創(chuàng)業(yè)公司精選(九篇)

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第1篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

【關(guān)鍵詞】 創(chuàng)業(yè)公司 估值方法 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 市場法 適用條件

創(chuàng)業(yè)公司是指營業(yè)時(shí)間較短，還未產(chǎn)生利潤或利潤不穩(wěn)定，公司預(yù)期的收入及利潤將大幅增長，可能為投資者提供豐厚回報(bào)的公司。創(chuàng)業(yè)型中小企業(yè)近年快速發(fā)展，在國民經(jīng)濟(jì)的地位也越來越重要。國務(wù)院2010年提出要培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興行業(yè)中，企業(yè)大多數(shù)處于創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模小、資產(chǎn)少、技術(shù)不成熟、利潤低，融資難問題突出。為改善新興行業(yè)創(chuàng)業(yè)型公司的融資狀況，國家大力支持中小銀行、小額貸款公司為其提供資金。同時(shí)，私募股權(quán)基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金、天使投資資金也迅速的發(fā)展起來。為量化和控制中小銀行與小額貸款公司的風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)投資者和創(chuàng)業(yè)者的利益，如何對新興行業(yè)創(chuàng)業(yè)型公司有效估值已成為一個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)問題。

一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)估值方法簡介與比較

創(chuàng)業(yè)公司，作為一種非公開招股公司，其常見的估值方法包括以下三種。

1、重置成本法。該法是在現(xiàn)實(shí)條件下重新購置或建造一個(gè)全新狀態(tài)的評估對象（創(chuàng)業(yè)公司），所需的全部成本減去應(yīng)計(jì)損耗來確認(rèn)價(jià)值。此方法給出了最現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)，通常是以初創(chuàng)公司發(fā)展所支出的資金為基礎(chǔ)，用來確定估值談判的底價(jià)。然而資產(chǎn)法的缺點(diǎn)在于：沒有考慮與創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)營相關(guān)的所有無形價(jià)值，也沒有考慮到預(yù)期收益增長的價(jià)值。因此資產(chǎn)法通常會低估創(chuàng)業(yè)公司的價(jià)值。

2、現(xiàn)金流折現(xiàn)法。該法是以合理貼現(xiàn)率計(jì)算預(yù)測現(xiàn)金流的總現(xiàn)值方式來確認(rèn)創(chuàng)業(yè)公司價(jià)值。通常依據(jù)不同的公司發(fā)展和總體經(jīng)濟(jì)預(yù)測，把未來現(xiàn)金流分為多個(gè)階段。在預(yù)測現(xiàn)金流時(shí)，需要考慮創(chuàng)業(yè)公司的行業(yè)前景、競爭對手、政策影響、成本因素等。在處理合理貼現(xiàn)率時(shí)需要考慮行業(yè)特點(diǎn)和公司所出創(chuàng)業(yè)時(shí)期（種子期、中期、晚期）。此方法基于公司未來的經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)，正確地反映了創(chuàng)業(yè)公司絕大部分的價(jià)值，通常是創(chuàng)業(yè)公司最有效的估值方法。此方法的缺點(diǎn)在于預(yù)測的參數(shù)過多，其結(jié)果準(zhǔn)確性受影響。

3、市場法。該法以已有可比上市公司或可比近期交易為參照，根據(jù)對比差異調(diào)整其定價(jià)乘數(shù)后，套入創(chuàng)業(yè)公司的各項(xiàng)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)（如：利潤、現(xiàn)金流、收入、賬面值等）得出公司估值。此方法較為簡單且容易操作，但其難點(diǎn)在于如何找到合適的參照，需要大量的實(shí)際數(shù)據(jù);對可比上市公司與創(chuàng)業(yè)公司、可比近期交易與標(biāo)的交易的差異性評價(jià)，及其對應(yīng)的修正也是其難點(diǎn)。此方法不適用于特點(diǎn)獨(dú)有和有大量無形資產(chǎn)法的創(chuàng)業(yè)公司。

二、創(chuàng)業(yè)公司估值實(shí)踐

創(chuàng)業(yè)公司估值的步驟：步驟1：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)和估值方法適用條件，選擇使用一種或多種估值方法，需由評估人判斷相關(guān)估值方法適用條件。如：歷史盈利，歷史股利，現(xiàn)金流狀況，所處行業(yè)等。步驟2：根據(jù)確定的估值方法確定相關(guān)參數(shù)和變量，需要對創(chuàng)業(yè)者提供的相關(guān)數(shù)據(jù)做修正。步驟3：根據(jù)上述估值方法的模型和相關(guān)參數(shù)，計(jì)算項(xiàng)目估值。步驟4：對各方法的估值結(jié)果進(jìn)行組合。最終估值結(jié)果需給出估值區(qū)間、估值平均數(shù)、估值中位數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差、估值加權(quán)平均數(shù)（權(quán)重確定方式待定，若發(fā)生影響估值效果模型的注意事項(xiàng)，則應(yīng)減小相應(yīng)方法的權(quán)重）。步驟5：對估值結(jié)果進(jìn)行修正，包括：主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者和已有投資者信用情況、現(xiàn)金流情況、是否有法律糾紛、創(chuàng)業(yè)管理者能力、項(xiàng)目相關(guān)專利和特許經(jīng)營權(quán)（壟斷性和非可復(fù)制性）、成交條款、公司控制溢價(jià)等。

由上述步驟，創(chuàng)業(yè)公司估值（加權(quán)平均價(jià)值）可由以下公式計(jì)算：

v=■？棕ivi+■Ai？孜i

s.t■？棕i=1

其中，v為創(chuàng)業(yè)公司價(jià)值，？棕i為第i種估值方法權(quán)重，Ai為表示修正條件的虛擬變量，？孜i為修正幅度。

？棕i=？棕i（？鬃■■，？鬃■■，……，？鬃■■）。其中，？棕i為？鬃■■的函數(shù)，？鬃■■為表示第i種估值方法的第k條模型注意事項(xiàng)的虛擬變量。

1、現(xiàn)金流折現(xiàn)法（DCF）。DCF根據(jù)現(xiàn)金流形式的不同分為以下三種方法。

（1）股利貼現(xiàn)估值法（DDM）。該估值法認(rèn)為股票內(nèi)在價(jià)值，可以用股票每年股利收入的現(xiàn)值之和來評價(jià)，其基本公式為：v=■■其中V為每股股票的內(nèi)在價(jià)值，Dt是第t年每股股票股利的期望值，r是股票的期望收益率。模型適用條件：投資標(biāo)的公司有發(fā)放股利記錄、投資標(biāo)的公司股利與公司盈利有清晰的顯著相關(guān)性、投資者以少數(shù)股東的身份對項(xiàng)目進(jìn)行估值（一般小于10%）。模型注意事項(xiàng)：建議采用3階段以上股息增長模型或H模型;最終的穩(wěn)態(tài)股利增長率，應(yīng)為本行業(yè)大型上市平均增長率或本國GDP增長率，也可使用比例乘數(shù)模型（市盈率P/E系數(shù)法、市凈率P/B系數(shù)法、市銷率P/S系數(shù)法等）確定最后階段的項(xiàng)目終值;貼現(xiàn)率r的確定對估值結(jié)果影響巨大，警惕使用較低的貼現(xiàn)率，其大小與風(fēng)險(xiǎn)成正比，創(chuàng)業(yè)公司通常風(fēng)險(xiǎn)較大，且公司越早期風(fēng)險(xiǎn)越大。

（2）自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)估值法（FCF）。該方法認(rèn)為公司的價(jià)值可以表示為預(yù)期自由現(xiàn)金流（FCF）的現(xiàn)值之和：v=■■，v為企業(yè)的評估值;n為資產(chǎn)（企業(yè)）的壽命;Bt為資產(chǎn)（企業(yè)）在t時(shí)刻產(chǎn)生的現(xiàn)金流;r為反映預(yù)期現(xiàn)金流的折現(xiàn)率。其中FCF可分為公司自由現(xiàn)金流（FCFF）和股權(quán)自由現(xiàn)金流（FCFE）。前者對應(yīng)的折現(xiàn)率為加權(quán)平均資本成本（WACC），后者為必要股權(quán)收益率（Required ROE）。

模型適用條件：創(chuàng)業(yè)公司股利與公司盈利無清晰的顯著相關(guān)性;創(chuàng)業(yè)公司有歷史自由現(xiàn)金流，且現(xiàn)金流可預(yù)測，與公司盈利有清晰的顯著相關(guān)性;投資者以控股或大股東的身份、或以控制公司為目的，對項(xiàng)目進(jìn)行估值（一般大于30%）。

模型注意事項(xiàng)：一般需提供預(yù)測財(cái)務(wù)報(bào)表（一般為未來3年），對會計(jì)準(zhǔn)則理解要求高，需根據(jù)長期穩(wěn)定原則對非經(jīng)常性項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，且有較大管理層操縱可能;建議采用3階段以上FCF增長模型或H模型;最終的FCF增長率應(yīng)為本行業(yè)大型上市平均增長率或本國GDP增長率，或使用比例乘數(shù)模型（P/E、P/B/、P/S等）確定最后階段的項(xiàng)目終值。貼現(xiàn)率r由項(xiàng)目的加權(quán)平均資本成本（FCFF模型）或股東預(yù)期收益率（FCFE模型）確定;需要警惕使用較低的貼現(xiàn)率，其大小與風(fēng)險(xiǎn)成正比，創(chuàng)業(yè)公司通常風(fēng)險(xiǎn)較大，且公司越早期風(fēng)險(xiǎn)越大。

（3）剩余收益貼現(xiàn)估值法（RI）。該方法把公司價(jià)值分為兩部分：當(dāng)前股權(quán)賬面價(jià)值Bt和預(yù)期的未來剩余收益RIt的現(xiàn)值之和：v=Bt+■■。其中r為必要股權(quán)收益率，RIt=Et-（r×Bt-1）=（ROE-r×Bt-1），Et為t時(shí)刻凈利潤，ROE為預(yù)期股權(quán)收益率。

模型適用條件：公司無發(fā)放股利記錄;投資標(biāo)的公司在當(dāng)期及可預(yù)期的時(shí)期，有負(fù)的自由現(xiàn)金流;投資標(biāo)的公司有清晰透明的財(cái)務(wù)報(bào)表（及預(yù)測財(cái)務(wù)報(bào)表）以及高質(zhì)量的收入（以權(quán)責(zé)發(fā)生制會計(jì)準(zhǔn)則判斷）。

模型注意事項(xiàng)：需提供預(yù)測財(cái)務(wù)報(bào)表（如未來3年），對會計(jì)準(zhǔn)則理解要求高，需根據(jù)長期穩(wěn)定原則對非經(jīng)常性項(xiàng)目（管理層易操縱）進(jìn)行調(diào)整;剩余收益RI最終將變?yōu)?，故其最后一項(xiàng)需注意RI模型中的剩余收益持續(xù)系數(shù);貼現(xiàn)率r由股東預(yù)期收益率確定，對估值結(jié)果影響巨大，警惕使用過低的貼現(xiàn)率，創(chuàng)業(yè)公司越早期風(fēng)險(xiǎn)越大。

2、市場法。市場法根據(jù)不同定價(jià)乘數(shù)可分為以下四種方法。

（1）市盈率P/E系數(shù)法。公司每股價(jià)格P=E×P/E，E為公司每股凈利潤，P/E為可比公司或可比交易市盈率（調(diào)整后）。模型適用條件為：項(xiàng)目凈收益E需為正;收益E不出現(xiàn)劇烈波動，且其波動的原因可循;收益E未明顯被管理層操縱。模型注意事項(xiàng)：對trailing P/E和Leading P/E的選擇對估值有影響;注意EPS的季節(jié)性。

（2）市凈率P/B系數(shù)法。公司每股價(jià)格P=E×P/B，B為公司每股凈資產(chǎn)，P/B為調(diào)整后可比公司或可比交易市凈率（調(diào)整后）。模型適用條件：對輕資產(chǎn)及外包型項(xiàng)目慎用。模型注意事項(xiàng)：對凈資產(chǎn)產(chǎn)生重大影響的無形資產(chǎn)（如商譽(yù)）需減記凈資產(chǎn);對無形資產(chǎn)的處理需考慮行業(yè)特點(diǎn);考慮會計(jì)準(zhǔn)則對資產(chǎn)賬面價(jià)值的影響，如FIFO/LIFO，表外資產(chǎn)，租賃，存貨等，使凈資產(chǎn)被管理層操縱;對trailing P/B和Leading P/B的選擇對估值有影響。

