城鄉(xiāng)管理條例精選(九篇)

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第1篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

關鍵詞：電力調(diào)試；工程；項目管理

中圖分類號：F407.61文獻標識碼：A 文章編號：

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展各行業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，電力行業(yè)也是如此。電力行業(yè)作為國家的基礎性行業(yè)一直處于壟斷性地位，電力體制沒有改革前項目管理水平低下。99年開始電力體制改革提上日程, 南方一些電力施工企業(yè)逐步走向市場, 但是大部分的電力施工企業(yè)還沒能做出這樣的舉動。02年全國電力體制改革才正式發(fā)展起來,電力施工單位在突然轉(zhuǎn)變的大環(huán)境下, 迫切需要新的運作模式和新的管理手段，這就要求在工程項目管理方面要不斷創(chuàng)新不斷發(fā)展。

一、現(xiàn)狀分析

1、調(diào)試工程一般采用矩陣型項目管理組織，在實施過程中有時候會出現(xiàn)縱向職能部門的管理弱化, 出現(xiàn)以下問題: 經(jīng)驗和數(shù)據(jù)未能有效積累。職能部門不能有效的對調(diào)試項目進行指導和監(jiān)督。

2 、項目部的負責人是調(diào)試總工程師, 單單強調(diào)技術上的管理。調(diào)總制度不等于項目經(jīng)理制度，調(diào)試總工程師綜合管理能力不足。項目管理組織對調(diào)總的個人素質(zhì)提出了更高要求而調(diào)總制度強調(diào)的是技術上的管理, 在綜合管理能力方面存在著缺陷。項目部經(jīng)理職責是確保調(diào)試項目部經(jīng)營目標的完成, 他必須對項目部班子的組建、合同的訂立、確定工程技術方案等一系列工作進行有條理的規(guī)劃, 這就要求項目經(jīng)理要有獨立性,但現(xiàn)在的項目經(jīng)理沒有獲得這樣的獨立性。

3 、人力資源建設仍有不少問題, 團隊建設還比較薄弱。調(diào)試項目部是一個團隊由各種專業(yè)技術人才所組成,調(diào)試項目部人員構成比較復雜需要加強團隊的建設。

二、解決方案

1、建立周期管理

電力工程是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，其涉及范圍較廣、專業(yè)性較強并且周期也較長。質(zhì)量因素從決策階段到建設完成的整個過程中都始終存在，因此在整個工程項目的建設中，工程項目質(zhì)量是非常重要的因素之一，工程就必須談質(zhì)量，沒有質(zhì)量的工程是毫無意義的。因此，在調(diào)試的過程中，一定要重視質(zhì)量的問題，質(zhì)量的好壞直接關系到工程建成后的盈利問題。第一，要做好調(diào)試前的質(zhì)量控制。對調(diào)試參與者進行審查，就調(diào)試負責人來說，其在工程施工過程中的各項知識都要具備；檢查調(diào)試材料，所有的調(diào)試材料都要具有合格證，并且還要通過質(zhì)量控制人員認可后才能使用；設計交底和圖紙會審要做好。第二，要做好動態(tài)控制。及時發(fā)現(xiàn)問題并應立即解決從而使得工期和質(zhì)量得到保障，在調(diào)試過程中，如果發(fā)現(xiàn)較大的質(zhì)量問題，就要立即停止工作，對對其進行分析，同時要提出產(chǎn)生的原因、處理措施，經(jīng)過質(zhì)量管理人員審批后，才能進行處理補救。第三，后期質(zhì)量控制。在工程的后期，要對工程進行驗收，若發(fā)現(xiàn)問題要及時的進行處理，甚至是返工。同時還要對調(diào)試項目的技術檔案進行建立。

基于資源優(yōu)化的成本控制。首先，完善項目成本控制制度的建立。為了有效地控制施工過程中的費用，在調(diào)試過程中，建立較為完善的成本控制制度，并且要以各項費用為基礎；其次，使得施工組織設計和資源配置得到優(yōu)化。對標書中的施工組織設計的優(yōu)化必須在項目開工后進行，以便使得調(diào)試設計更加的合理和科學，同時也避免了重復的工作，減少了工作量。項目部要采取先進的技術，對一些落后的調(diào)試方法進行改進，提高工作效率。因此，對施工組織設計和資源配置進行優(yōu)化的目的就是確保調(diào)試工作以最低成本的方式進行；再次，進行成本核算、分析和考核。最后，為了控制成本費用支出，建立項目成本審核簽字制度。

2、制定完善的電力調(diào)試工程項目進度計劃

電力調(diào)試項目計劃。為了更好的對項目實現(xiàn)控制，要在項目實施中制定相應的調(diào)試項目計劃。在電力調(diào)試項目計劃中，其編制主要是由項目經(jīng)理、主要技術人員來完成的。讓項目的所有參與人員都要了解項目的一切情況是項目計劃編制的目的，其包括時間和資源等。從而使得他們能夠通過了解項目的范圍，能夠確定自己的工作目標，進而使得工作效率不斷提高。

電力調(diào)試項目計劃執(zhí)行的管理。按照網(wǎng)絡計劃圖來進行項目每一個階段的工作是常用的且有效的一種工作手段，除此之外，還要在執(zhí)行過程中采取一系列的管理措施，包括進度的記錄和對項目工作的檢查和調(diào)整。在編制的網(wǎng)絡圖中對進行的操作進行進度記載。計劃的調(diào)整一般都是根據(jù)實際情況進行調(diào)整。工作計劃調(diào)整具體工作一般為：根據(jù)實際情況對工作進行增加或者刪減；由于進度變化，改變部分工作持續(xù)時間。

電力調(diào)試項目進度控制。項目計劃用于協(xié)調(diào)所有項目計劃編制文件、指導項目執(zhí)行和控制的文件。其關鍵組成部分包括項目簡介或概覽、如何組織項目的描述、用于項目的管理和技術過程，描寫所要完成的工作的部分、進度信息和預算信息。項目計劃的控制就是監(jiān)督各項工作的進度，對計劃實施產(chǎn)生的偏差要采取一定的措施，從而確保工程能夠按照計劃完成

3、建立創(chuàng)新組織管理模式

扁平化的矩陣式組織結構的構建。在電力調(diào)試工程中，有許多的項目，而這對實施矩陣型管理組織是非常有效的。目前我國電力調(diào)試企業(yè)的專業(yè)技術人員的整體學歷水平都比較高。在這種高素質(zhì)技術人才集中的企業(yè)，扁平化的矩陣式項目組織結構是非常適應的。扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。

項目團隊的建設。首先，團隊建設活動。這些活動的目的就是促進團隊成員之間的相互了解，使得他們在工作中能夠更好的進行合作；其次，團隊成員培訓。在如今的社會中，社會在不斷進步，而科技也在不斷進度，因此，團隊成員要不斷地進行先進的培訓，才能更好的適應其工作。培訓主要包括業(yè)務技能的培訓、企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的培訓、團隊技能的培訓；再次，團隊技能培訓。人際關系技能培訓要加強，培養(yǎng)團隊之間的合作能力。另外，員工自我管理技能的培訓也要加強，從而使得員工能夠應對具有挑戰(zhàn)性的團隊管理模式；最后，推行績效管理體制。這有利于團隊的建設，同時也有利于個人能力的發(fā)揮，關鍵是績效管理對員工有著激勵的作用。

項目經(jīng)理隊伍的建設。首先，抓好項目經(jīng)理資格認證工作。項目經(jīng)理的職責隨著社會的不斷進步也不斷地變化，總之項目經(jīng)理的職責要求將越來越廣，項目經(jīng)理不僅要有各種管理技能，而且要有本項目的專業(yè)技術技能，以及項目團隊的溝通技能。因此，要加強對項目經(jīng)理的培訓力度；其次，項目經(jīng)理的定位和職責要明確。項目經(jīng)理是決定項目經(jīng)營成功與否的關鍵，因此，它在一個項目中，既是管理者、決策者，又是責任者；再次，企業(yè)的項目經(jīng)理制度應該從項目經(jīng)理的責、權、利來進行完善。這樣能夠使得項目經(jīng)理制度真正落到實處。而且企業(yè)必

須賦予項目經(jīng)理實現(xiàn)職責的許可權。

三、結束語

綜上所述要從各個方面對電力調(diào)試工程的項目管理進行完善和改進，優(yōu)化工程項目組織的設計，發(fā)揮項目經(jīng)理制度的功能，加大培訓力度, 抓好項目經(jīng)理資格的認證工作。明確項目經(jīng)理的定位和職責，從項目經(jīng)理的責、權、利著手完善企業(yè)的項目經(jīng)理制度。，舉辦多樣化的團隊建設活動，進行團隊成員培訓，激發(fā)項目團隊優(yōu)勢，推行績效管理體系鼓勵團隊合作。

參考文獻：

[1]汪小金.關于項目管理技術與文化的思考[J].項目管理技術,2007,(4).

