房地產開發(fā)和管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的房地產開發(fā)和管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：房地產開發(fā)和管理范文

【關鍵詞】房地產；監(jiān)理；項目管理

1 前言

房地產開發(fā)項目是一項復雜的系統(tǒng)工程，產業(yè)鏈很長，一般劃分為項目決策階段、項目設計階段實施階段。房地產項目開發(fā)商作為管理主體，是整個建設項目決策到工程竣工驗收交付使用的組織者。對工程建設項目要負總責。項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術和人力”。項目管理及是要確保在時間、經費和性能指示三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務。通過加大對階段性“里程碑”或重大活動的組織管理的控制力度，保證項目順利進行。

2 房地產項目管理的內容和特點

房地產項目管理的內容是研究如何高效實現(xiàn)項目目標，以項目經理負責制為基礎，對項目按照其內在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制，以適應內部及不環(huán)境并使之前高效運作、使各要素優(yōu)化組合和合理配置，保證項目運營的均衡性，利用現(xiàn)代管理技術和手段，實現(xiàn)項目目標，使企業(yè)獲得良好的綜合效益。項目管理是為使項目實現(xiàn)而要求的質量、規(guī)定的時限、批準的費用預算進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調。管理對象是項目本身，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行，具有全面性、科學性和程序性項目的目標界定了項目管理的主要內容是“三控制二管理一協(xié)調”，即“進度、質量、費用”控制、“合同、信息”管理和組織協(xié)調房地產開發(fā)項目具有集合性。相關性、目的性和環(huán)境適應性，是一種相互結合的立體多維關系，這就說明項目管理具有系統(tǒng)性的特點。加強項目管理，必須對其特點進行詳細分析，認真研究并強化管理。

3 我國房地產開發(fā)項目管理存在的問題

3.1 業(yè)主方項目管理自身存在的問題

3.1.1 由于項目實施的一次性，房地產開發(fā)企業(yè)大部分屬于項目公司，使得業(yè)主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性，項目管理缺乏系統(tǒng)的管理模式與經驗。

3.1.2 資金短缺，融資能力不足，建設資金難以保障，工程款拖欠嚴重。由于房地產開發(fā)投資額巨大，建設用地大多為競拍所得，地價款必須在三個月內支付，且建設周期長，故多數(shù)房地產開發(fā)企業(yè)資金短缺。房地產開發(fā)企業(yè)融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款，貸款額度為60％～70％ ，融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設，工程款拖欠嚴重。

3.1.3 技術、管理人才素質較差。根據(jù)《房地產企業(yè)資質管理規(guī)定》，房地產企業(yè)應配備有相應職稱的建筑、結構、房地產及有關經濟類的專業(yè)管理人員，工程技術負責人應具有相應專業(yè)中級以上職稱。

3.1.4 工程發(fā)包多為邀請招標，未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍，多數(shù)由包工頭組成，掛靠有資質的施工企業(yè)，施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設經驗，沒有完整有效的管理制度，建筑水平較差。

3.2 委托監(jiān)理存在的問題

目前建設監(jiān)理制與業(yè)主方項目管理并行時，存在以下一些問題：

3.2.1 權責不明，責任不清。房地產開發(fā)采取委托監(jiān)理與業(yè)主方項目管理并行的管理模式，僅將施工階段委托監(jiān)理。且為了確保其利益、便于造價控制，不將設計變更與投資控制的權力授予監(jiān)理，以致監(jiān)理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜， 管理混亂。

3.2.2 建設項目監(jiān)理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍，包括設計部、造價部及工程部等，各專業(yè)管理人員配備齊全，各司其責，且掌握了投資控制權。因此，建設單位常直接向施工單位指令，或干涉監(jiān)理工作，造成多頭指揮，在很大程度上影響了監(jiān)理的積極性和責任心。

3.2.3 甲供材料的質量難以控制。房地產開發(fā)企業(yè)出于節(jié)約造價考慮，對于某些大宗材料，采取低價招標競買等方式采購。由于房地產企業(yè)是投資建設者，對于材質有最終決定權，且監(jiān)理是受房地產開發(fā)企業(yè)委托的，因此對于甲供材料，常疏于管理，或是勉強放行。由于材料是低價購進，故材質往往有偏差，質量難以控制。

4 房地產項目管理的實施

4.1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業(yè)是否能夠獲利，獲利多少的問題。在整個房地產開發(fā)過程中，從前期的土地開發(fā)一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規(guī)劃設計環(huán)節(jié)，降低成本一方面體現(xiàn)在好的設計、較低的價格； 另一方面也體現(xiàn)在找好的設計單位，避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現(xiàn)滯銷等情況。

4.2 房地產項目管理中的進度控制

房地產開發(fā)項目涉及進度控制的活動有：投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發(fā)、項目融資、規(guī)劃設計、招授標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段(還可能包括物業(yè)管理階段)。做好房地產項目的進度管理，就應在這些環(huán)節(jié)上做好時問上的安排。應對參與各方進行范圍管理，某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍；研究項目各個工作的相關程度，有的是互不影響的并行工作，有的是完全相關的，有的是不完全相關的；針對項目的情況，制定出房地產開發(fā)項目各個工作的先后次序及預計持續(xù)時間，并對項目的進展情況及時監(jiān)控，建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的， 它服務于整個房地產開發(fā)流程的進度控制。

房地產項目的工作流程并不是唯一的，所以開發(fā)周期的活動性較大，不同的開發(fā)企業(yè)其項目開發(fā)持續(xù)時間也不一樣。我國某知名房地產企業(yè)所采用的“快速開工快速銷售” 模式， 強凋操作流程的創(chuàng)新與優(yōu)化，產品研發(fā)．開發(fā)手續(xù)．工程建設三者之間的交叉與搭接，準確地進行市場定位和推廣定位，擁有強大的銷售網(wǎng)絡和銷售能力。傳統(tǒng)的房地產公司操作項目“一環(huán)套一環(huán)” 的串聯(lián)方式，該企業(yè)改為并聯(lián)的方式，從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。

4.3 監(jiān)理存在問題的管理

4.3.1 完善監(jiān)理制度，提高監(jiān)理水平。一是拓寬監(jiān)理領域，發(fā)展全能監(jiān)理，實施全方位、全過程監(jiān)理；二是加強對監(jiān)理單位的資質管理， 建立公平有序的監(jiān)理市場；三是適當提高監(jiān)理取費標準，制止監(jiān)理企業(yè)惡性競爭；四是加大培訓教育力度，提高監(jiān)理人員的整體素質

4.3.2 明確監(jiān)理單位與建設單位、承建單位的關系。建設單位與監(jiān)理單位的關系是平等的合同約定關系，是委托與被委托的關系。監(jiān)理單位所承擔的任務由雙方事先按平等協(xié)商的原則確定于合同之中，監(jiān)理委托合同一經確定，建設單位不得干涉監(jiān)理工程師的正常工作。監(jiān)理單位依據(jù)監(jiān)理合同中建設單位授予的權力行使職責，公正獨立地開展監(jiān)理工作。

