勞務(wù)分包管理協(xié)議精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的勞務(wù)分包管理協(xié)議主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

關(guān)鍵詞:工程項目勞務(wù)分包管理

中圖分類號：F407.9 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言

2003年，我國實行建筑企業(yè)資質(zhì)重組，一批具有資質(zhì)等級的勞務(wù)分包企業(yè)進入建筑市場。勞務(wù)分包工作已經(jīng)成為總包工程的一個重要組成部分，勞務(wù)成本在整個建筑成本中高達25%～30％。勞務(wù)分包工作管理的好壞，會直接影響到總包工程質(zhì)量、進度、信譽。要把勞務(wù)分包管理工作開展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用機制來約束人,用程序來規(guī)范管理,依靠管理出效益。

1工程勞務(wù)分包管理小組的建立

成立工程勞務(wù)分包管理小組是工程勞務(wù)分包管理的基礎(chǔ)工作,也是項目管理民主集中制的體現(xiàn)。項目部應(yīng)成立由項目經(jīng)理、項目黨委書記、總工、財務(wù)、物資、工程等部門人員組成的分包管理小組,進行明確的職責(zé)和權(quán)限分工,負責(zé)對工程項目的勞務(wù)分包工作進行全方位、全過程的管理和監(jiān)督。對勞務(wù)分包隊伍的選定、資質(zhì)營業(yè)執(zhí)照審查、分包單價確定、合同簽訂、分包工程現(xiàn)場管理、工程計量和財務(wù)支付等工作均要進行集體研究,不搞個人定調(diào),不搞“一言堂”,并由一名專職合同管理員負責(zé)日常工作。

2勞務(wù)分包隊伍的引進

勞務(wù)分包隊伍的引進是工程勞務(wù)分包管理工作的第一關(guān)。項目部首先要嚴格審查其營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)等級證書、法律委托書等,確認證件是否真實有效,法人委托的時間和營業(yè)范圍有無超越。同時,根據(jù)擬分包的工程項目,以《勞務(wù)分包商評價表》的形式,多方考察分包單位的實際施工能力及管理水平。

其步驟有以下幾個方面:

(1)工程部、物資機械部、計財部等分工負責(zé)對分包單位做深入細致的調(diào)查;

(2)對分包單位的技術(shù)力量、機械設(shè)備、資金保障、安全質(zhì)量、履約信譽等方面進行評價,作出結(jié)論;

(3)對經(jīng)評價合格的分包單位建立《合格勞務(wù)分包商名冊》,報項目技術(shù)負責(zé)人和項目經(jīng)理審批;

(4)在《合格勞務(wù)分包商名冊》中擇優(yōu)選擇分包單位。對于資信不可靠,無設(shè)備、無資金及公司內(nèi)通報不準(zhǔn)合作的單位,堅決拒絕使用。

表1勞務(wù)分包評價內(nèi)容

勞務(wù)分包隊伍的引進應(yīng)由勞務(wù)分包管理小組集體討論決定,任何人不得擅自決定分包單位和利用職權(quán)擾亂正常的分包工作。勞務(wù)分包商評價表的內(nèi)容見表1。

3勞務(wù)分包單價的確定

工程勞務(wù)分包單價的確定是勞務(wù)分包管理工作的關(guān)鍵,直接關(guān)系到項目的經(jīng)濟效益。在項目分包管理中,每項工程的勞務(wù)分包單價的確定和調(diào)整,必須經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)查研究、概預(yù)算分析計算和集體研究3個步驟,同時組織工程部、物資機械部、計財部、辦公室、項目技術(shù)負責(zé)人和項目經(jīng)理會簽,確保每項單價均公平合理,每個過程都有詳細的記錄,防止私自定單價、調(diào)整修改單價等現(xiàn)象發(fā)生。

4勞務(wù)分包工程施工管理及質(zhì)量控制

工程勞務(wù)分包管理工作的重點是分包工程的質(zhì)量管理,目的是杜絕分包工程中偷工減料、施工不規(guī)范、質(zhì)量不合格等問題。項目部可將勞務(wù)分包施工管理全程納入整個項目質(zhì)量管理體系中,嚴格按照質(zhì)量程序和監(jiān)理程序進行管理。勞務(wù)分包單位按照項目部提供或批準(zhǔn)的設(shè)計圖紙說明、施工技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、施工方案等組織施工,接受監(jiān)理單位和項目部的監(jiān)督檢查。同時,在現(xiàn)場施工管理中,項目部要派駐現(xiàn)場施工員進行現(xiàn)場施工管理,對工程質(zhì)量達不到技術(shù)規(guī)范和質(zhì)量要求的,責(zé)令其返工或采取補救措施,直到滿足設(shè)計和質(zhì)量要求。分包單位在完成合同的工程,必須通過項目部和監(jiān)理單位驗收合格后才給予計量支付,這樣能夠有效控制工程質(zhì)量。

5勞務(wù)分包工程的計量

對分包單位的計量支付要力求程序化、規(guī)范化和公開化。首先,對工程驗收時,必須有勞務(wù)分包單位負責(zé)人和項目隊、項目部三方人員參加,工程驗收合格后須在驗收原始技術(shù)資料憑證上簽字。項目隊據(jù)此填寫《工程計量表》?！豆こ逃嬃勘怼吩敿毜嚼锍獭㈨椖棵Q、細目、計算式,項目隊技術(shù)主管復(fù)核,對于超出合同或設(shè)計的數(shù)量一律要注明,同時上報相關(guān)資料?！豆こ逃嬃勘怼诽顚懞煤?試驗工程師、質(zhì)檢工程師依據(jù)所掌握的情況認真簽署意見,可以或不可以計量,或有其它需要說明的問題,均要注明。計量工程師根據(jù)項目隊上報的《工程計量表》,依據(jù)合同單價進行計量。對于新增或需要調(diào)整的項目,均有補充協(xié)議或相關(guān)紀要;對于工地上的一些合同及特殊情況的驗工,均應(yīng)有當(dāng)事人詳細的情況說明,包括工作背景、內(nèi)容、效果、價格等。計量工程師開發(fā)計量通知單后,工程部長、總工要逐一審核簽認,最后報項目經(jīng)理審核批準(zhǔn),使其環(huán)環(huán)相扣,堵塞勞務(wù)分包工程計量中的漏洞。項目工程部應(yīng)建立勞務(wù)分包合同臺賬、勞務(wù)分包工程計量臺賬,詳細記載每次分包工程計量的金額及數(shù)量;各項分包工程總量與自身計量情況對比表,應(yīng)以臺帳為依據(jù),對分包工程實行動態(tài)管理,做到“總量有控制、進度有數(shù)據(jù)、差額有對比”,防止超數(shù)量、超單價、超包價計量現(xiàn)象的發(fā)生。工程計量表的格式及內(nèi)容見表2。

表2工程計量內(nèi)容

6工程款的支付

勞務(wù)分包工程款的支付要嚴格按照程序辦事,工程部計量工程師在開具計量單時,同時填寫勞務(wù)分包工程款支付單,并注明此次計量金額和累計計量金額。機械物資部負責(zé)扣除勞務(wù)分包單位的材料費、機械臺班費及設(shè)備租賃費等,交財務(wù)部辦理工程款支付手續(xù),報項目經(jīng)理簽認后支付工程款。勞務(wù)分包工程款支付表見表3。