第2篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

關鍵詞：項目管理 組織 協(xié)調(diào)

中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

1 項目組織協(xié)調(diào)工作的概述

工程項目組織協(xié)調(diào)是指以一定的組織形式、手段和方法，對工程項目中產(chǎn)生的關系不暢進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。在各種協(xié)調(diào)中，組織協(xié)調(diào)具有獨特的地位，它是使其他協(xié)調(diào)有效性的保證，只有通過積極的組織協(xié)調(diào)才能實現(xiàn)整個系統(tǒng)全面協(xié)調(diào)的目的。

項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的一項重要工作。一個項目的實施要取得成功，組織協(xié)調(diào)具有重要作用。組織協(xié)調(diào)可使矛盾著的各個方面居于統(tǒng)一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統(tǒng)結構均衡，使項目實施和運行過程順利。在項目實施過程中，項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)的中心和溝通的橋梁。在整個項目的目標規(guī)劃、項目定義、設計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的協(xié)調(diào)工作。例如：項目目標因素之間的協(xié)調(diào)，項目各個系統(tǒng)內(nèi)部、子系統(tǒng)之間、子系統(tǒng)與環(huán)境之間的協(xié)調(diào)；各專業(yè)技術方面的協(xié)調(diào)；項目實施過程的協(xié)調(diào)；各種管理方法、管理過程的協(xié)調(diào)；各種管理職能如成本、合同、工期、質(zhì)量等的協(xié)調(diào)；項目參加者之間的組織協(xié)調(diào)等。所以，協(xié)調(diào)作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。

2 項目組織協(xié)調(diào)工作的特點

2.1 協(xié)調(diào)的范圍更廣。工程建設項目管理主要包含兩個主要的組織系統(tǒng):業(yè)主、實施方項目管理,而業(yè)主方面項目的組織與協(xié)調(diào)工作包括系統(tǒng)的內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)、近外層關系的協(xié)調(diào)和遠外層關系的協(xié)調(diào)。

2.2 組織協(xié)調(diào)的要素多,工作量大。它包括: ①人際關系的協(xié)調(diào)。②組織關系的協(xié)調(diào)。③供求關系協(xié)調(diào)。④協(xié)作配合之間的關系協(xié)調(diào)。⑤約束關系的協(xié)調(diào)。

2.3 具有階段性。工程建設項目管理通常具有很強的階段性,每個階段又可以劃分為若干時期,在各個不同的時期,項目協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容是不一樣的,協(xié)調(diào)的重點也是不同的。

2.4 協(xié)調(diào)難度更大。由于項目協(xié)調(diào)的性質(zhì)多種多樣,所涉及到的關系千頭萬緒。因而協(xié)調(diào)工作的難度比其他任何一種協(xié)調(diào)難度都大。

3 做好項目組織協(xié)調(diào)工作的內(nèi)容

在項目組織協(xié)調(diào)過程中必須堅持具體問題具體分析的原則,對于每一個需要協(xié)調(diào)的問題都必須先分清它的性質(zhì)、類型、主次等要素,然后制定出最合適、最有效的解決途徑。

3.1 建設指揮部內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)

3.1.1 指揮長要率先垂范,以身作則。

3.1.2 指揮部內(nèi)部人際關系協(xié)調(diào)。①人員的安排要量才用人。②工作委任要職責分明。③工作的績效評價要實事求是。④調(diào)解矛盾要恰到好處。

3.1.3 制度要嚴。除了貫徹上級公司的各項管理制度外,指揮部還應根據(jù)本工程項目的特點,本部機構的組織和人員情況,制訂具體的、有針對性的、行之有效的管理制度。樹立實事求是、清正廉潔的工作作風和紀律,保證工作的規(guī)范化。

3.2 與政府有關部門的協(xié)調(diào)

根據(jù)我國法規(guī)、法律及行業(yè)管理的規(guī)定,政府的各行業(yè)主管部門,均會對項目的實施行使不同的審批權或管理權,與政府的各行業(yè)主管部門進行充分、有效的組織協(xié)調(diào),將直接影響項目建設各項目標的實現(xiàn)。具體操作的過程中重點應注意以下幾點。

3.2.1 應充分了解、掌握政府各行業(yè)主管部門的法律、法規(guī)、規(guī)定的要求和相應辦事程序,尊重各主管部門的辦事程序、要求,必要時先進行事先溝通,決不能“頂撞”和敷衍。

3.2.2 不同的政府主管部門由不同的專人負責協(xié)調(diào),以保持穩(wěn)定的溝通渠道和良好的協(xié)調(diào)效果;任用周邊群眾中有“威望”的村長或居委會領導,會使項目周圍居民干擾問題很好解決。

3.3 與設計、監(jiān)理、施工單位的組織與協(xié)調(diào)

3.3.1 與設計單位的協(xié)調(diào)。主要是地基處理、設計交底、圖紙會審、修改設計、工程概算、隱蔽工程、竣工驗收環(huán)節(jié)上要密切配合。該組織協(xié)調(diào)工作的重點在于制訂涵蓋雙方工作的設計進度計劃,及時組織專項方案的論證會,以確保各階段設計思路、原則的一致性。

3.3.2 與監(jiān)理單位的協(xié)調(diào)。監(jiān)理單位的項目管理屬于業(yè)主項目管理的一部分,其工作有其附屬性,又有其獨立性。對于監(jiān)理單位,應注意樹立監(jiān)理對現(xiàn)場管理問題上的權威,尊重監(jiān)理對于施工質(zhì)量的否決權,充分發(fā)揮監(jiān)理在現(xiàn)場施工質(zhì)量、工期和工程量計量方面的監(jiān)督管理作用。

3.3.3 與施工單位的組織協(xié)調(diào)。業(yè)主與施工單位的關系貫穿于工程建設的全過程,工作往來頻繁,對一些具體問題產(chǎn)生意見分歧是常有的事。雙方除了共同履行好合同責任外,還應加強協(xié)作,雙方聯(lián)系得越緊密,了解得越深,工作中的對抗和爭執(zhí)就越少。

總之,使各方在各自利益不同的條件下,能以實現(xiàn)項目建設的大目標為原則,及時地溝通、協(xié)商,處理相互之間的矛盾和問題,使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。

4 組織協(xié)調(diào)中應注意的幾個問題

4.1 公平、公正是協(xié)調(diào)的原則,必須堅持。應站在公正、客觀的立場上,依據(jù)有關的法律、法規(guī)、規(guī)范承發(fā)包合同,正確地調(diào)解參建各方的矛盾;不看后臺,不講情面,不論親疏,公正無私地處理工程建設過程中的人和事,做到一碗水端平,使當事各方心服口服。

4.2 知情是做好協(xié)調(diào)的基礎。要了解和熟悉有關各方主要管理人員的性格、愛好、工作方式、方法等;要及時了解和掌握有關各方當事人之間利益關系,做到心中有數(shù),頭腦清醒;要借助信息的、信息接收,及時掌握和跟蹤各方信息,應用正確的信息,在有限的時間內(nèi),有的放矢地協(xié)調(diào)好內(nèi)外關系。

4.3 正確的工作方法,是搞好協(xié)調(diào)的重要手段。組織協(xié)調(diào)的方法很多,如協(xié)調(diào)、對話、談判、發(fā)文、督促、監(jiān)督、召開會議、指示、修改計劃、進行咨詢、提出建議、交流信息等。協(xié)調(diào)要注意原則性、靈活性、針對性、群眾性。

4.4 協(xié)調(diào)好爭議,是搞好協(xié)調(diào)的關鍵。建設項目參建單位多,矛盾多,爭議多;關系復雜,障礙多,需要協(xié)調(diào)的問題多,解決好建設管理過程中各種爭議和矛盾,是搞好協(xié)調(diào)的關鍵。有爭議是正常的,建設管理人員可以通過爭議的調(diào)查、協(xié)調(diào)暴露矛盾,發(fā)現(xiàn)問題,獲得信息,通過積極的溝通達到統(tǒng)一,化解矛盾。指揮部通過協(xié)調(diào),使參建各方減少磨擦,消除對抗,樹立整體思想和全局觀念,最大限度地調(diào)動各方面的積極性、主動性,使大家能夠協(xié)同作戰(zhàn),創(chuàng)造出“天時、地利、人和”的良好環(huán)境,確?？偰繕说捻樌麑崿F(xiàn)。

5 結束語

綜上所述，從工程技術、施工管理的角度，無論是項目內(nèi)部，還是各專業(yè)之間的協(xié)調(diào)與配合，是至關重要和不容忽視的。特別是施工中各專業(yè)協(xié)調(diào)的好壞，直接關系到工程進度和質(zhì)量，從而影響成本控制。因此，注意搞好組織協(xié)調(diào)，盡量溝通、協(xié)調(diào)、合作，對于營造高效、精干、和諧的項目團隊，提高項目的經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的市場競爭能力具有重要的意義。

參考文獻：

[1] 趙海慶:淺談總包單位的施工協(xié)調(diào)[J].山西建筑，2007

第3篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

Abstract: With the gradual strengthening of the global economy integration, various industries' economic system, industry standards convergence, inter-firm division of labor and cooperation relations increasingly close. Smooth communication and coordination becomes important and has been an important factor for the success of each project at present when project management is popular. the failure of many projects is often attributed to non-smooth communication. Firstly, the characteristics of modern project management is described simply, and the importance of communication and communication skills are described in the project management.

關鍵詞:項目管理;溝通;協(xié)調(diào)

Key words: project management;communication;coordination

中圖分類號:TU72 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)15-0015-01

1現(xiàn)代工程管理的特點

現(xiàn)代該項目管理作為管理科學中的一個重要學科領域有著極其豐富的內(nèi)涵,一般來說,它具有一次性、獨特性、單件性、建設周期性、過程漸進性、不確定性、組織臨時性、管理整體性以及其成果的不可挽回性的特點。它是運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對某項復雜的一次性生產(chǎn)和工程項目形成的全過程管理。

2工程項目溝通管理與協(xié)調(diào)的重要意義

工程項目溝通管理是事實現(xiàn)代項目管理的重要內(nèi)容,是工程項目管理的重要組成部分,貫穿工程項目建設全過程。項目溝通管理主要體現(xiàn)在以下三個方面:第一,信息的傳遞;第二,雙向的交流;第三,對方理解信息。項目溝通管理貫穿于現(xiàn)代項目管理其他幾個知識領域的全過程,是項目各個管理環(huán)節(jié)的紐帶。

項目溝通的重要性不言而喻,然而正是這種大家都知道的思想方法和工作方法,卻又常常被人們所忽視。實踐表明:沒有溝通,就沒有成功的項目。項目部內(nèi)部良好的溝通環(huán)境可以使所有項目參與者真實地感受到溝通的快樂和績效。加強項目部內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào),既可以使管理層工作更加輕松,也可以使項目參與者大幅度提高工作績效。同時還可以增強項目部的凝聚力和競爭力。因此,每個項目的管理者都應該從戰(zhàn)略意義上重視項目部的有效管理溝通,注重在項目部內(nèi)構件有效溝通機制,以期使項目部的有效溝通更加順暢,達到績效目標更順利,改革發(fā)展穩(wěn)定工作更出色。

