風(fēng)險管理分析報告精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)險管理分析報告范文

【關(guān)鍵詞】文化 分層管理 評價 系統(tǒng)

近年來，國內(nèi)城市商業(yè)銀行因規(guī)模擴張沖動及操作風(fēng)險管理薄弱等原因，致使各類案件頻發(fā)，對城市商業(yè)銀行持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生不利影響。同時，隨著巴塞爾Ⅲ出臺，國內(nèi)監(jiān)管當(dāng)局為適應(yīng)新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，對操作風(fēng)險計提資本提出明確要求。目前，國內(nèi)絕大多數(shù)城市商業(yè)銀行操作風(fēng)險管理尚未形成體系，因此探索建立城商行操作風(fēng)險管理體系顯得尤為緊迫和必要。

各家城商行應(yīng)根據(jù)各自管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)規(guī)模、人力資源、網(wǎng)點分布等情況，構(gòu)建符合自身實際的操作風(fēng)險管理體系，并至少需從以下方面入手。

一、文化先行

操作風(fēng)險管理終究是“人”的管理。目前，大部分城商行業(yè)務(wù)、網(wǎng)點擴張較快與操作風(fēng)險管控水平并不協(xié)調(diào)。從基層行實際情況看，部分分支機構(gòu)主要負責(zé)人重信用風(fēng)險管理輕操作風(fēng)險管理，操作風(fēng)險管理措施力度不夠。同時人員結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、員工業(yè)務(wù)技能等問題，致存較大操作風(fēng)險隱患。其實，近年來城市商業(yè)銀行案件頻發(fā)，操作風(fēng)險重視程度不夠、有效的教育培訓(xùn)缺失是關(guān)鍵因素。

因此，建立適合城商行的良好的操作風(fēng)險文化勢在必行、迫在眉睫。首要是抓緊做兩件事。一是使條線、分支機構(gòu)主要負責(zé)人真正高度重視操作風(fēng)險；二是務(wù)必扎實持續(xù)做好操作風(fēng)險學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。具體提出以下措施：

（一）領(lǐng)導(dǎo)帶頭

員工的操作風(fēng)險意識在很大程度上取決于管理層的風(fēng)險意識。管理層對于操作風(fēng)險的重視程度以及對特定風(fēng)險事項的態(tài)度將對直接或間接影響員工對操作風(fēng)險的態(tài)度。所以各層級的操作風(fēng)險管理負責(zé)人，要通過自身行動和態(tài)度來影響和帶動員工提升對操作風(fēng)險管理的重視。為此，各分支機構(gòu)在謀劃部署全年工作中，必須將操作風(fēng)險管理工作列入重要工作，認(rèn)真制定操作風(fēng)險管理年度工作計劃并報備總行，接受總行監(jiān)督執(zhí)行。分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)條線召開的會議上，凡涉及操作風(fēng)險管理內(nèi)容的，均應(yīng)加以重點強調(diào)，切不可“就營銷談營銷、就業(yè)務(wù)發(fā)展談業(yè)務(wù)發(fā)展”。分支機構(gòu)歷次風(fēng)險管理會議上，需將操作風(fēng)險管理情況、評估情況列入會議內(nèi)容，會后將涉及的會議照片、會議紀(jì)要、領(lǐng)導(dǎo)講話錄音等會議材料報備總行并接受總行監(jiān)督。特別是分支機構(gòu)應(yīng)定期召開風(fēng)險管理分析會，會議形成的風(fēng)險分析報告需包含對操作風(fēng)險管控情況的分析。

（二）持續(xù)學(xué)習(xí)

保證全體員工熟悉、了解自身從事工作的業(yè)務(wù)要求，努力提高防控意識，以有效降低因業(yè)務(wù)技能不合格、道德滑坡所造成的操作風(fēng)險暴露。總行業(yè)務(wù)條線、分行的年度培訓(xùn)計劃中必須包括有關(guān)操作風(fēng)險管理的專題培訓(xùn)。有關(guān)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的培訓(xùn)必須指出操作風(fēng)險點和防控點。營銷技能培訓(xùn)中，必須指出防范操作風(fēng)險的重要性。條線、分支機構(gòu)的年度培訓(xùn)計劃需報備總行，總行監(jiān)督是否將操作風(fēng)險納入培訓(xùn)計劃中。在總行條線、分支機構(gòu)舉行的培訓(xùn)中涉及操作風(fēng)險管理的，需將包括不限于培訓(xùn)課件、簽到簿等資料報備總行有關(guān)部門，由總行考核培訓(xùn)中是否有效涉及操作風(fēng)險管理內(nèi)容。

分支機構(gòu)每年至少舉行一次操作風(fēng)險專項培訓(xùn)和考試，培訓(xùn)由分行相關(guān)部門牽頭，其他業(yè)務(wù)部門或職能部門提供培訓(xùn)材料并開展講座，培訓(xùn)內(nèi)容要結(jié)合如何防范業(yè)務(wù)的風(fēng)險點和思想道德教育為主，培訓(xùn)結(jié)束后安排一次閉卷考試?？荚図氁氡O(jiān)督制約機制以避免走過場，考試要有獎罰措施。同時，也可通過知識競賽的形式，豐富學(xué)習(xí)和培訓(xùn)手段。

二、落實分層管理

操作風(fēng)險有別于信用風(fēng)險，其具有分散性、潛伏性特點，分散性即操作風(fēng)險分散在各業(yè)務(wù)條線、各分支機構(gòu)、各類銀行產(chǎn)品、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中；潛伏性即操作風(fēng)險的存在不一定形成資產(chǎn)損失，一旦引發(fā)損失，損失程度不可估量，同時如果個別員工明知風(fēng)險存在而不報，很難通過技術(shù)手段發(fā)現(xiàn)。實踐證明，操作風(fēng)險一定是分層管理，城商行必須落實分層管理，以實現(xiàn)操作風(fēng)險的“群防群治”。應(yīng)建立不同層級的風(fēng)險管理委員會，構(gòu)建集中的風(fēng)險決策框架；設(shè)立各級風(fēng)險管理部為操作風(fēng)險管理的牽頭部門；各級業(yè)務(wù)管理部門落實具體操作風(fēng)險管理；內(nèi)審部門對操作風(fēng)險管理有效性進行檢查。

三、建立操作風(fēng)險管理體系的措施

（一）緊密結(jié)合內(nèi)控管理

操作風(fēng)險管理體系建設(shè)近年來方開始推行，相比銀行內(nèi)控管理尚不成熟。因此，分行操作風(fēng)險管理應(yīng)與內(nèi)控管理相結(jié)合，充分發(fā)揮內(nèi)控管理在銀行中的基礎(chǔ)性作用，降低成本，增強操作風(fēng)險管理效果。

（二）建立損失數(shù)據(jù)收集制度

損失數(shù)據(jù)不僅能為操作風(fēng)險高級計量法提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，還可用于情景分析、風(fēng)險指標(biāo)等多個管理工具中。應(yīng)加強對損失數(shù)據(jù)收集的調(diào)研工作，出臺損失數(shù)據(jù)收集辦法，在此基礎(chǔ)上，充分利用損失數(shù)據(jù)進行操作風(fēng)險分析。

（三）建立通報機制

建立檢查計劃、檢查問題、整改情況的信息通報機制。只有建立這種機制，才能保證對操作風(fēng)險的識別、評估、監(jiān)測和緩釋。若建立通報機制，各相關(guān)條線可全面了解內(nèi)外部檢查出的操作風(fēng)險問題、整改情況，以及經(jīng)營單位、業(yè)務(wù)條線的操作風(fēng)險狀況。

（四）建立預(yù)警機制

總行業(yè)務(wù)條線、各分行應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品特點、條線操作風(fēng)險狀況、檢查出的問題等綜合設(shè)置預(yù)警的定性和定量指標(biāo)。總行按照董事會要求，要求逐層監(jiān)督業(yè)務(wù)條線預(yù)警情況以及分行對支行的預(yù)警情況?？傂懈鳂I(yè)務(wù)條線、分行應(yīng)及時對各支行、分行其他業(yè)務(wù)部門早期預(yù)警，對于操作風(fēng)險事件損失影響程度較大或發(fā)生頻率上升較快的產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)及時進行操作風(fēng)險重檢。對應(yīng)預(yù)警未預(yù)警導(dǎo)致觸發(fā)重大操作風(fēng)險事件的，嚴(yán)厲追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。

（五）應(yīng)用操作風(fēng)險點庫

總行各業(yè)務(wù)條線、各分行應(yīng)按計劃建立業(yè)務(wù)風(fēng)險點庫，并建立適當(dāng)?shù)木S護機制，提供方便的查詢機制。風(fēng)險點庫要針對每個風(fēng)險點提出化解和控制措施。

