分包管理中存在的問題精選(九篇)

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第1篇：分包管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞:外墻外保溫;施工質(zhì)量;問題;措施;管理水平

一、常出現(xiàn)在外墻外保溫施工過程中質(zhì)量問題

(一)在配置聚合物砂漿方面

工廠化生產(chǎn)的干粉狀的預(yù)混砂漿以及廠家僅供應(yīng)聚合物漿料,是目前在市場上外墻外保溫系統(tǒng)專用的聚合物砂漿。在后者砂漿中,是一種雙組分,在使用時(shí)必須以規(guī)定為依據(jù),加入一定的水泥和砂于,并進(jìn)行攪拌調(diào)勻。所以,在使用聚合物砂漿時(shí)往往會(huì)存在性能差異,也就是成品質(zhì)量的差異性。這主要是有在配置保溫系統(tǒng)專用的聚合物砂漿時(shí)有直接影響成品固化后質(zhì)量的可控性的差別存在而導(dǎo)致的。外墻外保溫的質(zhì)量將會(huì)受到缺乏嚴(yán)格性的聚合物砂漿的配置的直接影響,通常,與雙組分砂漿相比,單組分砂漿在性能可控方面更加明顯。

(二)在安裝保溫板方面

板與基層粘結(jié)的牢靠穩(wěn)定性、板在墻面上派的規(guī)范性(對于門窗洞口部位、陰陽角處、外飾構(gòu)件接口處要特別注意),板粘貼好后保溫層在墻面上的平整性,是關(guān)系到保溫板安裝質(zhì)量的主要方面。

(三)在攪拌和粘結(jié)涂抹保溫漿料方面

通常,會(huì)將多種添加劑改性的膠粉與聚苯顆粒,也就是輕骨料在施工現(xiàn)場加入膠粉聚苯顆粒保溫砂漿中,然后按照一定的比例加入水兵進(jìn)行充分地混合攪拌直至粘稠狀,在涂抹保溫層時(shí),要以設(shè)計(jì)要求為依據(jù),分?jǐn)?shù)次在基層墻面上進(jìn)行涂抹,從而使具有保溫隔熱性能的保溫層形成。這種保溫層具有易于施工操作的性能,主要是由于容重輕的膠粉料、大量的加水、大體積的聚苯顆粒輕骨料所決定的,在固化后容重通常在[180k~m3,250k~m3]之間,從而保證了容重輕的固化干態(tài)保溫層。所以說,為了保證保溫層現(xiàn)場施工的順利進(jìn)行,必須以較高的產(chǎn)品技術(shù)和施工要求為基礎(chǔ)。在產(chǎn)品實(shí)際特點(diǎn)的影響下,為了達(dá)到施工量和施工進(jìn)度的要求,通常在施工現(xiàn)場的攪拌會(huì)采用大體積的機(jī)械混合機(jī)來進(jìn)行。

(四)網(wǎng)格布的埋填

網(wǎng)格布在外墻外保溫系統(tǒng)中的作用是埋人系統(tǒng)抹面砂漿中,與有效符合組成護(hù)面層,以提高系統(tǒng)的機(jī)械強(qiáng)度與耐久性一起到增強(qiáng)作用,當(dāng)然,網(wǎng)格布的增強(qiáng)效果與抹面砂漿的性能和埋填質(zhì)量是分不開的。

(五)護(hù)面砂漿的施工

EPS~OXPS兩大系統(tǒng)的護(hù)面砂漿都有各自的標(biāo)準(zhǔn)性能要求,性能的達(dá)標(biāo)并不意味著施工能做好,因?yàn)槭┕ば阅芤矔?huì)影響到成品的性能和質(zhì)量,特別是外觀質(zhì)量,這些涉及到拌成漿料的流變性能及施工人員規(guī)范操作、技能及經(jīng)驗(yàn)的綜合平衡。這種類型的常見問題有:

第一、漿料和易性不好,稠度不佳一操作吃力。影響抹面速度與質(zhì)量;

第二、與保溫層咬合不好,產(chǎn)生空鼓現(xiàn)象;

第三、厚度不均勻,有太厚太薄存在,導(dǎo)致護(hù)面層強(qiáng)度不均;

第四、在大風(fēng)(>5級(jí))、陽光直射下、溫度低(≤5℃)時(shí)。施工產(chǎn)生開裂現(xiàn)象;

第五、追求表面觀感,采取蘸水刷漿處理,導(dǎo)致骨料暴露、表面返白、強(qiáng)度降低,甚至開裂;

二、外墻外保溫施工質(zhì)量問題對策

(一)聚合物砂漿的配制

砂漿配置人員需要進(jìn)行技術(shù)與素質(zhì)培訓(xùn),定人定崗,稠度的控制、攪拌應(yīng)充分均勻,確保施工操作順暢,配比正確。

(二)保溫板的安裝

加強(qiáng)施工人員素質(zhì)與技術(shù)培訓(xùn):培訓(xùn)板面布膠、板裁剪、板排布、板拍擠壓膠料、板縫及板與外飾件間密封、板打磨等操作技能,強(qiáng)調(diào)板安裝量的重要性,加強(qiáng)管理人員的減產(chǎn)貴能嚴(yán)格監(jiān)理人員驗(yàn)收,并做好記錄。

(三)保溫漿料的現(xiàn)場攪拌和粘結(jié)(配料)

采用大體積的,適合功率的機(jī)械混合機(jī)混合攪拌,經(jīng)專業(yè)培訓(xùn)后的專人定崗負(fù)責(zé)配料與混合;專貴人員要求掌握加水量多少、配比正確、混合時(shí)間控制、稠度控制等要求及其重要性。

(四)保溫漿料的現(xiàn)場攪拌和粘結(jié)(涂抹)

施工人員經(jīng)培訓(xùn)后上崗做好界面層質(zhì)量。首道保溫砂漿與之緊密抹壓。咬合好以計(jì)厚度,且厚度宜控制在30-60mm~全范圍內(nèi),最后一道要拍打緊壓、在砂漿是狀態(tài)下保證平整度一次成活;注重陰陽角線、與外飾構(gòu)件接口處、特殊部位等細(xì)活到位。

(五)網(wǎng)格布的埋填

現(xiàn)在保溫層均勻布膠,然后鋪填網(wǎng)布,兩道布膠,一道鋪網(wǎng),明確工藝程序及規(guī)范操作動(dòng)作,同時(shí)薄抹灰的厚度控制在3-6mm~圍內(nèi)。

第2篇：分包管理中存在的問題范文

能夠有效的幫助改善這些問題，有效的推動(dòng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目分包管理；解決措施

Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.

Keywords: building engineering; The project management; measures

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：

自工程項(xiàng)目管理體制改革推行以來，國內(nèi)的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。不過，這樣的設(shè)想并沒有在工程實(shí)際施工中取得預(yù)想的成效。工程的大部分施工作業(yè)還是由建筑總承包的工程公司自行完成，僅有很少部分的施工任務(wù)是由專業(yè)施工分包企業(yè)來完成。然而這樣的管理模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)代建筑工程施工的需求了。特別隨著國外建筑企業(yè)的加入，國內(nèi)建筑行業(yè)的競爭將會(huì)日趨激烈，這就需要我們不斷的完善建筑工程項(xiàng)目分包管理，以適應(yīng)當(dāng)今建筑行業(yè)的發(fā)展，在激烈的競爭中立于不敗之地。

關(guān)于建筑工程分包管理體系

在國外，有很多的大型工程承包公司，這些承包公司和我們國內(nèi)的一些承包企業(yè)相比，無論是人員素質(zhì)，還是管理模式方面都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于我國的同一行業(yè)的承包公司。國外的工程承包公司會(huì)將工程施工中的具體任務(wù)分而劃之，分別的承包給不同的施工企業(yè)，而承包公司就專心致力于工程項(xiàng)目的管理工作，這樣一來將大大提高工程項(xiàng)目的建設(shè)效率。同時(shí)將工程的具體施工任務(wù)分別承包給專門做這方面施工的企業(yè)，即節(jié)省了管理精力，也能確保工程的施工質(zhì)量。而一些小型的專業(yè)分包公司則會(huì)配備有高素質(zhì)的員工和齊全的設(shè)備，雖然公司規(guī)模相對比較小，但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競爭機(jī)制，一方面不斷促進(jìn)這些分包公司的發(fā)展和完善，同時(shí)也提高了工程施工建設(shè)的速度，也能夠確保工程質(zhì)量。

國內(nèi)雖然還沒有形成這樣的競爭機(jī)制，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場機(jī)制的作用效果將越來越明顯，日趨激烈的競爭和企業(yè)生存發(fā)展的壓力都將推動(dòng)我國建筑市場必將走上專業(yè)化分包體系發(fā)展的道路上來。社會(huì)在發(fā)展，時(shí)代在進(jìn)步，我們總是想著最優(yōu)的發(fā)展道路上走，所以建筑市場也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且，國內(nèi)的承包公司想要謀求進(jìn)一步的發(fā)展，在激烈的競爭中有足夠的發(fā)展空間，就要不斷的完善自身的管理制度和體系，一方面滿足市場的需要，一方面也要不斷的提高自身的競爭力。

隨著建筑行業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域的進(jìn)步和發(fā)展，做工程的客戶方面也會(huì)對工程的管理和施工有著更高的要求，從而有效的推動(dòng)承包公司向?qū)I(yè)化管理公司的轉(zhuǎn)變，同時(shí)也會(huì)促進(jìn)專業(yè)分包公司的發(fā)展和完善。而且，我國的《建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范》中也明確的規(guī)定了這方面的要求。

