jià),將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(見圖2)。

在進(jìn)行目標(biāo)分解時(shí),可以將兩大類指標(biāo)分解為不同的細(xì)分類別(見表1),然后采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法(KPI)對各部門各崗位的績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)置。各部門各崗位因工作性質(zhì)不同,指標(biāo)的內(nèi)容和性質(zhì)也應(yīng)不同。指標(biāo)應(yīng)采用定性和定量相結(jié)合的方式,指標(biāo)的數(shù)量不宜過多或過少。

(二)建立有效的考核辦法

高校后勤企業(yè)的績效考核可分為部門考核和個(gè)人考核兩類。由于高校后勤工作涉及的利益相關(guān)方較多,因此可采取360°考核方式。除了有上級考核外,對各級管理崗位還要參考下級評價(jià)。由于高校后勤的服務(wù)保障性質(zhì),在對部門的考核中采用問卷調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)調(diào)查、神秘顧客等方式得到廣大師生的真實(shí)評價(jià)結(jié)果非常重要,同時(shí)還應(yīng)參考不同部門之間的評價(jià)意見。

由于高校后勤工作的復(fù)雜性,不可避免會面臨一些突發(fā)事件,所以在考核中,還可采用關(guān)鍵事件法,對突發(fā)事件的處理設(shè)置一定的權(quán)重或額外的分值進(jìn)行考核。考核周期不宜過長和過短,對基層崗位以月度為周期考核,對中層崗位采用季度考核,對高層崗位采用半年考核(以寒假、暑假為界),年終進(jìn)行各崗位和部門的綜合評定。

(三)建立績效掛鉤的管理機(jī)制

績效考核結(jié)果必須與薪酬和獎(jiǎng)懲相掛鉤,否則績效考核就成了無源之水、無本之木。薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬,薪酬結(jié)構(gòu)類型主要有以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以職位為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)等。

高校后勤企業(yè)應(yīng)對原有薪酬體系進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,采用績效導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu),并逐漸彌合事業(yè)單位編制員工與外聘員工之間的薪酬差距?？荚u結(jié)果可以根據(jù)考評分?jǐn)?shù)設(shè)置為優(yōu)秀、良好、合格、改進(jìn)、不合格五個(gè)等級,分別對應(yīng)不同檔次的績效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放比例。對于連續(xù)獲得優(yōu)秀或考核不合格的部門或個(gè)人,應(yīng)給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)(可以是非經(jīng)濟(jì)性獎(jiǎng)勵(lì))和懲罰,對于特別突出的員工,可以作為后備人才儲備,在晉升和培訓(xùn)方面重點(diǎn)關(guān)注,加強(qiáng)培養(yǎng)。

(四)養(yǎng)成持續(xù)改進(jìn)的管理習(xí)慣

考核的目的不僅僅是獎(jiǎng)懲,最核心的目的是激勵(lì)員工努力改進(jìn)工作績效,揚(yáng)長避短。所以績效考核工作的落腳點(diǎn)必然是工作的改進(jìn)。因此在企業(yè)內(nèi)部要建立績效反饋機(jī)制,使員工了解自己的優(yōu)點(diǎn)和不足。在每次考核完成后,上級管理者都要以績效面談的方式向員工反饋績效考核結(jié)果,并與員工一起設(shè)定下一個(gè)考核期的工作標(biāo)準(zhǔn)。考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)符合SMART原則,每一期的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)比上一考核期員工所達(dá)到的水平略高,使之既需要努力又可以達(dá)到,并持之以恒,形成持續(xù)改進(jìn)的良好管理習(xí)慣,這樣才會使員工的工作能力和績效水平逐步提升。

四、推行績效管理機(jī)制中應(yīng)注意的問題及對策

首先,由于我國高校后勤企業(yè)都是由事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來,管理基礎(chǔ)相對薄弱,所以實(shí)行績效導(dǎo)向管理應(yīng)充分考慮企業(yè)的管理現(xiàn)狀和員工的承受能力,應(yīng)該采用“小步快跑”的方式逐步推行,企業(yè)管理者應(yīng)充分認(rèn)識到績效管理是一項(xiàng)長期的工程,不可能一蹴而就,如果采用“暴風(fēng)驟雨”的方式,其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。其次,改革都會遇到阻力,企業(yè)管理者要有充分的思想準(zhǔn)備,在新方案推行前應(yīng)進(jìn)行大量細(xì)致的前期準(zhǔn)備工作,并得到校方的支持。在加強(qiáng)宣導(dǎo)的同時(shí),準(zhǔn)備好改革的應(yīng)急預(yù)案和妥善的配套補(bǔ)充方案。在改革進(jìn)行遇到阻力時(shí),企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)團(tuán)結(jié)一致克服困難,確保改革的穩(wěn)步推行。

[黑龍江省教育廳人文社科項(xiàng)目(11542217)及黑龍江科技學(xué)院校內(nèi)基金項(xiàng)目“高校后勤社會化改革中的人員配置及約束激勵(lì)機(jī)制研究”資助]

參考文獻(xiàn):

1.,高校后勤改革人力資源管理研究[J].遼寧工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版),2009(6)

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6.孫婷婷.高校后勤人才管理激勵(lì)機(jī)制的研究[J].高校后勤研究,2009(4)

第2篇：后勤績效考核方案范文

一、指導(dǎo)思想

以義務(wù)教育學(xué)校教職工績效工資實(shí)施為契機(jī)，建立科學(xué)規(guī)范的勞績分配機(jī)制，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，激勵(lì)教師愛崗敬業(yè)，扎實(shí)工作，開拓進(jìn)取，積極主動(dòng)地完成各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)，努力推進(jìn)我校持續(xù)健康快速發(fā)展。

二、實(shí)施原則

（一）堅(jiān)持“按勞分配、兼顧公平”的分配原則。多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，適當(dāng)拉開分配差距，重點(diǎn)向優(yōu)秀教師、骨干教師、工作付出和做出突出成績的教師傾斜。

（二）堅(jiān)持“科學(xué)合理”原則。統(tǒng)籌兼顧教師績效工資的分配關(guān)系，科學(xué)安排，建構(gòu)符合我校實(shí)際的分配激勵(lì)機(jī)制。

（三）堅(jiān)持“公開、公平、公正”原則。全過程實(shí)行陽光操作。

（四）堅(jiān)持“尊重規(guī)律,以人為本；以德為先，注重實(shí)績；激勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)發(fā)展；客觀公正，簡便易行”原則。

三、實(shí)施對象

全體在編在崗教師。

四、發(fā)放形式

旗財(cái)政劃定的獎(jiǎng)勵(lì)績效工資總額，由學(xué)?？荚u核算報(bào)表，經(jīng)教體局審核簽章后，報(bào)財(cái)政劃入個(gè)人工資卡。

五、考核內(nèi)容及辦法

工資總額為教師每月績效工資總額，每月按實(shí)際工作日天數(shù)計(jì)算。

（一）考勤。

1.各種病事假等扣款按扎教體字【2020】17號文件及《工農(nóng)學(xué)校教職工考勤管理辦法》執(zhí)行。

2.有以下情形之一者不扣款

（1）因公出差、學(xué)習(xí)或自身學(xué)歷提高的考試、職稱考試等。

（2）國家規(guī)定的婚假、喪假、產(chǎn)假等。

（二）獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)

教師考勤扣款，分塊（小學(xué)前勤、后勤、幼兒園三塊）作為教師因未出勤而引起的代課、代工獎(jiǎng)勵(lì)。其標(biāo)準(zhǔn)：小學(xué)前勤以年度考勤扣款多少來確定，在績效工資中平均發(fā)放給代課教師；后勤及幼兒園扣款在績效工資中發(fā)放給代課、代工教師。未發(fā)生代課或代工的扣款根據(jù)學(xué)校具體情況發(fā)放給超出工作量的領(lǐng)導(dǎo)和教師。

（三）對于以下情形之一者，獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資另行核定。

1.年末考核不合格的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。

2.教師綜合考評不合格的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。

3.違反《中小學(xué)教師職業(yè)道德規(guī)范》和《自治區(qū)中小學(xué)教師職業(yè)行為禁行性規(guī)定》的，違反國家法律以非法方式表達(dá)訴求、干擾正常教育教學(xué)秩序、嚴(yán)重?fù)p害學(xué)生利益的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。

4.因失職瀆職造成重大事故或嚴(yán)重社會影響的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。

5.無充分理由拒不接受學(xué)校安排的工作任務(wù)，或敷衍拖拉影響學(xué)校整體工作造成較壞影響的，不發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。

6.長期病、事假，經(jīng)教體局批準(zhǔn)者，按上級文件規(guī)定執(zhí)行。

（四）考核程序及要求。

1.績效考核與年度考核評優(yōu)同步進(jìn)行。

2.教師綜合考評結(jié)果、考核等次和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配結(jié)果在校內(nèi)公示，公示期為七天。