（六）修訂業(yè)務(wù)制度

總行有關(guān)部門部按照董事會、經(jīng)營層指示，監(jiān)督業(yè)務(wù)條線、各分行，按照計劃及時修訂產(chǎn)品和業(yè)務(wù)制度，分行監(jiān)督分行層面業(yè)務(wù)部門修訂制度。

（七）建立會商機制

各層級應(yīng)建立操作風(fēng)險問題會商解決機制，對跨部門問題由風(fēng)險管理委員會確定處理部門，風(fēng)險管理部負責(zé)問題解決進度督辦并報風(fēng)險管理委員會，非跨部門問題由具體部門負責(zé)解決，風(fēng)險管理部負責(zé)了解對分行的意見反饋情況并報風(fēng)險管理委員會。

此外，還應(yīng)著力推動建立操作風(fēng)險報告機制，實現(xiàn)操作風(fēng)險自下而上雙向報告。

四、操作風(fēng)險管理的評價、考核及獎懲

（一）操作風(fēng)險管理評價

建立操作風(fēng)險管理分層評價，包括總行對分行評價、分行對支行評價、業(yè)務(wù)條線主管部門對下級條線評價，以及針對某個重點領(lǐng)域的專項評價。評價頻率、評價內(nèi)容根據(jù)實際情況確定。

（二）考核及獎懲

應(yīng)建立并落實操作風(fēng)險考核及獎懲機制，通過公開、公平、公正的考核及獎懲機制，鼓勵積極推動操作風(fēng)險管理并取得良好管理效果的單位和個人，對怠于推動操作風(fēng)險管理或在操作風(fēng)險管理工作失職的單位和個人進行懲罰。對于考核結(jié)果較差的機構(gòu)，必要時還要通過調(diào)整授權(quán)權(quán)限、限制開展部分業(yè)務(wù)等手段督促提高操作風(fēng)險管理水平。在啟動考核、評價和問責(zé)機制時應(yīng)秉承盡職免責(zé)原則。

五、酌情建設(shè)操作風(fēng)險管理系統(tǒng)

操作風(fēng)險管理系統(tǒng)是操作風(fēng)險體系的一項重要內(nèi)容，是進行操作風(fēng)險管理的有效工具。建議適當(dāng)時機或條件成熟時建立該系統(tǒng)，通過操作風(fēng)險管理系統(tǒng)實現(xiàn)風(fēng)險識別、評估、監(jiān)測、控制（緩釋）、報告等流程管理。

第2篇：風(fēng)險管理分析報告范文

關(guān)鍵詞：利率風(fēng)險 信貸風(fēng)險 商業(yè)銀行管理研究

一、利率市場化與商業(yè)銀行風(fēng)險管理的分析和對策研究

隨著我國利率市場化進程的加快，我國商業(yè)銀行也必將面臨日益嚴(yán)重的利率風(fēng)險，主要包括重新定價風(fēng)險、選擇期權(quán)風(fēng)險和其他風(fēng)險等。選擇市場基準(zhǔn)利率、研究利率期限結(jié)構(gòu)構(gòu)造及進行利率預(yù)測，是商業(yè)銀行利率風(fēng)險管理的前提。

1目前商業(yè)銀行面臨的利率風(fēng)險主要表現(xiàn)在三個方面：

(一)重新定價風(fēng)險：主要來源于資產(chǎn)負債在總量及期限結(jié)構(gòu)上的不匹配。我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)失衡的問題十分突出，一是在總量結(jié)構(gòu)上資產(chǎn)與負債總量之間沒有保持合理的比例關(guān)系，由于有效信貸需求不足，資金運作渠道有限，造成大量資金積壓，承受著持續(xù)利率調(diào)整的風(fēng)險。二是在期限結(jié)構(gòu)上，普遍存在著以短期存款支持長期貸款的情況。三是在利率結(jié)構(gòu)上，同期限的存貸款之間沒有保持合理利差，利率市場化的直接后果就是存款成本的上升和優(yōu)質(zhì)信貸資產(chǎn)利率的下降造成存貸利差的下降。

(二)基差風(fēng)險：即使當(dāng)商業(yè)銀行資產(chǎn)和負債的差額為零時，由于實際利率調(diào)整中存貸利率調(diào)整幅度往往不一致，同樣使商業(yè)銀行面臨利息收入下降的風(fēng)險。利率市場化后，各行均有權(quán)制定存貸款利率，激烈的市場競爭將導(dǎo)致利率波動加劇，利率基差風(fēng)險加大。

(三)選擇權(quán)風(fēng)險：根據(jù)我國有關(guān)政策，客戶可以根據(jù)意愿決定是否提前提取定期存款，而商業(yè)銀行只能被動應(yīng)對，在利率下調(diào)時，客戶可以保持定期存款獲取高利率；而利率上升時，則可以提前支取再存，以獲取高利率。對于貸款，一些優(yōu)勢客戶往往在利率下調(diào)時，要求提前還款再以較低的利率貸款。

2加強商業(yè)銀行利率風(fēng)險管理對策

(一)適應(yīng)央行宏觀調(diào)控方式的變化，做好利率走勢分析。隨著利率市場化改革進程加快，央行對商業(yè)銀行的監(jiān)管逐步走向間接，通過公開市場業(yè)務(wù)、存款準(zhǔn)備金率和再貼現(xiàn)率來傳導(dǎo)政策意圖，間接實現(xiàn)金融宏觀調(diào)控。因此，商業(yè)銀行要關(guān)注央行政策舉措，捕捉政策信號，準(zhǔn)確預(yù)測政策走勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，以減少政策性風(fēng)險。

(二)加強以利率風(fēng)險管理為中心的資產(chǎn)負債管理。一是積極運用敏感性缺口理論和技術(shù)，在準(zhǔn)確預(yù)測和測量利率風(fēng)險的基礎(chǔ)上，調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，使缺口值始終適應(yīng)利率變化方向，降低差額風(fēng)險。二是采用投資組合、新產(chǎn)品開發(fā)以及借人資金等利率風(fēng)險管理手段來控制利率風(fēng)險；三是隨著金融市場發(fā)展和交易品種的增多，可以通過表外項目對利率風(fēng)險進行控制。

(三)構(gòu)建適應(yīng)利率市場化的定價機制。資金定價的目的是收回商業(yè)銀行付出的各項成本、實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、獲取目標(biāo)利潤、有效控制風(fēng)險、實現(xiàn)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化。因此，建立科學(xué)、合理的資金定價體系是商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要工具。

(四)建立利率風(fēng)險防范機制。一是利率風(fēng)險預(yù)警機制，建立利率風(fēng)險指標(biāo)體系，能直觀反映商業(yè)銀行利率風(fēng)險水平，準(zhǔn)確評判利率風(fēng)險損失值。二是利率風(fēng)險規(guī)避機制，在準(zhǔn)確預(yù)測和測量利率風(fēng)險的基礎(chǔ)上，調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，降低差額風(fēng)險。三是利率風(fēng)險分散機制，將資金投向不同區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)，形成資金在地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)問的合理配置，以風(fēng)險的分散平衡原理，優(yōu)化風(fēng)險組合，分散風(fēng)險損失；四是利率風(fēng)險轉(zhuǎn)移機制，通過一定的工具，如利率互換期權(quán)期貨等，使利率風(fēng)險轉(zhuǎn)移或置換，以降低資產(chǎn)負債的利率風(fēng)險度。五是利率風(fēng)險補償機制，在利率風(fēng)險發(fā)生并造成損失時，通過一定的途徑和方式取得補償。如在辦理資產(chǎn)或負債業(yè)務(wù)時，附打一些保護性條款，在利率發(fā)生急劇變化并發(fā)牛損失時，從其他渠道及時得到補償。

(五)建立合理高效的利率風(fēng)險管理運作機制。一是要建立完善的利率管理組織。在商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)立專門的利率管理部門，負責(zé)制定利率管理辦法和制定具體的實施細則；研究央行、市場利率走向及對本行經(jīng)營成果的影響；制定系統(tǒng)內(nèi)往來利率和外部資金基準(zhǔn)利率；指導(dǎo)和檢查利率政策貫徹執(zhí)行情況。二是合理劃分利率風(fēng)險管理的職責(zé)。明確利率風(fēng)險管理的具體部門和人員，并保證在利率管理程序的重要環(huán)節(jié)上分工明確，避免“扯皮”現(xiàn)象發(fā)生。如計財部門作為利率主管部門，負責(zé)基準(zhǔn)利率的確定。各對外業(yè)務(wù)部門根據(jù)客戶綜合貢獻度、業(yè)務(wù)風(fēng)險等因素，在基準(zhǔn)利率上進行上下浮動，制定對不同客戶、不同業(yè)務(wù)的差別定價。當(dāng)然，這些必須經(jīng)利率政策管理委員會審議后執(zhí)行。三是科學(xué)制定利率風(fēng)險管理操作程序。利率主觀和利率執(zhí)行部門要定期對利率執(zhí)行情況進行調(diào)研，并向部門負責(zé)人提交分析報告及建議。部門負責(zé)人審查同意后，向利率政策管理委員會提交議案后執(zhí)行。

