公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度精選(九篇)

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第1篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

1.1公司財(cái)務(wù)預(yù)算的現(xiàn)狀

1.1.1對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算工作重視不夠

思想直接決定著行動(dòng)的執(zhí)行。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制深度改革的不斷刺激下，以前舊的財(cái)務(wù)預(yù)算理念已經(jīng)落伍，跟不上公司的快速發(fā)展。在一些網(wǎng)絡(luò)通信公司中，無處不在的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算理念時(shí)刻禁錮著相關(guān)財(cái)務(wù)人員的思想，他們思想落伍，缺少先進(jìn)的財(cái)務(wù)預(yù)算意識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的認(rèn)識(shí)不夠甚至有的太過偏激。如此一來，公司的財(cái)務(wù)預(yù)算制度形同虛設(shè)，沒有起到相應(yīng)的作用。

1.1.2財(cái)務(wù)預(yù)算體制不完善

財(cái)務(wù)預(yù)算體制的不完善對(duì)一個(gè)公司的長(zhǎng)期發(fā)展是相當(dāng)不利的。不完善的財(cái)務(wù)預(yù)算體制不僅對(duì)公司的發(fā)展起不到一個(gè)引領(lǐng)的作用，而且很可能阻礙公司的順利發(fā)展。完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體制絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的條條框框，它必須要包括從公司內(nèi)部牽制等一些最基本的管理?xiàng)l例到財(cái)務(wù)清查等一系列很關(guān)鍵的預(yù)算制度。然而，大部分的網(wǎng)絡(luò)通信公司并沒有完整的財(cái)務(wù)預(yù)算體制，更談不上對(duì)預(yù)算制度具體的實(shí)施。還有一部分網(wǎng)絡(luò)通信公司雖然具備完整、成熟的財(cái)務(wù)預(yù)算體制，但是它的存在也只是流于形式，很大程度上都是為了應(yīng)對(duì)上級(jí)的檢查，根本沒有得到有效合理的執(zhí)行。這些對(duì)于網(wǎng)絡(luò)通信公司的發(fā)展是相當(dāng)不利的，也給相關(guān)公司的發(fā)展帶來了一定的危害，同時(shí)還在一定程度上縱容了某些人員的貪贓枉法行為。

1.1.3財(cái)務(wù)人員預(yù)算水平有限

在通信產(chǎn)業(yè)的不斷快速發(fā)展下，越來越需要更加專業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算人員。財(cái)務(wù)預(yù)算人員的重要性是不容小覷的，他們的財(cái)務(wù)素質(zhì)是公司財(cái)務(wù)預(yù)算水準(zhǔn)的直接體現(xiàn)，對(duì)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算工作的順利進(jìn)行是相當(dāng)重要的。但是，現(xiàn)在很多財(cái)務(wù)預(yù)算人員的整體業(yè)務(wù)水平相當(dāng)不足，他們對(duì)基礎(chǔ)理論知識(shí)的掌握很是一般，思維比較狹隘，相關(guān)技術(shù)的應(yīng)用不熟練。他們沒有跟上新時(shí)期的網(wǎng)絡(luò)通信公司對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算人員的新要求，不僅沒有相關(guān)證書，而且還不具備相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算素養(yǎng)。更有甚者，很多財(cái)務(wù)預(yù)算人員不能主動(dòng)積極地參與到預(yù)算工作來，沒有做到從本質(zhì)上對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的宏觀把控。

2網(wǎng)絡(luò)通信公司財(cái)務(wù)預(yù)算手段與措施

2.1增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算意識(shí)，構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算體系

有關(guān)財(cái)務(wù)工作人員的財(cái)務(wù)預(yù)算意識(shí)低下是網(wǎng)絡(luò)通信公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算不準(zhǔn)確的最直接原因。因此，相關(guān)網(wǎng)絡(luò)通信公司有必要花費(fèi)一定的財(cái)力與精力對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算工作人員進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，使他們逐步建立起對(duì)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的認(rèn)知，進(jìn)一步提高他們對(duì)財(cái)務(wù)問題的應(yīng)變能力。通過財(cái)務(wù)預(yù)算體系的構(gòu)建，利用公司運(yùn)營(yíng)過程中一些有效的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，對(duì)公司預(yù)算工作中有可能會(huì)面臨的危機(jī)做出正確及時(shí)的預(yù)報(bào)，這樣就一定可以把財(cái)務(wù)預(yù)算工作落到實(shí)處。

2.2加強(qiáng)通信公司的財(cái)務(wù)預(yù)算，提升財(cái)務(wù)預(yù)算水平

在網(wǎng)絡(luò)通信公司的財(cái)務(wù)預(yù)算過程中，只是對(duì)公司中的財(cái)務(wù)預(yù)算有一定的認(rèn)識(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如果可以準(zhǔn)確地得知該預(yù)算的財(cái)務(wù)實(shí)況，做出預(yù)算所需的標(biāo)書，根據(jù)這些情況制定出合理而且可行的方案，對(duì)公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行全面的預(yù)算處理，使所有的資金都能夠得到最合理的支配。這樣，企業(yè)自身的財(cái)務(wù)預(yù)算工作不僅得到了強(qiáng)有力的鞏固，也為公司的順利發(fā)展提供了有利條件。

2.3建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算體制

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的不斷深化與飛速發(fā)展，以前舊的財(cái)務(wù)預(yù)算體制已經(jīng)落伍，早已不能順應(yīng)現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信公司新的要求。有關(guān)網(wǎng)絡(luò)通信公司要想在當(dāng)今這個(gè)日新月異的大市場(chǎng)中占有一席之地，就必須按照市場(chǎng)的需要，再結(jié)合自身財(cái)務(wù)的特征，制定出一個(gè)適合自己企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)預(yù)算體系。而一個(gè)完整的財(cái)務(wù)預(yù)算制度，不僅要有對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)劃的方案，還必須要能夠?qū)ω?cái)務(wù)做出把控。在網(wǎng)絡(luò)通信公司運(yùn)營(yíng)的過程中，通過健全的財(cái)務(wù)預(yù)算制度，并且掌握及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算信息，對(duì)公司內(nèi)部時(shí)刻存在的財(cái)務(wù)預(yù)算問題有良好的預(yù)防和解除作用。同時(shí)，企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者一定要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作的管理力度，相互督促，力爭(zhēng)做到對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算制度進(jìn)行嚴(yán)格的執(zhí)行。這樣可以起到改良財(cái)務(wù)預(yù)算風(fēng)氣的作用，也有助于公司財(cái)務(wù)預(yù)算工作的順利進(jìn)展。

2.4做好公司的預(yù)算審核，增加公司經(jīng)濟(jì)效益

如果對(duì)公司預(yù)算內(nèi)部的審核工作不加以重視，那么財(cái)務(wù)預(yù)算制度的存在就是形同虛設(shè)。因此，要想確保公司更加全面的發(fā)展，就必須在做好財(cái)務(wù)預(yù)算工作的同時(shí)完成好公司對(duì)預(yù)算審核的工作。通過公司預(yù)算審核工作的有效執(zhí)行，可以使公司中不良的預(yù)算現(xiàn)象得到改善，減少不必要的經(jīng)濟(jì)損失，使公司有更好的經(jīng)濟(jì)效益。要使公司的預(yù)算審核工作得到重視，可以安置預(yù)算內(nèi)審人員，讓他們參加企業(yè)的預(yù)算審核培訓(xùn)，更好地服務(wù)于公司的預(yù)算審核工作。

3結(jié)語

第2篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

一、財(cái)務(wù)預(yù)算控制的編制過程與作用分析

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算控制的編制過程

一般來說，集團(tuán)公司在編制內(nèi)部的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃的時(shí)候，是按照上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐漸匯總的原則來進(jìn)行的。一是需要下達(dá)財(cái)務(wù)預(yù)算編制的目標(biāo)，明確財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)后，才能夠開展后續(xù)的工作。二是要根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)，來編制一個(gè)項(xiàng)目或者是一個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算計(jì)劃，并且將預(yù)算計(jì)劃上報(bào)給上級(jí)管理層。三是有關(guān)的管理人員需要對(duì)此進(jìn)行審查。四是需要對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算編制進(jìn)行審議，判定其預(yù)算編制計(jì)劃是否規(guī)范，具有可行性。五是在預(yù)算編制計(jì)劃通過審核后，就需要嚴(yán)格按照該計(jì)劃來執(zhí)行。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算控制的作用

首先，集團(tuán)公司的資源是有限的，要提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力，就需要科學(xué)化的經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作，有助于為集團(tuán)的決策提供更為科學(xué)的依據(jù)，使得決策目標(biāo)更加具體化、定量化與系統(tǒng)化。其次，從集團(tuán)公司的內(nèi)部管理來說，完善內(nèi)部管理各項(xiàng)制度，更需要有健全的財(cái)務(wù)管理，開展財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。最后，集團(tuán)公司實(shí)施精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理，也需要有科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，提升財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作的效率，來提高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避能力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作的現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理體系不夠健全