項目溝通是解決各方面矛盾的重要手段,通過溝通可以解決技術、邏輯、方法及程序中存在的矛盾和不一致。與有溝通本身又是一個心理過程,因此溝通能夠有效解決各方參與者心理與行為的障礙和爭執(zhí),達到共同獲利,實現(xiàn)雙贏的目的。

3工程項目管理溝通技術分析

在這里,我們將溝通技術主要分成兩部分,一個是管理團隊內(nèi)部的溝通技術,另一個是項目團隊與外部溝通技術的分析。

3.1 項目團隊內(nèi)部溝通技術分析談及工程項目實施階段項目團隊內(nèi)部的溝通,就必須先明確實施階段的概念,了解項目事實的方式、建設系統(tǒng)的構成、項目團隊的組織構架等問題,以上各因素的不盡相同導致溝通技術也是不盡相同的。

①文化維度的溝通技術分析。組織中的成員來自五湖四海,不同的風俗習慣、文化傳統(tǒng)、工作態(tài)度、行為方式、目的愿望等都會導致成員之間的摩擦、排斥、對立、沖突乃至對抗,這往往不利于組織內(nèi)部的溝通效果,有礙于項目目標的順利實現(xiàn)。而項目團隊文化通過建立共同的價值觀和尋找觀念共同點,不斷強化組織成員之間的合作、信任和團結,使之產(chǎn)生親近感和歸屬感,實現(xiàn)文化的認同和融合,在達成共識的基礎上,使組織具有一種巨大的向心力和凝聚力,這樣才有利于項目團隊內(nèi)部的有效溝通,有利于項目目標的實現(xiàn)。項目團隊在不斷的發(fā)展過程中所形成的文化急電,通過無數(shù)次的輻射、反饋和強化,會不斷地隨著實踐的發(fā)展而更新和優(yōu)化,推動項目團隊文化從一個高度向另一個高度邁進,從而有力保障項目團隊內(nèi)部的有效溝通,保障項目目標的順利實現(xiàn)。②管理維度的溝通技術分析。項目經(jīng)理作為項目中最高的責任者、組織者,是項目決策的關鍵人物,處于中心地位,必須認識溝通在項目管理中的作用。項目經(jīng)理所做的每一件事情都包含溝通,項目經(jīng)理沒有信息就不可能進行管理,而信息只有通過溝通得到。所以項目經(jīng)理必須有很強的溝通意識,要花50%-70%的精力用于溝通,同時要掌握提高溝通有效性的基本原則,做到盡早溝通和主動溝通。盡早溝通和主動溝通要求項目經(jīng)理有一定的前瞻性,定期和相關人員建立溝通,及時發(fā)現(xiàn)當前問題和潛在問題,采取有效措施,避免項目實施中不必要的損失。項目經(jīng)理要利用好啟動會議,促進項目組成員的相互了解、熟悉,明確各項目組角色分工、職責和權限,與其他成員的接口,并使所有成員對項目目標和工作計劃充分了解。③技術緯度的溝通技術分析。在工序的銜接上,以書面技術交底為主要溝通手段。大多數(shù)的施工企業(yè)為了爭取進度,通常是一道工序快完成時,下一道工序的施工工種就已經(jīng)做好了施工準備,技術交底閱讀不及時,甚至有些施工隊根本不看,這樣的施工組織方式,導致兩個相鄰專業(yè)施工隊的口頭溝通很少。大家都是以圖紙、各自的技術交底為依據(jù)進行施工,上一道工序出現(xiàn)細小問題,在下一道工序不及時解決,一道拖一道,等問題凸現(xiàn)時,只能返工,這樣不僅浪費了時間,還浪費了人力、財力和物力,嚴重影響了工期,加大了成本。因此,在各道工序交接時,不但要有技術交底,相鄰施工隊之間還要有必要的口頭溝通,使出現(xiàn)的問題得以及時解決。

3.2 項目團隊與外部溝通技術分析項目作為一個開放系統(tǒng),它與外界有大量的信息交換,如環(huán)境信息、物價變動信息、市場狀況信息,企業(yè)、政府機關等外部系統(tǒng)給項目的指令、對項目的干預,以及項目狀況的報告、請示、要求等項目向外界輸出的信息。因此,了解項目團隊與外部環(huán)境的溝通也是非常必須的。

參考文獻:

[1]王朝金,陳松.淺談工程項目管理[J].今日科苑,2008(10).

[2]耿杰.對我國項目管理的認識和探討[J].科技信息(學術研究),2007(12).

第4篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

關鍵詞：項目管理；工程施工；甲方協(xié)調(diào)

甲方，也就是建設單位，有的稱為業(yè)主單位或項目業(yè)主，指建設工程項目的投資主體或投資者?！督ㄖこ藤|(zhì)量管理條例》中指出，建設單位是建設項目管理的主體。參與一項建設工程的單位的發(fā)起人首先是建設單位，其次才會有勘察單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位。從這方面來說，建設單位絕對是工程項目的當然主體，有著不可替代的地位和作用。

自1988年我國在工程建設領域推行建設工程監(jiān)理制度以來，監(jiān)理行業(yè)引起了全社會的廣泛關注和重視。現(xiàn)在所有的建設項目必須實行監(jiān)理，業(yè)主也習慣了把項目的設計、施工等過程全部交給專業(yè)的監(jiān)理公司，特別是一些沒有配備專業(yè)的工程項目管理人員的單位，自己當起了“甩手掌柜”，坐享其成，出現(xiàn)了另外一種形式的“交鑰匙工程”。但是作為甲方的項目業(yè)主，完全脫離建筑工程的管理工作會帶來很多的問題，而且，甲方管理有著不可替代的作用。因此，項目的設計、施工、交接驗收等方面必須加強甲方的協(xié)調(diào)管理。

一、甲方協(xié)調(diào)管理要做的幾項工作必須得到加強

（一）協(xié)調(diào)監(jiān)督、監(jiān)理、設計、施工、材料供應及其他配合單位各方的關系

一個建設項目從規(guī)劃設計到施工驗收需要經(jīng)過復雜的程序和漫長的過程，需要各個單位和部門的共同參與才能完成。在這些單位和部門中，除工程質(zhì)量監(jiān)督是政府強制行為外，其他單位都應該是與甲方簽訂的合同，如監(jiān)理合同、施工合同、材料設備供貨合同、技術服務合同等。這些單位都是合同中的“乙方”，權利和地位是平等的。乙方和乙方之間就某一個特定的工程項目聯(lián)系到一起，互相之間可能根本就不認識，但在工程施工過程中還需要他們的配合，以確保項目的順利推進。他們互相之間的關系就需要甲方的協(xié)調(diào)，否則各單位為了自己的經(jīng)濟利益最大化而不管不顧，各自為政，項目管理就不能形成一個整體，“亂”就不可避免了。

（二）協(xié)調(diào)資金與進度，合理工期與搶進度方面的關系

建設施工過程是以施工單位為主體的。施工單位為了自己的經(jīng)濟利益最大化，總會根據(jù)建筑定額和合同的規(guī)定以及自己的各方面的投入，計算出一個合理的工期，然后據(jù)此排出一個“工程形象進度表”，報各單位同意后實施。這在施工過程的初期是完全可能的，誰也不會有什么意見。隨著工程的進展，總會出現(xiàn)各種因素影響了進度，最后可能影響合同工期；或者甲方因為其他原因要求提前竣工交付使用，出現(xiàn)讓施工單位“趕工”的情況。趕工需要施工單位投入比原計劃多得多的人力、材料、機具和流動資金。出現(xiàn)后一種情況趕工時，施工單位往往會提出很多條件，這就需要甲方在進度款撥付、資金投入、甲方材料供應以及其他各方面關系等諸多方面加大協(xié)調(diào)力度，給與更多的支持。

（三）加強質(zhì)量控制和管理，減少設計或施工不當而遺留下問題

無論哪個項目建設，目的都是為了滿足甲方（業(yè)主）的某一方面的需要。項目建成后能否達到預期的效果，效果的“好”和“壞”，甲方都要承擔。這就表明，項目建設前期和施工過程中如果各方面考慮比較周全，建成后達到了預期的效果，使用后沒有太大的問題，后期維護投入就會少，更不可能建成后就開始改建，或是推倒重來了。無數(shù)教訓表明，重復投資才是最大的浪費。

百年大計，質(zhì)量第一。質(zhì)量控制和管理是一個系統(tǒng)而復雜的過程，僅僅依靠監(jiān)理單位有限的幾個人有時很難起到最好的效果。特別是現(xiàn)在某些監(jiān)理單位實際管理人員少，每個監(jiān)理工程師都要身兼數(shù)職，同時管理著幾個項目的情況下，就難以發(fā)揮其應有的作用，更不用說有些監(jiān)理工程師的技術水平和管理經(jīng)驗再稍差點的情況了。這就需要甲方發(fā)揮應有的協(xié)調(diào)作用，提前介入進行全面的管理，而不能任由發(fā)展，造成失控的局面。

（四）加強施工安全管理和穩(wěn)定方面的協(xié)調(diào)力度

安全是發(fā)展之基，安全更是和諧之本。建筑企業(yè)的生產(chǎn)是一個多元的、立體的施工過程，人員、機械、環(huán)境三個方面構建的這個大系統(tǒng)，人的因素更為重要。盡管國家和行業(yè)對安全方面有各項法律、法規(guī)和各種專業(yè)的操作規(guī)程，而所有的人幾乎都能講上一些安全常識，但因為現(xiàn)場時間一長，人的麻痹心理和懶惰意識就會慢慢表現(xiàn)出來。影響安全的因素很多，習慣性違章更是必須及時糾正。

