項目管理中的財務(wù)控制精選(九篇)
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第1篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
本文主要探討的是財務(wù)控制理論在建筑施工企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究，全文在展開論述過程中首先分析了財務(wù)管理對建筑工程項目管理的重要性，其次分析了建筑工程項目管理中財務(wù)管理存在的問題，最后分析了財務(wù)控制理論在建筑施工企業(yè)項目管理中的應(yīng)用。
【關(guān)鍵詞】財務(wù)控制理論 建筑施工企業(yè) 項目管理 應(yīng)用研究
當(dāng)前我國建筑市場日益壯大，同時市場競爭也日益激烈，作為建筑施工企業(yè)在項目管理過程中除了保證工程的質(zhì)量、進(jìn)度，在市場上贏得良好聲譽(yù)外，施工企業(yè)還需要較大的資金作為后盾，但是當(dāng)前大部分建筑施工企業(yè)在工程施工中采用的是墊資，如果施工項目一旦增多，企業(yè)資金短時間內(nèi)將無法回籠，企業(yè)的競爭力將難以保證，對此，在工程項目管理中，施工企業(yè)必須高度重視成本控制，特別在工程項目成本控制中采用財務(wù)控制理論可以提高成本控制的管理效果。本文主要就財務(wù)控制理論在建筑施工企業(yè)項目管理中的應(yīng)用研究分析如下：
一、財務(wù)管理對建筑工程項目管理的重要性
財務(wù)管理對于建筑工程項目管理意義重大，特別是在成本控制方面，表現(xiàn)的更加明顯。具體的可從以下幾個方面進(jìn)行分析：（1）有利于預(yù)算的實施，提高資金使用效率，通過財務(wù)管理可提高工程預(yù)算的有效性和合理性，保證了資金的使用與回籠，對于企業(yè)而言，最大程度的提高了資金的使用效率，通過有限的資金產(chǎn)生最大化的收益；（2）能夠促進(jìn)施工項目的資產(chǎn)管理，減少成本投入，通過財務(wù)管理可以對施工過程中一些機(jī)械設(shè)備、固定資產(chǎn)、施工材料等進(jìn)行科學(xué)的管理與控制，實現(xiàn)了建筑企業(yè)固定資產(chǎn)的有效控制，通過合理的分配可以降低施工過程中的成本投入；（3）促進(jìn)施工階段成本的核算，加大成本控制力度，建筑工程管理過程中需要進(jìn)行成本控制，而通過財務(wù)管理可以對施工階段的相關(guān)成本進(jìn)行核算，比如：人工費、材料費等，通過核算，可明確成本投入量，結(jié)合預(yù)算、實際財務(wù)管理等可保證整個施工過程中成本控制力度，避免了施工過程中不必要的成本投入[1]。
二、建筑工程項目管理中財務(wù)管理存在的問題
（一）財務(wù)管理制度存在弊端
財務(wù)管理制度是規(guī)范和明確財務(wù)管理人員日常工作的主要依據(jù)，但是當(dāng)前建筑施工企業(yè)中財務(wù)管理制度卻存在著弊端，具體有以下幾點：（1）財務(wù)管理制度缺乏針對性，不同的企業(yè)財務(wù)管理制度在總體相同的情況下還需要符合建筑施工企業(yè)的實際情況，但實際上大多數(shù)施工企業(yè)的財務(wù)管理制度都是大同小異，缺乏對本企業(yè)有實際作用的管理制度；（2）制度缺乏可操作性，財務(wù)管理中的大部分制度均屬于理論性的東西，不具有可操作性，在應(yīng)用過程中自然無法保證財務(wù)管理需要。
（二）財務(wù)數(shù)據(jù)的被動性
在日常財務(wù)管理中得到的相關(guān)數(shù)據(jù)，主要是在施工過程中相關(guān)材料、機(jī)械設(shè)備等使用的資金量，在相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字后，由財務(wù)管理人員進(jìn)行整理、合計，進(jìn)而掌握某一時間段內(nèi)的資金消耗以及盈利情況等，這個過程中財務(wù)管理部門獲得的數(shù)據(jù)只是被動的按照相關(guān)報銷單、材料購置清單等進(jìn)行管理，這在一定程度上無法發(fā)揮成本控制的作用，數(shù)據(jù)的真實性也無從考察，相應(yīng)的財務(wù)管理部門也是處于一種被動狀態(tài)，無法及時的發(fā)現(xiàn)問題，也不能采取措施進(jìn)行成本控制。
（三）財務(wù)管理中數(shù)據(jù)的滯后性
財務(wù)管理中通常是在月末、季度末對財務(wù)管理的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，而且建筑施工企業(yè)與其它企業(yè)不同，財務(wù)管理部門多在公司，現(xiàn)場的成本控制工作則是由現(xiàn)場管理人員完成的，在月末、季度末，現(xiàn)場的施工管理人員、材料管理人員等將會以報表的形式向財務(wù)管理部門反映一個月內(nèi)的資金消耗或者是資金回籠情況，這在一定程度上造成了財務(wù)管理部門獲得的數(shù)據(jù)相對滯后，而且部分?jǐn)?shù)據(jù)可能因為時間較長，對于具體的資金使用情況并不是十分明確。如果施工現(xiàn)場出現(xiàn)質(zhì)量問題、返工、安全事故等均會引起成本的變化，但是財務(wù)管理部門獲得的數(shù)據(jù)相對之后，無法達(dá)到控制成本的作用[2]。
（四）財務(wù)管理人員管理水平有限
財務(wù)管理人員作為財務(wù)管理的主體，在財務(wù)管理中發(fā)揮著重要作用，財務(wù)管理人員的管理水平、管理經(jīng)驗、財務(wù)控制意識、風(fēng)險預(yù)測等均會影響到建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理，但是當(dāng)前建筑工程財務(wù)管理部門中部分人員為高校剛畢業(yè)的大學(xué)生，缺乏相關(guān)經(jīng)驗以及管理水平，部分老員工長期停留在一個崗位上，早已經(jīng)習(xí)慣了日常工作，安于現(xiàn)狀，不去參加培訓(xùn)班，也不進(jìn)行自我能力的提升，這樣就造成了財務(wù)管理部門中管理人員的綜合素質(zhì)較差，無法達(dá)到財務(wù)管理的高水準(zhǔn)。
三、財務(wù)控制理論在建筑施工企業(yè)項目管理中的應(yīng)用
（一）財務(wù)控制理論在成本信息統(tǒng)計中的應(yīng)用
傳統(tǒng)財務(wù)管理中收集數(shù)據(jù)的方法已經(jīng)無法達(dá)到財務(wù)管理控制的作用，相應(yīng)的成本也無法控制，對此，可充分的使用預(yù)算清單，做好成本信息的統(tǒng)計。也就是在財務(wù)管理控制過程中將早期的而預(yù)算清單作為重要參考，然后逐項的進(jìn)行成本信息統(tǒng)計，對于預(yù)算清單中的人力資源、材料以及機(jī)械設(shè)備等相關(guān)預(yù)算均做好費用的統(tǒng)計，這樣在財務(wù)管理過程中可將統(tǒng)計的信息作為成本核算的參考，將實際的資金使用情況與預(yù)算中的資金量進(jìn)行核對，除去相關(guān)影響因素外，可進(jìn)一步對財務(wù)管理方法進(jìn)行調(diào)整、改進(jìn)，提高財務(wù)管理控制水平。
（二）財務(wù)控制理論在工程結(jié)算中的應(yīng)用
建筑施工企業(yè)在整個施工過程中如果成本投入保持恒定，那么通過增加工程結(jié)算，就可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤，對此可以從以下幾個方面進(jìn)行管理：（1）在實際施工過程中，現(xiàn)場管理人員應(yīng)該嚴(yán)格的執(zhí)行資金的收支制度，既要保證對現(xiàn)場施工人員正常的工資發(fā)放，同時還需要留置一定的周轉(zhuǎn)資金；（2）建筑施工過程中，企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)收入需要科學(xué)的進(jìn)行財務(wù)管理，既要重視建筑施工企業(yè)的資金流入量，同時還需要重視建筑施工企業(yè)的資金流出量，及時的對相關(guān)資金情況進(jìn)行核對，分析不同階段的資金使用效率；（3）工程結(jié)束后，應(yīng)該按照合同要求，及時的結(jié)算工程款，提高建筑施工企業(yè)資金占有量，提高企業(yè)的市場競爭力；（4）控制好應(yīng)收款與應(yīng)付款，明確債權(quán)債務(wù)的關(guān)系，避免工程結(jié)算過程中出現(xiàn)壞賬。
（三）財務(wù)控制理論在成本、費用支出中的應(yīng)用
通過減少施工過程中的成本支出以及費用支出，可以有效的增加建筑施工企業(yè)的收益，提高企業(yè)的市場競爭力，財務(wù)控制理論在成本支出、費用支出中的應(yīng)用可從以下幾個方面進(jìn)行論述：（1）根據(jù)建筑工程的實際情況，制定出較為詳細(xì)的資金計劃，資金計劃需要協(xié)調(diào)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量等，根據(jù)資金計劃在實際資金管理中還需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，通過動態(tài)調(diào)節(jié)降低施工過程中的成本以及相關(guān)費用支出；（2）做好成本支出以及費用支出的記錄，相關(guān)記錄以及證明等均需要及時上報，證明材料需要真實、可靠、完整。當(dāng)然費用支出需要企業(yè)的監(jiān)督管理部門進(jìn)行監(jiān)督管理，共同保證費用支出的真實性；（3）施工過程中的每一項費用均需要落實到位，明確用途，同時將實際費用與預(yù)算等進(jìn)行核對，分析實際費用增加的原因。進(jìn)而采取措施及時進(jìn)行調(diào)整，降低費用支出，前提是要保證工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等[3]。
（四）財務(wù)控制理論在成本投入減少與經(jīng)濟(jì)效益增加結(jié)合中的應(yīng)用
成本投入減少與建筑工程經(jīng)濟(jì)效益增加相結(jié)合的方式可最大化的提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收入，對此，可從以下幾個方面考慮：（1）完善財務(wù)制度，在這方面需要對現(xiàn)有的財務(wù)管理制度進(jìn)行分析，找出其中的不足之處，然后針對性的進(jìn)行完善。將原本的制度進(jìn)一步細(xì)化，明確財務(wù)管理部門的職責(zé)以及不同工作人員的職責(zé)，這樣每一項任務(wù)均有相應(yīng)的責(zé)任人，提高了管理人員的責(zé)任心，保證了各項工作的順利開展；（2）定期對財務(wù)管理人員進(jìn)行考核，了解財務(wù)管理人員的相關(guān)能力，然后組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)或者是不同施工單位財務(wù)管理人員的經(jīng)驗交流，當(dāng)然在培訓(xùn)內(nèi)容上不應(yīng)該僅僅立足于新知識，同時還需對財務(wù)管理人員的責(zé)任心、思想道德素質(zhì)等進(jìn)行培訓(xùn)。
四、結(jié)束語
建筑施工企業(yè)在項目管理中內(nèi)容繁多，但成本控制則是施工管理的目標(biāo)，而通過財務(wù)控制理論的應(yīng)用以及相關(guān)措施可減少成本支出，增加工程收入，進(jìn)而提高企業(yè)的資金占有率，提高企業(yè)的市場競爭力。
參考文獻(xiàn)
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第2篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
【關(guān)鍵詞】 建筑施工項目 財務(wù)管理 成本控制