表3勞務(wù)分包工程款支付

向分包單位支付工程款時，總包單位應(yīng)審查分包單位是否發(fā)放工人工資，避免年底拖欠工資事件的發(fā)生。

第2篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

關(guān)鍵詞：項目、勞務(wù)分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標(biāo)識碼：文章編號：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務(wù)費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標(biāo)采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預(yù)控計劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔(dān)部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風(fēng)險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風(fēng)險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问?，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學(xué)預(yù)算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設(shè)備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風(fēng)險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風(fēng)險共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標(biāo)競爭機制,對勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設(shè)，強化工程分包成本預(yù)測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責(zé)制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

第3篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工；項目分包管理；措施

Abstract: along with the development of economy and the development of the modernization process, construction industry also into a vigorous development period. In order to effectively improve the development of the enterprise, all the construction unit is in constant for deepening reform, especially in the construction of the construction engineering project management reform, make corresponding management way more scientific, deep, and the widely. With the continuous development of construction engineering, set up a set of perfecting the system of specialization has become China's construction market of a kind of trend of development. This paper will simply building construction project of the analysis of the subcontract of management, and then puts forward the corresponding measures, we want to help the people.

Keywords: building engineering; The construction; The project management; measures

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

隨著建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，行業(yè)內(nèi)的競爭也日益激烈，一些建筑企業(yè)在這種大的背景環(huán)境下，逐步突出了以顧客為核心的理念，以客戶為核心這種市場需求，加快了建筑工程專業(yè)化管理及專業(yè)化的項目分包管理，在市場的開放程度不斷提高的情況下，有效的規(guī)范并不斷完善我國建筑工程的分包體系，將更好的促進我國建筑行業(yè)的健康發(fā)展。

什么是建筑工程施工中的項目分包管理

所謂的建筑工程分包就是相應(yīng)的建筑施工企業(yè)之間的專業(yè)的工程施工或者是勞務(wù)作業(yè)的承包和發(fā)包的關(guān)系，在分包活動當(dāng)中，一般承包人只是將其承包的總工程中的一部分或者幾部分發(fā)包給一個活幾個分包人，簽訂相應(yīng)的分包合同，承包人也要按照和同的相關(guān)內(nèi)容向相應(yīng)的發(fā)包人負責(zé)。

我國目前根據(jù)不同的交易對象，將建筑工程分包分為兩類，即專業(yè)工程分包、勞務(wù)作業(yè)分包。專業(yè)工程分包，主要指施工的總承包企業(yè)將其承包的總工程中的專業(yè)工程發(fā)包給想用的專業(yè)企業(yè)完成。勞務(wù)作業(yè)分包，則是指施工的總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給相應(yīng)的勞務(wù)分包企業(yè)完成。

我國當(dāng)前建筑工程項目分包管理的特點

主體具有特定性

通常情況下，分發(fā)包人都是在建設(shè)單位承接了相應(yīng)工程任務(wù)的建筑業(yè)企業(yè)，而分承包人主要是從分發(fā)包人那里承接相應(yīng)工程任務(wù)中的專業(yè)承包企業(yè)或勞務(wù)分包企業(yè)；分發(fā)包人和分承包人在市場中具有平等的地位。建設(shè)單位并不是分包市場中的主體，相關(guān)的行政部門或者工商行政機關(guān)也不是分包市場中的主體，它們主要是管理建筑市場的主體，它們同市場主體之間的關(guān)系就是建筑市場管理活動的縱向行政關(guān)系。

客體具有特定性

分包交易的主要客體就是承、發(fā)包雙方權(quán)利和義務(wù)共同的指向?qū)ο?，一般相?yīng)包括承、發(fā)包范圍內(nèi)的專業(yè)性的建筑產(chǎn)品或者建筑勞務(wù)。交易的客體一定是相關(guān)建筑工程中有相關(guān)法律法規(guī)及規(guī)章制度允許分包的工程部分，也就是說，交易客體必須不能是相關(guān)的法律、法規(guī)和規(guī)章制度禁止分包的部分。

主體之間的關(guān)系是一種平等財產(chǎn)關(guān)系

這種關(guān)系決定于承發(fā)包企業(yè)之間的地位是平等的，當(dāng)然，在現(xiàn)實中也存在一些不平等的現(xiàn)象，所以相關(guān)的管理部門一定要對主體進行有效的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理。

項目分包管理中存在的問題

當(dāng)今建筑市場的競爭日多元化，因而承包商在承攬相應(yīng)的工程項目的時候，就必須降低一些利潤，只有利潤達到了最小化，才有更大的機會承攬到工程。在這種環(huán)境下，分包的價格就會有不同程度的下調(diào)，甚至低于社會的平均水平。這樣就很難保證分包工程的質(zhì)量，同時還會導(dǎo)致分包隊伍的素質(zhì)比較低、勞務(wù)市場缺乏技術(shù)人員、勞動力的素質(zhì)低下等嚴重的后果，因而當(dāng)今建筑工程項目管理存在著很多問題，主要包括以下幾個方面：

1、總的承包商回避相應(yīng)的責(zé)任，分包商只是負責(zé)自己承包工程的管理，所以對項目的管理管理缺乏整體的系統(tǒng)性。

2、分包商為了降低成本，常常聘用素質(zhì)比較低的管理人員和技術(shù)工人進行管理和施工。

3、一些分包商為了有效降低成本，就會在材料上動腦筋，以次充好，工程質(zhì)量難以保證。

4、在工程施工過程當(dāng)中降低相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，施工質(zhì)量達不到相應(yīng)的技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、和設(shè)計要求。

5、分包商常常延長施工進度，拖延施工期。

四、加強建筑工程施工中的項目分包管理措施

（一）建立和血合理的分包管理發(fā)展方向

建筑工程的項目分包管理一定要明確一個比較科學(xué)合理的發(fā)展方向，不斷提高建筑行業(yè)內(nèi)分包商的專業(yè)程度，提升項目管理的靈活性，逐步淡化項目管理的界限，對其進行規(guī)范化的管理，從而更加適應(yīng)我國的國情，增強分包商的權(quán)利，提高相應(yīng)的授權(quán)度。總發(fā)包商的主要工作是為業(yè)主提供更加周到的服務(wù)；而分包商的工作重心是要不斷提高自身的管理水平。靈活地組件項目團隊，工程總包的項目團隊要分化出一些臨時性的小組，專門處理有關(guān)的任務(wù)；分包商要積極參與總包商項目團隊的有關(guān)工作。規(guī)范相應(yīng)的合同、項目的正式信息溝通渠道等等，從而使工作的程序更加專業(yè)化、規(guī)范化和嚴謹化?？偘桃行Ю煤贤瑏砑s束分包商，大量的使用相應(yīng)項目補充協(xié)議，這樣能夠有效保證各方處于一種平等合作的關(guān)系當(dāng)中。相應(yīng)的工程進行總包后，具體的施工任務(wù)要通過相應(yīng)的分包商進行并完成。分包商不僅要有專業(yè)的施工隊伍，更要有高水平的管理人才和先進的建設(shè)設(shè)備。分包商必須不斷提高自身的核心競爭力，可以將一些不重要的工作外包給更加專業(yè)的分包商完成。