當一種錯誤的行為被時間慢慢積淀，繼而轉(zhuǎn)化為習慣性的思維，甚至是被誤認為正確的理念時，隱患就形成了。施工現(xiàn)場經(jīng)常能看到有些工人不戴安全帽、不系安全繩、不穿防護服的情況，很多人習以為常，認為不會出事。這就需要多一層安全管理，多操一點心，需要包括甲方在內(nèi)的監(jiān)理、施工等各方共同關注安全。特別是現(xiàn)在安全管理工作上，施工單位的安全事故也算做甲方的事故范圍。甲方更應該對施工中的安全管理加以重視。

農(nóng)民工工資的支付是歷年來備受關注的話題，這不僅涉及當事人的切身利益，更關乎社會的穩(wěn)定與和諧。到目前為止，保證農(nóng)民工工資按時足額支付，已經(jīng)上升為各級政府的一項重要的政治任務。作為項目的甲方，必須盡到監(jiān)督撥付施工企業(yè)的進度工程款首先要付給具體的建筑民工工資的義務。如果出現(xiàn)因為討要工資而引起的群體上訪，政府部門要追究項目甲方的責任。

二、甲方協(xié)調(diào)管理的方法和手段

研究建筑業(yè)發(fā)展的專家指出，中國的許多項目建設都出現(xiàn)過超投資、超工期、安全事故以及項目后期維護成本高等各類問題。究其原因之一是因為質(zhì)量、進度、投資、安全、穩(wěn)定等各方面內(nèi)在的聯(lián)系缺少統(tǒng)一的指揮者，或者說缺少統(tǒng)一的協(xié)調(diào)者。對此我們要加強施工的協(xié)調(diào)者的作用，特別是發(fā)揮甲方協(xié)調(diào)者的協(xié)調(diào)能力。

（一）是增強建筑施工甲方協(xié)調(diào)者的主觀意思，使他們充分認識到自己工作的重要性。

作為工程的建設者、管理者，從設計、監(jiān)理到施工的各單位，首先要從對自己的工作負責的態(tài)度出發(fā)，認識到自己的本職工作，樹立一個全局的觀念，在實際的建筑施工中要有一個科學合理的協(xié)調(diào)機制，建立科學的管理模式，做好協(xié)調(diào)工作。其次就是作為工程的協(xié)調(diào)者要時刻注意各方面的問題，及時發(fā)現(xiàn)問題及時解決，使自己的主觀樹立協(xié)調(diào)的觀念，認識到協(xié)調(diào)工作的重要性，才有可能真正做好協(xié)調(diào)管理工作。

（二）是加強技術方面的協(xié)調(diào)

首先要從提高設計圖紙的質(zhì)量入手，減少因技術錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題。圖紙會簽關系到各專業(yè)的協(xié)調(diào)，設計人員對自己設計的部分一般都較為嚴密和完整，但與其他人的工作就不一定能夠一致。這就需要在圖紙會簽時找出問題，并認真落實，從圖紙上加以解決。其次，圖紙會審與交底也是技術協(xié)調(diào)的重要環(huán)節(jié)。圖紙的會審應將各專業(yè)的交叉與協(xié)調(diào)工作列為重點。進一步找出設計中存在的技術問題，從圖紙上解決問題。而技術交底是讓施工隊、班組充分理解設計意圖，了解施工的各個環(huán)節(jié)，從而減少交叉協(xié)調(diào)問題。

（三）堅強管理方面的協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)工作不僅要從技術下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。通過科學的管理可以減少施工中各專業(yè)的配合問題，建立以甲方為主的統(tǒng)一領導，由專人統(tǒng)一指揮，解決各施工單位的協(xié)調(diào)工作。作為甲方管理人員，首先要全面了解、掌握各專業(yè)的工序要求，這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)的施工隊伍，保證施工的每一個環(huán)節(jié)有序到位。其次要建立各種規(guī)章制度。1、要建立問題責任制度，建立由管理層到項目組的逐級的責任制度。2、要建立獎罰制度，提高施工人員的責任心和積極性。3、要建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度。隱蔽驗收與中間驗收是做好協(xié)調(diào)管理工作的關鍵。此時的工作已從圖紙階段進入實物階段，各專業(yè)之間的問題更加形象與直觀，問題更容易發(fā)現(xiàn)，同時也最容易解決和補救。通過各部門的認真檢查，可以把問題減少到最小。

對于技術較復雜的部位，在施工前可以組織專門的協(xié)調(diào)會，使各專業(yè)隊伍進一步明確施工順序和責任。這里要強調(diào)的一點是，不論是會簽、會審還是隱蔽驗收，所有制定的制度決不能是一個形式，而應是實實在在，或者說所有的技術管理人員，對自己的工作、簽名應承擔相應的責任。這些只有在統(tǒng)一的領導基礎下才有可能一級一級落到實處。

（四）加強組織方面的協(xié)調(diào)

建立專門的協(xié)調(diào)會議制度，除正常的監(jiān)理例會外，施工過程中甲方內(nèi)部還應定期組織舉行協(xié)調(diào)會議，解決施工中的需要甲方協(xié)調(diào)的問題。并做到每日反省，及時與各單位進行交流。對施工中出現(xiàn)的問題進行思考，總結它的原因，是建筑協(xié)調(diào)管理者最起碼的要求。建筑工程是一個系統(tǒng)的工程，及時反省有利于對問題的解決，有利于工程的質(zhì)量，有利于保持建筑物的各部分的協(xié)調(diào)建設。

（五）加強資金方面的協(xié)調(diào)

第5篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

關鍵詞：通信工程 項目特點 協(xié)調(diào)管理存在問題解決措施

引 言

隨著通信市場環(huán)境的變化，新技術、新業(yè)務不斷引入，各通信企業(yè)為擴大市場占有率，滿足顧客不斷變化和增加的需求，不斷地進行著技術改造和通信網(wǎng)絡項目的工程建設，用以支持通信日益擴大的業(yè)務服務范圍。同時工程項目也呈現(xiàn)出周期短、時效性強的特點，與相對傳統(tǒng)的電信業(yè)務在其建設項目在一次性建設完成后以“擴容”為主相比，對工程項目管理的標準化、靈活性、有效性等提出了更高的要求。本文結合通信工程項目的特點，就當前通信工程項目協(xié)調(diào)管理存在的問題和解決措施進行了分析，以供同仁參考。

通信工程項目的特點

通信工程項目的建設是涉及面廣、專業(yè)性強、施工過程復雜的綜合工作。關于通信工程項目的特點,可概括為如下幾點:

市場為買方市場。設備供應商之間競爭激烈,但為了保證網(wǎng)絡調(diào)整穩(wěn)定,運營商通常會跟兩三家主要設備供應商們形成較穩(wěn)定的長期合作伙伴關系。

項目標底大,涉及面廣。通信工程標底較高,尤其是重大工程的主設備項目,少則數(shù)百萬,多則達到幾十個億。一般涉及多家設備供應商以及運營商內(nèi)部多個部門協(xié)同(如傳輸專業(yè)/無線專業(yè)/電源專業(yè)/空調(diào)專業(yè)),而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理,項目極易陷入多方扯皮,進度嚴重滯后。

項目風險大。①新技術帶來的不確定性。迫于市場的嚴酷競爭,各廠家往往不斷推出新版本/新技術,造成系統(tǒng)不穩(wěn)定,原承諾的功能無法實現(xiàn)等問題；②項目進度較難有效實際控制。例如一套新GGSN割接入網(wǎng)要受到相關配套設施如CG、IGW和計費中心軟硬件配合等多方制約,甚至還有因為運營商總部例行巡檢工作而封網(wǎng)停工；③風險承受度低。因為通信行業(yè)的特點,一旦發(fā)生網(wǎng)絡癱瘓/計費錯誤等重大通信故障,對運營商而言,將引發(fā)大批用戶投訴甚至轉(zhuǎn)網(wǎng)；對設備供應商而言,將面臨運營商的高額索賠,并嚴重影響公司形象和市場競爭力。

當前通信工程項目協(xié)調(diào)管理層面存在的主要問題

(1)管理體制缺陷。目前施工單位的分包現(xiàn)象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確,容易相互扯皮。主觀上各單位在利益的驅(qū)使下,總希望其他單位承擔更多的工作而自己少承擔任務,這往往造成工序上的遺漏或者施工質(zhì)量缺陷。作為項目經(jīng)理可能沒有特別的權限能直接管理到這些人員,加上其他人為地帶來一些問題,增加了協(xié)調(diào)管理的復雜性。(2)人力資源素質(zhì)不高。一些施工組織管理不健全,存在著人員責任不明確,或者是專業(yè)人員思想麻痹,認為這么大的工程項目,出現(xiàn)―些小問題,返返工是正常的,沒什么大不了,加之施工人員、管理人員的水平素質(zhì)參差不齊都會給施工中各專業(yè)的協(xié)調(diào)工作帶來困難與不便,也是產(chǎn)生問題的重要原因。(3)各專業(yè)的分工協(xié)調(diào)不盡人意。每一個專業(yè)的技術管理人員,對其他專業(yè)的工作、工序以及技術、質(zhì)量要求很難全面了解和掌握,有的就是本專業(yè)問題,也由于是新產(chǎn)品、新技術,對其性能與施工工序不太熟悉,這也就無疑給協(xié)調(diào)工作帶來更多的問題。(4)項目管理人員本身管理水平不夠。作為項目管理人員,本身的管理技能及專業(yè)管理知識不足,很多管理人員是由基層專業(yè)骨干提拔上來擔任的,一般沒有經(jīng)過專業(yè)的項目管理培訓,工作主要靠經(jīng)驗。如果經(jīng)驗不足,那么在協(xié)調(diào)管理復雜項目時往往就捉襟見肘。(5)官僚作風盛行。在通信行業(yè),很多大型企業(yè)的管理機構臃腫,行事風格官僚。在這樣的環(huán)境下,要協(xié)調(diào)一些事情可能會遇到非技術阻力,很多事情必須靠人際關系才能辦成。這給項目經(jīng)理的正常協(xié)調(diào)工作帶來了很多不可控因素,復雜度加大。