近年來，我國建筑行業(yè)高速發(fā)展，建筑施工企業(yè)的核心競爭力不斷提升，工程建筑市場規(guī)模不斷擴(kuò)大。為了促進(jìn)建筑企業(yè)在行業(yè)大發(fā)展的背景下持續(xù)生存和發(fā)展，必須在保證建筑施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和工程質(zhì)量的前提下，加強(qiáng)對建筑施工項目的成本控制，以促進(jìn)建筑施工項目的經(jīng)濟(jì)效益的提升。在建筑施工項目的成本控制當(dāng)中，財務(wù)管理對建筑項目的計劃、安排進(jìn)度以及資金使用具有重要的作用，能夠有效監(jiān)督和控制建筑施工企業(yè)的現(xiàn)金流量，防止企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，確保建筑施工項目的成本有效控制，促進(jìn)企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢提升。然而建筑施工項目的成本控制在實施的過程中存在諸多問題，必須重視和加強(qiáng)財務(wù)管理在建筑施工項目過程中的運用，以促進(jìn)建筑施工項目的成本控制目標(biāo)得以實現(xiàn)，進(jìn)而提高建筑施工企業(yè)的管理水平和競爭力。
一、建筑施工項目成本控制現(xiàn)狀分析
1、缺乏項目成本控制意識
建筑施工項目的工作人員對項目的成本控制意識淡薄，影響了建筑施工項目的成本控制實施。建筑施工人員忽視了成本控制中全員參與的重要性。在建筑項目的施工階段，項目經(jīng)理往往將工作的重心放在項目的質(zhì)量控制、按期完成施工任務(wù)等問題上，忽視了對項目的成本控制責(zé)任的履行；工程技術(shù)人員重視解決施工過程中的施工難題、工程技術(shù)的利用和改進(jìn)；工程施工人員重視項目工程進(jìn)度。因此，在整個項目的施工過程中，項目工作人員分工雖然明確，但是違背了項目成本控制中全員參與的原則，造成建筑項目管理過程中缺乏積極的成本控制意識，導(dǎo)致建筑施工項目的成本管理存在失效情形。
2、成本控制機(jī)制不完善
完善的成本控制機(jī)制是提高建筑施工項目的成本控制的重要條件和基礎(chǔ)，然而當(dāng)前的建筑施工企業(yè)在工程項目建設(shè)方面缺乏健全的成本控制機(jī)制，造成建筑施工項目的成本控制缺乏科學(xué)性和有序性，不利于建筑施工項目成本控制的全面有效實施。由于建筑施工項目缺乏健全的成本控制機(jī)制，導(dǎo)致成本控制局限于建筑施工項目的財務(wù)與審計部門，成本控制的責(zé)任無法有效明確，不利于項目施工過程中成本控制的權(quán)責(zé)利的明確，建筑施工項目的成本控制難以有效落實到部門以及個人。此外，由于缺乏健全的成本控制機(jī)制，使得成本控制的效果難以實現(xiàn)，缺乏有效的成本控制激勵機(jī)制，無法根據(jù)成本控制的效果有效地調(diào)動項目施工人員的成本控制的積極性和主動性，造成建筑施工項目的成本控制流于形式。
3、忽視建筑施工項目的質(zhì)量成本
建筑施工項目開展成本控制，能夠在保證建筑施工項目工程質(zhì)量和經(jīng)營規(guī)模的前提下，有效地控制施工項目的成本和費用，減少施工項目建設(shè)過程中造成的損失和浪費。但是大多數(shù)施工企業(yè)的建筑施工項目的成本控制忽視了施工項目的質(zhì)量成本，他們認(rèn)為提高工程質(zhì)量必然會造成施工成本的增加。在施工的過程中，施工人員往往重視施工項目的工程質(zhì)量而忽視成本因素，造成了施工項目的質(zhì)量雖然達(dá)標(biāo)，但是工程項目的經(jīng)濟(jì)效益有所下降低，甚至虧損的情況。另外，有的施工單位一味地追求降低項目施工成本，最后形成豆腐渣工程，這使得建筑施工項目的額外質(zhì)量成本增加，勢必影響建筑施工項目乃至企業(yè)的信譽(yù)。
二、財務(wù)管理在控制建筑施工項目成本中的作用
1、有利于實現(xiàn)獨立核算，建立獨立的績效考評體系
實施建筑施工項目的財務(wù)管理，推動施工項目開展獨立核算，有利于建立獨立的績效考評體系，對建筑施工項目的成本控制開展全過程的績效考評。建筑施工項目的財務(wù)管理是施工項目管理的關(guān)鍵與核心，實施獨立的財務(wù)核算，將施工項目的資金流、工程項目的成本發(fā)生、設(shè)計和施工的變更以及施工項目工程款的結(jié)算等進(jìn)行有效的歸集和確認(rèn)，從而清晰地掌握建筑施工項目的成本信息，明確工程項目施工過程中的權(quán)力與責(zé)任，進(jìn)行獨立的績效考核和評價，通過有效的建筑施工項目的績效考核與評價，實現(xiàn)對工程建設(shè)項目的成本控制的有效監(jiān)督和制約，提升建筑施工項目的成本控制的水平。
2、有利于實施預(yù)算管理，提高項目資金使用效益
開展建筑施工項目成本控制中的財務(wù)管理，有利于實施有效的預(yù)算管理，促進(jìn)建筑施工項目資金的使用與回收，保證建筑施工項目資金使用效益的提升。通過實施預(yù)算管理，保證建筑施工項目的預(yù)算資金得到有效的監(jiān)督和控制，通過進(jìn)行預(yù)算、控制、監(jiān)督、考核、分析等有效地規(guī)范建筑施工項目的資金的使用情況。另外，建筑施工項目獨立的財務(wù)管理體制，推動了項目資金的審查與監(jiān)督效率提升，切實提高了項目資金使用的計劃性和規(guī)范性，保證在項目施工正常運行的情況下，提升資金使用的效率，提高項目資金的周轉(zhuǎn)率，促進(jìn)項目成本的有效控制。
3、有利于加強(qiáng)施工項目資產(chǎn)管理，降低直接施工成本
實施建筑施工項目的獨立財務(wù)管理，推動施工項目的資產(chǎn)管理，能夠有效降低建筑施工項目的直接成本，促進(jìn)施工項目收益提高。對建筑施工項目的施工材料、固定資產(chǎn)、低值易耗品以及周轉(zhuǎn)材料等實物資產(chǎn)的核算和科學(xué)管理，能夠提高對建筑施工項目固定資產(chǎn)的調(diào)配效率，提高建筑施工項目固定資產(chǎn)的使用效率，降低建筑施工項目固定資產(chǎn)的重復(fù)配置率，提高對項目建設(shè)過程中的固定資產(chǎn)的維護(hù)與保養(yǎng)，能夠有效控制建筑施工項目的直接施工成本，進(jìn)而有效控制項目成本，促進(jìn)建筑施工項目的經(jīng)濟(jì)效益的提升。
4、有利于核算施工項目成本，加強(qiáng)成本控制力度
開展建筑施工項目獨立的財務(wù)管理，有助于推動施工項目成本的核算，提升施工項目成本核算的力度。建筑施工項目是獨立的成本中心和利潤中心，因此，在建筑施工項目進(jìn)行過程中，應(yīng)該以工程質(zhì)量為重心，加強(qiáng)建筑施工項目的財務(wù)管理，提升建筑施工項目的成本控制，通過制定科學(xué)的成本計劃，加強(qiáng)對建筑施工項目的人工費、材料費、間接費等的核算，實現(xiàn)有效的施工項目成本管理，在確保建筑施工項目的質(zhì)量與安全符合標(biāo)準(zhǔn)的前提下，最大限度地降低建筑施工項目的施工成本。
三、財務(wù)管理在建筑施工項目成本控制中的應(yīng)用
1、通過財務(wù)管理控制成本，增加工程結(jié)算收入
建筑施工項目在確保成本費用開展不發(fā)生變化的前提下，通過增加建筑施工項目的工程結(jié)算收入，能夠有效增加經(jīng)濟(jì)收益。建筑施工項目在開展財務(wù)管理的過程中應(yīng)該從以下幾點著手。首先，應(yīng)該提高建筑施工管理人員對資金收支制度化的執(zhí)行力。在向施工隊支付合同款項時，應(yīng)該確保手續(xù)齊全，保證流動資金充足。其次，建筑施工企業(yè)在取得建筑合同收入以及其他營業(yè)收入時，應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)的、準(zhǔn)確的財務(wù)處理，對建筑施工項目所產(chǎn)生的資金的流入與流出數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的、系統(tǒng)的核對，從而確保資金使用率的增加；同時，對于建設(shè)施工項目的工程價款應(yīng)該進(jìn)行及時的結(jié)算，增加資金的使用率。再次，加強(qiáng)對應(yīng)收款和應(yīng)付款等相關(guān)款項的控制。建筑施工項目在財務(wù)管理過程中應(yīng)該明確債務(wù)債權(quán)關(guān)系，有效落實權(quán)利與責(zé)任，控制壞賬呆賬的數(shù)量，保證相關(guān)資料和原始憑證的完整，防止發(fā)生資金浪費。
2、通過財務(wù)管理控制成本，減少成本與費用支出
在保證建筑施工項目的預(yù)期營業(yè)收入不變的情況下，有效地控制成本與費用的支出能夠增加項目收益。建筑施工項目有效減少項目成本與費用支出，應(yīng)該從以下幾個方面著手。首先，應(yīng)該制定完善的建筑工程項目的開展標(biāo)準(zhǔn)計劃，結(jié)合實際的施工進(jìn)度對工程項目的資金進(jìn)行合理的安排，通過杠桿調(diào)度資金，以實現(xiàn)成本和費用縮減的目標(biāo)。其次，應(yīng)及時對工程項目的成本費用開支進(jìn)行記錄，工程項目資金的開支必須保證手續(xù)齊全，應(yīng)加強(qiáng)資金使用的審批和監(jiān)督。再次，制定工程項目完善的成本費用計劃。應(yīng)該對建筑施工項目成本費用的使用情況進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督，制定計劃表并及時跟進(jìn)和調(diào)整，確保成本費用支出在合理的預(yù)算范圍之內(nèi)。例如在建筑施工項目中產(chǎn)生的安裝費、維修費以及辦公費等，作為間接成本費用應(yīng)該做到定制定額，對籌集和使用資金發(fā)生的手續(xù)費等，應(yīng)該做到平衡流出，做到資金余缺的適當(dāng)控制。
3、將減少成本與費用開支和增加營業(yè)收入相結(jié)合
首先，注重建筑施工項目的財務(wù)管理團(tuán)隊建設(shè)。加強(qiáng)建筑施工項目的財務(wù)管理人員的軟硬件建設(shè)，不斷提高建筑施工項目財務(wù)管理人員的道德素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)。其次，加強(qiáng)建筑施工項目的內(nèi)部控制制度建設(shè)。通過明確建筑施工項目的激勵機(jī)制與獎懲機(jī)制，不斷強(qiáng)化對建筑施工項目的成本控制的監(jiān)督和制約。完善的內(nèi)部控制制度能夠提高員工在成本管理過程中的主動性和自覺性，促進(jìn)權(quán)責(zé)利的制約與平衡。再次，建立完善的預(yù)算管理制度，明確建筑施工項目的預(yù)算管理，使預(yù)算控制充分發(fā)揮建筑施工項目的成本控制作用。建筑施工項目的預(yù)算工作涉及項目財務(wù)管理和建筑施工項目的內(nèi)外部審計的結(jié)合。建筑施工項目應(yīng)該科學(xué)地制定預(yù)算計劃，合理地控制項目施工過程中的費用和成本開支，有效地節(jié)約成本和資源，促進(jìn)建筑施工項目的成本控制目標(biāo)實現(xiàn)。
建筑施工項目的成本控制關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益的提高和建筑企業(yè)的生存和發(fā)展。建筑施工項目的財務(wù)管理是建筑施工管理的核心和關(guān)鍵，因此，為了確保建筑施工項目的工程質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，必須加強(qiáng)建筑施工項目的財務(wù)管理。通過樹立科學(xué)的財務(wù)成本觀念，建立完善的內(nèi)部控制制度，提高財務(wù)人員的素質(zhì)，能夠促進(jìn)財務(wù)管理在建筑施工項目成本控制中的作用的最大發(fā)揮，保證建筑施工項目的經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)。
【參考文獻(xiàn)】
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第3篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)項目 財務(wù)控制
房地產(chǎn)開發(fā)項目具有項目周期長、資金需求大、專業(yè)性強(qiáng)、受國家政策調(diào)整及市場影響大等特點，因此，在房地產(chǎn)開發(fā)項目中從經(jīng)營管理角度加強(qiáng)財務(wù)控制對項目的順利完成具有重要意義。
