工廠績(jī)效管理制度精選(九篇)

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第1篇：工廠績(jī)效管理制度范文

未來卷煙工廠的數(shù)據(jù)體系采用分層架構(gòu)，如圖3所示。1）操作支撐層：這一層的數(shù)據(jù)集主要用于支撐企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，是典型的操作型數(shù)據(jù)環(huán)境,一般是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，包括卷煙生產(chǎn)、物流、MES等。其主要職能在于支撐日常業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)需要。2）公共數(shù)據(jù)庫(kù)層：該層的數(shù)據(jù)起著承上啟下的作用，定位為運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)存儲(chǔ)。各系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)統(tǒng)一匯總到公共數(shù)據(jù)庫(kù)（ODS）中，作為共享數(shù)據(jù)集散地。通過采集各系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，公共數(shù)據(jù)庫(kù)（ODS）對(duì)源系統(tǒng)的數(shù)據(jù)質(zhì)量進(jìn)行審計(jì)監(jiān)控，同時(shí)按照統(tǒng)一的主題域數(shù)據(jù)模型對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合轉(zhuǎn)換，以此為基礎(chǔ)建立數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)（DW），并為其它業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)提供跨域的數(shù)據(jù)共享。3）數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)層：＜卷煙工業(yè)企業(yè)的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)構(gòu)建方法＿華勇．caj＞該部分整合所有數(shù)據(jù)源，集成公共數(shù)據(jù)庫(kù)層的數(shù)據(jù)，做到數(shù)入一庫(kù)。4）分析支撐層：該層的數(shù)據(jù)集主要用于支撐管理和決策需要，是典型的分析型數(shù)據(jù)環(huán)境。它從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)中提取數(shù)據(jù)并整合管理決策所需要的數(shù)據(jù)集，做到數(shù)出一門。

2信息化集成體系

卷煙工廠經(jīng)過近年來的信息化建設(shè)，初步形成了以MES核心的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)環(huán)境。隨著業(yè)務(wù)協(xié)同設(shè)計(jì)的日益深入，各體系之間需要進(jìn)行深度集成，以滿足數(shù)字化卷煙工廠為實(shí)現(xiàn)管控一體化對(duì)信息化的要求。從總體上，未來卷煙工廠的集成體系包含數(shù)據(jù)集成框架和應(yīng)用集成框架：（1）數(shù)據(jù)集成框架數(shù)據(jù)集成框架主要完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)、結(jié)構(gòu)識(shí)別、抽取、傳輸和加載。橫向?qū)崿F(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交換，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)向生產(chǎn)分析系統(tǒng)的抽取、清洗和裝載，為輔助決策支持應(yīng)用提供基礎(chǔ)?？v向?qū)崿F(xiàn)各生產(chǎn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向卷煙工廠生產(chǎn)分析系統(tǒng)的上傳和部分?jǐn)?shù)據(jù)的下傳，同時(shí)滿足中煙公司數(shù)據(jù)交換的需求。同時(shí)，通過數(shù)據(jù)集成框架的建設(shè)為今后的業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源和集成環(huán)境。（2）應(yīng)用集成框架應(yīng)用集成框架以系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通為重點(diǎn)，通過開放的SOA架構(gòu)搭建卷煙工廠的系統(tǒng)之間協(xié)作的應(yīng)用環(huán)境。針對(duì)目前卷煙工廠多種集成方式（WebService、文件、數(shù)據(jù)庫(kù)中間表）并存的現(xiàn)狀，建議按照如下思路進(jìn)行逐步整合：建設(shè)集成接口的統(tǒng)一注冊(cè)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有系統(tǒng)的集成接口的統(tǒng)一注冊(cè)、維護(hù)及查詢，構(gòu)建未來卷煙工廠統(tǒng)一的集成接口視圖。梳理現(xiàn)有集成接口情況，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求確定適應(yīng)的接口規(guī)范，使以后應(yīng)用系統(tǒng)的集成建設(shè)有據(jù)可依?；诩善脚_(tái)的應(yīng)用現(xiàn)狀，對(duì)于未來在建的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，原則上不應(yīng)新增集成平臺(tái)，并且建議逐步過渡到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換平臺(tái)上，統(tǒng)一卷煙工廠的集成接口形式。在實(shí)現(xiàn)了上述集成的規(guī)范管理后，可以進(jìn)一步建立以符合業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的工作流平臺(tái)為核心的業(yè)務(wù)流程管理引擎，對(duì)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的流程進(jìn)行重整和優(yōu)化，將相同作用的功能進(jìn)行合并，利用信息系統(tǒng)功能的調(diào)整促使業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變更使得業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)更為流暢和高效。

3信息安全體系

整體安全體系分為安全策略、安全管理體系、安全技術(shù)體系、安全運(yùn)維體系四部分，如圖5所示。1）安全策略的組成包含總體方針和分項(xiàng)策略兩個(gè)部分。2）安全管理體系的作用是通過建立健全組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度，以及通過人員安全管理、安全教育與培訓(xùn)和各項(xiàng)管理制度的有效執(zhí)行，來落實(shí)人員職責(zé)，確定行為規(guī)范，保證技術(shù)措施真正發(fā)揮效用，與技術(shù)體系共同保障安全策略的有效貫徹和落實(shí)。3）信息安全技術(shù)體系的重點(diǎn)是為卷煙工廠網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)劃分安全域，如網(wǎng)絡(luò)核心區(qū)、外聯(lián)接入?yún)^(qū)、上聯(lián)接入?yún)^(qū)，辦公接入?yún)^(qū)、服務(wù)器接入?yún)^(qū)、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)接入?yún)^(qū)等。4）信息安全運(yùn)維體系著重立足以下方面建設(shè)：建立常態(tài)化安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制、開展等級(jí)保護(hù)整改工作、采購(gòu)與實(shí)施過程管理、外包運(yùn)維服務(wù)管理、應(yīng)急計(jì)劃和事件響應(yīng)、績(jī)效評(píng)估與改進(jìn)。

4信息化管理體系

信息化建設(shè)和運(yùn)維的整個(gè)過程中，都需要IT部門與業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，所以IT部門與業(yè)務(wù)部門的職責(zé)界定，必然會(huì)影響整體信息化建設(shè)的思路。IT部門與業(yè)務(wù)部門在信息化建設(shè)方面的職責(zé)劃分如下：IT運(yùn)營(yíng)管理主要涉及信息化相關(guān)制度與流程的制定與完善。未來卷煙工廠應(yīng)在中煙公司整體IT運(yùn)營(yíng)管理體系指導(dǎo)下，隨著信息化建設(shè)的逐步深入，不斷建立與細(xì)化。信息化管理制度應(yīng)該根據(jù)管控模式、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效管理的相關(guān)內(nèi)容，涵蓋從規(guī)劃、建設(shè)到運(yùn)維的全生命周期各環(huán)節(jié)。

5結(jié)束語

第2篇：工廠績(jī)效管理制度范文

一、當(dāng)代企業(yè)管理制度概述及職能

（一）企業(yè)管理制度概述

從廣義上論述，管理制度是企業(yè)三個(gè)制度內(nèi)容之一，還是三大制度的基礎(chǔ)，是企業(yè)制度的重要組成部分之一。廣義企業(yè)管理制度涉及面較廣，一般涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)規(guī)劃、人才開發(fā)、激勵(lì)機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)制度及企業(yè)文化。狹義的企業(yè)管理是企業(yè)制定的，用來規(guī)范企業(yè)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)及生產(chǎn)等多項(xiàng)活動(dòng)的規(guī)則、條例、利益等?？梢哉f，企業(yè)管理是企業(yè)體系、管理流程的具體表達(dá)，是企業(yè)、勞動(dòng)者更痛遵守的準(zhǔn)則。它因企業(yè)的類型、規(guī)模不同而產(chǎn)生不同。

（二）企業(yè)管理職能

企業(yè)管理制度是一種獨(dú)立的職能，從出現(xiàn)就與社會(huì)密切聯(lián)系，按照簡(jiǎn)單協(xié)作、工廠手工業(yè)、機(jī)器大工業(yè)等三個(gè)階段的生產(chǎn)發(fā)展，具體而言，可以將企業(yè)管理的發(fā)展歸納為工業(yè)化的管理、科學(xué)化管理及現(xiàn)代化管理三個(gè)階段。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇下，人們意識(shí)到企業(yè)管理的重要性，并且對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)知逐漸深化。從社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與轉(zhuǎn)變中，企業(yè)管理制度發(fā)生了飛躍性的變化。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中應(yīng)當(dāng)遵循的準(zhǔn)則及規(guī)定，是規(guī)范企業(yè)的基礎(chǔ)。企業(yè)管理制度的具體表現(xiàn)形式或者組成部分包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能部門劃分、崗位工作分工，企業(yè)在未來的發(fā)展中需要系統(tǒng)性、專業(yè)性、統(tǒng)一性的準(zhǔn)則，基于此，企業(yè)員工應(yīng)當(dāng)在各自的工作崗位上，按照管理制度要求進(jìn)行統(tǒng)一生產(chǎn)，倘若，企業(yè)生產(chǎn)中缺乏統(tǒng)一管理制度，企業(yè)就不可能正常運(yùn)行，也不能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理過程中需要履行多種職能，具體而言，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)并不是盲目的，而是需要依據(jù)社會(huì)主義市場(chǎng)原則進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)，因此，企業(yè)管理中應(yīng)當(dāng)由計(jì)劃和預(yù)測(cè)職能。企業(yè)管理中，運(yùn)用綜合平衡，按照社會(huì)需求及企業(yè)自身?xiàng)l件對(duì)企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行計(jì)劃，計(jì)劃制定的過程中，對(duì)可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)測(cè)，在預(yù)測(cè)分析的基礎(chǔ)上找出最優(yōu)解決方法。

二、當(dāng)代企業(yè)管理制度的新觀念

21世紀(jì)，新的社會(huì)條件下，企業(yè)管理制度不能夠固步自封，應(yīng)當(dāng)更新陳舊的管理理念，積極建立內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制及外部環(huán)境管理機(jī)制。當(dāng)代企業(yè)管理制度需要用現(xiàn)代思維正視企業(yè)管理的復(fù)雜，管理者應(yīng)當(dāng)運(yùn)用縱向延伸及橫向思維放置，對(duì)思維形式進(jìn)行分析，最終在了解現(xiàn)代企業(yè)復(fù)雜性的基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)制度的制定與管理。長(zhǎng)期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)與市場(chǎng)隔絕，企業(yè)內(nèi)部與環(huán)境之間的關(guān)系通過政府進(jìn)行協(xié)調(diào)，但隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，企業(yè)成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，這就要求企業(yè)需要從過去的內(nèi)部工作和大環(huán)境隔絕的環(huán)境中走出來，轉(zhuǎn)變企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，自覺適應(yīng)環(huán)境的改變，并依據(jù)現(xiàn)狀謀求自己的思想與生存的發(fā)展。社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)生產(chǎn)力的發(fā)展，才能夠推動(dòng)社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展。只有全社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展和提高才能夠增強(qiáng)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，提高人們物質(zhì)生活水平及實(shí)踐。此外，企業(yè)工作的重心是大力發(fā)展生產(chǎn)力，因此，企業(yè)現(xiàn)代管理制度的建立必須樹立生產(chǎn)力發(fā)展的觀念。企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平需要看職工改造的效果，具體而言，生產(chǎn)力發(fā)展水平主要包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益兩方面。就產(chǎn)品而言，需要看是否符合消費(fèi)者的需求，是否具有經(jīng)濟(jì)效益。產(chǎn)品作為企業(yè)生產(chǎn)力狀況的物質(zhì)表現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)效益則體現(xiàn)出的是生產(chǎn)力狀況的物質(zhì)體系，經(jīng)濟(jì)效益體現(xiàn)出的是價(jià)值表現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有兩類，分為投入與產(chǎn)出的差額，可以成為效益額。其中投入和產(chǎn)出相比的比率稱為效益率。

三、當(dāng)代企業(yè)管理制度的改革新策略

企業(yè)改革中創(chuàng)新是活力之源，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，發(fā)展到一定時(shí)期都會(huì)對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)生一些不適應(yīng)，出現(xiàn)一些新問題，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)摒棄過去陳舊的管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新管理方式及方法，不斷改進(jìn)管理，最終使得企業(yè)獲得管理上的支持力度，進(jìn)而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。其中，企業(yè)創(chuàng)新的核心是制度創(chuàng)新，管理制度作為企業(yè)重要的發(fā)展課題，理應(yīng)受到注意。

（一）強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的管理

企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是企業(yè)發(fā)展的基本所在。基于此，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變粗放型的經(jīng)濟(jì)模式向集約型的經(jīng)營(yíng)理念過渡，管理理念的過渡有效地加大、拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)濟(jì)效益。采用科學(xué)的技術(shù)手段及經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行市場(chǎng)的業(yè)務(wù)拓展，在生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到達(dá)標(biāo)的前提下，能夠刺激良性生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)管理能力。也就是說，用最少的成本投入獲得最大的成本收益，企業(yè)在管理的過程中，將單一的模式中轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣陌l(fā)展模式，從而有效地實(shí)現(xiàn)物質(zhì)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)相結(jié)合的轉(zhuǎn)變?；诖?，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)模式管理中，首先，滿足市場(chǎng)潛在的變化規(guī)律，當(dāng)企業(yè)面對(duì)變化的市場(chǎng)時(shí)，能夠及時(shí)改變營(yíng)銷策略并提供相應(yīng)的基礎(chǔ)保障。此外，著重力度研究開發(fā)自主品牌，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，提升品牌意識(shí)。

（二）高效率的管理領(lǐng)導(dǎo)班子

企業(yè)的發(fā)展離不開管理，高效率的管理離不開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，可以說，管理者的素質(zhì)對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要的影響。一個(gè)高水平的管理者能夠帶領(lǐng)企業(yè)走向輝煌，相反一個(gè)不稱職的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)使得企業(yè)走向下坡，最終在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。因此，企業(yè)創(chuàng)新管理中，提高管理領(lǐng)導(dǎo)班子的辦事效率，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）加強(qiáng)完善企業(yè)中的績(jī)效管理

績(jī)效管理是現(xiàn)代管理中一項(xiàng)專業(yè)、現(xiàn)今的管理模式，其最終的目的在于有效調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的條件下，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部建立完善業(yè)績(jī)管理指標(biāo)體系?？?jī)效管理體系的完善能夠有效地提高企業(yè)的運(yùn)行管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，形成企業(yè)特色的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，最終與企業(yè)總體的業(yè)績(jī)目標(biāo)形成深層驅(qū)動(dòng)，企業(yè)需要將總體目標(biāo)細(xì)化分給企業(yè)員工，使得企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值的過程中建立相應(yīng)的考核及獎(jiǎng)懲辦法，進(jìn)而有效提高企業(yè)效益。

（四）完善的企業(yè)內(nèi)控制度

企業(yè)內(nèi)控制度指的是企業(yè)利用內(nèi)部生產(chǎn)分工進(jìn)行相互聯(lián)系、相互制約的過程。逐漸形成一種控制職能的方法、措施及程序，最終形成一個(gè)嚴(yán)密的、完整的體系。企業(yè)內(nèi)控作為一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，保護(hù)經(jīng)濟(jì)資源的安全、完整。企業(yè)內(nèi)部控制按照目的的不同可以分為會(huì)計(jì)控制、管理控制等，會(huì)計(jì)控制指保護(hù)財(cái)務(wù)物資的安全性、會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性及完整性，管理控制指得是保障經(jīng)濟(jì)方針。積極貫徹方針執(zhí)行，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效率性、效果性及經(jīng)營(yíng)性的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)控制度的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)有效地控制，使之能夠有效、健全、獨(dú)立的運(yùn)轉(zhuǎn)。