當(dāng)前，我國(guó)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理體系不夠健全，對(duì)于集團(tuán)公司來說，披露的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息主要是強(qiáng)制性的預(yù)測(cè)信息。而一個(gè)有效的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)體系則需要包括強(qiáng)制性預(yù)測(cè)信息、自愿性預(yù)測(cè)信息與獨(dú)立的專家預(yù)測(cè)信息三種，這三種預(yù)測(cè)信息之間是緊密聯(lián)系在一起，互為監(jiān)督，互為補(bǔ)充，也互為制約。所謂的強(qiáng)制性預(yù)測(cè)信息指的是借助于法律的手段，強(qiáng)制集團(tuán)公司要提供與未來有關(guān)的財(cái)務(wù)信息。而自愿性信息，指的是集團(tuán)公司自愿提供與公司未來經(jīng)營(yíng)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，這些信息更有利于幫助投資者做出正確的決策，公正的預(yù)估集團(tuán)公司的股價(jià)。而獨(dú)立專家的預(yù)測(cè)信息，通常是提供一份更加客觀的公司未來的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息。從當(dāng)前來看，我國(guó)在對(duì)上市公司的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理上各項(xiàng)規(guī)章制度還不夠全面，就會(huì)影響集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)管理的有效性，影響財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)信息使用者的判斷能力。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)行為缺乏規(guī)范性

由于有關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)發(fā)揮與預(yù)測(cè)體系不夠全面，再加上預(yù)測(cè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息，本身就具有不確定性。當(dāng)前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各種秩序不夠完善，獲取的信息是不對(duì)稱的，集團(tuán)公司為了能夠保障自身的利益，獲得更好的利潤(rùn)，就有可能會(huì)冒險(xiǎn)，做出不規(guī)范的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)行為，操縱有關(guān)的財(cái)務(wù)信息，使得財(cái)務(wù)信息失真。而為了減輕財(cái)務(wù)違規(guī)現(xiàn)象，在集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)工作時(shí)，就需要完善市場(chǎng)管理，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)預(yù)算工作的規(guī)范性，真正發(fā)揮出財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的作用。

三、完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)控制的措施

（一）轉(zhuǎn)變觀念，做好企業(yè)的投資決策

在企業(yè)的管理與運(yùn)行中，需要強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作的重視程度，能夠意識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算工作是一項(xiàng)系統(tǒng)的過程，需要重視財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制以及調(diào)整等環(huán)節(jié)，規(guī)范各個(gè)環(huán)節(jié)工作開展的秩序。對(duì)集團(tuán)的高層管理者而言，需要提高對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的認(rèn)知程度，能夠轉(zhuǎn)變觀念，樹立以集團(tuán)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，來開展財(cái)務(wù)預(yù)算控制工作的理念，從思想上來提高對(duì)預(yù)算工作的重視程度，并且還需要積極的營(yíng)造一個(gè)良好的財(cái)務(wù)預(yù)算的工作環(huán)境，從財(cái)務(wù)預(yù)算的編制到執(zhí)行、控制等過程中，都需要能夠動(dòng)員與鼓舞員工，提高對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)，全員參與到財(cái)務(wù)預(yù)算控制中，從而來發(fā)揮出財(cái)務(wù)預(yù)算的效用。

（二）健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，提高財(cái)務(wù)預(yù)算編制的規(guī)范性

一方面，需要完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，從集團(tuán)公司的發(fā)展情況與業(yè)務(wù)量大小出發(fā)，健全財(cái)務(wù)預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持各級(jí)責(zé)任層次的原則來劃分有關(guān)的責(zé)任，使得各個(gè)崗位的工作內(nèi)容與權(quán)責(zé)能夠清晰明確，更有利于提高管理的有效性。另一方面，需要提高財(cái)務(wù)預(yù)算編制的規(guī)范性，使預(yù)算編制的數(shù)據(jù)是可靠、有效的。在編制財(cái)務(wù)預(yù)算工作的時(shí)候，需要樹立全局觀念，按照有關(guān)的財(cái)務(wù)規(guī)定來開展工作。除此之外，集團(tuán)公司在對(duì)根據(jù)市場(chǎng)的變化以及未來發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)的前提下，還需要通過目標(biāo)管理的方式，層層的分解集團(tuán)的預(yù)算指標(biāo)，將預(yù)算編制的計(jì)劃落實(shí)到各個(gè)分公司、子公司，明確各個(gè)公司的預(yù)算目標(biāo)，從而來形成集團(tuán)公司全面、完整的預(yù)算體系，提高預(yù)算編制的可執(zhí)行力。

（三）完善集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算編制的執(zhí)行、監(jiān)督與控制力

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是集?F公司內(nèi)部管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容，完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理的各項(xiàng)制度，做好財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)督以及控制等環(huán)節(jié)，能夠推動(dòng)集團(tuán)公司更好的發(fā)展。首先，在實(shí)施預(yù)算編制的時(shí)候，需要重視預(yù)算的分析工作。比如說，可以選擇月或者季度作為衡量的指標(biāo)，對(duì)預(yù)算編制的執(zhí)行情況與市場(chǎng)的變化、實(shí)際的開支等進(jìn)行跟蹤分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際開支與預(yù)算計(jì)劃之間存在的偏差，并能夠?qū)Υ诉M(jìn)行深入分析，尋找出現(xiàn)巨大偏差的原因，進(jìn)行完善。其次，需要加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的控制。集團(tuán)公司借助于銀行貸款、發(fā)行股票、發(fā)行債券等方式來融資時(shí)，就需要制定科學(xué)的現(xiàn)金流量預(yù)算表，來提高對(duì)現(xiàn)金流量的控制力，從而保障集團(tuán)公司現(xiàn)金流的平穩(wěn)運(yùn)行，提高資源的配置效率，提升集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)效益。最后，在預(yù)算控制上，可以采用過程控制和結(jié)果控制相互結(jié)合的方法。要完善財(cái)務(wù)預(yù)算控制，通過加強(qiáng)對(duì)預(yù)算過程控制能力，有助于及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行中可能發(fā)生的偏差，提高預(yù)算的可執(zhí)行力。

四、結(jié)語

第3篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

關(guān)鍵詞：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司；財(cái)務(wù)預(yù)算；管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一種與企業(yè)整體戰(zhàn)略方針相符合的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，是企業(yè)管理工作的重要組成部分，它包括了對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的一系列環(huán)節(jié)的管理和控制。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的活動(dòng)預(yù)算和管理，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理具有與其他企業(yè)不同的特點(diǎn)，因此在執(zhí)行預(yù)算管理時(shí)所采取的措施也與其他企業(yè)有所不同，由于目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理還存在一些問題，所以要不斷完善財(cái)產(chǎn)預(yù)算管理工作還需要從各方面努力。

一、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在未來的一定時(shí)期內(nèi)預(yù)期的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)效益、現(xiàn)金收支等的預(yù)算，通過對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理來合理配置企業(yè)資源，并為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供支持，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化。財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算主要包括企業(yè)財(cái)務(wù)資源的合理分配、市場(chǎng)和管理方面的費(fèi)用預(yù)算、根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等。由于保險(xiǎn)行業(yè)的特點(diǎn)致使財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理也具有不同于其他企業(yè)的特點(diǎn)。首先是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)成本具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性、滯后性和不確定性，這就使得財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作變得十分復(fù)雜和特殊。其次，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的收入和支出的確認(rèn)情況與其他行業(yè)所遵循的配比原則并不相符，保險(xiǎn)公司的費(fèi)用支出，如當(dāng)期的稅金、保險(xiǎn)保障基金、業(yè)務(wù)管理費(fèi)用、手續(xù)費(fèi)等，都是計(jì)入會(huì)計(jì)當(dāng)期成本中的，這些費(fèi)用是以保費(fèi)收入時(shí)間為確認(rèn)時(shí)間，其核算方式是以保單獲取成本。第三是財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提，由于會(huì)計(jì)期間與保單責(zé)任的差異決定了責(zé)任準(zhǔn)備金計(jì)提需要精算師進(jìn)行精算估計(jì)，而精算師的精算會(huì)帶有一定的主觀性，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)果會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀

由于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的種種特點(diǎn)，加上市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的瞬息萬變，導(dǎo)致目前的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作方面還存在很多問題。第一是財(cái)務(wù)預(yù)算的管理制度問題。我國(guó)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司一般都具有十分繁雜的層級(jí)結(jié)構(gòu)，和分布廣泛的各種分支機(jī)構(gòu)，而且很多保險(xiǎn)公司內(nèi)部都未設(shè)置專門的預(yù)算管理部門，或是部門職能不夠明確。沒有一套規(guī)范的管理制度自然無法順利開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，也就不能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和投資等活動(dòng)進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)和控制。公司各部門之間由于缺乏預(yù)算管理制度的規(guī)范，常常會(huì)只顧本部門的利益盡量多地爭(zhēng)取預(yù)算資金，財(cái)務(wù)預(yù)算管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。第二點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)問題，保險(xiǎn)行業(yè)并沒有統(tǒng)一的預(yù)算考核指標(biāo)，所以各保險(xiǎn)公司的預(yù)算體系和考核指標(biāo)都不相同，具有各自的側(cè)重點(diǎn)。比如說有的保險(xiǎn)公司的預(yù)算考核指標(biāo)僅以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為標(biāo)準(zhǔn)，有的公司則會(huì)綜合考慮各種因素制定考核指標(biāo)。這樣就會(huì)影響同行業(yè)之間的比較和競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)影響保險(xiǎn)公司對(duì)本公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行正確評(píng)估，無法為保險(xiǎn)公司改善經(jīng)營(yíng)管理提供依據(jù)，而且還會(huì)影響到保險(xiǎn)行業(yè)的主管部門監(jiān)管工作。第三點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行問題。有部分保險(xiǎn)公司雖然設(shè)置了專門的財(cái)務(wù)預(yù)算部門，編制了預(yù)算方案，但是缺乏對(duì)預(yù)算的執(zhí)行和控制過程的重視，空有預(yù)算方案而缺乏執(zhí)行力度，根本無法發(fā)揮預(yù)算的作用。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的必要性