加強通信工程項目協(xié)調(diào)管理的具體措施（1）把好設計圖紙會審關。提高設計出圖的質(zhì)量,減少因技術錯誤帶來的協(xié)調(diào)問題。設計圖紙的好壞直接關系到工程質(zhì)量的優(yōu)劣, 圖紙會簽又關系到各專業(yè)的協(xié)調(diào),設計人員對自己設計的部分,一般都較為嚴密和完整，但與其他人的合作就不一定能夠一致。這就需要在圖紙會簽時找出問題,并認真落實,從圖紙上加以解決。同時, 圖紙會審與交底也是技術協(xié)調(diào)的重要環(huán)節(jié)，圖紙的會審應將各專業(yè)的交叉與協(xié)調(diào)工作列為重點。進一步找出設計中存在的技術問題,再從圖紙上解決問題。而技術交底是讓施工隊、班組充分理解設計意圖,了解施工的各個環(huán)節(jié),從而減少交叉協(xié)調(diào)問題。（2）重視項目的可研評審。 每項工程下達前一般都有可研報告,在報告中會提到該工程的立項依據(jù)、技術方案、實施標準、經(jīng)濟可行性分析等問題。作為項目管理者,首先要讀懂報告,對里面的技術方案是否理解,是否可實施,資源是否具備,參與相關部門有哪些,是否都考慮到了相關部門利益與責任,項目預算是否充分,有沒有漏項,時間要求是否合理,廠商設備支持是否完備等相關問題都要考慮仔細。如果有疑問,務必在可研評審時就提出,在此時展開協(xié)調(diào)工作,要比后期再開展協(xié)調(diào)工作要省時省力很多,畢竟項目還未正式啟動時一切都好談,而項目一旦交到你手上了,那么留給你的責任就是全部要把問題矛盾協(xié)調(diào)掉了。（3）建立一整套健全的管理制度。 協(xié)調(diào)工作不僅要從技術上下功夫,更要建立一整套健全的管理制度,通過管理以減少施工中各專業(yè)的配合問題。①建立以甲方、監(jiān)理為主的統(tǒng)一領導,由專人統(tǒng)一指揮,解決各施工單位的協(xié)調(diào)工作。作為甲方管理人員、監(jiān)理人員,要全面了解、掌握各專業(yè)的工序、設計的要求,這樣才有可能統(tǒng)籌各專業(yè)施工隊伍,保證施工的每一個環(huán)節(jié)有序到位。②建立問題責任制度。③建立由管理層到班組逐級的責任制度。④建立獎罰制度,在責任制度的基礎上建立獎懲制度,提高施工人員的責任心和積極性。⑤建立嚴格的隱蔽驗收與中間驗收制度，隱蔽驗收和中間驗收是做好協(xié)調(diào)管理工作的關鍵。此時的工作已從圖樣階段進入實物階段,各專業(yè)之間的問題也更加形象與直觀,問題更容易發(fā)現(xiàn),同時也最容易解決和補救。通過各部門的認真檢查,可以把問題的影響減少到最小。

（4）制度保障。

第6篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

【關鍵詞】項目協(xié)調(diào)管理；協(xié)調(diào)管理內(nèi)容；協(xié)調(diào)管理方法

前言

協(xié)調(diào)管理的具體方法多種多樣， 有目標協(xié)調(diào)法、制度協(xié)調(diào)法、資金協(xié)調(diào)法和物資協(xié)調(diào)法等等， 都是很有效的協(xié)調(diào)管理方式， 可以用于項目協(xié)調(diào)管理過程的各個階段。一般來講， 針對具體的問題要具體分析，找出產(chǎn)生問題的真正原因， 再采用合適的協(xié)調(diào)管理方法去解決問題， 這樣才能達到理想的效果。

一、項目協(xié)調(diào)管理的框架性內(nèi)容分析

項目管理是廣泛采用了管理學、心理學、行為科學等學科的研究成果以及計算機技術而逐漸形成起來的一個完整的科學體系。項目管理的對象是項目或被當作項目處理的作業(yè)， 它強調(diào)項目的過程管理， 包含項目計劃、項目組織、項目指揮、項目控制、項目協(xié)調(diào)等五個方面，而五個方面中又以項目協(xié)調(diào)為核心， 并且這五個方面又強調(diào)相互之間的協(xié)調(diào)一致。協(xié)調(diào)定義為對活動間相互依賴性的管理； 如果沒有相互依賴性也就沒有必要進行協(xié)調(diào)； 同時該定義對“合作”、“協(xié)作”、“競爭”等意義具有包容性， 而這些各有其內(nèi)涵， 可以描述管理依賴關系的不同方式， 即不同的協(xié)調(diào)管理方式。對所有涉及多人的活動必須包括： 將活動細分并分配給不同成員的方法； 對不同活動之間相互依賴性進行管理的方法。各種活動間相互關系可分以下幾類： ①共用性依賴， 指不同的活動共用或生產(chǎn)共同的資源但在其它方面則是相互獨立的； ②順序性依賴， 指某些活動必須等到其它活動結束后才能開始； ③相互依賴， 指活動雙方彼此都依賴從對方獲得輸入。因而可采用不同的協(xié)調(diào)機制對這些依賴關系進行管理， 這些協(xié)調(diào)機制不僅適用于個體活動之間， 也適用于對活動群的協(xié)調(diào)。在基于上面項目管理與協(xié)調(diào)理論的基礎上， 可以把項目協(xié)調(diào)管理定義為： 廣泛采用各種協(xié)調(diào)理論分析工具和技術實現(xiàn)手段， 通過協(xié)商、談判、約定、協(xié)議、溝通、交互等協(xié)調(diào)方式， 對與項目有關的各個部門和活動進行調(diào)節(jié)和協(xié)商， 調(diào)動一切相關組織的力量， 使之緊密配合、協(xié)作一致， 形成最大的合力， 以提高其組織的效率，最終實現(xiàn)組織的特定目標和項目、環(huán)境、社會、經(jīng)濟相互間可持續(xù)發(fā)展的一種管理思想和方法。當然， 這個定義主要是從項目協(xié)調(diào)管理作為一種過程管理的本質(zhì)來界定的， 實際上項目協(xié)調(diào)管理內(nèi)容非常多。從協(xié)調(diào)管理的對象上， 可分為組織協(xié)調(diào)管理、工作協(xié)調(diào)管理和人際關系協(xié)調(diào)管理。組織關系的協(xié)調(diào)是組織協(xié)調(diào)管理的一項重要職能和活動， 又可以進一步分為縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)， 內(nèi)協(xié)調(diào)與外協(xié)調(diào)， 政策協(xié)調(diào)、事務協(xié)調(diào)、人事協(xié)調(diào)和社會協(xié)調(diào)?？v向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)是依據(jù)協(xié)調(diào)管理對象的不同而區(qū)分， 類似于水平協(xié)調(diào)和垂直協(xié)調(diào)， 就是協(xié)調(diào)管理組織上下關系和左右關系。而內(nèi)協(xié)調(diào)與外協(xié)調(diào)是依據(jù)組織關系的不同而作的區(qū)分， 就是協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)各部門、單位和人員之間以及組織同外部環(huán)境之間的關系。政策協(xié)調(diào)、事務協(xié)調(diào)、人事協(xié)調(diào)和社會協(xié)調(diào)則是依據(jù)協(xié)調(diào)內(nèi)容不同而區(qū)分。從協(xié)調(diào)管理的范圍上， 可分為項目內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)管理、項目外部關系的協(xié)調(diào)管理和項目實施過程中各個階段的協(xié)調(diào)管理。項目內(nèi)部關系的協(xié)調(diào)管理包括人際關系協(xié)調(diào)管理、組織關系協(xié)調(diào)管理、供求關系協(xié)調(diào)管理和相關配合關系協(xié)調(diào)管理。項目外部關系的協(xié)調(diào)管理可包括兩個方面：一是項目與近外層關系的協(xié)調(diào)管理， 主要包括業(yè)主與承包商、設計單位、監(jiān)理單位、供應商、保險公司、金融機構等參與單位的關系的協(xié)調(diào)管理。二是項目與遠外層關系的協(xié)調(diào)管理， 包括與政府、項目周邊居民、環(huán)保、水利、林業(yè)、文物、消防和公安等相關聯(lián)單位的關系的協(xié)調(diào)管理。項目協(xié)調(diào)管理， 從協(xié)調(diào)管理的方向上， 可分為水平方向協(xié)調(diào)管理和垂直方向協(xié)調(diào)管理。水平方向協(xié)調(diào)管理一是協(xié)調(diào)同級管理部門和單位的關系； 二是協(xié)調(diào)同級管理人員之間的關系。垂直方向協(xié)調(diào)管理一是協(xié)調(diào)同上級部門和單位的關系； 二是協(xié)調(diào)同下級部門和單位的關系。

二、項目協(xié)調(diào)管理的方法分析

前面討論了項目協(xié)調(diào)管理所包含的框架性內(nèi)容， 但是只明確了這些理論上的東西對于項目協(xié)調(diào)管理來說是遠遠不夠的， 既不能做好項目協(xié)調(diào)管理工作， 也不能順利實現(xiàn)項目的目標。這就需要掌握一定的項目協(xié)調(diào)管理方法， 并靈活運用。在項目協(xié)調(diào)管理過程中， 可以采用的一些協(xié)調(diào)管理方法歸納起來有下面幾種：