(六)做好利率風(fēng)險管理的基礎(chǔ)工作。一是加快利率風(fēng)險管理程序和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，提高信息處理能力和反饋水平，為進行敏感性缺口分析等控制利率風(fēng)險手段提供技術(shù)支撐。二是加強利率管理人員的培養(yǎng)，造就一只能熟練掌握和運用利率風(fēng)險管理技術(shù)的隊伍。三是借鑒吸收西方商業(yè)銀行利率管理技術(shù)，結(jié)合國內(nèi)利率風(fēng)險實際狀況，研究出適合自己的利率風(fēng)險管理體系。

二、信貸擴展化與商業(yè)銀行風(fēng)險管理分析與對策研究

隨著我國消費信貸市場空間不斷拓展，住房信貸、汽車信貸、耐用消費品信貸、助學(xué)信貸等業(yè)務(wù)獲得迅速發(fā)展，消費貸款規(guī)模的不斷擴大，該項業(yè)務(wù)中存在的問題和風(fēng)險也逐步暴露出來，商業(yè)銀行應(yīng)加強對消費信貸風(fēng)險的分析與識別，以便及時采取措施，防范消費信貸風(fēng)險。

面對消費信貸的發(fā)展過程出現(xiàn)的各種風(fēng)險，商業(yè)銀行急需建立一套防范消費信貸的風(fēng)險管理體系，具體應(yīng)從以下幾方面人手：

(一)建立科學(xué)的個人信用評價體系。

在建立全社會個人信用制度和信用檔案的基礎(chǔ)上，各銀行還應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和發(fā)展戰(zhàn)略制定具體的個人信用評價體系，以此作為放貸的基本標(biāo)準(zhǔn)，使之從源頭上發(fā)揮防范信貸風(fēng)險的作用。

信用評價體系一般采用積分制，具體分成四個部分：①基本情況評分②業(yè)務(wù)狀況評分③設(shè)立特殊業(yè)務(wù)獎罰分④根據(jù)上述累積得分評定個人信用等級，針對這幾點本文不再做詳細的講解。

(二)建立銀行內(nèi)部消費信貸的風(fēng)險管理體系。

從跟蹤、監(jiān)控人手，建立一套消費信貸風(fēng)險的預(yù)警機制，加強貸款后的定期或不定期的跟蹤監(jiān)控，掌握借款人動態(tài)，對借款人不能按時償還本息情況，或者有不良信用記錄的，列入“問題個人黑名單”加大追討力度，并拒絕再度借貸。

要進一步完善消費貸款的風(fēng)險管理制度，逐步做到在線查詢、分級審查審批，集中檢查。從貸前調(diào)查、貸時審查、貸后檢查幾個環(huán)節(jié)明確職責(zé)，規(guī)范操作，強化稽核的再檢查和監(jiān)督。

銀行內(nèi)部要建立專門機構(gòu)，具體辦理消費信貸業(yè)務(wù)，同時建立消費信貸審批委員會，作為發(fā)放消費信貸的最終決策機構(gòu)，做到審貸分離，形成平衡制約機制，以便明確職權(quán)和責(zé)任，防范信貸風(fēng)險。

(三)實現(xiàn)消費貸款證券化，分散消費信貸風(fēng)險。

在證券化過程中，商業(yè)銀行將其持有的消費信貸資產(chǎn)，按照不同地域、利率、期限等方式形成證券組合，出售給政府成立的專門機構(gòu)或信托公司(SPV]，由其將購買的貸款組合經(jīng)擔(dān)保和信用增級后，以抵押擔(dān)保證券的形式出售給投資者。由于消費貸款具有利率、借款人違約、提前償還等多種風(fēng)險，通過SPV對證券組合采取擔(dān)保、保險、評級等信用手段可保護投資人的利益，同時也降低了發(fā)行人的融資成本。同時，抵押擔(dān)保證券以消費貸款的未來現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，期限較長，相對收益風(fēng)險比值較高，為金融市場中的長期機構(gòu)投資者提供了較理想的投資工具。

(四)進一步完善消費貸款的擔(dān)保制度。

消費信貸與其他貸款不同，借款人是一個個的消費者，貸款購買的是超過其即期收入限度并較長時問才能歸還貸款的財產(chǎn)或耐用消費品。因此，在發(fā)放消費貸款時，用抵押、擔(dān)保作還款保證顯得十分重要。我國要盡快健全抵押擔(dān)保制度。

(五)實行浮動貸款利率和提前償還罰息。

1．人民銀行應(yīng)加快利率市場化進程，在利率浮動比率、貸款比例和期限安排上，給商業(yè)銀行以更大的余地，以便更好地為客戶服務(wù)，更好地防范風(fēng)險。同時，應(yīng)允許商業(yè)銀行在辦理消費信貸業(yè)務(wù)中收取必要的手續(xù)費、服務(wù)費，以補償商業(yè)銀行信貸零售業(yè)務(wù)付出的成本。

2．對貸款期限長、利率風(fēng)險大的住房貸款尺．決實行固定利率和浮動利率并行的利率制度。通過消費者對兩種利率的自由選擇，增加消費者的風(fēng)險和收益意識，規(guī)范消費者和銀行之問的行為方式和業(yè)務(wù)往來。

3．實施提前還款罰息制。由于消費信貸一般為長期貸款，利率變化將導(dǎo)致銀行蒙受利率損失的可能。當(dāng)利率下跌時，消費者會提前償還固定利率的貸款，而以較低的利率舉借新債。借新債還舊債，會導(dǎo)致銀行喪失貸款收益，并給銀行重新安排資金造成困難。為此，銀行應(yīng)收取高于預(yù)定利率的罰息，彌補信貸資產(chǎn)損失。

第3篇：風(fēng)險管理分析報告范文

 

關(guān)鍵詞：利率風(fēng)險  信貸風(fēng)險  商業(yè)銀行管理研究

一、利率市場化與商業(yè)銀行風(fēng)險管理的分析和對策研究

隨著我國利率市場化進程的加快，我國商業(yè)銀行也必將面臨日益嚴(yán)重的利率風(fēng)險，主要包括重新定價風(fēng)險、選擇期權(quán)風(fēng)險和其他風(fēng)險等。選擇市場基準(zhǔn)利率、研究利率期限結(jié)構(gòu)構(gòu)造及進行利率預(yù)測，是商業(yè)銀行利率風(fēng)險管理的前提。

1目前商業(yè)銀行面臨的利率風(fēng)險主要表現(xiàn)在三個方面：

(一)重新定價風(fēng)險：主要來源于資產(chǎn)負債在總量及期限結(jié)構(gòu)上的不匹配。我國商業(yè)銀行資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)失衡的問題十分突出，一是在總量結(jié)構(gòu)上資產(chǎn)與負債總量之間沒有保持合理的比例關(guān)系，由于有效信貸需求不足，資金運作渠道有限，造成大量資金積壓，承受著持續(xù)利率調(diào)整的風(fēng)險。二是在期限結(jié)構(gòu)上，普遍存在著以短期存款支持長期貸款的情況。三是在利率結(jié)構(gòu)上，同期限的存貸款之間沒有保持合理利差，利率市場化的直接后果就是存款成本的上升和優(yōu)質(zhì)信貸資產(chǎn)利率的下降造成存貸利差的下降。

(二)基差風(fēng)險：即使當(dāng)商業(yè)銀行資產(chǎn)和負債的差額為零時，由于實際利率調(diào)整中存貸利率調(diào)整幅度往往不一致，同樣使商業(yè)銀行面臨利息收入下降的風(fēng)險。利率市場化后，各行均有權(quán)制定存貸款利率，激烈的市場競爭將導(dǎo)致利率波動加劇，利率基差風(fēng)險加大。