2.國內(nèi)分包管理工作中存在的問題和解決方式

（1）分包出去的工程存在質(zhì)量問題。這一現(xiàn)象在國內(nèi)的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標(biāo)競爭中取得頭籌，會(huì)將將相關(guān)的投資預(yù)算做到最低程度。而這些分包企業(yè)都對自身所在行業(yè)的相關(guān)信息有著充分的了解，這些都會(huì)在做投資預(yù)算時(shí)計(jì)算在內(nèi)，這樣一來投資預(yù)算固然是低了，但是其所擁有的利益空間卻已經(jīng)很小了。為了追求最大的利益，采取一些不正規(guī)的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預(yù)算要求，也為公司追求了足夠的利益，但是工程的質(zhì)量方面就無法保證了。其實(shí)分包工程中，這些質(zhì)量問題是很平普遍的，這將嚴(yán)重的影響整個(gè)工程的質(zhì)量。

應(yīng)對措施：將工程具體的施工任務(wù)分抱出去時(shí)，在相關(guān)的協(xié)議書或合同中明確的規(guī)定工程施工所需用到的材料品質(zhì)、性能等，做工程實(shí)際施工的材料管理工作，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，作為總承包公司也要對分包出去的工程任務(wù)的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了解，做到心中有數(shù)，不能被動(dòng)的挺承包公司介紹，要主動(dòng)的去了解這些內(nèi)容，提前擋住這些分包商的投機(jī)心理。

在工程施工方面也會(huì)出現(xiàn)質(zhì)量問題。在這一方國內(nèi)還是比較重視的，這方面的相關(guān)研究也比較充分，這里就不在進(jìn)行闡述。這一問題的處理辦法是：嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，做好監(jiān)督管理工作，從問題出發(fā)尋找原因，實(shí)施和敦促承包商進(jìn)行改進(jìn)。

（2）現(xiàn)場施工工地的管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)度。分包出去的工程中，會(huì)存在一些相對比較簡單工程，而承包這一工程的公司的員工普遍素質(zhì)比較低，這將有可能導(dǎo)致工程的施工效率和施工質(zhì)量。

應(yīng)對措施：①工程總承包商在進(jìn)行工程分包時(shí)，要對分包工程的承包公司有足夠的了解，并對相關(guān)的施工人員的素質(zhì)和技術(shù)水平有所了解；②嚴(yán)格管理施工現(xiàn)場的人員的出入問題，避免素質(zhì)低的人進(jìn)入工地，影響工程進(jìn)度；③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓(xùn)工作，提高其員工的技術(shù)水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認(rèn)為需要其直接進(jìn)行介入，那么也可向該公司安排專業(yè)人才進(jìn)行管理施工，以確保工程質(zhì)量。

（3）分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因：工程的綜承包公司在進(jìn)行工程建設(shè)施工的整體規(guī)劃時(shí)存在設(shè)計(jì)缺陷，存在著協(xié)調(diào)調(diào)度問題，沒有給分包公司足夠的施工空間；也可能是分包商沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，出現(xiàn)了施工人員和施工設(shè)備不足的現(xiàn)象，也沒有形成系統(tǒng)的管理，因而拖延了工期。

應(yīng)對措施：作為工程的總承包方應(yīng)加強(qiáng)對施工的監(jiān)督管理工作，提高工程施工效率，盡量減少影響工程進(jìn)度的因素，從而有效地縮短工程工期；可結(jié)合施工現(xiàn)場和施工單位的實(shí)際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的趕工方案，總承包方也可適當(dāng)?shù)慕o予技術(shù)支持和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。其實(shí)關(guān)于工期問題，還是有很多相關(guān)方面的研究的，這里就不在一一介紹。

結(jié)論：本文通過對工程分包管理工作的探討研究，詳細(xì)介紹了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)存在著的問題，并結(jié)合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質(zhì)量問題，施工管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)不高問題以及分包商拖延工期等問題，要有效的解決這問題，總包公司就要做好其管理工作，嚴(yán)格監(jiān)督管理這些分包公司的施工，把好人員素質(zhì)關(guān)和工程質(zhì)量關(guān)，本文中提到的內(nèi)容稍顯不足，但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題，從而推動(dòng)建筑承包公司的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王銀虎. 試論建筑工程項(xiàng)目分包管理[J]. 內(nèi)蒙古石油化工, 2009,(05)

[2] 高影. 淺析建筑工程項(xiàng)目分包管理[J]. 黑龍江紡織, 2009,(01)

第3篇：分包管理中存在的問題范文

勞務(wù)分包管理是公路建設(shè)中最為常見的一種形式，而勞務(wù)分包管理和施工企業(yè)成本的管理具有緊密的聯(lián)系。首先對勞務(wù)分包的管理中還存在的問題進(jìn)行研究。然后從管理模式不合理、用工不規(guī)范等方面進(jìn)行分析。最后以勞務(wù)分包的規(guī)范化管理為前提，對勞務(wù)分包引進(jìn)、合同簽訂、分包體系和成本控制等提出有效管理措施，為施工企業(yè)成本管理提供有效依據(jù)。

關(guān)鍵詞：

勞務(wù)分包；成本管理；分包引進(jìn)

0引言

勞務(wù)分包主要用于解決社會(huì)勞動(dòng)力的資源問題。近年來，我國公路建設(shè)中因?yàn)閯趧?wù)分包管理而產(chǎn)生的問題不在少數(shù)，其中包括違法分包和拖欠民工工資等情況，為行業(yè)的正常秩序造成了巨大影響。所以我國相繼出臺(tái)了有關(guān)于勞務(wù)分包的相關(guān)政策，以有效控制并解決這些不良現(xiàn)象。

1勞務(wù)分包管理模式存在的問題

1.1沒有正確意識(shí)勞務(wù)分包管理的理念

沒有有效落實(shí)各種管理規(guī)章制度，其很大原因是國內(nèi)沒有正確認(rèn)識(shí)到分包管理工作的思想，所有實(shí)施的管理都是通過治人的方式來擬定的。同時(shí)，在整個(gè)公路工程施工管理中，施工單位沒有重視到分包管理的重要性，僅在成本管理和施工進(jìn)度上花費(fèi)精力，導(dǎo)致該環(huán)節(jié)出現(xiàn)很多問題。

1.2管理職能形式化

管理職能主要分為六個(gè)方面：目標(biāo)、計(jì)劃、實(shí)行、檢饋、控制、調(diào)整。在實(shí)際管理過程中，很多勞務(wù)分包管理只是形式化的存在，沒有實(shí)際發(fā)揮出真正作用，特別是在技術(shù)服務(wù)和后期保障服務(wù)上的欠缺。

1.3勞務(wù)分包管理模式不嚴(yán)謹(jǐn)

目前，我國很多施工企業(yè)采取的勞務(wù)分包管理，主要通過管理人員來進(jìn)行操作，對于勞務(wù)分包隊(duì)伍全員的管理有所忽視。同時(shí)，管理不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏精細(xì)化的管理細(xì)則，而且缺乏實(shí)際執(zhí)行力，這些都是普遍的問題。

1.4缺乏規(guī)范的勞務(wù)用工體系

現(xiàn)階段，訂立分包合同是施工企業(yè)最為重視的環(huán)節(jié)，但卻沒有有效監(jiān)控合同的具體實(shí)現(xiàn)情況。同時(shí)，很多施工人員在進(jìn)場工作之前并沒有簽訂相應(yīng)的勞務(wù)合同，施工人員缺乏管理，十分隨意。這些導(dǎo)致了后期屢次出現(xiàn)拖欠工人工資、隨意用工和安全事故糾紛等相關(guān)問題。

2勞務(wù)分包模式下施工企業(yè)成本管理的措施

2.1入場進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)

引進(jìn)勞務(wù)分包隊(duì)伍是很重要的環(huán)節(jié)，而基于公路建設(shè)的特殊性，其必須在招標(biāo)過程中嚴(yán)格審查競標(biāo)的隊(duì)伍。同時(shí)，禁止使用不合格的分包隊(duì)伍，其中包括：盜用他人資質(zhì)的；采取掛靠的；經(jīng)營范圍不合格的；沒有正常進(jìn)行營業(yè)執(zhí)照年檢的；資質(zhì)出現(xiàn)造假和涂改的?？傊畡趧?wù)合作隊(duì)伍必須選擇有技術(shù)能力、口碑較好且合法的單位。

2.2勞務(wù)分包合同的簽訂

目前，企業(yè)利潤低微是管理者需要面臨的問題，所以在實(shí)際勞務(wù)分包過程中，他們采取“攔標(biāo)價(jià)”的方式來提高自身利益。在這種情況下，勞務(wù)分包方利益受到限制，要實(shí)現(xiàn)中標(biāo)只有采取低價(jià)競標(biāo)的方式，但為了追求利潤卻在合作過程中采取不良手段，這將直接影響到總承包企業(yè)的信譽(yù)，更有可能承擔(dān)更大的經(jīng)濟(jì)損失。所以在勞務(wù)分包過程中，雙方必須建立在平等合作、互利雙贏的關(guān)系上。在對勞務(wù)分包合同進(jìn)行定制時(shí)，一定要明確權(quán)責(zé)利，合同界面需要通過實(shí)際公路工程來確定并詳細(xì)建立臺(tái)賬，通過動(dòng)態(tài)跟蹤的方式來管理分包范圍?；诠饭こ炭赡軙?huì)在實(shí)際建設(shè)中出現(xiàn)的變更項(xiàng)目，勞務(wù)分包范圍需要在雙方協(xié)商下及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

2.3勞務(wù)分包管理體系的建立

勞務(wù)分包管理體系的健全是保障工程順利完成的基礎(chǔ)，確保管理科學(xué)化和規(guī)范為。同時(shí)，項(xiàng)目管理人員的執(zhí)行力和個(gè)人素質(zhì)都要不斷提高，不能在勞務(wù)分包管理中采用被動(dòng)的心理去管理，而是要主動(dòng)去加強(qiáng)執(zhí)行力度，全身心投入到工作中。