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目加強(qiáng)財務(wù)控制管理的作用
（一）改善房地產(chǎn)開發(fā)項目管理層的管理方式
財務(wù)管理作為房地產(chǎn)項目管理重要組成部分，在財務(wù)控制的內(nèi)容上不僅是建設(shè)資金收支的控制，更重要是從經(jīng)營管理高度，如資金來源及資金成本、資金使用效率、盈利目標(biāo)及能力的測算和評估、稅務(wù)籌劃等方面為決策層提供依據(jù)，并建立資金收支所反映的經(jīng)濟(jì)活動的控制管理制度，從而全面提升財務(wù)控制在工程項管理中的核心地位。從其控制主體上講，財務(wù)控制的主體應(yīng)當(dāng)是企業(yè)法人領(lǐng)導(dǎo)，由房地產(chǎn)開發(fā)公司成本管理部門、營銷部門、各部門組成的，而非傳統(tǒng)意義上的財務(wù)人員。
（二）保障房地產(chǎn)項目管理制度的順利實施
財務(wù)控制首先是項目治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，通過適當(dāng)?shù)呢攧?wù)控制制度，可以協(xié)調(diào)所有者與經(jīng)營者的利益，從而保證項目管理制度的順利實施；其次，財務(wù)控制可以實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)營效益最大化，確保投入資金安全性、收益性，實現(xiàn)資本保值、增值目標(biāo)。
此外，加強(qiáng)財務(wù)控制還可以起到保證項目業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息的真實性和完整性，以及項目財務(wù)活動的合法性的作用。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目周期各階段財務(wù)控制重點
（一）項目可行性研究階段的財務(wù)控制
房地產(chǎn)項目可行性研究是投資決策前對有關(guān)建設(shè)、技術(shù)、市場、社會經(jīng)濟(jì)效益等方面進(jìn)行全面分析研究、評價和決策的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證過程。房地產(chǎn)項目可行性研究階段財務(wù)控制可以從以下幾方面加以控制：
1、做好項目前期基礎(chǔ)性調(diào)研工作
項目前期基礎(chǔ)性調(diào)研工作包括兩個方面，一方面要做好項目前期對市場、資源和項目周邊環(huán)境的基礎(chǔ)性調(diào)研工作，做好客戶的市場有效需求和潛在規(guī)模的調(diào)查工作，通過市場調(diào)查做好產(chǎn)品定位、客戶群體及開發(fā)產(chǎn)品的建筑方案設(shè)計及分析，為項目建立投資決策提供可靠的依據(jù)；另一方面，通過分析開發(fā)項目的市場競爭力與不確定性風(fēng)險，將開發(fā)項目與其他同類或類似項目進(jìn)行市場競爭力對比分析，同時需要從經(jīng)濟(jì)政策、市場變化等風(fēng)險方面因素對項目影響的不確定分析，從而對財務(wù)指標(biāo)的影響作出不確定性和風(fēng)險分析，并制定針對性應(yīng)對措施，優(yōu)化項目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)方案，以防范及降低經(jīng)營風(fēng)險的對策措施。
2、做好項目規(guī)劃論證工作
項目論證階段財務(wù)控制的重點主要是結(jié)合項目的特點，通過對項目投資估算、資金籌措及回收期等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的估算分析，從而確定項目實施的必要性。一方面，財務(wù)控制對市場預(yù)測的主要工作點是依據(jù)市場供求關(guān)系及房地產(chǎn)開發(fā)項目的特點，對房地產(chǎn)開發(fā)項目進(jìn)行準(zhǔn)確價格定位，確定項目的預(yù)計售價。準(zhǔn)確的價格定位，不但要實現(xiàn)項目銷售價格最大化，還在實現(xiàn)快速銷售，快速回籠資金，實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)。另一方面，成本測算要全面、精確。項目正式立項前要對開發(fā)項目進(jìn)行全成本測算，其中，對土地成本的估算不但要考慮價格，還要考慮土地取得方式不同對成本及資金流動產(chǎn)生的影響。全面、精確的成本預(yù)算不但是建立成本控制目標(biāo)的基礎(chǔ)，同時也是對房地產(chǎn)項目進(jìn)行決策的依據(jù)。
3、做好項目可行性研究報告的評價過程
在項目可行性研究報告出具后，應(yīng)組織部分專家對其所涉及內(nèi)容進(jìn)行的再評價，對在評價過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時溝通，并制定出具體的整改措施，以保證可行性研究報告具體實施過程的經(jīng)濟(jì)性和可行性。
（二）項目實施階段的財務(wù)控制
項目實施階段是房地產(chǎn)項目成本產(chǎn)生的主要階段。在這期間，財務(wù)控制的工作重點是對項目成本的控制。房地產(chǎn)項目投資目標(biāo)管理的過程，即目標(biāo)分解與計劃、目標(biāo)實施檢查、信息反饋的控制循環(huán)過程。
1、房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計直接影響建設(shè)工期和建設(shè)成本，直接決定人、財、物等相關(guān)資源的投入
項目設(shè)計方案的優(yōu)劣直接決定項目未來的成本，并決定項目的整體收益。房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制首先要以設(shè)計階段作為成本控制重點，在各項成本費用尚未發(fā)生時做好前期成本規(guī)劃。良好的項目設(shè)計是有效控制房地產(chǎn)項目投資的根本，是項目成本優(yōu)化的最有力保證。
首先，在項目委托時，向設(shè)計單位提供經(jīng)批準(zhǔn)的可行性研究及投資估算，明確項目開發(fā)的定位、工程建設(shè)質(zhì)量及各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。在初步設(shè)計完成時，聘請專家對其進(jìn)行審查比對，一方面審查設(shè)計的合理性，既設(shè)計布局和經(jīng)濟(jì)性的合理性，是否符合公司的市場定位及消費群體的需求等，同時根據(jù)地塊特點對設(shè)計實施的可能性進(jìn)行審查，在全面審查后，對設(shè)計初步方案進(jìn)行修改、優(yōu)化，另一方面設(shè)計投資概算與項目可行性研究時投資估算進(jìn)行對比，既要對投資概算偏離投資估算差異率進(jìn)行重新認(rèn)定，重新計算投資回報率，也要對投資概算的全面性進(jìn)行審定，以降低因設(shè)計變更而增大投資的可能性。
其次，限額設(shè)計，優(yōu)化施工圖設(shè)計?？刂瞥醪皆O(shè)計，按照批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，各設(shè)計人員在保證達(dá)到使用功能和技術(shù)指標(biāo)的前提下，需融施工圖設(shè)計與施工圖預(yù)算為一體，將預(yù)算限額進(jìn)行合理分解，在設(shè)計過程中，按照分配的投資限額控制設(shè)計。在施工圖設(shè)計完成時，需要設(shè)計人員、施工人員及成本管理人員對施工圖技術(shù)上的合理性、施工上的可行性、工程造價的進(jìn)行性等方面進(jìn)行審核，對施工圖進(jìn)行優(yōu)化，以防止技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。
最后，規(guī)范勘察設(shè)計合同，有效控制造價。房地產(chǎn)項目勘察、設(shè)計人員與項目開發(fā)者屬于不同經(jīng)濟(jì)主體，兩者的工作目的不盡相同，房地產(chǎn)項目開發(fā)方應(yīng)加強(qiáng)對勘察、設(shè)計合同的管理，用經(jīng)濟(jì)手段加強(qiáng)對房地方項目勘察設(shè)計的管理，從而在源頭上控制整個房地產(chǎn)項目的投資成本。在與勘察單位簽訂勘察合同時，將勘察費用與工程地質(zhì)勘探的準(zhǔn)確程度掛鉤；在與設(shè)計單位簽訂設(shè)計合同時，通過在設(shè)計合同條款中增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款，以加強(qiáng)對設(shè)計單位的考核和制約，防止由于在工程施工過程中增加的設(shè)計變更造成投資失控。
2、項目施工階段的財務(wù)控制
房地產(chǎn)項目施工階段是資金大量投入，產(chǎn)生項目建設(shè)成本的主要階段，也是資金投入的主要階段。施工階段的財務(wù)控制主要是通過財務(wù)監(jiān)控，對工程款的支付、工程變更造成的費用調(diào)整及各種工程造價信息等進(jìn)行全過程控制。在此階段一方面要加強(qiáng)合同管理，不但要在合同條款規(guī)定了雙方的權(quán)利、義務(wù)，還要注意合同條款的嚴(yán)密性，預(yù)防因施工方利用合同中某些條款的不確定性向投資方索賠而產(chǎn)生投資失控和經(jīng)濟(jì)糾紛。一方面加強(qiáng)對施工材料的控制，對開發(fā)者提供的材料通過招投標(biāo)進(jìn)行，以保證材料質(zhì)量和價格，同時在現(xiàn)場施工時，加強(qiáng)對材料的管理，以防施工方偷梁換柱；對施工方提供的材料，也需要工程管理人員對材料的質(zhì)量進(jìn)行確認(rèn)，以防施工方以次充好，影響工程質(zhì)量。另一方面要加強(qiáng)施工過程中發(fā)生的現(xiàn)場簽證與設(shè)計變更的管理，建立嚴(yán)格的設(shè)計變更審查、審批制度，工程管理部門要詳細(xì)分析每一項涉及變更的工程量、功能變化及造價增減情況，嚴(yán)格控制施工中的設(shè)計變更，防止施工單位為了施工便利而任意提高或降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、改變工程規(guī)模，從而增加工程投資費用或降低項目質(zhì)量。在支付工程款時，要嚴(yán)格按合同約定時間及實際完成的工程量支付工程進(jìn)度款，嚴(yán)防工程進(jìn)度款的超進(jìn)度支付，避免對施工單位在經(jīng)濟(jì)上的失控管理，減少建設(shè)資金的違規(guī)占用，節(jié)約建設(shè)資金成本。
3、項目竣工決算階段
竣工決算是房地產(chǎn)項目成本控制的最后環(huán)節(jié)，在項目竣工階段的財務(wù)控制是要必須嚴(yán)格進(jìn)行項目竣工決算的審核工作，以有效的控制工程造價。由于在施工中出現(xiàn)地質(zhì)條件、材料換代、工程量增加等變化，因此工程管理部門需要作好工程竣工圖、主要建筑材料規(guī)格、質(zhì)量與價格簽證、設(shè)計變更等竣工資料收集整理，通過對竣工結(jié)算資料和現(xiàn)場實際情況，認(rèn)真審核工程結(jié)算數(shù)據(jù)，防止有虛報工程量、定額錯誤、工程變更調(diào)增不調(diào)減、重復(fù)結(jié)算等情況的發(fā)生，保證工程造價的準(zhǔn)確度。同時應(yīng)實行工程結(jié)算第三方復(fù)審制度和工程尾款會簽制度，確保結(jié)算質(zhì)量和投資效益。
第4篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
對于大型項目的管理，精打細(xì)算才能確保最終收益，否則很容易落入勞而不獲的利潤陷阱。
在很多情況下，“錢”是算出來的。正如兵法所云：多算勝，少算則不勝，而況于無算乎？
一個2000年10月簽定的為期一年的項目合同，總金額1000萬元，到2002年5月還沒有完成，而項目實施費用已經(jīng)達(dá)到了1200萬元，預(yù)計還要花費400多萬元?！拔覀儸F(xiàn)在一分錢都還沒有拿到，即使能夠收到那1000萬元，我們也將凈賠600萬元”，項目負(fù)責(zé)人苦澀地笑著，“這當(dāng)中的原因固然有來自于公司變動所帶來的震蕩，但很重要的一點是我們沒能實行具體到點的財務(wù)控制”。