（五）努力營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)文化精神

當(dāng)前，提高企業(yè)素質(zhì)，營(yíng)造企業(yè)為何是樹立企業(yè)良好形象必不可少的重要方面。縱觀世界各大企業(yè)，凡事世界一流企業(yè)都具備現(xiàn)代企業(yè)文化精神，托馬斯•彼得曾指出“一個(gè)偉大的組織能夠之所以能夠長(zhǎng)久生存，最主要的是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對(duì)組織企業(yè)成員所具備的感召力?！笔袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)追求利益的最大化，依靠公平競(jìng)爭(zhēng)、質(zhì)量獲得，因而，現(xiàn)代企業(yè)精神文明是黨文明建設(shè)的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)引起當(dāng)前企業(yè)管理的注意。

結(jié)語：

第3篇：工廠績(jī)效管理制度范文

石化產(chǎn)業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，而乙烯生產(chǎn)在石化產(chǎn)業(yè)中居于龍頭地位，是衡量一個(gè)國(guó)家石油化工發(fā)展水平的重要標(biāo)志。乙烯裝置的安全運(yùn)轉(zhuǎn)周期與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2000～2004年5年間，中國(guó)石化每年因停產(chǎn)檢修導(dǎo)致乙烯產(chǎn)量減少75萬噸，效益損失和大修費(fèi)用支出導(dǎo)致每年減少收入過百億元人民幣，同時(shí)還會(huì)導(dǎo)致大量的生產(chǎn)原料浪費(fèi)和環(huán)境污染，重新開車又導(dǎo)致大量的水、電、煤氣消耗，造成能源浪費(fèi)。目前，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家的部分乙烯裝置已實(shí)現(xiàn)5～6 年的連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，最長(zhǎng)的達(dá)到8年，而國(guó)內(nèi)多數(shù)的乙烯裝置，連續(xù)運(yùn)行時(shí)間通常為3年左右。1999年2月至2005年9月，茂名石化乙烯裝置連續(xù)安全運(yùn)轉(zhuǎn)79個(gè)月，為企業(yè)直接增效6億元以上。同時(shí)，由于抓住了石化行業(yè)處于景氣上升周期的機(jī)遇，長(zhǎng)周期運(yùn)轉(zhuǎn)使茂名乙烯取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

國(guó)家安全總局要求認(rèn)真總結(jié)茂名長(zhǎng)周期安全運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)驗(yàn)，提升石化產(chǎn)業(yè)安全管理水平。然而，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)周期安全運(yùn)轉(zhuǎn)并不是一件容易的事情，它牽涉到人員、管理、工藝、設(shè)備、技術(shù)等多方面的因素。比如，一個(gè)年產(chǎn)乙烯80萬噸的裂解車間一般有大約200名管理和技術(shù)人員及幾十億元的設(shè)備資產(chǎn)，開車運(yùn)行期間需要由20多名車間技術(shù)人員組成的班組一天三班24小時(shí)不停監(jiān)控操作各種設(shè)備、維持生產(chǎn)穩(wěn)定、優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，管理或生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)任何一個(gè)小問題都可能導(dǎo)致不可預(yù)料的后果。原中石化高級(jí)副總裁曹湘洪院士曾指出，“乙烯裝置長(zhǎng)周期運(yùn)行是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程”，必須從系統(tǒng)工程的角度綜合考慮乙烯生產(chǎn)周期的所有影響因素延長(zhǎng)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間。

自2005年以來，中科院自動(dòng)化所和清華大學(xué)工業(yè)工程系致力于提煉和固化茂名石化的乙烯長(zhǎng)周期安全生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，形成可以廣泛應(yīng)用的理論和實(shí)踐成果，展開了長(zhǎng)期和深入的研究與實(shí)驗(yàn)推廣工作。課題組應(yīng)用系統(tǒng)工程的創(chuàng)新方法——人工系統(tǒng)（Artificial Systems）、計(jì)算實(shí)驗(yàn)（Computational Experiments）和平行執(zhí)行（Parallel Execution）方法（即ACP方法），圍繞石化企業(yè)設(shè)備工藝、人機(jī)交互、人員組織、規(guī)則制度、流程計(jì)劃等方面，從企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)整體角度著手，突破工藝仿真、人員和組織行為建模、人機(jī)交互評(píng)價(jià)、制度評(píng)估、流程優(yōu)化等關(guān)鍵技術(shù)，研發(fā)出一套適合于中國(guó)石化企業(yè)的智能管理系統(tǒng)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的精細(xì)化提供了有效的工具。從最初茂名石化裂解車間起步研制車間智能管理系統(tǒng)，到目前為止，課題組已經(jīng)為齊魯石化烯烴廠研發(fā)了一系列工廠級(jí)智能管理系統(tǒng)，系統(tǒng)的上線運(yùn)行，提升了企業(yè)管理的精細(xì)化、科學(xué)化和智能化水平，為企業(yè)帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

石化企業(yè)管理系統(tǒng)的問題與挑戰(zhàn)

進(jìn)入21世紀(jì)，網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的迅速發(fā)展，不僅僅推動(dòng)了技術(shù)領(lǐng)域的革新，還深刻地改變了傳統(tǒng)的社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、人文等各個(gè)領(lǐng)域的形態(tài)與模式，使得傳統(tǒng)的企業(yè)管理變得越來越復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的動(dòng)態(tài)不確定性因素大大增加，企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展趨勢(shì)更加難以預(yù)測(cè)。

在企業(yè)內(nèi)部，自動(dòng)化技術(shù)的使用大大減輕了企業(yè)人員的勞動(dòng)負(fù)擔(dān)，但同時(shí)也增加了生產(chǎn)過程與監(jiān)控操作行為的復(fù)雜性，依靠主觀經(jīng)驗(yàn)決策的管理致使企業(yè)管理過程的動(dòng)態(tài)性、不可控性、突變性巨增，偶然的一個(gè)小的操作失誤，可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的故障停車乃至安全事故。例如，2005年11月中石油吉林石化公司雙苯廠因操作工的疏忽大意，苯胺裝置的閥門未能及時(shí)關(guān)閉，產(chǎn)生爆炸事件，造成中心城市大范圍停水，繼而引發(fā)社會(huì)安全事件和外交事件，使一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)安全事故演變成一起嚴(yán)重的外部社會(huì)突發(fā)事件。

在企業(yè)外部，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的成熟和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，石化企業(yè)必須綜合考慮市場(chǎng)因素，有效配置產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)利潤(rùn)。近年來，信息技術(shù)推動(dòng)了生產(chǎn)過程的社會(huì)化和網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)已全面而深度地融入網(wǎng)絡(luò)（Cyber）環(huán)境，演變成為“現(xiàn)實(shí)物理世界-網(wǎng)絡(luò)虛擬世界”耦合空間中的現(xiàn)代新型企業(yè)，如企業(yè)的采購(gòu)和供應(yīng)鏈經(jīng)常在多個(gè)具有不同功能、能力、信息可用性的組織之間進(jìn)行，具有非常明顯的動(dòng)態(tài)性和復(fù)雜性。由于受到內(nèi)部和外部多種影響因素的交叉耦合作用，企業(yè)管理顯著呈現(xiàn)出開放性、交互性、突變性和數(shù)據(jù)海量化等特點(diǎn)，這給企業(yè)管理帶來了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。

基于系統(tǒng)思想的ACP方法

如前所述，一個(gè)大型石化企業(yè)既是復(fù)雜工程系統(tǒng)又是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)，因此企業(yè)生產(chǎn)管理不僅涉及到設(shè)備工藝等工程復(fù)雜性，還涉及到人機(jī)系統(tǒng)之間的綜合協(xié)調(diào)以及人員和組織行為等社會(huì)性因素。長(zhǎng)期以來，人們致力于從工藝改進(jìn)、流程優(yōu)化等工程復(fù)雜性的角度研究和設(shè)計(jì)企業(yè)管理解決方案，取得了突出的成績(jī)。石化企業(yè)廣泛應(yīng)用的生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)和企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)等管理信息系統(tǒng)一定程度上落實(shí)了系統(tǒng)工程的科學(xué)管理思想，但是由于缺少綜合考慮社會(huì)復(fù)雜性問題，這些系統(tǒng)的固定管理模式難以適應(yīng)多樣化的企業(yè)文化和動(dòng)態(tài)發(fā)展市場(chǎng)形勢(shì)、更無法引導(dǎo)企業(yè)管理與時(shí)俱進(jìn)不斷完善。長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，企業(yè)管理系統(tǒng)迫切需要綜合人、設(shè)備、環(huán)境、管理等多方面的因素，從系統(tǒng)工程的角度構(gòu)建閉環(huán)的管理機(jī)制，進(jìn)一步提升和指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)管理。

中科院自動(dòng)化所結(jié)合智能科學(xué)的最新研究成果，創(chuàng)新性地提出了針對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)管理和控制的ACP方法，是針對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的管理問題所提出的一種新的計(jì)算管理方法，其實(shí)質(zhì)是將實(shí)際問題向虛擬空間擴(kuò)充之后，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，通過虛實(shí)互動(dòng)完成管理任務(wù)的一種解決問題的方式，是邁向新的計(jì)算管理科學(xué)的一種有效途徑。它利用人工社會(huì)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行情景建模，借助計(jì)算實(shí)驗(yàn)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的管理策略進(jìn)行評(píng)估，通過虛實(shí)平行運(yùn)行實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)際系統(tǒng)的資源管理和優(yōu)化，從而更好地為企業(yè)管理提供科學(xué)的決策。

圖1是在乙烯生產(chǎn)過程管理中應(yīng)用ACP方法的總體指導(dǎo)思路。相對(duì)于傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)，該思路將管理制度、人員行為和文化等社會(huì)性的因素納入到研究范圍，將控制對(duì)象由僅對(duì)物的管理控制擴(kuò)展到人和物的綜合管理和控制，通過計(jì)算實(shí)驗(yàn)來分析各種因素對(duì)系統(tǒng)的影響，實(shí)現(xiàn)實(shí)際系統(tǒng)和人工系統(tǒng)平行運(yùn)行的狀態(tài)，為復(fù)雜系統(tǒng)的管理和控制提出了一套創(chuàng)新性的整體解決方案。實(shí)施管理的基本步驟為：

（1）建立生產(chǎn)過程中人員行為、管理制度和設(shè)備工藝的信息化系統(tǒng)；

（2）建立生產(chǎn)系統(tǒng)的工程性和社會(huì)性的計(jì)算模型，之后構(gòu)建能夠“等價(jià)”反映實(shí)際生產(chǎn)過程的人工系統(tǒng)；

（3）基于人工系統(tǒng)設(shè)計(jì)計(jì)算實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，對(duì)生產(chǎn)管理過程進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、分析和評(píng)估，獲取生產(chǎn)管理在各種情景下的演化規(guī)律；

（4）通過人工系統(tǒng)和實(shí)際系統(tǒng)的平行執(zhí)行和協(xié)同演化，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)管理制度、人員行為和生產(chǎn)方案等的培訓(xùn)、評(píng)估、管理和控制，提高其適應(yīng)能力和應(yīng)急處理能力。

示范應(yīng)用與效果

2009年6月，智能管理系統(tǒng)首先在茂名石化裂解車間上線實(shí)施，2011年7月，系統(tǒng)在齊魯石化烯烴廠的裂解車間上線并投入應(yīng)用，并陸續(xù)推廣到烯烴廠的芳烴、苯酐、動(dòng)力等20多個(gè)車間及部室。如圖2所示，智能管理系統(tǒng)包括學(xué)習(xí)培訓(xùn)平行系統(tǒng)、績(jī)效管理平行系統(tǒng)、應(yīng)急管理平行系統(tǒng)（EPS）等子系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)先進(jìn)管理理念的制度化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、常態(tài)化、數(shù)字化和定量化，有力地提升了企業(yè)管理的精細(xì)化、科學(xué)化和智能化水平。

學(xué)習(xí)培訓(xùn)平行系統(tǒng)在人工系統(tǒng)基礎(chǔ)上實(shí)施操作技能和管理水平評(píng)測(cè)實(shí)驗(yàn)，針對(duì)車間員工入職實(shí)習(xí)、升職換崗和在崗期間等各個(gè)階段提供有針對(duì)性的定制化的培訓(xùn)，推動(dòng)了知識(shí)提煉、存儲(chǔ)、共享、利用、完善等過程的效率；績(jī)效管理平行系統(tǒng)通過收集記錄日常作業(yè)行為完成績(jī)效管理，并在收集的行為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上實(shí)施人力資源招聘評(píng)估、作業(yè)行為聚類分析、換崗分析、崗位勝任力評(píng)估、管理制度評(píng)估等計(jì)算實(shí)驗(yàn)為生產(chǎn)管理和人力資源管理提供決策支持；應(yīng)急管理平行系統(tǒng)利用人工系統(tǒng)模擬應(yīng)急作業(yè)行為，評(píng)估應(yīng)急預(yù)案可用性，并實(shí)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)急預(yù)案的細(xì)化分解以及分步驟分角色聯(lián)機(jī)培訓(xùn)，建立了三維虛擬演練系統(tǒng)，提高了各級(jí)崗位人員的事故應(yīng)急處置能力。這些系統(tǒng)以生產(chǎn)管理中人和組織行為因素為主線，針對(duì)員工入職上崗、正常生產(chǎn)以及異常情況工作等問題貫穿了石化企業(yè)生產(chǎn)和管理的整個(gè)流程。

第4篇：工廠績(jī)效管理制度范文

【關(guān)鍵詞】精益 標(biāo)準(zhǔn)化 生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) 操作手冊(cè) 持續(xù)改進(jìn)

近年來，卷煙行業(yè)在卷煙制造企業(yè)全面推進(jìn)創(chuàng)優(yōu)、對(duì)標(biāo)工作，其目的之一是強(qiáng)化和提升卷煙企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，與之相結(jié)合的工具（或手段）是推行精益生產(chǎn)管理，推進(jìn)精益生產(chǎn)和實(shí)施精細(xì)化，核心是“獲得更高效率、更高效益和更強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力”。精益生產(chǎn)追求的是生產(chǎn)的合理性和高效性，主要是通過運(yùn)行方式、業(yè)務(wù)流程等方面的優(yōu)化和改良，精簡(jiǎn)生產(chǎn)過程中一切無用和多余的東西，使生產(chǎn)系統(tǒng)能夠快速滿足市場(chǎng)需求的變化，最終達(dá)到最好的效果。精細(xì)管理是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，把每個(gè)工序過程做精、做實(shí)，控制好每個(gè)環(huán)節(jié)的流程，使工作結(jié)果向預(yù)期目標(biāo)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)管理目標(biāo)的過程。

如何讓精益管理的理念在生產(chǎn)一線落地、生根、發(fā)芽，并結(jié)出一點(diǎn)成果呢？這是擺在我們每個(gè)煙草人面前的課題。本文運(yùn)用精益管理理念，選擇了探索建立和推行生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，作為推進(jìn)精益生產(chǎn)的有效方式之一，以建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)、不斷提高和改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)進(jìn)程（標(biāo)準(zhǔn)化維持），即SDCA―標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行、檢查、總結(jié)（提升）的模式，逐步達(dá)到生產(chǎn)線各個(gè)工序（環(huán)節(jié)）安全、準(zhǔn)確、高效的作業(yè)效果。

一、標(biāo)準(zhǔn)化管理

標(biāo)準(zhǔn)管理是企業(yè)為了保證與提高產(chǎn)品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)總的質(zhì)量目標(biāo)而規(guī)定的各方面經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、管理業(yè)務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)化，就是將企業(yè)里原有各種各樣的規(guī)范，如：規(guī)程、規(guī)定、規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、要領(lǐng)等等，這些規(guī)范形成文字化、圖標(biāo)化的東西統(tǒng)稱為標(biāo)準(zhǔn)（或稱標(biāo)準(zhǔn)書）。標(biāo)準(zhǔn)化是制度化的最高形式，可運(yùn)用到生產(chǎn)、開發(fā)設(shè)計(jì)、管理等方面，是一種非常有效的工作方法。