（一）企業(yè)職能部門的協(xié)調(diào)要求

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的傳統(tǒng)管理模式一般是按照部門職能來劃分管理模塊，這樣的管理方式下各部門的管理之間因職責(zé)不同而引起沖突無法得到很好的解決，企業(yè)的預(yù)算也無法落到實(shí)處。所以加強(qiáng)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各職能部門，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。

（二）各職能部門的發(fā)展要求

因?yàn)楸ｋU(xiǎn)公司的預(yù)算是綜合考慮各職能部門之間的平衡而制定出來的，所以每個(gè)職能部門的預(yù)算目標(biāo)都符合公司的預(yù)算總目標(biāo)要求，而公司總的預(yù)算目標(biāo)自然是要以各職能部門達(dá)成各自的預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)。因此加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理可以說是將企業(yè)各職能部門的目標(biāo)進(jìn)行了量化，能夠使其在公司的整體目標(biāo)引導(dǎo)下安排好本部門的活動(dòng)，為公司的整體發(fā)展提供支持。

（三）企業(yè)內(nèi)部控制的要求

由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)受到外部環(huán)境、政策和企業(yè)發(fā)展階段等因素的影響，即使在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，實(shí)際的預(yù)算實(shí)施情況必定會(huì)與預(yù)算方案有一定的偏差。在這種時(shí)候預(yù)算就要作為對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者分析預(yù)算執(zhí)行情況出現(xiàn)的偏差，以便根據(jù)預(yù)算指標(biāo)及時(shí)調(diào)整企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

（四）企業(yè)績(jī)效考核的要求

公司的績(jī)效考核是激發(fā)員工的工作積極性的重要制度，在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，企業(yè)預(yù)算具有非常重要的作用，它是企業(yè)的整體目標(biāo)分解成一層層的戰(zhàn)略目標(biāo)的量化性指標(biāo)，最終讓每一個(gè)員工承擔(dān)本崗位的職責(zé)。預(yù)算指標(biāo)可以引導(dǎo)績(jī)效考核指標(biāo)的確定，并且具有標(biāo)準(zhǔn)性，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來考評(píng)工作績(jī)效，可以更加客觀準(zhǔn)確地反映員工的工作情況和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

四、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的措施

（一）健全財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，不能完全交由財(cái)務(wù)部門處理。在公司設(shè)置有專門預(yù)算管理體系的前提下，還可以設(shè)置專門的財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)。該委員會(huì)的成員應(yīng)該由公司的主要經(jīng)營(yíng)者和負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，由各部門的負(fù)責(zé)人組成，遵循權(quán)威性和全面代表性原則，將各部門的信息統(tǒng)一整合起來，增加預(yù)算的科學(xué)性，使預(yù)算具有可操作性。在各部門信息共享的條件下審批和編制預(yù)算方案，并監(jiān)控預(yù)算實(shí)施情況，根據(jù)執(zhí)行情況對(duì)預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，對(duì)公司發(fā)展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)規(guī)劃實(shí)施全過程的預(yù)算管理。比如說及時(shí)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)情況和預(yù)算的偏差，并分析其原因，根據(jù)原因調(diào)整預(yù)算方案；或者解決在預(yù)算執(zhí)行過程中各職能部門之間的沖突和矛盾等。

（二）分解和細(xì)化財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)

首先是以應(yīng)分盡分為原則，公司的全面預(yù)算必須要分解為各職能部門預(yù)算或各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)預(yù)算，使各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位都能明確本單位的工作目標(biāo)；公司的年度預(yù)算要分解為季度預(yù)算，這樣有利于各預(yù)算執(zhí)行單位將其作為組織本單位經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)，最終實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。其次是以責(zé)任到人為原則，各個(gè)預(yù)算執(zhí)行單位對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，按照責(zé)任中心制執(zhí)行預(yù)算。例如業(yè)務(wù)管理部門是以保費(fèi)收入、保險(xiǎn)種類、賠付率、手續(xù)費(fèi)率為關(guān)鍵指標(biāo)，在年度預(yù)算時(shí)，制定出各區(qū)域、各機(jī)構(gòu)、各險(xiǎn)種和各時(shí)期的不同執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。行政部門是以資產(chǎn)、行政費(fèi)用和辦公場(chǎng)所為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司的年度總資產(chǎn)和總的行政費(fèi)用來制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門是以職工總薪資和職工總?cè)藬?shù)為關(guān)鍵指標(biāo)，根據(jù)公司年度預(yù)算的職工人數(shù)和薪資來制定合理配置的原則。

（三）完善財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析和考核

保險(xiǎn)公司要重視對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差分析，因?yàn)殛P(guān)于農(nóng)業(yè)科研事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)防控探析文/楊進(jìn)分析出預(yù)算控制中出現(xiàn)的預(yù)算差異可以找出公司經(jīng)營(yíng)和管理的不足，再將分析結(jié)果反饋給相關(guān)部門，尋求解決的方法，以便在以后的工作中加以改進(jìn)。定期對(duì)預(yù)算結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，將財(cái)務(wù)預(yù)算的項(xiàng)目列出考評(píng)表，可以直觀地反映出預(yù)算的成效，也能作為預(yù)算執(zhí)行單位和執(zhí)行者的考核依據(jù)，有利于落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的責(zé)任制，讓相關(guān)責(zé)任體了解預(yù)算執(zhí)行結(jié)果并及時(shí)改進(jìn)，也能給下期的預(yù)算編制提供參考。

五、結(jié)語

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)預(yù)算具有多樣性、動(dòng)態(tài)性和不確定性等特點(diǎn)，還存在預(yù)算管理、考核等各方面的問題，因此保險(xiǎn)公司要完善財(cái)務(wù)預(yù)算的管理體系、分析制度和考核體系、規(guī)范預(yù)算編制的流程、提高財(cái)會(huì)人員的專業(yè)素質(zhì)，有效加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，保證公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

工作要落實(shí)，制度是保障。完善財(cái)務(wù)制度建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范各項(xiàng)會(huì)計(jì)工作 。一是根據(jù)開始執(zhí)行的國(guó)家財(cái)政部重新修訂的《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，組織起草了《公司《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》實(shí)施細(xì)則》，原有的企業(yè)財(cái)務(wù)制度體系將逐步被更新，要構(gòu)建資本權(quán)屬清晰、財(cái)務(wù)關(guān)系明確、符合企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)要求的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制。《實(shí)施細(xì)則》中明確了資金籌集、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)、成本控制、收益分配、信息管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督等六大財(cái)務(wù)管理要素，并結(jié)合不同財(cái)務(wù)管理要素，對(duì)財(cái)務(wù)管理方法和政策要求做出了規(guī)范。

二是組織指導(dǎo)出臺(tái)了《公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施辦法》。面對(duì)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件，能否控制成本、降低成本是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵，而推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理是降低產(chǎn)品成本行之有效的一種方法。通過對(duì)基層財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)查，自下而上的報(bào)告、專題研討等工作，組織制定了《公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理實(shí)施辦法》，從實(shí)施預(yù)算管理的條件、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序、內(nèi)容和方法、財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行、控制與調(diào)整、財(cái)務(wù)預(yù)算的差異分析、考核等反面做出了詳細(xì)制度安排。該辦法為確保預(yù)算管理落到實(shí)處，推進(jìn)規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理提供了指導(dǎo)。促進(jìn)企業(yè)建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制，以財(cái)務(wù)預(yù)算為切入點(diǎn)推進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。

（三）積極盤活存量資產(chǎn)，維持公司本部正常開支。

按照國(guó)家稅務(wù)總局下發(fā)的《國(guó)家稅務(wù)局關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)總機(jī)構(gòu)提取管理費(fèi)稅前扣除審批管理的通知》，公司不符合稅前分?jǐn)偣芾碣M(fèi)的條件，從起公司沒有再收取子公司管理費(fèi)，只能從對(duì)內(nèi)投資中按比例收取股利，公司近兩年生產(chǎn)任務(wù)不足，資金極其緊張，產(chǎn)值利潤(rùn)均有較大幅度下降，從對(duì)內(nèi)投資收益看公司總體有收益，但從子公司個(gè)體看虧損單位多，有利潤(rùn)的單位股利上繳壓力大，資金短缺無力上繳。在此種不利情況下，為解決資金來源，維持公司本部正常開支，我積極盤活存量資產(chǎn)，最大限度地回收資金，一是隨行就市對(duì)高層住宅及多層舊宅，多套出售，回收資金萬元；二是對(duì)海口、三亞的兩處房產(chǎn)進(jìn)行處置，本人三下海南，通過評(píng)估、進(jìn)場(chǎng)、掛牌、拍賣直至成交全程跟蹤，回收資金萬元。兩項(xiàng)共計(jì)88萬元。

（四）深入企業(yè)開展調(diào)研，依據(jù)各企業(yè)的不同情況，提出指導(dǎo)性意見

多次深入基層，了解情況，解決實(shí)際問題。組織協(xié)調(diào)完成了公司所屬的鋼材市場(chǎng)，鋼結(jié)構(gòu)廠整體劃撥給公司所屬物流公司、安裝公司的資產(chǎn)移交和劃轉(zhuǎn)工作，多次調(diào)節(jié)雙方矛盾，提出解決辦法，平衡各方利益，最終理順了移交資產(chǎn)的權(quán)屬關(guān)系，界定了積留的資產(chǎn)糾紛問題。