第3篇：后勤績效考核方案范文

目的：激勵(lì)和改善行政人員行為,提高工作質(zhì)量與效率，建立切實(shí)可行的的行政人員績效考核辦法。方法：以問卷調(diào)查方式，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，對醫(yī)院行政人員績效考核辦法進(jìn)行探索。結(jié)果：建立體現(xiàn)醫(yī)院管理工作特點(diǎn)的行政人員星級考核辦法，根據(jù)星級考核結(jié)果確定行政人員的薪酬。結(jié)論：行政人員星級考核對提高醫(yī)院管理能力與水平具有重要的意義。

【關(guān)鍵詞】

醫(yī)院行政人員；星級考核；薪酬分配；績效考核

目前，醫(yī)院行政人員考核與薪酬還停留在傳統(tǒng)模式上，有悖于深化公立醫(yī)院改革的主旨和精神。行政人員績效考核和薪酬體系的建立理應(yīng)加以重視，通過考核方案的調(diào)整激勵(lì)行政人員的主觀能動(dòng)性，使其能力水平、服務(wù)意識等各方面得到提升，為公立醫(yī)院的發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)。

1醫(yī)院行政人員績效考核國內(nèi)外現(xiàn)狀

1.1國外現(xiàn)狀新加坡百匯集團(tuán)附屬醫(yī)院，在對具體部門和人的管理方面采用目標(biāo)管理與人文管理并重進(jìn)行，所制定的各種管理制度均有章可循、操作性強(qiáng)。每個(gè)工作崗位的具體工作都有量化指標(biāo)，如財(cái)務(wù)收支、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、崗位責(zé)職、獎(jiǎng)勵(lì)等，都將直接與單位、部門和個(gè)人創(chuàng)益掛鉤，并有相應(yīng)統(tǒng)衡制約機(jī)制。醫(yī)院人事部、財(cái)務(wù)部、培訓(xùn)部由大的行政中心進(jìn)行集中統(tǒng)一管理。這種做法可以減少管理消耗、降低組織摩擦、增強(qiáng)決策的鋼性[1]。美國哈佛大學(xué)麻省總醫(yī)院采取科室主任和職業(yè)化的行政主任并行的管理架構(gòu)?？剖抑魅呜?fù)責(zé)學(xué)科建設(shè)和醫(yī)教研工作；行政主任強(qiáng)調(diào)專才模式，多從哈佛、耶魯?shù)让．厴I(yè)，在醫(yī)院人事、財(cái)務(wù)、運(yùn)營等部門輪轉(zhuǎn)后，到科室負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、運(yùn)營等工作，既體現(xiàn)專業(yè)化管理和精細(xì)化管理，又把科主任從繁雜的行政事務(wù)中解放出來。職能部門則強(qiáng)調(diào)通才模式，如人力資源在國內(nèi)按工作任務(wù)分工，崗位設(shè)置、招聘、考核等由不同人員負(fù)責(zé)，麻省總醫(yī)院跟內(nèi)科或外科相關(guān)的人力資源事務(wù)則由一個(gè)人負(fù)責(zé)[2]。英國規(guī)定科室主任必須有管理學(xué)碩士學(xué)位或通過專業(yè)培訓(xùn)；醫(yī)師從事管理工作前必須接受半年到3年的正規(guī)管理培訓(xùn)[2]。國外醫(yī)院績效考核理念偏向于企業(yè)管理，各項(xiàng)指標(biāo)考核深入且全面，且精細(xì)化，強(qiáng)調(diào)行政隊(duì)伍的管理專業(yè)背景和才能。

1.2國內(nèi)現(xiàn)狀以三甲醫(yī)院為例，國內(nèi)公立醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)配置醫(yī)生大概占到30%～35%，而行政人員比例不足10%，醫(yī)生反而需要兼顧某些行政工作。并且行政管理人員主要分3類：一是“業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型”，從臨床等部門轉(zhuǎn)崗到行政的人員；二是“型”，從軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)到醫(yī)院工作的人員；三是“專業(yè)型”，從高校畢業(yè)后直接走上行政崗位的人員[3]。整體沿襲著過去的管理模式，缺乏專業(yè)的工作氛圍。另外，大多數(shù)醫(yī)院對行政管理的重要性估計(jì)不足，更多地將“醫(yī)、技、護(hù)”列入醫(yī)院發(fā)展的重點(diǎn)關(guān)注對象，便形成了現(xiàn)階段行政人員獎(jiǎng)金以平均獎(jiǎng)形式的核算模式。同時(shí)，從信息化角度來看，大部分醫(yī)院并有結(jié)合自身特點(diǎn)開發(fā)行政績效考核系統(tǒng)，既不利于醫(yī)院構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺，也不利于保存歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行測算。大部分公立醫(yī)院行政考核并沒有一套行之有效的方案，還停留在大鍋飯階段，已無法滿足公立醫(yī)院改革發(fā)展的需要。所以制定行政人員管理考核方案具有一定的迫切性。

2醫(yī)院行政人員績效考核的難點(diǎn)與重點(diǎn)

2.1行政人員考核指標(biāo)無法量化醫(yī)院行政部門工作量難以如臨床科室般以業(yè)績形態(tài)呈現(xiàn)，行政工作的重點(diǎn)是為臨床一線提供后勤保障和服務(wù)，具有較強(qiáng)的服務(wù)性。工作內(nèi)容極其瑣碎，也不如臨床科室明確，因此很難細(xì)化為具體的指標(biāo)，大部分采用的是定性指標(biāo)。

2.2行政崗位無可比較性行政部門可大致分為以下幾種：醫(yī)政類、黨政類、財(cái)務(wù)類、后勤類、其他類。深入至各部門的各崗位，仍然是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，具有不可替代性。這些特性使得績效考核的工作難以展開，哪些可以作為崗位的共同考核指標(biāo)成為難點(diǎn)之一。

2.3行政同級同類人員缺乏個(gè)性化考核現(xiàn)有績效考核方案僅使用職稱作為考核內(nèi)容，考核指標(biāo)過于單一，同級同類人員不論何種行政崗位，其績效獎(jiǎng)金完全一樣。然而諸如不對外接洽的崗位、需要面對醫(yī)療糾紛的崗位，其工作難度和風(fēng)險(xiǎn)程度卻又完全不同。與職稱掛鉤卻不與工作能力相匹配的考核方案，會打擊到工作年限短但工作態(tài)度認(rèn)真的員工，也會助長中高級職稱人員消極怠工的情緒。

3醫(yī)院行政績效星級考核方案設(shè)計(jì)

3.1問卷調(diào)研方案設(shè)計(jì)前采取問卷形式收集情況。問卷調(diào)查的填寫對象為各級各類行政人員。目的是通過回答行政績效考核的相關(guān)問題，找出各家醫(yī)院面臨的共同困惑，并且得到在崗人員關(guān)于方案的期望與設(shè)想。問卷調(diào)查總共覆蓋申康所屬9所三甲醫(yī)院。共發(fā)放90份問卷，收回90份。從填寫人員的科室歸屬來看：35%來自醫(yī)政類，32%來自黨政類，15%來自財(cái)務(wù)類，17%為后勤類與其他。從填寫人員職務(wù)來看：職能科室負(fù)責(zé)人占69%、科員占15%，院領(lǐng)導(dǎo)占16%。從填寫人員技術(shù)職稱看：初中高級均有涉及，其中高級占65%、中級占23%、初級占12%。另外，35%的受調(diào)查者從事行政工作年限超過15年,26%的人工作年限在10年～15年之間，24%的人工作年限在5年～10年之間，剩余15%的人工作年限小于5年。問卷設(shè)計(jì)主要涉及考核的三個(gè)方面：行政人員考核所需指標(biāo)、年限及公開形式(表1)、行政科室風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)設(shè)定(略)、行政人員獎(jiǎng)金水平與醫(yī)院其他類別人員間的關(guān)系（略）。其中，行政人員考核的基礎(chǔ)信息中，58%的人認(rèn)為“所在科室的崗位性質(zhì)”最為重要，52%的人認(rèn)為“職務(wù)”指標(biāo)較為重要；行政人員考核的定性指標(biāo)中，61%的人認(rèn)為行政人員的“工作業(yè)績”是考核重點(diǎn)，55%認(rèn)為“工作能力”的考核較為重要，35%認(rèn)為“服務(wù)創(chuàng)新意識”也需要納入考核；從考核周期來看，35%的人希望以“一年”為考核周期，32%的人則選擇“每季度”考核；80%的人認(rèn)為每年度對行政科室的工作評分應(yīng)該與下一年度考核掛鉤，20%的人則不希望掛鉤。除此以外，80%受訪者認(rèn)為獎(jiǎng)金考核應(yīng)該根據(jù)任職年限的增加而遞增，且覺得需要根據(jù)年限遞增的人中有50%認(rèn)為2年1次的遞增間隔較合適。