標(biāo)準(zhǔn)化管理是指為在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對(duì)實(shí)際或潛在的問題制定規(guī)則的活動(dòng)所謂制定標(biāo)準(zhǔn)，而后依標(biāo)準(zhǔn)付諸行動(dòng)則稱之為標(biāo)準(zhǔn)化。編制標(biāo)準(zhǔn)書后，更加重要的環(huán)節(jié)是將標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)的內(nèi)容運(yùn)用到操作工的工作過程中，經(jīng)過有計(jì)劃地指導(dǎo)、訓(xùn)練、執(zhí)行，并加以持續(xù)改進(jìn)，才能算是實(shí)施了標(biāo)準(zhǔn)化。

標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新改善是企業(yè)提升管理水平的兩個(gè)輪子。改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動(dòng)力，而標(biāo)準(zhǔn)化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。

二、生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)建立和執(zhí)行

所謂“制造”就是以規(guī)定的成本、規(guī)定的工時(shí)、生產(chǎn)出品質(zhì)均勻、符合規(guī)格的卷煙產(chǎn)品。在卷煙制造企業(yè)里，要達(dá)到上述目的，如果制造現(xiàn)場(chǎng)之作業(yè)如工序的前后次序隨意變更，或作業(yè)方法或作業(yè)條件隨人而異有所改變的話，一定無法生產(chǎn)出符合上述目的的產(chǎn)品。因此，必須對(duì)作業(yè)流程、作業(yè)方法、作業(yè)條件加以規(guī)定并貫徹執(zhí)行，使之標(biāo)準(zhǔn)化，形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)，讓生產(chǎn)線的員工實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

依照“理清楚、管起來、持續(xù)優(yōu)化”理念，探索和推進(jìn)生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的探索需要做好“三個(gè)結(jié)合”，就是與創(chuàng)優(yōu)對(duì)標(biāo)相結(jié)合、與精益生產(chǎn)相結(jié)合、與管理創(chuàng)新相結(jié)合，通過對(duì)比標(biāo)桿，找準(zhǔn)差距，明確卷煙制造企業(yè)生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實(shí)施的方向。

（一）探索生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的原由

（1）卷煙制造企業(yè)生產(chǎn)線上質(zhì)量波動(dòng)、批內(nèi)和批間差異的需要。煙草行業(yè)卷煙制造企業(yè)近十年來，卷煙生產(chǎn)線不同程度地進(jìn)行了技術(shù)升級(jí)、改造，制造設(shè)備保證能力大幅提升，基本實(shí)現(xiàn)制絲生產(chǎn)線自動(dòng)控制，產(chǎn)品質(zhì)量水平和在線工藝控制水平較過去有了較大提升，但生產(chǎn)過程中質(zhì)量波動(dòng)情況仍然存在，運(yùn)行過程中班組之間、批次之間以及同一批次中都存在一定差異。為了達(dá)到行業(yè)和公司“做精制造”的要求，穩(wěn)定提高過程加工質(zhì)量，需要規(guī)范操作人職工作流程和操作手法。

（2）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)防控的需要。由于卷煙生產(chǎn)線技改投入運(yùn)行后，生產(chǎn)工藝?yán)砟?、工藝路線、設(shè)備更新、人員變動(dòng)等等原因，一線操作工職業(yè)技能無法滿足新形勢(shì)的需要，斷料、返摻等質(zhì)量問題以及違反工藝紀(jì)律的情況時(shí)有發(fā)生，既造成質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，又造成了過程中的浪費(fèi)。另一方面，由于外界原因造成生產(chǎn)過程異常，職工對(duì)異常情況的處置程序不清晰，往往帶來進(jìn)一步的影響。因此，必須對(duì)過程中的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和異常情況進(jìn)行防控。

（3）績(jī)效管理有效實(shí)施的需要?？?jī)效管理是企業(yè)為了提升基礎(chǔ)管理水平而推進(jìn)的一項(xiàng)重要工作，在績(jī)效管理的推進(jìn)過程中我們發(fā)現(xiàn)，沒有詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)，職工績(jī)效考核打分的合理性、準(zhǔn)確性存在較大困難。因此，需要形成一套詳細(xì)的工作標(biāo)準(zhǔn)，才能有效實(shí)施職工績(jī)效評(píng)定工作。

（4）隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)和崗位勝任能力培訓(xùn)的需要。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)的作用主要是把生產(chǎn)上的成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，通過文件的方式來加以保存，而不會(huì)因?yàn)槿藛T的流動(dòng)，整個(gè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)跟著流失，達(dá)到個(gè)人知道多少，組織就知道多少，也就是將個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)（財(cái)富）轉(zhuǎn)化為企業(yè)的財(cái)富；更因?yàn)橛辛藰?biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)，每一項(xiàng)工作即使換了不同的人來操作，也不會(huì)因?yàn)椴煌娜?，在效率與品質(zhì)上出現(xiàn)太大的差異。如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)，老員工離職時(shí)，他將所有曾經(jīng)發(fā)生過問題的對(duì)應(yīng)方法、作業(yè)技巧等寶貴經(jīng)驗(yàn)裝在腦子里帶走后，新員工可能重復(fù)發(fā)生以前的問題，即便在交接時(shí)有了傳授，但憑記憶很難完全記住。沒有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)，不同的師傅將帶出不同的徒弟，其工作結(jié)果的一致性可想而知。卷煙企業(yè)始終重視職工隊(duì)伍建設(shè)，在卷煙一線部門針對(duì)車間職工年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面存在的問題，推出了“師帶徒”活動(dòng)、“青年職工導(dǎo)師”等活動(dòng)，但由于老職工自身素質(zhì)參差不齊、操作手法差異較大，青年職工技能提升、個(gè)人成長(zhǎng)差異較大，部分青年職工難以達(dá)到生產(chǎn)車間期望的目標(biāo)。因此必須形成一套統(tǒng)一的培訓(xùn)教材和各崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，讓每一個(gè)新職工都能獲得統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）組織員工梳理生產(chǎn)線各工序流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)

車間（基層生產(chǎn)管理部門）管理人員通過工作寫實(shí)，細(xì)化、明晰生產(chǎn)線各工序工作職責(zé)、目標(biāo)，搭建供給職工參與標(biāo)準(zhǔn)討論的內(nèi)容和范圍。車間廣泛發(fā)動(dòng)各崗位職工參與到工作流程、操作標(biāo)準(zhǔn)的編寫中，工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求由操作工自己提出，再由相關(guān)管理（技術(shù)）人員把生產(chǎn)線上的每個(gè)成員所積累的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行記錄，對(duì)其質(zhì)量狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，找出最佳質(zhì)量狀況下的操作方法并進(jìn)行固化，將其作為最優(yōu)操作方案記錄下來，將各個(gè)崗位（工序）的職責(zé)、任務(wù)、要求和操作方法進(jìn)行固化，寫成細(xì)致、完整的工作流程，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)的初稿。

由車間主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)研討，鼓勵(lì)職工提出異議、提出改進(jìn)建議。對(duì)形成的初稿發(fā)放到各班組討論，進(jìn)行“三比兩找一落實(shí)”，即：將質(zhì)量指標(biāo)、過程控制參數(shù)等與自己比、與歷史比、與其他班組比，同時(shí)由班組共同查找差距、找辦法，落實(shí)解決措施，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)內(nèi)容，只要經(jīng)車間評(píng)審采納的建議都作為合理化建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，凡是經(jīng)過審定的都要嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)執(zhí)行“落地”。

推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)先組織員工就手冊(cè)內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)過程中，遵循培訓(xùn)的規(guī)律和原理，突出“現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)地”實(shí)時(shí)培訓(xùn)，按“培訓(xùn)三部曲”組織實(shí)施培訓(xùn)，提高培訓(xùn)實(shí)效。

第一步，部門組織管理人員，在車間現(xiàn)場(chǎng)把操作手冊(cè)的內(nèi)容全流程、全覆蓋，無一遺漏的講給操作工聽，講完后，再由操作工把操作手冊(cè)的內(nèi)容將給指導(dǎo)人員聽，要求操作工能夠準(zhǔn)確地說出操作手冊(cè)涵蓋內(nèi)容的80%，車間視為合格，進(jìn)入下一步。

第二步，部門組織技術(shù)人員，在車間現(xiàn)場(chǎng)把操作手冊(cè)的內(nèi)容全流程、全覆蓋，無一遺漏的操作給操作工看，操作后，再由操作工把操作手冊(cè)的內(nèi)容實(shí)際做一遍，要求操作工能夠準(zhǔn)確地做操作手冊(cè)涵蓋內(nèi)容的90%，車間視為合格，進(jìn)入下一步。

第三步，部門統(tǒng)一組織理論和現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操考試，對(duì)部門各崗位對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化操作知識(shí)掌握情況的進(jìn)行了全面摸底，對(duì)摸底考試未達(dá)標(biāo)的崗位職工進(jìn)行有針對(duì)性的強(qiáng)化培訓(xùn)，并再次進(jìn)行了考試驗(yàn)證。

為了培訓(xùn)更具針對(duì)性，部門可以細(xì)分不同人員年齡和知識(shí)結(jié)構(gòu)，針對(duì)不同的版塊，配套不同的培訓(xùn)策略。比如，為盡快提升新進(jìn)車間的青年職工工作技能，車間可以配套“青年職工導(dǎo)師制”等相關(guān)活動(dòng)，重點(diǎn)培養(yǎng)青年職工的職業(yè)素養(yǎng)、思想品質(zhì)，并通過分階段開展理論和實(shí)操考核，使青年職工熟悉標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)的內(nèi)容，全面了解和掌握工藝質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備原理結(jié)構(gòu)和操作技能，達(dá)到獨(dú)立規(guī)范操作的目的。而對(duì)車間老職工，著重進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)的理論知識(shí)系統(tǒng)培訓(xùn)，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)為主要內(nèi)容，并通過技能比武、勞動(dòng)競(jìng)賽等豐富地活動(dòng)載體，不斷強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化意識(shí)。

培訓(xùn)工作完成后，強(qiáng)化操作手冊(cè)的跟蹤驗(yàn)證，確保標(biāo)準(zhǔn)“落地”。對(duì)照工作標(biāo)準(zhǔn)要求，車間組織管理人員對(duì)職工作業(yè)過程中準(zhǔn)備工作、換號(hào)換批、過程監(jiān)控、設(shè)備檢查和保養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理、過程參數(shù)、信息傳遞以及掃尾工作等操作工在實(shí)際生產(chǎn)過程中運(yùn)用手冊(cè)的情況進(jìn)行全流程跟蹤和記錄，找出質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)進(jìn)行通報(bào)、整改和考核，并對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)證，檢查考評(píng)結(jié)果按相關(guān)管理制度進(jìn)行考核。同時(shí)，充分利用員工績(jī)效管理方法、制度，將跟蹤驗(yàn)證的結(jié)果納入員工績(jī)效管理考評(píng)體系，加以運(yùn)用，量化、兌現(xiàn)績(jī)效得分。

三、生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)持續(xù)優(yōu)化

為確保標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)實(shí)現(xiàn)“從導(dǎo)入到運(yùn)用，從運(yùn)用到改進(jìn)，從改進(jìn)到提升”的良性發(fā)展，應(yīng)該注重推進(jìn)過程工作中的持續(xù)改進(jìn)。生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)開展持續(xù)改進(jìn)，可以通過以下幾種途徑加以實(shí)施。

一是積極鼓勵(lì)班組職工發(fā)現(xiàn)和提出標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)中存在的問題。由管理人員專門對(duì)職工提出資料收集整理，車間每半月召開一次評(píng)審會(huì)，評(píng)審?fù)ㄟ^的意見，對(duì)提出意見的職工按績(jī)效管理制度予以兌現(xiàn)績(jī)效加分，并對(duì)手冊(cè)底稿進(jìn)行標(biāo)注和修改。通過上述辦法，調(diào)動(dòng)生產(chǎn)一線操作工對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊(cè)的關(guān)注，也促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的持續(xù)改進(jìn)和完善。

二是堅(jiān)持問題導(dǎo)向，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不斷出現(xiàn)的新情況、新問題，納入標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)的運(yùn)行改進(jìn)之中，改變以往單純就解決問題而工作，將出現(xiàn)的新問題對(duì)照手冊(cè)中的標(biāo)準(zhǔn)要求，系統(tǒng)地思考問題是否是制度、標(biāo)準(zhǔn)制定的不合理？是否是手冊(cè)規(guī)定的內(nèi)容不完善？采用“5W2H”的方法思考問題、解決問題。同時(shí)注重工作經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)的“共享”，必須把同一崗位、工序出現(xiàn)的錯(cuò)誤和教訓(xùn)作為案例讓其他工段、班組的操作工借鑒，把同一崗位、工序成功的經(jīng)驗(yàn)也要為案例讓其他工段、班組的操作工學(xué)習(xí)，共同提高。

三是與工廠開展的6S現(xiàn)場(chǎng)管理活動(dòng)、TnPM全員設(shè)備管理管理、安標(biāo)危險(xiǎn)源辨識(shí)、工會(huì)合理化建議、QC項(xiàng)目、6西格瑪項(xiàng)目等活動(dòng)平臺(tái)有機(jī)結(jié)合在一起。將職工相關(guān)活動(dòng)中提出“OPS”、“6源”的改善等等內(nèi)容系統(tǒng)地分類，并經(jīng)過評(píng)審后，納入手冊(cè)的持續(xù)改善。這樣，即積極引導(dǎo)職工參與了相關(guān)活動(dòng)，并將操作工自己提出的改善和建議編進(jìn)作業(yè)手冊(cè)，職工遵守手冊(cè)的自覺性得以增加。

四、生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)探索中的三點(diǎn)體會(huì)

（一）由于流程管理的重點(diǎn)是管理“突變”或“異?！保纳坪蛢?yōu)化流程可以以問題導(dǎo)向，解決和控制流程中的異常情況

所以，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)操作手冊(cè)中要將生產(chǎn)線風(fēng)險(xiǎn)防控作為重要的編寫內(nèi)容。如制絲車間工藝質(zhì)量“防差錯(cuò)管控”?；诋a(chǎn)品質(zhì)量而在控制技術(shù)、控制方法、控制設(shè)備等方面實(shí)施差錯(cuò)預(yù)防，可以在以下幾個(gè)方面體現(xiàn)。

（1）“自動(dòng)化”防差錯(cuò)。利用制絲中控信息系統(tǒng)中批次煙葉信息的比對(duì)，在各個(gè)緩存工序之間實(shí)施比對(duì)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)防錯(cuò)；生產(chǎn)監(jiān)控系統(tǒng)各控制模塊內(nèi)含的PID控制算法，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)識(shí)別偏離狀態(tài)并自動(dòng)運(yùn)算輸出控制信號(hào)，自動(dòng)調(diào)節(jié)系統(tǒng)參數(shù)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)糾錯(cuò)；制絲中央管理系統(tǒng)對(duì)各個(gè)工序的關(guān)鍵工藝參數(shù)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，根據(jù)反饋信息及時(shí)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)性因素出現(xiàn)的征兆，實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)報(bào)警，以便操作工采取措施消除影響，使過程維持在受控狀態(tài)，達(dá)到控制質(zhì)量的目的，并形成過程控制預(yù)防管控經(jīng)驗(yàn)庫(kù)，指導(dǎo)操作工進(jìn)行質(zhì)量過程管控。