（3）市銷率P/S系數(shù)法。公司每股價(jià)格P=S×P/S，S為公司每股銷售額，P/S為調(diào)整后可比公司或可比交易市銷率（調(diào)整后）。適用條件：利潤率較為穩(wěn)定的行業(yè);特別適用無穩(wěn)定的收益E的項(xiàng)目。模型注意事項(xiàng)：權(quán)重發(fā)生制對收入確認(rèn)的影響（accounting accruals ratio）;利潤率對產(chǎn)品價(jià)格和原材料等成本價(jià)格的敏感度;對trailing P/S和Leading P/S的選擇對估值有影響。

（4）市現(xiàn)率P/CF系數(shù)法。公司每股價(jià)格P=CF×P/CF，CF為公司每股現(xiàn)金流，P/CF為調(diào)整后可比公司或可比交易市現(xiàn)率（調(diào)整后）。模型適用條件：運(yùn)營現(xiàn)金流（CFO）為正;運(yùn)營現(xiàn)金流（CFO）能清晰顯著反映公司運(yùn)營和利潤。模型注意事項(xiàng)：投資后早期現(xiàn)金流通常未能產(chǎn)生;理論上應(yīng)使用FCFE，但早期公司生產(chǎn)型投資巨大，F(xiàn)CFE長期為負(fù)值;不同會計(jì)準(zhǔn)則對現(xiàn)金流的影響，如FIFO/LIFO，表外資產(chǎn)，租賃，存貨等，使現(xiàn)金流仍可能被管理層操縱;對trailing P/CF和Leading P/CF的選擇對估值有影響。

三、估值方法新發(fā)展與總結(jié)

由于創(chuàng)業(yè)公司估值的復(fù)雜性和其價(jià)值的隱藏性，新的估值方法在不斷被發(fā)現(xiàn)和發(fā)展，較為重要的有實(shí)物期權(quán)法和風(fēng)險(xiǎn)因素綜合法。

實(shí)物期權(quán)法認(rèn)為投資創(chuàng)業(yè)公司的等價(jià)于購買了一份期權(quán)，其隱含權(quán)利為創(chuàng)業(yè)公司成功后獲得的巨大收益，初始投資額就是期權(quán)費(fèi)。通過Black-Scholes期權(quán)定價(jià)模型可求出期權(quán)價(jià)值（公司期權(quán)），此方法充分考慮了創(chuàng)業(yè)公司的管理和決策等無形價(jià)值，且理論完善。其缺點(diǎn)為創(chuàng)業(yè)公司通常包含多種實(shí)物期權(quán)，需全部考慮，過多的假設(shè)和限制條件也使得估值較復(fù)雜，所以實(shí)物期權(quán)法未被普遍接受和運(yùn)用。

風(fēng)險(xiǎn)因素綜合法從更大范圍分析可以影響估值的風(fēng)險(xiǎn)因素，計(jì)算其結(jié)果確定風(fēng)險(xiǎn)資本投資的價(jià)值，風(fēng)險(xiǎn)越小價(jià)值越高。其缺點(diǎn)是各風(fēng)險(xiǎn)的量化和權(quán)重較復(fù)雜，必須通過多次的修正，所以風(fēng)險(xiǎn)因素綜合法也未被廣泛使用。

本文通過介紹和分析創(chuàng)業(yè)公司估值的重置成本法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法、市場法、實(shí)物期權(quán)法和風(fēng)險(xiǎn)因素綜合法，以及其適用條件和模型注意事項(xiàng)，給出了各估值方法的權(quán)重計(jì)算，最終得到估值的區(qū)間和加權(quán)平均數(shù)。需要特別指出的是，由于創(chuàng)業(yè)公司盈利的不確定性，任何估值方法都存在一些不足，使用多種方法得出的估值結(jié)果，其最大的意義在于給投資者和創(chuàng)業(yè)者提供了一個(gè)估值區(qū)間作為參考，公司價(jià)值的最終確定很大程度決定于投融資談判，以及宏觀微觀經(jīng)濟(jì)等市場因素。

【參考文獻(xiàn)】

[1] Scott D.：Levine.Business Valuation Issues Related to Start-Up Companies[J].Willamette Management Associates，USA，2007.

第2篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

1.在選聘人才上，投入更多時(shí)間

大部分創(chuàng)業(yè)者在人才招聘方面所花的時(shí)間都不夠。在確定公司理念并完成產(chǎn)品與市場的匹配（Product-market Fit）后，你就應(yīng)該花1/3甚至是一半的時(shí)間來招聘人才。對于工作繁重的你來說，這聽起來或許有些不可思議，但為了公司的最大利益，你應(yīng)該這么做。好的公司永遠(yuǎn)都不乏優(yōu)秀人才。

這是一件無法交給別人的事，你必須親自去尋找、了解這些人才。Keith Rabois（美國支付公司Square前任COO）認(rèn)為，在公司達(dá)到500人的規(guī)模以前，CEO和創(chuàng)始人應(yīng)該親自面試每一位候選人。

2.一開始，必須躬身力行

在招聘某一職位時(shí)，你必須先對這個(gè)職位有深刻的認(rèn)識和了解，否則很難找到適合該職位的理想人選。有一個(gè)經(jīng)典的例子，講的是一個(gè)技術(shù)型 CEO 決定招募一個(gè)銷售副總裁，原因是他自己不想接觸銷售工作。這其實(shí)是不可行的。首先，他必須親力親為，細(xì)致地了解公司的銷售要干些什么，在選出幾位候選人之后，再與董事會或投資人討論，并確定最終人選。

3.聘用聰明、高效的人才

無論招聘什么職位，候選人都必須具備兩個(gè)優(yōu)點(diǎn)：聰明和高效，因?yàn)橹挥兴麄儾拍芎芸爝m應(yīng)新的工作。具體而言，在招聘人才時(shí)，你可以與他們聊聊過去的工作，詢問他們所做過的印象最深和最成功的項(xiàng)目；可以了解他們?nèi)绾伟才乓惶斓墓ぷ魃?，以及過去一個(gè)月內(nèi)做過些什么；可以在某一方面進(jìn)行深入溝通，了解他在某一項(xiàng)目中的職責(zé)是什么；還可以了解和討論如何解決在所應(yīng)聘職位上遇到的相關(guān)問題。

結(jié)合上述問題和對簡歷的提問，你基本可以對候選人的工作效率有一定了解。在經(jīng)過一小時(shí)左右的談話后，你對候選人的智商也能有一定認(rèn)識。如果你覺得面試結(jié)束后一無所獲，或覺得這場面試很無聊，這是個(gè)不好的信號。真正成功的面試應(yīng)該像自然對話一樣，而不是你問我答的形式。

4.試用期至關(guān)重要

一般而言，僅僅通過面試是很難對某個(gè)人進(jìn)行準(zhǔn)確定位的。因此，在條件允許的前提下，可以讓候選人在正式聘用前先進(jìn)入公司工作一兩天，其工資按合同工水平來支付，工作時(shí)間可以是晚上或周末。如果招聘開發(fā)者，就讓他試著為一個(gè)不太關(guān)鍵的項(xiàng)目寫代碼；如果招聘公關(guān)人員，就讓他寫一段新聞稿，并尋找合適的媒體報(bào)道新聞。這樣一來，你就能更好地了解候選人的工作能力，而候選人也能加深對公司的了解。

5.專注正確的物色人才的方法

通過正確的途徑來招聘人才，比如可通過你的人脈來物色人才。我所遇到的最優(yōu)秀的人才大多是我的朋友或朋友的朋友。即使你覺得這些人并不一定愿意為你工作，你也要使出渾身解數(shù)去爭取他們，這樣做哪怕只有5%的成功率也是值得的。

我知道的所有成功的初創(chuàng)企業(yè)一直以來都是這么做的。當(dāng)你確定一個(gè)人社交范圍很廣時(shí)，你應(yīng)該跟進(jìn)他，盡可能從他口中多了解人才信息。有時(shí)候，為了得到優(yōu)秀人才，你必須不擇手段。不少真正優(yōu)秀的人才從來不會主動找工作，所以你不應(yīng)該把眼光局限在求職者身上。

如果借助求職網(wǎng)站和獵頭公司的效果都不理想，采取會議方式則是個(gè)不錯(cuò)的選擇，例如開展一些技術(shù)對話來招聘技術(shù)人才等。如果你的企業(yè)已具有一定知名度，那么校園招聘也是不錯(cuò)的選擇。

人才招聘是個(gè)長線投資，你認(rèn)識一個(gè)優(yōu)秀的人之后，有可能在一年內(nèi)（甚至更久）都不會和他談?wù)撀毼恍畔?。你還可以利用本公司的投資人及其人脈來尋找人才，在你為投資人介紹企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r時(shí)，可以順便告訴他企業(yè)需要什么樣的人才。關(guān)于這點(diǎn)建議我還有一個(gè)體會，那就是盡量讓招聘工作顯得非正式化，這樣做的效率往往是最高的。

6.強(qiáng)力推銷你的公司使命

為吸引人才，你必須要先明確公司使命。作為創(chuàng)始人，你難免會覺得每個(gè)人都像你一樣，對公司所做的事充滿熱情，但事實(shí)并非如此。你需要花大量的時(shí)間向候選人闡述公司的使命，激發(fā)他的熱情。

此外，你還應(yīng)該借助董事會或投資人的力量來完成招聘收尾工作。一旦確定人選后，就應(yīng)盡快進(jìn)入收尾階段。在候選人進(jìn)入企業(yè)后，負(fù)責(zé)人（最好還有 CEO）應(yīng)該想方設(shè)法留住候選人，與候選人保持每天一次的交流頻率。

7.星期天法則

招聘時(shí)還應(yīng)遵循“星期天法則（Sunday Test）”，即想象一下，你是否會因?yàn)橄矚g和這個(gè)人待在一起而愿意在星期天和他來公司加班？同事間的彼此認(rèn)可和好感對于企業(yè)文化的形成十分重要。

8.根據(jù)你的企業(yè)價(jià)值觀來招聘

首先，你要投入大量的時(shí)間打造企業(yè)的文化價(jià)值觀，確保所有員工都了解并認(rèn)同這一價(jià)值觀。在招聘時(shí)，你應(yīng)該尋找與企業(yè)文化價(jià)值觀相契合的人才。

Groupon（美國團(tuán)購網(wǎng)站。2011年，長城會聯(lián)合總裁宋煒向外界表示，Groupon中國的中文名為“高朋”網(wǎng)）創(chuàng)始人Andrew Mason曾說過，價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)的決策框架，使員工能夠在企業(yè)面臨利益沖突時(shí)（如增長vs用戶滿意度），做出與創(chuàng)始人相一致的決策。

在篩選候選人時(shí)，應(yīng)首先考慮其是否與企業(yè)的價(jià)值觀相契合。對一個(gè)企業(yè)而言，員工觀點(diǎn)和性格的多元化是必要的，但價(jià)值觀的多元化卻未必是件好事。對于那些我行我素、不愿認(rèn)同你的企業(yè)價(jià)值觀的候選人，不選擇也罷。

此外，在員工入職初期應(yīng)盡量避免其進(jìn)行遠(yuǎn)程工作，因?yàn)檫h(yuǎn)程工作將不利于培養(yǎng)員工對公司價(jià)值觀的認(rèn)同感。

9.永不在人才問題上妥協(xié)

初創(chuàng)企業(yè)時(shí)常會出現(xiàn)人手緊缺的狀況，雖然找個(gè)不是那么聰明或不夠契合企業(yè)文化的人比尋找理想人選要輕松得多，但越是處于創(chuàng)業(yè)初期，就越不能在人才招聘方面妥協(xié)。寧愿失去一筆交易或推遲產(chǎn)品上市時(shí)間，也不能將就著聘用一個(gè)平庸的人，正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，平庸的員工會對整個(gè)企業(yè)造成不良影響。

10.重賞之下有勇夫

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的確應(yīng)該在各方面盡量控制成本，但對優(yōu)秀人才的支出卻是個(gè)例外。

其中，最應(yīng)該舍得的是股權(quán)。最健康的報(bào)酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該是略低于市場價(jià)的薪水+豐厚的股權(quán)，對于資深人士而言，報(bào)酬水平可能還要更高。不過要記住，很多成功的公司都不是資深人士創(chuàng)立起來的。我的這個(gè)觀點(diǎn)肯定會引起爭議，但這才是正確的策略。如果想

要得到高于市場水平的薪水，他們就應(yīng)該去沒有多少股權(quán)配給的大公司。

最理想的情況是，你所支付的薪水剛好能保證候選人不會捉襟見肘。股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)會稍微復(fù)雜一些，但有一個(gè)原則是，你最初招聘的20個(gè)人的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是投資人所建議的兩倍。對于一個(gè)運(yùn)作良好，但尚未取得突破性成績的企業(yè)而言，我掌握的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)構(gòu)大概是：第1位和第20位工程師分別有1.5%和0.25%的股權(quán)。不過，這是因企業(yè)而異的。

