項目管理及考核制度精選(九篇)

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第1篇：項目管理及考核制度范文

關(guān)鍵詞： 工程建設(shè)項目；項目管理；設(shè)計管理

一、設(shè)計管理的作業(yè)程序

（一）管理職責

項目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后，應(yīng)依據(jù)合約認真分析設(shè)計管理的范圍及業(yè)主對各項工作的具體要求，結(jié)合設(shè)計管理工作量及設(shè)計管理周期，建立設(shè)計管理組織，明確各個管理崗位的職責。對設(shè)計管理負責人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機電工程師進行職責分工及界面定義，制訂與現(xiàn)場專業(yè)工程師的配合及對外協(xié)調(diào)與溝通的準則，明確權(quán)力和義務(wù)，使設(shè)計管理人員更能積極主動的開展設(shè)計管理工作。

（二）標準作業(yè)程序及制度

建立起完善的具有實際可操作性的設(shè)計管理標準作業(yè)程序和制度，主要應(yīng)包括：設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費用管理制度和流程、工程造價管理制度和流程（設(shè)計階段）、設(shè)計進度管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過制度和流程的建立，來規(guī)范設(shè)計管理人員的作業(yè)，提高工作效率。

（三）人員考核制度

在設(shè)計管理過程中，為了促進和提高設(shè)計管理人員的工作積極性和責任心，也為了評定設(shè)計管理人員的工作業(yè)績，非常有必要建立起設(shè)計管理人員考核制度?？己酥贫纫话銘?yīng)包括：公司考核制度、項目管理部考核制度、項目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核，既可以及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計管理問題，不斷改進和完善設(shè)計管理制度和流程。

二、設(shè)計單位的選擇

（一）設(shè)計發(fā)包策略

設(shè)計發(fā)包通常有二種方式：一是設(shè)計總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點：設(shè)計界面少，可全面進行各專業(yè)圖說整合，業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少，便于統(tǒng)一管理。缺點：設(shè)費用較高；幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計品質(zhì)及成本不易控制。二是方案設(shè)計單獨發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計（含建筑/結(jié)構(gòu)/機電）單獨發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業(yè)設(shè)計另行委托其他專業(yè)設(shè)計單位設(shè)計。此種方式優(yōu)點：提高專業(yè)設(shè)計品質(zhì)；有效控制專業(yè)工程造價，設(shè)計費用相對較低。缺點：業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加；設(shè)計界面頗多，如整合不到位，將增加變更設(shè)計工作量。設(shè)計管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求，結(jié)合工程實際情況合理擬定設(shè)計發(fā)包策略。

（二）設(shè)計發(fā)包范圍

設(shè)計單位服務(wù)范圍（設(shè)計內(nèi)容）一般包括：方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計以及變更設(shè)計，具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標、燈光、洗窗機等專業(yè)設(shè)計（其中部分專業(yè)設(shè)計也可以委托其他專業(yè)設(shè)計單位設(shè)計）；地質(zhì)勘察建議書；設(shè)計概算；限額設(shè)計范圍；方案優(yōu)選；價值工程等。設(shè)計管理人員應(yīng)按照實際需求界定設(shè)計單位服務(wù)范圍，并及時整理議價資料，如：原始設(shè)計條件、設(shè)計功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計費用和設(shè)計周期的預(yù)估、投標文件的內(nèi)容要求等。

（三）選擇設(shè)計單位

設(shè)計單位的選擇一般采用直接指定或招標選定二種方式。對于一些特殊行業(yè)的項目設(shè)計，由于一些和項目有關(guān)的設(shè)計參數(shù)以及運行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計院手中，其他設(shè)計院無法參與其中，一般只能采取直接指定的方式。對于通用的工程項目，為了優(yōu)化設(shè)計，保證工程設(shè)計質(zhì)量，縮短設(shè)計周期，均通過設(shè)計招標來選定設(shè)計單位。且設(shè)計評標通常均采用綜合評標法，尤其是對于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)ｍ椩O(shè)計難度較高等情況的項目，更應(yīng)側(cè)重于對設(shè)計單位綜合實力和整體設(shè)計能力的評價。

三、設(shè)計質(zhì)量的控制

設(shè)計質(zhì)量的內(nèi)涵包括兩個方面：第一，每項設(shè)計產(chǎn)品應(yīng)當符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求；第二，在滿足法規(guī)和功能的前提下，造價務(wù)須合理。因此，設(shè)計的品質(zhì)管理應(yīng)當二者均予以兼顧。

設(shè)計管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計各階段的方案討論和論證，及時將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料轉(zhuǎn)達給設(shè)計人員。階段設(shè)計成果完成后，應(yīng)及時組織審查設(shè)計成果是否嚴格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī)，是否嚴格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標準，審查設(shè)計項目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價值。

依據(jù)項目總體投資估算建立項目造價控制目標，采取技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施相結(jié)合，通過方案優(yōu)選、價值工程等方法來控制工程造價。在技術(shù)上，對特殊專業(yè)設(shè)計合同，務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款，以期滿足工程施工招投標的需要；在經(jīng)濟上，應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計階段造價控制的條款，適當增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款。在合同上，增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，同獎同罰等條款。以確保設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟性和合理性處于受控狀態(tài)。

四、設(shè)計進度的控制

依據(jù)業(yè)主總體進度確定設(shè)計進度，以此作為招標文件之設(shè)計進度要求，由設(shè)計單位提出合理優(yōu)化設(shè)計進度。設(shè)計單位的設(shè)計進度應(yīng)包括，各階段各專業(yè)設(shè)計進度、各專業(yè)設(shè)計人員設(shè)計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設(shè)工程中項目管理對設(shè)計進度控制的主要任務(wù)是出圖控制，也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計如期完成初步（基礎(chǔ)）設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作，并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計合同都缺乏對設(shè)計方進度控制的嚴格約束，常有因設(shè)計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題，應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果（里程碑）作為支付設(shè)計費用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計單位的工作進度進行認真的控制。

五、設(shè)計變更的控制

設(shè)計變更是指設(shè)計部門對原施工圖紙和設(shè)計文件中所表達的設(shè)計標準狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計變更是工程變更的一部分內(nèi)容，因而它也關(guān)系到進度、質(zhì)量和投資控制，所以加強設(shè)計變更的管理，對規(guī)范各參與單位的行為，確保工程質(zhì)量和工期，控制工程造價等有十分重要的意義。作為設(shè)計管理部門，它的職責是對設(shè)計變更進行技術(shù)經(jīng)濟比較，嚴格控制設(shè)計變更。對非發(fā)生不可的變更，則設(shè)計變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。如果在設(shè)計階段變更，只須修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如果在采購階段變更，不僅需要修改圖紙，設(shè)備材料還必須重新采購；若在施工階段變更，除上述費用外，已施工的工程還須拆除，勢必造成重大變更損失。為此，設(shè)計管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計管理制度，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段，對影響工程造價的重大設(shè)計變更，需進行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟論證，獲得有關(guān)管理部門批準后方可進行，使工程造價得到有效控制。其次，必須規(guī)范設(shè)計變更和工程簽證的工作程序，確保設(shè)計變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性，滿足工程的質(zhì)量、成本和進度等要求。最后，應(yīng)對設(shè)計變更的執(zhí)行時間、變更費用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。

六、結(jié)束語

綜上所述，項目管理中的設(shè)計管理是一個動態(tài)的過程，且始終貫穿于項目實施的全過程之中。項目管理單位應(yīng)選派合適的設(shè)計管理人員，嚴格執(zhí)行規(guī)定的作業(yè)程序和相關(guān)制度，采取積極有效的應(yīng)對措施，按照工程建設(shè)各項法律法規(guī)的要求及業(yè)主合同的約定，對工程項目的投資、進度及質(zhì)量等各項目標進行嚴格控制。