第5篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；子公司；財(cái)務(wù)控制；監(jiān)督管理

在經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下， 我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，現(xiàn)代企業(yè)制度隨之改革，逐步形成了以資本為紐帶的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過產(chǎn)權(quán)控制各個(gè)子公司，使其經(jīng)營(yíng)管理符合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)。集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容主要是加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督管理，建立良好的財(cái)務(wù)管理與控制體系，為完成企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，多種方法并用，收到較好的效果，其中企業(yè)集團(tuán)委派專業(yè)會(huì)計(jì)掌控子公司財(cái)務(wù)工作，不失是一個(gè)好措施

一、子公司財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀及問題

（一） 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)差異，導(dǎo)致財(cái)務(wù)監(jiān)控困難

1.子公司作為一個(gè)獨(dú)立的法人主體，對(duì)子公司內(nèi)部的資源有著獨(dú)立的支配權(quán)，集團(tuán)總部無法直接參與到子公司的財(cái)務(wù)管理中，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)信息不能得到全面的資源信息，監(jiān)控困難。財(cái)務(wù)監(jiān)督往往無法保持原則性、獨(dú)立性，對(duì)財(cái)務(wù)收支審查監(jiān)督實(shí)際已經(jīng)失效，這種誤導(dǎo)信息嚴(yán)重影響了集團(tuán)公司整體運(yùn)營(yíng)，為集團(tuán)公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大留下后患。

2.經(jīng)營(yíng)目的不一致，導(dǎo)致決策判斷失誤

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是追求股東利益的最大化，而子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是保證自身利益的最大化，這種目標(biāo)的偏差會(huì)直接導(dǎo)致某些子公司從自身的利益出發(fā)來篡改、刪減上報(bào)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息，而集團(tuán)總部所掌握的財(cái)務(wù)信息不能全面的反應(yīng)出子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，必然會(huì)影響集團(tuán)總部的決策判斷。

企業(yè)集團(tuán)面臨的信息失真、信息滯后、信息管理成本高等問題困擾著管理層。

（二）集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)低效益、高風(fēng)險(xiǎn)

許多集團(tuán)企業(yè)對(duì)分子公司監(jiān)督控制、考核不力，子公司存在應(yīng)收賬款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減。企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；貸款、擔(dān)保無控制，資金風(fēng)險(xiǎn)大； 由于無法對(duì)資金統(tǒng)一調(diào)配，出現(xiàn)部分集團(tuán)成員資金富裕，部分集團(tuán)成員貸款度日。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)間大量的往來通過外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費(fèi)不少結(jié)算費(fèi)用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難；融入資金各自分散投資，隨意性大，集團(tuán)重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障，整體資金運(yùn)營(yíng)效率和效益普遍偏低。

（三）集團(tuán)決策不能有效貫徹和執(zhí)行

決策是集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要職能，而集團(tuán)公司的發(fā)展，主要依靠的是企業(yè)的所有成員精誠(chéng)合作。集團(tuán)公司通過加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理與控制等手段，可以使企業(yè)的每一個(gè)成員執(zhí)行公司經(jīng)營(yíng)目的以及長(zhǎng)期規(guī)劃，從而能夠統(tǒng)籌兼顧，將資金放在發(fā)展最為需要的地方。隨著集團(tuán)公司的規(guī)模發(fā)展，下屬公司特別是外地公司不斷增加，戰(zhàn)線偏長(zhǎng)，許多控制制度跟不上，管理力度不夠，財(cái)務(wù)監(jiān)管手段落后，集團(tuán)的決策執(zhí)行力無法得到保證。

二、實(shí)行資金集團(tuán)管理，會(huì)計(jì)人員由集團(tuán)集中統(tǒng)一委派

為解決集團(tuán)公司與子公司分散管理，財(cái)務(wù)信息失真，難以協(xié)調(diào)的局面，對(duì)子公司的會(huì)計(jì)人員實(shí)行由集團(tuán)公司委派制，進(jìn)入相應(yīng)子公司的決策管理層。使子公司的財(cái)務(wù)管理成為實(shí)施經(jīng)營(yíng)全過程財(cái)務(wù)監(jiān)控功能。嚴(yán)格按照國(guó)家和集團(tuán)公司的規(guī)定，正確、及時(shí)地披露存在的問題，提高了企業(yè)核算的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

（一）被委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)

1. 既關(guān)注子公司的局部利益，又重視集團(tuán)的全局利益。

對(duì)子公司的會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)督，特別是監(jiān)督各子公司的經(jīng)營(yíng)管理策略及財(cái)務(wù)政策是否符合集團(tuán)的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確保各子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)行為不僅符合各子公司的局部利益，而且要符合集團(tuán)的全局利益。

2. 既關(guān)注財(cái)務(wù)目標(biāo)控制，又重視財(cái)務(wù)過程控制。

母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理主要是通過考核各種財(cái)務(wù)指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，以往集團(tuán)對(duì)子公司只重視財(cái)務(wù)目標(biāo)，不重視財(cái)務(wù)過程的控制，降低母公司對(duì)子公司的控制。因此，委派會(huì)計(jì)的作用要參與子公司財(cái)務(wù)控制工作，不僅要重視財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還要重視對(duì)財(cái)務(wù)過程的控制，通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)過程的控制，有利于督導(dǎo)重要財(cái)務(wù)工作的落實(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中存在的問題，提高財(cái)務(wù)工作質(zhì)量，進(jìn)而推動(dòng)子公司財(cái)務(wù)管理水平的不斷提高。

3.既關(guān)注制度建設(shè)，又重視制度執(zhí)行。

母公司通過制定一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度，要求子公司嚴(yán)格執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。制度控制的優(yōu)點(diǎn)是保證子公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)行有章可循，從根源上防止子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)失控。但這種方法的有效性受子公司執(zhí)行財(cái)務(wù)制度力度大小的影響，一旦子公司有意隱瞞或不貫徹執(zhí)行，各種制度就成為一紙空文。因此，母公司被委派的會(huì)計(jì)一方面要加強(qiáng)對(duì)子公司的制度建設(shè)，另一方面，還要代表母公司要經(jīng)常檢查子公司對(duì)財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行情況，確保此方法的有效性。

4. 轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，提高子公司財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)

（1）對(duì)子公司的管理，首先要使其轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念，促使財(cái)會(huì)人員由核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，一方面加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)財(cái)務(wù)管理理念；另一方面應(yīng)在子公司財(cái)務(wù)部門設(shè)立預(yù)算、稽核、評(píng)價(jià)等工作崗位，讓財(cái)務(wù)人員認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的豐富內(nèi)容，逐步轉(zhuǎn)變管理理念，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要作用。

（2）對(duì)財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中統(tǒng)一管理，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度。這樣一方面可以幫助各子公司解決人員少、特別是優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員少的問題，另一方面也從根本上提高了各子公司財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，同時(shí)從集團(tuán)的整體利益方面考慮也有利于加強(qiáng)對(duì)各子公司的監(jiān)控與管理，促進(jìn)其財(cái)務(wù)管理水平真正提高。

4.監(jiān)督子公司運(yùn)作的機(jī)制，促使集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

（1）監(jiān)控全面預(yù)算計(jì)劃實(shí)施

集團(tuán)公司預(yù)算編制委員會(huì)指定的預(yù)算體系，先下達(dá)管理會(huì)計(jì)平臺(tái)，再通過網(wǎng)絡(luò)下發(fā)到各個(gè)子公司，委派會(huì)計(jì)監(jiān)督子公司接受集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算體系，結(jié)合本單位的實(shí)際情況，拿出實(shí)施方案，下發(fā)到生產(chǎn)基層。

各子公司將全面財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)經(jīng)集團(tuán)公司審批后，納入集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)預(yù)算予以執(zhí)行，以保證各子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)一致。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確集團(tuán)母公司及子公司各自的責(zé)權(quán)利，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。各子公司編制適合自己實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和與集團(tuán)全面預(yù)算協(xié)調(diào)一致的財(cái)務(wù)預(yù)算，將使集團(tuán)的全面預(yù)算落到實(shí)處，行到實(shí)處。

（2）編制預(yù)算，實(shí)時(shí)控制

編制預(yù)算是指根據(jù)預(yù)算體系編制各個(gè)預(yù)算表。企業(yè)集團(tuán)各子公司缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算，有些子公司雖有自己的財(cái)務(wù)預(yù)算，但沒有與企業(yè)集團(tuán)的全面財(cái)務(wù)預(yù)算相協(xié)調(diào)、相匹配，沒有體現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。子公司經(jīng)營(yíng)者往往出于自身的利益考慮站在各自子公司的立場(chǎng)上去經(jīng)營(yíng)管理，追求其效益最大化。各子公司的財(cái)務(wù)人員也站在本企業(yè)的角度編制符合本企業(yè)最大利益的財(cái)務(wù)預(yù)算體系，這些預(yù)算有些與企業(yè)集團(tuán)的利益相悖，這些問題的出現(xiàn)，必將影響和阻礙集團(tuán)整體利益的提高和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此監(jiān)管數(shù)據(jù)真實(shí)，按一定程序編制預(yù)算表，可以杜絕手工填寫的人為性，堵住虛假信息的渠道。

在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，協(xié)助財(cái)務(wù)人員制定各種編制規(guī)則，并通過定義規(guī)則和存儲(chǔ)規(guī)則將其嵌入到系統(tǒng)中。將一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)填入表中，各種計(jì)劃表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)自動(dòng)生成，使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高。