我也見過所有工程師的薪水都相同的企業(yè)，而且似乎發(fā)展得還不錯(cuò)。這些工程師在該企業(yè)的薪水低于其他企業(yè)，但他們對企業(yè)股權(quán)的未來價(jià)值很有信心。這類人才是你需要尋找的。

11.相信你不安的直覺

在面試過程中你要注意細(xì)節(jié)，因?yàn)槟憧梢詮倪@些細(xì)節(jié)中看出候選人是否適合創(chuàng)業(yè)。例如，太過于關(guān)注職銜或手下團(tuán)隊(duì)人數(shù)的人就不適合創(chuàng)業(yè)。面試經(jīng)歷多了，你很快就會有些感覺。如果你對是否招聘一個(gè)人感到猶豫的話，那就Pass吧。

12.隨時(shí)招聘

招聘是一個(gè)長期的過程，而非出現(xiàn)職位空缺時(shí)才行動。這個(gè)過程具有極強(qiáng)的不可預(yù)測性，如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)很合適的人，盡管近兩個(gè)月內(nèi)暫時(shí)用不到他，但你仍然應(yīng)該聘用他。

13.果斷解雇

在我認(rèn)識的創(chuàng)業(yè)新手中，沒有一個(gè)人可以快速、果斷地開除不合適的員工；而幾年以后，他們沒有一個(gè)不承認(rèn)這樣做的必要性。

你無法保證你招到的所有人都適合公司需求。如果一個(gè)人顯然不適合繼續(xù)待在公司，那么這種狀況以后也很難改變。與其抱著“明天會更好”的幻想，不如趁早說再見。解雇員工對創(chuàng)始人而言是最困難的事情之一，但你必須克服這一困難，并且相信果斷解雇一定勝過猶豫不決。

14.制定招聘流程

讓你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都寫下他們對是否聘用某一個(gè)候選人的想法，這樣便于你今后回顧你的決策。面試結(jié)束后，最好能與每一位面試官就此進(jìn)行面對面的簡單溝通。

讓其中一位面試官與應(yīng)聘者一起用餐，并確保面試官準(zhǔn)時(shí)赴約，這樣才能給應(yīng)聘者留下一個(gè)良好的印象。

需要一個(gè)跟進(jìn)整個(gè)面試過程的負(fù)責(zé)人，確保面試內(nèi)容的全面，并在面試結(jié)束后召集所有面試官進(jìn)行討論。此外，還需要建立一個(gè)統(tǒng)一的招聘決策框架。

要記住，即使你的員工在業(yè)務(wù)方面再優(yōu)秀，也不一定完全勝任面試的工作，所以對面試官要進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。

15.不要忘記招聘以外的事

有些創(chuàng)始人會盲目招聘，擴(kuò)大公司規(guī)模。有時(shí)候小團(tuán)隊(duì)的效率反而更高。因此，你應(yīng)該想想每一個(gè)項(xiàng)目或工作最少需要多少人，盡可能地控制團(tuán)隊(duì)人數(shù)，不要為了招聘而招聘。

招聘是一件艱難且重要的事情。成功招聘到一個(gè)人時(shí)，不要忘了思考如何才能留住他。要做一個(gè)稱職的經(jīng)理，與員工保持溝通，確保他們在公司工作是快樂且充滿挑戰(zhàn)的。保持企業(yè)的活力才是留住人才的關(guān)鍵。當(dāng)然，最重要的是要繼續(xù)為企業(yè)尋找更多優(yōu)秀的人才，這也是留住企業(yè)其他人才的關(guān)鍵措施之一。

第3篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

這是Dave McClure在自己博客中分享的一句話。作為PayPal的前高管，眼看著PayPal的幾位前同事都創(chuàng)辦了偉大的公司，如LinkedIn、YouTube、Yelp、Yammer，他自然不甘落后，創(chuàng)辦了500 Startups，一家位于硅谷的投資和孵化公司。

500 Startups近來的發(fā)展可謂一路高歌猛進(jìn)，投資的公司很多都表現(xiàn)不俗。比如，社交媒體營銷公司W(wǎng)ildfire Interactive已被Google以3.5億美元收購，3D打印公司MakerBot被同領(lǐng)域巨頭Stratasys以4億美元并購，云通信服務(wù)公司Twilio第四輪融資后估值達(dá)5億美元。

前不久結(jié)束的TechCrunch國際創(chuàng)新北京峰會上，Dave McClure應(yīng)邀做了主題演講。在演講前一天，他接受了《創(chuàng)業(yè)邦》的獨(dú)家專訪，分享了自己的投資哲學(xué)及關(guān)注初創(chuàng)公司的一些視角。500 Startups采用的是大量小額投資（make lots of little bits）及增量投資（incremental investment）的策略。在Dave McClure看來，創(chuàng)意、市場、團(tuán)隊(duì)都很重要，但產(chǎn)品才是王道。此外，他直言“讓初創(chuàng)公司草擬五年規(guī)劃純粹是浪費(fèi)時(shí)間，商業(yè)計(jì)劃書也是扯談，因?yàn)樵缙诋a(chǎn)品市場定位都還是個(gè)未知數(shù)，很難做出長遠(yuǎn)預(yù)測?！?/p>

關(guān)于目前中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，Dave McClure認(rèn)為，中國目前的整體環(huán)境與美國20世紀(jì)90年代后期有些類似，短期內(nèi)存在非理性繁榮。

當(dāng)被問及與硅谷知名孵化器Y Combinator（以下簡稱YC）有何差異時(shí)，他笑言：“如果要類比的話，他們可能是Steve（ Wozniak），而我們是（Steve ）Jobs。”

500 Startups 和YC有何不同？

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups如何保證孵化企業(yè)一定的成功比例？

Dave：2008年，因Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人Sean Parker的邀請，我加入了Founder’s Fund管理種子基金，期間也管理過Facebook fbFund的孵化項(xiàng)目。一年半后，我創(chuàng)辦了500 Startups（以下簡稱500），一家早期種子基金和企業(yè)孵化器。2010年6月，我們拿到第一期基金共2900萬美元；同年10月，我們遷入新的辦公室，并啟動孵化計(jì)劃；2011年我們共孵化了三期項(xiàng)目，第一期有12家企業(yè)入駐，第二期24家，第三期34家。

我們在加州山景城、舊金山、墨西哥城設(shè)有辦公室，現(xiàn)在舊金山孵化的項(xiàng)目通常是每期30家，墨西哥城每期15?20家。如果每期孵化項(xiàng)目少，成功率就偏低。通常能有20%的孵化公司運(yùn)作相對順利，即孵化25支隊(duì)伍通常會有5支最終脫穎而出。

成立的第一年，我們不斷探索到底一期孵化多少家企業(yè)、預(yù)算多少比較合適。兩年后，我們基本探索出了成本收益比合適的孵化模式，也因此開始了國際化進(jìn)程。目前我們的投資1/2在硅谷，1/4在美國其他地區(qū)，還有1/4在世界各地。我們會為來自全球的初創(chuàng)公司在硅谷提供4個(gè)月的孵化培訓(xùn)，每年舉辦3次，同時(shí)提供1萬?25萬美元不等的金額，依據(jù)公司估值不同而獲得創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)5%的股份。

創(chuàng)業(yè)邦：截至目前，有多少家公司已從500 Startups孵化器畢業(yè)？

Dave：300家左右。我們在舊金山共孵化了10期，每期25家；墨西哥城共孵化了4期，每期15?20家。雖然我們和YC、TechStars及其他孵化器存在競爭，但也有合作，比如我們投資了70家在YC孵化過的公司，35家在TechStars孵化過的公司，10家在Seedcamp孵化過的公司。也就是說，我們1/3的孵化項(xiàng)目是直接進(jìn)入500，1/3先入選YC再進(jìn)入500，剩下1/3先入選其他孵化器再來500。

創(chuàng)業(yè)邦：與YC相比，500 Startups的獨(dú)特之處體現(xiàn)在哪里？

Dave：我尊重Paul Graham（YC創(chuàng)始人），從某種程度上講我們也許是站在YC的肩膀上，但我們來自不同的世界。如果要做個(gè)類比，他們可能是Steve Wozniak（早期蘋果電腦發(fā)明人，與Steve Jobs共同創(chuàng)立了蘋果電腦公司），而我們是Steve Jobs。

為什么這么說呢？首先，YC是黑客文化（hacker），擅長工程和編程；500更像個(gè)皮條客（hustler），擅長市場營銷、設(shè)計(jì)和講故事（將想法推銷給投資人）。當(dāng)然Paul有時(shí)候也會說他們是中介，但我們對計(jì)算機(jī)工程的狂熱程度相對要弱一些。

其次，YC尋找的是Airbnb、Dropbox這樣的“黑天鵝”，并期望在路演時(shí)拿到最高的估值（這兩家的估值可能就占了其投資總額的3/4）；500認(rèn)為種子期的估值要現(xiàn)實(shí)，可能A輪、B輪的估值更為重要，但早期階段你想要的是專業(yè)的業(yè)內(nèi)投資者，不是非專業(yè)的資金提供者。

最后，YC更多地關(guān)注從世界各地匯聚于硅谷的團(tuán)隊(duì)，而500更偏國際化、多元化。我們在墨西哥、巴西、中國、印度、澳大利亞、歐洲等地都有投資，我們的團(tuán)隊(duì)講普通話、印地語、法語、西語、希伯來語，另外，我們更偏好女性創(chuàng)業(yè)者。

大創(chuàng)意不是最重要的

創(chuàng)業(yè)邦：請談?wù)勀耐顿Y哲學(xué)。

Dave：2005年Steve Blank寫了一本書叫做《四步創(chuàng)業(yè)法》（The Four Steps to the Epiphany），最早提出了“精益創(chuàng)業(yè)”的概念，即先在市場中投入一個(gè)極簡的原型產(chǎn)品，然后積累用戶反饋，并對產(chǎn)品進(jìn)行快速迭代優(yōu)化，來適應(yīng)市場。我覺得這個(gè)理論同樣適用于投資領(lǐng)域，即“精益投資”。

其實(shí)就是大量小額投資及增量投資的策略。首先小額投資大量初創(chuàng)公司，然后通過市場的優(yōu)勝劣汰篩選出優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)。然后我們會對這些優(yōu)勝者有選擇地進(jìn)行追加投資，通常是其他VC領(lǐng)投。如第一輪投資金額是2.5萬?10萬美元，第二輪10萬?50萬美元，如果順利，可能會進(jìn)入第三輪和第四輪。

我們的投資資金規(guī)模龐大。傳統(tǒng)VC可能和50?100家初創(chuàng)公司進(jìn)行意向注資溝通，但最終可能只會投資其中的幾家初創(chuàng)公司，而我們是分散投資，如我們第一期基金投資了260家公司，第二期320家，第三期400家。這樣做有助于分散風(fēng)險(xiǎn)，降低決策的時(shí)間成本

有些人可能認(rèn)為這是“分散被動”（Spray and Pray）的投資法，這個(gè)觀點(diǎn)貶低了我們的投資策略，我們會進(jìn)行分散化，但絕不被動化。我們有自己的評估預(yù)測模型，并會借助大規(guī)模的定量實(shí)驗(yàn)進(jìn)行快速升級迭代；我們相信這是一套科學(xué)的投資運(yùn)作機(jī)制。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups投資的知名項(xiàng)目有哪些？

Dave：我們的投資項(xiàng)目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credit Karma等，其中社交媒體營銷公司W(wǎng)ildfire Interactive已被谷歌以3.5億美元收購；3D打印公司MakerBot被同領(lǐng)域巨頭Stratasys以4億美元并購；云通信服務(wù)公司Twilio第四輪融資后估值達(dá)5億美元。

創(chuàng)業(yè)邦：據(jù)說大創(chuàng)意（Big ider）在您看來，不是最重要的？

Dave：Uber主要通過軟件建立起司機(jī)與用戶之間的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，提供點(diǎn)對點(diǎn)的交通服務(wù)，我覺得這是漸進(jìn)式創(chuàng)新，不是顛覆式創(chuàng)新。Airbnb同樣如此，一開始允許任何人將閑置的房屋進(jìn)行租賃，算不上大創(chuàng)意，只是他們在執(zhí)行過程中取得了巨大突破。再比如Amazon，貝佐斯一開始只是在網(wǎng)上銷售書籍，他的模式一點(diǎn)也不Sexy。

創(chuàng)業(yè)邦：所以您強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品才是團(tuán)隊(duì)的靈魂，是反映團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的一面鏡子”？

Dave：對。很多人說創(chuàng)意很重要，團(tuán)隊(duì)很重要，市場很重要，但這些多半難以證實(shí)。如果一支團(tuán)隊(duì)真的足夠聰明、足夠優(yōu)秀，我相信會體現(xiàn)在產(chǎn)品上，他們能向其他人證明他們的產(chǎn)品也同樣優(yōu)秀，而如果產(chǎn)品棒，體驗(yàn)好，消費(fèi)者就會愿意買單。