（1）會議協(xié)調(diào)法。這是一種最常見最常用的協(xié)調(diào)方法。為進行協(xié)調(diào)管理而召開的會議一般有 3 種：①例會。這是由項目主管領導牽頭組織有關部門在固定的時間（每月的某一日或者每星期的一日） 內(nèi)召開的會議。②合署辦公會。就是將與問題有關的幾個職能部門聯(lián)合在一起辦公， 集中研討解決問題的辦法， 在統(tǒng)一認識的基礎上， 做出具體的協(xié)調(diào)規(guī)定。③現(xiàn)場會。就是在協(xié)調(diào)某一問題時， 把有關人員帶到問題的現(xiàn)場， 請現(xiàn)場主管人員講出問題產(chǎn)生的原因和設想的解決辦法， 同時允許對其它部門提出要求， 然后當場定出解決問題的措施的一種會議形式。以上幾種會議協(xié)調(diào)管理方式的應用， 要根據(jù)所協(xié)調(diào)管理問題的具體情況而定。不管哪種形式， 都要注意會前有充分的準備， 會議當中讓與會者充分發(fā)表自己的意見， 同時要注意把握好會議方向， 明確會議主題，會議最后應形成明確、具體的決定。

（2）談話協(xié)調(diào)法。談話協(xié)調(diào)法有個別談心協(xié)調(diào)法和協(xié)商對話協(xié)調(diào)法。①個別談心協(xié)調(diào)法。參與項目的每個人在不同的崗位上， 文化背景、人生經(jīng)歷以及想問題的方法、角度等等都是不同的， 如能及時溝通， 就能取得一致， 保證項目順利建設。②協(xié)商對話協(xié)調(diào)法。這種方法適用于領導者與被領導者之間和管理者與被管理者之間的協(xié)調(diào)活動。領導者與被領導者和管理者與被管理者之間經(jīng)常會出現(xiàn)矛盾或沖突的情況， 而出現(xiàn)這種情況往往又是由于彼此間缺少交往或溝通渠道不順暢而造成的。因此， 采用協(xié)商對話協(xié)調(diào)法， 不但可以增強領導者和管理者的工作透明度， 增進被領導者和被管理者對工作的了解和理解， 而且也有利于上情下達和下情上達， 減少彼此間的誤會和摩擦。

（3）調(diào)整協(xié)調(diào)法。調(diào)整協(xié)調(diào)法可分為兩種方式。①調(diào)整組織機構。組織機構設置不合理而導致矛盾產(chǎn)生的現(xiàn)象是常有的。這就需要通過調(diào)整組織機構來達到協(xié)調(diào)的目的。調(diào)整組織機構的主要方法是按照職能分工和精簡、高效的原則進行精簡。②調(diào)整人員。在項目實施過程中， 由于某些工作人員不稱職、不適應而導致組織協(xié)調(diào)失靈的現(xiàn)象也是存在的； 此時， 為了保證項目順利進行， 只有適當調(diào)整人員， 但調(diào)整人員的辦法只能適當運用。

（4）心理協(xié)調(diào)法。組織中的矛盾和沖突， 主要是人與人之間的矛盾和沖突， 而形成這些矛盾和沖突， 除了組織目標、組織制度和組織規(guī)章等帶有“硬性”作用的因素外， 更復雜的還是人的情感、性格、愛好和需要等帶有“軟性“作用的心理和人際關系因素。因此， 在處理矛盾和沖突時， 就必須將管理心理學和協(xié)調(diào)管理結合起來， 從心理的角度進行調(diào)適。可采用的方法有改變情景法、精神發(fā)泄法、需要滿足法、目標激勵法、認知行為療法、模仿治療法和反應行為療法等。

三、結語

隨著專業(yè)化分工、企業(yè)體制改革等形勢變化， 工程項目建設涉及的因素越來越多， 所處環(huán)境也越來越復雜。如何使一個工程項目順利完成， 不僅實現(xiàn)工期、進度、質(zhì)量三大目標， 而且使項目能夠與社會、經(jīng)濟、環(huán)境和諧相處， 促進可持續(xù)發(fā)展， 成了新形勢下對項目建設的新要求。

參考文獻：

第7篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

關鍵詞：代建；協(xié)調(diào)；管理；工程

Abstract: at present, in our country is actively promote and practice of agent construction system, has got obvious effect; at the same time, also has exposed some problems to be solved.

Keywords: construction; project management; coordination;

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

一前言

代建管理，也可稱項目管理，是以工程項目為管理對象；代建管理可以實行全過程管理，即負責項目的可行性研究、勘察、設計、施工、驗收直至保修期結束的整個工程項目管理，也可以根據(jù)項目的具體情況實行前期階段工作或建設實施階段的管理。目前，代建制在我國正積極推廣和實踐，起得了明顯的成效；同時，也暴露了一些亟待解決的問題。結合本人親身參與負責的代建項目管理工作談談代建方的協(xié)調(diào)管理工作。

二 理順、明確各方的責、權、利

通常在代建項目實施過程中，參建方主要有：項目法人（即投資人、業(yè)主）、代建單位、使用單位、承建商和政府各個有關部門等等，由于采用了“項目代建”，即多了一家主要單位參與，多了一個管理層面。代建制中一個顯著特點是代建機構代表投資人的利益，在代建期間要有項目法人地位，并承擔相應的責任。在實踐上，存在著幾個主要問題：

目前國家的法律、法規(guī)有關代建制是空白的，代建公司的存在沒有明確的法律定位。

沒有統(tǒng)一的行業(yè)標準或約束，招標制度、合同標準范本、收費等都沒有明確規(guī)定可。

代建單位不是專業(yè)代建，很多是“兼職“。

針對以上問題，目前對代建單位要明確：

投資方與代建方必須明確雙方的責權利，在委托協(xié)議書中盡可能詳細的表達清楚投資方、代建方在代建項目實施中的要求、職責、義務等等，如質(zhì)量、安全、工期、投資、報批程序、權限、辦事流程、收費標準、獎懲辦法等等，切實做到有章可楯，有規(guī)可依。作為投資方重點把控的是投資、安全、工期等，該管的管，該放的放，抓重點、抓主要、抓方面。作為代建方，受委托負責整個項目的管理工作一方面該決策的大膽決策，否則，很容易給業(yè)主留下“多余“”沒有“的印象；又要做到“到位不越位”，，關系到投資、進度、安全的問題必須及時與投資方溝通、商量，仔細分析各種選擇的利弊，供投資方?jīng)Q策?？傊?，正確理順、處理好投資方與代建方的關系，是代建項目成功與否的關鍵。

代建單位的管理人員必須要有高度的責任心，熟悉基本建設的流程，具備專業(yè)知識和溝通協(xié)調(diào)能力，廉潔自律，具有良好的職業(yè)道德和操行，決不能有個人的私心雜念和不道德行為。所以，代建單位要對派駐項目的人員加強考核、加強監(jiān)督，及時撤換不稱職的人員，以確保代建項目的順利進行和代建單位的信譽。

三 代建單位的協(xié)調(diào)管理作用

代建方作為受投資方的全權委托負責整個項目的建設，責任重大，必須在維護投資者的利益和保證項目的順利完成的前提下，正確處理好各方的關系，協(xié)調(diào)是項目成功的重要保證。

負責辦理與代建項目有關的涉及投資、規(guī)劃、建設、國土、環(huán)保、消防、市政、園林、地震、防雷等政府主管部門的審批、驗收手續(xù)。

進行合同談判，擬定合同條款，在投資方的授權下，簽訂相應的經(jīng)濟合同。

負責設計、施工管理，實現(xiàn)項目在技術、經(jīng)濟等方面的整體優(yōu)化。

組織造價審核工作，把握投資控制的各個環(huán)節(jié)，保證工程項目的投資在委托方批準的概算內(nèi)。這條在代建項目中顯得尤為重要，必須引起代建單位的高度重視。

依照合同，對施工階段實行全方位管理與綜合監(jiān)控，減少工程變更引起造價增加，避免勞資糾紛，保證質(zhì)量和安全，合理應對各種風險，及時嚴格審核工程款，保證項目的順利實施。

組織項目驗收工作，編制決算報告，辦理移交手續(xù)。工程移交后，按合同約定，督促承建商進行工程保修工作。

四 監(jiān)督協(xié)調(diào)好與監(jiān)理單位的關系

正確處理協(xié)調(diào)好代建方與監(jiān)理方的關系，對項目能否順利、有效地進行，顯得尤為重要。代建方與監(jiān)理方都是由投資方委托的，各自有自己的責、權、利。特別是監(jiān)理單位，經(jīng)過多年的運作，已經(jīng)形成了一整套較為完整的管理體系，有法可依，責權利比較清晰、明確。在實際工程建設中，代建方與監(jiān)理方形成在管理上重復復雜。協(xié)調(diào)得好，能對項目的順利進行起到互補推動作用；協(xié)調(diào)得不好，會使工程管理程序繁瑣復雜化，降低工作效率，造成杜威扯皮現(xiàn)象，使管理混亂。

明確職責，辦好自己應該辦的事。代建方就是要完成補充好投資方在項目建設期間具體的日常管理工作；監(jiān)理方按照監(jiān)理合同、監(jiān)理大綱（細則），按項目規(guī)定要求投入人力，明確分工，提高辦事效率，完成監(jiān)理任務。

代建方必須派專業(yè)人員進駐現(xiàn)場，掌握工程動態(tài)，及時解決施工中出現(xiàn)的問題。堅決制止出現(xiàn)好事由代建方領功，壞事監(jiān)理方去承擔的現(xiàn)象。雙方應該多協(xié)調(diào)溝通，避免推諉扯皮，耽誤時間，同時也造成承建商的迷茫、無所適從。

提高服務意識。良好的服務意識是代建方、監(jiān)理方都必須共同遵守和落實的，良好的職業(yè)道德操守非常重要，只有各方都樹立起為工程項目順利進行的思想，保證項目的質(zhì)量、安全、投資，團結協(xié)作，才能保證代建項目的成功。