第2篇：項目管理及考核制度范文

［關(guān)鍵詞］項目管理團隊；人力資源指數(shù)；成員需求

［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）32-0026-03

1 引 言

上海浦高地基基礎(chǔ)工程有限公司主要經(jīng)營建筑工程施工,砼制品制作、銷售,自有機械設(shè)備租賃。但是作為施工企業(yè),施工項目管理團隊的人力資源管理還處于起步和探索階段,項目管理團隊的人力資源管理中存在的諸多問題已經(jīng)成為制約項目管理團隊可持續(xù)性發(fā)展的瓶頸。因此浦高工程公司有必要全面了解及評估施工項目管理團隊的人力資源管理現(xiàn)狀,了解成員需求,探討項目管理團隊人力資源合理開發(fā)、配置和有效利用的問題,采取有效的項目管理人力資源管理對策,有效地激勵成員,提高成員的士氣和滿意度,吸引和保留人才并提高他們的能力,從而提升浦高工程公司施工項目管理團隊的競爭優(yōu)勢。

2 浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數(shù)現(xiàn)狀

本研究使用的成員需求問卷在參考了雷衛(wèi)平、黃蘭鈕和李孝永等人使用過的成員需求問卷的基礎(chǔ)上結(jié)合項目管理團隊成員特點編制。本問卷關(guān)于成員需求結(jié)構(gòu)共設(shè)計了16項需求因素：獨立工作、晉升機會、人際關(guān)系、彈性工作時間、社會保障、自己感興趣的工作、對社會重要的工作、工作安全、職業(yè)培訓、薪酬福利、團隊成員的承認、適宜的休假期、固定工作時間、在家附近工作、無工作壓力、從事幫助他人的工作。

為了了解浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源管理現(xiàn)狀,分別計算出項目管理團隊人力資源指數(shù)各維度以及項目管理團隊人力資源指數(shù)總分的平均值和標準差,與國際標準值3.31和我國國企平均值3.25比較,高于3.31的因素是有利于提高員工士氣的,低于3.31的因素被認為是需要改善和提高的。結(jié)果見下表。

上表對涉及人力資源調(diào)查的64個項目計算平均值,浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數(shù)總分為2.97。

人力資源指數(shù)的國際標準平均值為3.31,國有企業(yè)平均值為3.25,民營企業(yè)平均值為3.30,三資企業(yè)平均值為3.47。

可以看出,該值2.97低于國際標準平均值3.31,也低于國企平均值3.25,說明浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源管理的總體狀況不理想,人力資源管理相對滯后,這與施工項目管理團隊人力資源管理方法和手段落后是相一致的。從上表可以看到,浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數(shù)的各緯度的得分普遍偏低。其中得分最高的是組織效率3.53,說明項目管理團隊的組織效率較高。得分次高的是信息溝通3.25,團體協(xié)作3.24,組織目標3.21,說明項目管理團隊在提高信息溝通、團體協(xié)作、完善組織目標方面做得相對較好。得分最低的是報酬制度,得分為2.61,說明項目管理團隊的報酬制度最需改進。得分次低的是關(guān)心員工2.68,基層管理2.70,績效考核2.73,說明項目管理團隊應(yīng)加強對項目管理團隊成員的關(guān)心,進一步加強基層管理,改進績效考核制度。參與管理得分僅為2.76,說明項目管理團隊內(nèi)部管理參與度不夠。

3 浦高工程公司施工項目管理團隊的人力資源指數(shù)現(xiàn)狀分析

通過分析問卷調(diào)查結(jié)果,發(fā)現(xiàn)浦高工程公司項目管理團隊的人力資源指數(shù)的15個緯度的平均值分布在2.61～3.53,總體平均值為2.97,這一值低于國際標準平均值3.31,也低于我國國企平均值3.25,說明浦高工程公司的項目管理團隊的人力資源管理狀況處于較低水平,項目管理團隊的人力資源管理水平和管理方法比較落后,項目管理團隊的人力資源管理亟待改善。

通過對浦高工程公司項目管理團隊的人力資源指數(shù)的各維度的得分進行分析,得分最高的5個維度是組織效率、信息溝通、團體協(xié)作、組織目標、組織結(jié)構(gòu)。這說明成員對組織效率的評價最高,說明項目團隊內(nèi)部的組織效率較高；對信息溝通、團體協(xié)作評價較高,說明項目管理團隊有良好的交流合作氛圍；對組織目標、組織結(jié)構(gòu)評價較高,說明成員對組織目標的認同度較高、對項目管理團隊內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置比較滿意。

通過對浦高工程公司項目管理團隊的人力資源指數(shù)的各維度的得分進行分析,得分最低的依次是：報酬制度、關(guān)心員工、基層管理、績效考核、參與管理。這說明：

(1)成員對項目管理團隊的報酬制度最不滿意,說明項目管理團隊的報酬制度不合理,急需改進。薪酬管理是項目團隊人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一,制定合適的薪酬標準,有利于項目管理團隊吸引人才,提高市場競爭力。

(2)成員對項目管理團隊關(guān)心員工方面評價較低,說明項目管理團隊在關(guān)心成員生活和激勵成員工作方面有待改善。成員是項目管理團隊最基本的組成元素,是項目管理團隊所有經(jīng)濟效益的創(chuàng)造者。項目管理團隊應(yīng)該關(guān)心成員,盡可能為成員創(chuàng)造好的生活工作環(huán)境,為成員提供一個展現(xiàn)才華,獲得發(fā)展機會的舞臺,通過各種人力資源管理措施,給予成員實實在在的獎勵,激發(fā)成員用心工作。

第3篇：項目管理及考核制度范文

當前我國建筑企業(yè)單位整體隊伍素質(zhì)不高,并且結(jié)構(gòu)分配不夠合理，層次不均，這是我國建筑行業(yè)單位用人方面的一個弊端。首先，建筑單位工作人員中大、中專學歷者占據(jù)絕大多數(shù)，而本科及本科以上學歷的人員不多；其次，在建筑工程項目管理中，企業(yè)對專業(yè)管理人員的重視程度不夠，而只是重視工程技術(shù)人員。如此看來，企業(yè)相當缺乏經(jīng)營管理方面的人員如合格的項目經(jīng)理等，也缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員，這是建筑企業(yè)單位在用人方面的極大弊端。建筑行業(yè)作為與國民經(jīng)濟息息相關(guān)的行業(yè)，同時又是一支勞動密集型產(chǎn)業(yè),在國民經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的位置。而在我國，農(nóng)民工往往從事建筑工程的基層工作，文化程度不高，未經(jīng)過任何培訓且專業(yè)素質(zhì)低，即建筑工程的一線操作工人技能水平低下，影響工程進度和工程質(zhì)量，這不僅已經(jīng)成為影響工程項目質(zhì)量的一個主要因素，而且極容易發(fā)生安全事故等問題。

2加強工程建筑項目管理的措施探討

2.1按進度計劃施工，確保工程質(zhì)量

建筑工程項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在進展過程中控制好工程進度是施工單位首先需要注意的問題，包括工程的整體和局部，控制體系的計劃和控制工作等，都需要仔細斟酌，以局部作業(yè)進度控制為基礎(chǔ)，進而推進項目總進度。此時，要制定出科學合理的進度計劃，必須將各方面的因素綜合考慮進去。首先，在實施工程計劃的過程中，要制定進度計劃表，并嚴格按照進度計劃表執(zhí)行。在執(zhí)行工程計劃時，要根據(jù)經(jīng)營目標和現(xiàn)場情況等，編制具體作業(yè)計劃，確保工程質(zhì)量的達標。其次，在實施作業(yè)計劃時，在保證工程進度的前提下還要保證工程質(zhì)量?，F(xiàn)場中要分析實際情況，注意協(xié)調(diào)，做好各工序間的銜接工作，及時排除故障，解決有可能出現(xiàn)的問題，保證作業(yè)計劃的順利進行，確保工程每個環(huán)節(jié)的質(zhì)量。