比如他們是不是創(chuàng)造了用戶需要的東西，用戶體驗(yàn)如何，用戶增量如何，這些問題的答案都是直截了當(dāng)?shù)?，并不是概念性的東西。所以，產(chǎn)品是體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能力的一個(gè)非常直接的證明。但如果你想證明某人是偉大的企業(yè)家，可能要很多年后才能得出結(jié)論。

創(chuàng)業(yè)邦：您這個(gè)觀點(diǎn)可能和國內(nèi)大多數(shù)投資者有些不同，他們會覺得人靠譜最重要，產(chǎn)品暫時(shí)還不完善沒關(guān)系，因?yàn)樗麄兿嘈趴孔V的創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)將來肯定能創(chuàng)造出一些東西來。

Dave：創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)的確很重要，但大部分創(chuàng)業(yè)者可能都是第一次創(chuàng)業(yè)，很難去判斷他們未來到底能不能創(chuàng)造一家偉大的公司。我們?nèi)舾赡昵爸繳ber會是一家偉大的公司嗎？當(dāng)我們回過頭來，可能會說它的創(chuàng)始人確實(shí)是個(gè)牛人，但當(dāng)時(shí)看起來那20名創(chuàng)業(yè)者都非常優(yōu)秀，我們很有可能對其中19位都判斷失誤了。我覺得只有幾年朝夕相處下來，才能真正明白這個(gè)人的潛質(zhì)。

創(chuàng)業(yè)邦：什么樣的創(chuàng)業(yè)者向您Pitch時(shí)，能說服您投資他？

Dave：最好不要把創(chuàng)業(yè)故事說得太戲劇化，上來就描繪自己的遠(yuǎn)大夢想，說要成為下一個(gè)Steve Jobs。我覺得首先你要非常清晰地將你的項(xiàng)目呈現(xiàn)給投資人，Jobs每次演講觀點(diǎn)都非常清晰明了；其次要有趣且令人印象深刻；另外表述時(shí)最好用過去時(shí)，而不是將來時(shí)。要講清楚過去是如何將自己的想法轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的，給用戶創(chuàng)造了什么價(jià)值，在這個(gè)過程中遇到了哪些困難，團(tuán)隊(duì)是如何去應(yīng)對的，而不是告訴我說現(xiàn)在公司用戶量多少，將來五年內(nèi)的規(guī)劃等。

成立不久的初創(chuàng)公司談五年規(guī)劃或遠(yuǎn)大的愿景純粹是浪費(fèi)時(shí)間，商業(yè)計(jì)劃書也是扯談。商業(yè)計(jì)劃書都是這么寫的，“我完成什么目標(biāo)后，下一步怎么做”。它的前提是你已經(jīng)掌握了足夠的信息，它適用于財(cái)務(wù)穩(wěn)定、商業(yè)模式明朗、低風(fēng)險(xiǎn)的公司。

對于初創(chuàng)公司而言，早期階段，產(chǎn)品市場定位都是個(gè)未知數(shù)，在這種情況下要做出長遠(yuǎn)預(yù)測是非常困難的。你所能做的就是不斷嘗試，先試驗(yàn)方案A，看看效果如何，然后根據(jù)市場和用戶反饋不斷進(jìn)行調(diào)整。一旦創(chuàng)造了一款用戶黏性強(qiáng)的產(chǎn)品，你可能要開始調(diào)整市場結(jié)構(gòu)和用戶獲取結(jié)構(gòu)模型，需要對用戶進(jìn)行精確分析，即我們所說的反應(yīng)性戰(zhàn)略（Reactive Strategy）。我們需要幾個(gè)備選方案：這樣做成功后，我下一步做什么？失敗了，我下面的路又該怎么走？我想要看到的是反復(fù)迭代的模型，試驗(yàn)式的思考過程，周期驅(qū)動而非長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

在前期階段這一點(diǎn)比愿景重要得多?？赡茉谀硞€(gè)時(shí)間點(diǎn)我會想聽聽你的愿景，但前提是你可以把目前的工作做得很好，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建完成，產(chǎn)品完善到了一定程度，用戶積累到了一定階段，融資也順利完成了。縱觀歷史，卓越的公司源自持續(xù)不斷的執(zhí)行力。

創(chuàng)業(yè)邦：你們和創(chuàng)業(yè)者之間的關(guān)系如何？

Dave：我對自己的定位首先是創(chuàng)業(yè)者，其次才是VC。我們和創(chuàng)始人之間是非正式關(guān)系，像家人那樣，并以社區(qū)為導(dǎo)向。這種關(guān)系是建立在共同夢想、共同付出的基礎(chǔ)上，彼此有很強(qiáng)的信任感，而不只是合伙人的契約關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)邦：您是如何建立信任感的？

Dave：可能是我們透明、開放的心態(tài)和做事方式讓我們收獲了信任感。比如我們在線下會舉辦很多分享會，我也經(jīng)常在Twitter、博客上分享很多個(gè)人心得，所以很多人即便沒見過我，似乎對我還挺了解的。（笑）

中國存在非理性繁榮

創(chuàng)業(yè)邦：您對中國創(chuàng)業(yè)環(huán)境的印象如何？

Dave：中國作為第二大經(jīng)濟(jì)體，從長遠(yuǎn)來看，機(jī)會無窮，創(chuàng)業(yè)氛圍濃厚并且人才濟(jì)濟(jì)，確實(shí)有創(chuàng)業(yè)者想真正創(chuàng)造出一些東西，投資者也很興奮；但短期而言，中國目前的整體環(huán)境與美國20世紀(jì)90年代后期有些類似，存在非理性繁榮。

另外，BAT三足鼎立的狀態(tài)也跟Amazon、Yahoo、eBay在那個(gè)年代的美國剛興起時(shí)差不多，投資者紛紛向初創(chuàng)公司砸錢，但實(shí)際情況卻并非我們想象的那樣樂觀。這種投資行為會經(jīng)歷一個(gè)調(diào)整期，才會弄明白到底什么樣的價(jià)格才算合理。

創(chuàng)業(yè)邦：這個(gè)調(diào)整期需要多久？

Dave：美國大概用了5?10年的時(shí)間。1995年?2000年，投資熱，但這種以投資為主導(dǎo)的增長模式不可持續(xù)；2000年?2005年，投資陷入低谷，創(chuàng)業(yè)者融資難；2005年基本恢復(fù)正常；2008年出現(xiàn)金融危機(jī)，初創(chuàng)公司也遭到重創(chuàng)。目前中國的狀態(tài)是“Go！ Go！ Go！”，節(jié)奏非?？欤康禺a(chǎn)投機(jī)，投資投機(jī)，價(jià)格虛高。

創(chuàng)業(yè)邦：您覺得是一種泡沫？

Dave：我不會預(yù)測說這就是泡沫，但至少在我看來，估值偏高。所以投資時(shí)謹(jǐn)慎地選擇合適的價(jià)格很重要。

創(chuàng)業(yè)邦：在這種情況下，500 Startups投資的中國公司有哪些？

Dave：馬睿是我們大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人。在過去幾年，我們在中國大陸、香港、臺灣投資了近15家初創(chuàng)公司，其中包括香港的笑話分享平臺9GAG、電商網(wǎng)站Shopline，臺灣的圖片拼貼應(yīng)用PicCollage、社交聊天工具Cubie，大陸的云服務(wù)提供商云絡(luò)（ChinaNetCloud）等等。我們會繼續(xù)保持每年5?10家的投資，以后可能會提升至每年10?20家。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups可能在硅谷名聲響亮，但對于一些特別出色的中國初創(chuàng)公司，他們不難找到國內(nèi)優(yōu)秀的投資人及孵化器。你們能為這些創(chuàng)業(yè)者提供什么樣的資源？

Dave：我們會幫助他們積累人脈，與導(dǎo)師、顧問團(tuán)、投資人建立聯(lián)系。我們有強(qiáng)大的導(dǎo)師社區(qū)、投資人社區(qū)，目前已有2000多名創(chuàng)始人、200多位導(dǎo)師。導(dǎo)師會教他們?nèi)绾握f服投資人，幫助他們在硅谷找到合適的合伙人和投資人。同時(shí)我們擅長用戶獲取和市場營銷，比如通過Facebook、Twitter及其他移動平臺進(jìn)行線上營銷。即使他們不來硅谷孵化，我們也可以在市場分銷上助他們一臂之力。

當(dāng)然，中國的價(jià)值主張可能不同于其他國家。比如在拉美、中東、歐洲等國，常用的搜索引擎是Google，社交平臺是Facebook和Twitter，移動平臺是iOS和Andriod。但在中國，大家搜索用百度，社交用微信，電子商務(wù)有阿里巴巴。我們也在思考如何與這些平臺構(gòu)建合作關(guān)系。但不管怎么樣，還是有創(chuàng)業(yè)者希望和硅谷建立某種聯(lián)系，開拓國際市場，而我們在資金、市場、人脈方面都可以幫忙。

創(chuàng)業(yè)邦：500 Startups已經(jīng)發(fā)展到了一個(gè)階段，能談?wù)勎磥砣陜?nèi)的規(guī)劃嗎？

第4篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)公司；LMX理論；績效；管理

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年12月14日

一、前言

隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，創(chuàng)業(yè)成為一種非常熱的社會現(xiàn)象，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，到2015年底全國新登記注冊公司比2014年增長21.6%，達(dá)443.9萬戶，相當(dāng)于平均每天新登記企業(yè)1萬多戶，注冊資本增長52.2%，達(dá)29萬億元，均創(chuàng)歷年新高。2015年6月11日國務(wù)院《關(guān)于大力推進(jìn)大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新若干政策措施的意見》，是中國支持鼓勵(lì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的標(biāo)志性事件，那么把公司做強(qiáng)做大是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司必須面臨的一個(gè)難題。

二、LMX理論

LMX理論是研究領(lǐng)導(dǎo)和下屬關(guān)系對組織績效的影響的重要理論，是指領(lǐng)導(dǎo)者會出于各種原因以不同的方式對待下屬，下屬也會對其做出不同的反應(yīng)，形成不同質(zhì)量的交換關(guān)系，而擁有高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系的成員會從領(lǐng)導(dǎo)處獲得更大的權(quán)利及更多的信息資源，并且會承擔(dān)更大的責(zé)任，同時(shí)會具有更加廣闊的前景。近幾十年來，LMX理論吸引了大量學(xué)者進(jìn)行理論探討和實(shí)證研究，逐漸獲得中國學(xué)者的普遍關(guān)注，使得國內(nèi)許多學(xué)者對在中國情景下LMX理論的應(yīng)用進(jìn)行了大量理論擴(kuò)展和實(shí)證研究。

三、創(chuàng)業(yè)公司

隨著互聯(lián)網(wǎng)和國際全球化經(jīng)濟(jì)貿(mào)易的不斷發(fā)展，我國涌現(xiàn)出了一大批高新技術(shù)領(lǐng)域和以新商業(yè)模式為主的新型創(chuàng)業(yè)者。創(chuàng)業(yè)企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新開拓型企業(yè)，具有較高的成長性和較高的風(fēng)險(xiǎn)性，其營業(yè)時(shí)間較短，暫時(shí)可能不能給企業(yè)帶來利潤，但是投資者預(yù)計(jì)會在將來可能獲得豐厚的回報(bào)?，F(xiàn)在大部分創(chuàng)業(yè)公司都有規(guī)模比較小、技術(shù)不成熟、利潤較低、資本缺乏、融資較難等特點(diǎn)，而且都會涉及新技術(shù)的開發(fā)、有限資源的整合和有效利用、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營等，因此創(chuàng)業(yè)公司對員工的專業(yè)技能和創(chuàng)新力的要求比較高。

四、LMX理論在創(chuàng)業(yè)公司管理中的應(yīng)用

當(dāng)今社會市場環(huán)境變化多樣，市場競爭激烈，存在許多不確定性因素，創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人相比一般管理人而言，承擔(dān)著更大的風(fēng)險(xiǎn)，因此也應(yīng)具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)，正確地處理好與員工的關(guān)系，培養(yǎng)并留住優(yōu)秀的員工為創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展服務(wù)。

（一）提高員工工作滿意度。員工的工作滿意度也是員工在公司中的幸福指擔(dān)是員工對自己本身的工作性質(zhì)和工作環(huán)境的感知評價(jià)，影響因素主要有：組織內(nèi)部的情景因素、辦公物理環(huán)境與人文環(huán)境、公司內(nèi)部規(guī)章制度是否合理、公平性、個(gè)人職業(yè)發(fā)展與晉升、個(gè)人價(jià)值的提升、人際間的公正、信息上的公正、薪酬和福利等。個(gè)人情感的好壞會直接影響工作效率，而高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-員工交換關(guān)系中的員工在工作中更加容易產(chǎn)生積極情感，有較高的工作滿意度。