4.3.3 建設單位協(xié)調、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。為避免權責不明、責任不清、建設單位有意無意干涉監(jiān)理工作的問題，房地產開發(fā)企業(yè)應將項目管理重點轉向協(xié)調、監(jiān)督與檢查監(jiān)理工作。

第2篇：房地產開發(fā)和管理范文

一、房地產開發(fā)企業(yè)項目管理中存在的問題

（一）項目方案方面存在問題

項目方案的確定對房地產企業(yè)日后的發(fā)展起決定的作用。一般來說，房地產開發(fā)商對項目方案的確定比較重視，但在這一過程中總是不按照相應的規(guī)章制度進行，導致這方面的工作做得不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，沒有深入市場進行調研。很多房地產開發(fā)企業(yè)在得到項目后，想要快速獲得經濟效益，在沒有進行市場調查的情況下，就盲目確定了開發(fā)的方案，只考慮什么賺錢，就開發(fā)什么樣的產品，過分的效仿別人，所以導致開發(fā)的產品沒有特色，缺少吸引力。第二，因為缺少市場調查這一過程，所以導致決策層在方案的決策階段會出現(xiàn)失誤，從而增加企業(yè)的風險。第三，沒有樹立品牌意識。房地產開發(fā)企業(yè)過分的追求經濟利益，在方案確定的過程中，只考慮怎樣才能從這個項目中賺到更多的錢，而沒有重視產品的品牌意識和形象，而一個企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展，就要樹立品牌意識，否則企業(yè)將無法生存。第四，項目開發(fā)投資估算報告缺乏，這一過程如果不嚴謹，會導致項目在施工過程中無法有效的控制投資成本，從而會出現(xiàn)投資成本大于計劃成本的現(xiàn)象，造成嚴重的經濟損失。

（二）施工設計方面存在問題

很多房地產開發(fā)企業(yè)在圖紙設計階段做的工作很少，甚至沒有，開發(fā)商認為圖紙設計不是他們的事情，只要交給專業(yè)的設計單位就可以，所以只注重施工階段的成本控制和質量控制，忽略設計階段的成本和質量控制。一些企業(yè)為了盡快的得到圖紙進行項目施工，在一切事情都不明了的情況下，要求設計單位進行設計工作，這樣就會導致設計的圖紙在功能和使用方面存在問題，如果在施工的過程中發(fā)現(xiàn)問題，就要進行變更，這不僅增加了投資的成本，還影響了工期。企業(yè)對設計單位圖紙設計的過程缺乏監(jiān)督和管理，使得圖紙在投資控制方面不明確，企業(yè)無法有效的進行成本控制。

（三）合同管理方面問題

目前，還有很多房地產開發(fā)企業(yè)缺乏法制觀念，導致在合同管理方面存在問題。企業(yè)在合同簽訂的過程中，大多是經過雙方友好協(xié)商簽訂的，但如果合同的內容不完善，雙方對合同條款的理解存有歧義，協(xié)商不成就會產生糾紛。很多企業(yè)合同管理存在的問題有以下幾點：第一，開發(fā)項目合同簽訂的過程十分簡單，不符合標準合同的要求，合同的內容不全面、不嚴謹，存在漏洞，往往會因一字之差給企業(yè)帶來經濟損失。第二，合作雙方都不嚴格遵守合同的內容予以執(zhí)行，存在隨意更改合同的現(xiàn)象，這樣就會導致工程索賠、工期延長、成本增加的情況發(fā)生。第三，在發(fā)生糾紛時，往往采取一些不恰當?shù)氖侄芜M行解決，而不用法律武器來維護自身的權益。

二、房地產開發(fā)企業(yè)提高項目管理的措施

（一）深入市場進行調研

房地產開發(fā)企業(yè)要重視項目的市場定位，根據(jù)市場的需求研究項目產品。首先，企業(yè)要了解國家和地區(qū)的政策和法規(guī)，明確政府對房地產企業(yè)的政策取向，如果政府對這一行業(yè)持支持的態(tài)度，就會在各方面給予幫助，這樣企業(yè)就會減小投資的風險，所以企業(yè)要清楚了解開發(fā)的項目是否是政府支持的，切忌違反政策。其次，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展情況和特點，積極深入市場進行調查，明確該項目的消費群眾，掌握消費群眾的生活水平、居住環(huán)境、設施需求等情況，從而研究出滿足人們需求的產品。最后，開發(fā)商要了解周圍樓盤的基本情況，如：設計、價格、銷售面積、開發(fā)商的實力等，掌握競爭對手的情況，做到知己知彼，提高企業(yè)的競爭力。

（二）重視品牌建設

房地產企業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就要重視品牌建設，樹立品牌意識。企業(yè)要在為市場提供優(yōu)等的產品和優(yōu)良服務的情況下，進行科學的策劃宣傳活動?？梢岳妹襟w廣告進行宣傳，要保證廣告的真實性，不要自我吹噓。房地產企業(yè)品牌建設和形象的樹立要經過長期的積累，例如：萬科地產、綠地地產等，它們都是經過了多年的經驗積累才獲得知名度的。

（三）加強項目合同管理

合同是房地產企業(yè)順利開展的關鍵，首先，房地產企業(yè)要做好基礎工作，其中包括：明確國家的政策、行業(yè)的發(fā)展情況、項目所需要的材料、設備和投資等。其次，在合同制定的過程中要走相應的法律程序，保證合同的完整性和合法性，這樣可以在發(fā)生糾紛時，做到有法可依。最后，在施工的過程中，要嚴格按照合同的內容進行，避免隨意修改合同的現(xiàn)象出現(xiàn)，保證工程的質量和進度。

第3篇：房地產開發(fā)和管理范文

1房地產項目成本管理的原則

     1.1成本最小化原則

    房地產項目成本管理的目標是采取各種合理的成本控制措施，最大幅度的降低項目的成本，從而保證項目的實際成本符合期初制定的成本控制目標。在追求成本最小化的過程中，應該兼顧質量和進度等其它方面的目標，注意降低成本的合理性，不應以損害其它方面的利益為代價，防止顧此失彼。

1.2動態(tài)控制原則

房地產項目的成本控制應注重動態(tài)性，根據(jù)項目的實際執(zhí)行情況而動態(tài)調整。在項目規(guī)劃中雖然制訂了項目全體及各階段的本錢操控計劃，但在項目施行進程中，可能因為一些環(huán)節(jié)的改變而導致項目本錢也隨之發(fā)作動搖，這就需求及時對項目本錢操控措施進行動態(tài)調整，預算動搖可能對全體本錢構成的影響，以做到心中有數(shù)。只要每個人員完結了自個的分方針，整個公司的總方針才有完結的期望。