2.2建立并推行項目管理責任機制

中國有句古語“無規(guī)矩，不成方圓”，任何事情的實施都要有制度制約。就建筑工程項目而言，規(guī)模大、單項工程多，這就加重了施工管理和合同管理的難度。在建筑工程項目管理中，其核心始終是項目管理責任制和項目成本核算制，但是工程項目的不同，其管理重點也就不同，因此，要對工程項目管理方面的各種管理要素具體分析管理。一個企業(yè)的發(fā)展必然離不開完善的制度建立，因此，企業(yè)內(nèi)部要建立完善的市場機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等，只有這樣才能有效保證項目管理責任制的落實。同時，根據(jù)實踐經(jīng)驗，項目目標實現(xiàn)的必要條件是擁有有效、靈活的組織體系，這就要求建筑承包單位對資源進行優(yōu)化配置，而這必須是基于嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求的基礎(chǔ)上的，例如合理地下達生產(chǎn)計劃，合理地分配各項經(jīng)濟技術(shù)指標，這樣才能保證項目管理目標的預(yù)期實現(xiàn)。

2.3做好成本管理工作

成本管理是項目管理的核心，因此，建筑工程項目管理一定要控制好成本，將建筑單位作為中心，負責合同成本的目標總控制，進而做好項目的成本管理工作。在做好成本管理工作過程中，建筑單位需要建立責任體系與運行機制來管理好成本，例如通過對合同單價的調(diào)整及平衡，來確定內(nèi)部核算單價，從而制定出目標成本計劃，進而指導和監(jiān)督作業(yè)層成本的運行與管理。加強工程建筑施工階段的成本管理，會對建筑項目的造價起到一定的控制作用，同時又能夠增強建筑單位的市場競爭力。

2.4加強質(zhì)量管理

質(zhì)量管理一直是各行各業(yè)需要重點管理的方面，就建筑工程的施工而言，建筑質(zhì)量的好壞直接關(guān)系著建筑物的堅固與否。影響建筑工程質(zhì)量的主要因素有設(shè)備、材料和人員等，因此，要想提高工程的施工質(zhì)量，企業(yè)單位必須加大質(zhì)量監(jiān)督力度、提高工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)、建立嚴格的監(jiān)督機制來監(jiān)督建筑材料的采購與管理，但是也要注意采取合理的預(yù)防措施等，這樣就確保了工程的使用安全。

2.5提高建筑工程項目的整體素質(zhì)

在建筑工程項目施工中，施工主體是人，因此，若要提高項目的管理水平，就必須使工作人員的整體素質(zhì)得到提高。以下兩點是對提高項目人員整體素質(zhì)的簡要探討：1)實施一個好的建筑項目，必須要有一個高素質(zhì)的項目領(lǐng)導干部團體，他們應(yīng)該是能夠管理好項目建設(shè)、經(jīng)得起實踐考驗的、專業(yè)能力較強的專業(yè)人員。企業(yè)在選拔這些人員時，可以實施考核制度，考核制度應(yīng)該針對每個參與項目實施的工作人員，對他們進行定期的任職考核，如選拔的項目經(jīng)理考核下來，應(yīng)具備良好的項目綜合管理能力，善于分析思考，且具有一定的領(lǐng)導水平和強烈的市場意識。但是對其他項目成員的選拔，一定要注意在發(fā)揮各自特長的基礎(chǔ)上還要互補、取長補短，如在知識結(jié)構(gòu)方面、決策能力方面、公共關(guān)系方面等，這樣就會使得項目班子的配備比較合理，整體素質(zhì)也就得到了提高。2)環(huán)境問題已經(jīng)得到全世界的關(guān)注，因此，建筑單位保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)的同時還要做好環(huán)境保護工作，為企業(yè)的強大奠定基礎(chǔ)。需要注意以下幾點：(1)對施工工序的安排要合理，即嚴禁在中午和夜間進行產(chǎn)生噪聲的作業(yè)。(2)嚴禁在施工現(xiàn)場焚燒任何廢棄物。(3)選擇合適的排放口位置和排放方式對廢水進行排放。(4)在施工中，對電焊光弧采取隔離措施，減少有害光源對環(huán)境的影響。

3結(jié)語

第4篇：項目管理及考核制度范文

一、加強目標成本管理的基本思路

目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、目標下達和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等七大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是消化市場壓價讓利因素，實現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。

目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。因此，在吸取大量成功經(jīng)驗和失敗教訓的基礎(chǔ)上，構(gòu)筑了現(xiàn)在推行的這套目標成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責；二是遵循建立成本責任區(qū)域原則，設(shè)定了項目成本12個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析較直觀，而且成本責任區(qū)域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結(jié)果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經(jīng)實現(xiàn)。

二、目標成本的測算和下達

目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數(shù)量和內(nèi)容無異議的情況下按市場價或公司設(shè)定的消耗參數(shù)配價，形成的目標成本由公司下達給工經(jīng)部，由工經(jīng)部下達給項目部。

為統(tǒng)一圖紙實物量計算規(guī)則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規(guī)律，將工程項目的成本劃分為12個責任區(qū)域，即：大臨設(shè)施、成型鋼筋、預(yù)拌砼、模板、腳手、機械費、結(jié)構(gòu)件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發(fā)生的成本項中無法歸入上述區(qū)域的成本）。對每一個責任區(qū)域均按批準的施工方案計算出相應(yīng)的允許消耗量，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標成本的反映和控制

目標成本落實后，相關(guān)項目部要按公司規(guī)定的11個責任區(qū)域要求，將目標成本分解并落實到相關(guān)責任人身上?？傮w上責任人落實要按公司規(guī)定的要求實施，細步分工可以結(jié)合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據(jù)，就不可能有效展開。

成本責任區(qū)域責任分配表

項目部收到目標成本任務(wù)后，按設(shè)定的成本責任區(qū)域，對目標成本進行分解并落實相關(guān)責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現(xiàn)來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調(diào)整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設(shè)定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

四、目標成本的分析和評估

公司、工經(jīng)部、項目部通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態(tài)，真正實現(xiàn)項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉(zhuǎn)變。

1.凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經(jīng)效益評估和考核的項目管理部，除核發(fā)規(guī)定的責任預(yù)發(fā)工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束（包括工程竣工）后1個月內(nèi)，公司、工經(jīng)部相關(guān)部門應(yīng)對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經(jīng)濟和管理責任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據(jù)是：（1）公司和工經(jīng)部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎(chǔ)管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經(jīng)部相關(guān)部門對該項目過程檢查中形成的檢查結(jié)論。

3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經(jīng)部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據(jù)。

4.業(yè)績評估的工作步驟如下：

⑴當項目管理部分階段施工或合同標的規(guī)定的工程內(nèi)容結(jié)束后兩周內(nèi)，由項目經(jīng)理牽頭，組織項目管理部相關(guān)人員填寫《XX項目部XX階段業(yè)績評估表》，報工經(jīng)部。

⑵工經(jīng)部在收到項目管理部“評估表”的一周內(nèi)應(yīng)對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應(yīng)在“評估表”上簽字。工經(jīng)部評估結(jié)束后應(yīng)立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經(jīng)部初審的“評估表”后的兩周內(nèi)，組織公司相關(guān)部門對項目管理部目標成本完成情況進行復(fù)審并形成最終評估意見及考核意見送公司經(jīng)理室。考核意見經(jīng)公司經(jīng)理室批準后作為對項目管理部階段兌現(xiàn)的主要依據(jù)。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現(xiàn)了公司和工經(jīng)部下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標，或在公司和工經(jīng)部的過程檢查中確認成本處于受控狀態(tài)時，每月核發(fā)責任預(yù)發(fā)工資；當目標完成后經(jīng)效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經(jīng)部下達目標的達成程度和運作質(zhì)量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現(xiàn)的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經(jīng)部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構(gòu)成：

①項目管理部收入=核定的責任預(yù)發(fā)+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標成本-實際成本）*分成系數(shù)③超利兌現(xiàn)=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經(jīng)理超利分成獎勵=項目部超利兌現(xiàn)數(shù)*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經(jīng)理提出的分配預(yù)算（額度按考核結(jié)果明確后的兌現(xiàn)數(shù)）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產(chǎn)生的經(jīng)營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經(jīng)營利潤同樣予以分成。