2.4加強(qiáng)分包勞務(wù)人員的管理

2.4.1每個(gè)勞務(wù)人員進(jìn)行實(shí)名登記

在確認(rèn)使用勞務(wù)人員之后，需要在登記資料中詳細(xì)記錄人員的個(gè)人信息，第一是姓名；第二是身份證號(hào)；第三是勞動(dòng)合同標(biāo)號(hào)；第四是崗位技能證書號(hào)等，要對每個(gè)勞務(wù)人員的實(shí)際情況有清晰的掌握，利于施工時(shí)的調(diào)配工作。同時(shí)，施工企業(yè)必須遵循合法用工的原則，切實(shí)做到維護(hù)勞務(wù)人員的個(gè)人權(quán)益并可以通過褒獎(jiǎng)制度來提高勞務(wù)人員的工作熱情。

2.4.2勞務(wù)人員的工資結(jié)算

在勞務(wù)分包管理過程中，結(jié)算勞務(wù)人員工資是一項(xiàng)重要的工作。為了有效維護(hù)工人的合法權(quán)益，分包單位不能對勞務(wù)人員的工資進(jìn)行挪用，可以通過總包單位的形式來進(jìn)行。當(dāng)勞務(wù)人員正式進(jìn)入施工場地時(shí)，勞務(wù)分包單位可以向總包單位勞資部門提供該勞務(wù)人員的個(gè)人信息，包括勞務(wù)人員工種；工資標(biāo)準(zhǔn)；銀行賬號(hào)等，利于總包單位結(jié)算和發(fā)放工資。同時(shí)，勞務(wù)人員的工資需要結(jié)合個(gè)人的考勤來進(jìn)行，再通過分包和總包單位確認(rèn)后發(fā)放工資，為了規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，可以采取影像等相關(guān)資料的留取來避免。

2.5提高勞務(wù)分包管理的安全性

在整個(gè)公路工程施工管理中，安全是管理者必須重視的內(nèi)容。在實(shí)際施工過程中，可以對勞務(wù)人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，比如辨識(shí)危險(xiǎn)源和相關(guān)的安全教育培訓(xùn)等，管理人員需要積極監(jiān)督并提醒施工中可能產(chǎn)生的危險(xiǎn)因素，并定期進(jìn)行排查和整改，避免出現(xiàn)不穩(wěn)定因素。施工中的安全需要從每個(gè)細(xì)節(jié)考慮并以保障施工人員人身安全的前提進(jìn)行考慮，強(qiáng)化勞務(wù)分包管理安全制度，通過施工企業(yè)成熟的安全管理制度和理念等有效提高勞務(wù)分包安全管理。

2.6政府部門對勞務(wù)分包單位的監(jiān)管

勞務(wù)公司本身屬于合法企業(yè)，其是總分包關(guān)系中的重要一方，而事故和聚眾滋事等不良情況也屢次發(fā)生在勞務(wù)分包單位。但在通過政府部門進(jìn)行處理時(shí)，勞務(wù)分包單位所需承擔(dān)的責(zé)任遠(yuǎn)遠(yuǎn)輕于總承包單位，這樣導(dǎo)致勞務(wù)分包單位并不懼怕產(chǎn)生違規(guī)行為，因?yàn)樽罱K需要承擔(dān)主要責(zé)任的是總承包方。所以，政府部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對分包勞務(wù)單位的管理，通過實(shí)際情況來進(jìn)行懲罰，有利于提高勞務(wù)分包單位的管理制度，能起到提高勞務(wù)人員個(gè)人素質(zhì)的作用。

2.7勞務(wù)分包模式對施工企業(yè)成本產(chǎn)生的影響

施工企業(yè)獲取自身利益是最重要的目的，在實(shí)際施工過程中，施工企業(yè)需要有效控制自身成本。根據(jù)相關(guān)資料顯示，在公路施工工程中，勞務(wù)成本僅占16%左右，而工程成本中最大的比例是材料成本，其占據(jù)了48%～54%左右，而機(jī)械成本占整個(gè)施工成本的20%左右。施工企業(yè)要有效控制自身成本，可以從勞務(wù)管理中進(jìn)行，其可以采取幾種方式：提高勞務(wù)工的技術(shù)水平和個(gè)人素養(yǎng)；進(jìn)入工程的材料由總包方進(jìn)行定額發(fā)料；科學(xué)編制施工組織設(shè)計(jì)；規(guī)劃合理的保養(yǎng)機(jī)械設(shè)備等，其都能為施工企業(yè)的成本管理提供作用。施工企業(yè)要節(jié)約自身投入成本，很大部分都需要通過勞務(wù)作業(yè)來實(shí)現(xiàn)，比如節(jié)約機(jī)械和材料成本。所以施工企業(yè)成本管理會(huì)因?yàn)閯趧?wù)分包管理產(chǎn)生直接作用，成本的控制需要建立在勞務(wù)分包模式的有效管理基礎(chǔ)上。

3結(jié)語

綜上所訴，本文主要分析了勞務(wù)分包模式下存在的常見問題，并提出相應(yīng)的策略。施工企業(yè)成本的管理會(huì)因?yàn)閯趧?wù)分包而產(chǎn)生直接影響，明確勞務(wù)分包管理細(xì)則是很有必要的。同時(shí)，施工企業(yè)需要在引進(jìn)勞務(wù)分包隊(duì)伍、簽訂分包合同、管理勞務(wù)人員等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，定期培訓(xùn)勞務(wù)人員的安全意識(shí)，保證工程的順利完成。

參考文獻(xiàn)：

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[2]湯深忠.企業(yè)勞務(wù)分包管理模式的優(yōu)勢分析[J].企業(yè)改革與管理，2016（3X）.

第4篇：分包管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工管理；總承包；質(zhì)量管理

Abstract: Contract Management is a general contracting business-based fully responsible for the general contracting business owners. By taking practical construction contract management program is to ensure the smooth conduct of the premise of the general contract management and construction activities, this paper combined with extensive experience in general contracting management, management strategies in the management mode to make recommendations, to provide peer reference.

Keywords: construction; construction management; general contracting; quality management.

中圖分類號(hào)：TU761 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

引言

總承包管理體系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加，并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實(shí)施總承包管理的組織機(jī)構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度?？偝邪M織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對業(yè)主全面負(fù)責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)?？偝邪芾硐碌慕M織架構(gòu)見圖1所示。

圖1總承包管理下的組織機(jī)構(gòu)

施工總承包管理模式

切實(shí)可行的施工總承包管理方案是確保總承包管理和施工活動(dòng)順利進(jìn)行的前提，通過結(jié)合以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，對于施工總承包下的管理模式可采取如下：

（1）總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對分包商提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對各分包商進(jìn)行管理和考評?？偝邪烫岢龅哪繕?biāo)應(yīng)是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)，而且該目標(biāo)應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。同時(shí)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中達(dá)到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中應(yīng)加強(qiáng)過程控制，要對質(zhì)量、進(jìn)度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。

（2）在總承包管理模式下，結(jié)合工程的實(shí)際施工特點(diǎn)進(jìn)行綜合平衡，平衡施工面展開以及平衡進(jìn)度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，來平衡其它，使整個(gè)工程施工過程中有重點(diǎn)、有條理。

總承包管理下的具體實(shí)施策略

3.1施工總承包管理對施工技術(shù)的管理

施工技術(shù)是保證施工質(zhì)量及今后交工驗(yàn)收的關(guān)鍵，而工程部和技術(shù)質(zhì)量部對各分包的技術(shù)管理落實(shí)得是否全面、仔細(xì)、完善將直接影響工程各項(xiàng)指標(biāo)的完成，工程部在對分包管理的過程中，要充分發(fā)揮計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制功能，積極貫徹國家及地方的技術(shù)政策和法規(guī)，建立良好的總承包技術(shù)管理程序，使管理過程符合技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，科學(xué)有效地組織各項(xiàng)技術(shù)工作的順利展開。

（二）督促各分包單位在不同的施工階段對不同的施工對象，根據(jù)總包的總體方案和技術(shù)交底，提出具體的實(shí)施方案，經(jīng)總包批準(zhǔn)后實(shí)施，并歸入總承包檔案中。

（三）對于施工生產(chǎn)中產(chǎn)生的一般技術(shù)問題及時(shí)解決，如有重大技術(shù)問題，則組織有關(guān)方面共同參與解決。

（四）及時(shí)做好總包的各項(xiàng)技術(shù)資料匯總工作，定期歸檔，同時(shí)定期對各分包單位的技術(shù)管理情況及資料匯總歸檔保管工作進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)督促改整。

3.2施工總承包管理對施工質(zhì)量的管理

追求質(zhì)量是永無止境的，質(zhì)量水平的高低也是企業(yè)綜合管理能力的反映。在對待質(zhì)量問題的態(tài)度上，我們不能僅僅滿足于符合國家驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范，而應(yīng)該把建筑品當(dāng)藝術(shù)品來塑造，要以達(dá)到“用戶滿意保證”為目的。因此，做為總承包商必須承擔(dān)起對施工質(zhì)量的管理工作，要從質(zhì)量保證體系的建立抓起，對施工過程進(jìn)行有效的質(zhì)量控制。

質(zhì)量保證體系是考察一個(gè)施工單位對工程質(zhì)量進(jìn)行有效保證的關(guān)鍵,亦是選擇分包單位的重要考察指標(biāo)，而作為總承包商及其下設(shè)部門要認(rèn)真督促各分包單位在管理過程中實(shí)施其質(zhì)量保證體系，其具體過程要求如下：明確分包工程的質(zhì)量目標(biāo)及要求，并在招投標(biāo)時(shí)告知分包單位，明確今后的驗(yàn)收要求；研究分包單位的質(zhì)量體系，使各分包單位的質(zhì)量保證體系科學(xué)合理，同時(shí)符合總承包的質(zhì)量保證體系；明確分包單位派出人員的質(zhì)量職責(zé)，并與工程部的有關(guān)人員相對應(yīng)，進(jìn)行對口管理；工程部隨時(shí)對分包單位的質(zhì)量體系進(jìn)行檢查，檢查其運(yùn)轉(zhuǎn)、落實(shí)的情況；加強(qiáng)施工過程中的質(zhì)量檢查力度，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時(shí)檢查分包單位的質(zhì)量保證體系的運(yùn)作情況，協(xié)同分包單位找出質(zhì)量保證體系的運(yùn)作中存在的問題，并解決。總承包管理中的質(zhì)量管理體系將由我們與分包單位共同組成，其管理體系的各自性質(zhì)有所不同，我們及下屬工程部主要是履行監(jiān)督職責(zé)，而分包單位主要履行管理職責(zé)，