1.3目標管理原則

目標管理又稱為成果管理，它將房地產項目的整體目標層層分解，細化為項目中各參與單位及各員工的分目標，這些目標方向一致，銜接緊密，因此，只要每個人的目標得到實現(xiàn)，那么項目總體目標實現(xiàn)也就輕而易舉。

2房地產開發(fā)項目成本控制存在的問題

2.1房地產開發(fā)企業(yè)成本控制觀念落后

我國房地產開發(fā)企業(yè)成本控制觀念比較落后，不能很好的適應市場的發(fā)展。首先，認為成本控制的范圍只是項目施工的成本控制，而對于項目開發(fā)的前期準備、規(guī)劃設計、銷售等方面的成本控制往往不重視，并不能很好的對房地產開發(fā)項目整體進行全面的成本控制，往往導致由于某一部分的成本控制不到位導致整個開發(fā)項目的總成本增加。其次，開發(fā)項目成本控制往往重視項目完成后的成本控制，而對于項目開展前的組織成本控制比較薄弱，忽視事前成本控制，忽視項目開展前的成本預測，項目開發(fā)成本決策往往缺乏規(guī)范性。最后，開發(fā)項目成本控制的主體往往局限于財務人員，但是財務人員對于項目的成本控制往往局限于項目完結后的成本控制，對于項目開展之前的成本控制往往不到位，因此不能對開發(fā)項目進行整體控制。

2.2忽視財務管理對開發(fā)項目成本整體控制作用房地產開發(fā)項目成本控制過程中，往往忽視財務管理對成本控制的整體控制作用。北京某家房地產開發(fā)公司在進行成本控制時，不能很好的限定財務人員的職責，僅僅簡單的認為財務人員的職責就是對企業(yè)開發(fā)項目的資金、收益進行核算，忽略了財務管理在項目開發(fā)前期、項目實施過程中的控制作用，進而導致不能進行項目成本的整體控制。首先，在項目開發(fā)前，財務人員不能很好的對開發(fā)項目所需的成本進行核算、分析，以至于不能提出與房地產企業(yè)自身情況相關的方案。其次，在項目開發(fā)過程中，不能很好對項目開發(fā)過程中各項成本消耗進行控制，避免不必要的成本消耗，造成項目成本的增加，降低了財務對于項目開發(fā)成本的總體控制。

2.3房地產開發(fā)項目成本控制機制不完善

優(yōu)秀的機制保障是開展房地產開發(fā)項目成本控制的基本，但是大部分房地產開發(fā)企業(yè)并沒有設有專門的成本控制機制。首先，在房地產企業(yè)制度上不能有效的進行成本監(jiān)督，也沒有適當?shù)募畲胧?，并且員工對于開發(fā)項目成本的管理積極性不高，導致成本控制開展艱難。其次，房地產企業(yè)開發(fā)項目過程缺乏持續(xù)的成本控制機制，缺乏完善的成本控制指標體系，項目開發(fā)之后不能及時對項目成本進行總結、反饋，以至于項目成本管理不能持續(xù)改進，導致項目開發(fā)成本控制不系統(tǒng)。

3房地產開發(fā)成本控制基本路徑

3.1實施限額設計

目前普遍存在項目開發(fā)周期緊，在設計階段投入的時間相對欠缺，導致設計成果不夠精準，給工程預算編制、招標清單編制等增加了不穩(wěn)定因素。頻繁設計變更，更讓造價成本不斷增加。所以在具體項目開發(fā)過程中，必須明確要求設計單位提供與設計內容相符的設計概算，進行精準的限額設計，要多與設計人員溝通，把限額設計工作做到最優(yōu)。

3.2嚴謹審核圖紙

在進行設計出圖的時候，要嚴格審核圖紙，多與設計人員溝通，進行多方面比較分析、選樣、修改，提高設計圖紙的質量，使設計成果更加合理、經濟，減少因設計單位、建設單位自身原因引起的設計變更；結合工程實際，保證施工單位按圖施工的可操作性，將工程變更盡量控制在施工之前。

3.3嚴格規(guī)范招投標制度

準確編制招標文件，謹慎分析各項指標，把工程標底控指到合理的下限。在編制招標文件的時候，要對招標中涉及費用的條款，反復斟酌、考慮，使其更加合理、準確。招投標工作應遵循公平、公正原則，充分體現(xiàn)市場競爭，廣泛接觸、了解各施工單位并嚴格篩選，及時反饋成本的變動情況，并進行有效地調整，減少不合理的開支。

3.4強化竣工驗收

驗收掃尾是整個工程施工的最后一個階段，根據(jù)國家政策和合同規(guī)定，進行工程結算復審和工程尾款會簽，確保工程全面履行合同，按期竣工。同時科學組織掃尾工作，最大限度降低財務成本，確保結算質量和投資收益。

4結束語

第4篇：房地產開發(fā)和管理范文

關鍵詞：房地產開發(fā)；項目配套；項目建議書；可行性研究；規(guī)劃；招投標；建筑設計；供水；供電；煤氣；通信；道路；消防；交通；人防；環(huán)保；環(huán)衛(wèi)；三通一平；許可證；施工；營銷；備案；立項批復；選址意見書；交付房地產權。

Abstract：This paper systematically summarizes the core of commodity real estate development in Shanghai and East China the complete set management，and expatiates on the various phases in the development，namely，1，phase of item propositions。2，phase of feasibility study and design．3，Phase of construction preparation,4,Phase of construction presale．5,Phase of consignation after complettion，trying to reveal and sum up the content of the core of real estate development in an all-around way．

Key words：Real Estate Development；Complete Set of Items,Item Proposition；

Feasibility Study；Layou；Bid；Construction Design；Water Supply

Electricity Supply；Gas Supply；Communication；Roads,Fire Control, Traffic；air-raid shelter；Enviroment Protection；Supply of Water，electricity，Telephone，and Roads；Permit；Construction；Sale，Putting on Records；Suggestions for Sites,Consignation of Property；Real Estate Right

§1.1配套工作的各個階段

§1.1.1項目建議書階段

( 1)地塊開發(fā)意向

選定地塊，通過協(xié)議、招標、競拍獲取土地開發(fā)權。中標人或最高應價人簽定土地出讓合同并支付定金后、憑出讓合同向計劃、建設、規(guī)劃等管理部門領取有關批準文件。

土地費用(不包括土地出讓金)包括土地補償費、拆遷費、大市政配套費(可不包含)等，可通過協(xié)商分階段支付。

（2）市場調查及營銷策略

總體調查

宏觀上：區(qū)域環(huán)境、人口狀況、供求狀況、市政規(guī)劃、區(qū)域人文歷史環(huán)境、市場優(yōu)劣勢分析

微觀上：競爭市場、生活配套設施、客源分析、環(huán)境分析、交通狀況相關上：建材市場、設計、施工、勘察、監(jiān)理、中介咨詢等相關行業(yè)