五代建單位必須協(xié)調(diào)好與總承包單位的關系

代建方與投資方是委托合同關系，工程總包單位與投資方是承包合同關系。代建方與總承包方的關系是對立統(tǒng)一的關系。對立是指管理與被管理、監(jiān)督與被監(jiān)督關系；統(tǒng)一是指他們在項目實施中，相互依存、各司其職，共同推動項目建設目標的實現(xiàn)。

1 代建方作為項目實施期法人，承擔項目管理任務，要對項目建設目標的實現(xiàn)負責。在具體的實施過程中就是對項目的投資、進度。安全、質(zhì)量、組織驗收等承擔管理任務。代建方收取的是管理費、 費和從節(jié)約投資中的提成，不承擔具體的工程風險。所以說，代建制是一種工程項目管理模式，是屬于業(yè)主方項目的管理范疇。

2 工程承包商對承包的任務進行管理，須服從于投資方、代建方的監(jiān)督管理，收取的是工程款，在經(jīng)濟上承擔工程的收益和風險較大。承包商的管理、運作自有一套比較成熟的辦法和措施，法律、法規(guī)都有很明確的規(guī)定。在具體的工程實施中，按照規(guī)范和設計圖紙保質(zhì)、保量、保安全、按期完成施工任務。

3 既然代建方與承包商存在著對立統(tǒng)一關系，各有職責和分工，就必須協(xié)調(diào)解決好對立問題，達到統(tǒng)一，從而實現(xiàn)代建項目的順利進行。如果整天對著干，工程項目必將難以推進；反之，違反原則的統(tǒng)一，也必將損害投資方的利益。代建單位必須認真嚴格履行委托代建合同，嚴格按照批準的建設規(guī)模、建設內(nèi)容、建設標準和投資概算進行組織管理，嚴格控制預算，確保質(zhì)量和安全文明施工，按期交付使用；嚴禁隨意變更規(guī)模、標準，涉及到錢的問題一定要跟投資方溝通，同意后實施。對于涉及到以上原則問題，代建方必須旗幟鮮明，態(tài)度明確，覺不容許有討價還價的余地，嚴格按程序辦事；同時，做到廉潔自律。代建方作為監(jiān)督、指揮、協(xié)調(diào)單位，必須督促各參建單位嚴格履行合同，保證項目的順利進行，在對立統(tǒng)一中實現(xiàn)和諧團結，形成共贏的良好局面，共同的一個目標：完成代建項目，達到投資方的目的。

六代建單位必須協(xié)調(diào)好政府各有關部門的關系

工程項目的準備階段、報建、實施過程和竣工驗收，直至辦理產(chǎn)權等等，都與政府有關主管部門有著密切關系，都必須得到有關部門的大力支持、幫助才能順利完成，只有了解、熟悉、掌握辦事流程，協(xié)調(diào)好關系；同時，也需投資方的密切配合，才能使代建工作順利進行。否則，是事倍功半，耽誤進度，影響工期。協(xié)調(diào)好政府有關部門，是代建單位最為重要的工作，也是費時費力的事情，一切工作必須要有周密的時間安排，工作計劃表要考慮到政府部門的辦事周期、時間，所有的資料應該準備完善充分，辦事人員要熟悉情況，及時回答溝通有關事情，省得來回折騰，不打無準備之仗。

七 結束語

第8篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

關鍵詞：石油企業(yè) 工程建設項目 管理模式

石油是重要的戰(zhàn)略資源，同時也是我國的短缺資源之一，作為三大國有石油企業(yè)之一，出于企業(yè)自身的發(fā)展和國家安全的需要，中石油應該積極走出國門，參與世界石油市的場競爭，迎接海外投資的挑戰(zhàn)。對于石油企業(yè)來說，工程建設項目的恰當管理是提高石油開采、利用效率的關鍵所在。因此，石油企業(yè)的管理人員應該從實際出發(fā)，根據(jù)自身的實際情況制定出一套健全、高效、可實施性強的管理模式，以提高石油的開采利用效率，進而創(chuàng)造更大的收益，保障國家的能源安全。

一、目前我國石油企業(yè)存在的主要管理問題以及解決辦法

中國現(xiàn)在仍然是發(fā)展中國家，在各方面建設沒有完成時，對石油需求仍比較大。因此，國家為了發(fā)展本國石油產(chǎn)業(yè)、減少進口，制定了一系列的措施。

1.石油企業(yè)中各個部門應該加強交流

石油企業(yè)的各個階層、各個部門分管不同的職責。在每個項目提出之前，決策部門需要對項目制定出具體的規(guī)劃，并制定相應的管理方法以供管理部門參考，而管理部門則需要具體去管理安排項目實施的具體步驟。但是在實際的項目中，決策、管理、執(zhí)行三個部門的交流卻很有限，而項目是一個整體的工作，缺少合作交流勢必會影響到整個項目的效率。

2.應該加強對管理人員的專業(yè)培訓，提高部門整體水平

管理人員水平不高無疑是目前我國石油企業(yè)工程建設項目管理的“硬傷”。企業(yè)應該在制定管理機制的同時，加強對管理人員的專業(yè)教育。只有不斷提高管理人員的專業(yè)素質(zhì)，才能更好地提高各個項目的管理效率。

3.管理部門應該追求創(chuàng)新、擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛

石油企業(yè)的管理理念應該跟隨社會的發(fā)展而不斷發(fā)展，只有跟上時代的潮流才能不斷調(diào)整管理模式，制定出最適合自身的管理方案。

二、針對自身企業(yè)提升項目管理效率的方法

石油企業(yè)在具體工程建設項目中的管理效率直接影響到該項目的最終結果，因此，管理效率對于一個石油企業(yè)的具體工程建設項目尤為重要。企業(yè)管理人員需要不斷探尋最適合自身企業(yè)、自身項目的管理方案，以提高效率。

1.要以提升可持續(xù)發(fā)展能力為重點，強化戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和航標。中國石油總經(jīng)理周吉平對科學管理進行了簡明扼要、準確到位的闡釋，即“科學管理=戰(zhàn)略管理+精細化管理”。戰(zhàn)略管理解決的是做正確的事，管的是宏觀，是方向與目標，精細化管理解決的是如何把正確的事做好、做到位，管的是微觀，是過程與細節(jié)。工程建設項目管理要緊緊圍繞石油企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，即資源、創(chuàng)新、低成本，制定發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標和措施，把提升工程建設項目管理工作作為一項長期而艱巨的任務，持之以恒，堅持不懈的抓好。

2.企業(yè)應該不斷完善管理制度，與時俱進，把質(zhì)量放在重要位置

石油企業(yè)的工程項目建設成功與否，是由各部門協(xié)調(diào)程度來決定的。所以企業(yè)在跟隨社會發(fā)展腳步的同時，要與時俱進，重視對項目的管理，制定出適合自身的管理機制。同時，管理質(zhì)量會直接決定項目的完成質(zhì)量，因此，企業(yè)應當尤其重視管理人員的管理質(zhì)量。

3.企業(yè)應該把安全放在首位，確保項目安全可行

隨著國內(nèi)石油資源的大規(guī)?？碧介_發(fā)，對環(huán)境產(chǎn)生復雜多樣的影響。企業(yè)必須把項目的安全問題放在第一位，不斷完善各個部門的機制。特別是管理部門，一定要制定出科學可行的安全管理方案及應對措施，以便在出現(xiàn)問題時可以快速有效解決。企業(yè)加強對相關人員的安全意識培養(yǎng)，定期對員工進行安全意識檢查，確保項目實施安全。

4.企業(yè)應該在保證項目安全性和質(zhì)量的前提下，不斷提高項目管理的專業(yè)程度

企業(yè)要注重提高項目管理的專業(yè)程度，堅持精益求精，科學、規(guī)范、細致地對各個部門進行管理，并發(fā)揮各個部門的管理特長。企業(yè)要以提高管理效率為目標，保證項目安全和質(zhì)量為前提，加強對企業(yè)各個職能部門的管理，盡量覆蓋更多的部門和領域，盡量細致化地對企業(yè)各部門各方面進行無縫嚴格管理。同時，對于基礎管理企業(yè)更是要下大力氣去完善，只有搞好基礎管理，石油企業(yè)才能更好地發(fā)展，其他更高層面的管理效率才能得到提高。

5.企業(yè)要加強工程建設項目內(nèi)控管理

企業(yè)按照系統(tǒng)優(yōu)化、過程簡化和運行標準化的原則，深入推進內(nèi)控平臺、管理平臺的整合。堅持體系化運行的思想和理念，所有的專業(yè)管理必須統(tǒng)一在全面風險管理體系大平臺下運作，杜絕管理政出多門，消除專項管理的重復和矛盾，保證各項業(yè)務運行簡潔高效。要把標準、流程、制度與管理平臺相融合，科學處理制度的規(guī)范性和經(jīng)營活動的創(chuàng)新性的關系，發(fā)揮好管理平臺的作用，筑牢廉潔從業(yè)的防線，確保工程項目運行安全，確保項目決策、管理人員政治生命安全。

6.企業(yè)應該建立實施風險管理機制

石油企業(yè)管理復雜艱難，各個機制緊密聯(lián)系，操作起來有一定的風險。因此，進行國際油氣勘探開發(fā)項目的風險管理研究，對于中國石油公司乃至外國石油公司從事國際油氣勘探開發(fā)項目都具有重要的現(xiàn)實和指導意義。管理人員應該深入每個階層，對各個方面進行風險評估，做到橫向上分類管理，縱向上分層管理，整體上綜合管理，將精細化管理覆蓋到生產(chǎn)經(jīng)營全過程，貫穿決策層、管理層、操作層各個層面，有效提升管理的長效性、規(guī)范性和科學性，確保各部門之間有機結合，整個流程正常運轉(zhuǎn)。從小方面入手，各個擊破，從而提高整個項目管理系統(tǒng)的運作效率。

三、總結

對于石油企業(yè)的工程項目建設，一個恰當?shù)墓芾砟Ｊ綄φ麄€企業(yè)的運行都至關重要。企業(yè)在制定選擇合適的管理模式時，應當堅持以科學、高效、高質(zhì)量為原則，從企業(yè)自身實際出發(fā)，著眼社會發(fā)展方向以及全球石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，不斷調(diào)整企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略、管理模式，不斷創(chuàng)新管理機制。企業(yè)應當把安全和質(zhì)量放在最重要的位置，實施安全管理制度，時刻保證具體項目的安全性。不斷尋找方法來調(diào)整工程建設項目管理模式，提高管理效率，著眼企業(yè)甚至國家的長遠發(fā)展，努力為我國石油產(chǎn)業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

參考文獻

[1]王林昌，石油開發(fā)對環(huán)境的影響及對策研究[J]，2009（11）.