3.3施工總承包管理對分包商施工進(jìn)度實(shí)施的管理

在總目標(biāo)、階段性目標(biāo)、短期目標(biāo)確定以后，總承包商必須對施工進(jìn)度的實(shí)施管理進(jìn)行明確，其中總目標(biāo)由總承包項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全面管理，階段性目標(biāo)由分包商的項(xiàng)目經(jīng)理全面管理，短期目標(biāo)則由分包商的專業(yè)工程師進(jìn)行管理，以保證管理目標(biāo)明確，管理范圍明確，管理責(zé)任明確。

項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)總目標(biāo)的審定工作，項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)理全面協(xié)調(diào)在整個(gè)工程施工管理過程中的進(jìn)度方面的矛盾，并監(jiān)督階段性目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施。分包商的項(xiàng)目經(jīng)理主要負(fù)責(zé)階段性目標(biāo)的制定，審定短期目標(biāo)計(jì)劃，并對階段性目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果及過程編制評估報(bào)告，同時(shí)監(jiān)督短期目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)施。分包商的專業(yè)工程師主要負(fù)責(zé)階段性短期目標(biāo)的實(shí)施工作，并對短期目標(biāo)計(jì)劃的完成情況編制評估報(bào)告，監(jiān)督每天的計(jì)劃完成情況，填報(bào)施工進(jìn)度日報(bào)表，及時(shí)反饋有關(guān)計(jì)劃實(shí)施過程中存在的問題。作為總承包商只有通過以上三級(jí)管理模式，才能更好地對各分包商進(jìn)行全面的管理，并取得良好的效果。

3.4施工總承包管理對施工安全的管理

施工安全是任何一個(gè)施工現(xiàn)場必須重視并占相當(dāng)?shù)匚坏囊粋€(gè)關(guān)鍵，只有安全生產(chǎn)做得好，才能更快、更好地進(jìn)行施工。而作為總承包商，施工現(xiàn)場的安全將全權(quán)由總承包商負(fù)責(zé)，無論哪家分包商出了問題，其責(zé)任則均由總承包商承擔(dān)，故作為總承包商無論從自身利益還是從業(yè)主工程利益出發(fā)必須對分包商的施工安全進(jìn)行嚴(yán)格的管理和控制?？偘鼘⒐蛡蛞恢в捎?xùn)練有素、責(zé)任心強(qiáng)的專業(yè)保安人員組成的保安隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對整個(gè)施工現(xiàn)場進(jìn)行24小時(shí)的保安保衛(wèi)服務(wù)，防止未經(jīng)批準(zhǔn)的任何人進(jìn)入現(xiàn)場，控制人員、材料和設(shè)備等進(jìn)出場，防止現(xiàn)場材料、設(shè)備或其它任何物品的被盜，禁止任何現(xiàn)場內(nèi)的打架事件。而對于本工程，在施工安全方面，我們承諾施工安全目標(biāo)為：杜絕死亡及重傷事故，并將安全事故頻率控制在千分之1.5內(nèi)。

任何分包商進(jìn)入施工現(xiàn)場必須對所屬之施工管理人員及施工人員在總承包商參加的前提下進(jìn)行全面教育，并對施工現(xiàn)場的一些特殊部位進(jìn)行詳細(xì)交底，同時(shí)記錄在案。而各工種則由分包商自行安排教育，并將教育記錄交總承包商處。

結(jié)語

從工程實(shí)踐表明，在工程施工中通過采取切實(shí)可行的施工總承包管理方案是確?？偝邪芾砗褪┕せ顒?dòng)順利進(jìn)行的前提，文章通過結(jié)合以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，對總承包管理下的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理以及安全管理提出具體的管理策略，為同行提供借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：分包管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞： 施工分包管理問題對策

1、施工企業(yè)產(chǎn)生分包的原因

在市場競爭激烈的情況下，施工企業(yè)為了生存發(fā)展必然會(huì)大量參與市場投標(biāo)，中標(biāo)后時(shí)常會(huì)出現(xiàn)施工單位自有資源（人員、設(shè)備、資金、專業(yè)技術(shù)等）無法滿足工程施工的需要。如企業(yè)采取臨時(shí)增加人員，存在經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)技能、安全意識(shí)等方面的缺陷；如增加機(jī)械設(shè)備，會(huì)企業(yè)面臨資金周轉(zhuǎn)的困難及機(jī)械設(shè)備的再次利用的問題。在施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難的時(shí)候，實(shí)力專業(yè)較強(qiáng)的分包隊(duì)伍還可緩解施工企業(yè)的資金壓力。因此具有專項(xiàng)施工資質(zhì)的操作層的專業(yè)分包隊(duì)伍也自然應(yīng)運(yùn)而生，下游的施工分包隊(duì)伍已是水電企業(yè)不可缺少的資源補(bǔ)充方式。特別是工程量大、工期緊、有特殊施工工藝要求的項(xiàng)目，施工分包就更加不可缺少。選擇合適的專業(yè)隊(duì)伍分包，不僅可以解決技術(shù)缺乏問題，而且更能保證工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等滿足工程施工要求。如水利水電工程的圍堰施工工程，往往要求工期短，見效快，而在圍堰填筑時(shí)往往也因?yàn)橐蠊て谳^緊，圍堰的補(bǔ)漏工作也較大，即使工程的投入較高，也不一定能取得很好的效果，最終影響工程施工。若將這類工程分包給具有“高效、快速防滲技術(shù)”的專業(yè)施工隊(duì)伍，不但能保障施工安全、保證工程質(zhì)量、滿足工程進(jìn)度還能最大可能的節(jié)約成本支出。

綜上所述，工程的施工分包是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)分工細(xì)化的必然產(chǎn)物，施工企業(yè)自有資源無法滿足工程施工需要，就使得施工企業(yè)不得不選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍協(xié)助完成施工任務(wù)了。

2、水利工程分包管理應(yīng)注意的問題

近年來，水利水電工程項(xiàng)目施工中，工程分包所占的比重正在不斷地增加，工程分包管理的好壞，也直接影響到企業(yè)的形象和利益。要如何將分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)最大可能地降低，將分包施工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮，將是水利水電工程建設(shè)市場競爭的核心。目前，水利水電工程分包施工中就存在以下幾個(gè)方面的問題：

2.1分包隊(duì)伍的選擇，是分包管理的首要前提。實(shí)力較強(qiáng)的分包隊(duì)伍不但要具有相應(yīng)資質(zhì)和類似施工經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)具有施工單位所需要引進(jìn)的資源。選擇正確的分包隊(duì)伍，可以在今后的管理過程中較為容易，并能起到較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，達(dá)到雙方利益的共贏。

2.2分包方案的選擇，將直接成為制約分包管理的決定性因素，它是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不同的分包方案，管理的側(cè)重點(diǎn)就不同。比如基礎(chǔ)處理工程中的大壩帷幕灌漿工程，如果采取綜合延米單價(jià)計(jì)價(jià)方案進(jìn)行分包，分包隊(duì)伍就會(huì)為了盡可能多的完成工程量，而忽視工程質(zhì)量，這在一定程度上雖然減少了項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)，工程進(jìn)度能滿足要求，但是不利于工程質(zhì)量控制，施工單位就會(huì)側(cè)重于工程質(zhì)量方面的管理；如果選用注入灰量多少進(jìn)行計(jì)價(jià)的方案進(jìn)行分包，分包隊(duì)伍就會(huì)為了多注入灰量，而忽視了工程進(jìn)度，施工單位就會(huì)側(cè)重于為完成工程進(jìn)度方面的管理。

2.3分包合同的簽訂。在簽訂分包合同前，要做好前期預(yù)測工作。首先要做好成本測算，結(jié)合工程質(zhì)量、工程進(jìn)度要求，綜合分析分包隊(duì)伍情況，設(shè)想在履行中可能出現(xiàn)的問題，事先提出解決的措施；其次不能因準(zhǔn)備不足或疏忽而使合同條款留下漏洞，給合同履行帶來困難，必須明確雙方的責(zé)任、義務(wù)。例如在合同中可以明確規(guī)定分包隊(duì)伍需要投入的人員數(shù)量，設(shè)備類型、數(shù)量，以及明確要在現(xiàn)場負(fù)責(zé)的管理人等等，以避免合同實(shí)施過程中因人員、設(shè)備等不到位而影響正常施工。

2.4有效的監(jiān)控。合同實(shí)施過程中，分包隊(duì)伍有可能為節(jié)約成本，往往會(huì)習(xí)慣使用舊的、成熟的施工方法，以致造成進(jìn)度滯后的情況時(shí)時(shí)發(fā)生；質(zhì)量上，在施工過程中，因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，以及缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，也往往會(huì)導(dǎo)致施工質(zhì)量無法得到保證，造成安全隱患與質(zhì)量隱患。

3、水利水電工程分包管理中應(yīng)注意問題的對策

以上應(yīng)注意的問題在分包管理過程中經(jīng)常遇到的，為更好的進(jìn)行分包工程的管理，應(yīng)采取以下控制管理辦法。

3.1建立合格分包商數(shù)據(jù)庫。好的合作單位是非常重要的，施工單位可根據(jù)自身的施工范圍及工作要求，建立合格分包商庫，選擇有實(shí)力、信譽(yù)好、能長期合作的分包隊(duì)伍。首先要嚴(yán)格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級(jí)證書、安全生產(chǎn)許可證、營業(yè)執(zhí)照等有效證件等；其次，根據(jù)以往類似完成工程情況考察其施工能力和信譽(yù)情況；最后可根據(jù)各分包隊(duì)伍在合作過程中的履約情況，定期進(jìn)行評價(jià)，建立長期合作關(guān)系。