⑷考慮到工程項目施工的連續(xù)性和完整性，一般情況下，基礎(chǔ)階段兌現(xiàn)該階段超利兌現(xiàn)數(shù)的30%，結(jié)構(gòu)、粉刷階段兌現(xiàn)50%，竣工收尾階段經(jīng)清核后兌現(xiàn)應(yīng)獎勵的余額。

第5篇：項目管理及考核制度范文

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部審計； 業(yè)績考核； 問題

審計成果分不可計量成果和可計量成果兩部分。不可計量成果指在本年度內(nèi)無法用貨幣進行計量的審計成果，如提出的審計建議、作出的審計決定等。這些建議和決定，一方面強化了企業(yè)經(jīng)營活動的審計監(jiān)督，保證了企業(yè)正常經(jīng)濟活動的有序進行；另一方面完善了內(nèi)控制度，堵塞了漏洞，提高了企業(yè)管理水平，具有挖潛增效的作用。可計量成果指可以直接以貨幣為單位進行計量的審計成果。這些成果在年度內(nèi)可以直接增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，如：收繳罰款額、經(jīng)濟合同審減額等。正是由于可計量成果的客觀存在，使得審計工作業(yè)績考核制度實施變?yōu)楝F(xiàn)實。

一、考核內(nèi)容及方法

審計業(yè)績考核包括審計工作量考核和審出問題考核兩方面。審計工作量考核采取計分，審出問題考核按金額折合計分，對審計人員業(yè)績考核以審計工作量和審出問題兩項合計得分為依據(jù)。

（一）考核內(nèi)容

1.審計工作量。包括審計項目立項、審計項目實施、審計處理、綜合工作四方面。（1）審計項目立項：編制審計項目計劃、辦理臨時項目立項手續(xù)。（2）審計項目實施：編制審計工作方案、下達審計通知書、編制審計工作底稿、搜集審計證據(jù)、出具審計報告。（3）審計處理：征求被審計單位意見，出具審理意見書、審計意見書、審計決定書、審計建議書。（4）綜合工作：收集被審計單位對審計報告的書面意見，收集審計意見和審計決定執(zhí)行情況回執(zhí)及問題整改憑證，建立審計臺賬，項目檔案管理及立卷歸檔，完成審計統(tǒng)計工作、審計信息、工作總結(jié)、審計工作量及審計成果分配等。

2.審出問題。審出問題指依據(jù)相關(guān)規(guī)定對審出問題定性、歸類，并在審計報告或報告附表中予以確定的問題。其金額以已完審計項目資料卡中確定的數(shù)據(jù)為準。審計發(fā)現(xiàn)的問題，報告未能敘述的，要在審計報告后附表說明。

（二）考核方法

1.審計工作量。完成審計工作內(nèi)容，取得相關(guān)審計項目資料，依據(jù)制定的《審計工作評分標準》進行量化打分，將不可比的審計工作量得分乘以折算系數(shù)，計算出可比審計工作量得分。計算公式如下：

可比審計工作量得分=∑（各項工作內(nèi)容得分×折算系數(shù)Z1×折算系數(shù)Z2

×折算系數(shù)Z3）

2.審計成果。以審出問題金額為計算基礎(chǔ)，將不可比的審出問題金額乘以折算系數(shù)Z4，計算出可以審出問題金額。（其中，折算系數(shù)Z1根據(jù)項目審計資金額確定；折算系數(shù)Z2根據(jù)項目審計范圍確定；折算系數(shù)Z3根據(jù)項目性質(zhì)和占用審計工作日確定；折算系數(shù)Z4根據(jù)審出問題類別確定。具體數(shù)值可根據(jù)單位實際情況予以確定。）計算公式如下：

可比審出問題金額=審出問題金額×折算系數(shù)Z4

（三）分配方法

1.審計工作量。一個人單獨作業(yè)，直接計入個人業(yè)績；兩人以上（含兩人）共同作業(yè)，按工作量大小協(xié)商分配。

2.審計成果。一個人單獨作業(yè)，直接計入個人業(yè)績；兩人以上（含兩人）共同作業(yè)，由參審人員協(xié)商分配計入個人業(yè)績。

二、應(yīng)注意的幾個問題

（一）堅持審計工作程序和審計成果計量標準

各級領(lǐng)導要加強對項目運行工作的組織協(xié)調(diào)，合理安排人力、時間，及時了解和解決審計項目實施過程中遇到的困難和問題，從審計項目運行各環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點上嚴格把關(guān)，加強審計項目全過程的質(zhì)量監(jiān)督檢查。各項目組要嚴格遵守審計程序、規(guī)范操作，在編制審計工作方案、實施審計等環(huán)節(jié)上高標準、嚴要求，努力提高審計工作質(zhì)量。各科室要嚴格按照國家法律、法規(guī)及企業(yè)規(guī)章制度，對每一個項目認真進行審理，規(guī)范審出問題的處理依據(jù)，加大審出問題的處理力度。嚴格按照相關(guān)規(guī)定，填報、核實審計工作量和審出問題金額，準確進行成果統(tǒng)計。

（二）合理安排審計項目和審計人員

合理安排審計項目和審計人員是實行審計業(yè)績考核制度的前提，不同審計項目審計工作成果差別很大，如項目管理審計、經(jīng)濟效益審計等項目審計工作量大，提出管理性建議較多，審出問題較少，而財務(wù)收支審計、成本審計等則相反。同是參加一個審計項目，分工不同，審計人員審計工作量和審出問題差別很大，如撰寫審計報告等工作量大，而不出審計成果，而實施現(xiàn)場審計，出成果的幾率很大。又如同是查證會計賬戶，不同賬戶存在問題的可能性也有所不同。為保證審計工作業(yè)績考核的公正性，要注意審計項目分配和審計人員崗位的輪換。

（三）利用考核結(jié)果客觀評價審計人員

內(nèi)部審計業(yè)績考核制度是審計部門內(nèi)部規(guī)章制度的一個重要組成部分，它與審計過錯追究制度、優(yōu)秀審計項目評比制度、審計基礎(chǔ)工作考核制度、審計統(tǒng)計工作評比制度等一同構(gòu)成內(nèi)部審計管理制度體系。業(yè)績考核是評價審計人員的一個重要依據(jù)，而不是唯一依據(jù)，對審計人員進行評價要用全面的、聯(lián)系的、系統(tǒng)的觀點進行分析評價，對審計人員除考慮工作業(yè)績外，還要考慮廉政建設(shè)、團結(jié)協(xié)作、表率作用等。分析評價時，一要取幾個審計項目或長時間的業(yè)績進行比較，這樣可以避免被審計單位管理情況和以往審計監(jiān)督情況等因素的影響；二要采取橫向比較的方式，比如各審計項目組之間相同職務(wù)、相同專業(yè)、相同職稱人員的比較。

第6篇：項目管理及考核制度范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；建筑施工；精細化管理

施工企業(yè)的任務(wù)是在合同約束條件下，把設(shè)計圖紙通過施工變成符合要求的工程實物。精細化管理是施工技術(shù)管理的內(nèi)在要求。施工技術(shù)管理既要從宏觀上對項目施工方案負責，也要從細節(jié)上為作業(yè)負責。要對整個過程的方法、安全、質(zhì)量、效率、環(huán)保、職業(yè)健康、社會和經(jīng)濟效益等方面提供技術(shù)保障。要實現(xiàn)上述目標，走精細化道路是企業(yè)管理發(fā)展到一定階段之后的必由之路。

精細化管理是一種理念，是科學化管理的一項內(nèi)容。它是一種以最大限度地減少管理所占用資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，更是一種意識、一種觀念、一種認真的態(tài)度、一種精益求精的文化，培養(yǎng)和樹立一各追求卓越的精神、求真務(wù)實的科學態(tài)度，精益求精一絲不茍的工作作風和良好生活習慣。下面筆者探討施工企業(yè)的精細化管理的措施。