（2）“多重核準(zhǔn)”防差錯(cuò)。比如配方高架庫(kù)出料的煙包信息，出庫(kù)時(shí)系統(tǒng)自動(dòng)比對(duì)、到達(dá)緩存道出料前人工復(fù)核配方，緩存道出料時(shí)再次自動(dòng)比對(duì)，強(qiáng)化監(jiān)督和檢查，杜絕批次煙包錯(cuò)串現(xiàn)象。再比如，在過程質(zhì)量問題的處理上，推行主動(dòng)報(bào)告無懲罰，鼓勵(lì)主動(dòng)查錯(cuò)、有錯(cuò)必糾的自主管理。

（3）“預(yù)防性”質(zhì)量防差錯(cuò)。把質(zhì)量控制點(diǎn)前移至車間現(xiàn)場(chǎng)的參數(shù)設(shè)置、物料核對(duì)、關(guān)鍵特殊時(shí)段、特殊工序的檢查確認(rèn)上；把質(zhì)量檢驗(yàn)關(guān)口前移至在線檢測(cè)儀器有效性驗(yàn)證和監(jiān)督檢查上，有效降低各類人為差錯(cuò)和由人為原因?qū)е碌馁|(zhì)量問題的發(fā)生。

（4）“關(guān)鍵控制點(diǎn)”預(yù)警防差錯(cuò)。比如，在制絲環(huán)節(jié)，通過收集生產(chǎn)消耗數(shù)據(jù)及相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，形成具有一定容量和代表性的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫(kù)，運(yùn)用SPC工具，以經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)對(duì)實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)行預(yù)警，保障在線物料消耗的可控。

（二）注重績(jī)效應(yīng)用

目前，生產(chǎn)一線部門普遍采用了員工績(jī)效管理辦法考評(píng)職工的工作質(zhì)效。車間經(jīng)過反復(fù)修訂形成了績(jī)效管理辦法，將生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、現(xiàn)場(chǎng)管理、日常考核等均納入其中，另外還包括了各類獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定。一方面，將作業(yè)操作手冊(cè)理論考試和過程跟蹤的情況作為個(gè)人績(jī)效考核內(nèi)容，同時(shí)作為班組建設(shè)評(píng)比的內(nèi)容，提高班組的參與度；另一方面，車間協(xié)同分廠工會(huì)制定了勞動(dòng)競(jìng)賽方案，以班組為單位開展勞動(dòng)競(jìng)賽，將標(biāo)準(zhǔn)化操作的考核跟蹤結(jié)果作為評(píng)比班組“業(yè)績(jī)之星”、“創(chuàng)新之星”和“安全之星”的主要依據(jù)；同時(shí)，部門評(píng)優(yōu)評(píng)先、首席操作工的評(píng)選等均以職工績(jī)效得分作為依據(jù)，促進(jìn)了績(jī)效管理工作的推進(jìn)。在標(biāo)準(zhǔn)化操作的推進(jìn)中，由于職工全過程參與，激發(fā)了職工學(xué)習(xí)的熱情，自覺規(guī)范了職工行為，養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣，在線工藝質(zhì)量控制各項(xiàng)指標(biāo)取得明顯進(jìn)步。配套有效的激勵(lì)措施有效調(diào)動(dòng)了職工積極性。車間績(jī)效管理辦法將過去別人打分變成了自己給自己掙分，職工能夠親身感受到實(shí)施績(jī)效管理所帶來的變化，工作標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)業(yè)績(jī)好、日常工作積極的職工通過績(jī)效得分，其利益也在不斷地體現(xiàn)。同時(shí)，由于績(jī)效管理中獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置，并與勞動(dòng)競(jìng)賽、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、休假獎(jiǎng)勵(lì)等有機(jī)結(jié)合，也調(diào)動(dòng)了職工參與標(biāo)準(zhǔn)化管理、技術(shù)創(chuàng)新的積極性。

（三）職工全過程深度參與為標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

在標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，我們讓職工說自己所做，即把自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)記錄下來，車間在充分尊重職工的原創(chuàng)，沉淀職工經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合各項(xiàng)要求進(jìn)行補(bǔ)充和完善后形成工作標(biāo)準(zhǔn)，提高了職工的參與度；因?yàn)槁毠こ浞謪⑴c了標(biāo)準(zhǔn)的制定，所以在標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行上實(shí)際上是讓職工做自己所說，提高了職工的認(rèn)同度，從而提高了標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力。要從每個(gè)職工日常工作做起，從每一個(gè)點(diǎn)滴的改進(jìn)著手，使職工切實(shí)體會(huì)精益帶來的好處。

五、生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)探索進(jìn)一步推進(jìn)的思考

（1）進(jìn)一步完善標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，將已取得的經(jīng)驗(yàn)、現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)急處置等內(nèi)容加入手冊(cè)，同時(shí)，根據(jù)工藝條件、設(shè)備狀況的變化進(jìn)行手冊(cè)適應(yīng)性修訂，力爭(zhēng)在現(xiàn)有“不出錯(cuò)”“少出錯(cuò)”的基礎(chǔ)上逐步向?qū)崿F(xiàn)“做到最優(yōu)”的方向努力。

（2）強(qiáng)力推進(jìn)持續(xù)改進(jìn)工作，抓好科技項(xiàng)目、QC、六西格瑪項(xiàng)目、合理化建議以及小改小革等持續(xù)改進(jìn)，充分激發(fā)蘊(yùn)藏在職工群眾中的潛力，推動(dòng)工作不斷改進(jìn)和完善。

（3）進(jìn)一步融合部門重點(diǎn)工作，適時(shí)調(diào)整績(jī)效管理辦法和各崗位關(guān)鍵目標(biāo)，提高考核獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性和有效性，引導(dǎo)職工調(diào)整關(guān)注焦點(diǎn)，把標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范和要求內(nèi)化到職工自己的思想意識(shí)中，并外化到日常的工作行為中。

第5篇：工廠績(jī)效管理制度范文

我現(xiàn)在工作的公司是新至升塑膠模具(深圳)有限公司,是國(guó)內(nèi)雙色模具的領(lǐng)頭羊。業(yè)務(wù)大多是微軟，APPLE,任天堂等客戶。成立于2000年，是一間比較年輕的公司，但是發(fā)展得很好，隊(duì)伍日益不斷的壯大變強(qiáng)。我在公司的職務(wù)是PE助理工程師，有空的時(shí)間就與男女同事以及老板聊聊天。做為工程系一名即將畢業(yè)學(xué)生，我很榮幸在塗裝部做一名PE助理工程師，讓自己了解到工作的重要性：主導(dǎo)整個(gè)生產(chǎn)制程、制程分析、制程改善、與SOP(作業(yè)指導(dǎo)書)、SIP(檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書)編寫制定、各種產(chǎn)品的夾具設(shè)計(jì)、ECR(工程變更單)、與員工的培訓(xùn)工作。亦掌握品管各種手法與各種儀器的使用、各種報(bào)表的填寫與回報(bào)(掌握到這些才能與客戶有更好的交流溝通，使客戶能夠接受一些他們并不了解的不可避免的品質(zhì)問題)。另受部門主管厚愛，派我參加學(xué)習(xí)方之見課程：目標(biāo)管理與績(jī)效考核、成本削減策略、成本管理策略、基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)概念、人力資源。ISO體系受訓(xùn)(ISO9000標(biāo)準(zhǔn)條文，OHSMS18001標(biāo)準(zhǔn)條文與ROHS審核)。IE(工業(yè)工程)：IE之時(shí)間分析、IE現(xiàn)場(chǎng)改善方法。來到這里讓我學(xué)到了在學(xué)校3年都學(xué)不到的東西。生活很簡(jiǎn)單!說真的，做PE助理工程師這一行還不錯(cuò)哦，就是公司剛接單時(shí)好辛苦，好累!現(xiàn)在在社會(huì)找工作也是不容易，有份好工作就心滿意足啦!起碼不會(huì)戴上失業(yè)的名函!很多時(shí)候，成功與否，但只有實(shí)力之外，還需要一點(diǎn)的運(yùn)氣!選擇什么樣的工作，很多時(shí)候也是由個(gè)人的性格所決定的。

時(shí)間過得真是好快，青春不留人啊!不知不覺就在該公司工作也快三個(gè)月了。也學(xué)到不少東西，也對(duì)公司部門的業(yè)務(wù)和流程有深一步的了解。新至升塗裝事業(yè)部是專致于塑膠UV塗裝與底漆塗裝。公司現(xiàn)在重點(diǎn)正向著沒有最好只有更好的方向進(jìn)發(fā)!讓我最為之開心就是公司經(jīng)常搞一些聚會(huì)和很多的活動(dòng)，經(jīng)理也都讓我來主持。這樣又給我一個(gè)很好的鍛煉平臺(tái)。讓我很快就會(huì)從學(xué)校的學(xué)術(shù)中脫離出來，成為社會(huì)上不會(huì)落伍的人。

員工是一個(gè)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基石，一個(gè)企業(yè)的問題一般都可歸結(jié)到人的問題。如何得到一只優(yōu)秀的員工隊(duì)伍往往成為困擾管理者的最大難題。而人力資源的組織與開發(fā)正是解決這一問題的關(guān)鍵。

1、聘用員工

從需求開始并不是高素質(zhì)的人才都是你需要的，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該首先搞清楚自己的需求，我們?cè)?jīng)犯過類似的錯(cuò)誤，隨意地進(jìn)行招聘，把員工看成一種可增值的資源進(jìn)行儲(chǔ)備和積累，有一段時(shí)間甚至瘋狂地去參加各種人才見面會(huì)，通過各種渠道進(jìn)行招募

2.培訓(xùn)

幾乎每個(gè)企業(yè)的管理者都希望員工能得到培訓(xùn)，幾乎所有的老板都認(rèn)為培訓(xùn)是當(dāng)務(wù)之急，然而究竟怎么對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，采取什么樣的培訓(xùn)最適合企業(yè)的具體情況，則不是每個(gè)老板都能夠說得清楚的，其實(shí)培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是把員工集中在培訓(xùn)教室里，象上學(xué)一樣給他們講課，然后考試，這種看法太淺薄了。

在現(xiàn)代企業(yè)里，培訓(xùn)的重要性可以說是無與倫比，有句流行的話叫做"培訓(xùn)是最好的福利"，可略見一斑。

3.人事政策開發(fā)

(1).員工手冊(cè)

制訂一本實(shí)事求是的員工手冊(cè)對(duì)于一個(gè)公司來講是相當(dāng)重要的，它不僅是企業(yè)所有政策的薈粹大成，也是員工各種行為規(guī)范、道德標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。

(2).政策貫徹實(shí)施

政策制訂好以后，面臨的就是一個(gè)實(shí)施問題。對(duì)于一個(gè)公司來講，這種管理制度的建立和完善往往是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。

(3).政策修訂

政策不是永久性的，它可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行不斷修訂完善，但是政策的修訂一定要注意對(duì)事不對(duì)人，無論是什么特殊的人物，也不能因此而更改政策，只有客觀公正的政策體系才能保證公司的良好運(yùn)作，規(guī)則建立起來之后，可以完善，可以調(diào)整，但是不能更改，以保持政策的嚴(yán)肅性。

(4).政策評(píng)估

政策的好壞是有具體標(biāo)準(zhǔn)的，因此對(duì)政策應(yīng)當(dāng)進(jìn)行效果評(píng)估。

4.績(jī)效管理

(1).績(jī)效管理的必要性

績(jī)效管理無論是對(duì)大公司還是小公司都會(huì)帶來同樣多的益處，它能幫助經(jīng)營(yíng)者見空公司的前進(jìn)方向，為明智的戰(zhàn)略管理決策提供信息，創(chuàng)造有利的環(huán)境，使堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)相互協(xié)作，也給每個(gè)員工提供對(duì)其績(jī)效的期望標(biāo)準(zhǔn)，使其了解如何獲得做好工作所必需的資源和支持。

(2).目標(biāo)與管理

對(duì)于個(gè)體的績(jī)效管理，我們的做法是將工作中的主要因素進(jìn)行分解量化，對(duì)于一個(gè)員工來講，可能牽涉到的因素有：工作主動(dòng)性、工作能力、合作精神、工作業(yè)績(jī)、職業(yè)道德操守、突出貢獻(xiàn)及勞動(dòng)紀(jì)律等，其中因每個(gè)公司看重的不同而對(duì)其分?jǐn)?shù)有所區(qū)別，但總體說來，應(yīng)該能夠在這些分?jǐn)?shù)衡量下可以基本上量化一個(gè)員工的績(jī)效。然而這僅僅只是一個(gè)開始，在制定了這些因素標(biāo)準(zhǔn)之后，還需要進(jìn)一步對(duì)員工的個(gè)體績(jī)效問題進(jìn)行分析。

工業(yè)工程(IE)的目標(biāo)：是使生產(chǎn)系統(tǒng)投入的要素得到有效的利用，降低成本，保證質(zhì)量和安全、提高生產(chǎn)效率，獲得最佳效益。IE的基本功能是研究人員、物料、設(shè)備、能源、信息所組成的集成系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置。具體表現(xiàn)為規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)、和創(chuàng)新四個(gè)方面。

設(shè)施規(guī)劃與設(shè)計(jì)：對(duì)系統(tǒng)(工廠、醫(yī)院、學(xué)校、商店等)進(jìn)行具體的規(guī)劃設(shè)計(jì)，包括選址、平面布置、物流分析、物料搬運(yùn)方法與設(shè)備選擇等，使個(gè)生產(chǎn)要素和各子系統(tǒng)(設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)、后勤保障、銷售等部門)按照IE要求得到合理的配置，組成有效地集成系統(tǒng)。

生產(chǎn)計(jì)劃與控制：研究生產(chǎn)過程和資源的組織、計(jì)劃、調(diào)度和控制，保障生產(chǎn)系統(tǒng)有效地運(yùn)行。

質(zhì)量管理與可靠性技術(shù)：包括為保證產(chǎn)品或工作質(zhì)量進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等各項(xiàng)工作，核心是為了到達(dá)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，利用科學(xué)方法對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格檢查和控制，預(yù)防不合格品產(chǎn)生。

管理信息系統(tǒng)：它為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和決策提供信息支持的用戶計(jì)算機(jī)綜合系統(tǒng)，是現(xiàn)代IE應(yīng)用的重要基礎(chǔ)與手段。

現(xiàn)代制造系統(tǒng)：IE的基礎(chǔ)和組成部分，包括成組技術(shù)GT、計(jì)算機(jī)輔助工藝過程設(shè)計(jì)、柔性制造單元FMC與系統(tǒng)FMS、計(jì)算機(jī)集成制造、敏捷制造、虛擬企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)制造、虛擬制造、可重組制造系統(tǒng)(Re-configurableManufacturingsystem)、孤島制造系統(tǒng)(HolonicManufacturingSystem),基于智能體的制造系統(tǒng)(Agent-basedManufacturingsystem)、自組織制造系統(tǒng)等

企業(yè)資源計(jì)劃(EnterpriseResourcePlanning，ERP)：是一種科學(xué)管理思想的計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)，起源于20世紀(jì)60年代初，經(jīng)歷了物料需求計(jì)劃(MRP)時(shí)代和制造資源計(jì)劃(MRPⅡ)時(shí)代。到90年代，面向企業(yè)所有資源管理的思想開始提出，MRPⅡ進(jìn)入ERP時(shí)代。ERP對(duì)產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)、作業(yè)控制、生產(chǎn)計(jì)劃、投入品采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售、庫(kù)存(投入品、半成品、成品)、財(cái)務(wù)和人事等方面進(jìn)行集成優(yōu)化的管理，并包括相應(yīng)的模塊組成部分。ERP不是機(jī)械地適應(yīng)于企業(yè)現(xiàn)有流程，而是對(duì)企業(yè)流程不合理部分提出改進(jìn)和優(yōu)化建議，并可能導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程組。