建立并完善工程項目的分包體系

不斷提高企業(yè)的核心競爭力，增強專業(yè)化的技術(shù)水平，這樣才能更加適應(yīng)市場上的專業(yè)化分工。不斷提升企業(yè)的專業(yè)化管理水平和專業(yè)化的分包水平是我國企業(yè)更能夠適應(yīng)我國市場經(jīng)濟發(fā)展的重要途徑，進而促進企業(yè)逐步走上專業(yè)化道路；近年來國家專門頒布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，有效促進了我國專業(yè)化分包管理體系的不斷完善。

（三）有效增強建筑企業(yè)的專業(yè)化程度

專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力就是專業(yè)的施工能力，所以相應(yīng)的分包企業(yè)一定要不斷強化自身的施工能力水平，招聘具有高素質(zhì)的管理人才和高水平的施工人員，這樣才能不斷提升企業(yè)的實力。實行建筑項目分包，可以有效降低相應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)成本，進而提高相應(yīng)的經(jīng)濟效益，增強自身的競爭力。項目分包管理是企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力的必然選擇。

結(jié)論：

在我國建筑業(yè)不斷發(fā)展的今天，越來越多的建筑工程選擇了項目分包管理，而這也必將成為我國建筑行業(yè)發(fā)展的主流趨勢。通過項目分包管理，可以有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，進而提升經(jīng)濟效益，利用項目分包管理，更可以不斷提高我國建筑行業(yè)內(nèi)的專業(yè)化，從而不斷提升建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。雖然當(dāng)前在項目分包管理中還存在著一定的問題，但相信通過相關(guān)行政部門的管理和企業(yè)自身的不斷努力，一定會不斷提高項目分包管理的水平，進而促進我國建筑業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理（中冊）[M].北京:機械工業(yè)出版社，2002 (9)

[2]成虎、叢培經(jīng).工程項目管理[M]. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2006(11)

[3]毛佳平.建筑工程項目管理[M]. 北京：清華大學(xué)出版社，2007（11）

[4]趙景庭、趙海榮、韓文霞.對建筑工程項目承分包管理方式的探討[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2009（09）

[5]廖啟祥，建筑工程項目施工分承包管理模式分析探討[J].中外建筑，2008（06）

[6]李麗花，王和平.淺談我國建筑工程現(xiàn)階段的項目分包管理[J].城市建設(shè)理論研究，2012（5）

[7]蘇存明，張文勤.對工程項目分包管理的幾點思考[J].人民長江，2009（6）

[8]李益琛，李書星.建設(shè)工程項目分包管理的現(xiàn)狀分析[J] .中小企業(yè)管理與科技(下旬刊). 2009(04)

第4篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.

Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management

中圖分類號：D923.6文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

第5篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

 

隨著建筑市場競爭的逐漸加劇，建筑工程項目的實施也日益復(fù)雜，建筑工程分包已經(jīng)是一種必然趨勢。但是，在實際的建筑工程中項目分包商管理仍然存在一定的問題，主要包括分包商工程質(zhì)量存在問題、分包商合同管理不到位、總承包商與分包商存在一定的協(xié)調(diào)問題等。因此，在實際的建筑工程中項目分包商管理過程中，應(yīng)不斷完善分包商管理，提升企業(yè)競爭力，提升建筑工程項目整體施工進度和施工質(zhì)量。

 

一、建筑工程項目分包管理的重要性

 

建筑工程項目分包管理有利于提高工程項目的施工質(zhì)量和施工進度，專業(yè)的分包隊伍必須具備較高的管理水平和技術(shù)水平，這樣才能有效保證提高生產(chǎn)率，降低成本。只有充分提高生產(chǎn)率，才能有效實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟利益，建筑工程項目分包給眾多中小型分包隊伍，有利于吸納更多的專業(yè)技術(shù)人員和先進的機械設(shè)備，有效提升整體施工隊伍水平。在建筑工程項目分包過程中，分包管理工作越來越受到高度的重視，建筑工程項目施工過程中的各個分包商需要得到統(tǒng)一的安排和管理，充分利用分包商的優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員。不斷強化對分包商的管理，有利于提高建筑工程項目的總體施工進度和施工質(zhì)量，有利于實現(xiàn)企業(yè)最大化的經(jīng)濟效益和社會效益。

 

二、建筑工程中項目分包商管理存在的問題

 

1、分包商工程質(zhì)量存在問題

 

由于分包商在其專業(yè)分包項目領(lǐng)域具有一定的信息優(yōu)勢，材料價格和專業(yè)施工技術(shù)知識比較豐富，在建筑工程項目分包過程中為了獲取更高的經(jīng)濟利益，施工過程中以劣質(zhì)的施工材料代替優(yōu)質(zhì)的施工材料進行項目建設(shè)，濫竽充數(shù)，利用比較相近的材料性能的施工材料，但品質(zhì)價格上卻存在較大的差異，這樣的做好既隱蔽又安全。例如：降低鋁合金門窗壁厚或合金品質(zhì)、執(zhí)行舊環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的膠合板等等。與此同時，分包商在建筑工程分包項目施工過程中沒有嚴格依據(jù)專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求進行施工，使得施工過程中存在一定的安全隱患和質(zhì)量問題，更有甚者在分包項目施工過程中出現(xiàn)偷工減料的情況，嚴重影響建筑工程項目整體質(zhì)量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保證建筑工程項目順利進行，是處理出現(xiàn)問題的重要依據(jù)。但是，在實際的建筑工程項目分包管理過程中，分包商合同管理仍然存在一定的問題。嚴重缺乏對合同重要性的認識，大部分管理分包管理人員缺乏對合同風(fēng)險的意識，不能夠充分認識到合同管理是分包管理比較重要的組成部分。缺乏對合同管理的認識度，在合同管理過程中通常會出現(xiàn)合同原本破損或丟失的現(xiàn)象，并且，合同管理人員缺乏專業(yè)的管理水平和管理素質(zhì)，在合同的審查和管理過程中缺乏一定的嚴格性同時，在合同管理過程中缺乏與其他部門必要的了解和溝通，最后使得合同只能成為放著不用的文本了。

 

3、總承包商與分包商存在一定的協(xié)調(diào)問題

 

在建筑工程項目施工過程中，總承包商與分承包商之間、分包商與分包商之間在本質(zhì)上是平等協(xié)商的關(guān)系。但是，在建筑工程項目的實際施工過程中他們之間必須是一個高度系統(tǒng)的整體。分包商在專業(yè)項目施工過程中只重視自身的施工管理，忽視建筑工程項目的整體系統(tǒng)性，盡可能節(jié)約施工成本，維護自身的利益，一旦發(fā)生質(zhì)量問題只會推卸責(zé)任。同時，在施工過程中還存在獨自占用工作臺面、工具以及施工材料，越權(quán)自作主張隨意使用施工材料堆場，有些時候哦甚至造成道路堵塞的情況，搶占使用垂直運輸設(shè)施的時間，這些不規(guī)范的行為都會嚴重影響到總包方的項目管理。除此之外，一旦出現(xiàn)問題，由于各個分包方之間相互推委責(zé)任，通常不利于相關(guān)問題的解決，不僅會使項目成本得到增加，而且也會使得建筑工程項目整體效率降低。

 

三、建筑工程中項目分包商管理強化措施

 

1、強化分包商質(zhì)量管理措施

 