“到我們這里參加培訓(xùn)的項目經(jīng)理有80%根本不做財務(wù)控制，或者說根本就不知道要進(jìn)行財務(wù)控制，只有20%的人認(rèn)識到財務(wù)控制的重要性”，ESI，這個有著20年項目管理和培訓(xùn)經(jīng)驗的國際機(jī)構(gòu)，已經(jīng)為全球53萬名專家傳授了27，000次課程，該機(jī)構(gòu)的執(zhí)行副總裁Mr. LeRoy告訴了我們這樣一個驚人的數(shù)字。
也就是說，每年數(shù)以億計的大大小小的工程項目都是在沒有財務(wù)控制的狀態(tài)下進(jìn)行的，“我們每年只有20%的項目可以掙到錢，而剩下的80%的項目基本上是處于零利潤或者虧損狀態(tài)”，長天控股的項目總監(jiān)熊予平坦言。
如此大的財務(wù)風(fēng)險究竟來自哪里？
粗放預(yù)算――能掙多少錢，天知道
由于市場競爭非常激烈，很多公司為了拿到項目，不惜壓低價格，進(jìn)行惡意競爭；當(dāng)然，有時候，市場銷售人員從長遠(yuǎn)考慮為了進(jìn)入某一個領(lǐng)域，會暫時犧牲某些項目的利潤而拿到更大的項目，明知道項目沒有利潤，還是要接。
這些都是臺面上的風(fēng)險，很容易掌控，但因預(yù)算工作不嚴(yán)謹(jǐn)而產(chǎn)生的風(fēng)險卻需要我們引起足夠地重視。
1997年，長天公司曾經(jīng)為海南的深圳發(fā)展銀行做過一個項目。當(dāng)時，在合同簽訂的時候，合同上只是寫“銀行電話業(yè)務(wù)系統(tǒng)”，而沒有具體規(guī)定這個業(yè)務(wù)系統(tǒng)到底應(yīng)該具備什么樣的功能，長天公司的工程人員想當(dāng)然地認(rèn)為，就是讓客戶能做一般業(yè)務(wù)查詢就可以了。但是后來，按照6個月的實施日期快完成的時候，客戶說他們要求的系統(tǒng)不是這樣，而是應(yīng)該更復(fù)雜，要包括查詢、轉(zhuǎn)賬以及交易等等很多功能。這樣，項目顯然無法按時完成，“按照用戶的要求，我們一年都做不完，更不用說6個月了”，理解上的偏差，使項目在簽訂伊始就決定了其必然失敗的命運。
一年的項目被當(dāng)成6個月項目的費用額度來計算，而卻要拋掉比原來多出一半的成本來，這樣的項目怎么可能贏利？
“我們在逐步要求我們的銷售人員向行業(yè)專家轉(zhuǎn)變，同時財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門將通力配合對項目預(yù)算的各項細(xì)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)”，北京合力金橋系統(tǒng)集成有限公司的高級副總裁胡建說。
“每個公司在項目投標(biāo)之前，都應(yīng)該做好財務(wù)模型，如果沒有一個詳細(xì)的財務(wù)模型，這樣的項目很難有利潤”，曾經(jīng)在AT&T做過多年項目管理，現(xiàn)為ESI香港商務(wù)發(fā)展部總監(jiān)的徐啟文在項目財務(wù)控制方面很有經(jīng)驗。
但目前國內(nèi)的多數(shù)公司在項目實施過程中缺乏清晰的財務(wù)模型，他們懶得去算，而業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門也缺少足夠的溝通。所以，在項目實施前，僅會有一個象征性的財務(wù)估算，更像是敷衍，于是，項目從一開始就進(jìn)入了混沌狀態(tài)，最終做完后能掙多少錢只有天知道。而且，這樣的預(yù)算根本無法用來遵照執(zhí)行，“項目經(jīng)理每周都會有一個比較細(xì)致的跟起初財務(wù)預(yù)算完全不同的財務(wù)計劃，由于前期預(yù)算“先天不足”，周計劃便被認(rèn)可，這樣，項目實施人員對于改變財務(wù)預(yù)算就有了很大的隨意性，項目超支也就變得很合理了”，熊予平先生說。
控制不力――利潤在無意間流走
項目合同一旦簽下來，收入總額就成定數(shù)，影響利潤的因素就只剩下了一個，即：項目實施的費用支出。
支出控制的問題在項目前期就已經(jīng)涉及到，“請客戶吃飯，是去喝粥還是到海鮮酒樓？”胡建所提出的問題很典型，也是目前合力金橋公司正在著手尋求規(guī)范化管理的一個方面，“項目前期的公關(guān)銷售費用也是整個項目成本的一部分?！?/p>
當(dāng)然，費用控制的主體工作是在項目實施過程中。其中可能會多次碰到一些由于技術(shù)而帶來成本增加甚至失敗的風(fēng)險，這是因缺乏項目實施經(jīng)驗所致，與財務(wù)控制無關(guān)。而事實上，技術(shù)所帶來的費用增加，通常可以歸入特例而非普遍性問題。在這個階段，普遍存在的問題是，項目實施與財務(wù)配合嚴(yán)重割裂，整個運行系統(tǒng)缺乏財務(wù)控制的意識和機(jī)制。
對于很多項目經(jīng)理，通常他們自身不具備財務(wù)控制的意識和能力，而即便是他們具備了這種能力，在項目實施過程中，也經(jīng)常會將之拋諸腦后，因為，對于他們來講，按時完成項目，如期交工才是他們的唯一目標(biāo)。于是，他在接到一個項目以后，首先想到的是，如何申請到最好的資源，包括最昂貴的人員和技術(shù)。顯然這里有一對矛盾，項目經(jīng)理作為成本中心的負(fù)責(zé)人，成本卻不是他所關(guān)心的。直到有一天，財務(wù)人員告訴項目負(fù)責(zé)人說這個項目因費用超支賠錢了，大家才恍然大悟，原來花錢應(yīng)該節(jié)儉。
“雖然短期內(nèi)不能讓項目經(jīng)理更快地具備財務(wù)控制的能力，但是，我們會采取其他的措施來對項目的財務(wù)開支實施控制”，目前掌控著公司項目財政大權(quán)的胡建胸有一些想法，“也許直接的項目財務(wù)控制措施起不了太大作用，我們準(zhǔn)備從項目經(jīng)理的激勵機(jī)制方面做一些努力”。
“項目經(jīng)理應(yīng)該定期向公司做財務(wù)報告，對一定時期的財務(wù)狀況進(jìn)行回顧，找出當(dāng)中的成本中心，在日后的實施過程中進(jìn)行有意識的控制”，與LeRoy的建議不同，更強(qiáng)調(diào)人性化的粗放管理正在多數(shù)國內(nèi)公司里大行其道。
但這一點的確需要改變，因為僅憑人性化的管理，無法使項目管理工程化和標(biāo)準(zhǔn)化，也就無法有效實施財務(wù)控制?！盀榱俗龅綄椖康近c的控制，需要切實地讓項目的財務(wù)控制人員知道：所花掉的每一分錢是不是達(dá)到了預(yù)期的效果，我們正在建立自己的工程考核體系”，熊予平說。
客戶多變――但只能預(yù)估并配合
客戶永遠(yuǎn)是難以捉摸的，理論上講，項目實施過程中的多數(shù)不確定性風(fēng)險和不可控因素都來自于客戶，從做生意的角度，必須把客戶的需求變動和朝令夕改列入正常的考慮范圍并予以配合。
有一部分客戶風(fēng)險的責(zé)任應(yīng)由銷售人員承擔(dān)，由于銷售人員缺乏項目實施經(jīng)驗，所以，當(dāng)客戶提出改變項目需求時，銷售人員往往會把用戶的需求簡單化，認(rèn)為用戶所做的改變可能很小，滿口應(yīng)承，結(jié)果實施起來，卻增加了很多成本。其實，對于項目工程來講，任何一個小小的改動，都可能牽一發(fā)而動全身。
“我們的銷售人員對用戶的每一次改變都要進(jìn)行變更申請，如果費用低于0.1%，比如一個100萬的項目，幾千塊錢的費用，就算了，但要讓用戶知道；如果超過1萬塊錢，那我們就要跟用戶商量，要求他們增加費用”，這是胡建通常采取的應(yīng)對方案。
但是，客戶往往并不能按照要求增加相應(yīng)的費用。每筆項目費用對于客戶來講都是非常慎重的，在費盡周折拿到項目的審批款以后，再增加那怕是很少數(shù)目的資金，都非常困難的，所以，客戶往往會說，“這次算了吧，下次合作再補(bǔ)”。長期合作是項目利潤的基礎(chǔ)，這已是業(yè)內(nèi)的共識。
2001年，長天控股與HP等三家公司合作，為建設(shè)銀行做一個華夏基金的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。項目前期一切都做得非常順利，到9月份，項目完成，準(zhǔn)備上線。
但是，突然接到客戶通知說，暫不上線，要進(jìn)行大規(guī)模的測試，測試日程也已經(jīng)排好，一直要持續(xù)到2002年2月份。
整個延長了半年時間，一方面由于測試進(jìn)行，需要一部分人力成本，這當(dāng)中除了直接的成本外，還要加上，這些工程人員無法參與新項目的施工所帶來的隱含成本；另一方面，驗收的延期，勢必意味著現(xiàn)金流的延遲，由此給公司帶來巨大的財務(wù)成本。
上線的延期，主要是由于建設(shè)銀行從事基金業(yè)務(wù)的資格沒有審批下來，所以，在不得已的情況下給自己提出了一個合理的借口。
第5篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
專項資金是為完成特定工作任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某一事業(yè)發(fā)展目標(biāo)而安排的具有專門用途的資金。從預(yù)算管理的角度來說，專項資金是指財政部門或上級單位撥給行政事業(yè)單位，用于完成專項工作或工程，并需要單獨報賬結(jié)算的資金，其在整個財政預(yù)算資金中占有相當(dāng)大的比例。近年來，隨著國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，政府投入到各領(lǐng)域、各行業(yè)、各重點項目的專項資金越來越多，所占財政預(yù)算資金的比重也越來越大，因此，規(guī)范事業(yè)單位的專項資金核算，對于加強(qiáng)事業(yè)單位財務(wù)管理，提高財政資金使用效益，強(qiáng)化事業(yè)單位的職能有著十分重要的意義。
一、事業(yè)單位專項資金管理存在的問題
目前，隨著事業(yè)單位專項資金管理的金額越來越大，在專項資金管理中也呈現(xiàn)出眾多問題。
(一) 專項資金的管理制度存在漏洞，約束力不強(qiáng)
現(xiàn)在不少事業(yè)單位專項資金的管理制度存在漏洞，一是管理制度不明確，條款制定得過于籠統(tǒng)，對專項資金管理缺乏力度，造成制度落實不到位；二是管理制度陳舊落后，與單位的實際情況不相符，缺乏可操作性，無法貫徹實施；三是管理制度僅僅是“掛在墻上，寫在紙上”，應(yīng)付檢查而已，實際操作起來往往根據(jù)習(xí)慣性做法操作，“規(guī)定一套，執(zhí)行一套”，使制度流于形式，缺乏約束力。
(二) 專項資金的財務(wù)控制缺失，財務(wù)人員不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用
在相當(dāng)一部分事業(yè)單位，財務(wù)人員在專項資金的管理中只是承擔(dān)了會計核算和資金支付等簡單的服務(wù)性工作，各項支出基本上是實報實銷，對項目的決策和實施了解不多，無法根據(jù)項目進(jìn)度合理安排專項資金的使用，難以對各項目的事前和事中進(jìn)行必要的輔助控制，發(fā)揮不了財務(wù)人員應(yīng)有的作用。
(三) 專項資金的預(yù)算基礎(chǔ)組織工作不到位，相關(guān)人員的職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平較低
在專項資金的預(yù)算編制過程中，有些事業(yè)單位沒有統(tǒng)一的預(yù)算編制用表，對基層預(yù)算編制人員又沒有進(jìn)行必要的培訓(xùn)，編制的預(yù)算格式五花八門，財務(wù)部門在匯總時往往費時費力；有些事業(yè)單位對專項資金的預(yù)算基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備不充分、不詳細(xì)，制定預(yù)算方案時不夠認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)，編制的預(yù)算并未細(xì)化到具體項目；有些事業(yè)單位沒有針對本單位制定簡短精要的預(yù)算編制要求，各基層預(yù)算編制人員又不愿意花太多時間研究財政部門下發(fā)的厚厚一本預(yù)算編制說明，最終匯總到財務(wù)部門的預(yù)算大多無法達(dá)到編制要求；有些事業(yè)單位參與專項資金預(yù)算編制的相關(guān)人員職業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平較低，對預(yù)算編制工作應(yīng)付了事，無法提供預(yù)算編制所需的基礎(chǔ)資料。