一、更新觀念，樹立全員精細化的理念

精細化管理是以精細操作和管理為特征，通過提高員工素質(zhì)，克服惰性，強化鏈接、協(xié)作管理，從而實現(xiàn)全過程管理。也就是說，精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉(zhuǎn)變。精是精湛、精益求精，細是細節(jié)，“細”是精細化管理的必經(jīng)途徑，“精”是精細化的結(jié)果。精細化是一種意識，是一種觀念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化，所以思想意識的轉(zhuǎn)變是精細化管理的前提，“思想決定行動”，在項目管理的初始應(yīng)結(jié)合項目特點，制訂符合本項目管理要求的項目管理理念，并以此理念作為項目管理的文化基石，田廈項目樹立的理念就是“細節(jié)決定成敗，過程決定結(jié)果，效率決定效益”，做到每個員工熟知、每個員工理解。

二、做好思想意識教育，強化項目成員的創(chuàng)優(yōu)意識

在內(nèi)部工作質(zhì)量管理運作方面，要嚴格按照公司質(zhì)量保證手冊及程序文件，建立和完善以項目經(jīng)理、總工程師和生產(chǎn)副經(jīng)理三位一體的質(zhì)量保證體系實施運行。項目制訂詳盡的崗位責任制和獎罰措施，逐層簽訂了質(zhì)量承包合同，每周由項目經(jīng)理帶隊巡視現(xiàn)場檢查施工質(zhì)量與安全防護情況，定期召開質(zhì)量專題專項會議，總結(jié)質(zhì)量實施情況，對存在的質(zhì)量問題進行深入分析，找出原因，制定改進措施，對實施效果進行評估和獎罰。項目部要在職工中開展全面質(zhì)量管理知識教育和技術(shù)培訓，提高職工的質(zhì)量意識和操作水平。切實抓好技術(shù)交底工作，針對施工中難點和重點問題，不定期舉辦施工操作人員培訓班，要求所有操作人員必須參加項目部組織的培訓學習，實踐證明，在每次培訓后，現(xiàn)場管理工作和過程質(zhì)量都有明顯提高。

三、建立健全各項制度，做好材料供應(yīng)和勞動力配置的精細化

首先要建立嚴格的領(lǐng)發(fā)料制度，領(lǐng)料時按照施工進度所需的材料實物消耗量，對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額領(lǐng)料制度，對于沒有消耗定額的材料，按照目標指標控制，領(lǐng)料時要求領(lǐng)用人簽字確認。超額領(lǐng)料必須經(jīng)過項目經(jīng)理部相關(guān)部門審批方可辦理，同時項目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)人員對其原因追蹤調(diào)查；其次要建立健全出入庫臺賬。為了準確核算實際材料成本，保證材料消耗信息準確，項目部必須建立健全的入庫、出庫臺賬，防止因記錄誤差造成材料消耗失真。臺賬明細應(yīng)包括入出庫材料的規(guī)格、數(shù)量、出入庫時間、材料用途、領(lǐng)料人簽名各項。最后，項目部和施工單位要定期對大宗材料進行盤點核銷，計算當期材料的損耗率，將實耗數(shù)與預(yù)算數(shù)進行差異分析，找出原因，提出解決措施，為成本分析提供充分可靠的資料。在整個施工過程中，對勞動力的需用量要遵循動態(tài)調(diào)整原則，要在工程施工進度圖勞動力需用量的基礎(chǔ)上再具體化，以防止人員缺失，造成管理上的漏洞。其次采用不同用工模式，實現(xiàn)彈性工作制。建筑企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)固定技術(shù)工，穩(wěn)定合同工和臨時工。當現(xiàn)有的勞動力能夠滿足施工進度計劃要求時，對勞動力的配置應(yīng)貫徹節(jié)約的原則，以降低施工成本。當現(xiàn)有勞動力不能滿足要求時；可以采取招募臨時工或任務(wù)轉(zhuǎn)包的形式，及時獲得所需勞動力。

四、加強團隊建設(shè)，構(gòu)建精細化理念的企業(yè)文化

施工質(zhì)量控制是一個涉及面較廣的系統(tǒng)工程，施工過程控制、科學管理是工程質(zhì)量目標實現(xiàn)的重要過程。同時，細部節(jié)點質(zhì)量尤為重要。項目在施工過程中堅持“細節(jié)決定成敗”的管理理念，精心策劃，在工序質(zhì)量控制上下功夫，在細部上創(chuàng)亮點，以滿足觀感質(zhì)量要求?！笆略谌藶椤?，“人是生產(chǎn)力中最活躍的因素”，任何管理行為都是“人為”，因此一個強有力的團隊，一個具有凝聚力的團隊是實現(xiàn)精細化管理的基礎(chǔ)。一個有凝聚力的項目才具有戰(zhàn)斗力。精細化管理必須是全員參與，每個員工心中必須牢記項目管理理念，并以此指導自己的日常工作行為，明確職責，在管理過程中及時溝通，人人心中牢記“精”“細”二字，這需要培訓，需要項目領(lǐng)導在會議中予以闡述，提高每個人的工作質(zhì)量、工作責任心、使命感，潛移默化的在日常工作工作中施加影響，形成習慣，樹立觀念，構(gòu)建精細化理念的企業(yè)文化。

五、獎罰分明，建立合理的考核激勵制度

企業(yè)的一切管理活動都要通過人來完成，要保證員工在整個管理過程中不偏離企業(yè)的目標，就要建立合理的考核制度，規(guī)范員工行為，保證企業(yè)中的每一個人都能按照企業(yè)的發(fā)展軌道進行活動。企業(yè)可以針對自身管理的特點，在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立一套以目標管理為導向的成本考核制度。施工項目的成本考核應(yīng)包括兩方面的考核，即項目成本目標完成情況的考核和成本管理工作職責完成情況的考核。對項目成本目標完成情況的考核要與經(jīng)濟責任緊密聯(lián)系在一起，用經(jīng)濟責任來保證成本目標的實施，使目標責任制度化、規(guī)范化。對成本責任完成情況的考核應(yīng)分為兩部分進行考核：公司對項目經(jīng)理的考核、項目經(jīng)理對各個中級管理層一的考核。企業(yè)在制定考核制度時，要考慮到：制度的制定要具有可操作性和對稱性，即獎勵要能夠兌現(xiàn)，懲罰也要能兌現(xiàn)，并且獎與罰在具體數(shù)目上要大致相當；獎懲的額度要盡可能地明確化，具體化，避免模糊概念；企業(yè)制定的激勵制度要盡量讓每一位員工了解，同時，激勵的實施也要透明化，給員工以促進和警惕。

總之，技術(shù)管理被稱作項目管理的龍頭，在后高鐵時代，建筑企業(yè)競爭會愈演愈烈，企業(yè)最終的競爭是技術(shù)競爭，在這個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型時期，廣大施工技術(shù)人員肩負重要責任，要不斷探索，加強施工技術(shù)管理的基礎(chǔ)工作，盡快步入施工技術(shù)管理精細化軌道，為施工企業(yè)做強做大盡一份力。

參考文獻：

[1]陶濤；工程項目成本控制與精細化管理[J]；瀘天化科技；2010年04期

[2]周心培.淺析土木工程施工過程中的管理問題[J].建筑技術(shù)與應(yīng)用，2009（6）

第7篇：項目管理及考核制度范文

關(guān)鍵詞:科研;經(jīng)費;管理

中圖分類號:[F287.6]文獻標識碼:A

1 前言

科技項目管理是集成創(chuàng)新技術(shù)及推廣應(yīng)用新技術(shù)的重要環(huán)節(jié),對于推進科技與經(jīng)濟結(jié)合,實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整等具有不可替代的作用。根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論,科技項目管理一般要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段,所涉及管理技術(shù)包括項目范圍管理、進度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風險管理、項目隊伍管理、設(shè)備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。因此科技項目管理通常指通過協(xié)調(diào)與科技項目相關(guān)的各種關(guān)系,有效地利用人、財、物等科技資源,以促進項目目標實現(xiàn)的動態(tài)活動。由于科技活動是一種創(chuàng)造和創(chuàng)新的活動,無論時間進度、成本預(yù)算以及質(zhì)量都很難把握的,所以說科技項目管理也是一門綜合性很強的管理學科。