嚴格監(jiān)督施工材料、機械設(shè)備的質(zhì)量，施工材料質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)要求會直接影響到建筑工程項目整體質(zhì)量，嚴重的甚至?xí)?dǎo)致質(zhì)量事故發(fā)生。因此，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。合同中應(yīng)詳細標(biāo)注施工材料的品牌、性能等參數(shù)，對施工現(xiàn)場的施工材料進行嚴格把關(guān)，嚴格要求分包商采購的施工材料、機械設(shè)備等的品牌、規(guī)格型號、技術(shù)參數(shù)等必須與合同規(guī)定及設(shè)計一致，不符合標(biāo)準(zhǔn)要求的施工材料、機械設(shè)備不允許進入施工現(xiàn)場。建筑工程總承包單位在項目施工過程中應(yīng)派遣專門的管理人員監(jiān)督檢查相應(yīng)的分包工程，設(shè)立專門的質(zhì)檢人員全面開展質(zhì)量檢查監(jiān)督工作。同時，各個分包商應(yīng)配備足夠的現(xiàn)場質(zhì)量管理人員，嚴格監(jiān)督管理專業(yè)分包項目工程質(zhì)量，分包商還應(yīng)該組織產(chǎn)品質(zhì)量的自檢、互檢，并準(zhǔn)確檢查的結(jié)果記錄在冊，對質(zhì)量沒有達到標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求的，總承包方有權(quán)利不予以簽證付款并督促分包商及時整改解決。不斷強化分包商管理措施，嚴禁施工過程中出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象發(fā)生，有效避免安全隱患和質(zhì)量事故的發(fā)生。與此同時，制定完善的分包商質(zhì)量管理制度，項目部對分包商進行質(zhì)量管理的主要內(nèi)容，工程創(chuàng)優(yōu)實施細則;質(zhì)量通病防治措施;強制性條文;規(guī)程規(guī)范;示范工藝;工藝標(biāo)準(zhǔn);達標(biāo)投產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn);優(yōu)質(zhì)工程標(biāo)準(zhǔn);隱蔽工程管理;工程質(zhì)量階段驗收;檔案資料管理;數(shù)碼照片管理;竣工驗收;質(zhì)量服務(wù)。項目部做好人員分工，主管各項分包商質(zhì)量管理要求的落實。

 

2、做好工程項目分包合同管理

 

簽訂分包合同必須嚴格遵守國家相關(guān)法律法規(guī)，避免產(chǎn)生無效合同。嚴格選擇專業(yè)項目分包隊伍，保證分包單位的資質(zhì)合格。勞務(wù)分包合同訂立后，除依法變更外，發(fā)包人、承包人不得再行訂立背離勞務(wù)分包合同實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。嚴格管理分包合同，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度。勞務(wù)分包合同價款、人工費、勞務(wù)工資結(jié)算和支付的方式、時限以及保證按期支付的相應(yīng)措施，勞務(wù)分包合同價款調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整依據(jù)及程序。勞務(wù)分包合同不得包括大型機械、周轉(zhuǎn)性材料租賃和主要材料采購內(nèi)容。勞務(wù)分包合同可規(guī)定低值易耗材料由勞務(wù)分包企業(yè)采購。發(fā)包人、承包人約定勞務(wù)分包合同價款計算方式時，可以選擇固定合同價款、建筑面積綜合單價、工種工日單價、綜合工日單價四種方式選擇其一計算。勞務(wù)分包合同價格風(fēng)險幅度范圍應(yīng)明確約定，超過風(fēng)險幅度范圍的，應(yīng)當(dāng)及時調(diào)整。發(fā)包人、承包人應(yīng)當(dāng)在勞務(wù)分包合同中明確約定施工過程中勞務(wù)作業(yè)工作量的審核時限和勞務(wù)分包合同價款的支付時限。

 

3、提高總承包商與分包商的協(xié)調(diào)管理措施

 

總承包商在合同中嚴格規(guī)定分包商應(yīng)該具有協(xié)調(diào)配合的義務(wù)?？偘淘诮ㄖこ添椖渴┕み^程中應(yīng)該建立總包的權(quán)威地位，有利于分包商與總承包商以及其他分包商之間的協(xié)調(diào)一致。分包商的現(xiàn)場管理要處理協(xié)調(diào)日常事件，例如：每周可以組織現(xiàn)場人員進行協(xié)調(diào)會議，嚴格要求各個分包商專業(yè)項目負責(zé)人以及具體施工負責(zé)人準(zhǔn)時參加協(xié)調(diào)會議，對不參加協(xié)調(diào)會議或遲到的人員，需要進行罰款處理，并且還要請業(yè)主和監(jiān)理一起參加協(xié)調(diào)會議，及時解決施工過程中出現(xiàn)的問題。實行獎懲制度，可以有效提高分包商主動配合總承包商管理的責(zé)任心和積極性。

 

四、結(jié)語：

 

總之，通過強化分包商質(zhì)量管理措施、做好工程項目分包合同管理、提高總承包商與分包商的協(xié)調(diào)管理措施等強化措施，提升企業(yè)競爭能力，有利于保證建筑工程項目整體質(zhì)量。

第6篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

2020年度，本人立足本職，盡職盡責(zé)，各項分管和負責(zé)工作開展較好，經(jīng)營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風(fēng)廉政建設(shè)的有關(guān)規(guī)定，嚴格要求自己，廉潔從業(yè)、從政，既促進了自身的發(fā)展，同時也促進了項目的發(fā)展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規(guī)范自己的言行，樹立強烈的責(zé)任感和事業(yè)心，密切聯(lián)系員工，不斷提高自己的能力?，F(xiàn)對本人2020年度工作總結(jié)如下：

一、以管理創(chuàng)效為依托，強化規(guī)章制度建設(shè)

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執(zhí)行建造合同準(zhǔn)則及細則，建立建造合同管理的動態(tài)機制，完善建造合同準(zhǔn)則執(zhí)行的責(zé)任追究制度，推行全面風(fēng)險管理，優(yōu)化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結(jié)合管理創(chuàng)效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經(jīng)營風(fēng)險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經(jīng)營風(fēng)險。

一是要提高項目部對業(yè)主的合同管理、結(jié)算管理、調(diào)概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調(diào)概和調(diào)差等方面的工作，及時辦理工程進度款結(jié)算、認真做好工程變更的取證、調(diào)概、索賠和結(jié)算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結(jié)合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經(jīng)營結(jié)果的問題應(yīng)及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規(guī)模、對項目最終經(jīng)營結(jié)果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風(fēng)險意識，建立合同風(fēng)險監(jiān)控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應(yīng)納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風(fēng)險評價工作，包括施工方案的討論確定、經(jīng)濟技術(shù)對比分析、施工作業(yè)面質(zhì)量、安全交底、施工生產(chǎn)的組織規(guī)劃、施工隊伍的資源準(zhǔn)備、施工過程中可預(yù)見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環(huán)節(jié)、層層落實，消除由于準(zhǔn)備或估計不足帶來的過程風(fēng)險，從而加強成本管理，在成本控制上體現(xiàn)精益化。

三是項目部要優(yōu)化配置社會資源、統(tǒng)籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產(chǎn)。

四是要認真分析、專人負責(zé)、制定方案、采取措施，及時清理已發(fā)生、未能及時辦理結(jié)算的項目，要重點清理已完工未結(jié)算、已發(fā)生工程變更未理賠、已發(fā)生工程成本增加未補償?shù)捻椖俊?/p>