3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心內(nèi)容。

①要根據(jù)施工單位自身情況，結(jié)合市場情況測算出符合市場要求的內(nèi)部施工定額。針對工程的施工條件，調(diào)查工程所在地的材料價(jià)格，測算好所要分包工程的實(shí)際成本，通過招投標(biāo)或邀請招標(biāo)等方式，尋求合理的分包隊(duì)伍施工。②要控制分包商的直接成本。重點(diǎn)在材料、機(jī)械方面進(jìn)行管理控制，要在確保分包商的合理利潤基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價(jià)，使施工企業(yè)的利潤最大化。例如在材料方面，很多工程為了保證質(zhì)量，業(yè)主會(huì)提供主要材料如水泥、鋼材、柴油等，而施工單位會(huì)通過收取一定比例管理費(fèi)或其他方式提供給分包隊(duì)伍，即使這樣材料價(jià)格也會(huì)比市場價(jià)格低，如果施工單位不與現(xiàn)場施工情況結(jié)合，控制材料的領(lǐng)取，往往會(huì)出現(xiàn)材料超領(lǐng)的情況，一旦分包商施工退場后，就無法進(jìn)行核實(shí)，施工單位的損失就大了。③要加強(qiáng)質(zhì)量管理。制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，盡最大的能力降低質(zhì)量成本，確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿意的產(chǎn)品。分包隊(duì)伍為了追求最大利潤，最常用的手段就是偷工減料，在管理過程中，確?！叭龣z制”的落實(shí)，特別是對隱蔽工程，并且要在合同中明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。④加強(qiáng)分包過程中的進(jìn)度監(jiān)控制。在保證工程質(zhì)量的前提下，分包協(xié)議中應(yīng)對分包商的總進(jìn)度目標(biāo)明文規(guī)定作詳細(xì)說明，明確保證總進(jìn)度目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的人員、設(shè)備投入計(jì)劃及數(shù)量。鑒于工程的進(jìn)度監(jiān)控一般按月為基本控制單元，每月必須對分包單位進(jìn)行進(jìn)度考核，考核情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，明確改進(jìn)措施及擬需增加的施工資源要求。⑤加強(qiáng)安全管理。分包隊(duì)伍為節(jié)約投資，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意識(shí)也比較淡泊，時(shí)有安全事故發(fā)生。建立安全管理監(jiān)控制度可有效的避免安全事故發(fā)生。

3.3要選擇合理的方案。工程施工過程中，由于地質(zhì)條件、工期要求等的不斷變化，有時(shí)會(huì)使施工方案、分包方案不斷進(jìn)行變化，為提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，選擇合理的技術(shù)方案，即保證工程的順利施工，又能很好的控制成本。

3.4規(guī)范分包合同管理，動(dòng)態(tài)管理。分包合同內(nèi)容要完善、合同簽字蓋章、委托等手續(xù)要真實(shí)合法。針對分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險(xiǎn)。重點(diǎn)要對分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭端的處理、終止等活動(dòng)實(shí)施有力的監(jiān)控。除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，最關(guān)鍵的是要留有足夠的保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對工程每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，及時(shí)合理進(jìn)行調(diào)控。

3.5建立分包管理臺(tái)帳，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。建立完善的分包管理臺(tái)帳，它包含分包前期測劃臺(tái)帳、分包結(jié)算臺(tái)帳、分包新增變更臺(tái)帳和分包對上對下對比臺(tái)帳等。通過上述臺(tái)帳，能及時(shí)分析分包商在投資執(zhí)行過程中存在的問題，能有效地控制分包成本、工程新增變更、工程的計(jì)量與結(jié)算款的支付情況等。在很大程度上，分包管理臺(tái)帳制度能有效的避免分包重復(fù)計(jì)量，使施工單位及時(shí)了解分包工程結(jié)算支付情況，并且方便了工程完工后的竣工結(jié)算工作。

4、小結(jié)

在水利水電工程的分包管理上，企業(yè)還需不斷合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能?？紤]各個(gè)部分及各個(gè)不同的領(lǐng)域的各種因素給整個(gè)工程帶來的影響?？偠灾こ倘藛T都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)，這將是未來水利工程建設(shè)市場競爭的核心。

參考文獻(xiàn):

[1]石小強(qiáng).水利水電工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的實(shí)踐與探索[J].水利水電技術(shù),2000.

第6篇：分包管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：分包；總包；管理；風(fēng)險(xiǎn)；對策

隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的進(jìn)程逐步加快，在工程建設(shè)領(lǐng)域，工程項(xiàng)目實(shí)行的工程總承包星現(xiàn)出建筑施工企業(yè)資源不足，中標(biāo)的工程中存在部分專業(yè)性較強(qiáng)的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業(yè)主指定等狀況，在此形勢下，國家相續(xù)出臺(tái)了《中華人民共和國建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計(jì)價(jià)管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關(guān)系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項(xiàng)目分包不但是現(xiàn)代化市場客觀條件的需要，更是企業(yè)自身發(fā)展和專業(yè)化的需要。為增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力?？偝邪髽I(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項(xiàng)目管理。降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率和應(yīng)變能力。

為適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要，各建筑施工企業(yè)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項(xiàng)目分包向?qū)I(yè)化程度更高、組織更靈活、管理更規(guī)范、授權(quán)度更高的方向發(fā)展。但是，由于目前市場經(jīng)濟(jì)體制尚不健全，管理人員法律意識(shí)淡薄等原因，在實(shí)行項(xiàng)目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現(xiàn)象應(yīng)引起各建筑施工企業(yè)的高度重視和足夠研究。

一、按現(xiàn)行法律、法規(guī)和規(guī)范執(zhí)行的合法分包工程存在的現(xiàn)象

(一)分包單位的實(shí)力不強(qiáng)，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據(jù)工程的實(shí)際需要由發(fā)包方與總包方共同確認(rèn)。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實(shí)力的真實(shí)性進(jìn)行了解，分包單位的現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。機(jī)械設(shè)備陳舊，往往會(huì)造成分包單位忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性，分包單位工程質(zhì)量不佳。分包工程工期延誤，易發(fā)生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔(dān)相應(yīng)的連帶責(zé)任。

(二)分包合同訂立不規(guī)范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規(guī)范和約束合同當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的法律依據(jù)。分包合同簽訂得如何。不僅關(guān)系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛后如何處理的法律依據(jù)的重大問題。施工企業(yè)往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會(huì)造成支付分包人的款項(xiàng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于從業(yè)主結(jié)算的相應(yīng)的款項(xiàng)和總結(jié)算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經(jīng)濟(jì)損失。

(三)管理意識(shí)淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總承包單位無關(guān)，形成“以包代管”現(xiàn)象。就目前實(shí)際而言。不少分包單位總體實(shí)力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會(huì)給工程建設(shè)的順利進(jìn)行產(chǎn)生重大的影響，以致總承包單位要承擔(dān)由此發(fā)生的重大法律責(zé)任，不僅要依法向業(yè)主承擔(dān)分包工程中所發(fā)生的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好的市場信譽(yù)、形象等無形資產(chǎn)。

二、不符合法律、法規(guī)要求及分包企業(yè)資質(zhì)等級(jí)的違法分包的具體表現(xiàn)

(一)分包人主體資格不合法

在實(shí)際操作中，常常出現(xiàn)總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無法人營業(yè)執(zhí)照、無資質(zhì)證書的個(gè)人承包，即為分包合同的履行預(yù)埋了巨大的潛在危機(jī)。根據(jù)我國現(xiàn)行建設(shè)工程法律、法規(guī)的相關(guān)規(guī)定，分包方主體資格不合法導(dǎo)致所簽合同無效，將會(huì)受到相應(yīng)的行政處罰、承擔(dān)分包人招用的民工的工傷責(zé)任和向業(yè)主承擔(dān)違約及賠償?shù)倪B帶責(zé)任。

(二)分包合同內(nèi)容、形式不合法

1、主體結(jié)構(gòu)的分包。根據(jù)我國現(xiàn)行的建設(shè)工程法律法規(guī)的規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。業(yè)主將一項(xiàng)工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現(xiàn)行的法律和法規(guī)，將工程的主體結(jié)構(gòu)也分包出去。導(dǎo)致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內(nèi)容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經(jīng)業(yè)主同意的分包。盡管在不少工程項(xiàng)目中，業(yè)主招標(biāo)文件及總承包合同中均明確規(guī)定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權(quán)威，最終導(dǎo)致總承包單位要付出慘重代價(jià)。

3、轉(zhuǎn)包及肢解后分包或分包人再次分包。實(shí)際操作中，少數(shù)施工企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為淡薄，只為賺取管理費(fèi)而將所承包的工程轉(zhuǎn)包或肢解后以分包名義轉(zhuǎn)包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務(wù)。這樣一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量及安全，二是往往造成總包單位所承擔(dān)的實(shí)際損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原收取的管理費(fèi)。

4、掛靠或允許他人借用本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照及資質(zhì)證書承攬工程。在當(dāng)前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業(yè)為了規(guī)避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個(gè)人掛靠本單位進(jìn)行施工或允許其以本企業(yè)名義承攬工程的現(xiàn)象較為普遍，造成施工企業(yè)重大損失的情況時(shí)有發(fā)生?？偝邪鼏挝徊坏袚?dān)合同無效的法律責(zé)任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發(fā)生的借款、設(shè)備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責(zé)任等承擔(dān)連帶責(zé)任。

三、對策

(一)加強(qiáng)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)，強(qiáng)化工程分包的法律意識(shí)