具體調查

同類樓盤的供應量、空置率、實際價格、銷售狀況的好壞及原因、購買者的興趣及層次、對購買者有吸引力的價格、最好銷的房型和面積等。

調查報告的內容

市場：經濟、人文、人口、市政等綜述；競爭市場；供水狀況；客源分析；市場優(yōu)劣勢分析。

環(huán)境：市政規(guī)劃；交通；生活設施配套；環(huán)境優(yōu)劣勢分析；規(guī)劃定位分析；可行性分析；個案市場分析及預測。

(3)方案競選

邀請三家以上的設計院提供方案，應重點滿足規(guī)劃技術要求、總體創(chuàng)意。

(4)提交項目建議書

30畝以上先報區(qū)計委，由區(qū)計委交市計委批復。提交資料包括項目建議書申請、項目建議書、設計方案及主要經濟技術指標。批文要求自批準之日起至可行性研究報告批復，有效期為兩年。若可行性研究報告未獲批準又未申請延期的，項目建議書批文即行失效。

項目建議書的主要內容包括：

建設內容(設計方案提供指標)

分期建設計劃

建設總投資

同時應作出相應的估算分析

§1.1.2可行性研究、設計階段

(1)勘察、設計招標

有資質可自行辦理招標，否則需委托招標。

首先辦理建改工程報建表及建設項目IC卡。

需提交資料：領表格填寫、營業(yè)執(zhí)照、資質證書、立項批文、選址意見書等。

發(fā)放招標文件、提交方案、專家評審。

發(fā)放中標通知書、簽約。

(2)初步設計方案調整、選定

內容包括：

規(guī)劃總平圖

經濟技術指標：占地面積、建筑面積(住宅、地上、地下)、容積率、建筑密度、綠化率、停車位(機動、非機動)、幢數(shù)(層數(shù))、戶數(shù)

建筑設計(平立剖面圖、房型圖)

結構設計說明

環(huán)境設計說明

交通設計說明

供水、排水、供電、煤氣、消防設計說明等

(3)用地預審報告

向房地局提交用地預申請表(領表)、營業(yè)執(zhí)照、資質證書法人代表證書或委托書、項目建議書批復、原房屋土地權利人房地產權證、土地協(xié)議或批文、地塊示意圖及方案圖。本報告有效期1年。

第5篇：房地產開發(fā)和管理范文

一、房地產開發(fā)企業(yè)財務預算的內容分析

對于房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算而言，其內容主要涉及資金預算和損益預算，其中前者旨在對企業(yè)未來一段時間內的現(xiàn)金收支情況進行反映，而后者則是對企業(yè)未來一段時間內的生產分配情況及經營成果進行反映[1]。一方面，資金預算?，F(xiàn)金預算可以分為金流出預算和現(xiàn)金流入預算，其中現(xiàn)金流出涵蓋稅費支出、工程建設支出、銷售費用、綜合地價支出、管理費用、償還銀行貸款支出等；而現(xiàn)金流入涵蓋銀行貸款、銷售回款、其他現(xiàn)金流入等，其中銀行貸款受工程進度與銀行信貸政策的制約，銷售回款受市場環(huán)境、銷售政策、工程節(jié)點等因素的制約。

另一方面，損益預算。損益預算涵蓋稅費支出預算、費用預算、成本預算、收入預算等，其中費用預算包括財務預算、銷售費用和管理費用；稅費預算包括增值稅、土地增值稅、教育費附加、城市維護建設稅及其他。通常以房地產開發(fā)企業(yè)的通行處理方法為依據(jù)，確認房地產銷售收入時要符合以下標準：①通過客戶驗收后，買賣雙方才能辦妥商品房的移交手續(xù)；②商品房的成本可以進行計量；③房款確信可取得或已經取得；④已經簽訂商品房的銷售合同；⑤竣工驗收完商品房后，可以獲得竣工備案表?？梢哉f，房地產開發(fā)企業(yè)的收入預算與各業(yè)務部門緊密相關，如成本管理部、工程部、營銷部等。

二、房地產開發(fā)企業(yè)財務預算管理存在的問題

第一，不能正確認識財務預算。財務預算主要是對企業(yè)今后一段時間內的經營成果、現(xiàn)金收支情況、財務狀況進行預計和反映，但不能以此為依據(jù)片面認為財務預算只屬于財務行為，由財務部門進行控制即可。一般而言，房地產開發(fā)企業(yè)的財務預算與項目的投融資、工程管理、物資采購、營銷、成本控制等環(huán)節(jié)具有密切的關系，是相關管理的集中表現(xiàn)。

第二，流程預算和年度預算不協(xié)調。當前很多房地產開發(fā)企業(yè)建設的重點在于制定年度財務報告和年度預算，沒有深入分析資金運作和項目運作的預算工作，而項目開發(fā)具有明顯的周期性，投資回收期的長短直接影響企業(yè)的最終效益，所以項目開發(fā)過程的流程預算至關重要[2]。有些企業(yè)采用傳統(tǒng)的年度報表方案及年度預算，不能彰顯出房地產開發(fā)企業(yè)財務預算的全面性及階段性，將年度預算作為財務預算管理的戰(zhàn)略方向，影響企業(yè)目標的實現(xiàn)。

第三，財務預算準確率不高。由于房地產開發(fā)企業(yè)的不同，在財務預算執(zhí)行和制定方面也有所不同，存在明顯的差異性。究其原因，一是各業(yè)務部門缺乏較強的預算執(zhí)行力；二是財務預算的制定不夠科學和客觀，不能對企業(yè)整體的財務狀況和項目進展情況進行綜合分析，致使實際經營情況和財務預算編制目標分解相互脫離，繼而所做預算在執(zhí)行中與實際存在較大的偏差。

第四，考核機制缺乏有效性。很多房地產開發(fā)企業(yè)內部缺乏完善的財務預算管理考核機制，尚未構建嚴格且系統(tǒng)的責任制度，并且財務部門在預算管理前未簽訂責任合同，缺乏科學有效的獎懲制度，導致財務預算人員缺乏工作熱情[3]。當然在后期考核環(huán)節(jié)，財務部門往往主動回避業(yè)務能力及主觀因素等問題，著重強調政治環(huán)境和市場環(huán)境對預算結果的影響、預算過程中的客觀原因。