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環(huán)節(jié)層層落實責(zé)任風(fēng)險，從施工進度、質(zhì)量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風(fēng)險，分析造成風(fēng)險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風(fēng)險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結(jié)算管理力度，規(guī)范單元工程驗收的現(xiàn)場管理、完工工程量簽證資料、完工結(jié)算清理等環(huán)節(jié)的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續(xù)生產(chǎn)。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經(jīng)驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結(jié)、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業(yè)主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據(jù)單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據(jù)項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變?yōu)橛欣麊蝺r。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節(jié)超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態(tài)，加大了節(jié)約減少了浪費。

4、開展經(jīng)濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經(jīng)濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準(zhǔn)確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領(lǐng)導(dǎo)的決策提供了依據(jù)，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經(jīng)濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優(yōu)化社會資源配置，確保工程質(zhì)量、安全和進度目標(biāo)，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準(zhǔn)入制度、違約清退制度，建立分包商現(xiàn)場負責(zé)人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據(jù)股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標(biāo)管理規(guī)定，規(guī)范分包工程招標(biāo)制度，選擇信譽好、能力強、業(yè)績優(yōu)的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創(chuàng)新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規(guī)劃，建立、培育一批優(yōu)秀的分包商資源，構(gòu)建更長遠、更牢靠和更高層面的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執(zhí)行，加強對分包隊伍的資源、技術(shù)管理力量的考察和監(jiān)督，通過對施工進度、質(zhì)量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產(chǎn)效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現(xiàn)場管控能力和協(xié)調(diào)服務(wù)意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養(yǎng)信譽良好、實力強的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴。

7、項目部引用的勞務(wù)

項目部引用的勞務(wù)由與項目部簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議的具有勞務(wù)輸出資質(zhì)的勞務(wù)輸出公司派遣，勞務(wù)派遣工的工資執(zhí)行不定時工作制，由勞務(wù)派遣公司委托項目部按月發(fā)放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務(wù)人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業(yè)持證上崗的教育培訓(xùn)和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農(nóng)民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關(guān)證件，強化勞務(wù)人員日常管理。

8、確保農(nóng)民工工資發(fā)放到位率

為確保農(nóng)民工工資及時發(fā)放，避免因拖欠工資發(fā)生勞務(wù)糾紛，項目部在分包協(xié)議中約定了監(jiān)督農(nóng)民工工資發(fā)放的條款，并按協(xié)作隊伍結(jié)算產(chǎn)值的1.5%扣留了農(nóng)民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協(xié)議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關(guān)的管理辦法并安排項目部財務(wù)部、合同部、綜合辦的工作人員到現(xiàn)場監(jiān)督各架子隊農(nóng)民工的工資是否足額發(fā)放每一個農(nóng)民工兄弟手中及調(diào)查等工作。

9、規(guī)范建造合同準(zhǔn)則的執(zhí)行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準(zhǔn)則的執(zhí)行，使其運行規(guī)范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關(guān)于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領(lǐng)導(dǎo)小組，并將財務(wù)部設(shè)立為執(zhí)行辦公室，同時明確了各職能部門的職責(zé)。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據(jù)建造合同準(zhǔn)則實施及細則的要求，建立財務(wù)預(yù)算和報告制度。二是完善項目部預(yù)算、定期組織成本分析，對合同預(yù)計總收入和合同預(yù)計總成本的預(yù)測進行動態(tài)管理與調(diào)整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預(yù)計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產(chǎn)生的人為利潤等違規(guī)行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學(xué)習(xí)，拓展領(lǐng)域，提高專業(yè)技能和自身素質(zhì)

經(jīng)營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經(jīng)濟師的我更要做到縱觀大局、統(tǒng)籌兼顧，每一項工作都要高標(biāo)準(zhǔn)嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領(lǐng)分管部門內(nèi)職員在保證按時完成工作任務(wù)同時，還要求他們積極學(xué)習(xí)新知識，刻苦鉆研，努力提高業(yè)務(wù)水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質(zhì)量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標(biāo)段有關(guān)經(jīng)營管理、物資管理、信息化建設(shè)等工作都高效高質(zhì)完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務(wù)的體系建設(shè)

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質(zhì)量安全達不到施工要求，且占據(jù)工作面耽誤整個項目部生產(chǎn)經(jīng)營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務(wù)有限公司。通過先予執(zhí)行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產(chǎn)計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風(fēng)險的知識，并通過溝通學(xué)習(xí)，培養(yǎng)了一批了解法律程序，熟悉風(fēng)險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標(biāo)量化考核的方法，并結(jié)合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執(zhí)行前后方區(qū)別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發(fā)生，取得了良好的效果。

第7篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

關(guān)鍵詞：項目管理、工程承包與分包

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

我國的建筑業(yè)白推行項目管理體制改革以來，初步的形成了以施

工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)

組織結(jié)構(gòu)型式。但是，這種理想的組織結(jié)構(gòu)型式并沒有起到預(yù)期的理

想效果。除少部分專業(yè)程度較高的分部、分項-：程由專業(yè)分包企業(yè)完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)組織勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備、自供材料來完成。勞務(wù)隊伍專業(yè)化程度低，素質(zhì)參差不齊；總承包商投入大量的人力、物力和資源來管理勞務(wù)隊，管理精力被牽制，管理水平無法提高。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規(guī)逐漸國際化，進一步規(guī)范和完善建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。

(一)建筑市場發(fā)展的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一。

國外大型工程承包公司同國內(nèi)的．L程公司相比管理人員比例高，

素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事

項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中

小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，

易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面。專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、

提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為。了防止過多的分包層次，

國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)

合的形式。

(二)我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1、建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)

化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效

的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市

場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來

越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包

企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境

下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化

生產(chǎn)是提高附加值的途徑之，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

3、國家法規(guī)政策促使專業(yè)化的分包承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工程項目管理規(guī)范》GB／T50326―2001也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

(三)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端：!!I=三產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦

拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力

要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，

使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率

和利潤率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，總承包商會授

予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從

而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更

有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強

自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，這樣其企業(yè)人力、

設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其

抗風(fēng)險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，

多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展

的。

(四)現(xiàn)階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好，魚目混珠；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)程、規(guī)范、設(shè)計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質(zhì)、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方必須深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子；提高自身業(yè)務(wù)水平，動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對策：合同報價

階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工

程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)隊伍進入；總包方督促分包

采取措施加大培訓(xùn)投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術(shù)

能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，制定

激勵、獎罰措施，與有關(guān)各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項目整體

系統(tǒng)性。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采

用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包

商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對策：分包商要與總包方建立利益

共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

(五)對未來建筑T程項目分包管理的展望

1、專業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施

工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務(wù)要尋

找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些

不重要的輔工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，

總分包將更多地以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工

作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目

團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多

的補充協(xié)議。

3、管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息

溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商將更趨向于

向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我

管理的分包商更受歡迎。

由于市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對

質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何建筑企業(yè)都有增強競爭

力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會

是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核

心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目

管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理

能力?？傊喝绾卧陧椖抗芾碇懈玫刈龊梅职问降墓芾砉ぷ?，是

未來建筑市場競爭的核心。

參考文獻：

第8篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

關(guān)鍵詞：分包管理、分承包商（分包商）、合同管理

中圖分類號：C93 文獻標(biāo)識碼： A

0引言

我國建筑工程項目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變。隨著建筑工程項目管理更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于項目管理的獨特特點，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。

1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于提高核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高，有利于施工技術(shù)的提高。