施工企業(yè)應(yīng)全面推行依法決策、依法管理、依法經(jīng)營等依法治企戰(zhàn)略。并將法治理念貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全過程中。為此，施工企業(yè)應(yīng)采取各種形式，廣泛深入地開展與生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》、《質(zhì)量管理?xiàng)l例》及《司法解釋》等相關(guān)法律法規(guī)、司法解釋的學(xué)習(xí)教育活動(dòng)中。不斷強(qiáng)化廣大職工特別是企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、項(xiàng)目經(jīng)理、財(cái)務(wù)等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。通過實(shí)際案例分層次地推進(jìn)法律法規(guī)及風(fēng)險(xiǎn)防范教育的反復(fù)輪訓(xùn)，使他們在夯實(shí)學(xué)法、知法、守法的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提高依法經(jīng)營、依法辦事的自覺性，積極運(yùn)用法律手段維護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益，充分認(rèn)識(shí)工程施工分包過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經(jīng)營法律風(fēng)險(xiǎn)的有效屏障。

(二)堅(jiān)持通過招投標(biāo)制選擇分包單位

嚴(yán)格審查分包單位的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)

證書和安全資格證書等證件；嚴(yán)格審查分包單位的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況：調(diào)查分包單位以前的業(yè)績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質(zhì)量、履約信譽(yù)等情況。嚴(yán)格按照分包管理規(guī)定進(jìn)行，優(yōu)選有實(shí)力的分包單位進(jìn)行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業(yè)規(guī)制，依法加強(qiáng)分包合同的管理

各建筑企業(yè)應(yīng)依法加強(qiáng)合同管理，建立完善的管理機(jī)制，特別要嚴(yán)格分包合同的資格預(yù)審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內(nèi)容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業(yè)是個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，自始至終樹立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，嚴(yán)格履行合同。應(yīng)建立全過程動(dòng)態(tài)監(jiān)管的流程及系統(tǒng)，并注意適時(shí)修改、調(diào)整和完善規(guī)章制度。從源頭上規(guī)范行為、夯實(shí)基礎(chǔ)、消除隱患，并進(jìn)一步完善企業(yè)制度，從而更好地加強(qiáng)施工分包合同的管理。

(四)堅(jiān)持統(tǒng)一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊(duì)伍的安全、質(zhì)量、技術(shù)、施工管理工作，有針對性地對分包單位進(jìn)行各類管理知識(shí)的培訓(xùn)教育。對分包商管理人員進(jìn)行質(zhì)量、技術(shù)、安全、拖工管理等專業(yè)管理知識(shí)的培訓(xùn)，把安全、技術(shù)、質(zhì)量、施工的要求落實(shí)到管理分包隊(duì)伍的行動(dòng)中去，從而幫助分包單位綜合實(shí)力的提高，保障項(xiàng)目施工管理有序進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)管理資源的聯(lián)營共享。

(五)加大獎(jiǎng)懲力度，進(jìn)一步建立激勵(lì)機(jī)制

第7篇：分包管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目；分包管理；問題；要點(diǎn)

一、房建工程分包管理問題

（一）分包合同管理不善

在工程實(shí)際中，總承包單位往往會(huì)將部分專業(yè)工程分包出去，通過分包降低總的風(fēng)險(xiǎn)，提高工程的經(jīng)濟(jì)效益。由于建筑行業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不健全，很多總承包單位缺少一套嚴(yán)格的分包管理的制度，未能從合同角度強(qiáng)化質(zhì)量、進(jìn)度管理措置，形成有效機(jī)制；導(dǎo)致一些分包單位利用制度缺漏獲取利益，現(xiàn)場管理出現(xiàn)推諉扯皮、質(zhì)量不過關(guān)等問題，給現(xiàn)場管理帶來負(fù)擔(dān)。

（二）分包單位現(xiàn)場管理力量薄弱

1、分包商現(xiàn)場管理人員管理不當(dāng)、素質(zhì)不高，技術(shù)工人技術(shù)能力不足，未能形成有效的現(xiàn)場質(zhì)量管理體制，導(dǎo)致施工質(zhì)量不佳、施工進(jìn)度難以滿足要求。

2、分包商為提高利潤，背離現(xiàn)場質(zhì)量管理原則，主觀上以次充好、魚目混珠，使用假冒偽劣或者低端材料；不按技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計(jì)文件要求施工。

3、分包單位過于自我，只提要求、不談配合，導(dǎo)致分包單位與分包單位、分包單位與總包單位未能有效銜接，出現(xiàn)相互“拖后腿”的現(xiàn)象。

（三）分包結(jié)算問題

部分總包單位委托的分包，其對分包單位完工結(jié)算和退場未能引起高度重視，且不在合同約定或國家法律法規(guī)規(guī)定的期限內(nèi)審查分包單位的竣工結(jié)算資料，消極應(yīng)對，導(dǎo)致后續(xù)收尾難度極大。

（四）總包協(xié)調(diào)管理不當(dāng)

隨著工程管理的不斷發(fā)展，工程分包出現(xiàn)多樣化，如總包單位直接委托的各種分包、業(yè)主單位委托的專業(yè)分包等，眾多分包單位給現(xiàn)場管理帶來了難度。如總承包單位未能發(fā)揮總協(xié)調(diào)、總調(diào)度的管理職能，發(fā)揮總承包單位整體性，將會(huì)造成各方不能協(xié)調(diào)，影響工程質(zhì)量、安全與進(jìn)度。

二、房建工程分包管理要點(diǎn)

（一）把好合同簽訂與管理關(guān)

合同簽訂是分包合同管理的的基石。合同簽訂要把好文字關(guān)，除嚴(yán)格審查合同文本起草、條款是否嚴(yán)密、內(nèi)容是否完整、手續(xù)是否完備外，還要認(rèn)真校對文字，從法律依據(jù)到用詞用字，都要經(jīng)過反復(fù)推敲。如：工程的名稱、地點(diǎn)、分包范圍、質(zhì)量目標(biāo)、安全管理及責(zé)任、單價(jià)和總價(jià)、付款方式和結(jié)算程序、工程變更和現(xiàn)場簽認(rèn)、進(jìn)度和工期、違約責(zé)任、現(xiàn)場代表、雙方的責(zé)任和義務(wù)等必須盡可能的明確詳細(xì)。另外，總承包單位的現(xiàn)場項(xiàng)目部還需對分包工程的施工過程進(jìn)行現(xiàn)場管理，對現(xiàn)場管理的方式如質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查、施工配合、分項(xiàng)評定等，均應(yīng)在分包合同或協(xié)議書中得到確認(rèn)。合同簽訂要及時(shí)，不能完活再簽陷于被動(dòng)。合同簽訂人要合法，項(xiàng)目經(jīng)理為公司授權(quán)對外簽訂合同的唯一合法人，其他任何人未經(jīng)公司法人授權(quán)不得對外簽訂任何形式的合同，否則應(yīng)追究當(dāng)事人的責(zé)任。

項(xiàng)目實(shí)施階段的分包管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同雙方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。通過合同交底，使現(xiàn)場管理人員明確分包合同的施工范圍、雙方的合同義務(wù)，為分包單位的工作提供必要的保證，監(jiān)督分包合同的實(shí)施；不定期的對分包單位合同執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同實(shí)施情況與預(yù)定目標(biāo)的偏差，以便即使采取措施，達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)。

（二）構(gòu)架現(xiàn)場管理模式構(gòu)架

1、目標(biāo)管理

總承包商在進(jìn)行總承包管理過程中，應(yīng)對分包商提出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，這些目標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等涵蓋施工各個(gè)方面，在目標(biāo)明確的前提下對各分包商進(jìn)行管理和考評?？偝邪烫岢龅哪繕?biāo)應(yīng)是切實(shí)可行的，并經(jīng)過分包商確認(rèn)能達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)管理中應(yīng)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)確定與完成的嚴(yán)肅性，并以合同的方式加以明確、予以約束。

2、跟蹤管理

總承包商在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標(biāo)在完成過程中應(yīng)達(dá)到相應(yīng)要求?？偝邪淘诜职淌┕み^程中應(yīng)對質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進(jìn)行整改，并及時(shí)進(jìn)行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中。而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。

3、授權(quán)管理

一個(gè)高效率的組織方式的一個(gè)基本要素就是要有合理的授權(quán)。職權(quán)是指揮和處置的權(quán)限。在總承包管理中，每個(gè)分包單位，每個(gè)分項(xiàng)經(jīng)理都有一定的職權(quán)。管理者有指揮下級(jí)的權(quán)限，不同的工人有操縱不同設(shè)備和從事不同工作的權(quán)限。作為工程施工總承包管理方，最重要的就是要正確合理的授權(quán)，把一部分職權(quán)授出去，留下一部分自己掌握。多年來，在國內(nèi)外大量的總承包實(shí)踐中，我們積累了豐富的授權(quán)管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。對于如何分配權(quán)限、如何授權(quán)及授權(quán)管理具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。我們將根據(jù)該工程的具體情況，對各分包單位加以考察，全面掌握各種情況，科學(xué)的加以分析，從而合理科學(xué)的界定權(quán)限，充分的調(diào)動(dòng)各分包單位、各分項(xiàng)經(jīng)理的積極性，提高員工士氣，保證總承包管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（三）結(jié)算管理

在合同的執(zhí)行過程中，要重點(diǎn)控制分包工程款結(jié)算和支付，層層把關(guān)，要求經(jīng)辦人、審核人、審定人簽字應(yīng)非常慎重。監(jiān)督、檢查機(jī)制要健全，要進(jìn)一步提高分包管理人員的管理水平和素質(zhì)。要求分包工程完工后，及時(shí)與分包單位辦理結(jié)算，簽訂退場協(xié)議，避免有關(guān)糾紛的產(chǎn)生。

（四）組織協(xié)調(diào)管理

項(xiàng)目管理的核心環(huán)節(jié)是對現(xiàn)場各分包的管理和協(xié)調(diào)