第6篇：工廠績(jī)效管理制度范文

本文根據(jù)某大型國(guó)有建筑企業(yè)2008年-2012年人員流失情況分析和基層項(xiàng)目人員組成情況進(jìn)行比較的背景下，提出基于勝任力模型的國(guó)有大型建筑企業(yè)人才管理有著較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

1 概念闡述

自管理科學(xué)之父泰勒提出管理的勝任力運(yùn)動(dòng)開始，關(guān)于人力資源的勝任力研究逐漸提上日程并在管理學(xué)界得到廣泛使用。“勝任力”的概念最早是由McClelland提出的。他認(rèn)為勝任力[1]就是與業(yè)績(jī)、績(jī)效或者生活中的其他重要成果有著直接或者間接聯(lián)系的動(dòng)機(jī)、知識(shí)、個(gè)性、技能和能力等，可以作為績(jī)效優(yōu)劣的區(qū)別要素。勝任力[2]就是興趣、價(jià)值觀、信仰、動(dòng)機(jī)、知識(shí)和技能的混合體。勝任力必須與工作描述和工作規(guī)范密切相關(guān)，必須與工作績(jī)效密切相關(guān)，必須作為人才管理的重要指標(biāo)。

勝任力概念的提出并在管理實(shí)踐中不斷發(fā)展，其主要內(nèi)容包括個(gè)性、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、知識(shí)、技能和能力等。Boyatzi提出勝任力洋蔥模型[3]，包括難以培養(yǎng)與評(píng)價(jià)和易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)兩個(gè)部分、三個(gè)層次。最核心層次為個(gè)性與動(dòng)機(jī)，外層為態(tài)度和價(jià)值觀、社會(huì)角色和自我形象，最外層為易于培養(yǎng)和評(píng)價(jià)的知識(shí)和技能；Spencer提出勝任力冰山模型[4]，包括冰山之上的知識(shí)和技能以及冰山之下的角色定位和價(jià)值觀、自我認(rèn)知、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)。

本文認(rèn)為勝任力是依附于員工能影響工作績(jī)效的可以被衡量、被開發(fā)的一切因素的集合，通過對(duì)人才資源的不同層次的描述，確定其所具備的勝任特征并從績(jī)效的角度幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2 國(guó)有大型建筑企業(yè)人才管理存在的問題分析

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建筑企業(yè)的人才管理完全按照勞動(dòng)定額、國(guó)家經(jīng)濟(jì)制度和人才管理制度進(jìn)行人事管理，是管理層（管理層包括行政管理人才和專業(yè)管理人才，下同。）、作業(yè)層和服務(wù)保障層為整體的封閉式結(jié)構(gòu)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，建筑行業(yè)歷經(jīng)了管理層和作業(yè)層分離、服務(wù)保障層撤銷的過程。目前，建筑行業(yè)人才管理模式主要是管理層和少量作業(yè)層，作業(yè)隊(duì)伍采取向社會(huì)勞務(wù)招標(biāo)的形式，服務(wù)人員也從社會(huì)招攬（外包）。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有大型建筑企業(yè)人才管理逐步暴露出人才管理上的諸多弊端與問題?，F(xiàn)以某典型的國(guó)有大型施工企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱該集團(tuán)公司）為例：該集團(tuán)公司為現(xiàn)有員工7000余人，2012年企業(yè)產(chǎn)值近200億元，下屬子、分公司18家，主要從事鐵路、公路、工民建、地鐵等工程領(lǐng)域的施工，施工地域遍及國(guó)內(nèi)23個(gè)省、市和自治區(qū)。（圖1）。

該集團(tuán)公司人才引進(jìn)應(yīng)屆畢業(yè)生為主，人才管理主要存在以下幾方面的問題：①人員構(gòu)成機(jī)構(gòu)不合理，基層項(xiàng)目部人員的比例偏低，二級(jí)總部人員、息工待崗人員偏多。②引進(jìn)的人才傾向于國(guó)內(nèi)重點(diǎn)院校的本科以上應(yīng)屆畢業(yè)生，招聘難度大，招聘成本高，人員流失率高，工作不足五年的人員流失率達(dá)60.27%（表1）。③人才培養(yǎng)機(jī)制不夠靈活，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，新員工晉升機(jī)會(huì)偏少。④工作流動(dòng)性大，工作地點(diǎn)不穩(wěn)定，休假制度不健全。⑤崗位分析與人才測(cè)評(píng)缺乏科學(xué)依據(jù)，人崗不匹配。⑥缺乏有效的績(jī)效管理，往往采取定性的考核方式。⑦薪酬激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新不足，基本以崗位核定薪酬，薪酬激勵(lì)機(jī)制主要導(dǎo)向高職務(wù)人員。⑧培訓(xùn)開發(fā)需求分析不足，培訓(xùn)的跟蹤與反饋以及激勵(lì)機(jī)制缺乏，基層項(xiàng)目重使用，輕培養(yǎng)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

3 基于勝任力模型進(jìn)行建筑企業(yè)人才管理的必要性

提出國(guó)有大型建筑企業(yè)勝任力模型人才管理，需從人力資源管理發(fā)展歷程來看。傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心，重視事務(wù)性工作和流程，員工被物質(zhì)化，主要工作內(nèi)容有人員選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等，這種理念較為適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的人才管理。引進(jìn)人力資源管理理念后，則以工作為中心，強(qiáng)調(diào)人力資源對(duì)工作崗位的適應(yīng)，其工作內(nèi)容主要有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘管理、員工配置、培訓(xùn)開發(fā)以及績(jī)效與薪酬管理等，該種模式較適用于穩(wěn)定的工廠企業(yè)和服務(wù)行業(yè)。

建筑行業(yè)人員流動(dòng)大，生產(chǎn)周期長(zhǎng)、生產(chǎn)階段性突出，外圍因素和不確定干擾多，是典型的勞動(dòng)力密集型企業(yè)。為加強(qiáng)建筑企業(yè)崗位的分析、人才的梯隊(duì)性建設(shè)、挖掘員工的內(nèi)在潛力，基于勝任力模型的人才管理方式則以個(gè)人工作規(guī)范和組織工作描述的勝任力相結(jié)合，注重崗位分析和人員的配置，人才潛力的挖掘和建立有效的績(jī)效管理，有利于提高建筑企業(yè)在人才選拔上依據(jù)的科學(xué)性和規(guī)范性，提升企業(yè)的人才配置；發(fā)揮企業(yè)在績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)的導(dǎo)向，使人才管理更加科學(xué)、規(guī)范，減少人員流失率，促進(jìn)建筑企業(yè)人才管理的良性循環(huán)。

4 勝任力模型在建筑企業(yè)人才管理上的應(yīng)用

傳統(tǒng)的人事管理發(fā)展到以工作為中心的人力資源管理，其應(yīng)用層次不斷得到提升。應(yīng)用勝任力模型思維在國(guó)有大型施工企業(yè)人才管理，需貫穿人力資源規(guī)劃、崗位評(píng)價(jià)、人才招聘、績(jī)效考核、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等整個(gè)人才管理鏈。

4.1 勝任力模型在人力資源規(guī)劃方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用在人力資源規(guī)劃主要體現(xiàn)在人才規(guī)劃的目標(biāo)指標(biāo)方面，勝任力模型主要強(qiáng)調(diào)建筑企業(yè)人才梯隊(duì)性、均衡性建設(shè)。管理層和作業(yè)層素質(zhì)的梯隊(duì)性建設(shè)主要針對(duì)管理層和作業(yè)層的學(xué)歷、業(yè)務(wù)素養(yǎng)、職業(yè)資格證書、綜合素質(zhì)等方面；管理層的專業(yè)和作業(yè)層的工種的均衡性建設(shè)須根據(jù)建筑企業(yè)的特點(diǎn)，符合建筑企業(yè)的比例，為培養(yǎng)合理的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才隊(duì)伍配置提供了前提條件。

4.2 勝任力模型在崗位評(píng)價(jià)方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用到崗位評(píng)價(jià)主要是確定崗位的工作內(nèi)容、工作難度、工作標(biāo)準(zhǔn)制、工作任務(wù)量，并核定崗位任職條件，為人才招聘、績(jī)效考核、人才培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理等提供了依據(jù)。

充分的崗位評(píng)價(jià)能更好地做到人崗匹配，挖掘員工的潛力，提高工作效率，并適度減少該集團(tuán)公司二級(jí)機(jī)關(guān)總部人員，優(yōu)化基層項(xiàng)目人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，提高基層項(xiàng)目的管理能力。

4.3 勝任力模型在人才招聘管理方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于招聘管理，在面試過程中通過考察應(yīng)聘者是否具備崗位勝任能力模型所要求的關(guān)鍵行為，不能用應(yīng)聘者之前的崗位勝任力來作為現(xiàn)崗位勝任力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，特別是要在知識(shí)和技能的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)掘應(yīng)聘者的個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀，預(yù)測(cè)應(yīng)聘者在該應(yīng)聘崗位的未來表現(xiàn)，做出是否錄用的決策，從而提高招聘有效性和針對(duì)性。

對(duì)于該集團(tuán)公司人才招聘，應(yīng)適度考慮人才引進(jìn)的梯隊(duì)性，對(duì)于管理層的專業(yè)人才主要從國(guó)內(nèi)重點(diǎn)院校招聘，作業(yè)層應(yīng)從中專技校招聘，可以降低企業(yè)薪酬總額，減少人員流失率。

4.4 勝任力模型在績(jī)效考核方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于績(jī)效管理，前提是在崗位分析的基礎(chǔ)上，確定考核指標(biāo)，并可以進(jìn)行有效比較，能真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。根據(jù)制定的勝任力發(fā)展目標(biāo)，確定工作的重點(diǎn)內(nèi)容，建立評(píng)估指標(biāo)體系，確定績(jī)效考核結(jié)果。

建筑企業(yè)考核的重點(diǎn)、難點(diǎn)在基層項(xiàng)目，基層項(xiàng)目人員流動(dòng)頻繁，施工前期、中級(jí)、后期人員數(shù)量變化大，工期長(zhǎng)短不一，人員穩(wěn)定性較差、工作崗位設(shè)置變化大，建議采取定期考核和日?？己讼嘟Y(jié)合，確定員工績(jī)效。管理人員、作業(yè)層分開考核，最終確定適用于項(xiàng)目的考核機(jī)制。

勝任力模型引入基層項(xiàng)目績(jī)效考核，除工作業(yè)績(jī)外，必須引入工作態(tài)度、價(jià)值觀、責(zé)任心等方面的考核指標(biāo)。

引入勝任力模型可以創(chuàng)新該集團(tuán)公司薪酬激勵(lì)，發(fā)掘優(yōu)秀人才，減少用人方面的論資排輩現(xiàn)象，建立能者上，不能者下的良性用人機(jī)制，還可以減少人員流失率。

4.5 勝任力模型在人才培訓(xùn)開發(fā)方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于人才培訓(xùn)開發(fā)，主要是通過對(duì)員工承擔(dān)某崗位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，來提高員工與組織整體的勝任力級(jí)別水平，不斷完善充實(shí)勝任力模型以提高其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持能力。其應(yīng)用過程首先是確定員工與崗位能力素質(zhì)差距，包括確定企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力差距以及根據(jù)績(jī)效管理結(jié)果確定員工素質(zhì)差距，然后分析素質(zhì)差距對(duì)績(jī)效的影響，并依據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需求確定素質(zhì)差距彌補(bǔ)的優(yōu)先順序，組織員工培訓(xùn)，使員工能夠勝任企業(yè)發(fā)展需要。

對(duì)人才的培訓(xùn)開發(fā)一定要進(jìn)行可行性分析，當(dāng)崗位勝任力和員工實(shí)際能力的差別較大時(shí)，需要評(píng)估員工的自我認(rèn)識(shí)，主要包括興趣愛好、個(gè)性特長(zhǎng)和技能素養(yǎng)。在培訓(xùn)開發(fā)的可行性不高的情況下，需引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工尋找自己合適的崗位，不提倡員工“干一行、愛一行”。

4.6 勝任力模型在薪酬管理方面的應(yīng)用

勝任力模型應(yīng)用于薪酬管理，強(qiáng)調(diào)員工報(bào)酬是基于員工勝任力高低，根據(jù)崗位勝任力評(píng)價(jià)和基于勝任力的績(jī)效結(jié)果設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬政策更具公平性和競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)基于勝任力的薪酬體系有利于組織創(chuàng)建以內(nèi)在素質(zhì)為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍，提升組織績(jī)效。

第7篇：工廠績(jī)效管理制度范文

發(fā)現(xiàn)問題

申達(dá)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)近百億元，下屬20余家骨干企業(yè)，在南京、江陰、常州、成都設(shè)有生產(chǎn)基地，在20多個(gè)省市和地區(qū)設(shè)有銷售公司，在業(yè)內(nèi)具有較大的影響力和話語權(quán)。

軟塑薄膜生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)特點(diǎn)是產(chǎn)品品類繁多。目前申達(dá)集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品就包括了BOPP薄膜、BOPET薄膜、多層共擠特種薄膜等數(shù)百個(gè)品種，年產(chǎn)各種軟塑薄膜材料25萬噸。

企業(yè)規(guī)模大，產(chǎn)品品類多，應(yīng)用范圍廣，與之對(duì)應(yīng)的就是客戶數(shù)量急劇增多。漸漸地，龐大而雜亂的客戶群體使得申達(dá)集團(tuán)的客戶管理工作力不從心。據(jù)邵虹介紹：“之前，客戶及訂單信息沒有系統(tǒng)而完整地記錄和存檔，而是零星分散在各個(gè)業(yè)務(wù)人員手里，且檔案不齊全，不利于客戶信息管理，無法迅速、準(zhǔn)確、及時(shí)地提供客戶的歷史交易信息?！鄙酆缰赋?，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的快速增長(zhǎng)，沒有信息系統(tǒng)的支持，缺乏集成數(shù)據(jù)，企業(yè)無法進(jìn)行銷售體系的多方位、深層次、高質(zhì)量分析，也無法隨時(shí)查詢庫(kù)存和呆滯品信息，企業(yè)報(bào)表經(jīng)常呈現(xiàn)延遲狀態(tài)，不能為經(jīng)營(yíng)決策提供及時(shí)有力的信息支持。

“我們首先需要對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理方面存在的問題進(jìn)行一次全方位的診斷?！?003年，申達(dá)集團(tuán)開始委托無錫一家軟件公司對(duì)企業(yè)進(jìn)行為期2個(gè)多月的調(diào)研。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，除了以上提到的銷售管理方面的問題外，申達(dá)集團(tuán)在生產(chǎn)采購(gòu)管理和倉(cāng)儲(chǔ)管理方面也亟待改進(jìn)。“由于公司產(chǎn)品的規(guī)格、品種多，生產(chǎn)物資計(jì)劃人員的手工操作數(shù)據(jù)量大，效率低下，經(jīng)常出現(xiàn)客戶急需的沒在生產(chǎn)，而在生產(chǎn)的又不是急需的情況。在倉(cāng)儲(chǔ)管理中，沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)及時(shí)反饋庫(kù)存數(shù)量，在統(tǒng)計(jì)、匯總、上報(bào)方面，倉(cāng)管人員很難做到準(zhǔn)確、及時(shí)，更難做到‘先進(jìn)先出’?！睋?jù)邵虹介紹，為解決倉(cāng)儲(chǔ)管理問題，申達(dá)集團(tuán)當(dāng)時(shí)采取的方法是多配人手?！拔覀儼才帕?0多名倉(cāng)管人員，還是不能滿足客戶的需求。往往客戶上午九點(diǎn)到工廠提貨，要到下午三四點(diǎn)才能提到貨，意見很大?！?/p>