1.1.2國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系，使建筑業(yè)規(guī)范化。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將要甩掉施工隊，專注于做項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄施工隊，必然更多地依賴分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊提高管理和技術(shù)能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3建筑市場發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競爭中，得標(biāo)價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。對策：合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視?，F(xiàn)在質(zhì)量控制對策很多，在施工前，先對各分包、外包隊伍施工班組進行技術(shù)交底。對新技術(shù)、新產(chǎn)品的施工，應(yīng)先做試驗或做樣品，取得監(jiān)理的同意方可施工。定期組織召開質(zhì)量工作協(xié)調(diào)會議，按照新的技術(shù)規(guī)范規(guī)定，督促各分包、外包隊伍施工班組，嚴格按操作規(guī)程和技術(shù)規(guī)范進行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項目質(zhì)量員在檢查中發(fā)現(xiàn)問題及時督促糾正。在填充墻砌筑、內(nèi)粉刷、衛(wèi)生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時確定了關(guān)鍵或特殊過程控制，使項目的質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。遇到質(zhì)量問題，進行動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，技術(shù)工人大多是從事此項工作的老師傅，產(chǎn)品在不斷更新施工工藝在不斷改進，他們跟不上時代的步伐。從而，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持?？偘鼞?yīng)加強現(xiàn)場進度檢查監(jiān)控，著重分析分包單位的詳細情況，每周召開施工協(xié)調(diào)例會，對于分包隊伍在交叉施工中碰到的困難，及時協(xié)調(diào)、解決，制定激勵、獎罰措施。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析。如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

3加強分包合同管理，避免出現(xiàn)合同糾紛

強化分包管理，提高項目贏利能力，著重抓了三個方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強中途付款控制，三是嚴把最終結(jié)算關(guān)。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強價格信息交流和信息溝通，中途付款嚴格按照合同規(guī)定及實際完成工作量進行報付，對應(yīng)扣款項給予扣除。確定合同范圍根據(jù)分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分攤等等因素。對多承包商構(gòu)成的項目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰做？該誰負責(zé)？”的問題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對構(gòu)成合同價格的所有因素，包括細節(jié)，進行羅列，再根據(jù)實際情況進行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細致而準(zhǔn)確。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無法明細的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗判斷說明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時，可以用否定語言規(guī)定合同約束以外的情況。

4提高分包管理要做到以下幾個方面的工作：

4.1質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。對分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過程，來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過程，過程實現(xiàn)目標(biāo)。

4.1.1確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)。

4.1.2 柔性化的過程實現(xiàn)目標(biāo)的過程，因項目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過程，但為了使過程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認識到這一點； ②領(lǐng)導(dǎo)推動：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過程中，總包商要監(jiān)督推動分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進，實現(xiàn)目標(biāo)； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④系統(tǒng)的觀點：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項目都是一個系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點，才不至于此強彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤過程方法：項目漸進明細的特點，要求總分包雙方，必須時刻關(guān)注過程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥持續(xù)不斷的改進：因為以顧客為中心，顧客的要求會隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項目是變化的不確定的環(huán)境，漸進明細，要求必須持續(xù)不斷的改進，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計劃； ⑦基于事實的決策：實事求是； ⑧供方受益：筆者經(jīng)驗感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時犧牲，供方（分包商）將不會顧及信譽，必定會采取偷工減料、消極管理來降低成本。可以說利潤是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對方。

4.2進度控制根據(jù)前面分析，進度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

4.2.1 制定目標(biāo)，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標(biāo)或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?biāo)，務(wù)必要仔細計劃，符合實際。

4.2.2 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

4.2.3動態(tài)檢查進度管理的基本工作就是進度檢查，這跟過程方法時相一致的?！凹涌爝M度的最有效方法，就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化，只有動態(tài)的檢查進度，才能控制進度。檢查進度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進度。 對分包商的進度計劃管理是動態(tài)的、變化的。這種計劃安排，由于在時間上的不均衡，使分包商的工作時而忙、時而閑，可能造成分包商在成本上的損失?？偘綉?yīng)允許分包在報價時考慮這種進度上的風(fēng)險，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對這種風(fēng)險。

4.3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點：

a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標(biāo)；

b.注意過程檢查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負責(zé)勤檢查勤督促；

c.作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

4.4總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。總包單位在這樣一種帶著點矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

4.4.1 對分包商的激勵 ①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動的參與項目管理可以獲得報酬，否則則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實的態(tài)度來對待。 ②采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對深基坑挖土，上面的土挖起來快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價低，下面單價高，并按完成進度付款，這樣來激勵分包商工作。支付手段還要注意一個支付量的問題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵效果，用一句俗話來說就是“錢少了，喊不動?！?另外建立良好的支付信譽，有助于提高總包的權(quán)威。 ③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹?，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，筆者認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。

4.4.2 團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。 ①團隊會議組織正式或非正式的會議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會、總分包會議、圖紙會審、技術(shù)方案討論、各種交底會議等，非正式的有專項討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會等。通過團隊會議使分包商切實感到項目團隊的存在，是項目的一部分，會議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開放度，加強溝通增加溝通一方面可以促進項目團隊建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項目更多的資源，這樣有利于項目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補充或變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。

結(jié)束語：

由于市場競爭激烈，建筑工程項目質(zhì)量要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全，而是精而強。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。做好分承包管理，將會有更為廣闊的發(fā)展天地。

參考文獻：

[1] 黃.談建筑企業(yè)內(nèi)部承包合同管理[J].福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報，1997，（2）41-42.

第9篇：勞務(wù)分包管理協(xié)議范文

北京住總集團

人力資源開發(fā)服務(wù)中心主任

搭建一個平臺”，實現(xiàn)“兩個融合”“三個轉(zhuǎn)變”“四化建設(shè)”“五級管理”“六項檢查”“七項管控”“八項落實”。

隨著行業(yè)的不斷發(fā)展，對于建筑產(chǎn)品安全、質(zhì)量的要求越來越高，產(chǎn)業(yè)的聚集化和分工的專業(yè)化，都將成為未來行業(yè)發(fā)展的主流趨勢，傳統(tǒng)的勞務(wù)管理模式已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出一系列弊端，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是存在“以包代管”的現(xiàn)象，總包單位對于現(xiàn)場勞務(wù)隊伍的控制力度持續(xù)弱化，作業(yè)層逐步形成價格壟斷行為，勞動力資源的調(diào)配、使用權(quán)由“勞務(wù)隊長”層面全面控制，總包單位難以有效把關(guān)勞動力資源質(zhì)量優(yōu)劣。

二是勞務(wù)用工成本逐年攀高，市場化的工資水平與計劃經(jīng)濟體制下勞務(wù)價格的不適配，存在人工費“倒掛”現(xiàn)象，同時人工成本逐年水漲船高，經(jīng)測算，勞務(wù)費占產(chǎn)值比例已經(jīng)由2005年的15%增加到目前的30%。

三是工業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新是中國建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必由之路，當(dāng)前行業(yè)內(nèi)新生代農(nóng)民工群體的大量涌現(xiàn)、勞動力長期固有的分散性、高流動性特點，造成工人素質(zhì)技能水平不高，無法支撐建筑企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新。

北京住總集團作為市屬大型建筑施工企業(yè)，年均使用勞動力4萬余人，遍布全國10余省及直轄市，年均使用勞務(wù)隊伍200余支，專業(yè)分包商300家，勞務(wù)施工班組1000個，集團長期致力于通過管理理念和手段的創(chuàng)新，努力解決存在問題，不斷提升勞務(wù)管理水平，服務(wù)集團發(fā)展需要。