(四) 專項資金的項目管理混亂，預(yù)算與執(zhí)行脫節(jié)
在實際操作中，不少事業(yè)單位存在專項資金的項目管理混亂，預(yù)算與執(zhí)行脫節(jié)的現(xiàn)象，如：有的單位不管項目是否能批準(zhǔn)，其前期經(jīng)費都在經(jīng)常性經(jīng)費中列支，擠占了經(jīng)常性經(jīng)費；有的單位為了爭取更多的專項資金而盲目立項，資金到位后就將其挪用到其他項目；有的單位在項目完成立項資金也已到位后，因?qū)嶋H條件發(fā)生了變更，并未實際支出，最后該部分專項資金轉(zhuǎn)入單位的其他收入；有的單位項目多、資金量大，隨意在各項目資金之間相互調(diào)劑、混合使用，導(dǎo)致一些項目未能按預(yù)算規(guī)定的要求實施；有的單位從單位利益和個人利益出發(fā)，認(rèn)為專項資金“不用白不用”，隨意變更項目資金的使用用途；有的單位為了不進(jìn)行招投標(biāo)，將項目拆分成若干個小項目，逐個發(fā)包，既增加了項目管理的難度，也使項目的整體效果大打折扣。
(五) 專項資金的使用不規(guī)范，存在濫用、亂用專項資金，造成浪費
一些事業(yè)單位對專項資金沒有進(jìn)行單獨核算，與正常支出和公用支出相混淆，資金使用不規(guī)范；少數(shù)事業(yè)單位的部門預(yù)算只管要錢，重復(fù)、超標(biāo)建設(shè)項目、購置設(shè)備，由于利用率低，造成資產(chǎn)、設(shè)備閑置，“花大錢，辦小事”，資金浪費的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；還有個別事業(yè)單位為了未支付的專項資金在年底不被收回，違規(guī)采取先付款，后施工的辦法，先行支付全額的項目資金，造成專項資金的流失。
二、事業(yè)單位專項資金管理問題形成的原因
事業(yè)單位專項資金管理中存在的上述問題降低了財政資金使用效益，阻礙了事業(yè)單位職能的發(fā)揮。要想解決這些問題，需要深挖其產(chǎn)生的原因，以便能對癥下藥改善事業(yè)單位專項資金管理效益。
(一) 單位主要負(fù)責(zé)人法律意識淡薄，對專項資金的管理工作不夠重視
目前，事業(yè)單位的主要負(fù)責(zé)人對專項資金管理存在“重申請、輕管理、輕監(jiān)督、輕績效”的問題，只注重項目的申請，卻不重視項目的實施和管理，對建立健全本單位專項資金管理制度，規(guī)范專項資金使用過程的監(jiān)督機(jī)制，完善專項資金使用效果的績效評價制度，缺乏足夠的重視。
(二) 不注重專項資金的財務(wù)控制，財務(wù)角色被弱化
由于事業(yè)單位主要負(fù)責(zé)人對專項資金的財務(wù)控制意識薄弱，對財務(wù)人員的重視程度普遍不高，財務(wù)角色在專項資金的管理過程中被弱化，導(dǎo)致財務(wù)職能不能有效實現(xiàn)，影響對專項資金的統(tǒng)籌規(guī)劃，不利于提高專項資金的使用效果。
(三) 專項資金管理的相關(guān)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高
為了加強(qiáng)事業(yè)單位的專項資金管理，財務(wù)人員作為重要參與者，業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)需進(jìn)一步提高，尤其是基層財務(wù)人員，業(yè)務(wù)水平普遍偏低，不能按要求核算專項資金，甚至不能合理使用會計科目。相關(guān)業(yè)務(wù)人員如基層預(yù)算編制人員，他們大都不是專職從事預(yù)算編制工作，因而對專項資金的管理水平參差不齊，需加強(qiáng)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。還有一些項目管理人員，對項目管理的相關(guān)制度和辦法不夠熟悉，業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高。
(四) 財政監(jiān)督及過程管理缺乏力度，對專項資金的項目監(jiān)管不力
財政專項資金管理辦法不夠健全，尚未做到一個專項資金或一類專項資金一個管理辦法，給管理和控制帶來不便。同時，財政監(jiān)督力量不足，方式落后，突擊性、專項性檢查多，事后檢查多，對某一事項和環(huán)節(jié)檢查多，全方位跟蹤監(jiān)督少。對于一些不按預(yù)算執(zhí)行或隨意改變項目用途的問題監(jiān)督缺乏應(yīng)有的力度，直接影響了財政監(jiān)督的權(quán)威性和有效性。
(五) 專項成果管理缺失，缺乏專項資金績效監(jiān)督機(jī)制
財政管理上只管撥款，不問效果，部門和單位只管要錢，不講效益，投入產(chǎn)出無法直接掛鉤，專項成果無從衡量和考核。有效的績效監(jiān)督機(jī)制尚未完全形成，處于起步階段，相應(yīng)的法規(guī)制度辦法不夠健全，使績效監(jiān)督工作缺乏制度保障。
三、改善事業(yè)單位專項資金管理的措施
通過上述對事業(yè)單位專項資金管理存在的問題及其產(chǎn)生原因的分析，可以從以下方面改善事業(yè)單位專項資金管理。
(一) 加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的法律意識教育，完善專項資金管理制度，形成有效的專項資金管理機(jī)制
制度的作用在于指導(dǎo)實踐，完善的專項資金管理制度是管好、用好專項資金，提高事業(yè)單位發(fā)展能力的重要保障。建立專項資金管理制度，應(yīng)該從專項資金的預(yù)算、使用、項目結(jié)算及資金使用效果的績效評價等四個環(huán)節(jié)進(jìn)行制度規(guī)范，完善并細(xì)化各環(huán)節(jié)的實施辦法及操作流程，形成一整套行之有效的專項資金管理機(jī)制，從而使項目的開展和專項資金的使用做到公開、透明。
(二) 強(qiáng)化財務(wù)控制意識，準(zhǔn)確定位財務(wù)人員角色
事業(yè)單位應(yīng)提高對財務(wù)工作的重視程度，強(qiáng)化財務(wù)管理職能作用，將財務(wù)的職能定位于全面參與資金使用的決策與控制。財務(wù)人員應(yīng)該參與到專項資金管理的全過程，對于整個過程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，以保證資金使用的高效率。事業(yè)單位要采取各種措施強(qiáng)化單位內(nèi)部財務(wù)部門對專項資金的監(jiān)管，切實管理好單位的各項資金。
(三) 加強(qiáng)預(yù)算管理，加強(qiáng)人員培訓(xùn)教育
首先在預(yù)算編制過程中，應(yīng)做到立項科學(xué)、切實可行、資金安排適當(dāng)，確保專項資金及時足額到位，滿足項目建設(shè)的資金需求，應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算編制制度并統(tǒng)一預(yù)算編制表格和編制程序，細(xì)化預(yù)算，使預(yù)算支出落實到每一個項目的具體開支上；其次加強(qiáng)對參與專項資金管理相關(guān)人員的培訓(xùn)教育工作，要熟悉法律法規(guī)，提高政策理論水平，熟練掌握業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)能力，做到依法理財，規(guī)范管理，使專項資金預(yù)算編制管理的整體水平得到提高。
(四) 堅持?？顚Ｓ迷瓌t，強(qiáng)化監(jiān)督專項資金的項目管理
事業(yè)單位要對專項資金實行單獨核算、專款專用，嚴(yán)格按規(guī)定的用途、標(biāo)準(zhǔn)使用和管理專項資金，自覺接受有關(guān)部門的監(jiān)督檢查；強(qiáng)化資金管理，建立健全內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制，防止和杜絕專項資金使用過程中的違規(guī)現(xiàn)象；財政部門要建立專門監(jiān)督機(jī)構(gòu)的檢查與資金管理部門的日常跟蹤問效相互結(jié)合、與預(yù)算編制部門相互協(xié)調(diào)的財政監(jiān)督機(jī)制，使其對專項資金的監(jiān)督貫穿于財政活動的全領(lǐng)域、全過程。財政監(jiān)督方式要走出事后集中性檢查的套路，把重心轉(zhuǎn)到事前控制、事中監(jiān)督上來，實現(xiàn)全方位、多層次、多環(huán)節(jié)的監(jiān)督。
(五) 實施專項資金績效評價，促進(jìn)專項資金規(guī)范核算，提高專項資金使用效率
專項資金績效評價有賴于專項資金核算提供的會計信息，而實施績效評價又能促進(jìn)專項資金進(jìn)行規(guī)范核算。通過建立專項資金績效評價分析制度，對提高預(yù)算編制科學(xué)性和合理性，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，規(guī)范會計核算，提高資金使用效率，強(qiáng)化監(jiān)督管理都將起到積極的作用。財政部門應(yīng)通過績效評價機(jī)制調(diào)動事業(yè)單位節(jié)約資金的積極性。此外，還要根據(jù)項目的不同特點設(shè)立不同的評價指標(biāo)，采用科學(xué)的方法對專項資金的使用情況進(jìn)行評價和獎懲，并將考評結(jié)果作為以后年度專項資金審批的依據(jù)。
參考文獻(xiàn):
[1]童潔.完善事業(yè)單位財政專項資金管理的思考[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2011;11(下)
第6篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
關(guān)鍵詞：預(yù)算預(yù)算執(zhí)行專項資金結(jié)余管理
專項資金是為完成特定工作任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某一事業(yè)發(fā)展目標(biāo)而安排的具有專門用途的資金。專項資金大多直接來自財政撥付，可分為發(fā)展性專項資金和事業(yè)性專項資，涵蓋了國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的各個方面，其資金規(guī)模大，使用效果影響范圍廣。
一、事業(yè)單位專項資金管理問題
筆者在實際工作中發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位的專項資金管理中存在預(yù)算難做、支出隨意、決算和績效評價缺失等問題，具體如下：
（一）預(yù)算編制與執(zhí)行存在偏差
在實際操作中存在著預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行、專項資金收入和支出在時間和數(shù)量上脫節(jié)的問題：一是不管項目是否能批準(zhǔn)，其前期經(jīng)費使用都在經(jīng)常性經(jīng)費中列支，擠占了經(jīng)常性經(jīng)費；二是項目資金撥付滯后，有的項目資金在項目完工結(jié)算后才到位，有的項目資金已到位但撥付進(jìn)度滯后；三是單位自籌部分調(diào)入專項資金核算缺乏必要的審批手續(xù)；四是項目立項后沒有實際支出，最后將資金移用到其它項目或轉(zhuǎn)入單位的其它收入；
五是項目完工后結(jié)余不上交或轉(zhuǎn)入經(jīng)常性經(jīng)費沒有完善的審批手續(xù)；六是項目形成的固定資產(chǎn)和材料等有形、無形資產(chǎn)后續(xù)管理上政府財政部門和具體管理部門脫節(jié)。這些現(xiàn)象給專項資金規(guī)范核算帶來了困難，也削弱了預(yù)算編制的作用。
（二）財務(wù)控制作用弱化事業(yè)單位對財務(wù)人員的重視程度普遍不高。