1、顧全大局，確立工程一盤棋的指導(dǎo)思想。要在工程項(xiàng)目部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理下，加強(qiáng)同各專業(yè)施工單位的聯(lián)系，團(tuán)結(jié)、協(xié)作、配合，要充分了解相關(guān)工程的施工進(jìn)度，技術(shù)要求以及配合的切入點(diǎn)，為工程順利進(jìn)行做好自己份內(nèi)的工作。要教育、管理好自己的隊(duì)伍和人員，講求職業(yè)道德，講究文明禮貌，注重工程質(zhì)量，注重安全施工，加大預(yù)防交叉感染，相互影響的措施，創(chuàng)造良好、和諧的施工環(huán)境和氛圍。

2、對于業(yè)主指定的獨(dú)立分包商，以站在整個(gè)工程全局的高度協(xié)助業(yè)主做好相關(guān)配合工作。根據(jù)工程總進(jìn)度計(jì)劃安排，向獨(dú)立承包商提出相關(guān)要求和配合措施。

3、加強(qiáng)專業(yè)工程施工單位的團(tuán)結(jié)協(xié)作，正確處理好施工中的矛盾和問題。要嚴(yán)格執(zhí)行工程指揮部的規(guī)章制度和現(xiàn)場施工紀(jì)律，從嚴(yán)管理好自己的施工人員，要依據(jù)施工作業(yè)面的實(shí)際，主動(dòng)和兄弟施工單位召開施工銜接，交叉作業(yè)的協(xié)調(diào)會(huì)，提出問題，找準(zhǔn)難點(diǎn)，研究并解決協(xié)調(diào)配合的措施，為順利施工創(chuàng)造條件。

4、在對各專業(yè)承包商進(jìn)行組織、管理、協(xié)調(diào)和控制的同時(shí)，積極主動(dòng)對其進(jìn)行服務(wù)與支持，協(xié)助其解決施工過程中的困難，支持其與工程相關(guān)的工作，只有所有專業(yè)承包商及時(shí)解決工程中的一切困難，高效完成各項(xiàng)工作，才能保證各承包商相互之間銜接緊密，工程進(jìn)展順利。反過來講，只有這樣，項(xiàng)目部對各專業(yè)承包商的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理才能有序、有效，才能得心應(yīng)手，使工程步入健康良性運(yùn)行的軌道。

5、現(xiàn)場資源和機(jī)械設(shè)備的協(xié)調(diào)

根據(jù)各專業(yè)承包商的作業(yè)內(nèi)容主次不同，合理分配現(xiàn)場各項(xiàng)資源（包括場地道路）和機(jī)械設(shè)備和安排施工順序，確保關(guān)鍵施工線路得以保障。當(dāng)不同專業(yè)之間交叉施工發(fā)生矛盾時(shí)，優(yōu)先保證關(guān)鍵線路，并處理好各承包商的利益，保證總體施工正常進(jìn)行。

結(jié)束語

建筑施工專業(yè)化的趨勢不可避免，這種形勢下，施工企業(yè)將更多的使用外包形式。如何在項(xiàng)目管理中更好地做好分包形式的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心，對于當(dāng)前分管管理存在的問題施工企業(yè)一定要多加重視，并從更方面入手做好分包管理。

參考文獻(xiàn)：

[1]王崇輝.關(guān)于土建項(xiàng)目工程分包管理要點(diǎn)分析[j].城市建設(shè)理論研究（電子版），2013年8期.

第8篇：分包管理中存在的問題范文

電力工程項(xiàng)目分包管理的實(shí)施，在一定程度上有利于施工能力和質(zhì)量的提升。在分包管理過程中，分包商為了能夠獲取工程項(xiàng)目的承包權(quán)，則會(huì)不斷的提高自身的實(shí)力，強(qiáng)化人才和技術(shù)的建設(shè)工作，提升自己的競爭能力，同時(shí)還會(huì)利用先進(jìn)的管理方法來加強(qiáng)對成本的有效控制，實(shí)現(xiàn)以最低的消耗創(chuàng)造效益的最大化，通過提高勞動(dòng)效率和施工質(zhì)量來確保電力工程整體的質(zhì)量和效益。同時(shí)實(shí)施分包管理，總承包商可以有效的降低工程的負(fù)擔(dān)，分散工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，減少經(jīng)濟(jì)和技術(shù)方面的壓力，有利于施工進(jìn)度的加快和施工成本的降低。對于業(yè)主來講，通過分包管理方式使具有施工資質(zhì)的分包商參與到工程項(xiàng)目施工中來，可以有效的確保施工質(zhì)量，使整體工程項(xiàng)目能夠有效的達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求。在電力工程項(xiàng)目分包過程中，需要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度來強(qiáng)化分包管理，對分包商在施工過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，加強(qiáng)工程質(zhì)量的監(jiān)管，避免由于對分包商管理不力而導(dǎo)致總承包商信譽(yù)受損行為的發(fā)生。

2電力工程項(xiàng)目分包管理中存在的問題

2.1分包商的施工能力有限，人員的素質(zhì)和技術(shù)水平不高

多數(shù)分包商企業(yè)規(guī)模都不大，這就需要在簽訂分包合理時(shí)要對分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格審核。但在當(dāng)前部分電力工程分包管理中，存在著審核不嚴(yán)及私人交易的現(xiàn)象，這就導(dǎo)致部分分包商在沒有滿足施工項(xiàng)目具體要求的情況下進(jìn)行施工，其施工能力、人員和技術(shù)都無法滿足施工的實(shí)際要求，從而無法保證工程的質(zhì)量，對工程效益帶來較大的影響。

2.2分包商所使用的材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)

部分分包商在承接到工程項(xiàng)目之后，在施工過程中為了節(jié)約成本，往往在材料上下功夫，利用質(zhì)量不合格的材料進(jìn)行施工，一旦施工過程中監(jiān)管不力，則會(huì)導(dǎo)致整體工程項(xiàng)目的質(zhì)量受到較大的影響。

2.3一些分包商沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度

施工過程是質(zhì)量管理的最關(guān)鍵階段，一旦管理不力，則會(huì)導(dǎo)致各種違規(guī)操作存在，從而影響到工程的質(zhì)量，不利于施工的安全。部分分包商在管理工作中，缺乏嚴(yán)格的規(guī)章制度，這就導(dǎo)致施工過程中缺乏制約的機(jī)制，再加之分包商自身具有較大的獨(dú)立性，這就導(dǎo)致在施工過程中，往往獨(dú)立進(jìn)行管理，對工程的整體性較為忽視，在具體施工過程中不能與總承包商的總體規(guī)劃進(jìn)行主動(dòng)配合，從而不利于電力工程總體項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

3提高電力工程項(xiàng)目分包管理質(zhì)量的有效措施

3.1增強(qiáng)分包合同管理

電力工程的施工單位，在施工之前必須要在承包合同中對于勞務(wù)分包和專業(yè)分包的工程范圍以及施工中的安全管理責(zé)任進(jìn)行明確。在施工過程中，施工單位必須要按照合同中的相關(guān)規(guī)定，對分包單位進(jìn)行擇優(yōu)選擇，然后簽訂安全協(xié)議與分包合同。其中，分包合同必須對工程的分包性質(zhì)、施工范圍與分包單位的作業(yè)人員進(jìn)行明確，合同的金額要根據(jù)相關(guān)造價(jià)管理的規(guī)定確定。另外，在簽訂了安全協(xié)議與分包合同以后，分包單位才可以進(jìn)場施工。

3.2加大對二次分包的管理力度

（1）對于二次分包管理責(zé)任的落實(shí)。電力工程的施工單位對于二次分包工作的長期性、復(fù)雜性與艱巨性要有充分認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，強(qiáng)化管理，對于分包管理的責(zé)任進(jìn)行全面落實(shí)，建立起二次分包的安全管理機(jī)制，促進(jìn)電力工程的安全建設(shè)。同時(shí)，各單位對于勞務(wù)分包與專業(yè)分包要做好監(jiān)督與管理工作，禁止單位以專業(yè)分包的方式進(jìn)行對勞務(wù)分包的管理，堅(jiān)決杜絕違規(guī)分包與轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，施工單位還要更好的完善二次分包的管理機(jī)制。（2）對于分包單位的資質(zhì)要求進(jìn)行明確。按照相關(guān)規(guī)定，對于專業(yè)分包單位的資質(zhì)要求，要與業(yè)主單位進(jìn)行招標(biāo)時(shí)對于施工單位的資質(zhì)要求相近。對于特殊高難度工程，要求分包單位具有總承包一級(jí)、專業(yè)承包一級(jí)或者更高的資質(zhì)。對于勞務(wù)分包單位的資質(zhì)要求，必須要具有國家相關(guān)主管部門所頒發(fā)的建筑業(yè)的企業(yè)資質(zhì)，或具有送變電工程的專業(yè)承包二級(jí)、電力工程施工的總承包二級(jí)或者更高資質(zhì)。（3）對于二次分包加強(qiáng)現(xiàn)場管理。在項(xiàng)目分包管理中，需要加強(qiáng)對二次分包現(xiàn)場的管理工作。施工單位需要全面掌握分包現(xiàn)場人員、進(jìn)出時(shí)間及出勤等具體情況，在作業(yè)前，需要對分包人員做好技術(shù)交底工作。對于變電工程的施工現(xiàn)場則需要采取封閉式管理措施。施工企業(yè)還需要對二次分包現(xiàn)場人員進(jìn)行優(yōu)化配置，在整個(gè)施工過程中進(jìn)行全程監(jiān)控。

3.3協(xié)管分包

在項(xiàng)目分包管理實(shí)施過程中，施工單位做好科學(xué)合理的對各相關(guān)職能部門進(jìn)行科學(xué)的分工，從而在分包作業(yè)中各部門能夠協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化分包管理的安全機(jī)制，明確工程本部和施工項(xiàng)目部門之間的流程和分包管理界面，確保在分包管理工作中各部門能夠更好的實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)和完善。