[2]李小琳，中石油海外企業(yè)安全管理研究[J]，2010（3）.

[3]楊寶君，國際油氣勘探開發(fā)項目的風險管理研究[J]，2005（01）.

第9篇：城鄉(xiāng)管理條例范文

針對工程建筑項目開發(fā)過程中存在的項目成本管理的諸多問題，并聯(lián)系建筑工程工程量清單計價條件，對建筑企業(yè)在清單計價條件下項目成本管理中存在問題的分析，這對企業(yè)而言對成本的有效管理能夠保證工程的順利實施，節(jié)約成本，達到最大的經(jīng)濟效益；對國家和社會而言即實現(xiàn)了工程與自然環(huán)境、社會環(huán)境的和諧共存、健康發(fā)展。

關鍵詞

工程量清單,成本管理,對策

引言

建筑工程項目成本管理是一種科學性的管理的工作，目的在于建筑項目建設的過程中以節(jié)約成本為前提，保證工程的質(zhì)量，不能因為管理的疏忽而造成資源的浪費和環(huán)境的污染，在保證工程質(zhì)量的前提下，通過有效的項目成本管理達到最大的經(jīng)濟效益。作為有多年建筑管理經(jīng)驗的工作人員，就工程量清單計價條件下項目成本管理工作中存在的問題和解決方案，提出幾點看法如下：

工程量清單計價條件下項目成本管理概述

在現(xiàn)在的社會發(fā)展中，工程建筑項目并不是單獨的存在而是要與環(huán)境、社會、經(jīng)濟等諸多方面相聯(lián)系，工程量清單計價和項目成本管理都有著行業(yè)內(nèi)的相關規(guī)定和規(guī)范。應該結合實際情況進行整合研究。

（一）工程量清單計價規(guī)范簡述

《建設工程工程量清單計價規(guī)范》是根據(jù)在實際的建筑項目施工過程中資金和工資等一系列的成本問題應運而生的。對于國有資金投資或非國有資金投資的工程建設項目都應該采用工程量清單計價。在項目開發(fā)前，專業(yè)的人員應根據(jù)工程的實際設計進行數(shù)據(jù)的調(diào)研，合理運用具體材料，用最低的投入滿足工程的需求，在保證質(zhì)量的同時，優(yōu)化施工結構，使建筑工程在合理施工的前提下節(jié)約成本。編寫人員應對設計圖紙、工程施工組織設計書有全面的了解。要求工作人員根據(jù)實際情況不斷優(yōu)化設計方案，尋找最佳的效益結合點。

建設工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目、規(guī)費項目和稅金項目的名稱和相應數(shù)量等的明細清單。應該將建筑材料和設備的費用、管理的費用、企業(yè)利潤和風險都考慮在內(nèi)。要將計日工、總承包服務費、索賠、企業(yè)定額、稅金、投標價、合同價、竣工結算價綜合規(guī)劃進工程量清單計價。

（二）項目成本管理規(guī)范簡述

項目成本管理是建筑項目開發(fā)過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。項目成本管理的目的是在保證工程質(zhì)量的前提下，對項目建設的各個環(huán)節(jié)進行有效、科學的管理，力求在最少的消耗下達到最大的經(jīng)濟效益。

在實際的工作中往往會出現(xiàn)只注重成本的核算統(tǒng)計而忽略了項目成本管理。項目成本管理的內(nèi)容包括動態(tài)管理和靜態(tài)管理兩方面。其中建筑施工計劃管理、施工組織管理、材料設備管理、工資管理、支出管理都屬于動態(tài)的管理，在具體的施工過程中數(shù)據(jù)不斷變化，所涉及的人員、材料、設備復雜，容易受到各方面因素的影響而產(chǎn)生變化。最后的成本核算屬于靜態(tài)的管理，在前幾個方面的共同作用下是不可改變的結果，為工程的競價投標提供重要支持。

二、工程量清單計價條件下項目成本管理存在的問題

（一）成本管理意識薄弱

在實際的工作中往往會出現(xiàn)只注重成本的核算統(tǒng)計而忽略了項目成本管理。成本的管理并不是簡單的核算，核算僅僅是最終的數(shù)據(jù)結果，呈現(xiàn)靜態(tài)的形式，而項目成本的管理是一項動態(tài)的管理工作，包含在建筑項目施工工程中的各個階段和各個環(huán)節(jié)。工程項目應該設有專業(yè)人員負責項目成本管理，如果缺少專人管理或者人員工作責任心不強，就會造成財務、材料、合同、統(tǒng)計部門的日常工作脫節(jié)，有預算無核算，達不到最終的節(jié)約成本的目的。缺乏統(tǒng)一的管理就會出現(xiàn)一系列的連環(huán)效應，造成工程進度停滯。

（二）成本管理力度不夠

項目成本管理內(nèi)容有很多方面，工作復雜，容易造成疏漏。在建筑工程中建筑材料的支出占了整個工程造價的60%，因此要把握好材料的購進、使用、回收。管理人員應該結合市場調(diào)研的，購進具有良好性價比的建筑材料和設備，尋找貨源和價格的最佳結合點，在保證的前提下節(jié)約成本。在實際的使用過程中，由于員工的節(jié)約意識不強，存在對材料管理不嚴格、浪費嚴重的現(xiàn)象，設備不經(jīng)常保養(yǎng)出現(xiàn)磨損的情況，造成材料和設備的耗損率大，給工程造價帶來巨大的壓力。沒有專人負責或管理意識薄弱，造成材料的浪費，監(jiān)督機制不健全，缺少專人負責，造成資本的無形流失。

（三）成本管理流于形式

在項目成本管理工作中成本核算流于形式。專業(yè)人員以設計圖紙作為參考，并以此為結算的依據(jù)，而不能講成本預算和成本核算相結合，數(shù)據(jù)也就失去了參考價值，不能達到對工程成本有效控制。管理機制不健全，造成缺乏工作動力和責任心，不能將各個項目的預算成本綜合考慮，不考慮計劃成本、預算成本和實際成本情況的關系。

成本管理是一項綜合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資其中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏就會造成其他環(huán)節(jié)的脫節(jié)，因而給項目成本不必要的損失。

工程量清單計價條件下項目成本管理的主要對策

樹立項目成本管理念

項目成本管理是現(xiàn)在建筑企業(yè)管理中重要的一部分，在推行工程量清單計價的規(guī)范之后，對項目成本管理有了新的要求，賦予了項目成本管理以新的內(nèi)涵。在工程量清單計價條件下的項目成本管理首先要樹立管理的理念。管理是一種良性的經(jīng)營，能夠梳理工作中的各個環(huán)節(jié)，從中找出工作的疏漏，運用管理的方法解決存在的問題。有效的管理避免了不必要的沖突。有效的管理的最終核心部分在于節(jié)約成本，控制工程造價能夠節(jié)約資源，有利于建筑項目的可持續(xù)發(fā)展，與環(huán)境、社會協(xié)調(diào)發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和市場競爭體制的完善，企業(yè)最終需要核心的理念作為支撐，新的經(jīng)營理念是企業(yè)制勝的法寶。對于建筑行業(yè)而言，只有控制好成本，在有效的管理之下才能最終實現(xiàn)利益最大化。

建立完善的項目成本管理體制

項目成本管理不是只有專人負責就能貫徹實施的，而是要設立相關的管理部門，與其他部門溝通聯(lián)系。成本管理的部門應該明確工作的職能，在與財務、材料設備管理部門進行良好的合作過程中，嚴格控制成本，更有效地進行管理工作。項目成本管理工作要規(guī)劃進日常工作中，對人員和材料設備統(tǒng)一管理，在保證工程質(zhì)量的前提下要嚴格控制成本，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益和社會效益。企業(yè)要對項目成本管理工作委派專業(yè)的人員，并定期對工作人員進行培訓更新理念，同時也警鐘長鳴，提高工作人員的責任心，可以設立獎勵機制，增強工作人員的動力。采用考核、競爭上崗的管理機制，有序地進行項目成本管理工作。

加強項目成本管理的監(jiān)管力度

項目成本管理工作要從管理層到基層連貫地貫徹。各部門定期開例會認真學習制定的項目成本管理的規(guī)范，經(jīng)過實踐經(jīng)驗和討論完善根據(jù)自身狀況制定的成本管理規(guī)范。管理層應該將管理人性化、科學化、合理化。同時要接受其他工作人員的監(jiān)督，防止利用職務之便監(jiān)守自盜，影響成本核算工作，給工程的財務帶來損失?；鶎拥墓ぷ魅藛T要提高責任感，將企業(yè)的成本節(jié)約與社會責任相聯(lián)系，企業(yè)也可以建立獎勵機制，激發(fā)工作人員的工作熱情，真正在施工過程中節(jié)約資源，如發(fā)現(xiàn)浪費的現(xiàn)象及時上報整改。

項目成本管理工作的目的在于控制成本。促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，適應市場競爭體制。在成本的控制下不斷挖掘企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ档统杀?，提高效益，從整體上提升企業(yè)競爭力，立于不敗之地。

參考文獻

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