3.2考核辦法

3.2.1設(shè)置行政科室綜合系數(shù)?；谏鲜鰡柧碚{(diào)查的結(jié)果，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，綜合各行政科室的風(fēng)險(xiǎn)程度、工作強(qiáng)度、崗位關(guān)鍵性等要素，將行政科室按A級到E級分類，A級綜合系數(shù)最高、E級綜合系數(shù)最低。結(jié)合部分平衡計(jì)分卡的理念，根據(jù)行政科室的實(shí)際情況，將抽象工作轉(zhuǎn)化為可衡量指標(biāo)和目標(biāo)值。每年初,由被考核科室自行提交2～3個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)作為該科室年度考核指標(biāo)，年終由院務(wù)會討論審核其目標(biāo)完成情況，完成不好的降低其科室綜合系數(shù)。在進(jìn)行考核內(nèi)容設(shè)計(jì)時(shí)，必須把醫(yī)院發(fā)展、科室發(fā)展和個(gè)人發(fā)展結(jié)合起來，所以在思路上首先考慮醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位工作特點(diǎn)[4]。

3.2.2引入主管評價(jià)。行政人員星級考核的思路來源于英國衛(wèi)生部2001年9月引進(jìn)醫(yī)院星級評審制度。其評價(jià)指標(biāo)體系主要涉及4方面內(nèi)容：醫(yī)療服務(wù)提供、臨床差錯(cuò)、病人滿意度以及工作人員表現(xiàn)等。英國衛(wèi)生部對NHS綜合醫(yī)院托拉斯進(jìn)行了評估，將這些醫(yī)院劃分為4個(gè)等級：運(yùn)行績效最好的托拉斯獲得3星，總體運(yùn)行很好但沒有達(dá)到某些標(biāo)準(zhǔn)的為2星，需要對某些特定關(guān)鍵問題進(jìn)行改善的托拉斯為1星，運(yùn)行最差的沒有星。把評價(jià)結(jié)果在報(bào)紙等新聞媒體上公布，讓公眾了解各醫(yī)院的運(yùn)行情況，這既是政府部門對被考核者的一種監(jiān)管，也是一種綜合評定[5]。在本方案設(shè)計(jì)中，在同一任職年限內(nèi)，將員工表現(xiàn)分為一星、二星、三星，一星最差、三星最好。各級行政人員均由上一級別主管評定，如科主任具有對科室內(nèi)每個(gè)員工的工作強(qiáng)度和工作能力予以績效評定的權(quán)限。而每個(gè)星級都有對應(yīng)的分值。各職能科室的三星員工數(shù)都設(shè)有上限，避免科主任打“人情牌”，可按科室總?cè)藬?shù)的20%～30%設(shè)置。3.2.3確定考核年限。通過問卷調(diào)查反饋，行政人員星級考核以年為單位進(jìn)行較為合適。同一科室內(nèi)，行政人員的分值根據(jù)任職年限呈線性增加，任職時(shí)間達(dá)到一定年限后，個(gè)人崗位能力的成長愈發(fā)有限，因此需設(shè)定封頂線。引入年限獎(jiǎng)勵(lì)的主要目的是為了區(qū)分新老職工，強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)驗(yàn)的重要性。

3.2.4核算方法。根據(jù)各家醫(yī)院自身年度工資總額預(yù)算，結(jié)合當(dāng)月醫(yī)院整體工作量和財(cái)務(wù)狀況確定當(dāng)月的行政獎(jiǎng)金總額。通過考核評定表打分以獲取各行政人員的對應(yīng)分值。根據(jù)分值核定其行政獎(jiǎng)金。行政人員根據(jù)職務(wù)的不同分別對應(yīng)不同的考核評定表，如行政處長評定表、行政副處長評定表、行政科員評定表(表2)、行政辦事員評定表。表格之間的差異可以通過分值加以區(qū)分，但分值差距設(shè)定不可太大，考核重點(diǎn)應(yīng)體現(xiàn)在工作能力表現(xiàn)上。

3.3考核反饋在整個(gè)績效考核體系中，績效考核只是前期部分，我們應(yīng)注重后期的反饋和分析。基于該考量，在問卷調(diào)查中設(shè)置了相關(guān)問題：“您認(rèn)為行政人員的考核是否需要將考核結(jié)果公開”“如選擇公開，公開的范圍是？”。70%的受訪者認(rèn)為需要公開考核結(jié)果，在認(rèn)為需要公開的受訪者中，50%的人希望在行政范圍公開，27%的人則希望在各自科室公開考核結(jié)果。鑒于科主任的評分具有主觀性，為公平公正，避免科主任的偏頗，得到一星的要填寫理由，并在科室范圍內(nèi)公開。每年度通過軟件匯總，分析行政科員的績效情況，諸如一星科員的清單、被評定為一星的原因、三星人員的清單。該結(jié)果既可以作為科室提出下一階段改進(jìn)計(jì)劃的依據(jù)，也可以與行政人員的個(gè)人年終考核掛鉤。

3.4搭建軟件平臺軟件提供5大模塊：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、考核評定、數(shù)據(jù)審核、獎(jiǎng)金查詢及統(tǒng)計(jì)分析?；A(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)模塊包括：科室綜合系數(shù)維護(hù)、行政人員基礎(chǔ)信息維護(hù)、考核權(quán)限設(shè)置、行政人員評定表維護(hù)、月份設(shè)定和密碼修改。其中行政人員基礎(chǔ)信息包含職稱、學(xué)歷、工作年限等要素維護(hù)?？己嗽u定模塊，則通過權(quán)限設(shè)定給予考核部門最高級別，開放被考核部門星級評分權(quán)限。數(shù)據(jù)審核模塊用于接收各科室評定結(jié)果。獎(jiǎng)金查詢模塊包括行政總額查詢、個(gè)人績效查詢以及科室分配查詢。統(tǒng)計(jì)分析模塊則根據(jù)上文考核反饋中提到的內(nèi)容進(jìn)行設(shè)置。所有數(shù)據(jù)經(jīng)由軟件平臺上傳匯總，定期備份，軟件的協(xié)助將很大程度上提高醫(yī)院績效考核的效率。

4討論

星級考核方案需要對各行政科室進(jìn)行綜合系數(shù)評級，綜合系數(shù)涉及到科室風(fēng)險(xiǎn)程度、工作強(qiáng)度、崗位關(guān)鍵性等方面，需要通過各級各類人員的聽證會、專家論證會等形式聽取意見。前期調(diào)研工作投入較大。引入上級部門評定很大程度上優(yōu)化了現(xiàn)行考核模式，然而該模式具有主觀性。首先評定星級具有主觀性，針對該難點(diǎn)，我們可將評定表中的星級分值指標(biāo)化具體化，設(shè)立10項(xiàng)左右的考核指標(biāo)，既有崗位通用指標(biāo)又有崗位特定指標(biāo)，確定并賦予各指標(biāo)不同的權(quán)重和分值。直接對被考核者的達(dá)標(biāo)情況打分，計(jì)算機(jī)自動(dòng)加計(jì)分值確定歸屬星級，即一星、二星、三星。其次如何評定達(dá)標(biāo)情況仍具有主觀性?？梢娦羌壏桨感柚鹨煌魄酶骺己谁h(huán)節(jié)，以此消除引入定性評定帶來的問題。行政人員星級考核方案完善了以前的簡單考核模式，條理清晰又相對客觀公正。從考核內(nèi)容看，減少了職稱的比重，更注重評價(jià)工作能力、工作態(tài)度、崗位性質(zhì)和從事該崗位的年限（職業(yè)經(jīng)驗(yàn)）。行政部門負(fù)責(zé)人被賦予一定的考核權(quán)限后有助于分級管理，同時(shí)促進(jìn)部門負(fù)責(zé)人對本科室崗位的重新思考，各崗位人力資源得到了更合理的配置，在醫(yī)院現(xiàn)有編制的情況下，提高了行政人員的工作效率。除此以外，打破大鍋飯的格局調(diào)動(dòng)了行政人員的積極性也減少了人員的流動(dòng)性。行政人員有意愿提升專業(yè)技能以獲取更好的評定，從而有效地提高整個(gè)醫(yī)院的管理水平。醫(yī)院行政人員考核方案的轉(zhuǎn)變，有助于更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1]張琨,劉雪蓉.新加坡、臺灣醫(yī)院管理印象[J].醫(yī)院管理論壇,2004(10):62-64.

[2]姜潔.新醫(yī)改視野下醫(yī)院管理隊(duì)伍的專業(yè)化與職業(yè)化建設(shè)[J].四川醫(yī)學(xué),2015,36(2):129-134.