預(yù)算控制就、將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析問題，然后通過信息反饋，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制。在IT環(huán)境下，利用預(yù)算子系統(tǒng)設(shè)計(jì)了預(yù)算體系、編制了各種預(yù)算數(shù)據(jù)，并存放在數(shù)據(jù)庫中。當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（某一事件）發(fā)生時(shí)，該事件實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)相應(yīng)的子系統(tǒng)獲取信息，同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算子系統(tǒng)的控制器接受數(shù)據(jù)；預(yù)算控制器將預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效、實(shí)時(shí)的控制。

（3）加強(qiáng)內(nèi)、外部審計(jì)的監(jiān)督與控制力度。

各子公司財(cái)務(wù)管理混亂的根本原因是，管理不到位、監(jiān)督不到位和規(guī)范不到位，其根源是缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理機(jī)制和完善嚴(yán)密的規(guī)章制度。要做到財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范，要確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、完整及高質(zhì)量，就必須從根本上、從制度方面提供有力的保障。因此，委派人員應(yīng)協(xié)助企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)各子公司的內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督力度，設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)活動(dòng)予以監(jiān)督檢查，保證各子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的規(guī)范和會(huì)計(jì)信息的真實(shí)；還可以由集團(tuán)公司統(tǒng)一聘請(qǐng)外部的注冊(cè)會(huì)計(jì)師對(duì)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表予以審計(jì)，以加強(qiáng)外部監(jiān)督的力度，促進(jìn)各子公司依法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范運(yùn)作，提高其經(jīng)濟(jì)效益

三、對(duì)集團(tuán)委派的會(huì)計(jì)應(yīng)具備的素質(zhì)

（一）具有較高的專業(yè)水平和高尚的人格

集團(tuán)委派的會(huì)計(jì)，不但要求熟識(shí)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)知識(shí)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)，還要求人品純潔，忠于職守，廉潔奉公，敢于與一切違法亂紀(jì)的行為作斗爭(zhēng)。在選人當(dāng)中，要按條件嚴(yán)格考核，保證選用人員的素質(zhì)。選用委派會(huì)計(jì)人員是做好會(huì)計(jì)委派工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把好選人關(guān)是極其重要的。

（二） 明確委派人員服務(wù)與監(jiān)督的職權(quán)范圍

會(huì)計(jì)委派制是一項(xiàng)新事物，難免會(huì)觸及到子公司某些既得利益，遇到一定困難，工作難以開展。因此，協(xié)調(diào)好各方面的關(guān)系至關(guān)重要。

首先，服務(wù)是委派會(huì)計(jì)的第一要?jiǎng)?wù)。作為會(huì)計(jì)人員，提供優(yōu)勢(shì)服務(wù)是自己的職責(zé)。沒有好的服務(wù)質(zhì)量，就談不到有效的監(jiān)督。其次，妥善處理好服務(wù)與監(jiān)督的關(guān)系，做到服務(wù)與監(jiān)督并重，才能達(dá)到對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控的目的。明確自己的職權(quán)范圍，不能干擾被委派單位的正常工作，也不能放棄監(jiān)督，給國(guó)家和單位造成損失，服務(wù)與監(jiān)督都是為了保證子公司各項(xiàng)工作的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

會(huì)計(jì)委派制的出現(xiàn)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而產(chǎn)生的一種工作模式，任重而道遠(yuǎn)，它肩負(fù)著集團(tuán)產(chǎn)業(yè)目標(biāo)和子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的雙重管理責(zé)任，工作的難度是很大的，但又是光榮的，它不失為一種好措施。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

首先總結(jié)財(cái)務(wù)日常核算和管理：財(cái)務(wù)部在公司一年中迅速擴(kuò)大的情況下，克服人員少，基礎(chǔ)差的困難，不斷改善日常財(cái)務(wù)操作規(guī)范，從費(fèi)用報(bào)銷、支付、憑證制作、賬務(wù)處理、報(bào)表編制、納稅申報(bào)、檔案管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都有明顯的提高。資產(chǎn)的清查和管理成為制度化，固定資產(chǎn)等物質(zhì)的盤點(diǎn)和管理責(zé)任落實(shí)到位。日常工商、技監(jiān)、保監(jiān)、統(tǒng)計(jì)、稅務(wù)報(bào)表報(bào)送準(zhǔn)確、及時(shí)，年度檢查工作、年度稅務(wù)清算工作按時(shí)完成，與有關(guān)的稅務(wù)、銀行的關(guān)系維護(hù)良好。

每月工資核算會(huì)同人事部門按時(shí)、準(zhǔn)確發(fā)放到位。其次是財(cái)務(wù)制度建設(shè)和執(zhí)行：今年先后編制了“****公司財(cái)務(wù)管理制度”，“固定資產(chǎn)管理制度（試行稿）”，“關(guān)于外地項(xiàng)目費(fèi)用支出的暫行規(guī)定”，“*****有限公司財(cái)務(wù)管理制度”，“**公司費(fèi)用報(bào)銷基本制度及基本流程”。

在執(zhí)行中，通過對(duì)相關(guān)人員的培訓(xùn)和面對(duì)面的宣講，公司網(wǎng)絡(luò)的宣傳等方式，使得上述制度在實(shí)際工作中發(fā)揮至關(guān)重要的作用，使得財(cái)務(wù)管理工作有了制度上的保障和理論的依據(jù)。第三，成本、費(fèi)用、資金的控制：根據(jù)公司的實(shí)際情況和年初制定的預(yù)算，財(cái)務(wù)部在日常工作中著重的資金調(diào)配時(shí)盡可能做到平衡，成本、費(fèi)用支出嚴(yán)格把關(guān)，并按不同的項(xiàng)目進(jìn)行分別核算，為公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策提供了有力的支持。

同時(shí)，財(cái)務(wù)部協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)為一系列新項(xiàng)目的開發(fā)上，提供財(cái)務(wù)上的支出。具體體現(xiàn)在新項(xiàng)目的資金使用上的支持，費(fèi)用統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬的輔導(dǎo)，尤其是**分公司、**子公司的財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)，財(cái)務(wù)日常操作的輔導(dǎo)、檢查。第四，財(cái)務(wù)狀況分析和預(yù)算：財(cái)務(wù)狀況分析和預(yù)算是今年財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。

財(cái)務(wù)部根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的要求和公司的實(shí)際情況采取季度分析、年度分析、預(yù)算管理相結(jié)合的方法，先后編制財(cái)務(wù)分析報(bào)告、表5份，編制財(cái)務(wù)預(yù)算表4份，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況的變化對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行完善和修改。

第7篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

對(duì)工業(yè)企業(yè)資金運(yùn)行的管理，即對(duì)工業(yè)企業(yè)資金的籌集與獲得，運(yùn)用與耗費(fèi)、回收與分配所進(jìn)行的管理。內(nèi)容包括財(cái)務(wù)決策評(píng)價(jià)、資金籌集、流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和遞延資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)管理、對(duì)外投資、成本和費(fèi)用、營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)分配、企業(yè)清算、財(cái)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等。其特征是：

一、特征：

以企業(yè)資本金運(yùn)動(dòng)的客觀規(guī)律為依據(jù)；以正確組織財(cái)務(wù)活動(dòng)和處理財(cái)務(wù)關(guān)系為內(nèi)容；以獲取企業(yè)利潤(rùn)為主要目標(biāo)；以貨幣形態(tài)為計(jì)量單位。

別是基層站隊(duì)，有的成本控制已經(jīng)達(dá)到了一條毛巾、一塊大布的程度，成本節(jié)約與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)已逐步深入人心。

3.財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)營(yíng)管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算是責(zé)任預(yù)算的編制基礎(chǔ)，責(zé)任預(yù)算以財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制，責(zé)任會(huì)計(jì)以責(zé)任預(yù)算為對(duì)象進(jìn)行核算，考核兌現(xiàn)以責(zé)任會(huì)計(jì)資料為依據(jù)進(jìn)行考核。環(huán)環(huán)相扣之中，財(cái)務(wù)預(yù)算是上述各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)，也是最終的落腳點(diǎn)。一切經(jīng)營(yíng)管理工作圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合

現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)的管理原理是以責(zé)任中心為核算對(duì)象，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評(píng)的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對(duì)等、業(yè)績(jī)量化、便于考核。從1997年開始，公司將原來慣用的目標(biāo)責(zé)任制考核體制轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任會(huì)計(jì)的考核方式，并根據(jù)各單位的具體情況劃分了若干利潤(rùn)中心和成本中心。2000年開始將成本中心的范圍擴(kuò)大到全部6大科室。2001年在原有基礎(chǔ)上，取消了利潤(rùn)中心，將所有科室和基層單位納入成本中心進(jìn)行管理，并進(jìn)一步完善了考核和獎(jiǎng)懲辦法，全面實(shí)行成本中心管理模式。

為了更好地發(fā)揮預(yù)算管理與責(zé)任會(huì)計(jì)的優(yōu)勢(shì)，我們將財(cái)務(wù)預(yù)算中的34個(gè)成本項(xiàng)目中除工資及附加、折舊、無形資產(chǎn)攤銷、稅金等9項(xiàng)費(fèi)用以外的其他所有可控費(fèi)用，按責(zé)任會(huì)計(jì)的要求轉(zhuǎn)換為內(nèi)控責(zé)任預(yù)算，并全部分解到各科室和基層單位。為了避免財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算的重復(fù)工作，提高工作效率，減少核算人員，我們利用《中油財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)》中的專項(xiàng)核算功能，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任會(huì)計(jì)核算采用一套賬的核算辦法，對(duì)公司36個(gè)成本中心進(jìn)行單獨(dú)核算，并據(jù)以考核。