(三)選擇權(quán)風(fēng)險：根據(jù)我國有關(guān)政策，客戶可以根據(jù)意愿決定是否提前提取定期存款，而商業(yè)銀行只能被動應(yīng)對，在利率下調(diào)時，客戶可以保持定期存款獲取高利率；而利率上升時，則可以提前支取再存，以獲取高利率。對于貸款，一些優(yōu)勢客戶往往在利率下調(diào)時，要求提前還款再以較低的利率貸款。

2加強商業(yè)銀行利率風(fēng)險管理對策

(一)適應(yīng)央行宏觀調(diào)控方式的變化，做好利率走勢分析。隨著利率市場化改革進程加快，央行對商業(yè)銀行的監(jiān)管逐步走向間接，通過公開市場業(yè)務(wù)、存款準(zhǔn)備金率和再貼現(xiàn)率來傳導(dǎo)政策意圖，間接實現(xiàn)金融宏觀調(diào)控。因此，商業(yè)銀行要關(guān)注央行政策舉措，捕捉政策信號，準(zhǔn)確預(yù)測政策走勢，及時調(diào)整經(jīng)營策略，以減少政策性風(fēng)險。

(二)加強以利率風(fēng)險管理為中心的資產(chǎn)負債管理。一是積極運用敏感性缺口理論和技術(shù)，在準(zhǔn)確預(yù)測和測量利率風(fēng)險的基礎(chǔ)上，調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，使缺口值始終適應(yīng)利率變化方向，降低差額風(fēng)險。二是采用投資組合、新產(chǎn)品開發(fā)以及借人資金等利率風(fēng)險管理手段來控制利率風(fēng)險；三是隨著金融市場發(fā)展和交易品種的增多，可以通過表外項目對利率風(fēng)險進行控制。

(三)構(gòu)建適應(yīng)利率市場化的定價機制。資金定價的目的是收回商業(yè)銀行付出的各項成本、實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)、獲取目標(biāo)利潤、有效控制風(fēng)險、實現(xiàn)資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)優(yōu)化。因此，建立科學(xué)、合理的資金定價體系是商業(yè)銀行取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要工具。

(四)建立利率風(fēng)險防范機制。一是利率風(fēng)險預(yù)警機制，建立利率風(fēng)險指標(biāo)體系，能直觀反映商業(yè)銀行利率風(fēng)險水平，準(zhǔn)確評判利率風(fēng)險損失值。二是利率風(fēng)險規(guī)避機制，在準(zhǔn)確預(yù)測和測量利率風(fēng)險的基礎(chǔ)上，調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，降低差額風(fēng)險。三是利率風(fēng)險分散機制，將資金投向不同區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)，形成資金在地區(qū)、行業(yè)和企業(yè)問的合理配置，以風(fēng)險的分散平衡原理，優(yōu)化風(fēng)險組合，分散風(fēng)險損失；四是利率風(fēng)險轉(zhuǎn)移機制，通過一定的工具，如利率互換期權(quán)期貨等，使利率風(fēng)險轉(zhuǎn)移或置換，以降低資產(chǎn)負債的利率風(fēng)險度。五是利率風(fēng)險補償機制，在利率風(fēng)險發(fā)生并造成損失時，通過一定的途徑和方式取得補償。如在辦理資產(chǎn)或負債業(yè)務(wù)時，附打一些保護性條款，在利率發(fā)生急劇變化并發(fā)牛損失時，從其他渠道及時得到補償。

(五)建立合理高效的利率風(fēng)險管理運作機制。一是要建立完善的利率管理組織。在商業(yè)銀行內(nèi)部設(shè)立專門的利率管理部門，負責(zé)制定利率管理辦法和制定具體的實施細則；研究央行、市場利率走向及對本行經(jīng)營成果的影響；制定系統(tǒng)內(nèi)往來利率和外部資金基準(zhǔn)利率；指導(dǎo)和檢查利率政策貫徹執(zhí)行情況。二是合理劃分利率風(fēng)險管理的職責(zé)。明確利率風(fēng)險管理的具體部門和人員，并保證在利率管理程序的重要環(huán)節(jié)上分工明確，避免“扯皮”現(xiàn)象發(fā)生。如計財部門作為利率主管部門，負責(zé)基準(zhǔn)利率的確定。各對外業(yè)務(wù)部門根據(jù)客戶綜合貢獻度、業(yè)務(wù)風(fēng)險等因素，在基準(zhǔn)利率上進行上下浮動，制定對不同客戶、不同業(yè)務(wù)的差別定價。當(dāng)然，這些必須經(jīng)利率政策管理委員會審議后執(zhí)行。三是科學(xué)制定利率風(fēng)險管理操作程序。利率主觀和利率執(zhí)行部門要定期對利率執(zhí)行情況進行調(diào)研，并向部門負責(zé)人提交分析報告及建議。部門負責(zé)人審查同意后，向利率政策管理委員會提交議案后執(zhí)行。

(六)做好利率風(fēng)險管理的基礎(chǔ)工作。一是加快利率風(fēng)險管理程序和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，提高信息處理能力和反饋水平，為進行敏感性缺口分析等控制利率風(fēng)險手段提供技術(shù)支撐。二是加強利率管理人員的培養(yǎng)，造就一只能熟練掌握和運用利率風(fēng)險管理技術(shù)的隊伍。三是借鑒吸收西方商業(yè)銀行利率管理技術(shù)，結(jié)合國內(nèi)利率風(fēng)險實際狀況，研究出適合自己的利率風(fēng)險管理體系。

二、信貸擴展化與商業(yè)銀行風(fēng)險管理分析與對策研究

隨著我國消費信貸市場空間不斷拓展，住房信貸、汽車信貸、耐用消費品信貸、助學(xué)信貸等業(yè)務(wù)獲得迅速發(fā)展，消費貸款規(guī)模的不斷擴大，該項業(yè)務(wù)中存在的問題和風(fēng)險也逐步暴露出來，商業(yè)銀行應(yīng)加強對消費信貸風(fēng)險的分析與識別，以便及時采取措施，防范消費信貸風(fēng)險。

面對消費信貸的發(fā)展過程出現(xiàn)的各種風(fēng)險，商業(yè)銀行急需建立一套防范消費信貸的風(fēng)險管理體系，具體應(yīng)從以下幾方面人手：

(一)建立科學(xué)的個人信用評價體系。

在建立全社會個人信用制度和信用檔案的基礎(chǔ)上，各銀行還應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和發(fā)展戰(zhàn)略制定具體的個人信用評價體系，以此作為放貸的基本標(biāo)準(zhǔn)，使之從源頭上發(fā)揮防范信貸風(fēng)險的作用。

信用評價體系一般采用積分制，具體分成四個部分：①基本情況評分②業(yè)務(wù)狀況評分③設(shè)立特殊業(yè)務(wù)獎罰分④根據(jù)上述累積得分評定個人信用等級，針對這幾點本文不再做詳細的講解。

(二)建立銀行內(nèi)部消費信貸的風(fēng)險管理體系。

從跟蹤、監(jiān)控人手，建立一套消費信貸風(fēng)險的預(yù)警機制，加強貸款后的定期或不定期的跟蹤監(jiān)控，掌握借款人動態(tài)，對借款人不能按時償還本息情況，或者有不良信用記錄的，列入“問題個人黑名單”加大追討力度，并拒絕再度借貸。

要進一步完善消費貸款的風(fēng)險管理制度，逐步做到在線查詢、分級審查審批，集中檢查。從貸前調(diào)查、貸時審查、貸后檢查幾個環(huán)節(jié)明確職責(zé)，規(guī)范操作，強化稽核的再檢查和監(jiān)督。

第4篇：風(fēng)險管理分析報告范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)分析；經(jīng)營決策；戰(zhàn)略規(guī)劃

一、財務(wù)分析概述

（一）財務(wù)分析的概念

財務(wù)分析主要是以財務(wù)報表數(shù)據(jù)及其他數(shù)據(jù)為依托，采用專門的分析技術(shù)與方法，對企業(yè)經(jīng)營管理中的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動進行分析，對企業(yè)的盈利能力、營運能力、償債能力等進行評價，為企業(yè)管理層經(jīng)營決策提供參考的經(jīng)濟管理活動。

（二）商業(yè)銀行財務(wù)分析的主要內(nèi)容

與一般企業(yè)不同，商業(yè)銀行經(jīng)營具有三性原則：安全性、流動性、盈利性，其中安全性是指銀行要管理各種經(jīng)營風(fēng)險，保證銀行穩(wěn)健經(jīng)營與發(fā)展，分析指標(biāo)包括不良貸款率、撥備覆蓋率、資本充足率等；流動性是指銀行清償能力，能夠隨時應(yīng)對客戶提存及銀行支付需要，分析指標(biāo)包括存貸比、流動性比例等；盈利性則是商業(yè)銀行經(jīng)營的核心目標(biāo)，分析指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率/總資產(chǎn)收益率、凈利差/凈息差、成本收入比等，同時，商業(yè)銀行應(yīng)注重提升自身發(fā)展能力，分析指標(biāo)包括：營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率等。