多數(shù)單位財務(wù)人員在專項資金的管理中只是承擔(dān)了會計核算和資金支付等簡單的服務(wù)性工作，對具體的業(yè)務(wù)和決策了解不多，財務(wù)人員對各專項資金活動的事前和事中的輔助控制作用沒有體現(xiàn)出來，財務(wù)人員無法根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)度合理安排資金支付。對于專項科研經(jīng)費較多的單位，科研人員沒有精力也缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識對資金進(jìn)行科學(xué)合理的安排，造成了資金管理的真空。
（三）?？钪С鲩_支范圍不明確具體哪些開支能在?？钪辛兄В男╅_支不能在?？钪辛兄В嚓P(guān)規(guī)定一般只是明確了一些大的原則，缺乏對具體操作的規(guī)定。而實際情況比較復(fù)雜，財務(wù)人員只能憑理解去審核監(jiān)督。一些單位則存在任意擴(kuò)大專項資金的支出范圍，列支辦公設(shè)備購置費及招待費，違背了專款專用原則，無形中也造成了“合法浪費”的現(xiàn)象。
（四）專項資金結(jié)余處理不及時?？钕?lián)艿絾挝?，單位完成專款?guī)定的項目后，有時會節(jié)約下來一部分資金，結(jié)余的這部分資金如果不進(jìn)行處理，會導(dǎo)致單位掛賬的專項資金結(jié)余項目越來越多。
這些項目的結(jié)余資金是構(gòu)成單位銀行存款的重要組成部分，但單位卻不能用這部分資金來開支日常支出，導(dǎo)致這部分資金留在賬上不能發(fā)揮應(yīng)有的效益。而另一些項目多、資金量大的單位，各項目資金之間存在相互調(diào)劑、混合使用的現(xiàn)象，導(dǎo)致一些項目未按計劃規(guī)定要求實施。
二、事業(yè)單位專項資金管理建議
加強(qiáng)事業(yè)單位專項資金管理，最大限度地發(fā)揮其使用效益，是各行政事業(yè)單位財務(wù)管理工作中的一項重要工作。
（一）科學(xué)構(gòu)建預(yù)算編制體系應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算編制制度并統(tǒng)一預(yù)算編制表格和編制程序，然后結(jié)合單位的發(fā)展規(guī)劃確定來年的工作任務(wù)和工作目標(biāo)，據(jù)此編制下年度預(yù)算。此外，還應(yīng)明確專項資金申請條件，分清輕重緩急，優(yōu)先考慮必須的項目，科學(xué)合理地在預(yù)算中列示項目。
（二）落實?？顚Ｓ迷瓌t使用專項資金的部門和單位，要對專項資金實行單獨核算、?？顚Ｓ?，按規(guī)定應(yīng)設(shè)立專戶的還必須在銀行開設(shè)專戶；嚴(yán)格按規(guī)定的用途和標(biāo)準(zhǔn)使用和管理專項資金，自覺接受有關(guān)部門的監(jiān)督檢查；強(qiáng)化資金管理，建立健全內(nèi)部監(jiān)督制約機(jī)制，防止和杜絕專項資金使用過程中的違規(guī)現(xiàn)象。
（三）完善整套項目管理體制具體有：
一是各級財政部門應(yīng)嚴(yán)格立項、篩選、論證制度，組織專家組進(jìn)行可行性研究和評審，出具可行性研究報告和評審報告，并按規(guī)定程序申報，建立滾動的部門項目庫和財政項目庫。
二是各資金使用單位在專項開展之前應(yīng)制定詳盡的費用預(yù)算，在項目開展過程中應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行。
三是建立績效撥款機(jī)制，項目開始時先撥啟動經(jīng)費，以后每個季度撥款要根據(jù)項目的進(jìn)度和上次撥入經(jīng)費的使用情況撥付，如果上季度經(jīng)費結(jié)余較多，在下季度撥款時作相應(yīng)扣除。
四是各資金使用單位在資金支出過程中應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的溝通，使財務(wù)人員及時了解項目進(jìn)度，及時安排項目資金。
五是在項目完成后業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員應(yīng)及時進(jìn)行項目報銷工作，并進(jìn)行專項資金使用情況分析，形成專門項目決算，闡明形成預(yù)算和決算差異的原因。
六是應(yīng)根據(jù)專項資金管理要求，將項目結(jié)余資返還財政，不能私自挪作他用。
七是項目期間形成的固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)在項目結(jié)束后應(yīng)歸項目依托單位所有，要按照《會計法》的有關(guān)規(guī)定辦理移交手續(xù)。
（四）強(qiáng)化財務(wù)控制工作要將財務(wù)部門的職能定位于全面參與資金使用的決策與控制。
財務(wù)人員應(yīng)該參與到資金管理的全過程，對于整個過程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，根據(jù)“資金流到哪里，管理管到哪里”的思想，加強(qiáng)對資金支出方面的管理，保證資金使用的高效率。這需要整個單位提高對財務(wù)工作的重視程度以及業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員的積極配合。
（五）實施專項資金績效評價專項資金績效評價是指考核部門公共服務(wù)的成本耗費和效率水平，根據(jù)不同項目支出結(jié)果，比較項目之間的社會成本效益，并在可能的情況下比較不同支出組合所產(chǎn)生的社會價值，以及單一項目實現(xiàn)效益的情況。實施專項資金績效評價可以在事前、事中或事后進(jìn)行：事前評價，有利于預(yù)算編制的科學(xué)、合理性；事中評價，可以分析研究項目進(jìn)展情況，及時處理工作中出現(xiàn)的問題；事后評價，則可以審查和評價項目支出成果是否符合目標(biāo)要求。
通過實施財政專項資金效績評價分析制度，可以提高預(yù)算編制科學(xué)性和合理性，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，規(guī)范會計核算，強(qiáng)化監(jiān)督管理.
第7篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
一、財務(wù)監(jiān)督職能運用的必要性
財務(wù)的監(jiān)督職能包括對企業(yè)相關(guān)內(nèi)部部門、相關(guān)具體業(yè)務(wù)及管理層的監(jiān)督，涉及資金流轉(zhuǎn)的每一個環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)監(jiān)督職能在工程項目管理中的運用，保證企業(yè)工程項目成本控制水平不斷提高，把工程造價控制在概（預(yù)）算之內(nèi)；保證項目投產(chǎn)后具有競爭能力，工程項目的預(yù)期效益得到充分發(fā)揮；避免形成資產(chǎn)損失和資金的浪費，甚至可能發(fā)生的舞弊事件。
企業(yè)要想工程項目可以實現(xiàn)高質(zhì)量、高速度、低造價，合理分配和使用人力、物力、財力，就必須充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督職能在工程項目管理過程中的有效運用，如明確財務(wù)部門在工程項目管理中的職責(zé)，加強(qiáng)對工程項目預(yù)算編制過程中的復(fù)核，嚴(yán)格控制工程項目資金的核算和監(jiān)督，加強(qiáng)工程項目預(yù)算、合同、決算之間的對比分析等等，以便不斷地改善經(jīng)營管理工作，充分挖掘內(nèi)部潛力。因此，加強(qiáng)工程項目管理中的財務(wù)監(jiān)督管理十分必要。
二、當(dāng)前工程項目管理中存在的問題
（一）預(yù)算編制缺乏有效的審核
陜西省地方電力（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱集團(tuán)公司）所轄的各縣級分公司的工程項目主要分為主網(wǎng)工程和配網(wǎng)工程，工程預(yù)算管理的流程并不相同。主網(wǎng)改造工程則由縣級分公司提出可研報告，編制概算，報經(jīng)集團(tuán)公司計劃基建部批復(fù)項目。施工設(shè)計由集團(tuán)公司所屬的設(shè)計公司承擔(dān)，同時形成工程項目預(yù)算。配網(wǎng)的施工設(shè)計主要由縣級分公司自行承擔(dān)，生產(chǎn)技術(shù)部門根據(jù)工程量編制概預(yù)算，上報集團(tuán)公司審定后下?lián)芄こ藤Y金預(yù)算額度。
在這種模式下，縣級分公司配網(wǎng)工程完全由生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行編制，并無其他相關(guān)部門進(jìn)行審核和監(jiān)督，預(yù)算編制的合理性、完整性、準(zhǔn)確性無法得到有效的保障。而在集團(tuán)公司批復(fù)的配網(wǎng)預(yù)算，也未能對預(yù)算編制依據(jù)、工作量、價格等進(jìn)行細(xì)致的審核，主要是依據(jù)縣級分公司計劃投資的資金總量作為控制標(biāo)準(zhǔn)。同時，經(jīng)過集團(tuán)公司批復(fù)的預(yù)算也未能及時傳遞到財務(wù)部門，從而使得財務(wù)部門無法掌握預(yù)算后期執(zhí)行差異差生的具體原因，并對預(yù)算編制部門的工作實施有效監(jiān)督。
（二）工程建設(shè)過程中會計控制失效
工程項目的會計控制主要指的是對工程施工過程中工程項目成本的會計確認(rèn)、記錄和披露，但由于目前工程項目材料供應(yīng)、施工費用結(jié)算等方面存在的種種問題，使得工程項目的會計控制實效，會計期末的在建工程報表項目不能真實的反映工程項目的實際裝況。
三、加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督職能在工程項目管理中的運用
（一）加強(qiáng)對于工程預(yù)算的審核
在工程項目預(yù)算編制完成后，應(yīng)當(dāng)增加由獨立于編制部門的其他部門的審核程序，從而保證上報集團(tuán)公司的工程項目預(yù)算合理、完整、準(zhǔn)確。而實施這種審核職能的最佳選擇是財務(wù)部門，建議在財務(wù)部門設(shè)置工程預(yù)算崗位，或者由財務(wù)預(yù)算人員兼任。財務(wù)部門應(yīng)該熟知工程概預(yù)算的編制全過程，包括上報概預(yù)算時包含的工程量和使用的材料價格。對生產(chǎn)技術(shù)部編制的工程概預(yù)算在上報前由財務(wù)部門管理預(yù)決算的人員審核；對后期集團(tuán)批復(fù)的工程預(yù)算額，財務(wù)人員應(yīng)該熟知批復(fù)的預(yù)算額與縣級分公司工程概預(yù)算額產(chǎn)生差異的原因。這樣做有利于從管理的源頭抓管理的重點，而且對下階段工程管理中涉及的財務(wù)控制能夠提供更實質(zhì)性的內(nèi)容。
（二）工程進(jìn)度撥款控制
工程進(jìn)度撥款控制是實施工程造價全過程控制的重要內(nèi)容。在嚴(yán)格規(guī)范與施工單位簽訂了施工合同的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按合同要求在工程進(jìn)度到了一定階段，需要撥款時，要求各施工單位按實際完工數(shù)量提交已完工程預(yù)算，財務(wù)部門配合生產(chǎn)技術(shù)部門對各施工方提交的已完工程量深入現(xiàn)場逐項核實，力求完整、準(zhǔn)確，共同形成《工程進(jìn)度確認(rèn)單》。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據(jù)確認(rèn)的各項工程量進(jìn)行造價核算，從而確定已完工程實際造價，由施工單位填制《工程進(jìn)度款結(jié)算確認(rèn)單》（參考格式見附件1），生產(chǎn)技術(shù)部門、財務(wù)部門審核確認(rèn)。財務(wù)部門據(jù)此作為撥付進(jìn)度工程款的依據(jù)，同時也可有理有據(jù)地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發(fā)生。
四、保證財務(wù)監(jiān)督職能落實的措施
（一）明確財務(wù)部門在工程項目管理中的職責(zé)