通過這種將財(cái)務(wù)預(yù)算轉(zhuǎn)換為責(zé)任預(yù)算，再通過責(zé)任會(huì)計(jì)核算責(zé)任預(yù)算并據(jù)以考核兌現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理模式，我們找到了如何將財(cái)務(wù)預(yù)算落實(shí)到責(zé)任主體，并通過科學(xué)量化的核算方式進(jìn)行考核的辦法，取得了很好的效果。由于采取了這種全新的行之有效的預(yù)算管理機(jī)制，促成了油氣儲(chǔ)運(yùn)公司連年超額完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。當(dāng)然在實(shí)際運(yùn)用過程中，也存在著責(zé)、權(quán)、利不盡對(duì)等，細(xì)節(jié)指標(biāo)不盡完善等問題，但因其總體方向的正確性和機(jī)制的先進(jìn)性，已經(jīng)使成本控制的意識(shí)在油氣儲(chǔ)運(yùn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)角落產(chǎn)生了能動(dòng)作用，進(jìn)而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、實(shí)行預(yù)算指標(biāo)縱橫向分解雙重考核制度

在財(cái)務(wù)預(yù)算向責(zé)任預(yù)算轉(zhuǎn)換的過程中，我們采取了橫向到邊、縱向到底的分解方式。即：在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)橫向分解到各科室和職能部門的同時(shí)，又將指標(biāo)縱向分解到各基層單位，實(shí)行財(cái)務(wù)部門總攬、主控部門交叉監(jiān)督、職能部門和基層單位共同對(duì)預(yù)算負(fù)責(zé)的雙重考核辦法，將責(zé)任預(yù)算予以落實(shí)。

1.預(yù)算指標(biāo)的橫向與縱向分解。即將公司2001年度25項(xiàng)可控費(fèi)用，首先在機(jī)關(guān)7大職能部門進(jìn)行橫向分解，明確責(zé)任主體，下達(dá)控制指標(biāo)。例如運(yùn)費(fèi)，總控部門為調(diào)度中心，即調(diào)度中心對(duì)年度預(yù)算運(yùn)費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé)。差旅費(fèi)由經(jīng)理辦公室總控，即經(jīng)理辦公室對(duì)年度預(yù)算差旅費(fèi)總指標(biāo)負(fù)責(zé)。其次，由總部門將所控費(fèi)用在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行二次縱向分解，比如運(yùn)費(fèi)，由調(diào)度中心將運(yùn)費(fèi)再次在公司所有用車單位和部門之間進(jìn)行分解，形成各部門和單位的責(zé)任運(yùn)費(fèi)指標(biāo)。其他如差旅費(fèi)、公雜費(fèi)、原材料、修理費(fèi)、水電暖氣費(fèi)等同樣進(jìn)行二次縱向分解，形成各部門和基層單位的責(zé)任預(yù)算指標(biāo)。

2.雙重考核。將橫向分解的總控費(fèi)用和縱向分解到底的各單項(xiàng)費(fèi)用按公司36個(gè)責(zé)任主體分別進(jìn)行匯總，形成各責(zé)任主體的責(zé)任指標(biāo)，并以業(yè)績(jī)合同的形式逐一予以確認(rèn)。

考核時(shí)，對(duì)某一單項(xiàng)費(fèi)用，既考核主控部門，又考核分控部門和單位的責(zé)任。例如對(duì)運(yùn)費(fèi)的考核，既考核調(diào)度中心對(duì)總控費(fèi)用的責(zé)任，又考核職能部門和基層單位對(duì)分控運(yùn)費(fèi)的責(zé)任，實(shí)行雙重考核，使各項(xiàng)費(fèi)用由始至終接受財(cái)務(wù)的監(jiān)督與考核。

四、強(qiáng)化預(yù)算的監(jiān)督和預(yù)警功能

財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差，必須得到及時(shí)的監(jiān)督和預(yù)警。公司財(cái)務(wù)科在每月的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況分析中，對(duì)本期實(shí)際收支與本期預(yù)算收支做全面的分析和對(duì)比，對(duì)存在的差異認(rèn)真查找原因，并在經(jīng)理會(huì)議上及時(shí)進(jìn)行通報(bào)，要求主控部門加強(qiáng)費(fèi)用控制措施，并提請(qǐng)主控部門及時(shí)注意費(fèi)用超支，采取積極措施予以控制，確保支出控制在預(yù)算范圍以內(nèi)。由于這種及時(shí)到位的財(cái)務(wù)監(jiān)督和預(yù)警功能，使公司財(cái)務(wù)預(yù)算收支在實(shí)際執(zhí)行過程中，得到了及時(shí)的調(diào)整和糾正，并始終沿著預(yù)算的指標(biāo)行進(jìn)。

五、做好財(cái)務(wù)預(yù)算的支持性基礎(chǔ)工作

第8篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

關(guān)鍵詞：信息化 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 體制

隨著計(jì)算機(jī)在生活中的應(yīng)用越來越廣泛，信息時(shí)代的發(fā)展使得集團(tuán)公司全球化的經(jīng)營(yíng)特征更為突出，最終成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主角。作為在商品經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)，股份經(jīng)濟(jì)普遍發(fā)展的前提下產(chǎn)生和高速發(fā)展的集團(tuán)公司來說，它是由多個(gè)企業(yè)組成的具有多功能經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的聯(lián)合體。但正是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司的復(fù)雜性和多重性導(dǎo)致集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理大不同于單一企業(yè)的財(cái)務(wù)管理。社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域通過信息技術(shù)的應(yīng)用和信息資源的開發(fā)實(shí)現(xiàn)了變革和發(fā)展，財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心，其信息化的實(shí)現(xiàn)是先進(jìn)信息技術(shù)在集團(tuán)公司管理中的重要體現(xiàn)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息化涉及信息技術(shù)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)專業(yè)管理等。利用信息化可以提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)處理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性、財(cái)務(wù)管理的水平、財(cái)務(wù)管理的控制、管理層的決策水平等，促進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的發(fā)展。

一般來說，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化框架建設(shè)主要包括樹立核心思想、建立應(yīng)用框架、規(guī)范核算體系、集中管理平臺(tái)、全面預(yù)算管理、擴(kuò)展資金管理、財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)以及決策支持方案，而這些方面都可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)來評(píng)價(jià)。下面，筆者就針對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的信息化進(jìn)行相關(guān)的分析。

一、建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息化制度

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制根據(jù)公司聯(lián)合的緊密程度、集團(tuán)利益等因素有多種發(fā)展模式，根據(jù)財(cái)權(quán)的集中程度可以分為集權(quán)制、分權(quán)制和混合型。實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，企業(yè)可以更好的實(shí)現(xiàn)資金的流動(dòng)，提高運(yùn)營(yíng)管理的效率；同樣可以在一定程度上避免財(cái)權(quán)的分散和弱化，在統(tǒng)一的制度下，集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一化的管理、核算和資金分配，可以避免一些子公司或者部門利用手中的權(quán)利進(jìn)行違規(guī)操作，保證資金的安全和完整；也能使得集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的效率更高，執(zhí)行和監(jiān)督力度更大，最終促進(jìn)集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)效益的提升。

財(cái)務(wù)管理信息化制度的建立需要良好的網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境、合理的財(cái)務(wù)制度以及優(yōu)化的人員結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、信息整合的迅速化、資源服務(wù)的共享化、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)同化。網(wǎng)絡(luò)信息的環(huán)境要綜合考慮集團(tuán)公司內(nèi)部情況、外部市場(chǎng)環(huán)境變化、國(guó)家政策、行業(yè)特點(diǎn)，以及集團(tuán)內(nèi)部組織架構(gòu)、人力資源、物力資源等宏觀微觀環(huán)境因素，通過與主要門戶網(wǎng)站的結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的掌握。集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)財(cái)務(wù)信息平臺(tái)，通過設(shè)置關(guān)鍵詞和檢索范圍在集團(tuán)指定的重要門戶網(wǎng)站中進(jìn)行檢索，將公司發(fā)展和決策反映到信息平臺(tái)中從而為集團(tuán)管理層及時(shí)提供可靠地信息。

二、建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，構(gòu)建集團(tuán)的動(dòng)態(tài)查詢信息系統(tǒng)

會(huì)計(jì)核算制度的變革來自于會(huì)計(jì)信息供給和需求的變革。會(huì)計(jì)信息的供給來源于其供給者，推行統(tǒng)一、具體的會(huì)計(jì)核算制度提供了可行性。集團(tuán)公司的多元化、規(guī)模以及子公司的結(jié)構(gòu)差別，使得提供會(huì)計(jì)信息的動(dòng)力和效率不一樣，也需要集團(tuán)有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度。另一方面，會(huì)計(jì)信息的需求方面也就是信息的使用者存在多元化的使用群體，需要協(xié)調(diào)政府、投資者和債權(quán)人之間的利益關(guān)系。從會(huì)計(jì)信息的供給和需求以及集團(tuán)公司的特點(diǎn)來看，統(tǒng)一、規(guī)范、科學(xué)的會(huì)計(jì)核算制度必不可少，把公司的會(huì)計(jì)核算作為財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是實(shí)踐的需要，而不僅僅是一個(gè)理論。在制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度時(shí)，必須要按照相關(guān)規(guī)定處理核算制度與準(zhǔn)則的關(guān)系。會(huì)計(jì)核算制度只有在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記錄、報(bào)告的規(guī)范下，才能保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供有利的、有效的作用。統(tǒng)一的核算體制可以使得財(cái)務(wù)報(bào)表等財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一的編碼規(guī)則和命名規(guī)則也可使其避免在信息平臺(tái)上出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象。