（二）共同愿景和目標(biāo)。在領(lǐng)導(dǎo)與部屬交換關(guān)系的不同階段，他們之間的信任和交換也不同，由淺入深，最后雙方的信任與LMX質(zhì)量都達(dá)到最高點(diǎn)，這種關(guān)系會讓他們產(chǎn)生感知的一致性，會有一致的共同愿景和目標(biāo)。而且在這種情況下，還能讓員工感到自己是企業(yè)的“主人翁”或者組織“內(nèi)團(tuán)體成員”的身份，就會產(chǎn)生一個(gè)“心理契約”，從而更加努力地為公司發(fā)展服務(wù)。管理者和下屬擁有了共同愿景和目標(biāo)之后，就更加會相互理解和信任，在工作上也會多一點(diǎn)相互配合，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)“1+1>2”的優(yōu)勢。

（三）營造融洽和諧的氛圍。一個(gè)公司內(nèi)部氛圍是否和諧會影響員工工作的心情，若內(nèi)部有某種矛盾沖突，會使員工將一部分注意力和精力從具體工作上轉(zhuǎn)移到對其他人的關(guān)注上，降低公司內(nèi)部的信息處理與傳達(dá)，會整體降低員工的工作效率和公司產(chǎn)品的質(zhì)量。LMX認(rèn)知的結(jié)構(gòu)是由五個(gè)相互關(guān)聯(lián)的維度構(gòu)成：公平對待、支持協(xié)助、上司尊重、圈內(nèi)歸屬、回報(bào)義務(wù)。這些認(rèn)知在一定程度上會對員工的行為產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響公司內(nèi)部和諧共處的氛圍，影響員工之間的合作交流。在創(chuàng)業(yè)公司減少團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沖突，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)自省性，提高自身調(diào)適水平，有利于提高創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)績效。

（四）增強(qiáng)工作主動性。高LMX的領(lǐng)導(dǎo)與成員交互關(guān)系，通過心理感知而相互信任和彼此尊重，因此高LMX的領(lǐng)導(dǎo)會給予員工更多的關(guān)懷和照顧，從而會影響員工的心理安全和工作主動性。員工在擁有高心理安全感的情況下會更傾向于主動發(fā)表自己的意見和想法，大膽地指出團(tuán)隊(duì)或者組織運(yùn)行過程中存在的問題，也更愿意為改善團(tuán)隊(duì)而提供建設(shè)性的意見，因此員工更愿意在工作中采取主動行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者愿意為了雙方關(guān)系付出更多時(shí)，員工會身受其行為的影響改善自身的工作態(tài)度、提高自身的工作積極性和主動性，從而會有出色的工作表現(xiàn)。

（五）提高創(chuàng)新能力。市場競爭的日趨激烈，創(chuàng)造性人才在企業(yè)的發(fā)展中處于不可取代的地位，發(fā)揮著比以往更大的作用。高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系有利于員工創(chuàng)造能力的培養(yǎng)，并且通過內(nèi)部動機(jī)影響員工創(chuàng)造力，內(nèi)部動機(jī)會影響人們做事的心態(tài)，當(dāng)人們受內(nèi)部動機(jī)驅(qū)使而從事某項(xiàng)活動時(shí)，他們會更加有毅力、有恒心，甚至表現(xiàn)出獨(dú)特的創(chuàng)造性。當(dāng)員工具備創(chuàng)造能力時(shí)，他們就會在工作中采取新穎有效的方式去創(chuàng)造性地完成任務(wù)。

五、結(jié)論

創(chuàng)業(yè)對于人的素質(zhì)要求極高，創(chuàng)始人要善于充分利用自己有限的資源和優(yōu)勢，為員工工作和公司發(fā)展多爭取資源，激發(fā)員工的奮斗激情，發(fā)揮員工的最大價(jià)值，共同為創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展服務(wù)。在創(chuàng)業(yè)公司，每一個(gè)員工都很重要，創(chuàng)始人應(yīng)該與每一個(gè)員工建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，提高員工工作滿意度，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各成員之間的相互信任，營造一個(gè)和諧愉快交流的工作氛圍，使大家能達(dá)成一致的共同愿景和目標(biāo)，培養(yǎng)員工創(chuàng)新能力，使創(chuàng)業(yè)公司能夠擁有更高的運(yùn)作效率、較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和抗壓能力。

主要參考文獻(xiàn)：

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第5篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

以下是這20個(gè)原因：

1、沒有分析需求就貿(mào)然開發(fā)產(chǎn)品

42%的失敗創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)過這個(gè)問題。創(chuàng)始人執(zhí)著于執(zhí)行自己的創(chuàng)意，卻沒有弄清楚創(chuàng)意是否符合市場需求。Patient Communicator的創(chuàng)始人對CB Insights說：“我意識到實(shí)際上我們沒有客戶，因?yàn)闆]有人對我們開發(fā)的產(chǎn)品感興趣。醫(yī)生需要更多的病人，而不是一個(gè)效率更高的辦公室?！?/p>

2、融資燒完，無法獲得新融資

29%的失敗創(chuàng)業(yè)公司遇到了這個(gè)問題。Flud的團(tuán)隊(duì)對CB Insights稱，事實(shí)上Flud的失敗原因在于公司沒能籌集到新的資金。

3、團(tuán)隊(duì)不行

23%的失敗創(chuàng)業(yè)公司缺少能夠指揮大局的人物。這個(gè)原因很有趣，多數(shù)風(fēng)投表示，投資之前首先考慮的是團(tuán)隊(duì)，其次才是創(chuàng)意。

4、競爭力不足

風(fēng)險(xiǎn)資本家、億萬富翁皮特-泰爾(Peter Thiel)建議創(chuàng)業(yè)公司一開始規(guī)避競爭，進(jìn)入其他人沒有嘗試的領(lǐng)域。約19%的公司沒有這么做。

5、定價(jià)/成本出現(xiàn)問題

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，產(chǎn)品定價(jià)不能過高，也不能過低，應(yīng)當(dāng)找到最適合的定價(jià)。遺憾的是，18%的公司沒有找到正確的定價(jià)。

6、糟糕的產(chǎn)品

17%的創(chuàng)業(yè)公司開發(fā)的產(chǎn)品很糟糕。GameLayers的創(chuàng)始人回憶稱，我想公司本應(yīng)該放下身段，開發(fā)出易于互動的產(chǎn)品。

7、缺乏商業(yè)模式

好的創(chuàng)意需要好的商業(yè)模式。這就需要找到將創(chuàng)意變現(xiàn)的途徑，缺乏商業(yè)模式導(dǎo)致17%的創(chuàng)業(yè)公司最終失敗。

8、糟糕的營銷

僅僅懂得怎樣寫代碼或開發(fā)好的產(chǎn)品是不夠的，還要利用有效的營銷對外銷售更多的產(chǎn)品。14%的創(chuàng)業(yè)公司沒有好的營銷團(tuán)隊(duì)。

9、忽視客戶

哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森(Clayton Christensen)指出，過于聽信客戶能夠?qū)е麓蠊臼?。然而?4%的創(chuàng)業(yè)公司因忽視了客戶最終失敗。

10、產(chǎn)品推出時(shí)間點(diǎn)不對

時(shí)間點(diǎn)至關(guān)重要。13%的失敗創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品沒能在正確的時(shí)間推出。一位Calxeda的員工對CB Insights說，公司行動的速度快于客戶，產(chǎn)品卻不是客戶所需要的。

11、精力不集中

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，自始至終保持熱情和精力集中并不是容易的事。13%的創(chuàng)業(yè)公司因精力不集中而失敗。

12、創(chuàng)始人和投資者意見不合

很多大公司也曾經(jīng)遭遇過類似的情況。13%的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)了這個(gè)問題。

13、發(fā)展方向偏離軌道

10%的創(chuàng)業(yè)公司出現(xiàn)了這個(gè)問題。

14、缺乏熱情

有想法是一回事，拿出熱情付諸實(shí)施又是另外一回事。9%的創(chuàng)業(yè)公司因缺乏熱情而失敗。

15、地理位置不佳

這包括公司在國家中的地理位置不好，以及員工之間工作起來距離較遠(yuǎn)。9%的創(chuàng)業(yè)公司遇到了這個(gè)問題。

16、無融資和投資者支持

和資金燒完相比，8%的創(chuàng)業(yè)公司從一開始就沒能獲得投資者的青睞。

17、法律風(fēng)險(xiǎn)

8%的創(chuàng)業(yè)公司因進(jìn)入法律風(fēng)險(xiǎn)較高的領(lǐng)域而失敗。Turntable.com的創(chuàng)始人稱：“我沒能吸取很多失敗音樂創(chuàng)業(yè)公司的教訓(xùn)，從事這個(gè)行業(yè)實(shí)在太難了?！?/p>

18、未有效利用網(wǎng)絡(luò)和傾聽意見

僅僅擁有網(wǎng)絡(luò)是不夠的，還要知道怎么利用網(wǎng)絡(luò)。Blurtt的創(chuàng)始人說：“讓投資者參與進(jìn)來，你的投資者會幫助你。從一開始就讓投資者參與進(jìn)來，不要害怕向他們尋求幫助?！?/p>

19、筋疲力盡

8%的創(chuàng)業(yè)公司因沒能平衡好工作生活之間的關(guān)系而失敗。Blurtt的創(chuàng)始人說：“我開始感到筋疲力盡。我是公司的領(lǐng)導(dǎo)者，但筋疲力盡令我感到無助，失去了創(chuàng)新能力?！?/p>

第6篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

近些年隨著創(chuàng)業(yè)的興起，一大批初創(chuàng)公司誕生。那么在這些公司運(yùn)行的同時(shí)是需要遵守法律的。有不少的創(chuàng)業(yè)朋友在創(chuàng)業(yè)過程中遇到了一系列的法律問題。那么你知道創(chuàng)業(yè)公司常見的法律問題有哪些嗎?小編就給大家解答一下，希望對大家有所幫助，歡迎閱讀!

【1】創(chuàng)業(yè)公司常見的法律問題有哪些

1、有限責(zé)任公司的執(zhí)行董事和法人代表必須是同一人嗎?

答：《公司法、有限責(zé)任公司的執(zhí)行董事和法人代表必須是同一人嗎?》第十三條規(guī)定：“公司法定代表人依照公司章程的規(guī)定，由董事長、執(zhí)行董事或者經(jīng)理擔(dān)任，并依法登記。公司法定代表人變更，應(yīng)當(dāng)辦理變更登記。”

由此可見，法定代表人不一定是執(zhí)行董事，可以是不同的人擔(dān)任。

2、執(zhí)行董事跟董事長又有什么區(qū)別?

答：《公司法》第四十五條規(guī)定：“有限責(zé)任公司設(shè)董事會，其成員為三人至十三人;但是，本法第五十一條另有規(guī)定的除外。……董事會設(shè)董事長一人，可以設(shè)副董事長。董事長、副董事長的產(chǎn)生辦法由公司章程規(guī)定。”

第五十一條規(guī)定：“股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的有限責(zé)任公司，可以設(shè)一名執(zhí)行董事，不設(shè)董事會。執(zhí)行董事可以兼任公司經(jīng)理。”

簡單的說，一般有限公司都要設(shè)立董事會，董事會要設(shè)立董事長，而人數(shù)少規(guī)模小的公司可不設(shè)董事會，只設(shè)一個(gè)董事，就是執(zhí)行董事。同一家公司是不可能同時(shí)存在董事長和執(zhí)行董事的。

3、同一個(gè)自然人是否只能擔(dān)任一家公司的法人代表?

答：我國《公司法》并未限制同一個(gè)自然人擔(dān)任多家公司的法定代表人。

4、同一個(gè)人 100% 持股的法人身份是否可以存在于多家公司?

答：個(gè)人100%持股即一人有限公司。

《公司法》第五十八條規(guī)定：“本法所稱一人有限責(zé)任公司，是指只有一個(gè)自然人股東或第五十九條規(guī)定：“一個(gè)自然人只能投資設(shè)立一個(gè)一人有限責(zé)任公司。該一人有限責(zé)任公司不能投資設(shè)立新的一人有限責(zé)任公司。”

由此可見，一個(gè)自然人不能以100%持股法人的身份存在于多家公司。

5、公司一般用到哪些印章?它們的作用與法律效力如何?

答：公司印章主要包括公章、財(cái)務(wù)專用章、合同專用章、法人私章這集中，需根據(jù)相關(guān)規(guī)定到工商、公安、開戶銀行備案或預(yù)留印鑒。

公司公章，是功能較全面的印章，稅務(wù)登記，各種行政文書，證明與合同都可用此章用印。

財(cái)務(wù)專用章，用于銀行的各種憑據(jù)、匯款單、支票等的用印，及財(cái)務(wù)相關(guān)文書材料中。

合同專用章，用于合同簽訂。

法人私章(非公司印章)，通常用在注冊公司、企業(yè)基本戶開戶、支票背書的用印。

在效力方面，公司各印章的效力都是一樣的，都代表公司意志，但是如果某種專用印章出現(xiàn)在不屬于其使用用途中，如合同專用章用于支票用印，則效力會產(chǎn)生瑕疵。

6、開辦一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站需要什么樣的牌照?