當(dāng)前，集團勞務(wù)管理工作已經(jīng)逐步實現(xiàn)了從數(shù)量到素質(zhì)、從計劃到市場、從勞動力到合同履約的轉(zhuǎn)變，在原有的“三四五八九”的勞務(wù)管理理論體系的基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉形成新“12345678”分包管理模式，即：圍繞分包統(tǒng)一管理，確保體系和制度的落實，搭建“一個平臺”，實現(xiàn)“兩個融合”“三個轉(zhuǎn)變”“四化建設(shè)”“五級管理”“六項檢查”“七項管控” “八項落實”等管理措施，并取得了顯著效果。

搭建“一個平臺”

集團對于勞務(wù)分包實行“集團、二級單位、項目部”三級直管模式，搭建集團勞務(wù)集中管理平臺，主要從勞務(wù)集中招標(biāo)、合同集中管理、勞務(wù)費集中支付、資源集中調(diào)配、價格集中管控五個方面進行集中管理，涵蓋勞動力資源、勞務(wù)價格、勞務(wù)費結(jié)算支付、合約簽訂等多個內(nèi)容。

在管理體系內(nèi)，集團層面主要發(fā)揮搭建平臺、監(jiān)管與服務(wù)并重作用，二級單位實施主要的管理行為，項目部具體落實。以勞動力資源管理為例，集團執(zhí)行勞務(wù)隊伍“合格供方制”管理，每年初結(jié)合上年度隊伍使用情況，制定當(dāng)年的《勞務(wù)分包合格供方名錄》，根據(jù)隊伍實力及綜合表現(xiàn)，設(shè)置“合格隊伍” “優(yōu)秀隊伍” “核心隊伍”三個層級，新開工程需要根據(jù)性質(zhì)、規(guī)模分層級選用，年內(nèi)還要組織多批次、多維度的隊伍考核評審工作，對于評價結(jié)果高的，可以優(yōu)先參與集團重點工程、規(guī)模較大工程的競標(biāo)活動，通過這種方式，拉近了集團與分包隊伍的合作關(guān)系，每年都會持續(xù)淘汰一批不合格隊伍，為維護集團分包市場環(huán)境奠定了基礎(chǔ)。

實現(xiàn)“兩個融合”

以信息化手段帶動分包管理水平提升，以較高的分包管理水平促進信息化工作深入推進。信息化管理是提高工作效率和質(zhì)量的重要手段，集團對于信息化手段在勞務(wù)管理工作中的應(yīng)用高度重視。一是開發(fā)PMS工程項目綜合管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)勞務(wù)管理各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)上線應(yīng)用，各層級人員“無紙化”辦公。二是于2015年初推廣部署“人員實名管理信息系統(tǒng)”。

系統(tǒng)研發(fā)的思路，不僅僅是采集、監(jiān)控現(xiàn)場勞動力情況，同時通過數(shù)據(jù)的進一步加工，深度挖掘數(shù)據(jù)價值，為項目管理助力。一方面，通過系統(tǒng)延伸管理，跨越“勞務(wù)隊伍”層級帶來的管理壁壘，直接管控到班組、到工人；通過數(shù)據(jù)分析，直接監(jiān)測現(xiàn)場各工種、各年齡段勞動力配備的動態(tài)信息，將大量分散、不斷變化的碎片化數(shù)據(jù)進行多種口徑分析，解決以往現(xiàn)場“點人頭”、生活區(qū)， “數(shù)床位”的低效率管理模式：另一方面，搭建起“集團總部、施工企業(yè)、項目部”三級聯(lián)網(wǎng)機制，將以往難以掌握的勞務(wù)工人數(shù)據(jù)、詳實的勞動力進出場考勤記錄情況，轉(zhuǎn)化成為具體較高應(yīng)用價值的班組勞動效率差異分析、班組作業(yè)實際用工分析、班組管理方式差異分析等各類內(nèi)容，為項目部生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、行政、勞務(wù)等多個職能部門提供現(xiàn)場一手的勞動力數(shù)據(jù)信息，進一步實現(xiàn)了“大數(shù)據(jù)”價值的深度挖掘和應(yīng)用。

實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”

由單純的勞務(wù)分包管理向?qū)I(yè)勞務(wù)分包管理轉(zhuǎn)變、由勞動力供應(yīng)保障向作業(yè)人員素質(zhì)提升轉(zhuǎn)變、由勞務(wù)隊伍管理向分包合同履約管理轉(zhuǎn)變。集團深刻認識到，傳統(tǒng)勞務(wù)管理思維模式下，單純做好現(xiàn)場作業(yè)人員“實名制”管理，已經(jīng)難以支撐項目建設(shè)和管理的需要，因此，延伸管理內(nèi)涵，著力提升作業(yè)人員素質(zhì)、著力強化分包合同履約管理已成為當(dāng)前集團勞務(wù)管理的重點。

建設(shè)部于2014年相繼下發(fā)了“工程質(zhì)量治理兩年行動” “關(guān)于進一步加強和完善建筑勞務(wù)管理工作的指導(dǎo)意見”等多個文件，對整頓治理市場行為、提升技能人才素質(zhì)、實行多元化勞務(wù)用工方式提出了明確管理要求。集團以此為契機，對現(xiàn)行的管理模式進行調(diào)整，一方面對于新進場的勞務(wù)、專業(yè)隊伍，嚴格審查主要管理人員勞動關(guān)系證明和崗位證書材料，對于無法提供相關(guān)資料的，堅決不允許進場：另方面加強了入場安全教育、項目“早、中、晚”三會制度的執(zhí)行：同時在項目上推廣“職工小家”，通過多種方式，持續(xù)對進場作業(yè)人員開展技能素質(zhì)教育。

推動“四化建設(shè)”

實現(xiàn)分包體系制度化、管理流程標(biāo)準(zhǔn)化、履約監(jiān)管經(jīng)?；?、覆蓋過程精細化。

住總集團年均開復(fù)工面積近千萬平米，涉及項目部100余個，管理的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)?；途毣潜ＷC企業(yè)長效發(fā)展的重要支撐。多年來集團在這方面也開展了大量工作，先后下發(fā)了《住總集團項目勞務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化實施方案》《住總集團工程項目管理手冊》《住總集團勞務(wù)管理實務(wù)手冊》等多項標(biāo)準(zhǔn)化管理文件，從制度、流程上進行了全面規(guī)范，保證各級人員步調(diào)一致，杜絕違規(guī)行為。

實現(xiàn)“五級管理”

形成集團公司、二級公司、勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊伍、作業(yè)班組五級管理網(wǎng)絡(luò)?！靶律r(nóng)民工”既是客觀存在的社會問題，又是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的良機，如何吸引人才、留住人才，打造穩(wěn)定性強、能夠適應(yīng)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，增強企業(yè)核心競爭力，是集團工作的重點。集團高度重視總分包合作共管、合作共贏的管理模式，倡導(dǎo)“管理在服務(wù)中升級”。因此，在原有的管理體系下進一步向隊伍、班組層面延伸，以“人才管理”為核心，通過不斷改善施工現(xiàn)場工作及生活環(huán)境、為工人搭建集體宿舍、組織“京城一日游”活動以及冬送溫暖、夏送清涼等一系列活動的開展，讓廣大作業(yè)人員了解住總、感受住總的關(guān)懷，有效凝固了一批關(guān)系穩(wěn)固的優(yōu)質(zhì)勞動力資源，與集團共同迎接一次次挑戰(zhàn)。