（三）財務(wù)分析方法

企業(yè)應(yīng)該綜合運用定性與定量分析方法開展財務(wù)分析，定量分析方法主要包括比較分析法、比率分析法、因素分析法以及趨勢分析法等。其中：比較分析法主要分析相同指標(biāo)同比變動、環(huán)比變動以及同業(yè)對比情況；比率分析法主要分析各組成項目占整體比例，如凈利息收入占比、非息收入占比；因素分析法依據(jù)分析指標(biāo)與其各影響因素的關(guān)系，定量分析各因素對分析指標(biāo)的影響程度，如規(guī)模變動、利率變動對利息收入的影響程度；趨勢分析法則通過對歷史數(shù)據(jù)的季度變化趨勢、年度變化趨勢進行分析，在洞悉過去的基礎(chǔ)上更加著眼于對未來的預(yù)測。因此，銀行應(yīng)該根據(jù)實際情況，選用合適的分析方法開展財務(wù)分析，真實反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，并為管理者決策分析提供參考依據(jù)。

二、銀行經(jīng)營決策中財務(wù)分析的主要作用

（一）有助于真實反映商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀

通過出具定期財務(wù)報表并選取相關(guān)經(jīng)營指標(biāo)進行分析，能夠客觀真實反映銀行經(jīng)營現(xiàn)狀，如資產(chǎn)負債、營業(yè)收入、利潤總額完成情況等。通過將各經(jīng)營指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)進行對比分析，管理者可以了解預(yù)算計劃執(zhí)行進度，制定階段性任務(wù)目標(biāo)，確保年度經(jīng)營計劃按時完成。同時，對標(biāo)先進同業(yè)銀行，通過對關(guān)鍵指標(biāo)的對比分析，可以查找銀行存在的劣勢，深度挖掘差異背后存在的問題，并在此基礎(chǔ)上制定有針對性的改進措施，確保實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

（二）有助于為績效考核和資源配置提供數(shù)據(jù)支持

從機構(gòu)層級出發(fā)，商業(yè)銀行財務(wù)分析可以分為全行層面、分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)板塊財務(wù)狀況分析。銀行通過選用系統(tǒng)的工具方法，如關(guān)鍵績效指標(biāo)法、經(jīng)濟增加值法，平衡計分卡等，定期對分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)板塊開展績效分析與評價，能夠識別為銀行創(chuàng)造價值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)版塊，并將資源配置到最能創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)上，能夠引導(dǎo)銀行不斷優(yōu)化資源配置，提升盈利水平。雖然績效考核不僅是對各項財務(wù)指標(biāo)的考核，但是各項財務(wù)分析指標(biāo)為績效考核體系搭建了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，能夠保障績效考核與資源配置工作順利開展。

（三）有助于支持銀行識別最優(yōu)投融資方案

科學(xué)的財務(wù)分析是進行投資決策的重要手段，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是財務(wù)分析為長期投融資規(guī)劃提供數(shù)據(jù)支持，商業(yè)銀行想要不斷發(fā)展壯大，必須要在銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，結(jié)合未來盈利及價值增值的目標(biāo)，制定中長期投融資規(guī)劃，明確投融資方向，財務(wù)分析的結(jié)論能夠為決策過程提供數(shù)據(jù)支撐；二是在具體投融資事項決策中，財務(wù)分析是一項重要工具，通過估算不同投資方案中的現(xiàn)金流量和價值指標(biāo)，并進行指標(biāo)評價，有助于支持銀行識別最優(yōu)投融資方案，達到縮減成本、增加價值的目標(biāo)。

（四）有助于商業(yè)銀行實現(xiàn)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

財務(wù)分析是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一項重要工具：一方面，企業(yè)在制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，不同場景下對盈利的預(yù)測是最主要的一個內(nèi)容，財務(wù)分析立足于經(jīng)營現(xiàn)狀，通過對企業(yè)核心競爭力進行分析及判斷，基于保守、基準(zhǔn)及樂觀等情形對企業(yè)的發(fā)展趨勢進行預(yù)測，形成預(yù)測結(jié)果，幫助企業(yè)制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃；另一方面，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，財務(wù)分析能夠真實反映企業(yè)的經(jīng)營成果，分析戰(zhàn)略執(zhí)行是否有所偏離，幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)問題，糾錯糾偏，有助于商業(yè)銀行實現(xiàn)長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

三、現(xiàn)階段商業(yè)銀行財務(wù)分析中存在的主要問題

（一）缺乏有效的財務(wù)分析工具

當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)金融大力發(fā)展的背景下，財務(wù)分析僅依靠于傳統(tǒng)手工分析的方式已經(jīng)落伍，先進同業(yè)通過引入管理會計等工具，搭建管理駕駛艙，在很大程度上提升了財務(wù)分析水平；但是，城市商業(yè)銀行起步較晚，管理會計工具或尚未引入，或處于建設(shè)初期、應(yīng)用程度不深，同先進同業(yè)相比，財務(wù)分析水平不高；即使在手工分析的情況下，財務(wù)分析往往由于分析人員水平不高等原因，對相關(guān)財務(wù)分析的具體工具運用存在不足，尤其是缺乏對相關(guān)分析方法的綜合運用，財務(wù)分析結(jié)果往往僅能做到直觀，難以做到有效。

（二）財務(wù)分析不夠深入

一方面，財務(wù)分析可能更多關(guān)注對企業(yè)自身經(jīng)營狀況的分析，缺乏對宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況以及監(jiān)管政策的分析或者分析僅限于表面、深入程度不足。商業(yè)銀行與外部環(huán)境關(guān)系緊密，外部環(huán)境的變化對銀行而言可能既是機遇又是挑戰(zhàn)，如果關(guān)注程度不足，很可能導(dǎo)致銀行錯失快速發(fā)展的機遇，甚至可能會誤導(dǎo)管理者做出錯誤決策，為銀行帶來風(fēng)險，失去可持續(xù)發(fā)展的能力。另一方面，在分析指標(biāo)的選擇上，財務(wù)人員往往更加注重對財務(wù)指標(biāo)的分析，缺乏對非財務(wù)指標(biāo)的分析，導(dǎo)致財務(wù)分析缺乏全面性。財務(wù)指標(biāo)往往是企業(yè)過去的經(jīng)營成果的體現(xiàn)，且更側(cè)重定量分析，如果僅選取財務(wù)指標(biāo)可能會導(dǎo)致財務(wù)分析僅僅停留在數(shù)據(jù)表面，缺乏對變化根源的挖掘，難以為管理者提供決策判斷的準(zhǔn)確依據(jù)。

（三）財務(wù)分析結(jié)論缺乏深入應(yīng)用

財務(wù)分析的目的是通過對各項指標(biāo)的分析，找出指標(biāo)背后反映的問題根源，并在此基礎(chǔ)上制定改進措施，不斷提升企業(yè)的盈利能力。但是，在實際應(yīng)用中，財務(wù)分析往往僅限于分析層面，分析結(jié)論用于指導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展與改善的較少，一方面可能由于財務(wù)分析與業(yè)務(wù)實踐結(jié)合程度不足，財務(wù)分析在一定程度上脫離了經(jīng)營實踐，或者財務(wù)分析報告較為寬泛，缺乏具體執(zhí)行措施，對業(yè)務(wù)開展的指導(dǎo)能力不強；另一方面可能由于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門間缺乏有效的溝通機制，各說各話，具體的改進措施難以真正落地。

（四）財務(wù)分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)存在局限性

一方面，財務(wù)數(shù)據(jù)存在時效性，它是企業(yè)過去一段時間的經(jīng)營成果的體現(xiàn)，導(dǎo)致財務(wù)分析存在滯后性，在一定程度上削弱了其為管理層做出決策提供參考的價值；另一方面，商業(yè)銀行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)龐大，能為多維度盈利分析提供機構(gòu)、條線、產(chǎn)品等層面的數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提升，削弱了多維盈利分析報告的可使用性；同時，由于業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門人員數(shù)據(jù)分析口徑不同，導(dǎo)致部門間分析結(jié)果存在差異，削弱了財務(wù)分析結(jié)果的可信度。（五）財務(wù)分析局限于財務(wù)語言，缺乏通用性財務(wù)人員進行財務(wù)分析時習(xí)慣于使用財務(wù)語言，而不是站在使用者的角度，思考更能為使用者接受的通用語言。但是，由于報告使用者財務(wù)水平不同，導(dǎo)致不同使用者對分析報告的理解接受程度不同，在一定程度上削弱了其應(yīng)用程度；同時，如果財務(wù)語言不能與企業(yè)經(jīng)營管理相結(jié)合，僅是對相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的堆砌，將會導(dǎo)致管理層不能簡明扼要觀察到企業(yè)存在的問題，并在此基礎(chǔ)上進行提出改進決策。