[3]朱小玲,龍攀,劉憲,等.醫(yī)院對職能科室績效考評體系建設(shè)新視角——重慶市第九人民醫(yī)院融合崗位績效與平衡計(jì)分卡理念的實(shí)踐[J].中國醫(yī)院管理,2011,31(8):23-25.

[4]黃毅,王倩,尹麗君.公立醫(yī)院行政后勤職能部門績效考核體系的構(gòu)建[J].中國醫(yī)院,2015,19(6):73-75.

第4篇：后勤績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；管理

隨著城市公立醫(yī)院改革的推進(jìn)，國有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)，績效考核工作一直是推進(jìn)和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實(shí)施，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實(shí)施及成效進(jìn)行了簡要的分析論述。

一、廣泛宣傳動(dòng)員，統(tǒng)一認(rèn)識，提高對績效考核管理的重視和認(rèn)知

對于公立醫(yī)院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實(shí)可行的考核辦法，細(xì)化考核項(xiàng)目和內(nèi)容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績效考核與薪酬管理緊密結(jié)合，以績效考核結(jié)果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵(lì)員工發(fā)展的作用，從而促進(jìn)醫(yī)院管理效能的提高，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

但是近幾年來，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費(fèi)用快速上升，導(dǎo)致醫(yī)院績效分配的空間越來越小，激勵(lì)作用減弱，影響了醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。因此，加強(qiáng)對績效管理的認(rèn)識，提高廣大職工對績效管理的認(rèn)可程度，就顯得的尤為重要。

醫(yī)院通過召開職代會，組織職工及職工代表認(rèn)真學(xué)習(xí)討論修改績效考核的相關(guān)規(guī)定。經(jīng)職代會審議通過后，醫(yī)院可以通過召開專門工作會議、下發(fā)具體實(shí)施制度等形式，組織各科室部門帶領(lǐng)職工學(xué)習(xí)文件，深入了解相關(guān)政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。

二、根據(jù)醫(yī)院實(shí)際需求，建立科學(xué)的績效考核評估體系

醫(yī)院成立專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)績效考核評估指標(biāo)的篩選，通過制訂專業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)，針對醫(yī)院的運(yùn)營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實(shí)行以科室核算為基礎(chǔ)，以工作量評價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績效、質(zhì)量控制和重點(diǎn)工作三部分內(nèi)容，建立以工作崗位性質(zhì)、技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)程度和服務(wù)數(shù)量與質(zhì)量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質(zhì)量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學(xué)科建設(shè)、人才梯隊(duì)建設(shè)和新技術(shù)引進(jìn)等方面為主要績效考核指標(biāo)的績效分配方案。重點(diǎn)落實(shí)細(xì)化工作數(shù)量、質(zhì)量及效率三個(gè)層次的完成指標(biāo)，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點(diǎn)，結(jié)合實(shí)際分類細(xì)化績效考核指標(biāo)體系，合理設(shè)置量化賦分。對于臨床科室，考核指標(biāo)側(cè)重于工作數(shù)量、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)滿意度、醫(yī)保指標(biāo)、科研教學(xué)和成本核算等方面。對于醫(yī)技科室，考核指標(biāo)側(cè)重于技術(shù)質(zhì)量、服務(wù)滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標(biāo)側(cè)重于目標(biāo)完成情況、科室管理、制度落實(shí)、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學(xué)和管理等方面的工作確定年度考核目標(biāo)，建立考核細(xì)則。要完善定期考核和年度考核相結(jié)合的考核機(jī)制，實(shí)行月、季考核和年終目標(biāo)考核相結(jié)合的績效考核制度，通過行之有效的考核機(jī)制，加強(qiáng)科室管理醫(yī)務(wù)人員管理，提供醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。將績效考核的結(jié)果匯總，作為全年獎(jiǎng)勵(lì)和科室評先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績效考核結(jié)果與薪酬管理結(jié)合起來。

三、強(qiáng)化措施，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)績效考核的實(shí)施

1.建立有效的績效溝通和反饋機(jī)制。

績效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關(guān)內(nèi)容，以提高職工的認(rèn)知度和認(rèn)同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時(shí)化解矛盾，使職工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，調(diào)整自身努力的方向。及時(shí)準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，確保職工的各項(xiàng)績效持續(xù)的改進(jìn)，這也將成為績效管理成功的基礎(chǔ)。

2.將績效考核結(jié)果進(jìn)行科學(xué)分析，并提出相應(yīng)的整改意見。

績效考核結(jié)果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質(zhì)量管理的依據(jù)，對職工的發(fā)展有很好的激勵(lì)作用，也促進(jìn)了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過質(zhì)控部門對考核的各方面結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導(dǎo)性意見，使醫(yī)院的各項(xiàng)工作指標(biāo)不斷提高，醫(yī)院服務(wù)滿意度得到持續(xù)的提升。

3.整個(gè)績效考核管理，按照PDCA循環(huán)進(jìn)行實(shí)施。

PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，所謂PDCA，即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查和行動(dòng)。無論哪一項(xiàng)工作都需要經(jīng)過計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查計(jì)劃和對計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整并不斷改善這樣四個(gè)階段。醫(yī)院各部門通過對各方面結(jié)果的科學(xué)分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的整改，使醫(yī)院的整個(gè)績效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。

四、將績效考核結(jié)果廣泛應(yīng)用于醫(yī)院管理活動(dòng)，充分發(fā)揮結(jié)果運(yùn)用

績效考核結(jié)果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對建立科學(xué)合理的薪酬制度發(fā)揮基礎(chǔ)性作用；其次，績效考核結(jié)果也是加強(qiáng)部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內(nèi)容很多，但大多是單純的業(yè)務(wù)或經(jīng)濟(jì)收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質(zhì)和職能的部門之間不能進(jìn)行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績效指標(biāo)的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫(yī)院的內(nèi)部管理；最后，績效考核結(jié)果也是對職工個(gè)人工作的結(jié)果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時(shí)、準(zhǔn)確的反饋機(jī)制，使職工績效持續(xù)改進(jìn)。

第5篇：后勤績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞] 職業(yè)學(xué)校； 績效工資； 存在問題； 對策

[中圖分類號] F244； G471 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）06- 0113- 01

績效工資是依據(jù)員工個(gè)人績效而發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)性工資，它是通過對員工的績效進(jìn)行有效考評并與薪金掛鉤的一種工資制度。國務(wù)院總理在2009年9月2日主持召開的國務(wù)院常務(wù)會議上明確了實(shí)施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，要求相應(yīng)的事業(yè)單位在規(guī)范津貼補(bǔ)貼的同時(shí)實(shí)施績效工資，逐步形成合理的績效工資水平?jīng)Q定機(jī)制、完善的分配激勵(lì)機(jī)制和健全的分配宏觀調(diào)控機(jī)制，以調(diào)動(dòng)事業(yè)單位工作人員積極性、促進(jìn)社會事業(yè)發(fā)展、提高公益服務(wù)水平。在職業(yè)學(xué)校實(shí)施績效工資要根據(jù)職業(yè)教育的特點(diǎn)制訂切實(shí)可行的實(shí)施方案，充分調(diào)動(dòng)教職員工的工作積極性，不斷提高教育教學(xué)質(zhì)量，為國家培養(yǎng)高素質(zhì)技能型人才。

1 職業(yè)學(xué)校實(shí)施績效工資的意義

1.1 全面提高教職員工的職業(yè)素養(yǎng)

職業(yè)學(xué)校以往工資的發(fā)放常以工作年限、職稱作為主要依據(jù)，獎(jiǎng)金的發(fā)放主要以課時(shí)量多少來決定，工齡、職稱、工作量是決定薪酬發(fā)放的主要因素，這種表面看似的公平實(shí)際上難以體現(xiàn)教師工作的實(shí)質(zhì)。職業(yè)學(xué)校要根據(jù)教職員工的崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度設(shè)計(jì)合理、科學(xué)的薪酬體系[1]。

1.2 全面提升學(xué)校的社會影響力

教師是學(xué)校的主體力量，職業(yè)學(xué)校要全面保證教育教學(xué)質(zhì)量必須要有一支優(yōu)秀的教師團(tuán)隊(duì)。學(xué)校內(nèi)部要形成良好的競爭環(huán)境，促使優(yōu)秀人才脫穎而出，促進(jìn)大部分教師不斷提高綜合素質(zhì)，全面提高教育教學(xué)質(zhì)量，提升學(xué)校的社會影響力。

2 職業(yè)學(xué)校實(shí)施績效工資存在的問題

2.1 教職員工對績效工資制度的認(rèn)識尚未到位

由于長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)分配體制的影響，加上多數(shù)人對績效考核的認(rèn)識僅停留在淺層次的理解上，對績效考核的意義缺乏足夠的認(rèn)識，使部分年齡大、資歷老的員工產(chǎn)生抵觸情緒，難以有效激發(fā)績效工資制度預(yù)期的激勵(lì)作用，從而影響工作積極性和創(chuàng)造性。