解決問題

根據(jù)軟塑薄膜企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)和信息化發(fā)展的必然要求，申達(dá)集團(tuán)下決心開始進(jìn)行企業(yè)信息化建設(shè)，前后共投資500多萬元開發(fā)了計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)，在客戶管理、訂單、生產(chǎn)、入庫(kù)、倉(cāng)儲(chǔ)、發(fā)貨、銷售等環(huán)節(jié)設(shè)置了系統(tǒng)管理基礎(chǔ)信息模塊，用以滿足用戶信息、產(chǎn)品種類、代碼、品種規(guī)格、包裝方式等方面的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理需求。

申達(dá)集團(tuán)根據(jù)自身情況，在信息管理系統(tǒng)建設(shè)中著重建立幾個(gè)模塊。其中，生產(chǎn)系統(tǒng)模塊有助于優(yōu)化計(jì)劃排產(chǎn)、及時(shí)觀察在線成產(chǎn)狀況、反映各生產(chǎn)單位績(jī)效（產(chǎn)品等級(jí)、料耗、產(chǎn)量等）、有效監(jiān)控原料儲(chǔ)備狀況；倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)模塊可以及時(shí)反映庫(kù)存，便于報(bào)表自動(dòng)匯總和生成，利于庫(kù)存產(chǎn)品先進(jìn)先出并按不同周期進(jìn)行盤點(diǎn)；質(zhì)量系統(tǒng)模塊重在解決不合格品管理、銷售退貨入庫(kù)管理、生產(chǎn)產(chǎn)品入庫(kù)檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)的問題；銷售系統(tǒng)模塊能建立客戶檔案及交易信息、錄入合同（訂單）數(shù)據(jù)、及時(shí)匯總分析業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)、系統(tǒng)通知客戶提貨（發(fā)貨）、管理銷售開票等?！敖?jīng)過幾大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)合，打通了部門間的業(yè)務(wù)流程，降低了管理成本?！鄙酆缧老驳卣f到。

除了這幾大主要的模塊功能之外，申達(dá)集團(tuán)還根據(jù)權(quán)限設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)查詢、報(bào)表中心等系統(tǒng)功能，通過軟件編程信息化技術(shù)的運(yùn)用徹底解決了手工管理效率低及不規(guī)范的狀況。“現(xiàn)在如果有客戶電話咨詢產(chǎn)品、規(guī)格、品級(jí)，我們的銷售人員只要打開這個(gè)系統(tǒng)，就能在幾秒鐘之內(nèi)回答出產(chǎn)品庫(kù)存有多少、是什么時(shí)候生產(chǎn)的、品級(jí)是什么，如果沒有庫(kù)存，近期的生產(chǎn)安排是在什么時(shí)候也可以及時(shí)告知客戶。此外，我們從產(chǎn)品生產(chǎn)檢驗(yàn)環(huán)節(jié)就開始運(yùn)用條形碼管理，產(chǎn)品的數(shù)量、規(guī)格、生產(chǎn)日期、品級(jí)等信息都錄入系統(tǒng)，只要用條形碼掃描器對(duì)條形碼掃描后，就能打印銷貨單據(jù)和出貨憑證，這樣就大大解放了勞動(dòng)力、提高了運(yùn)行效率，得到了用戶的一致好評(píng)?！?/p>

第8篇：工廠績(jī)效管理制度范文

【論文摘要】： 隨著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的推行，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的作用越來越不能忽視。預(yù)算管理以其在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的重要作用，越來越引起企業(yè)管理者們的重視。本文分析了我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理過程中常見弊端，理論結(jié)合實(shí)際，通過對(duì)深圳華凱公司的預(yù)算管理體系進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算管理中的相關(guān)問題進(jìn)行了探討，目的在于為深圳華凱公司預(yù)算管理提出比較切實(shí)可行的改進(jìn)方案，并對(duì)我國(guó)企業(yè)如何建立一套科學(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)提供參考。

預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在越來越多的企業(yè)管理當(dāng)中得到運(yùn)用。企業(yè)在運(yùn)用預(yù)算管理地過程中都會(huì)遇到各種各樣的問題，有的問題在許多企業(yè)中都普遍存在。通過對(duì)華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進(jìn)行分析，我體會(huì)到：預(yù)算管理工作不是一成不變的，應(yīng)當(dāng)理論結(jié)合實(shí)際。不同的企業(yè)，不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，應(yīng)當(dāng)選擇不同的預(yù)算管理方法。預(yù)算管理應(yīng)結(jié)合科學(xué)的考核方法和有效的激勵(lì)機(jī)制，才能在企業(yè)管理工作中發(fā)揮重大作用。

下面我就預(yù)算管理用到的一些基本理論，并結(jié)合華凱公司預(yù)算管理工作中的一些問題進(jìn)行探討。

一、預(yù)算管理的基本理論

(一) 預(yù)算管理的概念

“預(yù)算” （budget）一詞來源于19世紀(jì)中期，開始是指英國(guó)財(cái)政大臣經(jīng)常需要在政府機(jī)構(gòu)會(huì)議上在提出下年度的收入支出計(jì)劃數(shù)，呈報(bào)給相關(guān)政府機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)。這就是預(yù)算最初的來源。之后，預(yù)算從政府管理逐漸被應(yīng)用到企業(yè)管理中（注1）。

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)作所作的具體安排。它是以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃。預(yù)算管理就是指對(duì)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評(píng)等整個(gè)過程的管理。

(二) 預(yù)算管理的職能

預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策職能和管理控制職能。

1、管理決策職能。

預(yù)算是公司決策的體現(xiàn)，是公司圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所做出的決策。

2、管理控制職能。

預(yù)算控制是將企業(yè)的決策目標(biāo)加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理過程。預(yù)算管理的重點(diǎn)不在如何編制預(yù)算，而是如何以預(yù)算為中心實(shí)施控制。

預(yù)算控制包括外部控制和自我控制兩種形式，外部控制是指預(yù)算執(zhí)行過程中上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；自我控制是指每一責(zé)任單位對(duì)自身預(yù)算執(zhí)行過程的控制。自我控制能充分發(fā)揮各級(jí)責(zé)任部門主觀能動(dòng)性。所以，在管理過程中應(yīng)以自我控制為主，把責(zé)、權(quán)、利緊密結(jié)合起來，這樣才能使預(yù)算管理有序而高效地運(yùn)行。

(三) 預(yù)算體系的構(gòu)成

按照預(yù)算內(nèi)容的不同，預(yù)算體系可以分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算三大部分組成。

1、經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等。其中銷售預(yù)算是其它預(yù)算的基礎(chǔ)，有了銷售預(yù)算就可以開始編制其它如：生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算了。

2、投資預(yù)算是對(duì)企業(yè)的未來一定時(shí)期內(nèi)固定資產(chǎn)的購(gòu)置、改造、更新等編制的預(yù)算。投資預(yù)算不但要與銷售預(yù)算相聯(lián)系，反映出現(xiàn)有的設(shè)備投資是否能滿足銷售預(yù)算的要求，還要反映企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

3、財(cái)務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。包括現(xiàn)金流量預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等。前述的各種經(jīng)營(yíng)預(yù)算和投資預(yù)算，最終都會(huì)折算成金額反映在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)。所以財(cái)務(wù)預(yù)算又稱為“總預(yù)算”。

(四) 預(yù)算編制方法的分類

1、固定預(yù)算、彈性預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算的編制。

固定預(yù)算又稱為靜態(tài)預(yù)算，是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實(shí)現(xiàn)水平來編制。我們通常做的固定資產(chǎn)投資預(yù)算、銷售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算就屬于固定預(yù)算。

彈性預(yù)算是在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)預(yù)算期不同的預(yù)期活動(dòng)水平編制的一種預(yù)算。一般動(dòng)態(tài)的成本費(fèi)用，如：管理費(fèi)、生產(chǎn)費(fèi)用和銷售費(fèi)用等都適宜采用這種預(yù)算。

滾動(dòng)預(yù)算是一種連續(xù)編制和執(zhí)行的預(yù)算，通常保持12個(gè)月期限。凡預(yù)算執(zhí)行過1個(gè)月后，即根據(jù)前1月的經(jīng)營(yíng)成果，結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對(duì)剩余的11個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)1個(gè)月，重新編制一年的預(yù)算。

2、用增量預(yù)算法與零基預(yù)算法編制預(yù)算。

增量預(yù)算法，又稱調(diào)整預(yù)算方法，是指以基期成本費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)成本因素變動(dòng)情況，通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。它假定前提是：（1）現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動(dòng)是企業(yè)必需的；（2）原有的各項(xiàng)開支都是合理的；（3）增加費(fèi)用預(yù)算是值得的。增量預(yù)算法的缺點(diǎn)是：容易鼓勵(lì)預(yù)算編制人員憑主觀臆斷按成本項(xiàng)目平均削減預(yù)算或只增不減。

零基預(yù)算法是指在編制預(yù)算時(shí)，不考慮以往數(shù)據(jù)影響，一切根據(jù)需要，逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算的一種方法。它的優(yōu)點(diǎn)是：不受現(xiàn)有費(fèi)用項(xiàng)目和開支水平限制；能夠調(diào)動(dòng)各方面降低費(fèi)用的積極性，有助于企業(yè)的發(fā)展。其缺點(diǎn)是工作量大，編制時(shí)間較長(zhǎng)。

(五) 預(yù)算執(zhí)行過程的管理

預(yù)算執(zhí)行過程的管理就是加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的即時(shí)控制，它實(shí)際上也是一個(gè)成本控制過程。沒有過程控制，缺乏過程監(jiān)督和考核，就可能出現(xiàn)項(xiàng)目費(fèi)用互相擠占、亂擠成本、超預(yù)算開支等現(xiàn)象。

1、制定預(yù)算控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算即時(shí)控制。

預(yù)算執(zhí)行流程控制包括：各責(zé)任部門預(yù)算控制 ——〉預(yù)算管理部門預(yù)算控制 ——〉管理層預(yù)算控制。預(yù)算執(zhí)行過程控制首先是各部門負(fù)責(zé)人對(duì)其負(fù)責(zé)的成本費(fèi)用是否超預(yù)算進(jìn)行控制，它是一種自我控制形式；其次是預(yù)算管理部門的預(yù)算控制，它是一種外部控制形式。再次就是管理層對(duì)預(yù)算的控制，它是一種上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制。

2、預(yù)算控制應(yīng)抓大放小，有的放矢。

預(yù)算控制應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性。在有些費(fèi)用項(xiàng)目上應(yīng)給予基層部門適當(dāng)?shù)膶徟鷻?quán)限，大項(xiàng)支出則應(yīng)實(shí)行分級(jí)授權(quán)審批。

3、建立信息反饋機(jī)制，及時(shí)定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)。

完善信息的反饋機(jī)制，將預(yù)算執(zhí)行過程中的情況第一時(shí)間反饋給有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)和部門。相關(guān)部門根據(jù)反饋的信息，按規(guī)定程序調(diào)整預(yù)算并制定相應(yīng)的措施。定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析總結(jié)，讓各責(zé)任部門及時(shí)掌握本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決辦法。

(六) 預(yù)算考核方法

有效的考核與獎(jiǎng)勵(lì)是發(fā)揮預(yù)算控制作用的重要手段。必須建立嚴(yán)格的預(yù)算考核機(jī)制，否則預(yù)算就會(huì)流于形式。

1、考核應(yīng)將經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、管理指標(biāo)等進(jìn)行具體量化并設(shè)定權(quán)重，通過綜合量化進(jìn)行考核。

2、考核應(yīng)劃分可控與不可控。不同的部門應(yīng)對(duì)自己可控的部分負(fù)責(zé)，比如銷售部對(duì)銷售收入以及本部門的直接費(fèi)用負(fù)責(zé)，考核時(shí)只對(duì)上述項(xiàng)目考核，采購(gòu)部應(yīng)對(duì)材料成本負(fù)責(zé)，不能將采購(gòu)部造成的材料成本上升差異影響到對(duì)銷售部的銷售利潤(rùn)的考核中。

3、考核體系要與公司組織架構(gòu)緊密聯(lián)系。各部門都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，并建立起層層考核體制。

4、考核主要應(yīng)包括以下內(nèi)容：（1）收入指標(biāo)完成情況；（2）盈利指標(biāo)完成情況；（3）有無超預(yù)算的問題；（4）有無預(yù)算項(xiàng)目之間互相挪用費(fèi)用的問題；（5）是否存在亂攤費(fèi)用、亂擠成本的問題；（6）費(fèi)用支出是否合理；（7）成本控制是否逐級(jí)落實(shí)責(zé)任人。

二、華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

(一) 公司的基本情況華凱

華凱公司是一家從事電腦零部件生產(chǎn)制造的外資企業(yè)。公司的產(chǎn)品主要是提供給下游的電腦工廠，并不是直接針對(duì)客戶。公司從1995年的300多人發(fā)展到如今有固定資產(chǎn)5300萬元，工廠占地面積12000平方米，員工7500余人。公司銷售增長(zhǎng)迅速，2005年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值2.04億多元，上交國(guó)家稅收720余萬。公司組織結(jié)構(gòu)圖。

隨著市場(chǎng)對(duì)電腦產(chǎn)品的需求不斷增長(zhǎng)，華凱公司不斷加大生產(chǎn)能力投入，在04年又新增了上五十多臺(tái)CNC機(jī)和注塑機(jī)。公司的目標(biāo)是要在2005年使公司主要產(chǎn)品占有全世界電腦該零部件20%以上的市場(chǎng)份額。在當(dāng)時(shí)公司急需通過預(yù)算管理，來有效控制公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，保證公司的平穩(wěn)發(fā)展。所以在2005年公司開始推行預(yù)算管理。

(二) 華凱公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀

華凱公司的預(yù)算管理由負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總裁負(fù)責(zé)，由財(cái)務(wù)總監(jiān)具體組織實(shí)施，財(cái)務(wù)部安排專門會(huì)計(jì)人員落實(shí)日常預(yù)算編制、考核、分析工作。各部門的負(fù)責(zé)人是預(yù)算的直接責(zé)任人，對(duì)本部門的預(yù)算執(zhí)行情況負(fù)責(zé)，并對(duì)其差異情況做出解釋說明。預(yù)算管理的組織架構(gòu)為三層，就是總裁—>副總裁—>部門經(jīng)理。而財(cái)務(wù)部只在這三層中間在做組織、安排及預(yù)算匯總工作。

華凱公司的預(yù)算編制是從銷售開始，根據(jù)市場(chǎng)部的銷售預(yù)算，由物控部提出生產(chǎn)計(jì)劃預(yù)算各材料需求預(yù)算。而生產(chǎn)部、品質(zhì)部、工程部則再根據(jù)物控部提出生產(chǎn)計(jì)劃編制生產(chǎn)成本預(yù)算、部門人工及費(fèi)用預(yù)算。其它行政和財(cái)務(wù)等管理部門只編制本部門費(fèi)用預(yù)算。公司的生產(chǎn)設(shè)備投資預(yù)算全部由市場(chǎng)部來編制。最后，財(cái)務(wù)部匯總各部門編制的年度預(yù)算報(bào)表，并負(fù)責(zé)完成整個(gè)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算。

華凱公司的預(yù)算編制是以12個(gè)月為一個(gè)預(yù)算年度，在上年度10月開始按月編制下年度預(yù)算，經(jīng)過總裁審批后在下年度1月份開始實(shí)施。預(yù)算執(zhí)行過程中，每日的開支由財(cái)務(wù)部的預(yù)算會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)審核。預(yù)算會(huì)計(jì)根據(jù)總裁批準(zhǔn)的年度預(yù)算，對(duì)各部門的開支申請(qǐng)進(jìn)行審核，確定是否存在預(yù)算超支，并在超支情況下報(bào)請(qǐng)總裁審批。經(jīng)過財(cái)務(wù)審批，屬預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用開支的申請(qǐng)才能進(jìn)行列支。每月由財(cái)務(wù)根據(jù)帳務(wù)數(shù)據(jù)編制預(yù)算差異報(bào)告，并分發(fā)各部門，由各部門負(fù)責(zé)解釋。