2006年出臺的財政部、科技部《關(guān)于改進和加強中央財政科技經(jīng)費管理若干意見》中, 對財政科技管理體制改革提出了新辦法。

完善科技資源配置的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和決策機制。優(yōu)化中央財政科技投入結(jié)構(gòu)?？傮w要求是財政科技投入主要用于支持市場機制不能有效配置資源的基礎(chǔ)研究、前沿技術(shù)研究、社會公益研究、重大共性關(guān)鍵技術(shù)研究開發(fā)等公共科技活動; 要體現(xiàn)出“五個結(jié)合”。健全科研項目立項及預(yù)算評審評估制度,實現(xiàn)科學立項、規(guī)范立項; 建立科研項目數(shù)據(jù)庫,加強對項目的預(yù)算評審評估。強化科研項目經(jīng)費使用的監(jiān)督管理。針對經(jīng)費分包、經(jīng)費外轉(zhuǎn)、亂提人員經(jīng)費和管理費、結(jié)余資金管理不善等諸多情況, 強調(diào)開支范圍與開支標準, 重點規(guī)范人員費、會議費、差旅費、國際合作與交流費、協(xié)作研究費的支出管理。

2 科研經(jīng)費管理中存在的主要問題

1) 科技經(jīng)費投入明顯不足, 政府財政科技投入尚未形成穩(wěn)定增長機制。“十五”以來, 盡管財政科技投入逐年增加, 科技實力不斷增強, 但與社會經(jīng)濟快速發(fā)展的實際相比還有較大的差距?？萍假Y金使用仍很分散, 重大專項、科技創(chuàng)新項目實施力度不夠?？茖W事業(yè)費主要還是保證預(yù)算單位的基本支出, 沒有更多地用于條件建設(shè)。

2) 科技投入管理與調(diào)控缺乏有效的機制。在長期的計劃經(jīng)濟體制下所建立的以政府部門研究機構(gòu)為主體, 以縱向直接管理為特色的科技管理體制, 同社會主義市場經(jīng)濟要求相比, 仍有許多不相適應(yīng)的地方。政府各部門之間缺乏溝通, 協(xié)調(diào)不夠, 再加上部門利益等因素, 科技計劃重復(fù)列項和支持不足同在, 投入不足與浪費低效并存。科技投入資金管理較為粗放, 績效考評和問責機制薄弱。

3) 科技投入結(jié)構(gòu)不夠合理。地方財政科技投入支持的范圍過大, 對本應(yīng)由市場配置資源的領(lǐng)域介入程度較深。一方面, 財政科技投入向經(jīng)營性、競爭性領(lǐng)域投資較多, 不利于市場經(jīng)濟的公平競爭, 且管理漏洞多, 資金使用效率不高; 另一方面, 應(yīng)由政府承擔的基礎(chǔ)性、公益性科技事業(yè)和科技公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)財政投入相對較少, 不利于政府職能的轉(zhuǎn)換, 不利于整體科技水平的提高。

3 加強科研經(jīng)費管理的對策

1)加強各單位對科研經(jīng)費管理的認識。各單位領(lǐng)導及項目負責人應(yīng)充分認識到規(guī)范科研經(jīng)費管理的重要性,充分發(fā)揮自身在科研領(lǐng)域的作用,樹立全局觀念,努力提高科研能力和科研經(jīng)費的使用效益,自覺接受各級部門的管理和監(jiān)督。

2)建立健全科研經(jīng)費管理責任制。要進一步明確本單位科研、財務(wù)等部門及項目負責人在科研經(jīng)費使用與管理中的職責和權(quán)限,建立健全科研經(jīng)費管理責任制?？蒲胁块T負責科研項目管理和合同管理,并配合財務(wù)部門做好經(jīng)費管理的有關(guān)工作。財務(wù)部門負責科研經(jīng)費的財務(wù)管理和會計核算,指導項目負責人編制項目經(jīng)費預(yù)算,監(jiān)督、指導項目負責人按照項目立項書或合同約定以及有關(guān)財經(jīng)法規(guī)在其權(quán)限范圍內(nèi)使用科研經(jīng)費。項目負責人應(yīng)自覺接受有關(guān)部門的監(jiān)督檢查,按有關(guān)規(guī)定及時辦理科研項目結(jié)題及結(jié)賬手續(xù),并對科研經(jīng)費使用的真實性、有效性承擔經(jīng)濟與法律責任?？蒲胁块T、財務(wù)部門和項目負責人應(yīng)各負其責,密切配合,做好科研經(jīng)費管理工作。

3)科研經(jīng)費管理既要重視立項也要重視預(yù)算。預(yù)算不僅僅是為了申請到項目,特別是在目前許多縱向課題經(jīng)費的撥付、使用采用國庫集中支付的情況下,課題經(jīng)費的開支直接與預(yù)算相掛鉤,所以項目的預(yù)算編制絕不能馬馬虎虎。項目申請時,課題負責人負責項目預(yù)算的編制,財務(wù)部門給予協(xié)助,以保證其科學、合理、詳細、明確、切合實際。項目經(jīng)費到位后,科研部門要和財務(wù)部門、審計部門密切配合,根據(jù)項目進展請款,以項目預(yù)算為依據(jù),共同監(jiān)督經(jīng)費支出情況,發(fā)現(xiàn)不合理的支出及時糾正,提高資金的使用效益和科研成果水平。

4)加強科研經(jīng)費轉(zhuǎn)撥管理。各單位必須嚴格規(guī)范科研經(jīng)費轉(zhuǎn)撥行為,所有轉(zhuǎn)撥的科研經(jīng)費,必須由科技部門和財務(wù)部門共同審批。申請轉(zhuǎn)撥經(jīng)費的項目負責人應(yīng)向單位科研、財務(wù)部門提供科研批復(fù)、項目合同和其他資料,否則不予批準。經(jīng)費轉(zhuǎn)撥業(yè)務(wù)必須由單位財務(wù)部門統(tǒng)一辦理,財務(wù)部門依據(jù)經(jīng)費轉(zhuǎn)撥批件、項目合同書、協(xié)作單位的合法有效憑據(jù)辦理轉(zhuǎn)撥手續(xù),不得將款項轉(zhuǎn)入非協(xié)作單位或個人的銀行賬戶。

5)加強科研項目結(jié)余經(jīng)費管理。應(yīng)根據(jù)本單位實際情況限定本單位科研經(jīng)費結(jié)算管理辦法,明確結(jié)賬時間和結(jié)余經(jīng)費的用途。根據(jù)國家政策規(guī)定,原則上,項目負責人應(yīng)在六個月內(nèi)根據(jù)單位制定的科研經(jīng)費管理辦理結(jié)賬手續(xù)。

6)逐步建立科研經(jīng)費績效考核制度。要逐步建立科研經(jīng)費使用的績效考核制度,完善科研項目的績效考評機制,對科研項目所取得的社會效益和經(jīng)濟效益進行考核和評價,提高項目管理水平和資金使用效益。

參考文獻:

[1]沈菲.對高校科研經(jīng)費管理若干問題的思考[J].當代經(jīng)濟,2008.12

第8篇：項目管理及考核制度范文

施工企業(yè)從魯布革工程管理經(jīng)驗開始,逐步推廣項目法施工。特別是國家實行項目經(jīng)理資質(zhì)認證制度以來,以工程項目管理為核心的生產(chǎn)經(jīng)營管理體制已在施工企業(yè)中基本形成。2002年建設(shè)部又頒布施行了建設(shè)工程項目管理規(guī)范國家標準,這必將給施工企業(yè)進行規(guī)范化項目管理帶來深遠的。