答：如果是B2C網(wǎng)站的話只要是普通網(wǎng)站的備案號就可以，不是強(qiáng)制性要ICP的，按照國家的法規(guī)解讀，網(wǎng)上賣東西屬于線下交易，所謂經(jīng)營性是指網(wǎng)站本身是否有收費(fèi)服務(wù)，B2C網(wǎng)站本身是免費(fèi)的。如果本身具有收費(fèi)服務(wù)的經(jīng)營性網(wǎng)站，則需要辦理ICP，否則屬于非法經(jīng)營。申請ICP經(jīng)營許可證需注冊資本達(dá)到100萬以上。

7、幾個(gè)朋友合伙創(chuàng)業(yè)，如何分配股權(quán)?初創(chuàng)公司幾個(gè)投資人，各占多少股份合適?

答：法律上并沒有強(qiáng)制性規(guī)定，可自由協(xié)商確定，這種情況下的共同創(chuàng)始人之間的股份分配，大多數(shù)時(shí)候并不是按照出資額、技術(shù)和智慧成果來進(jìn)行權(quán)衡的。這些技術(shù)性因素不是全部，甚至是次要的。

有的團(tuán)隊(duì)非常注意這些分配股權(quán)要素，事后依然出現(xiàn)了分崩離析;有的團(tuán)隊(duì)是拍腦袋決定的股權(quán)分配，但是一直團(tuán)結(jié)到勝利的最后一刻。由此可見人的因素是最重要的。團(tuán)隊(duì)分配股權(quán)，根本上講是要讓創(chuàng)始人在分配和討論的過程中，從心眼里感覺到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個(gè)分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創(chuàng)始人容易忽略的。因此提一個(gè)醒，再復(fù)雜、全面的股權(quán)分配分析框架和模型顯然有助于各方達(dá)成共識，但是絕對無法替代信任的建立。希望創(chuàng)始人能夠開誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕魏蜗敕ǘ际呛侠淼?，只要贏得你創(chuàng)業(yè)伙伴的由衷認(rèn)可。

8、有限責(zé)任公司多人出資建立，股東之一與其他股東發(fā)生分歧，希望退出，其余股東應(yīng)該如何處理?

答：首先，公司法規(guī)定，公司成立后，股東不得抽逃出資。因此一般情況下可通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式實(shí)現(xiàn)退出。《公司法》第七十二條規(guī)定：“有限責(zé)任公司的股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股權(quán)。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。股東應(yīng)就其股權(quán)轉(zhuǎn)讓事項(xiàng)書面通知其他股東征求同意，其他股東自接到書面通知之日起滿三十日未答復(fù)的，視為同意轉(zhuǎn)讓。其他股東半數(shù)以上不同意轉(zhuǎn)讓的，不同意的股東應(yīng)當(dāng)購買該轉(zhuǎn)讓的股權(quán);不購買的，視為同意轉(zhuǎn)讓。經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權(quán)。兩個(gè)以上股東主張行使優(yōu)先購買權(quán)的，協(xié)商確定各自的購買比例;協(xié)商不成的，按照轉(zhuǎn)讓時(shí)各自的出資比例行使優(yōu)先購買權(quán)。公司章程對股權(quán)轉(zhuǎn)讓另有規(guī)定的，從其規(guī)定。”

同時(shí)公司法還規(guī)定，在一些特殊情況下，對股東會的決議投反對票的股東可以請求公司按照合理的價(jià)格收購其股權(quán)：

(一)公司連續(xù)五年不向股東分配利潤，而公司該五年連續(xù)盈利，并且符合本法規(guī)定的分配利潤條件的;

(二)公司合并、分立、轉(zhuǎn)讓主要財(cái)產(chǎn)的;

(三)公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿或者章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)，股東會會議通過決議修改章程使公司存續(xù)的。

9、天使投資、VC、PE 介入企業(yè)的節(jié)點(diǎn)是什么樣的?分別起什么作用?

答：天使投資：公司初創(chuàng)、起步期，還沒有成熟的商業(yè)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營模式，很多事情都在摸索，所以，很多天使投資都是熟人、朋友，基于對人的信任而投資。熟人、朋友做天使投資人，他的作用往往只是幫助創(chuàng)業(yè)者獲得啟動資金;而成熟的天使投資人或者天使投資機(jī)構(gòu)的投資，則除了上面的作用外，還會幫助創(chuàng)業(yè)者尋找方向、提供指導(dǎo)(包括管理、市場、產(chǎn)品各個(gè)方面)、提供資源和渠道。

VC：公司發(fā)展中早期，有了比較成熟的商業(yè)計(jì)劃、經(jīng)營模式，已經(jīng)初見盈利的端倪，有的VC還會要求已經(jīng)有了盈利或者收入達(dá)到什么規(guī)模。VC在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入非常關(guān)鍵，可以起到為公司提升價(jià)值的作用，包括能幫助其獲得資本市場的認(rèn)可，為后續(xù)融資奠定基礎(chǔ);使公司獲得資金進(jìn)一步開拓市場，尤其是最需要燒錢的時(shí)候;提供一定的渠道，幫助公司拓展市場。

PE：一般是Pre-IPO時(shí)期，公司發(fā)展成熟期，公司已經(jīng)有了上市的基礎(chǔ)，達(dá)到了PE要求的收入或者盈利。通常提供必要的資金和經(jīng)驗(yàn)幫助完成IPO所需要的重組架構(gòu)，提供上市融資前所需要的資金，按照上市公司的要求幫助公司梳理治理結(jié)構(gòu)、盈利模式、募集項(xiàng)目，以便能使得至少在1-3年內(nèi)上市。這個(gè)時(shí)候選擇PE需要謹(jǐn)慎，沒有特別聲望或者手段可以幫助公司解決上市問題的PE或者不能提供大量資金解決上市前的資金需求的PE，就不是特別必要了。

10、天使投資人一般占創(chuàng)業(yè)公司多少股權(quán)?

答：天使投資一般不會要求控股，10%左右是一般尺度，小于5%或大于30%是出現(xiàn)概率較低的情形。

【2】創(chuàng)業(yè)公司各個(gè)階段要注意的法律問題

一、初創(chuàng)期

1、合伙協(xié)議

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在公司注冊前，需要簽訂“股東協(xié)議”，這是未來公司運(yùn)營的基石。由于初始創(chuàng)業(yè)者大多都是關(guān)系密切的親戚、同學(xué)或朋友，往往羞于談及權(quán)力、利益、責(zé)任分配問題，而且在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)時(shí)更注重如何在外部開拓業(yè)務(wù)而不重視內(nèi)部建構(gòu)，公司基礎(chǔ)打不好，其它都是空中樓閣，微不足道。

在創(chuàng)業(yè)初期的激情過后，公司發(fā)展壯大后或遭受挫折時(shí)，就很有可能會在上述問題上產(chǎn)生紛爭，如果不能妥善處理就會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)中途失敗。

為了能夠有效的規(guī)避這類問題的發(fā)生，就要求在創(chuàng)業(yè)伊始通過合伙協(xié)議或公司章程等制度性文件來明確各個(gè)創(chuàng)業(yè)者之間的權(quán)利義務(wù)劃分。這些制度性文件能夠有效地避免和解決以后利益分配不公，債務(wù)承擔(dān)不平的問題。

創(chuàng)業(yè)者可以就各自占創(chuàng)業(yè)事項(xiàng)多少利益比例，各自承擔(dān)的債務(wù)比例，各自的工作內(nèi)容，如何引入新的創(chuàng)業(yè)伙伴和退出機(jī)制等問題都做出明確約定。一旦發(fā)生法律糾紛，這是保護(hù)所有人合法權(quán)益的有力武器，在制定協(xié)議環(huán)節(jié)建議咨詢專業(yè)律師。

2、勞資問題

沒有規(guī)范的公司制度，容易引發(fā)勞資糾紛。創(chuàng)業(yè)公司大多機(jī)構(gòu)簡單，沒有充足的資金，沒有規(guī)范的管理制度，這些都決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)首先面臨的不是賺錢的問題，而是能否活下來和活多長的問題。創(chuàng)業(yè)者的注意力集中在減少成本、創(chuàng)造利潤上。恰恰相反，國家制定《勞動合同法》的本意是為了保護(hù)工人利益，這正好與創(chuàng)業(yè)時(shí)期企業(yè)降低成本的需求相矛盾。因此，這也決定了企業(yè)對法律的需求主要體現(xiàn)在解決員工勞動爭議糾紛方面。

二、成長期

企業(yè)經(jīng)歷過創(chuàng)始期的艱難，終于存活下來，有穩(wěn)定的客戶，開始步入正軌，進(jìn)入成長期。這個(gè)時(shí)期的公司內(nèi)部管理相對規(guī)范，這個(gè)階段公司主要協(xié)調(diào)對外商業(yè)關(guān)系，所以對法律的需求主要表現(xiàn)在合同事務(wù)方面。比如，需要和經(jīng)銷商簽訂“產(chǎn)品銷售合同”或“買賣合同”，服務(wù)業(yè)需要和客戶簽訂“服務(wù)合同”或者“咨詢合同”。自有資金不足的情況下，公司向銀行申請貸款需要簽訂“貸款合同”，或者從股東處貸款需要簽訂“股東貸款協(xié)議”。

公司在這個(gè)階段可能會引入新的投資者，甚至是VC/PE這樣的專業(yè)投資者。如果只是一般的投資者，那么只需要簽訂“股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議”即可但如果是VC/PE，需要簽訂一系列復(fù)雜的“投資協(xié)議”并調(diào)整公司架構(gòu)。這個(gè)時(shí)候需要專業(yè)律師來協(xié)助公司處理專項(xiàng)法律服務(wù)。

三、成熟期

經(jīng)歷了前幾輪大浪，能留下的企業(yè)已經(jīng)是百經(jīng)沙場的高手了，有實(shí)力去吞并小公司或者引入大量投資實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，這個(gè)階段主要體現(xiàn)在融資投資兩個(gè)方面，企業(yè)融資主要是利用資本市場即股票和債券融資。

企業(yè)擴(kuò)張主要是采用多元化投資、戰(zhàn)略投資、并購擴(kuò)張三種商業(yè)模式，會涉及投融資方案設(shè)計(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)分析，擬定“股權(quán)收購協(xié)議”或“資產(chǎn)收購協(xié)議”，這些合同的條款都非常復(fù)雜，而且簽約前需要律師和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行盡職調(diào)查，所以公司需要聘請有經(jīng)驗(yàn)的并購律師，提供關(guān)于并購的專項(xiàng)法律服務(wù)。

除了外部律師外，公司內(nèi)部也需要建立法務(wù)部處理日常事務(wù)，處理商務(wù)談判，法律文件草擬，勞動關(guān)系處理等，并做出法律風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

四、上市期

上市階段需要和投資銀行、會計(jì)師、律師、公關(guān)公司簽訂非常復(fù)雜的專業(yè)服務(wù)合同，這個(gè)階段公司肯定已經(jīng)聘請了專業(yè)的證券律師，不細(xì)說。

【3】創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)如何分配更合理

股權(quán)分配時(shí)，平均主義是一種不健康的結(jié)構(gòu)。一些創(chuàng)始人富于理想主義，總希望有股權(quán)，平均分。比較常見的是3個(gè)創(chuàng)始人，每人30%多，或者2個(gè)創(chuàng)始人，五五分，但這些都是不健康的結(jié)構(gòu)。原因在于，團(tuán)隊(duì)中沒有一個(gè)說話絕對算數(shù)，在面臨重大決定時(shí)也容易出現(xiàn)問題。所以，在融資前創(chuàng)業(yè)公司就需要把公司的結(jié)構(gòu)調(diào)整到一個(gè)相對健康的狀態(tài)。

第7篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

正如所有的創(chuàng)業(yè)公司一樣，我所在的Palantir公司對人才有著難以滿足的渴望。每周都會有來自全美的應(yīng)聘者到硅谷，而我們會在這里做一整天的面試。

10點(diǎn)鐘，我打開內(nèi)部招聘系統(tǒng)。今天一共有12位應(yīng)聘者，我被安排面試他們中的4個(gè)。在硅谷，一個(gè)典型的面試通常是從簡歷篩選開始的，然后是一系列的電話面試，最后會有一整天的現(xiàn)場面試。比較而言，電話面試是非常嚴(yán)格的，因?yàn)楣拘枰獮檫M(jìn)入最后面試的人提供往返機(jī)票、旅店、租車費(fèi)用以及一日三餐。頂尖大學(xué)畢業(yè)是個(gè)好兆頭，但也不能因此過早下結(jié)論。