(三) 華凱公司預(yù)算管理存在的問題

1、 預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全。

華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算管理組織架構(gòu)存在下面幾個(gè)問題，（1）錯(cuò)誤認(rèn)為預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部門的事，其他部門只不過提供一些數(shù)據(jù)而已，沒有全員的參與意識(shí)。各部門沒有專職負(fù)責(zé)預(yù)算的人員來跟進(jìn)處理日常預(yù)算執(zhí)行工作。有的部門是部門經(jīng)理自己，有的部門是部門文員，隨意性很大；（2）財(cái)務(wù)部只有幾個(gè)專門的預(yù)算管理員，并沒有足夠的權(quán)力來協(xié)調(diào)統(tǒng)一預(yù)算編制過程中的出現(xiàn)的各種問題。而財(cái)務(wù)副總與各部門之間的協(xié)調(diào)溝通又無法做到經(jīng)常性和有效率性，因?yàn)榫唧w做事的常常是下面的部門經(jīng)理或一些文員。所以中間缺少一個(gè)有權(quán)力的機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)處理好各部門之間的利益關(guān)系，造成各部門在實(shí)際工作中對(duì)預(yù)算并沒有切實(shí)遵行；（3）各預(yù)算管理組織架構(gòu)中的人員職責(zé)不清，一些關(guān)鍵性的指標(biāo)沒有經(jīng)過有關(guān)上級(jí)部門仔細(xì)評(píng)估確定。如：直接工人人工效率、產(chǎn)品報(bào)廢率等等。

2、 預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)。

華凱公司預(yù)算參與人員除了部門負(fù)責(zé)人外，有的是安排部門文員來跟進(jìn)。這部分人員(包括部門負(fù)責(zé)人)都沒有進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多，經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如：用工時(shí)推算工人需求人數(shù)的計(jì)算方法存在漏洞；費(fèi)用歸類有的歸入維修費(fèi)，有的歸入低值易耗品開支等。而且整個(gè)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。

3、 編制方法過于死板，過分強(qiáng)調(diào)一些費(fèi)用預(yù)算中不重要的細(xì)節(jié)。

（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算基本是定期預(yù)算，即一開始就編制全年的預(yù)算，這對(duì)于營(yíng)銷部門編制銷售預(yù)算來說有一定難度，特別是公司的產(chǎn)品受下游客戶的需求影響較大。一般計(jì)劃最近三個(gè)月的量較準(zhǔn)確，但三個(gè)月之后的銷售品種、數(shù)量就會(huì)與實(shí)際有較大出入。（2）預(yù)算編制過程中，有的編制方法在實(shí)際運(yùn)用過程中過于死板。如：在編制費(fèi)用預(yù)算中，雖然公司采用的是零基預(yù)算法編制，但卻要求各部門將未來一年內(nèi)每月要用的筆、紙張用量等都要詳細(xì)列出，這有些過于強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，這造成預(yù)算編制工作量加大，不但耗時(shí)耗力，而且效果甚微。（3）在預(yù)算指標(biāo)的確定上有待規(guī)范，基本上是部門自己根據(jù)以往數(shù)據(jù)報(bào)出，并沒有經(jīng)過相關(guān)職能部門充分討論，形成一致意見來確定，這種做法既忽視了經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)指標(biāo)的影響，又給指標(biāo)的確定留下了討價(jià)還價(jià)的空間。如：車間報(bào)廢率，各產(chǎn)品在各工序發(fā)生的報(bào)廢率都不同，但實(shí)際編制過程中，各生產(chǎn)部門都是按產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的綜合報(bào)廢率來確定就算了，給各部門的生產(chǎn)預(yù)算留有較大余地，生產(chǎn)部門有可能會(huì)有意高估報(bào)廢率，從而有利于其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為本部門的生產(chǎn)預(yù)算考核留有較大空間。

4、 預(yù)算管理制度流程不清晰，有待規(guī)范。

（1）華凱公司預(yù)算控制流程上缺乏一個(gè)具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對(duì)預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范，使得預(yù)算管理人員沒有一個(gè)可供遵循的標(biāo)準(zhǔn)，從而影響預(yù)算管理機(jī)制的有效運(yùn)行。如：費(fèi)用開支是否超出預(yù)算，可能因?yàn)橘M(fèi)用歸類問題，之前預(yù)算到其它科目，而財(cái)務(wù)審核又歸入另一科目，以致造成有一部份項(xiàng)目出現(xiàn)超預(yù)算開支，而另外一些項(xiàng)目卻有預(yù)算無開支。（2）財(cái)務(wù)部在審核預(yù)算時(shí)，因?yàn)闆]有權(quán)限，超支無論大小、類型都要呈報(bào)給財(cái)務(wù)副總審批。有的采購(gòu)可能因?yàn)槭巧a(chǎn)急需，部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。（3）預(yù)算編制流程中，針對(duì)有些特殊費(fèi)用沒有清晰規(guī)范。如：工程部為生產(chǎn)部經(jīng)常要進(jìn)行一些維修和改造工作。這部分費(fèi)用工程部說應(yīng)由生產(chǎn)部來編制，原因是該費(fèi)用是由生產(chǎn)部產(chǎn)生。而生產(chǎn)部卻說應(yīng)由工程部來編制，原因是維修材料，工時(shí)等成本只有工程部知道，這造成了各部門之間的相互推責(zé)。

5、 預(yù)算管理信息反饋不及時(shí)，預(yù)算執(zhí)行過程不能及時(shí)有效監(jiān)控。

這主要體現(xiàn)在（1）部門在超預(yù)算時(shí)，部門自己還不知道，要等到財(cái)務(wù)審核時(shí)才發(fā)現(xiàn)。有的預(yù)算項(xiàng)目可能要等到月末財(cái)務(wù)完成結(jié)帳工作，并編制完差異報(bào)告后才知道預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。如果沒有及時(shí)有效的信息反饋機(jī)制，公司管理層只有通過最后差異評(píng)價(jià)報(bào)告才能獲得關(guān)于部門預(yù)算執(zhí)行的情況信息，但這已是事后的信息，由此進(jìn)行的改進(jìn)也只能是事后補(bǔ)救。因此，信息反饋機(jī)制的存在是有效控制預(yù)算的前提。（2）在出現(xiàn)超預(yù)算時(shí)，全部都要報(bào)財(cái)務(wù)副總審批，沒有制定有效的預(yù)算控制權(quán)限，降低了預(yù)算執(zhí)行的效率。（3）部門內(nèi)部沒有建立有效的監(jiān)控，只有財(cái)務(wù)部門各上級(jí)部門等外部對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，沒有做到全員自我來進(jìn)行預(yù)算控制。

6、 預(yù)算管理的考核方法較單一，考核辦法不全面。

（1）華凱公司現(xiàn)有的預(yù)算考核只有一個(gè)預(yù)算與實(shí)際差異金額，考核方法較單一。沒有對(duì)管理過程中的資本投資回報(bào)率、產(chǎn)品報(bào)廢率、人工效率、存貨周轉(zhuǎn)率等一些相關(guān)指標(biāo)的考核。（2）在預(yù)算考核過程中沒有劃分可控與不可控因素。

7、 沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

主要表現(xiàn)在公司沒有建立相應(yīng)的激勵(lì)制度，沒有根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任部門和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制。這使得預(yù)算控制流于形式。到最后預(yù)算管理幾乎成了“雞肋”，管理層面對(duì)每月的較大差異，以及各部門各種理由的解釋毫無辦法。只是照例每月財(cái)務(wù)編制一份預(yù)算差異報(bào)表了事。

8、 預(yù)算管理控制手段較落后，耗時(shí)耗力，效率較低。

預(yù)算控制手段上，華凱公司現(xiàn)在完全是靠人手用Excel對(duì)每日的部門開支申請(qǐng)進(jìn)行歸類匯總，并將匯總的累計(jì)數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行同期對(duì)比，并審核該部門當(dāng)次申請(qǐng)是否超出原定預(yù)算，并根據(jù)超出情況按流程做出相應(yīng)處理。管理控制手段上較落后，工作耗時(shí)耗力，并且效率較低。

三、改進(jìn)華凱公司預(yù)算管理的建議

(一) 完善預(yù)算管理組織架構(gòu)

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1、 建立起從“公司高層” “基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系，明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任，充分調(diào)動(dòng)各部門在預(yù)算管理中的主動(dòng)性。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個(gè)具體的監(jiān)督執(zhí)行部門，主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。à“中層部門負(fù)責(zé)人”

2、 公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對(duì)下屬部門的預(yù)算負(fù)責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時(shí)提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理，費(fèi)用開支是否必需，是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致；協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費(fèi)用或權(quán)責(zé)發(fā)生時(shí)的責(zé)任歸屬。

3、 中層部門負(fù)責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項(xiàng)預(yù)算開支的來龍去脈，在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進(jìn)行監(jiān)督，并對(duì)出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋。

4、 基層部門預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細(xì)了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負(fù)責(zé)人編制預(yù)算，并對(duì)日常開支情況及時(shí)匯總跟進(jìn)，及時(shí)將預(yù)算執(zhí)行情況第一時(shí)間反映給部門負(fù)責(zé)人，使預(yù)算控制從基層部門就開始。

5、 設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，它的人員組成應(yīng)是公司高層，由公司預(yù)算總負(fù)責(zé)人來領(lǐng)導(dǎo)，具有一定權(quán)威性。預(yù)算管理委員會(huì)職能貫穿協(xié)調(diào)整個(gè)預(yù)算管理工作，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。它的工作重點(diǎn)是預(yù)算指標(biāo)確定、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制建立三個(gè)方面。預(yù)測(cè)批標(biāo)數(shù)據(jù)必須經(jīng)過預(yù)算委員會(huì)的論證審批，否則不能接受。

(二) 加強(qiáng)預(yù)算參與人員的培訓(xùn)

預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同架構(gòu)人員進(jìn)行不同要求的培訓(xùn)。（1）針對(duì)公司高層，主要是針對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對(duì)整個(gè)預(yù)算的影響方面進(jìn)行培訓(xùn)；（2）針對(duì)公司中層部門負(fù)責(zé)人，就要針對(duì)該部門的預(yù)算編制、費(fèi)用開支項(xiàng)目歸類等，以及如何及時(shí)進(jìn)行預(yù)算控制進(jìn)行全面詳細(xì)培訓(xùn)；（3）針對(duì)基層部門預(yù)算員，不但要培訓(xùn)前述中層部門負(fù)責(zé)人的內(nèi)容，還要特別針對(duì)各表格如何填寫，日常工作中如何輔助部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行預(yù)算控制方面進(jìn)行培訓(xùn)。

(三) 選用適當(dāng)預(yù)算編制方法，確定合理預(yù)算指標(biāo)，通過科學(xué)的方法來提高預(yù)算編制的可靠性。

1、 不同預(yù)算內(nèi)容應(yīng)選用不同預(yù)算編制方法，既要避免過繁過細(xì)，又要避免因循守舊。

（1）針對(duì)銷售預(yù)算和生產(chǎn)成本預(yù)算，應(yīng)增加滾動(dòng)預(yù)算。從而避免因?yàn)槭袌?chǎng)波動(dòng)性關(guān)系，使得預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性與實(shí)際相差太遠(yuǎn)，影響到對(duì)部門的業(yè)績(jī)考核，并最終影響整個(gè)預(yù)算管理的主觀能動(dòng)性；（2）對(duì)費(fèi)用項(xiàng)目應(yīng)將增量預(yù)算與零基預(yù)算相結(jié)合。比如：維修費(fèi)用可以與產(chǎn)量、機(jī)器使用年限等因素掛鉤，考慮使用增量預(yù)算編制方法。辦公設(shè)備開支可以用零基預(yù)算法。其他較小的屬一般性的費(fèi)用開支，可以通過比較以往年度的費(fèi)用總額按比例加以確定。在采用上述方法時(shí)同時(shí)又要避免因循守舊，不是已往開支過的以后就要預(yù)算進(jìn)去；（3）費(fèi)用預(yù)算應(yīng)避免過繁過細(xì)，過繁過細(xì)的預(yù)算導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，這會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。

2、 關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定。

在一些關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的確定上，公司應(yīng)考慮未來市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展，并結(jié)合以往歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)過職能部門充分討論后，由預(yù)算管理委員會(huì)來確定。預(yù)算指標(biāo)的確定要符合平均先進(jìn)的原則，既不能太高，也不能太低。指標(biāo)太高往往偏離實(shí)際，造成難以按期達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，影響到部門對(duì)預(yù)算管理的積極性；指標(biāo)太低，又會(huì)給有的部門留有太多余地，影響到公司總體預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、 采用概率預(yù)算提高預(yù)算值的準(zhǔn)確性。

在編制預(yù)算時(shí)，所涉及的變量，如：報(bào)廢率、材料損耗率等不確定性的預(yù)算項(xiàng)目，在難以準(zhǔn)確確定其數(shù)值時(shí)，可通過估計(jì)其發(fā)生各種變化的概率，根據(jù)可能出現(xiàn)的最大值和最小值計(jì)算它們可能變動(dòng)的范圍和出現(xiàn)的概率，然后對(duì)各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，來編制預(yù)算。

(四) 建立規(guī)范的預(yù)算管理制度流程

公司應(yīng)進(jìn)一步完善預(yù)算管理流程和制度，從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、超預(yù)算控制、差異分析到預(yù)算調(diào)整都應(yīng)有規(guī)范的流程和制度來參照，做到有章可遁。有了規(guī)范的預(yù)算管理流程和制度，不但可以減小部門之間相互推諉，而且可以提高預(yù)算管理的效率。在執(zhí)行過程中不符合預(yù)算規(guī)定的部分，應(yīng)通過制度規(guī)定的程序，通過相應(yīng)權(quán)力的人員審批才能準(zhǔn)許發(fā)生，明確責(zé)任。

(五) 完善信息反饋機(jī)制，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控

1、 預(yù)算執(zhí)行信息反饋。

預(yù)算反饋不僅僅只是每期編制一份預(yù)算差異報(bào)告，而是要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，及時(shí)有效的提供預(yù)算執(zhí)行的情況信息，在超出預(yù)算前就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)信息，反饋給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)加以控制。如：費(fèi)用預(yù)算，最有效的做法是基層部門預(yù)算員在處理日常開支申請(qǐng)時(shí)，就要進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，提供給部門負(fù)責(zé)人第一手的預(yù)算執(zhí)行情況信息，以便部門負(fù)責(zé)人及時(shí)做出相應(yīng)處理。

2、 超預(yù)算開支控制與審批。

應(yīng)建立超預(yù)算控制流程，規(guī)定不同超支內(nèi)容、金額來劃定不同審批權(quán)限。如：屬于辦公費(fèi)用內(nèi)容的，在多少金額以下，負(fù)責(zé)該部門的副總裁就可以審批，而不是不論事情大小都全部報(bào)批到財(cái)務(wù)副總那里。這樣不但可以有效的控制預(yù)算的執(zhí)行，而且提高了管理的效率。

3、 預(yù)算差異分析與評(píng)價(jià)。

每期預(yù)算差異不只是提供一份差異報(bào)告，再由部門做出一些解釋，而且還要針對(duì)具體預(yù)算差異，通過一些科學(xué)的分析方法，確定出是可控還是不可控因素造成的影響，是人為還是非人為因素造成的影響。相關(guān)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)針對(duì)差異因素情況做出相應(yīng)評(píng)價(jià)，并將其作為部門業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。對(duì)于較大的差異，涉及到要調(diào)整預(yù)算的，還要按相應(yīng)流程做出預(yù)算調(diào)整。