2.2 績效工資考核的科學(xué)性和合理性尚待完善

職業(yè)學(xué)校服務(wù)的對象是學(xué)生，影響教學(xué)質(zhì)量的因素是一個(gè)綜合因素，且有一個(gè)時(shí)間過程，許多工作難以量化，不能簡單地將完成教學(xué)工作量作為考核的主要指標(biāo)。教師的教學(xué)能力、工作態(tài)度、工作積極性、科研能力常難以用科學(xué)的方式進(jìn)行考核，因而，在績效考核時(shí)難以真實(shí)體現(xiàn)職業(yè)學(xué)校工作的特殊性。

2.3 績效考核考評人員的業(yè)務(wù)能力有待提高

績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要工作，有較強(qiáng)的專業(yè)性。實(shí)施績效工資考核，對考核的具體內(nèi)容、考核方式、考核人員、考核時(shí)間等都有明確的要求。但許多從事人力資源管理人員普遍沒經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，缺乏實(shí)施績效工資考核的業(yè)務(wù)能力，導(dǎo)致不能真實(shí)反映被考核者的實(shí)際工作狀況。

2.4 學(xué)校內(nèi)部之間考核尺度難以把握

職業(yè)學(xué)?？冃Э己顺０唇虒W(xué)、行政管理、后勤3類人員進(jìn)行考核，由于工作性質(zhì)不同，各類人員之間難以進(jìn)行橫向比較，導(dǎo)致彈性考核內(nèi)容、主觀因素評定內(nèi)容較多，量化指標(biāo)較少，尤其對行政管理人員的考核，每個(gè)管理崗位性質(zhì)不同，考核難度更大。績效考核工資涉及每個(gè)職工的切身利益，如果處理不當(dāng)易在3類人員之間產(chǎn)生矛盾。

3 解決職業(yè)學(xué)校在實(shí)施績效工資過程中存在問題的對策

3.1 積極探索適合職業(yè)學(xué)校特點(diǎn)的績效考核工資體系

要積極探索適合職業(yè)學(xué)校特點(diǎn)的績效考核工資體系，① 學(xué)校要做好各個(gè)工作崗位的分析，對教學(xué)、行政管理、后勤3類人員的工作職責(zé)、性質(zhì)、任務(wù)進(jìn)行深入研究，在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上根據(jù)不同崗位形成相應(yīng)的績效考核評價(jià)體系，考核標(biāo)準(zhǔn)明確、清楚，考核內(nèi)容具體、簡潔，能真實(shí)反映工作實(shí)際情況；② 對教學(xué)人員崗位的考核指標(biāo)應(yīng)具體明確，盡可能量化，具可操作性；③ 有些管理崗位如校辦公室、教務(wù)處、學(xué)生工作處等處室，工作內(nèi)容可考慮用定性指標(biāo)進(jìn)行考核，主要考查工作態(tài)度、敬業(yè)精神、工作完成過程等，輔以定量指標(biāo)進(jìn)行考核[2]。

3.2 提高績效考核考評人員的業(yè)務(wù)能力

加強(qiáng)對學(xué)校從事績效考核考評人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使之明確績效工資考核的技術(shù)要領(lǐng)和操作流程，體現(xiàn)考核的科學(xué)性、合理性。具體實(shí)施時(shí)能吃透績效工資制度的政策精神，廣泛征求教職員工意見，統(tǒng)一思想，調(diào)動(dòng)全體教職員工的工作積極性。

3.3 合理確定學(xué)校內(nèi)部人員之間績效考核工資的權(quán)重

績效考核工資的實(shí)施要完善內(nèi)部考核制度，充分發(fā)揮績效工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用，對教學(xué)、行政管理、后勤3類人員實(shí)行分類考核，既要體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬精神，向重要崗位、骨干教師和有工作實(shí)績的人員傾斜，又要妥善處理內(nèi)部各級各類人員之間的利益關(guān)系，防止差距過大、影響大部分工作人員的工作積極性。

職業(yè)學(xué)校實(shí)施績效工資制度是國家事業(yè)單位崗位績效工資改革的組成部分，在具體實(shí)施過程中，應(yīng)以實(shí)際貢獻(xiàn)作為分配基礎(chǔ)、以獎(jiǎng)勵(lì)傾斜作為調(diào)節(jié)手段，正確處理好普惠和激勵(lì)、傾斜和公平的關(guān)系，體現(xiàn)績效工資的能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向原則，建立教職員工工資收入水平長效增長機(jī)制，使全體教職員工各盡其能、各得其所，形成奮發(fā)向上、和諧相處的良好局面。

主要參考文獻(xiàn)

第6篇：后勤績效考核方案范文

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，建立科學(xué)規(guī)范、便于操作的教師獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配制度，激勵(lì)教師愛崗敬業(yè)，主動(dòng)作為，有效推進(jìn)學(xué)校工作的全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

二、分配原則

1、堅(jiān)持“激勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)發(fā)展”的原則?？冃ЧべY以工作績效考核結(jié)果為主要依據(jù)，多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，鼓勵(lì)先進(jìn)，促進(jìn)學(xué)校發(fā)展。

2、堅(jiān)持公開、公平、公正的原則，做到全過程公開，接受教師的監(jiān)督。

3、堅(jiān)持“統(tǒng)籌兼顧，傾斜調(diào)節(jié)”的原則。獎(jiǎng)勵(lì)性工資堅(jiān)持向有突出貢獻(xiàn)的教師和班主任傾斜，照顧老年同志，堅(jiān)持中小學(xué)統(tǒng)籌，相互調(diào)節(jié)，合并思考的原則，力求合情合理，科學(xué)規(guī)范。

三、分配辦法及實(shí)施步驟

（一）計(jì)算特殊崗位津貼：

1、班主任津貼：按人平80元每月的標(biāo)準(zhǔn)，分平行班和實(shí)驗(yàn)班兩個(gè)梯隊(duì)分別比較，按照班主任量化積分進(jìn)行排名，分出三個(gè)檔次，即90、80、70元每月的檔次總和調(diào)平。只計(jì)算5個(gè)月。此項(xiàng)由政教處操作。

2、領(lǐng)導(dǎo)崗位津貼：按照副校級80元每月，主任70元每月，副主任50元每月的標(biāo)準(zhǔn)，同樣計(jì)算5個(gè)月，同樣按照各領(lǐng)導(dǎo)的工作表現(xiàn)分為三個(gè)檔次，每月上下浮動(dòng)10元，由校長組織部分教師分三個(gè)級別評議。其中校長的績效工資由教育局考核。

（二）計(jì)算人平總數(shù)工資

人平績效工資=（參與對象績效總和---班主任津貼總和—領(lǐng)導(dǎo)津貼總和）/參與人數(shù)（記為w）

（三）分別計(jì)算不同類別人群的績效工資

1、年滿58周歲以上教師的工資：此項(xiàng)系特殊人群，屬照顧對象，他們的績效工資不參與績效考核范圍，即得人平績效工資。

2、后勤人員績效工資：由于他們沒有參與教學(xué)工作或參與教學(xué)工作量較小，無法統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，故單獨(dú)考核，按后勤人員的人平績效總額包干，由校委會組織對后勤人員的平時(shí)工作表現(xiàn)打分，分出等次，其等次分別比照教學(xué)人員的高、中、低檔進(jìn)行。

3、代課人員的績效工資，嚴(yán)格地說，代課人員不參與績效工資，但學(xué)校要考慮，由校委會集體研究決定作出一定的補(bǔ)償。但補(bǔ)償?shù)慕痤~不得高于歷年來的金額。

4、中心學(xué)校的人員的績效工資不納入此項(xiàng)管理。

5、除了上述以外的其他人員統(tǒng)稱為教學(xué)人員。

（四）教學(xué)人員的考核辦法

1、教學(xué)常規(guī);按照人平績效工資的10%納入計(jì)算，實(shí)行扣款制。按照常規(guī)教學(xué)檢查的標(biāo)準(zhǔn)和要求，每次檢查不達(dá)標(biāo)，缺備課每節(jié)次扣5元，每次作業(yè)扣10元，監(jiān)考未監(jiān)考每堂扣30元，閱卷未按要求完成的扣50元，扣款實(shí)行累計(jì)扣款，扣完為止。此項(xiàng)由教導(dǎo)處提供準(zhǔn)確的依據(jù)。