同時(shí)，在管理體制完善的前提下，集團(tuán)公司需要通過信息化手段構(gòu)建集團(tuán)多角度、多層次的動(dòng)態(tài)查詢與反饋系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)高速快捷的傳遞和匯集，從而保證集團(tuán)公司不同子公司、部門、行業(yè)的財(cái)務(wù)信息的有效性、準(zhǔn)確性、合理性和連續(xù)性。運(yùn)用多層次多角度的動(dòng)態(tài)財(cái)務(wù)查詢系統(tǒng)，能夠更高效和及時(shí)地反映母公司與子公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，對(duì)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一快捷的財(cái)務(wù)核算、整合集團(tuán)的資源配置、人員結(jié)構(gòu)等有積極意義。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)預(yù)算管理的信息化，提高預(yù)算管理效率

集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理具體運(yùn)用主要體現(xiàn)在整體的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，它是集團(tuán)公司為了確保財(cái)務(wù)目標(biāo)順利完成而實(shí)施的整體預(yù)算控制。一般采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的方式，最終使得集團(tuán)內(nèi)部所有的子公司和部門熟知相關(guān)的財(cái)務(wù)政策，做好事前的財(cái)務(wù)控制。統(tǒng)一的預(yù)算管理可以將集團(tuán)公司中所有的有效部分有效地聯(lián)系起來，這樣便于形成一股合力，有利于促進(jìn)集團(tuán)高效統(tǒng)一地發(fā)展。集團(tuán)公司要發(fā)展，必須有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算，做到從上自下的統(tǒng)籌、安排資金，這樣才能做到有張有弛地調(diào)控企業(yè)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化可以規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算編制、預(yù)算匯總以及預(yù)算方案調(diào)整，自上而下逐級(jí)完善預(yù)算方案，信息化可以減少重復(fù)的工作，提高工作效率，也可以實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，從而加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行能力，保障整個(gè)預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)。

四、統(tǒng)一的資金管理，增強(qiáng)資金監(jiān)管能力

財(cái)務(wù)管理的資金統(tǒng)一就是要將財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容落實(shí)到各級(jí)組織上，從而實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體的責(zé)、權(quán)、利三者的制衡，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)的管理協(xié)同的宗旨，最終確立集團(tuán)公司整體的市場(chǎng)占有和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。統(tǒng)一的資金管理機(jī)制會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)公司的整體融資降低，進(jìn)而為子公司提供比銀行更優(yōu)惠的存貸政策，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)各部門的收入，下屬子公司的各項(xiàng)收入也要統(tǒng)一集中到總公司財(cái)務(wù)部門。除此之外，財(cái)務(wù)管理部門還要統(tǒng)籌各個(gè)子公司的資金回收和使用的合理合法性。因此，為了提高整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行的效率，規(guī)避資金運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，子公司應(yīng)定期地向母公司提交未來資金流通的預(yù)測(cè)報(bào)告，同樣，母公司也要從融資可行性等角度分析集團(tuán)的資金存量是否充足、融資渠道的提供、資金缺口的填補(bǔ)等問題。充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)行銀企直連，加快結(jié)算速度，實(shí)時(shí)監(jiān)控分、子公司銀行收支情況，不同情況的集團(tuán)公司應(yīng)該根據(jù)其自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)并建立適合自身的資金管理制度，一般情況下集團(tuán)公司采用的資金管理模式都是幾個(gè)層次的資金管理模式的交叉綜合，而不是單一的管理模式。集團(tuán)公司只有根據(jù)自身情況，因地制宜，制定規(guī)范科學(xué)的資金統(tǒng)一管理體制，才能有效地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。利用信息化的建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，集團(tuán)管理層可以通過資金結(jié)算中心實(shí)時(shí)監(jiān)管所有賬戶資金的使用情況，提高資金的使用效率。

五、信息化使集團(tuán)財(cái)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)龐大、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)流程調(diào)整困難，因此借助先進(jìn)高效的信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，利用網(wǎng)絡(luò)化對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行管理，可以有效的提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。然而，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理信息化模式必須要滿足其自身的特點(diǎn)，合理的使用和統(tǒng)籌才能為集團(tuán)內(nèi)部提供全面精準(zhǔn)的信息，為管理層快捷、正確地做出決策提供幫助，方便集團(tuán)更好的監(jiān)控。

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第9篇：公司財(cái)務(wù)預(yù)算制度范文

一、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的原則

(一)依法合規(guī)原則。集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作必須遵循《公司法》、‘會(huì)計(jì)法》、《企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》等國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，以及集團(tuán)總部有關(guān)財(cái)務(wù)管理、股權(quán)投資管理、控股子公司管理的規(guī)章制度。直接和間接控股的子公司以及能施加重要影響的參股公司均可以納人管理范圍。

(二)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級(jí)管理原則。一方面，要尊重子公司獨(dú)立法人和獨(dú)立會(huì)計(jì)主體地位，充分保障子公司財(cái)務(wù)管理工作的自，支持子公司有所作為，做大做強(qiáng):另一方面，要以產(chǎn)權(quán)安排為基礎(chǔ)，以資本為紐帶，以財(cái)務(wù)管理為手段，保證集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的有效監(jiān)控，促進(jìn)子公司主動(dòng)策應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)效益。根據(jù)這一原則，集團(tuán)總部與子公司在財(cái)務(wù)管理方面的職責(zé)權(quán)限劃分如下:集團(tuán)總部在對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:建立以股權(quán)管理為核心的財(cái)務(wù)管理體制，建立健全對(duì)于公司財(cái)務(wù)管理的相關(guān)流程和制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制與考核，維護(hù)集團(tuán)整體利益。子公司在財(cái)務(wù)管理工作中的基本職責(zé)主要是:貫徹執(zhí)行國(guó)家財(cái)政、稅收政策，根據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)及集團(tuán)總部統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度規(guī)定，結(jié)合子公司具體情況制定自身會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)規(guī)章制度，確保會(huì)計(jì)資料的合法性、真宴性、完整性和及時(shí)性;建立和健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作，做好各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支的預(yù)算、核算、分析、控制和考核工作:籌集和合理使用資金，提高資金使用效率和效益:有效利用各項(xiàng)資產(chǎn)，加強(qiáng)成本控制管理，保證資產(chǎn)保值增值和持續(xù)經(jīng)營(yíng)等。

(三)監(jiān)督制約和維護(hù)權(quán)益原則。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理，主要是通過建立健全對(duì)子公司管]里的相關(guān)制度，采取各種措施指導(dǎo)和監(jiān)控其各種財(cái)務(wù)行為，促進(jìn)資源的有效利用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高，維護(hù)集團(tuán)的整體權(quán)益。

二、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)對(duì)孑一公司的財(cái)務(wù)管理模式，按管理權(quán)限的集中程度大體可分為三種:

(一)集權(quán)型集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴(yán)格的集中控制與統(tǒng)一管理。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于集團(tuán)總部，子公司享有很少的(或無)財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司的籌資、投資、利潤(rùn)分配，、財(cái)務(wù)人員任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)均由集團(tuán)總部集中管理。其優(yōu)點(diǎn)是:集團(tuán)總部能及時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握子公司的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)一目了然:集團(tuán)總部能集中控制、統(tǒng)一調(diào)度集團(tuán)內(nèi)的資金以及其它財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)資源的利用效率。其缺點(diǎn)是:子公司無財(cái)務(wù)決策權(quán)，積極性差，應(yīng)變反應(yīng)慢。

(二)分權(quán)型子公司享有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，集團(tuán)總部對(duì)子公司在財(cái)務(wù)上充分放權(quán)，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)以間接控制為主。子公司在籌資、投資、利潤(rùn)分配、財(cái)務(wù)任免以及費(fèi)用開支、工資獎(jiǎng)金分配等財(cái)務(wù)活動(dòng)方面享有充分的決策權(quán)，并可根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及公司營(yíng)運(yùn)情況進(jìn)行相應(yīng)的決策調(diào)整。其優(yōu)點(diǎn)是:能充分發(fā)揮子公司的積極性，對(duì)出現(xiàn)的變化能及日寸調(diào)整，提高決策效率。其缺點(diǎn)是:集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)狀況了解滯后，風(fēng)險(xiǎn)控制能力較弱，資金調(diào)度能力差，集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的利用效率低。

(三)混合型適度的集權(quán)與適度的分權(quán)相結(jié)合，決策機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)各行其職，分別掌握不同層次和性質(zhì)的決策權(quán)限。這種體制既能發(fā)揮集團(tuán)總部財(cái)務(wù)調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，叉能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，能夠適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大，信息中心下移的發(fā)展趨勢(shì)，因而成為許多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制所追求的目標(biāo)，也是目前匡際上大公司管理體制的主流形式。一般而言，集團(tuán)企業(yè)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮對(duì)子公司的持股比例、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等因素。目前，我國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)處于生命周期中成長(zhǎng)的初級(jí)階段，現(xiàn)階段集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該是穩(wěn)健中求發(fā)展，建立起集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)控制機(jī)制，侍集團(tuán)企業(yè)過渡到較為成熟的階段，理順管理關(guān)系和管理職責(zé)后，再適當(dāng)增大分權(quán)的力度。