4、 外部控制與自我控制相結(jié)合。

在預(yù)算控制方面，不但要加強(qiáng)外部控制，而且要提倡自我控制。只有部門自我控制意識(shí)提高，才能在部門基層提高預(yù)算執(zhí)行的效率，從而減少后續(xù)超預(yù)算時(shí)還要經(jīng)財(cái)務(wù)審核，再到超預(yù)算上報(bào)審批等程序的運(yùn)作。整體提高公司預(yù)算管理的效率。

(六) 完善預(yù)算考核方法，正確區(qū)分考核對(duì)象。

1、 固定資產(chǎn)投資的考核。

固定資產(chǎn)投資預(yù)算的包括基本建設(shè)項(xiàng)目預(yù)算、技術(shù)改造預(yù)算、生產(chǎn)類固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算和管理類固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算。大多數(shù)情況下，固定資產(chǎn)投資預(yù)算是管理層做出的，有時(shí)也可能是生產(chǎn)部門為了提高生產(chǎn)效率或產(chǎn)出量而做出的設(shè)備改進(jìn)或技術(shù)改造投資預(yù)算。如果固定資產(chǎn)投資是管理層做出的，考核的對(duì)象就是管理層（也可以叫做投資中心），而不是使用設(shè)備的生產(chǎn)車間；同樣，如果設(shè)備改造投資是生產(chǎn)部門提出的，考核的對(duì)象就是生產(chǎn)部門。固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核是對(duì)預(yù)算單位的資本投資回報(bào)效率做出的評(píng)價(jià)，增加對(duì)固定資產(chǎn)投資預(yù)算的考核，能督促責(zé)任部門提高公司資金使用的效率。

2、 生產(chǎn)成本的考核。

生產(chǎn)成本的考核不單單只是考核成本降低一項(xiàng)，實(shí)際考核的內(nèi)容還包括材料采購(gòu)成本考核，材料耗用量的考核，生產(chǎn)報(bào)廢率的考核，單位產(chǎn)品產(chǎn)出工時(shí)的考核等等。針對(duì)不同的考核指標(biāo)，需要考核的責(zé)任部門是不同的。如：材料成本的增長(zhǎng)，它包括價(jià)格因素引起和生產(chǎn)耗用量因素引起。價(jià)格因素應(yīng)當(dāng)是由物控部門負(fù)責(zé)，所以考核的責(zé)任部門就是物控部。生產(chǎn)耗用量因素就要考核生產(chǎn)部門。

3、 人工費(fèi)用的考核。

人工費(fèi)用的考核不只是針對(duì)人工費(fèi)用總量的考核，還包括對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)出工時(shí)的考核。直接工人的生產(chǎn)效率越高，生產(chǎn)車間需求的直接工人人數(shù)就越少，單位產(chǎn)品耗用的人工成本就越低。人工費(fèi)用的考核不僅只是考核一個(gè)人工成本總額，還要詳細(xì)到考核直接人工效率，輔助工人占直接人工的比例等輔助指標(biāo)。

4、 其它費(fèi)用開支的考核。

其它費(fèi)用開支的考核主要是要?jiǎng)澐智宄煽匾蛩嘏c不可控因素。有的費(fèi)用針對(duì)這個(gè)部門是可控的針對(duì)另一個(gè)部門可能是不可控的，而且影響費(fèi)用大小的因素有很多。如：維修費(fèi)，可能產(chǎn)生要維修的原因是事故部門，但具體參加維修的是工程部。對(duì)于減少發(fā)生維修情況，事故部門是可控的，但維修材料成本維修部門是可控的，這就要求在做費(fèi)用考核時(shí)做出一個(gè)合理區(qū)分。

(七) 建立激勵(lì)機(jī)制，將預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合

建立激勵(lì)機(jī)制，并將預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合不僅是確保預(yù)算管理落實(shí)到位一種有效手段，也是為了對(duì)員工實(shí)施公正的獎(jiǎng)懲，以便獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工共同努力，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行預(yù)算工作過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)各級(jí)員工參與預(yù)算工作，培養(yǎng)他們主人翁的意識(shí)，不給員工造成一種強(qiáng)加的感覺。

1、實(shí)行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)有突出貢獻(xiàn)的管理人員和員工給與一定股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。

要使企業(yè)高級(jí)管理人員服務(wù)于企業(yè)的利益，必須建立一種努力與收益相對(duì)稱的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)企業(yè)高級(jí)管理人員持有公司一定股份，并能通過擁有的股權(quán)分享公司的利潤(rùn)時(shí)，企業(yè)的利益也就是高級(jí)管理人員的利益。企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)較好，他們將獲得較好的收益；相反，企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，他們的利益也將受到損失。這種股權(quán)激勵(lì)機(jī)制增強(qiáng)了管理人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，并能使他們的行為與企業(yè)的目標(biāo)穩(wěn)固地結(jié)合在一起。預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種手段，也就更容易深入管理人員主觀意識(shí)當(dāng)中，更容易發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，從而推動(dòng)預(yù)算管理能夠順利實(shí)施。

實(shí)行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，對(duì)企業(yè)原來的所有者會(huì)有一定顧慮，只有在企業(yè)發(fā)展到一定階段，各方面條件成熟時(shí)才可以考慮推行。

2、推行績(jī)效管理。

在企業(yè)不能實(shí)行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，推行績(jī)效管理也是一種較好的激勵(lì)管理機(jī)制。相對(duì)于股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，績(jī)效管理不涉及股權(quán)問題，這種方法更容易讓企業(yè)所有者所接受。績(jī)效管理是一種系統(tǒng)企業(yè)管理方法，要求將企業(yè)的戰(zhàn)略、管理層的職責(zé)以及員工的績(jī)效目標(biāo)等達(dá)成一致，在管理層與員工持續(xù)的溝通與改進(jìn)當(dāng)中，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)層層得到落實(shí)，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，通過與績(jī)效管理相結(jié)合，可以使預(yù)算管理更深入員工主觀意識(shí)當(dāng)中，使企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致，從而使預(yù)算管理得到較好的執(zhí)行。

在預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合的過程中，首先是要做好的是預(yù)算指標(biāo)的分解與績(jī)效目標(biāo)的分解要有機(jī)結(jié)合。再次就是將預(yù)算考核與績(jī)效考核結(jié)果有機(jī)結(jié)合，并將考核結(jié)果與員工的回報(bào)掛鉤。對(duì)員工的回報(bào)可以是薪酬回報(bào)，如：績(jī)效加薪，年終獎(jiǎng)金；也可以是非薪酬回報(bào)，如：職位的提升、外派學(xué)習(xí)進(jìn)修、旅游贈(zèng)券等。

(八) 改進(jìn)預(yù)算管理控制手段，加強(qiáng)計(jì)算機(jī)在預(yù)算管理過程中的運(yùn)用

現(xiàn)在計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展迅速，利用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，是一種有效預(yù)算管理手段。如：有的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)可以做到將預(yù)算方案、預(yù)算指標(biāo)與預(yù)算執(zhí)行過程資料輸入該系統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果就可以通過系統(tǒng)及時(shí)掌控。這樣通過科學(xué)技術(shù)手段，一方面可以較好的起到控制預(yù)算作用，另一方面通過系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資源共享，管理者可以及時(shí)全面掌握預(yù)算管理信息，隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行情況，使預(yù)算的編制、控制、考核實(shí)現(xiàn)一體化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而整體提高預(yù)算管理工作的效率和預(yù)算管理水平。

四、結(jié)束語

一個(gè)好的預(yù)算管理體系，需要清晰的流程和制度、深入廣泛的培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)有力的決心、公司上下一致的共識(shí)。流程和制度不清晰，不可行，或者根本不存在是制度的失??；流程和制度雖然存在，但是不為人所知曉是培訓(xùn)的失?。涣鞒毯椭贫葹槿怂獣?，但是沒有得到執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)層的失?。涣鞒毯椭贫燃葹槿怂?，也為領(lǐng)導(dǎo)層所執(zhí)行，但卻被部分人員忽視是公司管理方面還沒有達(dá)到共識(shí)。

總之，預(yù)算管理是企業(yè)管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，它涉及面廣、工作量大、影響力強(qiáng)，需要多方參與和協(xié)調(diào)。完善的預(yù)算管理體系通過計(jì)劃、監(jiān)督、控制等管理手段來提高員工、部門及公司運(yùn)行效率，使各部門和員工的目標(biāo)與公司目標(biāo)達(dá)成一致，最終確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理不能生搬硬套、閉門造車，要分析企業(yè)自身的環(huán)境，通過不斷完善企業(yè)的管理制度，鼓勵(lì)管理思想上的創(chuàng)新，才能構(gòu)建一套科學(xué)的、有效的、符合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算管理體系。

注釋：

注1、張光：《公共預(yù)算的起源與英國(guó)的崛起》，cc.org.cn/newcc/searchwenzhang.php，2005.9

參考文獻(xiàn)

1、邱閩泉、張慶：《外商投資企業(yè)預(yù)算管理操作指南》，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2002年7月第1版

2、劉永中、金才兵《預(yù)算管理一點(diǎn)通》，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004年4月第1版

3、史習(xí)民：《全面預(yù)算管理》，立信會(huì)計(jì)出版社，2004年1月第1版

第9篇：工廠績(jī)效管理制度范文

關(guān)鍵詞：

目前，企業(yè)實(shí)際管理和核算中有大修理費(fèi)用專項(xiàng)費(fèi)用的概念，這一概念來自于過去傳統(tǒng)管理和核算理念，是管理和核算中存在的一種慣性思維和概念。筆者認(rèn)為，無論從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)增效的要求，還是新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)修理費(fèi)用的規(guī)定，都應(yīng)取消大修理費(fèi)專項(xiàng)費(fèi)用的概念。

一、從設(shè)備大修與小修、中修的區(qū)別聯(lián)系看取消大修理費(fèi)專項(xiàng)費(fèi)用的必要性

設(shè)備是進(jìn)行生產(chǎn)的技術(shù)裝備，設(shè)備的使用壽命長(zhǎng)短，很大程度上取決于設(shè)備的使用和維護(hù)檢修情況，由此產(chǎn)生了設(shè)備的小修、中修、大修。小修是對(duì)設(shè)備進(jìn)行局部修理。通常只需修復(fù)、更換部分磨損較快和使用期限不大于修理間隔期的零件，并對(duì)設(shè)備作局部調(diào)整以保證設(shè)備能正常運(yùn)轉(zhuǎn)到下一次計(jì)劃修理時(shí)間。中修是對(duì)設(shè)備進(jìn)行部分解體，修理或更換部主要零件與基準(zhǔn)件(主要更換件一般為10～30％)，或修理使用期限不大于修理間隔期的零件。同時(shí)檢查整個(gè)機(jī)構(gòu)系統(tǒng)，緊固所有機(jī)件，消除擴(kuò)大的間隙，校正設(shè)備的基準(zhǔn)，以保證設(shè)備能恢復(fù)和達(dá)到應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求。大修需將設(shè)備全部拆卸分解，修理基準(zhǔn)件，更換或修復(fù)所有喪失了工作性能的主要部件或零件。設(shè)備大修理是固定資產(chǎn)的局部再生產(chǎn)，是對(duì)耗損的固定資產(chǎn)進(jìn)行的部分補(bǔ)償。大修理的質(zhì)量原則是：一以出廠標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；二是修后的設(shè)備性能和精度應(yīng)滿足產(chǎn)品工藝要求，并有足夠的精度儲(chǔ)備；三是對(duì)有些磨損嚴(yán)重、巳難以修復(fù)到出廠精度標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)床設(shè)備，如由于某種原因需大修時(shí)，可按出廠標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)降低精度，但仍應(yīng)滿足修后加工產(chǎn)品和工藝要求；四是達(dá)到環(huán)境保護(hù)法和勞動(dòng)安全法的規(guī)定要求。從上述概念來看，小修、中修、大修是指在計(jì)劃預(yù)修制中，根據(jù)修理工作量的大小和對(duì)設(shè)備性能恢復(fù)的程度來區(qū)分的，他們之間有著密切聯(lián)系，并無質(zhì)的區(qū)別，其目的都是恢復(fù)設(shè)備在使用過程中局部喪失的工作能力的過程，其區(qū)別僅在于修理工作量的大小和對(duì)設(shè)備性能恢復(fù)的程度。

二、從企業(yè)管理本質(zhì)要求看取消大修理費(fèi)專項(xiàng)費(fèi)用的緊迫性

長(zhǎng)期以來，我國(guó)許多企業(yè)基本上推行的是以修理為中心的設(shè)備管理制度，多年來實(shí)行計(jì)劃預(yù)修制度，企業(yè)實(shí)際管理和核算中有大修理費(fèi)用專項(xiàng)費(fèi)用的概念根深蒂固。近年來，有些企業(yè)又引進(jìn)和學(xué)習(xí)了國(guó)外的一些新的維修體制。這些體制的目的是為了保證設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和狀態(tài)完好(如完好率指標(biāo)的考核)，斷然是必要的?？墒牵^續(xù)沿用計(jì)劃預(yù)修制度下的大修理費(fèi)用專項(xiàng)的概念，對(duì)大修業(yè)務(wù)單獨(dú)編制預(yù)修計(jì)劃專項(xiàng)進(jìn)行管理，會(huì)帶來各個(gè)方面的弊端：

1、生產(chǎn)性企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)龐大落后的修理行業(yè)

由于我們的工業(yè)結(jié)構(gòu)落后，專業(yè)化協(xié)作水平低，因?yàn)槎嗄陙韺?shí)行計(jì)劃預(yù)修制度，在工廠設(shè)計(jì)時(shí)就確定了相當(dāng)規(guī)模的維修車間，以分散的方式進(jìn)行本廠設(shè)備的大、中修理。因?yàn)榇嬖诖笮迣ｍ?xiàng)費(fèi)用的概念，實(shí)際中由于自身企業(yè)維修車間的規(guī)模和維修能力制約，許多大修業(yè)務(wù)往往又委托給專業(yè)的修造企業(yè)實(shí)施。長(zhǎng)期以來，促進(jìn)了企業(yè)后方的“大而全”和“小而全”，整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中生產(chǎn)性企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)龐大落后的修理行業(yè)。

2、不利于企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效管理易形成財(cái)力的浪費(fèi)現(xiàn)象

大修理能夠利用被保留下來的零部件，從而節(jié)約大量原材料及加工工時(shí)，這一點(diǎn)與購(gòu)置新設(shè)備相比具有很大的優(yōu)越性。但因?yàn)榇嬖诖笮蘩碣M(fèi)用專項(xiàng)的概念，企業(yè)往往單獨(dú)預(yù)先編制設(shè)備大修理計(jì)劃。有了專項(xiàng)大修計(jì)劃，對(duì)實(shí)行內(nèi)部考核企業(yè)來講因?yàn)榇笮迣賹ｍ?xiàng)費(fèi)用，又成為逃避考核（不考核生產(chǎn)單位）的渠道。在實(shí)際中，業(yè)務(wù)部門為了計(jì)劃的執(zhí)行率會(huì)出現(xiàn)必須按計(jì)劃發(fā)生費(fèi)用和業(yè)務(wù)的現(xiàn)象。并往往需要委托專業(yè)維修企業(yè)實(shí)施，會(huì)造成企業(yè)原內(nèi)部能自己修理的通過大修外委修理，浪費(fèi)財(cái)力和現(xiàn)有的修理能力，甚至原本可以不修或少支付修理費(fèi)的卻因?yàn)橛辛舜笮迣ｍ?xiàng)的概念后必須按計(jì)劃發(fā)生費(fèi)用和業(yè)務(wù)。

三、從實(shí)際核算和有關(guān)規(guī)定看取消大修理費(fèi)專項(xiàng)費(fèi)用的合法性