2、考勤：按照人平績效工資的20%納入計(jì)算。仍實(shí)行扣款制。分為三類:一是坐班考勤。每次坐班未簽到扣5元，累計(jì)扣完為止。二是會議考勤，每次曠會扣20元，遲到扣5元，事假扣5元，扣完為止。此兩項(xiàng)由政教處提供準(zhǔn)確的依據(jù)。三是上課考勤，每次曠課扣30元，遲到每次扣10元，扣完為止。此項(xiàng)由教導(dǎo)處提供依據(jù)。

3、工作量：按照人平績效工資的30%納入計(jì)算，先計(jì)算臨時(shí)性工作補(bǔ)貼，如臨時(shí)性代課，每節(jié)3元，由教導(dǎo)處統(tǒng)一造表，還有臨時(shí)性抽調(diào)其他大型工作補(bǔ)助，由校委會統(tǒng)一研究決定，再按照教學(xué)人員的平均工作量計(jì)算，工作量計(jì)算辦法按照學(xué)校的教學(xué)資金分配方案相同，但不計(jì)算早晚自習(xí)和輔導(dǎo)。本學(xué)期按照20周計(jì)算，每超出一點(diǎn)補(bǔ)3元，低于一點(diǎn)扣2元。不夠的錢用考勤、常規(guī)教學(xué)的扣款來補(bǔ)償。還不夠的學(xué)校另外拿出一部分。若有結(jié)余，平均補(bǔ)給所有的教學(xué)人員。

4、教學(xué)成績：按照人平績效工資的40%納入計(jì)算，先計(jì)算特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。此項(xiàng)由教導(dǎo)處統(tǒng)一造表。

（1）教師四優(yōu)評比獲獎(jiǎng)，只計(jì)算本學(xué)期的，論文獲獎(jiǎng)、教案評選及新聞報(bào)道發(fā)表：省150元、市80元、縣50元，講課說課比賽獲獎(jiǎng)的省級及以上的300元，市級150，縣級100元。教師獲得榮譽(yù)模范的市級及以上150元，縣級100元。

（2）輔導(dǎo)學(xué)生獲獎(jiǎng)：只計(jì)算本學(xué)期的。以文件或證書為準(zhǔn)。國家級每人次50元，省級40元，市級30元，縣一10元，縣二5元?？h三沒有。涉及到三科聯(lián)賽的綜合名次的可重復(fù)計(jì)算。

第7篇：后勤績效考核方案范文

摘要：深入分析平衡記分卡在部隊(duì)后勤績效管理中的導(dǎo)入流程，對于克服平衡記分卡在企業(yè)中的應(yīng)用問題，提高部隊(duì)后勤績效管理的質(zhì)量和效益具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文從可行方案的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動(dòng)、管理制度的合理建設(shè)和后勤業(yè)務(wù)流程與體系的優(yōu)化四個(gè)方面對平衡記分卡在部隊(duì)后勤績效管理中的導(dǎo)入流程進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵詞：平衡記分卡 部隊(duì)后勤 績效管理 流程

平衡記分卡作為一種有力的戰(zhàn)略管理工具，將其應(yīng)用在部隊(duì)后勤績效管理中，不僅對協(xié)調(diào)部隊(duì)后勤的長遠(yuǎn)發(fā)展和近期目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)部隊(duì)后勤全面規(guī)劃和局部突破有效結(jié)合具有十分重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)意義；而且對明確部隊(duì)后勤建設(shè)發(fā)展方向，保持部隊(duì)后勤執(zhí)行與戰(zhàn)略計(jì)劃高度一致也具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。將平衡記分卡導(dǎo)入部隊(duì)后勤績效管理中，要克服平衡記分卡在企業(yè)中的應(yīng)用問題，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌兼顧，關(guān)鍵是要把好以下幾個(gè)步驟。

一、轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略為可行的方案

任何一項(xiàng)戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)化為確實(shí)可行的方案才有意義，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的指導(dǎo)意義。平衡記分卡是一種引導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展的管理工具，但戰(zhàn)略本身是抽象的，只有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為明確清晰、易于理解的執(zhí)行性語言，才能使管理層和全體人員容易貫徹執(zhí)行，才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要轉(zhuǎn)化部隊(duì)后勤績效管理的戰(zhàn)略目標(biāo)為可行的方案，要做到以下兩點(diǎn)：第一，宣傳、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。首先，部隊(duì)后勤在實(shí)施前可以通過會議、通報(bào)等形式，將此內(nèi)容傳達(dá)給全體后勤人員。其次，應(yīng)該根據(jù)該部隊(duì)后勤人員的實(shí)際情況，對后勤各歸口部門的領(lǐng)導(dǎo)、骨干進(jìn)行培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，使他們初步掌握戰(zhàn)略管理、平衡記分卡與績效管理相關(guān)的基礎(chǔ)知識。再次，應(yīng)當(dāng)發(fā)放各種學(xué)習(xí)文件或者宣傳資料，使全體后勤人員更加詳細(xì)地了解推行平衡記分卡與績效管理的目的以及所能達(dá)到的效果。最后，要對各歸口部門提出相應(yīng)的要求，使其能夠根據(jù)單位的計(jì)劃進(jìn)行執(zhí)行。第二，收集所需資料并進(jìn)行戰(zhàn)略分析。在開始構(gòu)建平衡記分卡與績效管理之前，要收集相關(guān)資料作為信息輸入，其可分為部隊(duì)后勤內(nèi)部資料和外部資料兩部分。由于部分資料涉及到保密等因素，所以在資料搜集時(shí)，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況做出一定的調(diào)整。在收集這些相關(guān)資料時(shí)，要嚴(yán)格遵守各項(xiàng)法律法規(guī)；在收集完資料后，要對這些資料信息進(jìn)行整理、分類，為下一步的活動(dòng)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

二、各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動(dòng)

實(shí)施平衡記分卡是一項(xiàng)持續(xù)的過程，是一種利用溝通與分享戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法讓所有員工都能夠?qū)ζ髽I(yè)走向成功而且有所創(chuàng)新貢獻(xiàn)的工具，它不僅僅是在原有績效考核基礎(chǔ)上對新的評價(jià)指標(biāo)簡單的補(bǔ)充，而是對部隊(duì)后勤戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行梳理和重建，協(xié)調(diào)各個(gè)部門，使其最大限度地發(fā)揮管理合力。由于在在部隊(duì)后勤績效管理中順利導(dǎo)入平衡記分卡的過程中，必然要加強(qiáng)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)溝通。因此，各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動(dòng)，是促使平衡記分卡能夠在部隊(duì)后勤績效管理中得以順利實(shí)施的重要保證。但由于平衡記分卡的推行，是一項(xiàng)比較耗時(shí)、耗力、耗費(fèi)的過程，各級領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)較大的責(zé)任。因此，正如平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授所言，要獲得高層的全力支持往往并非易事。

另外，由于在部隊(duì)后勤績效管理中導(dǎo)入平衡記分卡是一項(xiàng)長期性、系統(tǒng)性、全面性的工作，在實(shí)施的過程中必然會收到來自外界的種種困難和阻力，需要各級管理人員投入大量的精力。因此，部隊(duì)后勤各級管理人員在應(yīng)用平衡記分卡過程中，應(yīng)克服各種困難，牢固樹立參與后勤績效管理是自身不可推卸職責(zé)的意識，根據(jù)事態(tài)的發(fā)展，及時(shí)修改和調(diào)整平衡記分卡的相關(guān)內(nèi)容，確保平衡記分卡在部隊(duì)后勤績效管理中的正確運(yùn)用和實(shí)施。

三、管理制度的合理建設(shè)

后勤管理制度的合理建設(shè)，是我軍后勤實(shí)現(xiàn)革命化、現(xiàn)代化和正規(guī)化的重要保證，是我軍后勤管理的重要基礎(chǔ)工作。而平衡記分卡則代表著一個(gè)組織內(nèi)部新的平衡模式：即平衡內(nèi)外部利益相關(guān)者的需要，平衡短期機(jī)會與長期價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)系，平衡績效的滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)之間的關(guān)系，當(dāng)然還要平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的關(guān)系。但是在平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、團(tuán)體效益和個(gè)人效益之間往往很難找到平衡點(diǎn)。因此有效地使用平衡記分卡，就意味著實(shí)實(shí)在在地開發(fā)并投身于與平衡記分卡內(nèi)在整體目標(biāo)相一致的管理制度。