對于一個(gè)頂尖的招聘團(tuán)隊(duì)，招聘過程中每個(gè)階段的拒絕率會超過90%。這意味著，數(shù)百份簡歷進(jìn)入系統(tǒng)，最后僅有一個(gè)人成功入選。

在如此高的篩選率下，公司如何找到足夠多的候選人呢？雖然像第一社交網(wǎng)站Facebook和微博先驅(qū)Twitter這樣的熱門公司不缺申請簡歷，但是好的候選者大多不會考慮這些公司。因此，硅谷找尋人才基本上靠口口相傳。除了口碑推薦之外，例如Facebook和Linkedin這樣的社交網(wǎng)絡(luò)通常可以幫助鎖定一些有潛力的候選人。

另外，一些稍大的創(chuàng)業(yè)公司會選擇在微軟和亞馬遜發(fā)放完年終獎(jiǎng)金時(shí)去西雅圖舉辦招聘會，一年一次，從不錯(cuò)過。而它們在這種挖腳行為中，通常都有不錯(cuò)的收獲。

而最好的人才來源，永遠(yuǎn)是已有員工的推薦。有一個(gè)聰明的朋友在這家公司工作，對同樣聰明的人來說是一個(gè)終極誘惑。所以創(chuàng)業(yè)公司會讓團(tuán)隊(duì)明確，招聘是最重要的職責(zé)。

看一家公司能走多遠(yuǎn)，你只需要看這家公司的員工招聘獎(jiǎng)金是不是高出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)我在微軟工作的時(shí)候，如果有內(nèi)部員工推薦的人被公司選中入職，那么，會拿到250至500美元不等的招聘獎(jiǎng)金。在硅谷，現(xiàn)在的行情是5000-10000美元。如果你能每兩個(gè)月成功推薦一個(gè)朋友，你得到的幾乎就是一個(gè)全職獵頭的收入。每一個(gè)硅谷早期創(chuàng)業(yè)公司的員工都是天然的內(nèi)部獵頭。

中午11點(diǎn)，一小時(shí)的面試結(jié)束了。第一個(gè)候選人的表現(xiàn)不錯(cuò)。前45分鐘，我們討論的范圍從數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和算法到一般的編程技巧。最后15分鐘，我通常會和候選者隨便聊聊。我需要確定我是不是喜歡這個(gè)人，需要判定他是一個(gè)熱愛編程的天生創(chuàng)業(yè)型人才，還是一個(gè)只把編程當(dāng)作付賬單的工具的家伙？這些對我們來說很重要。

這個(gè)家伙表現(xiàn)很不錯(cuò)，他將有機(jī)會被3-5個(gè)工程師、設(shè)計(jì)師和創(chuàng)始人面試，之后見到CEO。所以我只問了他一個(gè)方面的問題來節(jié)省他的能量，讓他能夠在漫長的一天面試中始終表現(xiàn)良好。

招聘的過程是極其漫長的，因?yàn)槿绻肓隋e(cuò)誤的人將是創(chuàng)業(yè)公司犯的最嚴(yán)重的錯(cuò)誤了。依照美國法律，解雇一個(gè)沒有用的人基本是不可能的。一旦被訴訟，將會產(chǎn)生巨額的費(fèi)用，以至于公司寧愿選擇養(yǎng)著這些沒有用處的人，而且一養(yǎng)就是很多年。

這不僅是資金成本，還應(yīng)該知道的是，硅谷公司引入一個(gè)錯(cuò)誤的人將會降低整家公司的人才水平。正如人們常說的，“最好的人招聘最好的人，差的人招聘更差的人”。懶惰的人通常會降低士氣，破壞公司文化。最糟糕的是，一旦傳出去說你的團(tuán)隊(duì)有一個(gè)傻蛋，這個(gè)影響將是災(zāi)難性的。因?yàn)樾袠I(yè)圈子很小，最好的人才就來源于數(shù)得過來的一些地方：斯坦福、麻省理工大學(xué)（MIT）、伯克利、微軟、亞馬遜和谷歌。如果大家都知道那個(gè)“班里最差勁的鮑勃”在你的公司得到了一個(gè)工作，那么很抱歉，再也不會有其他好的人過來了。

另一方面，艱難的面試過程也是企業(yè)文化建立的一個(gè)重要部分。當(dāng)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都知道進(jìn)入團(tuán)隊(duì)是多么的困難，他們就更容易互相尊重。

在挑選人才的同時(shí)，面試過程也是一家公司展示自己的最好機(jī)會。人才是稀有資源，我需要告訴他們?yōu)槭裁催x擇我們，而不是同一條街上的另外50家創(chuàng)業(yè)公司。晚上8點(diǎn)，我和另外三名工程師圍成一圈，討論我們對每個(gè)候選人的看法，試圖在我們之間達(dá)成一致?！拔彝猓苈斆?，基本功很強(qiáng)，人品也不錯(cuò)。你認(rèn)為呢？”

我們有一個(gè)基本原則：任何一個(gè)人都有一票否決權(quán)。就算CEO強(qiáng)力推薦，你也可阻止一個(gè)人加入。實(shí)際上很少會有這樣的沖突。大家對才華和人品的判斷基本上都是一致的。當(dāng)然，這個(gè)規(guī)則不僅僅是一個(gè)篩選條件，更重要的是它向大家傳遞一個(gè)信息：對于跟誰一起工作， 你是完全有選擇權(quán)的。硅谷的公司都很重視這一點(diǎn)，可以選擇自己的團(tuán)隊(duì)是很多人加入創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)關(guān)鍵原因。

晚上9點(diǎn)，該下班了。但走之前我還要回到電腦前，把面試過程輸入到數(shù)據(jù)庫里。我們會給每個(gè)人在算法、編程、邏輯、人格等元素上打分，然后利用數(shù)據(jù)分析來改進(jìn)我們的面試流程。這是公司的長久競爭優(yōu)勢，我們已然把它作為一個(gè)核心產(chǎn)品對待。

第8篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)，1980年以來中國GDP增速只在1989年和1990年這兩年里短暫地徘徊到了5%以下，在其余所有的年份里都超過了7%，直到2015年回落到6.9%。從1980年到2015年，中國GDP的年平均增長率達(dá)到了9.74%，年復(fù)合增長率達(dá)到了9.76%。

但是這種情況很可能很快會發(fā)生改變。種種跡象表明，中國經(jīng)濟(jì)有可能會進(jìn)入一個(gè)相對漫長的下行周期。在這個(gè)下行周期里，GDP增速很可能會降到3%～5%甚至更低，一些行業(yè)甚至?xí)霈F(xiàn)零增長和負(fù)增長的情況。

如果這樣的情形發(fā)生，中國創(chuàng)業(yè)者和投資人所面對的世界將發(fā)生天翻地覆的變化，所有的資產(chǎn)價(jià)值都將被重新評估，所有的公司價(jià)值都將被全面改寫。

企業(yè)估值雪上加霜

無論是上市公司還是非上市公司，在評估公司價(jià)值的時(shí)候，投資者往往會以公司的凈利潤、EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤）或者收入為基礎(chǔ)，結(jié)合一定的增長預(yù)測，再乘以一定的倍數(shù)得出公司的股權(quán)價(jià)值或者企業(yè)價(jià)值。

在這個(gè)過程里，往往容易被創(chuàng)業(yè)者、部分投資人忽略的一個(gè)事實(shí)是，倍數(shù)和增長其實(shí)密切相關(guān)，脫離了增長率談估值倍數(shù)沒有任何意義。

如果其他條件大致相當(dāng)，一個(gè)高增長的公司一定會比一個(gè)低增長的公司獲得更高的估值倍數(shù)。同理，如果是同一家公司，一旦你從一個(gè)高增長階段進(jìn)入到一個(gè)低增長階段，你的估值倍數(shù)在絕大多數(shù)情況下一定也會有所下調(diào)。

在一個(gè)跨越36年、GDP年平均增長率可以接近10%的周期里，很多垂直市場保持20%～30%的行業(yè)增長是正常的。這樣的市場中，優(yōu)秀企業(yè)可以講出每年增長50%的故事來，因?yàn)榧幢隳阍鲩L了50%，你也僅比行業(yè)平均增速快了一倍。這樣的增速，資本市場是可以相信的。

然而，時(shí)過境遷，如果中國GDP增速進(jìn)入到5%以下的區(qū)域，很多垂直市場的增速會降到10%以下。假設(shè)你所在的行業(yè)增長只有6%～8%，哪怕你只假設(shè)30%的增長，也意味著你比行業(yè)平均增速要快3～4倍，這樣的假設(shè)在資本面前一定會受到更多的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。

對創(chuàng)業(yè)者如此，對投資人更是如此。如果原來你的IRR（內(nèi)部回報(bào)率）要求是20%，在一個(gè)行業(yè)增速普遍達(dá)到20%～30%的市場中，實(shí)現(xiàn)這樣的回報(bào)要求，顯然要比在一個(gè)行業(yè)增速普遍只有10%以下的市場中容易得多。

一旦資本市場對于行業(yè)和企業(yè)的增長預(yù)期發(fā)生變化，他們一定會對企業(yè)估值提出明確的調(diào)整要求。

一年半以前，很多美元基金就覺得大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的估值已經(jīng)“掛在了天上”，因此開始放慢投資腳步。結(jié)果沒想到?jīng)_進(jìn)來一大批人民幣投資人，他們把美元基金推到一邊說，“你們不玩兒一邊去，我們玩兒”。

于是，風(fēng)起云涌的人民幣投資人“粉墨登場”，走向舞臺中央，成了一級市場的主角。

今年五月初，當(dāng)證監(jiān)會正式回應(yīng)中概股回歸事宜，透露出“剎車”跡象的第二天，易凱就開始向我們的客戶傳遞同一個(gè)信息，創(chuàng)業(yè)公司的估值環(huán)境很可能會發(fā)生深刻的變化。

中概股登陸A股市場時(shí)間表的能見度下降，會導(dǎo)致部分使用了杠桿的中概股投資人不得不打折拋售。一旦他們開始打折，人民幣投資人把美元基金推到一邊舍我其誰的心氣兒也就到了頭。

現(xiàn)在，中概回歸因素還沒有充分化解，加上市場對于中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期日益濃重的普遍擔(dān)憂，一定會讓創(chuàng)業(yè)公司的估值環(huán)境雪上加霜。

第9篇：創(chuàng)業(yè)公司范文

一、選人能力VS選人標(biāo)準(zhǔn)

案例：我們公司之前有兩位業(yè)務(wù)總監(jiān)，一位之前是某上市公司的人力資源總監(jiān)，還有一位之前是世界500強(qiáng)的業(yè)務(wù)總監(jiān)。我們當(dāng)時(shí)特意找了一些特別有沖勁兒、立馬就能出結(jié)果的人進(jìn)到我們團(tuán)隊(duì)，但是后來我發(fā)現(xiàn)雖然跑的非常快，但同時(shí)也出了一些問題?；仡欉@個(gè)過程，我發(fā)現(xiàn)自己當(dāng)時(shí)在設(shè)定選人的標(biāo)準(zhǔn)上出現(xiàn)很多問題。有一個(gè)深刻的體會是：精準(zhǔn)選人的起點(diǎn)是：精準(zhǔn)地讀懂自身、找到自己的方位和定位。不同階段選人標(biāo)準(zhǔn)截然不同當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段面臨的典型命題是不一樣的，我們往往要么太前置、要么太后置地去配備人才。我把企業(yè)劃分成4個(gè)時(shí)期：初創(chuàng)、成長、盛年、涅槃期，在不同時(shí)期所面對的核心問題、組織能力和所需人才完全不一樣的。精準(zhǔn)選人的關(guān)鍵點(diǎn)：四個(gè)“匹配”，不選牛人，選對的人。我們選人的時(shí)候經(jīng)常會選牛人，但實(shí)際上，在創(chuàng)業(yè)過程中，對的人比牛人更重要。1、人和事：人才的能力結(jié)構(gòu)和這個(gè)崗位需要解決的問題是否匹配；2、人和人：人才和他的老板/平級是否匹配，適應(yīng)能力、性格、人與人之間的搭配是非常重要的；3、人和組織：如同植物和土壤的關(guān)系，你會發(fā)現(xiàn)很多人的成功，很大程度上是靠他的平臺帶給他的，不是主要靠他自己。他原來的平臺可能很多東西都是既定流程的，所以他能夠把這個(gè)工作開展起來。但他到了你的平臺里面，你的土壤具備這樣的元素嗎？如果你不具備，就會發(fā)現(xiàn)他很難去發(fā)揮。4、人和使命：人才內(nèi)心要不要和你長期走下去，文化價(jià)值觀和你是否匹配很重要。我個(gè)人認(rèn)為：對的人是“中看且中用的人”，就是背景還不錯(cuò)，也“中用”。案例：我們有一個(gè)客戶公司，要引入BAT的產(chǎn)品精英。我就跟他講：最好是早期在BAT工作的，但是最近兩三年在創(chuàng)業(yè)公司歷練過的，然后到你公司正適用。因?yàn)樗寥赖乃釅A度剛被調(diào)整過，到你這兒就能適應(yīng)；如果你立馬把他從BAT挖出來，你就會是他過渡期的試驗(yàn)田，適得其反?？蛻艄韭爮慕ㄗh，引入這樣類型的產(chǎn)品精英，果不其然，找這種人才非常適用。