（六）財務(wù)人員綜合素質(zhì)不高

財務(wù)分析內(nèi)容豐富，不僅包括對企業(yè)財務(wù)狀況的分析，還應(yīng)包括對行業(yè)環(huán)境、宏觀政策的分析，財務(wù)人員往往能夠關(guān)注并了解宏觀環(huán)境的變化，但是欠缺在了解的基礎(chǔ)上結(jié)合銀行實際進行深入分析的能力；同時，銀行業(yè)務(wù)種類繁多，不但包括存貸款、投資等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，也包括期權(quán)、期貨等各類衍生業(yè)務(wù)，財務(wù)人員往往欠缺相關(guān)業(yè)務(wù)知識。另一方面，財務(wù)分析要求財務(wù)人員對數(shù)字非常敏感，能夠在指標(biāo)變動中及時發(fā)現(xiàn)異常，并據(jù)此剖析問題根源，提出有針對性的改進措施，這對財務(wù)人員要求很高，具備這種數(shù)字捕捉能力的人員少之又少。

（七）與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合程度不足

企業(yè)的財務(wù)分析在一定程度上能夠反映戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，如財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算完成率能夠反映戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行進度，但是往往局限于財務(wù)數(shù)據(jù)層面；且財務(wù)分析更多關(guān)注日常經(jīng)營管理活動，缺乏在此基礎(chǔ)上對戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況的反饋與評價，財務(wù)分析的高度不夠。

四、優(yōu)化財務(wù)分析提升銀行經(jīng)營決策能力的具體建議

（一）加強信息系統(tǒng)建設(shè)，豐富管理工具

依托于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，商業(yè)銀行應(yīng)加強信息系統(tǒng)建設(shè)，豐富各項經(jīng)營管理工具，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的有效銜接，提升精細化管理水平以及多維分析能力。從財務(wù)分析角度，商業(yè)銀行應(yīng)加快管理會計系統(tǒng)建設(shè)，搭建管理駕駛倉，構(gòu)建規(guī)模類、效益類、風(fēng)險類別指標(biāo)庫，產(chǎn)出全行、機構(gòu)、條線、客戶、客戶經(jīng)理等多維度數(shù)據(jù)，提供年度、季度、月度及每日數(shù)據(jù)，在完成值的基礎(chǔ)上進行趨勢分析，并結(jié)合全面預(yù)算管理進行合理預(yù)測，不斷提升經(jīng)營分析的精細化程度，提高財務(wù)分析的時效性，為管理者決策分析提供數(shù)據(jù)支撐。

（二）豐富財務(wù)分析內(nèi)容，加強財務(wù)分析深度

一方面，應(yīng)不斷豐富財務(wù)分析內(nèi)容，增加對行業(yè)環(huán)境的分析，并不斷提升結(jié)合銀行實際進行深化分析的能力；同時，要加強對宏觀政策的收集與整理，幫助企業(yè)充分享受政策紅利或者規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，不斷提升企業(yè)盈利能力，如“十四五”期間是實現(xiàn)碳達峰的關(guān)鍵時期，監(jiān)管機構(gòu)陸續(xù)相關(guān)規(guī)范性文件，財務(wù)人員也應(yīng)給予充分關(guān)注與學(xué)習(xí)，幫助企業(yè)判別是否需要調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃、甄別投資機會，并且充分識別可能為銀行帶來的風(fēng)險，提出具體應(yīng)對措施。另一方面，財務(wù)分析應(yīng)注重引入非財務(wù)指標(biāo)的分析，如銀行發(fā)展指標(biāo)、獲客指標(biāo)等，搭建并不斷豐富完善財務(wù)分析指標(biāo)庫。

（三）擴大分析范圍，深化分析應(yīng)用

首先，管理層應(yīng)明確財務(wù)分析定位，注重對財務(wù)分析結(jié)果的應(yīng)用，充分發(fā)揮財務(wù)“指揮棒”的效用；其次，財務(wù)分析人員應(yīng)擴大分析范圍，加強財務(wù)分析與業(yè)務(wù)的融合程度，緊密聯(lián)系經(jīng)營實踐，在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)分析的基礎(chǔ)上，注重剖析問題產(chǎn)生的原因，并提出長短期具體改進方案；同時，為保證執(zhí)行方案具有可操作性、業(yè)財融合更加緊密，銀行應(yīng)加強部門之間的配合，在財務(wù)人員制定出改進方案后，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門人員制定細化落地措施并明確時間節(jié)點，以保證改進方案能夠落地并有效執(zhí)行。

（四）多舉并措，不斷提升財務(wù)數(shù)據(jù)的應(yīng)用效果

財務(wù)數(shù)據(jù)具有時效性是無法避免的，但是銀行可以采用多種方式彌補數(shù)據(jù)的局限性。首先，引進先進管理工具，縮短分析頻率，在季度、月度分析的基礎(chǔ)上增加日分析，同時在靜態(tài)分析的基礎(chǔ)上增加動態(tài)分析，注重分析歷史數(shù)據(jù)的同時，提升數(shù)據(jù)的預(yù)測功能。其次，在數(shù)據(jù)質(zhì)量方面，銀行應(yīng)啟動數(shù)據(jù)治理工作，通過建立長期治理機制，不斷提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，向數(shù)據(jù)要效益。最后，由于財務(wù)數(shù)據(jù)具有客觀真實性，最能反映銀行真實業(yè)績，銀行應(yīng)明確內(nèi)部分析以財務(wù)數(shù)據(jù)口徑為基礎(chǔ)，以保證數(shù)據(jù)口徑的一致性。財務(wù)管理系統(tǒng)應(yīng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接，在此基礎(chǔ)上對數(shù)據(jù)進行加工并向業(yè)務(wù)部門提供參考，提高財務(wù)分析結(jié)論的使用范圍。

（五）將財務(wù)語言轉(zhuǎn)化為經(jīng)營語言，提高報告的可讀性

財務(wù)人員應(yīng)充分認(rèn)識到，財務(wù)分析語言具有專業(yè)性，往往專業(yè)的財務(wù)人員才能讀懂弄通。但是，企業(yè)的經(jīng)營管理人員較少為專業(yè)的財務(wù)人員，更多是業(yè)務(wù)管理人員，因此，財務(wù)人員應(yīng)在進行財務(wù)分析的基礎(chǔ)上，嘗試將財務(wù)語言轉(zhuǎn)化為經(jīng)營語言，提高財務(wù)報告的可閱讀性、可理解性。同時，應(yīng)在引入管理分析工具的同時，不斷提升對各項管理工具的運用水平，使得財務(wù)分析報告做到內(nèi)容簡明扼要、突出重點，增強受眾性。

（六）提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，加強向管理會計轉(zhuǎn)變

現(xiàn)代財務(wù)分析對財務(wù)人員要求較高，一方面，財務(wù)人員自身要注重提升綜合素質(zhì)，不斷提升財務(wù)分析水平，提升財務(wù)分析報告對企業(yè)經(jīng)營管理提供參考的價值：關(guān)注收集宏觀政策的變化，不斷增強結(jié)合銀行實際進行思考分析的能力；加強對銀行業(yè)務(wù)知識的學(xué)習(xí)廣度與深度，提升自身業(yè)務(wù)水平；最重要的是要轉(zhuǎn)變思維，從財務(wù)視角轉(zhuǎn)換到經(jīng)營視角，不斷提升發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力。另一方面，銀行應(yīng)加強內(nèi)外部培訓(xùn)，提升財務(wù)人員的專業(yè)水平，為財務(wù)人員提供基層學(xué)習(xí)機會，幫助財務(wù)人員了解行內(nèi)經(jīng)營管理全流程，熟悉業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提升財務(wù)人員全面風(fēng)險管理能力，引導(dǎo)財務(wù)人員完成由財務(wù)會計到管理會計職能的轉(zhuǎn)變。

（七）加強戰(zhàn)略分析，為銀行戰(zhàn)略管理而服務(wù)