1.水利水電工程施工項目管理的特點

水利水電工程施工的特性決定了項目管理的特點。

1)水利水電工程施工經(jīng)常是在河流上進行,受地形、地質(zhì)、水文、氣象等條件的影響很大。施工導流、圍堰填筑和基坑排水是施工進度的控制因素。

2)水利水電工程多處于不便的偏遠山谷地區(qū),遠離后方基地,建筑材料的采購運輸,機械設(shè)備的進出場,成本費用高、價格波動大。

3)水利水電工程工程量大,技術(shù)工種多,施工強度高,環(huán)境干擾嚴重,需要反復(fù)比較論證和優(yōu)選施工方案,才能保證施工質(zhì)量。

4)水利水電工程施工過程中,石方爆破,隧洞開挖,水上、水下和高空作業(yè)多,必須十分重視施工安全。由此可見,水利水電工程施工對項目管理提出了更高的要求。企業(yè)必須培養(yǎng)和選派高素質(zhì)的項目經(jīng)理,組建技術(shù)和管理實力強的項目部,優(yōu)化施工方案,嚴格控制成本,才能順利完成工程施工任務(wù),實現(xiàn)項目管理的各項目標。

2.項目管理實踐

20世紀90年代以來,建設(shè)部在全國推行項目法人施工。員工實行競爭上崗,建立考核制度和人才評價制度,并量化考核標準,使考核工作逐步走向規(guī)范化、制度化、標準化。要把考核的結(jié)果作為專業(yè)技術(shù)人員晉升、聘任、獎懲、辭退以及工資待遇的主要依據(jù)。與此同時,要改革和完善現(xiàn)行的人才評價制度,探索建立科學的社會化的人才評價辦法。2003年,建設(shè)部和水利部分別頒布建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法和水利工程建設(shè)項目管理規(guī)定,明確指出項目管理是施工企業(yè)走向市場,深化內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制,提高管理水平的一種科學的管理方式。長治市水利建筑工程處及時抓住推廣項目管理的大好時機,首先建立項目經(jīng)理責任制,解決項目經(jīng)理與企業(yè)法人之間,項目層次與企業(yè)層次之間的關(guān)系。其次搞好項目成本核算制,把企業(yè)經(jīng)營管理和經(jīng)濟核算工作的重心落到工程項目上。通過大膽改革去除管理層與作業(yè)層的行政隸屬關(guān)系,以核算分開保證建制分開、業(yè)務(wù)分開、經(jīng)濟分開。另外還建立和完善企業(yè)內(nèi)部市場機制,建立技術(shù)、資金、材料、勞務(wù)、機械設(shè)備租賃內(nèi)部市場,以內(nèi)部市場的完善,保證項目生產(chǎn)要素的動態(tài)優(yōu)化配置,防止項目部成為固定化的組織結(jié)構(gòu)。為切實提高項目管理效益,水利建筑工程處對施工項目應(yīng)實行比較規(guī)范、操作性強的管理辦法。

具體做法是:

1)施工項目確定后,處長擇優(yōu)選聘項目經(jīng)理,并簽訂項目施工目標責任書。

2)由項目經(jīng)理組建項目部,具體負責工程的生產(chǎn)經(jīng)營、施工進度、質(zhì)量安全及成本核算。

3)項目部必須嚴格執(zhí)行國家建設(shè)工程質(zhì)量管理條例、水利部水利工程質(zhì)量管理規(guī)定和本處工程質(zhì)量安全保證體系文件。

4)項目部施工成本必須控制在工程總造價的一定比例內(nèi)(通常為合同價的80%),實行成本倒算,嚴禁成本超支。

5)項目部在同等質(zhì)量、價格和費用條件下,要優(yōu)先使用本單位提供的建筑材料和機械設(shè)備。

6)項目部首先保證固定職工的勞動崗位,工資參照處定標準發(fā)放。雇用外包工隊伍采用包工不包料的形式,由項目經(jīng)理與包工隊伍簽訂勞務(wù)合同,報處長批準。

7)項目部完成工程質(zhì)量安全、工期和經(jīng)濟指標后,單位將成本節(jié)余部分的40%獎給項目經(jīng)理及項目部管理人員;項目部如果沒有完成工程質(zhì)量安全指標,單位將按照工程處的工程質(zhì)量安全責任制進行處罰。項目部如果沒有完成工期指標,單位將扣發(fā)項目經(jīng)理及管理人員工資1個月～3個月。企業(yè)應(yīng)通過實行規(guī)范化項目管理,不斷開拓建筑市場,積累施工經(jīng)驗,培養(yǎng)出一批有知識、善管理、精技術(shù)的項目經(jīng)理和工程技術(shù)人員,形成為先、高效的經(jīng)營理念,走出一條員工高素質(zhì)、設(shè)備高科技、管理高水平的水利施工企業(yè)之路。

3.規(guī)范化項目管理

探索中型水利水電施工一方面要承受我國加入WTO后大型施工企業(yè)擴張市場的壓力;另一方面又面臨異軍突起的村鎮(zhèn)集體勞務(wù)分包隊伍所帶來的競爭,挑戰(zhàn)與機遇并存。中型水利水電施工企業(yè)必須通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新,進行規(guī)范化項目管理運作,才能不斷提升施工項目管理水平。

3.1根據(jù)水利工程特點,確立合理的施工項目管理組織結(jié)構(gòu)模式。對于水庫樞紐除險加固、水電站等工程,一個項目往往同時包含導流、圍堰、土石方開挖、壩體填筑碾壓、灌漿、鋼筋混凝土閘室、深基礎(chǔ)廠房等眾多類型水工建筑物,技術(shù)復(fù)雜,工種工序交叉,工期緊,必須采用矩陣式項目組織形式,以充分發(fā)揮水利水電專業(yè)施工隊伍的技術(shù)優(yōu)勢。而對渠道工程、管道安裝等采用直線職能式項目組織形式,組織精干的小團隊,快捷靈活地進行項目管理。隨著中型施工企業(yè)市場范圍的不斷擴展,特別是跨地區(qū)、跨行業(yè)及與大型企業(yè)聯(lián)營承包工程,都需要全面加強施工項目的過程控制,建立健全項目考核評價制度,促進項目管理規(guī)范化。水利水電施工項目,工程量大,環(huán)境大,國家投資多,工期長,工程質(zhì)量優(yōu)劣直接關(guān)系到國家防洪保安和投資效益的正常發(fā)揮。施工項目的過程控制顯得非常重要。企業(yè)要制訂操作性強的項目管理目標責任書,以職能部門為依托,派質(zhì)量安全和財務(wù)代表,深入工地監(jiān)督檢查,使項目管理的各項責任目標始終處于受控狀態(tài)。堅決杜絕那種簡單上交管理費,實行單純承包方式。施工項目完成后,企業(yè)管理層要組織考核委員會對項目管理工作進行考核評價,特別要強調(diào)按年度或工程部位劃分施工階段,進行及時的項目管理考核評價。中型水利水電工程國家投資動輒數(shù)百上千萬元,僅靠完工終結(jié)性評價,必將加大項目管理的風險。所以要建立科學合理的項目管理考核評價制度,把考核評價作為項目管理新的起點,樹立持續(xù)改進的思想觀念,促進項目管理的規(guī)范化。超級秘書網(wǎng)

3.2改革現(xiàn)行職稱制度,實行評聘分開全面推行評聘分開、自主聘任的職稱政策。即在國家宏觀調(diào)控下,通過全面實行評聘分離,逐步推行適應(yīng)主義市場經(jīng)濟運行機制的技術(shù)職務(wù)自主聘任制度,真正把職稱申報權(quán)交給個人,評審權(quán)賦予社會,聘任權(quán)還給單位。