二、素質(zhì)論VS價(jià)值論

我們選人用人時(shí)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，以人才素質(zhì)好壞去評判他，并不以人才在企業(yè)中有沒有價(jià)值去評判他。作為一個(gè)企業(yè)CEO，在企業(yè)的視角去看人的時(shí)候，要去看人才對企業(yè)的價(jià)值。一個(gè)人身上會有哪些價(jià)值呢：業(yè)績價(jià)值：人才達(dá)成業(yè)務(wù)能力；戰(zhàn)略價(jià)值：人才的潛質(zhì)能不能陪伴企業(yè)長期發(fā)展，跟企業(yè)戰(zhàn)略方向一致；文化價(jià)值：人才能不能符合企業(yè)文化的要求，跟企業(yè)文化趨同。如果人才素質(zhì)很好但對企業(yè)沒有價(jià)值，不要用；如果人才素質(zhì)偏差，但是我們把他用好了，創(chuàng)造了價(jià)值，那我們也該用他。案例：有一家做共享單車的公司，在三四線城市發(fā)展挺好。做單車最難的是對車的調(diào)度，如果單車不能有效的調(diào)度到用戶需要的地方，那么效率會非常低。這個(gè)過程需要用人開車運(yùn)送，開始時(shí)，他們用大學(xué)生，認(rèn)為他們素質(zhì)高，結(jié)果由于工作強(qiáng)度等原因相繼離職。之后他重新思考這個(gè)問題，誰能把這個(gè)事情做好？大家知道開黑摩的的師傅吧，政策不允許他們開黑摩的上路營運(yùn)，所以就大批勞務(wù)人員失業(yè)。其實(shí)他們吃苦耐勞，對路線也熟悉，找車非常準(zhǔn)。這家公司就招聘他們，然后找黑摩的的頭兒做隊(duì)長。車輛每天使用的頻次決定了他們的KPI，所以他們不論什么天氣，都能把單車放到最需要的地方，他們熟悉人群聚集的地方，所以這批人就用的非常好?？偨Y(jié)：企業(yè)中人才優(yōu)劣的界定：人才創(chuàng)造了多少符合企業(yè)需要的價(jià)值！發(fā)揮人才價(jià)值，而非提升人才素質(zhì)，是企業(yè)視角下人才管理的關(guān)鍵假設(shè)。好人可以用差，差人可以用好，發(fā)揮價(jià)值是關(guān)鍵！

三、業(yè)務(wù)先行VS人才先行

業(yè)務(wù)往前跑？還是人才往前跑？這個(gè)是我們需要拿捏的一個(gè)點(diǎn)。案例：阿里一般是每一年半做一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，每次組織結(jié)構(gòu)圖調(diào)整前，都先做人才的布局。比如從原來五個(gè)事業(yè)部調(diào)成了十個(gè)事業(yè)部，這十個(gè)事業(yè)部的leader，他早已儲備好，而且?guī)缀跞莾?nèi)部培養(yǎng)的。并非等到五個(gè)事業(yè)部調(diào)成十個(gè)事業(yè)部后，發(fā)現(xiàn)這十個(gè)事業(yè)部沒人帶頭，才想著去配備人才，那個(gè)時(shí)候你想調(diào)也見效甚微了。那么，企業(yè)應(yīng)該怎么去把握這個(gè)節(jié)奏？我縱觀很多企業(yè)得出，企業(yè)有四個(gè)典型拐點(diǎn)：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織或服務(wù)的結(jié)構(gòu)升級、高速擴(kuò)張、資本注入。史玉柱說過，標(biāo)準(zhǔn)店，不能快；全國店，不能慢。初期探索標(biāo)準(zhǔn)店模型時(shí)，非常關(guān)鍵，不能太快。一旦標(biāo)準(zhǔn)體系建立起來之后，你要全國擴(kuò)張時(shí)，要快一些，尤其是一些關(guān)鍵時(shí)期。探索期相對慢，標(biāo)準(zhǔn)期相對快。企業(yè)四個(gè)典型拐點(diǎn)期間，注意把握人才和業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏，兩條腿走路，這樣你才能跑遠(yuǎn)。我之前碰到好多企業(yè)是單條腿跑，容易摔跤。企業(yè)需要變革，大家覺得是人才先行？還是變革先行？案例：有一家公司要實(shí)行阿米巴經(jīng)營模式，然后就請咨詢公司來做，規(guī)劃完后直接在公司實(shí)行，后來公司就出問題了。阿米巴的前提是每個(gè)單元都有經(jīng)營思維的人能做主，這個(gè)公司沒有，只是學(xué)這個(gè)方法，下面員工都暈了，本來還知道怎么干；實(shí)行阿米巴之后，相互扯皮，都不知道自己該干什么。在變革過程中，人是個(gè)慢變量，尤其是思維，更是個(gè)慢變量。接著前面的案例公司，可以先找一個(gè)子公司試點(diǎn)阿米巴，如果成功了，就給集團(tuán)提供了非常好的借鑒意義。另外，在推的時(shí)候也要有系統(tǒng)建立，最核心的就是人才-領(lǐng)軍人物，任正非說過“未來的競爭是班長間的競爭”，什么叫班長，就是部門leader，會形成非常大的競爭力。

四、秩序VS混沌

混沌很重要，但是太混沌也不行。我們原來組織邊界都比較清晰，現(xiàn)在邊界都在柔化，未來面對的時(shí)代不一樣了，組織要不斷具有活性，才可能有創(chuàng)新。那么你的員工處于哪個(gè)區(qū)呢：舒適區(qū)、學(xué)習(xí)區(qū)、恐懼區(qū)？人才成長與進(jìn)化的最佳區(qū)域是學(xué)習(xí)區(qū)；長時(shí)間處于舒適區(qū)公司就沒有后勁了；但是如果你天天跟大家說：我們要顛覆、變革，員工都被嚇住了。案例：萬達(dá)要求的硬性指標(biāo)都去完成，然后在組織結(jié)構(gòu)里單獨(dú)加一個(gè)創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)部，這個(gè)部門有四五個(gè)年輕人，不考核他們，只負(fù)責(zé)創(chuàng)意，優(yōu)化會員體系、APP等。后來萬達(dá)會員體系里有好多都是他們發(fā)育的。企業(yè)發(fā)展到一定程度但還有危機(jī)感時(shí)，都特別齊心協(xié)力；一旦到了成熟期，特別舒服，這個(gè)時(shí)候要不斷制造危機(jī)感和混沌感。比如任正非等企業(yè)家常說：“咱們這個(gè)企業(yè)離死亡只有多少多少天了。”在心理學(xué)上，人在舒適的時(shí)候會失去危機(jī)感，會考慮個(gè)人利益。但一旦這個(gè)企業(yè)有危機(jī)的時(shí)候，會放下個(gè)人利益去追求組織目標(biāo)，就會不斷有突破和成長。這是一個(gè)人性的規(guī)律，所以企業(yè)要保持一定的危機(jī)感和混序，反而會好一些。

五、培育VS用育

案例：當(dāng)時(shí)我們公司是開展招聘的業(yè)務(wù)，做的是一個(gè)獵頭行業(yè)的O2O平臺，要招一批顧問，一部分是做客戶開發(fā)，另一個(gè)是專門跟高端人才互動的。我們迅速招聘完30人后去做集訓(xùn)，找了國內(nèi)頂尖的老師。后來發(fā)現(xiàn)，上崗后培訓(xùn)過的內(nèi)容全都不會用，我就想培訓(xùn)課件都在這兒，當(dāng)時(shí)講過的為什么還犯錯(cuò)呢？員工說忘了，當(dāng)時(shí)沒注意。其實(shí)培訓(xùn)效果好不好，除了老師講的好壞，很大程度上取決于他需不需要。等犯過錯(cuò)再去總結(jié)，才知道我們對人才的培育，培訓(xùn)是一個(gè)方面，但更多的是在用育一體化，就是使用和培訓(xùn)在一起，讓他在承擔(dān)中學(xué)會承擔(dān)，在戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭。所以后來新員工進(jìn)來，不再集中培訓(xùn)，而是為期三周，給他們一個(gè)目標(biāo)，比如說拿到500份高端人才的簡歷、開發(fā)多少客戶，每天積分上墻。他們立馬就不管會不會，全部動起來。三周下來發(fā)現(xiàn)，沒人給他們培訓(xùn)，他們也會了。當(dāng)然會的都是打亂仗，再讓他們自己梳理，總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)方法。另一方面，對人才恰當(dāng)?shù)氖褂?，是對人才最好的培育。就是你想讓他成為什么樣的人，你就怎么去用他。給他挑戰(zhàn)，給他任務(wù)在實(shí)踐中成長。

（1）設(shè)計(jì)有效的橫向、縱向的人才流動機(jī)制

橫向的流動案例：韓都衣舍的小組制今天某個(gè)員工出來做leader，選幾位同事做搭檔。也許明天這個(gè)組織解散了，后天這個(gè)人又去做別的小組PM了。橫向的經(jīng)常是組合-解散、組合-解散，一直在流動。還有輪崗也是橫向的流動。縱向的流動更多是晉升機(jī)制，人才會清楚的知道我未來會在什么樣的位置上，有方向和自我驅(qū)動力，就知道學(xué)這個(gè)東西是有需要的。案例：云海肴云海肴每季度核心高管要去外面開會，對人才的布局都是提前來做的，他們回去之后，立馬找了領(lǐng)導(dǎo)力的教練，用了8個(gè)月的時(shí)間，陪伴整個(gè)管理層領(lǐng)導(dǎo)力從知到行的落地。所以當(dāng)高管心里覺得企業(yè)未來的前景是這樣的，往上升到什么程度，這種升不單純是職位的升，更多的是能力升級，就是縱向的提升，這非常重要。

（2）師徒幫帶機(jī)制

案例：騰訊老員工要晉升的一個(gè)考核指標(biāo)是：你的下屬有兩個(gè)人晉升了，你才能晉升。如果老員工不能培養(yǎng)優(yōu)秀的下屬，你沒有資格晉升。這樣就形成“老帶新”的流動機(jī)制。

（3）賽馬機(jī)制

案例：有一個(gè)做連鎖幼兒教育的公司，有好多大區(qū)，通過賽馬機(jī)制來用人。比如上海大區(qū)和北京大區(qū)每個(gè)月PK，這個(gè)月兩個(gè)大區(qū)獎(jiǎng)金各50萬，把各自的50萬獎(jiǎng)金放到一起共100萬。我們PK，如果上海大區(qū)贏了，這個(gè)獎(jiǎng)金里面70萬歸上海大區(qū)，30萬歸北京大區(qū)。如果北京大區(qū)贏了，70萬歸北京大區(qū)，30萬歸上海大區(qū)。同樣的100萬獎(jiǎng)金，通過這樣的機(jī)制，整個(gè)人都被激發(fā)起來了，兩個(gè)大區(qū)間相互良性競爭，業(yè)績飛漲。

（4）首席知識官機(jī)制

案例：國內(nèi)有一家做人才顧問的公司，他們有一個(gè)十幾人的小組，這個(gè)小組在公司里成長特別快，我就和這個(gè)teamleader交流：你這個(gè)組怎么成長那么快？一般做人才領(lǐng)域都是跨很多行業(yè)，比如金融、地產(chǎn)，而且有些人擅長打coldcall，有些人適合做背調(diào)，有些人擅長做客戶開發(fā)，但最后這個(gè)顧問要全能，可以獨(dú)立做單。他說我們這十幾個(gè)同事都可以獨(dú)立做單的。我們有個(gè)首席知識官制度：他給這十幾個(gè)人里五六個(gè)人封了一個(gè)“官”，你是“金融行業(yè)首席知識官”，你是“客戶開發(fā)首席知識官”。新人來了之后，哪個(gè)知識點(diǎn)不會，就去找哪個(gè)行業(yè)知識官去問。那么，這個(gè)知識官為了回答這個(gè)問題，他在這方面需要很強(qiáng)，自我就去努力更新迭代。這就是在用育過程中不斷的提升。

六、高薪VS高興