在部隊(duì)后勤管理中導(dǎo)入平衡記分卡時(shí)，要注意兩個(gè)方面。一方面，由于構(gòu)建系統(tǒng)或者建設(shè)合理的管理制度在剛開始導(dǎo)入時(shí)不可能馬上出現(xiàn)效果，而是要經(jīng)過一段時(shí)間后，才能對其進(jìn)行評估（一般為五年左右）；另一方面，由于導(dǎo)入過程中很容易受書上理論架構(gòu)的限制，將焦點(diǎn)放在四個(gè)構(gòu)面的展開上；但平衡記分卡的四個(gè)構(gòu)面，只是協(xié)助我們以這樣的邏輯架構(gòu)進(jìn)行思考，并不是只遵照這四個(gè)構(gòu)面去做，管理制度重要的是要內(nèi)化與適合部隊(duì)后勤的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該放在與價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略相關(guān)的因果關(guān)系的展開上，而非僅僅局限在構(gòu)面的思考上。部隊(duì)后勤應(yīng)該要從建立因果關(guān)系開始，再根據(jù)因果關(guān)系，重新去建立自己真正需要的構(gòu)面。如果無法理清因果關(guān)系，就很容易產(chǎn)生導(dǎo)入平衡記分卡卻無法產(chǎn)生比原來更高效益的情況。

四、優(yōu)化后勤業(yè)務(wù)流程與體系

優(yōu)化后勤業(yè)務(wù)流程與體系的關(guān)鍵在于：一是配置結(jié)構(gòu)的合理性，二是配置質(zhì)量，三是要素配置的及時(shí)性。此外，還需要考慮幾個(gè)核心的業(yè)務(wù)流程，如質(zhì)量、成本、時(shí)間、創(chuàng)新、合作關(guān)系等等。畢竟部隊(duì)后勤作為一個(gè)特殊的軍事組織要達(dá)到降低成本的目標(biāo)，要通過提高后勤人員的管理效率來實(shí)現(xiàn)。因此，優(yōu)化后勤業(yè)務(wù)流程與體系要提升下列方面：一是業(yè)務(wù)“營銷”程度。此處的“營銷”即要在部隊(duì)這個(gè)環(huán)境內(nèi)，在一定程度上改變封閉型的行政體制而逐步轉(zhuǎn)向公開透明。后勤各業(yè)務(wù)部門應(yīng)積極改善，確實(shí)做到深入基層，了解基層的需要，了解保障需求。二是協(xié)調(diào)合作程度。主要考核部隊(duì)后勤各科室之間的協(xié)調(diào)、合作狀況和團(tuán)隊(duì)精神以及與其它部門之間的分工協(xié)作。要特別注意各個(gè)部門之間不同程度上存在著職能交叉的情況。三是內(nèi)部控制的完善程度。主要考核部隊(duì)后勤績效評價(jià)制度和內(nèi)部控制制度是否完善、勤政廉政措施是否有力、投訴舉報(bào)渠道是否健全等。

參考文獻(xiàn)：

[1]秦楊勇.平衡計(jì)分卡與績效管理[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2009，4.

第8篇：后勤績效考核方案范文

一、完善后勤管理工作與調(diào)動(dòng)職工工作積極性之間的關(guān)系

首先我們應(yīng)該認(rèn)識到的是，后勤管理工作質(zhì)量的好壞能夠直接影響到機(jī)關(guān)單位員工的工作積極性，這在無形之中也就提高了機(jī)關(guān)單位員工的工作效率。對于機(jī)關(guān)單位而言，有序的工作環(huán)境，及時(shí)的物資保障以及嚴(yán)格的績效考核制度其實(shí)都能夠?yàn)槭聵I(yè)單位主體營造出一個(gè)積極向上的發(fā)展環(huán)境。但是其中一些細(xì)節(jié)還是需要我們?nèi)プ⒁獾?，以績效考核為例，我們?yīng)該將績效考核的方式以及結(jié)果完全公開，接受員工的監(jiān)督，這樣才能夠真正保證考核的公平公正。

其次機(jī)關(guān)單位應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)以人為本，能夠讓員工充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，并且實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的管理制度。當(dāng)然我們還應(yīng)該通過對后勤人員的培訓(xùn)來提高他們的服務(wù)意識，讓他們了解自身的工作狀況是與單位的整體命運(yùn)是緊密相連的，明確他們的職責(zé)，這樣后勤部門的員工才能夠更加重視自己的工作。

二、機(jī)關(guān)單位后勤管理工作所面對的問題

（一）產(chǎn)權(quán)問題。對于機(jī)關(guān)單位而言，其后勤所屬單位產(chǎn)權(quán)不明確的問題其實(shí)長久以來就已經(jīng)存在了，大多數(shù)情況下機(jī)關(guān)單位的后勤部門成立企業(yè)是為了享受優(yōu)惠政策，很少能夠考慮企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營方面的相關(guān)問題。再者不管是單純的后勤單位還是以此為藍(lán)本成立的企業(yè)，雖然同樣強(qiáng)調(diào)服務(wù)理念，但是資金結(jié)構(gòu)以及企業(yè)未來發(fā)展的問題卻被管理者所忽視了。

（二）管理隊(duì)伍的建設(shè)。雖然說近年來機(jī)關(guān)單位的后勤管理呈現(xiàn)出了巨大的人才需求，但是對于這方面人才的培養(yǎng)其實(shí)我們并沒有形成一個(gè)完整的方案。而且很多機(jī)關(guān)單位的后勤部門從成立開始幾乎就沒有補(bǔ)充過新人，很多剛剛進(jìn)入機(jī)關(guān)單位這個(gè)平臺的員工，也不愿意加入到后勤部門之中。所以說很多機(jī)關(guān)單位的后勤部門早就面臨著人才缺乏的尷尬境地。

三、完善機(jī)關(guān)單位后勤管理工作的具體建議

（一）定期對職工進(jìn)行職業(yè)道德教育。要想完善機(jī)關(guān)單位的后勤管理工作，首先要做的就是對職工進(jìn)行必要的職業(yè)道德教育，培養(yǎng)他們的服務(wù)意識，進(jìn)而提高他們的工作質(zhì)量。這方面的工作應(yīng)該由部門領(lǐng)導(dǎo)組織進(jìn)行，要拿出一個(gè)完善的工作方案，可以通過讓職工學(xué)習(xí)先進(jìn)個(gè)人事跡的形式，來升華自身的職業(yè)道德。在這方面也應(yīng)該對員工的表現(xiàn)進(jìn)行量化，在后勤部門范圍之內(nèi)進(jìn)行考評。在不影響正常工作進(jìn)度的情況下，鼓勵(lì)員工對現(xiàn)有的工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。

（二）豐富職工的日常生活。上文中提到，后勤管理的工作對象大都是所屬于事業(yè)單位的不動(dòng)產(chǎn)，所以作為后勤部門的員工就應(yīng)該利用好這一優(yōu)勢，結(jié)合職工日常工作的狀況，為其購置必要的基本文化設(shè)施。這樣就能夠?yàn)槁毠?chuàng)造一個(gè)良好的活動(dòng)環(huán)境，豐富他們的日常生活，自然也就能夠改善機(jī)關(guān)單位整體工作的現(xiàn)狀，而對于后勤部門的員工來說，其實(shí)也能夠享受到這種變化帶來的便利。此外要豐富員工的生活，還應(yīng)該做好職工的起居飲食管理，像如食堂這類單位一定要以服務(wù)員工為工作標(biāo)準(zhǔn)，從進(jìn)料開始嚴(yán)格把關(guān)，將最健康的膳食提供給員工。而對于有集體宿舍的機(jī)關(guān)單位，后勤部門應(yīng)該在力所能及的范圍之內(nèi)為員工提供一些必要的生活用品，這更能夠獲得員工的認(rèn)同感。

（三）做好職業(yè)技能培訓(xùn)。所謂職業(yè)技能培訓(xùn)，主要是指的需要讓后勤部門的員工學(xué)習(xí)一些基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)以及物料管理的相關(guān)知識，這樣能夠降低他們工作出錯(cuò)的概率。保證每一件物品都能夠在需要它的地方，發(fā)揮它本來的作用。這方面的培訓(xùn)不需要讓員工多么精通，只是讓他們有那個(gè)意識去用科學(xué)的方法對待自己的工作，對于庫存的材料以及物資，從入庫登記一直到取用，都需要嚴(yán)格按照相關(guān)的程序來進(jìn)行，所以說進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)還是非常有必要的。這樣不僅能夠節(jié)約機(jī)關(guān)單位的流動(dòng)資金，也能夠避免一些物資因?yàn)槎逊哦鴵p壞。

四、總結(jié)

機(jī)關(guān)單位的后勤管理工作一直是一個(gè)難題，有些問題是機(jī)關(guān)單位的運(yùn)轉(zhuǎn)之中長久以來一直存在的，所以說解決并不是一朝一夕的事情。但是我們還是可以從完善工作細(xì)節(jié)出發(fā)，來改善這方面的工作現(xiàn)狀。上文根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)對此進(jìn)行了總結(jié)，希望能夠?qū)Ω纳茩C(jī)關(guān)單位后勤管理工作的現(xiàn)狀有所幫助。

【參考文獻(xiàn)】

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第9篇：后勤績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：會計(jì)核算 成本核算 醫(yī)院績效