首先，銀行在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要加強業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員的參與程度、加強宣講，深化員工對戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識程度，并且將銀行戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，制定財務(wù)戰(zhàn)略；其次，財務(wù)人員進行財務(wù)分析時，應(yīng)立足于銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行戰(zhàn)略分析，關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，并從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度思考提出問題解決方案，不斷提升企業(yè)價值。

（八）加強分析風(fēng)險收益，綜合平衡管理標(biāo)準(zhǔn)

金融體制改革力度加大，加劇了金融市場風(fēng)險，銀行推行資產(chǎn)負債比例管理，此項管理工作便是進行風(fēng)險管理。商業(yè)銀行要順應(yīng)時展，從盈利角度出發(fā)，綜合分析資產(chǎn)負債情況，突出盈利性、安全性和流動性。加強分析資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，從而揭示信貸風(fēng)險、流動性風(fēng)險和資本風(fēng)險。加強分析利率風(fēng)險，開啟利率市場后，商業(yè)銀行要分析和控制利率風(fēng)險，及時調(diào)整應(yīng)對利率政策。商業(yè)銀行要分析現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)，在指標(biāo)體系中添加有關(guān)于評價現(xiàn)有財務(wù)業(yè)務(wù)指標(biāo)，保證此系列指標(biāo)有著盈利性、流動性和安全性，健全分析對外業(yè)務(wù)風(fēng)險收益，使商業(yè)銀行在市場競爭中能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展的目標(biāo)。合理分析財務(wù)質(zhì)量，進而提升商業(yè)銀行的經(jīng)營水平。綜上所述，在商業(yè)銀行向價值經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程中，財務(wù)分析憑借其分析過去、立足現(xiàn)在、預(yù)測未來的職能，能夠為商業(yè)銀行經(jīng)營決策提供參考。本文分析淺要分析了商業(yè)銀行財務(wù)分析中存在的問題，并具體提出改進建議，希望商業(yè)銀行財務(wù)分析水平能夠不斷提升，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃長遠目標(biāo)提供堅實保障。

參考文獻：

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第5篇：風(fēng)險管理分析報告范文

A.T.科爾尼公司對全球115個并購案例的分析表明，有58%的并購實際上損害了股東權(quán)益，并購三年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50%的企業(yè)并購在四年后被認(rèn)為是失敗的，可見并購失敗的比例是很高的。究其原因，除了上述缺乏戰(zhàn)略計劃之外，最主要的原因還是缺乏完善并購后整合計劃和強有力的執(zhí)行。

造成中國企業(yè)海外并購遭遇挫折甚至失敗的因素，概括起來不外乎有三個：一是并購的目的性不強，或者說不符合企業(yè)長遠的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是風(fēng)險意識不強，尤其是并購前的調(diào)研不夠、計劃不周，造成并購后遇到許多意想不到的困難，從而付出遠超預(yù)期的經(jīng)濟代價；三是并購后整合不利，特別是因企業(yè)文化差異造成彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，使得一些長遠的發(fā)展計劃成為一紙空文。

具體到并購整合操作過程中的障礙，筆者將結(jié)合自身實踐主要談一點體會。

“整”而不“合”

縱觀跨國公司的成長歷程，傳統(tǒng)的發(fā)展途徑不外乎兩條，其一是直接在海外投入資源，從無到有建立起完整的生產(chǎn)、銷售和運營管理能力以及相應(yīng)的投資和后續(xù)運營平臺，負責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展和后續(xù)資產(chǎn)管理；其二就是通過并購直接獲得可立即產(chǎn)生商業(yè)效益的股權(quán)或資產(chǎn)和與之配套的成熟管理體系。然后將不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理職能分別賦予總部各直線職能部門，通過抽調(diào)人員形成松散的矩陣團隊，分別負責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展及后續(xù)運營管理。

有鑒于多數(shù)中國公司對海外經(jīng)營環(huán)境缺少深入的認(rèn)識、本地化管理經(jīng)驗的不足以及合格管理團隊的匱乏，無論采取何種發(fā)展途徑，在具體實施過程中普遍存在的問題一般包括以下三個方面：

缺乏系統(tǒng)的績效評價

并購項目缺乏系統(tǒng)的全程績效評價，并購環(huán)節(jié)結(jié)束之后沒有對實際運營業(yè)績的跟蹤，在并購項目財務(wù)模型、項目運營后的計劃預(yù)算控制以及運營管理績效評價系統(tǒng)之間缺乏銜接，導(dǎo)致項目后續(xù)績效管理缺位，派出的管理人員缺乏正確的績效導(dǎo)向。

并購項目整合效率低

公司擬派出的運營管理團隊直至項目基本談判完成，甚至之后才開始組建并介入項目交接。派出的運營管理人員因為缺乏對投資談判中確認(rèn)事項的掌握和理解，在落實公司政策過程中時滯效應(yīng)相對較長，影響投資后整合及運營管理的效率。

經(jīng)營信息缺乏系統(tǒng)的跟蹤反饋

公司總部對已設(shè)立的海外分支機構(gòu)經(jīng)營管理信息缺乏系統(tǒng)掌握，沒有一個綜合的信息定期收集反饋指標(biāo)體系和報告形式，增加了在實物資產(chǎn)、人力資源和管理人員舞弊等方面的管理風(fēng)險。

破繭而出之計

鑒于中國絕大部分公司尚處于快速發(fā)展階段，以及這些公司的總部管理成熟度現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為在當(dāng)前階段實施海外發(fā)展戰(zhàn)略的中國公司對海外分支機構(gòu)和投資項目（以下簡稱“海外機構(gòu)”）不僅不宜采取戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略計劃等放權(quán)型管理模式，而更應(yīng)該嚴(yán)格落實財務(wù)控制模式，即以財務(wù)管理控制為主線，從信息溝通與財務(wù)報告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個方面入手完善對海外機構(gòu)的管理，同時考慮以財務(wù)管理控制為主線的運營管理系統(tǒng)與并購系統(tǒng)和后續(xù)績效考評系統(tǒng)的銜接，從而真正將并購、運營管理和績效考評三個環(huán)節(jié)有效地整合在一起，形成公司海外發(fā)展策略的三個支點，以確?？傮w目標(biāo)的實現(xiàn)。

為保證這一策略的有效實施，以下三個方面的支持體系必須加以建立和完善：

銜接投資和運營管理的績效評價系統(tǒng)

這一體系的建立需要三個載體：

1. 項目投資指標(biāo)

海外機構(gòu)綜合績效水平取決于經(jīng)營期內(nèi)各年度的績效目標(biāo)設(shè)定，因此在投資環(huán)節(jié)完成后海外機構(gòu)各經(jīng)營年度預(yù)算的編制應(yīng)嚴(yán)格落實投資模型中的年度測算目標(biāo)。如預(yù)算指標(biāo)與投資測算目標(biāo)之間出現(xiàn)差異則應(yīng)分析內(nèi)、外部原因，將差異分析和調(diào)整建議逐級上報公司管理層審批，并將分析結(jié)果和調(diào)整方案導(dǎo)入投資項目績效跟蹤系統(tǒng)。

2. 投資績效跟蹤系統(tǒng)

除海外并購由牽頭機構(gòu)總體負責(zé)投資模型和商務(wù)談判之外，為保證合理的內(nèi)部牽制，公司管理層應(yīng)在財務(wù)管理部門或其他適當(dāng)部門建立海外項目投資績效跟蹤系統(tǒng)，負責(zé)從三個方面跟蹤分析海外機構(gòu)的實際績效：（1）牽頭對海外機構(gòu)實際運營情況與投資測算之間的差異進行分析；（2）建立并管理海外機構(gòu)績效跟蹤數(shù)據(jù)庫，并對其他海外并購項目的假設(shè)設(shè)定和測算模型提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)支持；（3）將績效差異分析結(jié)果提交公司人力資源部門用于績效考評。

3.海外并購項目投資人員和后續(xù)管理人員績效關(guān)聯(lián)

與建議的管理模式相適應(yīng)，海外機構(gòu)管理團隊在并購初期就予以組建并參與談判環(huán)節(jié)，以確認(rèn)投資模型的主要內(nèi)容和關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣在投資完成進入后續(xù)管理環(huán)節(jié)后就在投資團隊和后續(xù)管理團隊的工作業(yè)績之間通過投資模型和關(guān)鍵績效指標(biāo)建立了績效評價的有效關(guān)聯(lián)，避免回報不達標(biāo)后在投資和運營管理人員之間責(zé)任認(rèn)定方面的困難。

項目并購和后續(xù)管理的銜接支持系統(tǒng)