2012年，集團承接了豐臺“7.21”援建搶險項目，短短8天時間，集結(jié)了上百支隊伍、近千個班組、累計2萬5千余名勞動力參與援建，最終圓滿完成施工任務(wù)，得到了市政府的高度肯定。

推進“六項檢查”

建立體系建設(shè)、隊伍管理、合同履約、實名管理、夜校教育及應(yīng)急管理六大類檢查制度。

集團設(shè)專人不定期到施工現(xiàn)場開展專項督查管理工作，借助PMS信息化手段，對分包合同履約、結(jié)算支付、穩(wěn)定等情況，建立“銷賬式”隱患管理機制，對存在履約隱患的項目部、分包方實施重點管控，建立分包合同履約隱患通知和警示通報制度，對存在較大糾紛隱患和合同履約風(fēng)險的項目部預(yù)警通報，限期整改并復(fù)查；同時借助“勞務(wù)分包合同履約信息報送系統(tǒng)”，每月定期監(jiān)控集團所使用各勞務(wù)企業(yè)上報的合同履約信息在中秋、國慶、春節(jié)前后等重要時段實行“日查日報”制度，確保合同順利履約、作業(yè)人員安全穩(wěn)定。

實施“七項管控”

對分包隊伍來源地、勞動力素質(zhì)、組織能力、安全措施、工資支付、履約實力、信譽保障七個環(huán)節(jié)進行管控。

當(dāng)前，施工現(xiàn)場的勞動力組織供應(yīng)模式，已經(jīng)由傳統(tǒng)的勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊伍直管模式向班組承包延伸，雖然解決了一部分“零散用工”問題，但是對于班組的管理能力、責(zé)任意識要求進一步加強。作業(yè)人員質(zhì)量的優(yōu)劣，很大程度上是由班組決定的，而總包層面往往不愿意管理到班組一級，僅僅依據(jù)“勞務(wù)分包合同”對勞務(wù)隊長實施管理行為，而勞務(wù)隊長和班組長間通過“班組承包協(xié)議”從經(jīng)濟層面約束了雙方行為，但對于班組下的作業(yè)人員并沒有約束，最終造成管理盲點。近年來集團發(fā)生的一部分糾紛事件，都是由于上述原因造成的。

因此，當(dāng)前集團將勞務(wù)班組和作業(yè)人員納入了直接管控范圍，一方面，通過“人員實名管理信息系統(tǒng)”，建立每名作業(yè)人員的“信息檔案”，詳細記錄工人的信用業(yè)績，集團范圍內(nèi)實施“黑名單”制度，凡發(fā)生過惡意討要工資行為的，堅決不予進場。另一方面，集團搭建了班組信息庫，將班組履約情況納入隊伍考核評審標(biāo)準(zhǔn)中，隊伍管理的好與壞，直接由班組決定，隊伍參與投標(biāo)時，需要提交擬派班組的信息，并作為商務(wù)標(biāo)評審的一部分，詳細了解隊伍、班組的來源地、勞動力素質(zhì)、組織能力、安全措施、工資支付、履約實力、信譽保障等各方面情況，進一步突出勞務(wù)管理內(nèi)涵。

實現(xiàn)“八項落實”

在實名制“八統(tǒng)一”的基礎(chǔ)上，進一步規(guī)范集中招標(biāo)、合同簽訂、備案管理、入場教育、資源保障、實名管理、結(jié)算支付、維護穩(wěn)定等八個方面管理流程，并有效落實。

“八項落實”涵蓋了勞動力從進場、履約、退場、結(jié)算的方方面面，也是對集團勞務(wù)管理主要工作的完整總結(jié)。集團對于勞務(wù)管理的核心目標(biāo)總結(jié)為：為施工生產(chǎn)活動提供可靠的資源保障，通過集招管理、基地建設(shè)、履約督查、實名管控、技能培訓(xùn)、價格調(diào)控等工作的開展，實現(xiàn)對用工資源從儲備、優(yōu)選、培訓(xùn)、供應(yīng)、維穩(wěn)等各環(huán)節(jié)的有效管理。

其主要措施包括：以基地為平臺，保障資源儲備；以集招為手段，擇優(yōu)資源供應(yīng)以督查為抓手，確保制度落地以價格為杠桿，調(diào)控分包成本；以項目為基礎(chǔ)，管控人員實名；以培訓(xùn)為載體，提升人員素質(zhì)。

北京住總集團已經(jīng)走過了30年的發(fā)展歷程，行業(yè)的變化、集團的發(fā)展對于施工項目管理均提出了更高要求。從未來的發(fā)展趨勢看，勞務(wù)管理正在面臨著又一次變革。

從國家背景來看，近日，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于進一步推進戶籍制度改革的意見》，取消農(nóng)業(yè)戶籍，促進有能力在城鎮(zhèn)穩(wěn)定就業(yè)和生活的常住人口有序?qū)崿F(xiàn)市民化。意味著作為我們30年來建筑業(yè)生產(chǎn)主力軍的“農(nóng)民工”將徹底成為歷史，用工模式和制度的變革勢必將帶來新的沖擊。

從行業(yè)現(xiàn)狀來看，建筑業(yè)勞動力資源供應(yīng)的多元化勢在必行。建設(shè)部頒布實施的《關(guān)于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》中指出，要構(gòu)建有利于形成建筑產(chǎn)業(yè)工人隊伍的長效機制，建立以市場為導(dǎo)向、以關(guān)鍵崗位自有工人為骨干、勞務(wù)分包為主要用工來源、勞務(wù)派遣為臨時用工補充的多元化建筑用工方式。這就需要引起我們的重視，思考如何建立制度機制，完善技能人才引進、培養(yǎng)、使用的管理體系支撐集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展，以及如何調(diào)整勞務(wù)分包的供應(yīng)模式，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)升級帶來的用工需求。

從企業(yè)發(fā)展來看，勞務(wù)管理的三十年，我們始終矗立在行業(yè)改革的潮頭。因此，我們要抓住這次轉(zhuǎn)折的機會，通過勞務(wù)供應(yīng)模式多元化、勞務(wù)管理方式人性化、勞務(wù)工作措施信息化的轉(zhuǎn)變，釋放勞動力的巨大能量，讓勞動力成為助推企業(yè)發(fā)展的動力。

針對行業(yè)發(fā)生的諸多變化，下階段，住總集團勞務(wù)管理在延伸“12345678”分包管理模式基礎(chǔ)上，將重點開展以下工作。

集中資源，深化戰(zhàn)略合作。我們有一批與住總集團榮辱與共三十年的勞務(wù)隊伍，從規(guī)模化、集中化、共贏的角度，設(shè)計具有戰(zhàn)略價值的管理制度，讓更多優(yōu)質(zhì)資源聚焦在住總集團，支撐集團跨越式發(fā)展。

多元用工，總結(jié)試點經(jīng)驗。在“工人自帶” “產(chǎn)業(yè)化班組” “技能人才吸引” “參控股勞務(wù)企業(yè)”等多個層面探索多元化用工模式，尋找更加有效的支撐點，保障集團可持續(xù)發(fā)展。