4結(jié)束語

第9篇：分包管理中存在的問題范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目分承包；管理模式

中圖分類號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

在建筑工程項(xiàng)目管理中，工程分承包管理占有重要的地位，它關(guān)系著整個(gè)工程項(xiàng)目能否順利進(jìn)行，關(guān)系到整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的質(zhì)量。隨著市場開放程度提高，政策、法律、法規(guī)的逐漸國際化，國外建筑投資商和承包商的進(jìn)入，使建筑業(yè)專業(yè)分包體系進(jìn)一步規(guī)范和完善。以顧客為中心的市場需求，也促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展；同時(shí)，分工專業(yè)化對于整合資源、降低成本、提高效率起著無可替代的作用。由此可見，工程分承包將是我國建筑市場專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢，重視和加強(qiáng)分承包管理具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1.分承包管理中常見的問題

1. 1.分承包商選擇不規(guī)范，總、分包間合同關(guān)系不清

所謂分包工程，是指建筑施工單位簽訂的施工合同中，因市場需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或幾部分分包給其他單位施工的分項(xiàng)或分部工程。總包工程中的一部分，一旦質(zhì)量、進(jìn)度得不到有效控制，就會(huì)對總包單位的總體質(zhì)量、進(jìn)度、信譽(yù)帶來很大影響。建筑總承包單位在遇到工期緊，總包單位往往對分包商的資質(zhì)審查不嚴(yán)，或者流于形式，難以全面考察分包商的實(shí)力、以往業(yè)績，在選擇分包商的程序上過于簡單。有些總承包企業(yè)為了盲目追求進(jìn)度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉于其難，缺乏合同概念?？偘鼏挝粚Ψ职こ痰馁|(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)都沒有明文規(guī)定，導(dǎo)致總包單位在施工過程中對施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場難以管理，進(jìn)度難以要求，更有甚者會(huì)造成嚴(yán)重的質(zhì)量后患。

1. 2.工程質(zhì)量低劣

1.2.1分包方材料質(zhì)量問題，以次充好，影響工程質(zhì)量

材料、半成品、設(shè)備的質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎(chǔ)，其質(zhì)量不符合要求或選用不當(dāng)，都會(huì)直接影響工程質(zhì)量，甚至造成質(zhì)量事故。分包商為了獲取最大利潤，在材料選擇上以次充好，魚目混珠。有些材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)。如防水涂料：油性和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大；如鋁合金門窗， 同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊也很大；如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料要求不明確可能使總包方付出了成本，分包商以次充好，對工程質(zhì)量都會(huì)留下隱患。

1.2.2總包方質(zhì)量檢查、監(jiān)督不力，分包商施工不規(guī)范，埋下質(zhì)量隱患

其一，總包單位的質(zhì)檢人員對分包工程質(zhì)量檢查不嚴(yán)或者疏于管理，錯(cuò)誤地認(rèn)為工程質(zhì)量是分包單位的事。其二，分包商因利潤空間小，為降低成本、減少開支，在施工中不嚴(yán)格按規(guī)范施工，借總包方管理不嚴(yán)之機(jī)混水摸魚，將規(guī)范置之度外，這樣必然會(huì)留下質(zhì)量隱患。其三，一些總包單位分包程序不完善，對分承包方的施工方案，審核流于形式或者干脆不審核，對隱蔽工程的驗(yàn)收沒有嚴(yán)格的程序，分包商就會(huì)借機(jī)在質(zhì)量管理上放松，常此下去，必然會(huì)在施工過程中留下質(zhì)量隱患。

1.3分包方掛靠、多級(jí)分包是影響工程質(zhì)量的禍根

施工資質(zhì)等級(jí)是綜合評價(jià)施工力量的資質(zhì)條件。一些承包商為了照顧某些關(guān)系或故意壓低成本，將工程分包給不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的分包方；而分包方為了獲得工程，掛靠于其他具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)，支付管理費(fèi)用；加之，監(jiān)理方或總包方監(jiān)督不力，使不具備資質(zhì)者蒙混過關(guān)，這種因利益驅(qū)動(dòng)的掛靠、多級(jí)分包，致使施工人員水平低下，管理人員技術(shù)力量不足，機(jī)械化、專業(yè)化程度低，勢必會(huì)影響工程質(zhì)量。

1. 4.雙方權(quán)利不均等，總包商回避履行義務(wù)

總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，一般是合同條款對總包商的約束效力不夠。由于總包方和分包方權(quán)利關(guān)系嚴(yán)重不均衡，總包商通常會(huì)將自身的義務(wù)推卸到分包方，逼使分包方無條件接受。而分包方處于被動(dòng)地位，為了獲得項(xiàng)目，草率簽訂了不平等協(xié)議，總包方逃避了本應(yīng)承擔(dān)的相應(yīng)義務(wù)。對分包商來說，由于總包商逃避義務(wù)，從而無形中分包商增加了成本。由于分包商長期處于被動(dòng)的、劣勢地位，本應(yīng)很微薄的利潤也不能及時(shí)拿到，分包商與總包單位會(huì)經(jīng)常性地陷入矛盾之中，必然會(huì)影響工期和質(zhì)量。

2.措施與對策

2. 1.選擇有良好信譽(yù)的分包商，合同中明確總、分包之間的權(quán)利和義務(wù)，建立平等的合同關(guān)系

作為總承包單位在選擇分包企業(yè)時(shí)，首先應(yīng)選擇符合專業(yè)資質(zhì)要求的施工企業(yè)分包；同時(shí)，必須對主要技術(shù)管理人員工作經(jīng)歷、分承包企業(yè)以往的業(yè)績、社會(huì)信譽(yù)進(jìn)行全面綜合考察。一般來說，可以選擇2-3家進(jìn)行綜合比較確定，隨后，總包單位應(yīng)與分包單位簽訂一份明晰權(quán)利、義務(wù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的合同或協(xié)議。不能利用口頭協(xié)議代替分包合同，而且合同中必須明確工程范圍，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等等，同時(shí)，明確對分包企業(yè)的現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督、安全檢查，這樣權(quán)責(zé)明確，目標(biāo)清晰?？偝邪髽I(yè)也要放下架子，一定要明確自己與分承包商是平等的合同關(guān)系，決不能高高在上，用合同來明確雙方的權(quán)利和義務(wù)?？偝邪?jīng)Q不能向無分包施工相關(guān)資質(zhì)的建筑業(yè)分包工程，禁止多級(jí)分包和資質(zhì)掛靠。

2. 2.工程質(zhì)量差

2.2.1對策一：針對分包商材料以次充好的問題，需在合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，監(jiān)理方和總包方必須在現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)。總包方應(yīng)關(guān)注材料性能和市場信息，建立一套完整地材料檢驗(yàn)和驗(yàn)收體系；對主要材料可以總包方直接供應(yīng)，堵住分包商的鉆材料質(zhì)量的空子，實(shí)行工程的動(dòng)態(tài)檢查，確保材料質(zhì)量。

2.2.2對策二：建筑工程施工周期長、參與單位多、交叉作業(yè)多及不確定因素多，參與工程的各分包方之間易出現(xiàn)矛盾，工程越復(fù)雜，分包方越多，工序交叉矛盾就越多。總承包方必須科學(xué)、有效、合理地協(xié)調(diào)各方關(guān)系，避免各種矛盾激化，營造良好的工作環(huán)境。

2.2.3對策三：針對由于分包單位的管理人員和技術(shù)力量低下，采取對策是在合同詢價(jià)階段注意考察分包商施工資質(zhì)和施工、管理人員的技術(shù)力量，可采取樣板工程法，實(shí)地考察，防止分包方低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，及時(shí)分析存在問題，及時(shí)更換不合格施工、管理人員，保證工程質(zhì)量。

2. 3.實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，確保工期、質(zhì)量雙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

2.3.1對策一：建設(shè)工程的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，決定了從事建設(shè)工程的管理也必須實(shí)行嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理，跟進(jìn)項(xiàng)目全方位管理。只有動(dòng)態(tài)檢查，才能控制進(jìn)度，檢查進(jìn)度不應(yīng)僅局限于完成的工程量上，還應(yīng)包括分包商的人力、設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面展開，實(shí)際進(jìn)度與工程計(jì)劃的偏差，以及應(yīng)對偏差的策略及關(guān)鍵線路的進(jìn)度情況，才能落實(shí)進(jìn)度目標(biāo)。

2.3.2對策二：總包方的建設(shè)工程生產(chǎn)具有連續(xù)性，而分包方僅僅承擔(dān)了工程的某一部分的工作，總包對分包應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整計(jì)劃，妥善安排后續(xù)工作，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包方提出過多索賠

2.3.3對策三：合同是雙方約束在法律上的保障，在合同中必須明確分包商在整個(gè)施工中應(yīng)承擔(dān)哪些協(xié)調(diào)配合義務(wù)，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包方的行為，樹立工程項(xiàng)目整體觀念。

3.對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高

使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工精分化?？偘鼘Ψ职囊蕾嚩纫黾?，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊

總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化

合同管理的地位將更重要項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

3.結(jié)束語

總之，隨著我國建筑行業(yè)的國際化以及市場競爭的加劇，對建筑市場分工專業(yè)化提出了更高的要求，分承包管理方式在建筑業(yè)中越來越具有普遍性，只有不斷地從管理實(shí)踐中總結(jié)問題，研究制定相應(yīng)的對策措施和切實(shí)可行的分包管理辦法，保證建設(shè)工程質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜曉玲 建設(shè)工程項(xiàng)目管理[M]，機(jī)械工業(yè)出版社， 2006-01

[2]邱宏達(dá) ，尹邵紅 建筑工程施工分包管理存在的問題和對策，建筑經(jīng)濟(jì)， 2003-11