并購目標(biāo)的達成在內(nèi)部取決于三個關(guān)鍵方面：（1）投資和后續(xù)管理的有效銜接；（2）具備合格的管理團隊；（3）后續(xù)管理質(zhì)量。因此，公司內(nèi)部應(yīng)首先建立有效的投資與后續(xù)管理整合機制和整合及后續(xù)管理的人員儲備，這其中整合及后續(xù)管理團隊由合格的項目整合管理人和項目后續(xù)管理團隊兩個部分組成。前者負責(zé)制訂項目整合計劃并負責(zé)實施，后者負責(zé)在項目并購過程中深入了解項目背景、存在的管理問題、跨文化溝通、參與制訂項目投資模型關(guān)鍵假設(shè)和財務(wù)評價指標(biāo)以及后續(xù)的績效改進方向，并預(yù)先編制管理方案和資源需求計劃。

筆者認(rèn)為公司應(yīng)將這兩方面人員均納入海外并購團隊，并且在并購前期就予以介入，以保證對并購項目信息的充分熟悉和對后續(xù)管理潛在問題的及早把握。具體經(jīng)驗可參考通用電氣財務(wù)公司的管理實踐。

建立符合海外發(fā)展策略的綜合財務(wù)管理體系

為配合海外并購策略的實施，公司財務(wù)管理部門應(yīng)在信息溝通、財務(wù)報告、資產(chǎn)管理、統(tǒng)一的財務(wù)基礎(chǔ)工作制度、預(yù)算控制和資金管理等五個方面盡快建立起保障海外發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)的財務(wù)管理控制系統(tǒng)，保證對公司以財務(wù)管理控制為主線的績效管理策略的貫徹落實。需要指出的是，這一控制系統(tǒng)的各項內(nèi)容必須細化成為具體可操作的工作目標(biāo)，然后對工作流程和人力資源做出具體安排，并在此基礎(chǔ)上制訂相應(yīng)的工作計劃和時間表。

1．信息溝通和財務(wù)報告

首先公司需要建立適用于海外機構(gòu)的統(tǒng)一會計科目體系（Chart Of Accounts）和與之配套的海外財務(wù)報告標(biāo)準(zhǔn)格式，以此保證基本會計信息的準(zhǔn)確性。在此基礎(chǔ)上，考慮到一般中國公司內(nèi)部的管理分析報告集中于對所屬單位財務(wù)績效指標(biāo)信息的分析和報告，內(nèi)部沒有一個全面的經(jīng)營管理報告系統(tǒng)定期收集所屬各單位，尤其是海外機構(gòu)的綜合經(jīng)營管理信息，導(dǎo)致公司各職能部門對海外機構(gòu)與派出管理團隊之間在經(jīng)營管理信息方面的不對稱，影響綜合管理效率，筆者建議中國公司可以借鑒國外跨國公司的成熟管理經(jīng)驗，在傳統(tǒng)的財務(wù)分析報告基礎(chǔ)上建立經(jīng)營分析報告編報制度，其中各經(jīng)營單位需綜合分析并報告基本經(jīng)營信息變化、關(guān)鍵績效指標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營、安全環(huán)保和人力資源等方面的綜合信息。這一報告可由海外機構(gòu)定期向總部歸口管理部門或負責(zé)海外發(fā)展的管理平臺報送，之后再由財務(wù)管理部門匯總納入公司總體管理報告體系后定期提交管理層。這一報告模式可以解決海外機構(gòu)經(jīng)營信息分散管理的問題，提高信息透明度，有利于公司綜合掌握海外機構(gòu)的情況，也有利于總部職能部門專業(yè)管理職能的延伸。

2．資產(chǎn)管理

公司內(nèi)部的資產(chǎn)管理部門應(yīng)將國內(nèi)的資產(chǎn)管理制度和流程根據(jù)海外地區(qū)的特點相應(yīng)調(diào)整，工作重點應(yīng)包括：（1）嚴(yán)格落實區(qū)分資本性支出和經(jīng)營性支出的原則，并監(jiān)控落實情況；（2）組織每年不少于一次的資產(chǎn)盤點以及年度審計中與審計師海外機構(gòu)的協(xié)調(diào)；（3）與公司采辦部門分工負責(zé)制訂海外機構(gòu)實物資產(chǎn)管理辦法和采購管理辦法，其中應(yīng)明確海外機構(gòu)可在年度預(yù)算范圍內(nèi)在當(dāng)?shù)鬲毩⒉少徺Y產(chǎn)，但必須將詢價方案和有關(guān)支持合同提前上報公司采辦部門審查備案，在采購?fù)瓿珊蟾鶕?jù)收到的信息制作并發(fā)出標(biāo)準(zhǔn)的固定資產(chǎn)標(biāo)簽。

3．統(tǒng)一的基礎(chǔ)財務(wù)工作制度

財務(wù)管理部門所屬各崗位要從各自專業(yè)職能角度出發(fā)，對海外機構(gòu)的經(jīng)營管理環(huán)境特點和地方法規(guī)體系進行事先整理和分析。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合公司已有的內(nèi)部管理政策出臺專業(yè)指導(dǎo)手冊，同時在培訓(xùn)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和實施溝通等方面制訂標(biāo)準(zhǔn)化的制度、流程和時間表，以便于實施。

4．預(yù)算控制

公司應(yīng)以并購財務(wù)模型為基礎(chǔ)設(shè)定海外機構(gòu)各年度運營績效目標(biāo)，通過將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成各年度預(yù)算并嚴(yán)格落實，來保證海外機構(gòu)的運營始終符合并購期望。當(dāng)然，這里并非是說一味僵化的執(zhí)行，如海外機構(gòu)的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境較并購時發(fā)生了重大變化，則必須相應(yīng)調(diào)整預(yù)算并根據(jù)調(diào)整結(jié)果對績效表現(xiàn)重新做出跟蹤評價，并據(jù)此判斷調(diào)整后該海外機構(gòu)對公司的價值貢獻，最終利于對管理層提供決策支持。

5．資金管理

對海外機構(gòu)的資金需求和使用，應(yīng)以編制資金預(yù)算的方式與預(yù)算管理相結(jié)合，在貫徹總部集中管理的原則基礎(chǔ)上，充分考慮海外機構(gòu)所在地的金融基礎(chǔ)設(shè)施成熟度和公司內(nèi)部資金管理職能延伸的可操作性、便捷性和安全性等因素，從資金的來源、成本水平和使用進度三個環(huán)節(jié)保證海外機構(gòu)對資金使用的安全和有效。

以上是筆者建議的通過財務(wù)管理職能落實海外機構(gòu)績效管理的框架設(shè)計。另一方面，公司在海外機構(gòu)管理方案的選擇過程中還應(yīng)充分考慮現(xiàn)有組織體系和公司發(fā)展目標(biāo)之間的匹配度，首先設(shè)計出目標(biāo)方案，在此基礎(chǔ)上考慮公司現(xiàn)有情況，并做出過渡安排。

過渡方案

該方案確認(rèn)目前公司對海外業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀并明確在現(xiàn)階段采用，即對海外機構(gòu)管理一般仍沿用總部各職能部門的直線管理模式，與此同時逐步建立起負責(zé)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的管理平臺，并明確其角色重點在現(xiàn)階段應(yīng)是協(xié)調(diào)和溝通。另一方面，公司應(yīng)確定海外業(yè)務(wù)管理模式過渡的計劃和工作時間表，明確該平臺在全面接手海外機構(gòu)管理的目標(biāo)狀態(tài)下其職能機構(gòu)的設(shè)置、人力資源安排以及與總部各職能部門的工作關(guān)系。

目標(biāo)方案

如在工作計劃設(shè)定的時間周期內(nèi)公司基本完成海外業(yè)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)變，海外業(yè)務(wù)管理平臺應(yīng)初步具備對海外機構(gòu)履行綜合管理職能所必要的組織結(jié)構(gòu)、職能部門和人力資源配置?？偛扛髀毮懿块T對海外機構(gòu)的管理也將通過該平臺中對應(yīng)的職能部門實現(xiàn)。

其中與通過財務(wù)管理職能落實海外發(fā)展績效管理的思路相一致的是，在海外機構(gòu)派出財務(wù)人員管理模式的選擇方面，筆者建議采用派出財務(wù)經(jīng)理人的雙重報告體系，即從業(yè)務(wù)角度須向海外業(yè)務(wù)管理平臺財務(wù)負責(zé)人或公司總部財務(wù)總監(jiān)報告，同時接受派出機構(gòu)總經(jīng)理的行政領(lǐng)導(dǎo)。與此相適應(yīng)，公司總部人力資源部門應(yīng)在績效考核指標(biāo)中明確專業(yè)考核和行政考核的權(quán)重分配。