三、集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理工作的主要內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集團(tuán)企業(yè)總部可根據(jù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限的集中程度合理選擇管理內(nèi)容和管理程度。

(一)事前管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事前管理主要是通過子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理和財(cái)務(wù)人員管理，為加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理做好預(yù)算準(zhǔn)備、制度準(zhǔn)備和人員準(zhǔn)備，即通過預(yù)算加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的事前控制，通過財(cái)務(wù)規(guī)章制度的審查報(bào)備規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，通過子公司財(cái)務(wù)人員的委派和任職報(bào)備為直接參與和管理子公司財(cái)務(wù)打下良好的基礎(chǔ)。

1子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)算管理是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段，是子公司財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要工作措施一般包括:審批下達(dá)子公司年度財(cái)務(wù)收支預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等;審批子公司預(yù)算執(zhí)行過程中一定金額以上的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng):監(jiān)督、控制、分析子公司各項(xiàng)預(yù)算、計(jì)劃的執(zhí)行情況。

2、子公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度管理一是實(shí)行子公司基本財(cái)務(wù)管理制度報(bào)備審查制度。子公司制訂的基本財(cái)務(wù)管理制度應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理的管理體制、管理架構(gòu)、投融資管理、大額資金審批事項(xiàng)等方面作出明確規(guī)定，并報(bào)集團(tuán)總部審查備案。二是在執(zhí)行國(guó)家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)法律法規(guī)和制度的基礎(chǔ)上，考慮母子公司的差異性，制訂集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)制度，包括財(cái)務(wù)管理基本制度、成本費(fèi)用控制制度、資金管理制度、財(cái)務(wù)報(bào)表分析制度、會(huì)計(jì)核算辦法等，適用于各子公司，用以規(guī)范子公司財(cái)務(wù)管理工作，提高會(huì)計(jì)信息、質(zhì)量。原則上，子公司會(huì)計(jì)政策應(yīng)盡量與母公司保持一致，特別是固定資產(chǎn)分類及折舊辦法(含折舊年限的規(guī)定、殘值率的確定等)、無形資產(chǎn)攤銷辦法、壞帳準(zhǔn)備計(jì)提辦法、減值準(zhǔn)備計(jì)提辦法等。

3、子公司財(cái)務(wù)人員管理一是實(shí)行子公司主要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制和任職報(bào)備制度。集團(tuán)總部可以向子公司董事會(huì)推薦、委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，或者由子公司確定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人前向集團(tuán)總部報(bào)批或報(bào)備，并建立相應(yīng)的管理制度，對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員的任職要求、聘任程序、工作職責(zé)、考核等方面作出規(guī)定，以達(dá)到直接參與和加強(qiáng)子公司財(cái)務(wù)管理工作的目的。二是對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行集中統(tǒng)一管理。實(shí)行嚴(yán)格的資格審查和完備的人員備案制度，不符合上崗資格的無證人員一律不得上崗，從根本上提高各子公司財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì)，促進(jìn)子公司財(cái)務(wù)管理水平的提高。

(二)事中管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事中管理主要包括子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)發(fā)生時(shí)的審批、指導(dǎo)和備案，子公司資金流轉(zhuǎn)的集中統(tǒng)一控制，以及通過子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握子公司財(cái)務(wù)信息。

1、子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)管理子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)一般包括:制訂或修訂公司章程中與財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容，利潤(rùn)分配和彌補(bǔ)虧損方案，重要資產(chǎn)處置和不良資產(chǎn)處置，重大投資事項(xiàng)(包括對(duì)外投資和內(nèi)部重大資產(chǎn)投資)，重大融資事項(xiàng)，對(duì)外擔(dān)保，重大關(guān)聯(lián)交易，債務(wù)重組，一定金額以上的捐贈(zèng)、贊助支出，接受各級(jí)政府部門財(cái)務(wù)檢查和審計(jì)，被政府主管部門處以罰金或補(bǔ)繳稅款，員工有財(cái)務(wù)舞弊、欺詐行為，等等。根據(jù)具體財(cái)務(wù)事項(xiàng)的性質(zhì)和風(fēng)險(xiǎn)程度，集團(tuán)總部對(duì)子公司財(cái)務(wù)授權(quán)管理一般采取以下四種方式:一是授權(quán)指導(dǎo)，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)可自行決定相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)，同時(shí)接受集團(tuán)總部的指導(dǎo);二是集中審批，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)需經(jīng)集團(tuán)總部審批:三是備案報(bào)告，子公司辦理相關(guān)財(cái)務(wù)事項(xiàng)后，或發(fā)生對(duì)子公司財(cái)務(wù)產(chǎn)生重要影響的交易或事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)向集團(tuán)總部報(bào)告?zhèn)浒?四是禁止限制，是指子公司不得辦理特定的財(cái)務(wù)事項(xiàng)。

2、子公司資金管理一是建立集團(tuán)資金結(jié)算中心，實(shí)現(xiàn)子公司資金集中統(tǒng)一管理。借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)工具，建立集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，整合子公司資金管理平臺(tái)，弓I人內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格機(jī)制，統(tǒng)籌子公司資金調(diào)度、籌措，提高集團(tuán)資金整體使用效益。二是根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定、集團(tuán)財(cái)務(wù)實(shí)力，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，將財(cái)務(wù)公司建設(shè)成為“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一備付、統(tǒng)一監(jiān)管、統(tǒng)一一運(yùn)作、統(tǒng)一融資”的資金管理平臺(tái)，通過財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)內(nèi)部單位提供資金往來結(jié)算及資金籌措功能，為集團(tuán)提供擔(dān)保、信息咨詢、投資咨詢等業(yè)務(wù)，并通過銀行的手段(如同業(yè)拆借或發(fā)行證券等)為集團(tuán)廣開財(cái)路，將集團(tuán)資金有效利用。

3、子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理•一是在子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)開通查詢等操作權(quán)限，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員可以實(shí)時(shí)調(diào)用、查詢子公司財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)分析和發(fā)現(xiàn)存在的問題。二是統(tǒng)一子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)選型，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)全過程的信息流、物流、資金流的集成和數(shù)據(jù)共享，有效解決財(cái)務(wù)信息不及時(shí)、不對(duì)稱和監(jiān)督乏力、滯后的基礎(chǔ)問題，為保障集團(tuán)預(yù)算、結(jié)算、監(jiān)控等財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化。、高效化.提供基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)。

(三)事后管理集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的事后管理主要包括子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)檢查與審計(jì)、財(cái)務(wù)工作考核與評(píng)價(jià)等。

1、子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送管理子公司應(yīng)準(zhǔn)確、全面、及時(shí)地向集團(tuán)總部報(bào)送各種定期財(cái)務(wù)報(bào)告和臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告。定期財(cái)務(wù)報(bào)告分為月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)和年報(bào)，包括財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表附注、財(cái)務(wù)分析說明等;臨時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告是對(duì)所有可能對(duì)子公司產(chǎn)生重大影響的財(cái)務(wù)事項(xiàng)或集團(tuán)總部所要求提供的各種財(cái)務(wù)信息，如重要合同(投資、借貸、委托經(jīng)營(yíng)、委托理財(cái)、贈(zèng)予、承包、相.賃等)的簽訂和變更、預(yù)計(jì)發(fā)生重大虧損、重大訴訟和仲裁、重大損失、重大行政處罰、各種重大事項(xiàng)的進(jìn)展情況及結(jié)果等。子公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作應(yīng)遵循以下原則:真實(shí)、準(zhǔn)確、完整原則，確保子公司報(bào)送的財(cái)務(wù)信息沒有虛假、嚴(yán)重誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏:專人負(fù)責(zé)原則，子公司設(shè)立專人負(fù)責(zé)辦理財(cái)務(wù)信息的匯總、審查和報(bào)告:分級(jí)負(fù)責(zé)原則，子公司應(yīng)結(jié)合集團(tuán)總部的要求，加強(qiáng)對(duì)其下屬公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送的管理;與子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合原則，將予公司財(cái)務(wù)信息報(bào)送工作的執(zhí)行情況和子公司工作評(píng)價(jià)相結(jié)合，推動(dòng)財(cái)務(wù)信息披露工作不斷完善。

2、子公司財(cái)務(wù)分析集團(tuán)總部應(yīng)定期或不定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量情況進(jìn)行分析，財(cái)務(wù)分析包括定期財(cái)務(wù)分析和專題財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析包括月度、季度、半年度和年度財(cái)務(wù)分析。定期財(cái)務(wù)分析是對(duì)子公司各個(gè)會(huì)計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況的系統(tǒng)總結(jié)、分析和評(píng)價(jià)，主要分析和評(píng)價(jià)子公司該會(huì)計(jì)期間經(jīng)營(yíng)成果、固定資產(chǎn)投資情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況:重要財(cái)務(wù)分析指標(biāo)異動(dòng)情況、重大資產(chǎn)負(fù)債科日變動(dòng)情況等，向決策層提供該會(huì)計(jì)期間予公司綜合完整的財(cái)務(wù)信息。專題財(cái)務(wù)分析是針對(duì)某一特定的單位、業(yè)務(wù)內(nèi)容、項(xiàng)目、科目專門進(jìn)行的財(cái)務(wù)分析，旨在從財(cái)務(wù)角度發(fā)現(xiàn)問題;或根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)所反映的問題，進(jìn)一步尋找原因，并提出應(yīng)對(duì)建議。