三、加強房地產開發(fā)企業(yè)財務預算管理的路徑

（一）加強現(xiàn)金流的管理

房地產行業(yè)屬于高風險、高負債、高利潤的行業(yè)，所以房地產開發(fā)企業(yè)在財務預算管理工作中，必須要確?，F(xiàn)金流的穩(wěn)健順暢。現(xiàn)階段，有些城市的商品住宅成交數(shù)量有所回升，但受限價、限貸、限購等政策因素的限制，加上房地產開發(fā)企業(yè)經常使用的國內資產市場募資、開發(fā)貸款等方面受限，導致企業(yè)現(xiàn)金流趨于緊張狀態(tài)。所以企業(yè)需要做好財務預算管理工作，以現(xiàn)金流為重點，科學支出各項費用，及時回籠收入項目資金，資金優(yōu)先保證項目建設和償還銀行貸款利息及本金，從而有效規(guī)避財務風險，促進資金利用率的提高。

（二）注重國家政策的變化

在房地產開發(fā)環(huán)節(jié)，國家政策的頒布與宏觀經濟的調控極大影響了開發(fā)的成本支出及經濟利潤情況，所以房地產開發(fā)企業(yè)要密切關注環(huán)境變化，對政策的變動情況加以了解，優(yōu)化調整財務預算管理項目。同時企業(yè)可以預測年度財務狀況或調控預算方案圍基礎，對財務預算管理工作的有序開展提供有力的保障。

（三）科學估計損益預算和現(xiàn)金預算

由于房地產開發(fā)項目財務預算涉及諸多方面，如建安工程費、綜合地價、前期手續(xù)費、項目研?l費等，利用收入成本預算來科學規(guī)劃現(xiàn)金預算分期，做好相應地籌資準備。同時企業(yè)可要求各業(yè)務部門密切協(xié)商，以各部門的性質為依據(jù)進行合理分工，加強財務編制預算，具體分工如下：①由于產品的核算周期較長，收入確認受諸多因素的制約，所以要從取得土地之前進行凈利、地價等指標的預估，然后通過財務部、設計部、項目部等相關部門的協(xié)商，共同預算前期、中期、后期的收入成本分期，繼而完成項目的損益預算[4]。②營銷部門負責銷售回款預算、銷售費用預算等資金預算工作，而工程管理部門負責工程建設資金支出地價支出的編制工作，財務部門則負責稅費支出預算、償還銀行貸款本息支出預算的編制工作。

（四）健全財務預算考核體系

構建完善系統(tǒng)的獎罰和考核制度，比較分析實際執(zhí)行結果和預算指標值，及時找出和解決問題，完善對預算工作的管理，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。對于績效考核指標而言，其強調過程性的業(yè)務指標，涉及結果性預算數(shù)據(jù)，要求評價影響企業(yè)目標的因素，對預算最終目標的實現(xiàn)加以考核[5]。同時以每一責任單位的特點為基礎，構建日常的監(jiān)控制度，通過相應的考評和及時的信息反饋，在具體環(huán)節(jié)落實預算過程，形成科學的激勵機制。

（五）準確分解財務預算目標

首先，按照月份、年份分解預算項目。以預計付款金額、工程進度、工程形象進度要求為依據(jù)來劃分總體構成的各項科目，根據(jù)項目的開發(fā)周期進行各個月份、年度的分解，在各開發(fā)項目、各單位貫徹落實預算責任。其次，按照預算目標構成分解項目。①分解成本構成時，應該根據(jù)分項分部工程來逐步分解配套成本、前期費用、建安工程費用、總和地價、基礎工程費用等項目，然后將其與相關項目相對應，對成本項目加以測算匯總。②分解收入時，必須要與開發(fā)的房地產產品物業(yè)類型、擬銷售均價等相符，依次分解，科學預測其銷售收入。③針對稅金、貸款利息、管理費用、經營費用等，嚴格按照企業(yè)財務制度及國家相關政策進行分析測算，完成測算后要以費用科目為依據(jù)加以匯總。

第6篇：房地產開發(fā)和管理范文

一、成本管理中容易存在的問題

1.工程成本管理認識不足

房地產開發(fā)成本的構成主要有土地費用、前期工程費、建筑安裝工程費、市政公共設施費用、管理費用、貸款利息、稅費以及其他費用等。長期以來，大家雖然在建筑安裝工程費用的造價管理上積累了比較豐富的經驗，形成了比較完備的建筑安裝概算，預算定額（指標）體系，但由于只重視建筑安裝造價管理，忽視整個項目的造價管理，致使許多項目都沒有系統(tǒng)完整的項目造價資料，無法為后來的項目決策提供借鑒。目前，在某些投資失控現(xiàn)象中，工程直接費以外的其他費用失控比例較大。在房地產開發(fā)過程中建安工程成本占據(jù)著一定的份額，是其重要組成部分，在對它的控制管理中往往需要全程的計劃管理，是達到成本最低化的目標。但是在工程管理中存在一定的錯誤認識，有的企業(yè)領導者把成本管理控制的主體歸咎于內部的財務會計人員的工作范圍中，而忽視了施工組織和直接參與生產人員的作用。在長期的實踐中不少企業(yè)的管理者在設定成本管理上就令財務管理全權處理，同時更簡單的將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。直接引發(fā)的結果是，不同部門之間，不同崗位之間沒有建立一種合作的氛圍和環(huán)境，各個獨立開展自己的工作，在表面上看是取得了分工明確、職責清晰、各負其職的工作狀態(tài)，在管理上有一定的好處，但是卻使相關人員逃避了成本管理的責任和義務，長此以往勢必會使工程直接費以外的其他費用成本增大。因而從上可以得出財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，企業(yè)如果不走出這個認識上的誤區(qū)可能就搞不好工程成本管理。

2.工程造價成本管理意識不夠

當前在許多房地產開發(fā)企業(yè)中因受到不同因素的限制和影響，使其在成本管理中往往側重于事后忽視了事前管理、關注短期利益忽視了長遠利益、只看重數(shù)量的增長忘記了質量第一的原則、注重局部快速增長忽視全局整體發(fā)展等諸多工作失誤之處。盡管現(xiàn)行造價管理重視竣工結算階段的造價管理，但事實上，施工階段對項目造價的影響比設計階段小很多。因為施工企業(yè)施工時要嚴格遵循施工圖紙，施工企業(yè)是不能隨意更改設計的，設計的合理程度、設備的選擇、材料的使用、設計選取的標準正確與否都直接影響到工程造價。長期以來，受計劃經濟的影響，普遍忽視工程建設項目前期階段的造價控制，即項目投資決策階段和設計階段的造價控制。甚至一些企業(yè)在其管理思維中形成了成本已經最低，難以再下降的僵化思想，在工作中習慣與傳統(tǒng)的管理方式和理念，盲目的去完成產值，增加投資，尋求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