要保證工程項目管理中財務(wù)監(jiān)督職能的落實，就需要對財務(wù)部門的崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整、明確。財務(wù)部門在工程項目管理中的主要職責(zé)，應(yīng)當(dāng)包括項目的可行性研究、編制項目概算、工程預(yù)決算、從項目建設(shè)到項目竣工結(jié)束的財務(wù)決算全過程。
（二）調(diào)整或重新設(shè)計工程項目管理流程
在明確了財務(wù)部門在工程項目管理中的崗位職責(zé)之后，應(yīng)當(dāng)根據(jù)部門/崗位職責(zé)，在原有的工程管理流程中設(shè)置相應(yīng)的控制點，對可能存在的風(fēng)險進(jìn)行控制。如在配網(wǎng)工程項目預(yù)算編制完成后，需要增加財務(wù)部門的審核控制；在向施工單位支付進(jìn)度款的過程中，需要增加財務(wù)部門與預(yù)算、合同核對的控制措施等等，并通過公司規(guī)章制度的形式予以明確。
五、結(jié)束語
第8篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
1.1市場運作的有效模式
在工程建設(shè)中實行項目管理，是一種對原有固定制度的創(chuàng)新，尤其是針對工程建設(shè)中財務(wù)管理上的一些漏洞，更是服務(wù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，維護(hù)財經(jīng)制度，提升經(jīng)濟(jì)效益的主導(dǎo)，是市場化運作經(jīng)營的內(nèi)在需求，只有參與到經(jīng)營管理，在取得準(zhǔn)確會計資料的同時，全面把握好經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在需求，在此基礎(chǔ)上，對工程建設(shè)中涉及到的材料管理、質(zhì)量控制、安全管理、設(shè)備要求等形成市場化的規(guī)范操作，更好地適應(yīng)市場競爭的要求。
1.2管理計劃的有效方法
通過項目管理在工程建設(shè)中的運用，通過對工程項目的意義及必要性分析、市場分析、建設(shè)項目規(guī)模、內(nèi)容及功能分析、投資估算與資金籌措、市場前景及經(jīng)濟(jì)效益初步分析、投資風(fēng)險分析等多方面的全盤分析，形成工程質(zhì)量好、效果佳的良好氛圍，并針對出現(xiàn)的一些小問題，例如施工現(xiàn)場管理混亂、施工流程存在較多的浪費、項目采購管理落后等問題，采取積極有效的措施，制定針對性比較強(qiáng)的管理計劃，能有效的改善工程項目的整體效能，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的全面提升。
1.3綜合協(xié)調(diào)的有效途徑
大型的工程建設(shè)，由于涉及的參建單位比較多，遇到的困難也很多，要處理的問題也很多，信息溝通交流就顯得非常重要，制定完整的工作計劃和提高綜合協(xié)調(diào)處理能力，并在項目管理上進(jìn)行強(qiáng)化，則可以減少工作上阻力。通過項目管理，熟悉圖紙工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、質(zhì)量要求等各方面信息，制定匯總成一份完整可行的計劃，計劃與實際進(jìn)度相結(jié)合，與自身的生產(chǎn)能力相結(jié)合，同時要考慮到氣候條件的影響等因素。在實施過程中，根據(jù)客觀情況的變化，及時調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，都是項目管理的重要環(huán)節(jié)，更是總額和協(xié)調(diào)的最佳途徑。
1.4精細(xì)管理的有效手段
在市場運作的大背景下，項目管理作為一種有效的管理模式，在不斷適應(yīng)市場發(fā)展客觀要求的前提下，更好地服于市場經(jīng)濟(jì)體制下的運作模式，尤其是與多元化的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)活動、財務(wù)關(guān)系等形成統(tǒng)一的整體，及其經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)展的內(nèi)在要求，也是體現(xiàn)精細(xì)化管理的有效手段，能細(xì)化工程建設(shè)中的每一個環(huán)節(jié)，將成本控制、招投標(biāo)管理、項目施工、經(jīng)營管理等構(gòu)成統(tǒng)一的綜合管理模式，并實行規(guī)范、精細(xì)的管理渠道，形成工程建設(shè)企業(yè)的規(guī)模效益。
2當(dāng)前工程建設(shè)中項目管理存在的問題和建議
2.1當(dāng)前工程建設(shè)中項目管理存在的問題
2.1.1資金管理不嚴(yán)格在工程建設(shè)的資金使用上，由于大型建設(shè)工程不斷增多，工程項目呈現(xiàn)出建設(shè)投資大、周期長、資金結(jié)存時間比較長的特點，一些企業(yè)在管理沒有跟上管理模式的進(jìn)步造成建設(shè)資金的管理比較混亂，并且在資金投入上難以把握，造成許多人為的自己管理弊端，不僅工程管理水平長期停滯不前，還導(dǎo)致企業(yè)建設(shè)資金不能及時回籠。尤其是在工程建設(shè)資金的管理上，缺乏嚴(yán)格的管理和約束機(jī)制，監(jiān)管不嚴(yán)，造成資產(chǎn)的嚴(yán)重浪費，企業(yè)資金的損失，特別是一些資金擠占、挪用等違規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生，對項目工程沒有一個可見性的預(yù)測，執(zhí)行混亂，隨意擴(kuò)大規(guī)模，腐敗行為時有發(fā)生，甚至影響到企業(yè)的資金鏈，威脅到企業(yè)今后的發(fā)展。
2.1.2細(xì)節(jié)管理不到位在工程建設(shè)的項目管理及核算上，管理權(quán)限分散，內(nèi)控、制約機(jī)制不健全，投資缺乏充分的可行性研究，缺乏經(jīng)濟(jì)、技術(shù)論證和科學(xué)決策等，這些都是一些不容忽視的細(xì)節(jié)問題。建設(shè)工程企業(yè)單位沉淀資金閑置現(xiàn)象較為普遍，須對不良資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)查摸底，提出積壓清單，及時處理變現(xiàn)，在項目運行上，應(yīng)對主要材料的經(jīng)濟(jì)訂貨量進(jìn)行測算，逐漸形成符合企業(yè)實際的經(jīng)濟(jì)采購機(jī)制，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，節(jié)約資金成本，對于存在三角債關(guān)系［3］，財務(wù)混亂，造成資金滯留和流動性不夠的現(xiàn)象要不斷進(jìn)行規(guī)范管理。
2.1.3技術(shù)措施不全面盡管有些施工單位通過信息化的管理，實現(xiàn)了即合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理以及進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制的目的，但是在大部分的項目管理中，現(xiàn)代化信息化手段主要運用于項目施工的前期，在施工的具體過程中，還是主要依靠管理人員的經(jīng)驗和實際的情況來處理問題，停留在收工運用、大腦操作的機(jī)械式模式，缺乏整體的思想意識和認(rèn)識。欽州保稅港區(qū)酒類交易中心在建設(shè)上也面臨這一問題，由于在施工過程中工期非常長，在一定程度上增加了管理難度，在管理技術(shù)信息化管理手段還沒有完全應(yīng)用，這在一定程度上影響到工程管理的實際效果。
2.2探討項目管理在工程建設(shè)中的應(yīng)用建議
2.2.1重點工作的項目分析及管理措施在加強(qiáng)項目管理的措施運用中，要細(xì)化每一個施工環(huán)節(jié)，對涉及的各項內(nèi)容有全盤的了解和掌握，并形成重點的把握，在管理過程中做到精細(xì)化管理。一是項目建設(shè)準(zhǔn)備階段的重點工作必須同時進(jìn)行，該階段最重要的是設(shè)計方案的確定、可研報告、環(huán)評報告的編制與評審，這幾項工作是由不同的承辦單位負(fù)責(zé)，重點是要協(xié)調(diào)各單位的編制所需要的資料可以相互及時提供和配合，以保證可研報告、環(huán)評報告順利通過評審。二是項目設(shè)計階段的重點工作是做好施工圖設(shè)計追蹤工作，盡早確定施工圖審圖機(jī)構(gòu)，完善施工圖審圖文件及手續(xù)。施工圖是招標(biāo)控制價的編制、項目監(jiān)理和施工標(biāo)的招標(biāo)工作的前提，必須要求設(shè)計單位按照計劃時間出圖，對設(shè)計院要求每周提供設(shè)計進(jìn)度計劃表，并按計劃表檢查設(shè)計院的工作。譬如，在廣西欽州保稅港區(qū)酒類交易中心投資風(fēng)險分析上，市場的拓展風(fēng)險主要是，欽州保稅港區(qū)葡萄酒銷售市場基礎(chǔ)較差，有待進(jìn)一步開發(fā)和培養(yǎng)，存在著較大的不確定性，投資的規(guī)模確定也存在著較大的難度，市場的研判和投資的匹配存在著一定的風(fēng)險。
2.2.2整體規(guī)劃工程建設(shè)中的每一個需求點在項目管理的具體應(yīng)用中，結(jié)合工程建設(shè)的具體要求，圍繞建設(shè)中的細(xì)節(jié)環(huán)節(jié)，實行全盤的項目規(guī)劃，深入管理，更大的實現(xiàn)財務(wù)管理與項目管理的有效融合，發(fā)揮每一分錢的最大作用。在廣西欽州保稅港區(qū)酒類交易中心的項目分析上，項目的市場前景及經(jīng)濟(jì)效益的分析，項目一期建設(shè)估計投資為7000×104元，為企業(yè)自籌資金，其中企業(yè)自有資金2100×104，計劃向銀行貸款4900×104。項目建成后，項目主要收益為租金收入。項目總建設(shè)面積約為32000m2，其中葡萄酒商戶鋪面面積約為23100m2，產(chǎn)品及文化展示、推廣中心及綜合辦公區(qū)面積約為6100m2，葡萄酒倉庫約為2800m2。在具體的收益分析上，參考附近廣州、深圳等保稅(港)區(qū)的運營及租金水平，結(jié)合欽州保稅港區(qū)的實際情況進(jìn)行測算:商戶鋪面租金約為50元/m2•月，管理費5元/m2•月;辦公區(qū)租金約為40元/m2•月，管理費5元/m2•月。項目建成后，計劃用2年時間完成招商工作，其中:第一年商戶鋪面出租率40%、辦公區(qū)出租率50%;余下部分第二年全部出租完畢。對此，必須要規(guī)劃好工程建設(shè)中的每一分項工程，在對項目實行財務(wù)控制的同時注入規(guī)劃的參考，在分析、識別項目的資源需求之后，制定科學(xué)、合理、可行的項目資源供應(yīng)計劃的項目造價管理活動。為了完成降低成本的任務(wù)，工程建設(shè)單位可以實行定額管理，從而更好地加強(qiáng)項目成本管理，實現(xiàn)最佳的運營模式，提升經(jīng)濟(jì)效益。
2.2.3構(gòu)建制度化的全面應(yīng)用要更好地發(fā)揮項目管理在工程建設(shè)中的作用，就需要有嚴(yán)格的制度進(jìn)行約束和細(xì)化管理，依據(jù)項目管理的各項具體要求，制定項目管理的責(zé)任制，形成責(zé)任中心，并將項目管理的每一環(huán)節(jié)、每一個實施項目分解到個人，加強(qiáng)責(zé)任的管理力度。將工程建設(shè)中的材料、人工、機(jī)械等進(jìn)行嚴(yán)格的制度約束化，成立專門的組織機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)制定工程的實施方案，負(fù)責(zé)工程項目的全過程管理、目標(biāo)考核，掌握施工動態(tài)，保證工程項目按計劃、按設(shè)計全面完成，并對項目管理中的每一個環(huán)節(jié)，包括從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，成本預(yù)測、控制、核算、分析和考核等都建立嚴(yán)格的制度化管理，形成制度化的全面運用。
3總結(jié)
第9篇：項目管理中的財務(wù)控制范文
關(guān)鍵詞：內(nèi)部財務(wù)控制；現(xiàn)狀；原則；對策