3.3抓好繼續(xù)、全員培訓工作,強化質(zhì)量安全、成本、合同和進度節(jié)點意識。施工企業(yè)要以人為本,狠抓從總經(jīng)理到項目經(jīng)理到勞務(wù)工人的全員培訓和繼續(xù)教育工作。分層次、突出重點、有針對性地進行業(yè)務(wù)培訓,不斷提高全體職員的質(zhì)量安全、成本、合同和進度節(jié)點意識。這是一項長期的基礎(chǔ)性工作。企業(yè)和項目部都要成為型團隊,將學技術(shù)學管理融入企業(yè)經(jīng)營理念,為進行規(guī)范化項目管理、建設(shè)優(yōu)良工程和打造企業(yè)品牌奠定基礎(chǔ)。

3.4搞活分配制度科研機構(gòu)實行按崗定酬、按任務(wù)定酬、按業(yè)績定酬的分配制度,自主決定內(nèi)部分配,把有限的資金集中用在技術(shù)創(chuàng)新人才身上,實現(xiàn)最優(yōu)化配置。對從事高新技術(shù)、開發(fā)、和實行科工貿(mào)一體化經(jīng)營型事業(yè)單位,要積極探索按知識、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配的途徑和?？蒲袡C構(gòu)、高等院校及其人員可以采取多種方式轉(zhuǎn)化高新技術(shù)成果,創(chuàng)辦高新技術(shù)企業(yè)。鼓勵國內(nèi)外單位或個人以科研成果、專利、專有技術(shù)等知識產(chǎn)權(quán)作投資股本,興辦科技型企業(yè),獲取合法收益?？蒲袡C構(gòu)、高等院校轉(zhuǎn)化職務(wù)科技成果,應(yīng)當依法對研究開發(fā)該項科技成果的職務(wù)科技成果完成人和為成果轉(zhuǎn)化作出重要貢獻的其他人員給予獎勵。對多人組成的課題組完成的職務(wù)成果,僅部分成果完成人實施轉(zhuǎn)化的,單位在同其簽訂成果轉(zhuǎn)化協(xié)議時,應(yīng)通過獎勵或適當?shù)睦嫜a償方式保障其他完成人的利益。在股份制企業(yè)中設(shè)立“職工創(chuàng)新股”,包括創(chuàng)業(yè)股、技術(shù)創(chuàng)新股、技能創(chuàng)新股、管理創(chuàng)新股、市場創(chuàng)新股等,以創(chuàng)新成績的大小和效益為唯一尺度,獎勵在技術(shù)創(chuàng)新貢獻方面有實實在在成績的員工。

第9篇：項目管理及考核制度范文

要想系統(tǒng)實施成功不但要對客戶提出很高的要求，而且軟件供應(yīng)方那邊也是一樣的。就拿軟件開發(fā)方來說，它不單單是提供技術(shù)這么簡單，同時還要求了解該行業(yè)的特點和熟悉該行業(yè)的運作模式，這是開發(fā)系統(tǒng)前必須做的準備工作，最后才是提出解決各方面問題的方案。

軟件開發(fā)平臺——互聯(lián)網(wǎng)隨著各方面工作效率的提高，網(wǎng)絡(luò)工程項目管理對在不同的區(qū)域進行聯(lián)合作業(yè)的需求也不斷加大，再加上網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)硬件水平的提高以及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用越來越廣，使得基于互聯(lián)網(wǎng)的項目管理軟件的開發(fā)成為一種流行趨勢。JAVA和.net是當前運用最頻繁的兩門B/S架構(gòu)編程語言。在項目管理系統(tǒng)中建議采用.net語言，因為它有兩個優(yōu)勢：一是開發(fā)時間短費用低，另一個是能集成于大多數(shù)工具軟件。而數(shù)據(jù)庫建議采用微軟的最近開發(fā)的數(shù)據(jù)庫。MicrosoftSQLServer2005數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)是微軟花了5年時間打造的一款基于專業(yè)用戶的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，性能卻比提以前的2000版高了3.5倍，強大的企業(yè)級計算能力充分體現(xiàn)出來了。

基于對象方面。結(jié)合廣電網(wǎng)絡(luò)項目管理特點及相關(guān)管理知識，可以把系統(tǒng)的使用對象大概劃分為對應(yīng)的三層：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、作業(yè)層。企業(yè)的每層人員各自負責不同的工作，協(xié)調(diào)合作共同維持企業(yè)的正常運作。所以管理系統(tǒng)的實施應(yīng)該根據(jù)工作人員負責的層次安排相對應(yīng)的核心工作，把各個層次人員的工作重要性充分體現(xiàn)出來。

基于功能方面。結(jié)合廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理的運作模式和流程以及廣電工程項目的特點，對項目管理系統(tǒng)基于功能方面的定位如下：1）項目管理系統(tǒng)應(yīng)該由企業(yè)級的網(wǎng)絡(luò)工程管理項目管理人員負責協(xié)調(diào)。系統(tǒng)實施的最終目的是輔助企業(yè)管理的，它采用的手段是電子化、標準化項目流程控制。最后要以圖形的形式得出公司的經(jīng)營成果。2）重點實施、協(xié)調(diào)管理。3）動態(tài)項目管理。4）具有很強的集成性和方便用于維護。

階段規(guī)劃通過三步按順序逐個完成來實現(xiàn)管理系統(tǒng)的實施。1）標準化業(yè)務(wù)流程。2）精細化管理。建立完善的員工責任制，精化業(yè)務(wù)流程，防止遺漏。3）建立和完善決策性分析和知識化管理體系。預(yù)計需要耗時三到五年才能完成整個工程項目，在實施過程中，必須遵守統(tǒng)一規(guī)劃的原則，逐步實施完成才能確保既高效又安全。

系統(tǒng)功能

1構(gòu)建系統(tǒng)模型。系統(tǒng)模型一共有四層，各層工作分配如下：1）系統(tǒng)支撐層擔任了系統(tǒng)正常運行的基礎(chǔ)層。它負責的功能是：提供安全保障機制和一些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)接口等。2）第二層是核心業(yè)務(wù)處理層，項目執(zhí)行層使用它執(zhí)行業(yè)務(wù)流程發(fā)起、功能模塊的錄入等操作。3）管理分析層主要通過項目流程審批、項目統(tǒng)計報表和項目考核等形式提供給項目管理層使用。4）最后一層是決策支撐層，企業(yè)決策層通過它提供的報表和圖形來進行決策。

2手工流程的弊端。因為手工流程存在太多的不確定性，有些情況無法預(yù)料，例如，流轉(zhuǎn)期間出現(xiàn)的流程不規(guī)范或者不執(zhí)行，運行效率低等等。所以在構(gòu)建系統(tǒng)的時候不僅單單考慮軟件自身的特點，工程的運作流程同意不能忽視。

3系統(tǒng)應(yīng)該具備的功能。項目管理的主要內(nèi)容包括三個方面：第一是對項目的質(zhì)量、費用、進展速度、安全措施四個方面進行控制；第二要管理好信息、合同、生產(chǎn)要素、現(xiàn)場。最后是要協(xié)調(diào)組織好整個系統(tǒng)的實施?？偨Y(jié)起來就是“四控四管一協(xié)調(diào)”。要想知道廣電網(wǎng)絡(luò)工程項目管理系統(tǒng)的功能，首先應(yīng)該了解廣電建設(shè)業(yè)務(wù)的運作，然后了解它的管理流程，最后結(jié)合管理軟件的特點可以總結(jié)出下列功能：預(yù)算、監(jiān)控工程、報批、驗收及管理器材等。

如何推廣實施

根據(jù)以往項目管理系統(tǒng)實施的案例，可以采取以下策略進行推廣：1）企業(yè)嚴格規(guī)定上層領(lǐng)導干部使用，可以起到良好的帶頭作用。2）遞進推廣，層層推進。3）制定合理的獎懲制度或者考核制度。4）保證試運行期間出現(xiàn)各種問題時第一時間處理并解決，做到現(xiàn)場監(jiān)控和及時響應(yīng)。5）幫助完成最初的數(shù)據(jù)處理。6）對工作管理人員進行統(tǒng)一的相關(guān)專業(yè)培訓，并且要定期考核，要保證管理員能充分行使好管理者的功能。