3.材料管理重視度不夠

建材價格變化，帶動建安成本變動。建筑原材料中鋼材、水泥、木材所占比重最大。在房地產開發(fā)企業(yè)中由于其行業(yè)的特殊性，在工作中就需要利用到各種各樣的材料，如原材料、輔助材料和周轉材料等，這些在企業(yè)的成本費用支出中占據(jù)著一定的比重，而現(xiàn)實中許多企業(yè)往往忽視對其管理的重視度，在采購、使用、維修、保養(yǎng)、轉接、出租等環(huán)節(jié)中缺乏一定的管理規(guī)定和制度的規(guī)定，使之在無形中發(fā)生了自然和人為的損耗，影響其使用壽命，增加了企業(yè)成本的支出。如企業(yè)采購人員為了私利采購時以次充好、采購高價位的產品；在報管過程中沒人看守，偷盜現(xiàn)象或監(jiān)守自盜行為不端出現(xiàn)等等這些因素的影響就極大的擴大了企業(yè)不必要的成本支出，嚴重浪費企業(yè)資金。

4.間接費用管理不善

許多房地產開發(fā)企業(yè)管理者只注重產品的成本管理而對其員工的工資、福利、出差補助與報銷費用等一些費用沒有嚴格的規(guī)定，甚至是實報實銷。這就給一些職業(yè)道德和素質不高的員工創(chuàng)造了謀取私利的良機，在實際中許多企業(yè)的職員會利用企業(yè)在此管理上的漏洞，配置高檔辦公用品有可能會開具高于實際價格的發(fā)票、出差人員中也有許多開高價發(fā)票而住低級賓館等現(xiàn)象，這不僅浪費了企業(yè)資金，降低了資金的使用率而且也不利于其他員工積極性的調動。

二、提高企業(yè)工程造價管理的措施

1.積極實施工程造價的全過程管理

要控制投資，提高投資效益，就要改變過去那種只管局部的事后核算和單一的定額管理方式，實行工程造價全過程管理。工程造價的全過程管理是指提高建設項目的投資效益，而在工程建設從可行性研究開始經初步設計，施工圖設計，施工調試到竣工投產等整個實施過程中，圍繞工程造價所進行的投資估算、設計概算、施工圖預算、方案優(yōu)選、控制、運籌、監(jiān)督、核算總結等。實施工程造價的全過程管理，能避免因設計、采購、施工由不同單位實施，人為割裂項目有機聯(lián)系而造成資源浪費的弊端，也能有效地控制項目其它費用的嚴重超支。

2.大力推行工程招投標制，加強招投標管理

建設工程的招投標制度是我國基本建設管理體制的一項重大改革。這項改革措施，對縮短工期，提高工程質量，控制工程造價起到了重要作用；但是，目前招投標工程過程中，因中標值與實際情況敞口過大而導致結算遠遠超出中標價的現(xiàn)象相當普遍。因此，標底的制定要切合實際。保證工程質量同時，我個人認為通過公開招標的方式建議招標單位對中小型項目，實行中標價一次性包死。招標單位能在眾多的投標單位中選擇設計技術先進，質量可靠，經濟指標合理的工程設計單位和選擇報價合理、工期短、質量好、信譽高的施工企業(yè)承包工程項目。因此，公開招標有助于設計、施工單位之間展開公平、合理的競爭，有利于打破地區(qū)、部門、技術的分割和壟斷，從而促使各設計單位和施工企業(yè)加強管理、提高設計和工程的質量，縮短工期，降低工程成本。

3.建立健全成本費用控制體系

加強公司內部管理，維持合理利潤空間。利潤最大化是企業(yè)不懈的追求。在目前情形下，企業(yè)更應向內部管理要利潤，要效益。要將科學優(yōu)化的管理滲透到企業(yè)的各個層面，滲透到每一項工作中，從預算管理到施工質量的監(jiān)管，從施工隊伍的選擇到材料、設備采購等等，要完善管理制度，強化成本核算，從而有效控制各項可控成本。企業(yè)在日常的管理當中應及時根據(jù)自身的實際情況，采用現(xiàn)代管理理論建立一套適合自身需要的成本費用控制體系，以加強對成本費用的管理和控制。首先應成立成本控制機構，可以由企業(yè)的主要管理層以及各部門的負責人組成的一個成本費用管理機構，同時可以在機構當中成立多個小組，以分配管理企業(yè)其他的各個環(huán)節(jié)，以達到全面控制企業(yè)成本的目的；其次在機構和小組成立時也要制定相應的運作和管理制度，以制約和指導自身的工作。可根據(jù)現(xiàn)行的會計法以及其他相關法規(guī)并結合企業(yè)自身的情況，建立一套適合自身的管理制度，并通行與各個部門，同時要嚴格執(zhí)行以發(fā)揮出其應有的效用。

4.強化成本費用預算管理

房地產開發(fā)企業(yè)在實現(xiàn)成本費用控制的過程中應按照自身的實際目標成本，令各部門制定符合實際需要的費用預算，在管理層科學的考察下再嚴格的執(zhí)行。同時可以運行“目標成本控制”原理進行重新獨立分析各支出項目的必要性，從而避免各種不合理情況的存在，使其具有可行性、先進性與完整性，進而實現(xiàn)企業(yè)成本費用管理的有效開展，并取得良好的效果。

5.加強成本費用控制與核算的結合

成本既然是企業(yè)經營效果衡量的標準之一，因此在對其的核算過程中也應不斷根據(jù)時代變化的情況，不斷更新核算的方法，以達到科學合理核算的目的。在遵循會計準則以及相關法規(guī)的前提下，房地產開發(fā)企業(yè)可在管理當中逐步推行作業(yè)成本法，使作業(yè)成本法逐漸滲透到企業(yè)各個環(huán)節(jié)當中，從產品的研發(fā)到設計到上線，以及后期的銷售過程中實現(xiàn)全方位、全過程的成本管理控制，使企業(yè)物資的采購、人員的引進，工資的管理、成本費用的支出等的考核更具科學性和有效性，進而形成以作業(yè)為中心的更為具體的責任中心。

6.建立工程造價控制責任制

在企業(yè)管理工作中一般都會制定一些工作指標來衡量管理人員的績效，并以此作為獎罰的依據(jù)，可往往卻忽略了成本管理的責任，因此在實施項目施工控制管理中，要嚴格規(guī)范和確定各個參建人員的具體責任，并在基礎上規(guī)定其權限，提高其工作的責任感以及職業(yè)道德。讓企業(yè)的每一個員工僅僅圍繞在企業(yè)周圍，把自己置于主人翁的地位來為企業(yè)服務，為企業(yè)的發(fā)展把好成本控制關，實現(xiàn)開源節(jié)流。進而建立一個完整的成本控制責任制度，使員工積極參與其中，共同管理，共同發(fā)展。

第7篇：房地產開發(fā)和管理范文

關鍵詞；房地產；項目；成本控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

一般而言，房地產開發(fā)工程項目是一個復雜的建筑實施過程，通過對各種資源進行調度和組合利用，實現(xiàn)預期的建筑目標，具有規(guī)模大、實施過程復雜等諸多特點。項目管理需要滿足復雜管理系統(tǒng)以及項目管理提出的目標，對全過程進行系統(tǒng)的控制，從而實現(xiàn)預期的目標。成本控制要使得工程項目的建設符合目標成本的要求，只有這樣才能夠確保各方的基本利益，這也是成本控制的最為基本的出發(fā)點。從這個角度來看，文章探討房地產開發(fā)企業(yè)如何做好項目的管理與成本控制是具有非常重要的現(xiàn)實意義的。