科研單位的內(nèi)部財務(wù)控制是指科研單位為了合理保障科研經(jīng)濟(jì)活動的高效性、保護(hù)國有資產(chǎn)的安全性和完整性、確保貫徹和執(zhí)行國家相關(guān)的財經(jīng)法律法規(guī)、保證會計資料和其他有關(guān)資料的真實性和正確性，提升財務(wù)報告的可靠性，而在單位內(nèi)部建立或?qū)嵤┑囊幌盗邢嗷ヂ?lián)系、相互制約的方法、程序和行為準(zhǔn)則。健全的內(nèi)部財務(wù)控制是科研單位貫徹執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)的重要手段；是實現(xiàn)單位組織管理高效化、專業(yè)化、規(guī)范化和科學(xué)化的基本條件；它既可以有效的確?？蒲心繕?biāo)的實現(xiàn)，又可以保護(hù)國有資產(chǎn)的完整性、防止經(jīng)濟(jì)犯罪行為的發(fā)生。
一、當(dāng)前我國科研單位內(nèi)部財務(wù)控制的現(xiàn)狀
目前，我國科研單位的內(nèi)部財務(wù)控制在資金管理、內(nèi)部審計監(jiān)督、預(yù)算控制、對外投資管理等環(huán)節(jié)顯得比較薄弱。
一些科研單位雖然建立了內(nèi)部財務(wù)控制，但是因其只重視科研結(jié)果，忽略了管理的作用，內(nèi)部財務(wù)控制讓位于科研生產(chǎn)，使得內(nèi)部控制系統(tǒng)失去了它應(yīng)有的效果。
一些科研單位沒有建立嚴(yán)格的資金授權(quán)審批制度，資金審批權(quán)限、程序，審批人員的職責(zé)等都沒有明確規(guī)定。使得會計人員在辦理業(yè)務(wù)時隨意性很大，存在核算隨意、管理松散的現(xiàn)象。
一些科研單位沒有設(shè)置獨立的內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，內(nèi)部審計在形式上缺乏相應(yīng)的獨立性；或是設(shè)置了內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)或?qū)Ｂ殐?nèi)審人員，但其工作僅僅是審核會計賬目，未能充分發(fā)揮其稽查、評價與信息反饋的職能。使得財務(wù)運行處于監(jiān)督機(jī)制嚴(yán)重缺失的高風(fēng)險狀態(tài)中。
科研單位為了提升經(jīng)濟(jì)能力，通常利用貨幣資金、國有資產(chǎn)、專利技術(shù)等形式進(jìn)行對外投資。但是因為沒有制定完善的對外投資管理制度，缺乏成熟的立項、評估、決策、實施、審批及處置等管理控制體系，使得對外投資管理大多失控，國有資產(chǎn)流失。
目前科研單位的經(jīng)費使用大多都編制了預(yù)算，但是在實際執(zhí)行過程中，存在預(yù)算內(nèi)容不實、預(yù)算約束不強(qiáng)和預(yù)算執(zhí)行不了的情況，沒有建立預(yù)算的跟蹤、分析和評價制度。
考核機(jī)制不夠健全、有效，是目前科研單位內(nèi)部財務(wù)管理控制體系中較薄弱的環(huán)節(jié)。計劃可能是好的，但由于沒有認(rèn)真考核、檢查，使其流于形式，執(zhí)行效果很差。制度無論多么先進(jìn)、完善，在沒有有效的監(jiān)督考核情況下，都很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。
二、完善科研單位內(nèi)部財務(wù)控制體系的原則
（一）以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為先
對現(xiàn)代科研單位的財務(wù)部門而言，管理就是服務(wù)，管理和服務(wù)就像一個事物的兩面，相互融合，相輔相承。既不存在沒有管理內(nèi)涵的服務(wù)，更不存在沒有服務(wù)內(nèi)容的管理。堅持以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為先導(dǎo)，積極倡導(dǎo)寓管理于服務(wù)之中的理念，推進(jìn)服務(wù)與管理的持續(xù)協(xié)調(diào)和長期互動，通過優(yōu)質(zhì)服務(wù)這個載體來推進(jìn)內(nèi)部財務(wù)管理控制體系的建立并提高管理效率。
（二）以制度建設(shè)為本
內(nèi)部財務(wù)管理控制體系作為科研單位管理體系的重要組成部分，綜合性、政策性、時效性比較強(qiáng)。用制度規(guī)范事，就是用制度規(guī)范程序，用程序約束行為，就可以促進(jìn)財務(wù)管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
（三）以預(yù)防控制為主
防止管理發(fā)生無效率或不法行為，包括組織控制、人事控制、程序控制、紀(jì)律控制等。在對重要事項的控制中，必須經(jīng)過授權(quán)、批準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、檢查等控制程序，注重責(zé)任牽制，在機(jī)構(gòu)設(shè)置與崗位分工時，一定要明確各部門組織及上崗個人應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，并要規(guī)定追究、查處責(zé)任的措施與獎懲辦法。例如：對外投資、政府采購、基建項目招投標(biāo)等。
（四）以例外管理為輔
要充分認(rèn)識到在現(xiàn)代管理過程中：計劃性和隨機(jī)性是統(tǒng)一的。做到既有周密的長期安排，又有機(jī)敏的應(yīng)變準(zhǔn)備。作為管理部門，一切工作都必須建立在高度的計劃性之上，但僅有計劃是不夠的；工作中的不確定因素很多，經(jīng)常會遇到許多隨機(jī)性的任務(wù)，如果不能快速應(yīng)變，就難以保證工作的完成。所以要充分估計問題的復(fù)雜性，計劃要留有余地，保持充分的機(jī)動性。
三、完善科研單位財務(wù)內(nèi)部控制體系的對策
內(nèi)部財務(wù)控制是一項綜合性很強(qiáng)的管理活動，在任何一個科研單位中都處于不可替代的重要位置，無論是為了提高單位自身的管理水平，還是為了適應(yīng)外部的激烈競爭，都迫切需要科研單位建立和完善內(nèi)部財務(wù)控制體系。
（一）以核心機(jī)制為中心，設(shè)計內(nèi)部控制體系的流程
針對科研單位的特殊業(yè)務(wù)流程，分析并確定各個環(huán)節(jié)內(nèi)部控制應(yīng)該從那些角度去做，從哪幾個方面去控制，設(shè)計出內(nèi)部財務(wù)控制體系的流程。例如：發(fā)展戰(zhàn)略以和諧為中心。財務(wù)管理以資金管理為中心?？蒲猩a(chǎn)以創(chuàng)新為中心。成本管理以環(huán)節(jié)控制為中心?；窘ㄔO(shè)管理以預(yù)算為中心等。而這個流程的設(shè)計及其有效執(zhí)行，必須要以正確合理的計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)。
（二）加強(qiáng)預(yù)算管理的研究，提高預(yù)算的管理水平
預(yù)算是科研單位本年度內(nèi)要完成的事業(yè)計劃和科研任務(wù)的貨幣表現(xiàn)，是研究所日常組織收入可控制支出的依據(jù)。以國際先進(jìn)母本為參照，結(jié)合工作特點推進(jìn)全面預(yù)算體系，強(qiáng)化預(yù)算的管理，包括：把部門預(yù)算和綜合預(yù)算合二為一，部門預(yù)算的總和就是研究所當(dāng)年執(zhí)行的總預(yù)算。改變編制方法方面，推行“零基預(yù)算”法，克服預(yù)算內(nèi)容不實、約束不強(qiáng)和執(zhí)行不了的情況。實行預(yù)算定員、定額管理，無論是人員經(jīng)費還是一般公用經(jīng)費均按定員、定額來測算，對專項經(jīng)費實行滾動預(yù)算。完善預(yù)算控制制度，建立預(yù)算的跟蹤、分析和評價制度，通過預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和分析提供有效的決策支持。加強(qiáng)政府采購、國庫集中支付制度的研究，使預(yù)算的編制和執(zhí)行與之相適應(yīng)。
（三）擴(kuò)大計算機(jī)應(yīng)用，加強(qiáng)信息技術(shù)控制
有預(yù)算就必須要有總結(jié)，面對龐大的數(shù)據(jù)處理和分析則必須要有信息化系統(tǒng)的支持。目前，會計電算化在研究所已基本實現(xiàn)，這就對信息的安全性提出了更高的、更嚴(yán)格的要求。應(yīng)該從一般控制和應(yīng)用控制上進(jìn)行控制管理，一般控制是對會計電算系統(tǒng)構(gòu)成及環(huán)境實施的控制，常用的方法有組織分工和管理控制，開發(fā)和維護(hù)控制，文件資料控制，硬件和軟件的控制，網(wǎng)絡(luò)安全的控制。應(yīng)用控制是為保證會計電算系統(tǒng)記錄、處理和報告而對輸入、處理和輸出過程的具體控制。
（四）健全內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)審計監(jiān)督職能
內(nèi)部審計是內(nèi)部財務(wù)控制的一種特殊形式，是對財務(wù)控制程序與方法實施情況進(jìn)行監(jiān)督的重要手段?？蒲袉挝粦?yīng)該按規(guī)定設(shè)立由法人直接領(lǐng)導(dǎo)的獨立內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，建立一支業(yè)務(wù)精湛、作風(fēng)過硬的內(nèi)審隊伍，進(jìn)行會計控制及其他審計業(yè)務(wù)。有效實施內(nèi)部審計是單位財務(wù)內(nèi)部控制的重要手段，要對內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查，監(jiān)督單位各項規(guī)定的執(zhí)行情況，執(zhí)行效果，及時進(jìn)行反饋，及時地為研究所管理決策提供正確的經(jīng)濟(jì)信息，幫助單位更有效地實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo)。另外還可以借助外部審計機(jī)關(guān)再對科研單位內(nèi)部財務(wù)控制及其實施情況進(jìn)行審計。
（五）轉(zhuǎn)變觀念，提高財務(wù)人員素質(zhì)
目前，財會隊伍能否通過后續(xù)學(xué)習(xí)，補(bǔ)充和更新專業(yè)知識，徹底轉(zhuǎn)變重核算、輕管理的觀念，深入科研實踐，準(zhǔn)確把握科研發(fā)展與財務(wù)管理之間的內(nèi)在聯(lián)系，是能否改進(jìn)財務(wù)管理、促進(jìn)科研資金使用效益提高的關(guān)鍵所在。首先，財務(wù)人員要有市場意識，只有財務(wù)人員的意識與市場發(fā)展保持同步，才有可能提供各項創(chuàng)新服務(wù)。其次，財務(wù)人員除應(yīng)具備較扎實的專業(yè)知識之外，還要熟悉國家法律，對社會環(huán)境有一定的觀察和預(yù)測能力，必須具有較強(qiáng)的管理能力。再次，財務(wù)人員要通過自身的行動來影響科研人員，服務(wù)于科研。一定要深入滲透到項目管理中去，增強(qiáng)與一線人員的溝通與交流，及時了解政策信息，收集合同資料，充分掌握第一手資料，讓財務(wù)真正成為科研人員開拓市場的有力支持，讓其他部門理解并認(rèn)可財務(wù)的各項工作。最后，建立誠信機(jī)制。
隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，科技體制改革的快速推進(jìn)，特別是隨著公共財政體制的建立和政府收支分類改革、國庫集中支付、部門預(yù)算管理、政府采購等財政支出改革的不斷實施，必將對科研單位財務(wù)內(nèi)部控制提出更新更高的要求?？茖W(xué)構(gòu)建科研單位財務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制，對于有效防范風(fēng)險，保障資金高效運行，提高會計信息質(zhì)量具有重要現(xiàn)實意義。
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