中圖分類號:F230 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）07-178-01

新世紀(jì)以來，醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理改革不斷完善，醫(yī)院績效的評定開始顯得愈發(fā)重要，醫(yī)院的整合管理也開始面臨巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。為優(yōu)化醫(yī)院衛(wèi)生資源配置，合理分配使用衛(wèi)生資源，提高醫(yī)療保健的水平，醫(yī)院急需一套科學(xué)有效的管理機(jī)制。新時(shí)期下，通過績效管理實(shí)施醫(yī)院成本核算可提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量與水平，增強(qiáng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)市場競爭能力，完善激勵(lì)機(jī)制，對醫(yī)院管理規(guī)范性起到積極的作用。

一、明確相關(guān)部門職責(zé)，建立績效考核體系

1.績效成本管理部門職責(zé)。醫(yī)院的成本核算部門是醫(yī)院經(jīng)營管理的重要部門，涉及到醫(yī)院其他部門每個(gè)職工的切身利益，醫(yī)院只有建立成本核算組織及各職能部門，才能保證醫(yī)院會計(jì)核算工作的順利進(jìn)行。從組織管理的架構(gòu)上來說，各級職能部門對醫(yī)院各項(xiàng)成本支出負(fù)有不可推卸的責(zé)任，但目前各部門更多的卻關(guān)注臨床業(yè)務(wù)管理，而忽視了醫(yī)院成本管理的責(zé)任，而且，在對各部門進(jìn)行職責(zé)劃分時(shí)，一定要重視單部門管理劃分原則，盡量避免多部門管理下部門相互推卸責(zé)任的情況。確定劃分好各部門職責(zé)后，就要最終落實(shí)成本消耗部門與成本計(jì)劃執(zhí)行部門的責(zé)任。在政府財(cái)政投入不足的情況下，醫(yī)療需求與經(jīng)濟(jì)效益總是不可協(xié)調(diào)的矛盾。因此，在這種困境下，各科室不能只為滿足醫(yī)療需求，不顧醫(yī)院成本及效率與效益。醫(yī)院成本核算工作應(yīng)形成從領(lǐng)導(dǎo)到職工、從行政后勤到臨床醫(yī)技部門，全院各相關(guān)部門相互配合的成本核算系統(tǒng)。

2.建立績效考核體系。責(zé)任最終落實(shí)的保障是績效考核，沒有完善的考核制度，一切責(zé)任只是空談。績效考核的內(nèi)容可分為三類。

（1）對職能管理部門的考核。管理績效的體現(xiàn)，可以分為定量與定性兩方面。在定量考核上，對各部門管轄的支出制定明確的量化指標(biāo)，評價(jià)各部門成本管理是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)；定性考核中，可以通過專家委員會評價(jià)相關(guān)管理部門的成本管理方案、管理落實(shí)情況，也可通過問卷形式，動(dòng)員全體職工都參與對部門管理業(yè)績的評價(jià)。

（2）對成本消耗部門的考核。根據(jù)成本消耗的特性，劃分收益性成本消耗與非收益性成本消耗。對收益性成本消耗，實(shí)施績效追蹤考核制度?？己私Y(jié)果與各部門的年度評價(jià)、負(fù)責(zé)人聘任、獎(jiǎng)金分配等相關(guān)，調(diào)動(dòng)各部門積極性。對非收益性成本消耗的部門，通過專家委員會對消耗是否高于正常消耗進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果與各部門的年度考核、負(fù)責(zé)人聘任、獎(jiǎng)金分配等掛鉤，促使各部門重視成本效率。

（3）對執(zhí)行部門的考核。執(zhí)行部門涉及的成本面廣，成本構(gòu)成復(fù)雜，因此對其考核主要是制定總體考核指標(biāo)。對于臨床業(yè)務(wù)科室，可以綜合評價(jià)其經(jīng)濟(jì)效益、成本控制水平。對于行政后勤科室，可以分析其費(fèi)用水平，評價(jià)其合理性，并且可以通過逐步建立內(nèi)部服務(wù)價(jià)格機(jī)制，獨(dú)立考核后勤輔助部門、管理部門運(yùn)行成本的合理性。此外，對于醫(yī)院不同時(shí)期的成本管理重點(diǎn)，可以設(shè)定單項(xiàng)成本考核指標(biāo)進(jìn)行考核。

二、制定績效成本核算的具體方法

1.確立成本核算對象，成本核算的對象指具有一定的權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的醫(yī)院內(nèi)部單位，醫(yī)院的每個(gè)科室都應(yīng)是成本核算的對象。但往往在實(shí)際工作中，可對一些較大科室進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化。

2.對成本進(jìn)行統(tǒng)一歸集、計(jì)算、分配。首先，房屋、建筑物的折舊費(fèi)。根據(jù)房屋、建筑物的價(jià)值和預(yù)計(jì)可使用年限估算總折舊費(fèi)，再按各部門使用面積分?jǐn)傆?jì)入各科室成本。由于賬務(wù)上不能反映固定資產(chǎn)的凈值，所以固定資產(chǎn)的價(jià)值可根據(jù)賬面原價(jià)或重估價(jià)值來計(jì)算；其次，工資、福利費(fèi)、招待費(fèi)、交通費(fèi)、科研費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等費(fèi)用，以在財(cái)務(wù)部門領(lǐng)用或報(bào)銷的金額據(jù)實(shí)計(jì)入各科室成本。最后，醫(yī)療設(shè)備的折舊費(fèi)可根據(jù)設(shè)備的價(jià)值和預(yù)計(jì)可使用年限計(jì)算每月的折舊費(fèi)計(jì)入各科室成本。計(jì)算時(shí)應(yīng)針對設(shè)備的不同特點(diǎn)而采用不同的折舊方法，對于一些科技含量高、更新快的設(shè)備可采用加速折舊法；對于一些使用頻率不均、使用時(shí)損耗大的設(shè)備可采用工作量法。其次，醫(yī)院廣告費(fèi)、管理費(fèi)等費(fèi)用應(yīng)分?jǐn)偟礁鞑块T，并計(jì)入各部門消耗情況統(tǒng)計(jì)中。

三、確?？冃С杀竞怂愕募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)與建立監(jiān)督評價(jià)體系

1.確?？冃С杀竞怂愕募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)成本核算要面對大量的原始數(shù)據(jù)，近千項(xiàng)的測算指標(biāo)和復(fù)雜的評價(jià)模型，為此必須編制科室成本核算及績效考核管理程序。在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)充分利用網(wǎng)上在線數(shù)據(jù)，使測算作業(yè)方便、快速，使考核的指標(biāo)結(jié)果準(zhǔn)確、及時(shí)。它的應(yīng)用可以提高辦公效率，減輕工作壓力和節(jié)省人力。為此程序設(shè)計(jì)應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)。第一，對數(shù)據(jù)來源一是通過數(shù)據(jù)接口采集業(yè)務(wù)科室的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，二是設(shè)有匯總數(shù)據(jù)的直接輸入。第二，對指標(biāo)體系、計(jì)算方法、被核算對象（科室）和評價(jià)模型有靈活的系統(tǒng)設(shè)定。第三，用形成的結(jié)果數(shù)據(jù)完成對科室的管理操作。第四，對核算數(shù)據(jù)形成歷史積累及產(chǎn)生相應(yīng)的管理分析結(jié)果。

2.建立監(jiān)督評價(jià)體系最后，主要是要?jiǎng)澐重?zé)任單元。責(zé)任單元是醫(yī)院內(nèi)部按責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則劃分的相對獨(dú)立的，承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映經(jīng)濟(jì)責(zé)任情況的內(nèi)部單位。責(zé)任單元可能由一個(gè)或多個(gè)建制單位組成。責(zé)任單元按控制范圍可分為兩類，即成本單元和收益單元。成本單元是指對成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的內(nèi)部責(zé)任單位，即只考核所發(fā)生的成本費(fèi)用，而不考核其收入的責(zé)任單位。劃分了責(zé)任單元后，還必須建立起醫(yī)院、部門或科室、員工的信息溝通渠道，信息的收集、分享、交流是成功實(shí)施績效管理的重要保證，包括調(diào)整計(jì)劃、提供幫助、及時(shí)激勵(lì)、上情下達(dá)和下情上達(dá)，在反饋、溝通過程中達(dá)到了績效監(jiān)督的目的。醫(yī)院根據(jù)反饋的結(jié)果對數(shù)據(jù)進(jìn)行合理調(diào)整后，再將績效核算的結(jié)果即績效工資分配至部門，部門根據(jù)對員工的個(gè)人考核結(jié)果再發(fā)放至個(gè)人。其體現(xiàn)這一部分工資與員工個(gè)人的業(yè)績、部門業(yè)績以及醫(yī)院業(yè)績相結(jié)合，從而進(jìn)一步加強(qiáng)了薪酬分配的競爭和激勵(lì)作用。

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