一、房地產開發(fā)企業(yè)的項目成本控制概述

房地產開發(fā)企業(yè)的項目成本控制，是控制理論在項目成本管理中的實際應用。即在項目實施各環(huán)節(jié)采取一定的控制管理措施，以確保項目實際成本基本符合計劃的管理工作。以控制階段為依據(jù)，項目成本控制大致可以分為事前控制、事中控制和事后控制，其中，事前控制主要針對的是可能影響項目成本改變的相關因素；事中控制就是項目實施過程中對成本的控制；事后控制就是項目成本真正出現(xiàn)改變時采取的控制措施。項目成本控制旨在通過對項目各項成本的控制，確保事先制定的成本計劃的切實實現(xiàn)。對項目成本控制的深入研究，有助于項目管理水平的提升、對成本進行有效控制、強化企業(yè)成本核算能力、促進經濟效益不斷提高。項目成本控制可以分解為成本預測、成本計劃、成本現(xiàn)場控制、成本核算、成本分析和成本考核等內容。這些環(huán)節(jié)相互影響，前一個環(huán)節(jié)為后一個環(huán)節(jié)的基礎，彼此形成了項目成本控制的主要內容體系。詳見下圖：

二、房地產開發(fā)企業(yè)的項目全過程成本控制

1.設計階段的成本控制

眾所周知規(guī)劃設計階段對工程造價的影響非常大，據(jù)資料統(tǒng)計，規(guī)劃設計階段影響項目投資的可能性為75%。因此加強設計階段的成本控制，確定合理的設計方案、成熟的工藝，減少在施工階段重大設計變更和方案變化的發(fā)生，對有效控制工程造價將起到十分重要的作用。因此，項目的投資者首先就要轉變觀念，在設計、規(guī)劃方案的評審階段，從對功能、外型、規(guī)模的過分追求中脫離出來，考慮質量價格比以及功能價格比的取舍問題，從而有效的利用設計、規(guī)劃方案的評審階段控制工程項目成本。

2.招投標階段的成本控制

通過招投標來選擇施工單位或材料供應商，這對項目投資乃至質量、進度的控制都有至關重要的作用。房地產企業(yè)在招標過程中，不要一味的追求最低的投標報價，而是對工程造價進行了科學的計算之后，在確保施工企業(yè)獲得合理利潤以及保證施工質量的前提下，通過競爭獲得合理低價。同時，通過招標詢價，及時了解最新的人、材、機單價，加強對成本的控制。

房地產開發(fā)商應對整個項目的開發(fā)做好定位、營運方案，并向各有關職能部門及所委托的工程管理公司就營運方案進行技術交底，給出明確的各項成本控制指標，對成本控制、開發(fā)意圖有一個統(tǒng)一的意識。工程管理公司再將各項控制指標細分到工程管理的各專業(yè)、各環(huán)節(jié)，以指導下一步的設計、工程招標發(fā)包、現(xiàn)場管理等各項工作。

確定合理的容積率及明確設計范圍。在與設計單位簽訂設計合同時，應明確具體設計范圍，特別是各種鋼結構、幕墻等小配件的設計均應在總體設計合同內，避免再由別的專業(yè)公司另行設造成設計費用增加，及各工程配合不當引起的預埋件后埋、裝飾圖紙立面設計與土建圖紙結構設計不吻合而造成的浪費現(xiàn)象。另外，水電圖紙不能及供，特別是供配電圖紙往往在工程竣工驗收前二、三個月才提供，會造成電梯調試、驗收要另外拉接臨時電從而增加工程成本。上述現(xiàn)象在許多樓盤開發(fā)中都發(fā)生，應力求避免。

3.項目實施階段的成本的控制

在項目實施階段，要強化成本控制主要從如下幾個方面著手：(1)加強設計變更、簽證的管理；(2)加強對施工單位的施工組織設計的審核；(3)重視分包的確定和管理；(4)加強成本與質量、進度之間的協(xié)調控制；(5)深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關資料；(6)編制合同臺賬，加強對合同的管理。通過上述措施，能夠有效的加強項目實施階段的成本控制。

4.審計階段的成本控制

為更仔細地做好審價結算，房地產開發(fā)企業(yè)可以引用市場機制，與建設咨詢公司簽訂協(xié)議，聘用造價工程師長期駐守，專門協(xié)助房地產企業(yè)復審復核各竣工房地產項目的決算資料。并且明確告示各方：第一，該建設咨詢公司作為房地產企業(yè)聘請的審核審價專家，代表和協(xié)助房地產企業(yè)做審價復核工作；第二，結算階段聘用的建設咨詢公司不收取固定的費用，其收益按審核后核減費用的百分比率收取費用；第三，建設咨詢公司初審的結果必須取得房產公司、該咨詢公司和被審施工單位的三方認可，方能送交財政投資評審中心。通過這種方式，能夠有效的控制項目成本。

三、結語

項目成本的控制對于房地產企業(yè)的發(fā)展而言是至關重要的，文章首先探討了房地產企業(yè)的項目成本控制的基本理論問題，構建了房地產工程項目的項目成本管理的基本框架，最后引入了全過程項目成本控制方法，提出了從項目的設計規(guī)劃階段、招投標階段、項目實施階段以及審計階段的成本控制方案。希望文章的研究對于房地產企業(yè)的項目管理能力尤其是成本控制能力的提升有一定的促進作用。

參考文獻：

[1]辛愛蘭.房地產開發(fā)企業(yè)項目成本的控制與管理[J].山西建筑,2007(32).

[2]李銘.房地產開發(fā)企業(yè)的前期成本控制[J].當代經理人(下旬刊),2006(10).

第8篇：房地產開發(fā)和管理范文

關鍵詞：房地產；合作開發(fā)；決策；管理；風險；控制

我國房地產市場經歷了十多年的發(fā)展和隨著近幾個經濟周期的起伏，已經進入后危機和后暴利時代。這一時期，面對房地產市場的諸多不確定性，高資本積累的房地產企業(yè)在戰(zhàn)略上和運營上的任何失誤，都有可能使企業(yè)面臨極大的風險。尤其是以合作開發(fā)組織構架形式的房地產項目，往往會面臨涉及政策、市場、戰(zhàn)略決策、管理等諸多方面的更多的不確定因素和風險。作為高收益、高風險的房地產行業(yè)，在關注高回報投資預期的同時，應該更加關注所面臨著各種風險因素，而這些風險因素對房地產投資的成敗起著決定性的作用。隨著土地資源的稀缺，政策的變化，非主流行業(yè)的盲目加入，越來越多競爭者的出現(xiàn)等，導致各種風險疊加、放大。我們應通過認識、分析風險，采取正確的戰(zhàn)略決策，施行良好的管理，從而控制和駕馭風險，減少風險損失并獲得風險收益，做到在承受最小的風險下獲得最大的收益。本文基于某合作開發(fā)房地產項目失敗的案例，給出房地產項目合作開發(fā)決策與管理的風險控制的初步分析。

1.某房地產項目合作開發(fā)案例的概況

2011年初，正在尋找合適投資項目的某投資公司（以下簡稱A公司）了解到某實業(yè)公司（以下簡稱B公司）因資金短缺、經營策略調整等原因欲尋找對象對其擁有某“商業(yè)綜合樓”合作開發(fā)項目的45%股權進行轉讓的信息。該“商業(yè)綜合樓”開發(fā)項目地處國家一級風景保護區(qū)區(qū)域內，是城市房地產投資的熱點區(qū)域，土地性質屬拆復建用地，用地成本相對較輕；項目總投資預算為5億元人民幣；項目股權為三方所有，B公司占45%，其余部分由當?shù)卮褰洕献魃纾ㄒ韵潞喎Q合作社）占51%，擁有另4%股權的合伙人為自然人（以下簡稱自然合伙人）；三方共同成立了相應的項目公司，由合作社推薦的自然合伙人擔任董事長、B公司派員出任項目經理；至2011年初，項目的主體工程已結頂，總體工程形象進度進入中期過后階段。A公司在經過一段時間的考察和評估后，認為該地塊樓面價僅為3000元人民幣左右，用地成本輕，地處國家一級風景保護區(qū)，項目具有明顯的地理環(huán)境優(yōu)勢和地價優(yōu)勢，2009年后正處于房地產的快速復蘇期，因而判定該項目具有良好的開發(fā)前景。于是A公司在2011年下半年受讓了B公司占總股本45%的股權和相應的債權，介入自身并不熟悉的房地產開發(fā)行業(yè)，管理模式仍沿用先前的方法，由自然合伙人擔任董事長、A公司派員出任項目經理。A公司涉足房地產開發(fā)行業(yè)之后，由于一系列失當?shù)臎Q策，導致該項目至今難以為繼；更由于法人治理結構和權力制衡機制的不完善，產生了超出預期的管理風險，牽涉A公司卷入了多起涉及項目開發(fā)的經濟糾紛。對于A公司而言，這無疑是一次失敗的戰(zhàn)略決策，造成了巨額的直接經濟損失和聲譽損失，成為房地產合作開發(fā)中典型的負面案例。

2.房地產項目合作開發(fā)主要風險因素分析及控制

目前，企業(yè)參與投資房地產項目多采用股權或債權的合伙人投資方式，這種投資方式決定了投資風險存在投資過程中的各個環(huán)節(jié)。根據(jù)風險源劃分，房地產合作開發(fā)面臨的風險主要有：決策風險、政策風險、管理風險、法律風險、開發(fā)流程風險和經營風險等六大類。根據(jù)房地產市場的調查和咨詢實踐，房地產企業(yè)的風險80%來源于決策、管理、流程和經營風險。以下從企業(yè)可控的角度，主要對決策與管理的風險控制作出分析：

2.1 決策風險控制的分析

第9篇：房地產開發(fā)和管理范文

關鍵詞：房地產開發(fā) 項目管理 問題 措施

房地產開發(fā)項目是一項高投資、開發(fā)周期長、高技術以及高風險的工程項目，如果管理不當會進一步增加房地產開發(fā)項目的風險，甚至還會影響到房地產開發(fā)企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。而根據(jù)有關調查顯示，很多房地產開發(fā)項目管理中還存在較多的問題，這些問題不僅僅直接影響到了房地產開發(fā)工程的質量，同時還給房地產開發(fā)項目帶來了較大的風險，因此房地產開發(fā)項目管理部門必須要科學合理做好全方位工程管理，只有這樣才能降低風險，促進房地產建設的良性健康發(fā)展。

1、房地產開發(fā)項目管理的重要性

房地產項目管理的意義主要體現(xiàn)在計劃、組織、協(xié)調和控制四個方面，首先在計劃方面，對房地產開發(fā)項目進行計劃管理，能使項目的開發(fā)建設有計劃、按順序有條不紊地展開。其次，房地產開發(fā)項目的組織管理能夠根據(jù)有關法律法規(guī)，建立各種規(guī)章制度，形成一個高效率的組織保障體系，使項目的各項目標得以最終實現(xiàn)。再次就是房地產開發(fā)項目的協(xié)調管理，它能夠為房地產開發(fā)項目提供協(xié)調和諧的環(huán)境，保證房地產項目開發(fā)建設的順利進行。最后就是房地產開發(fā)項目的控制管理，它能夠對房地產開發(fā)項目的工程質量、施工工期、資金使用、成本造價等進行有效的控制，這樣可以保證房地產開發(fā)項目能夠以最小的投入獲得最大的經濟效益、社會效益以及環(huán)境效益。

2、房地產開發(fā)項目工程管理中存在的問題

2.1 房地產開發(fā)項目管理前期準備不足

根據(jù)有關調查顯示，10%左右的房地產開發(fā)風險都是由房地產開發(fā)項目管理前期準備不足引起的，例如很多房地產開發(fā)項目企業(yè)在開發(fā)前期并沒有掌握完善的技術資料，進而在很大程度上增加了房地產開發(fā)項目工程的風險。還有很多房地產開發(fā)企業(yè)為了在最大程度上縮短房地產開發(fā)周期，在開發(fā)前期沒有做好的充足的準備就盲目開工，進而在很大程度上影響了房地產開發(fā)項目工程的正常進行，從而在很大程度上影響了房地產開發(fā)企業(yè)的盈利空間。

2.2 缺乏完善的房地產開發(fā)項目管理制度

完善的制度是保證房地產開發(fā)項目管理工作順利開展的基礎，但是在實際調查中發(fā)現(xiàn)，有80%以上的房地產開發(fā)企業(yè)都沒有建立完善的房地產開發(fā)項目管理制度，進而致使房地產開發(fā)項目管理工作的隨意性比較高。例如很多房地產開發(fā)項目管理部門并沒有建立房地產開發(fā)項目管理責任制度，進而無法將房地產開發(fā)項目管理責任落實到每個部門以及每位職工，從而在很大程度上影響了房地產開發(fā)項目管理的效果。還有很多房地產開發(fā)項目管理部門并沒有建立完善的激勵機制，進而沒有對房地產開發(fā)項目管理工作作出突出貢獻的個人或者集體作出及時的獎勵，從而在很大程度上影響了全體職工參與房地產開發(fā)項目管理工作的積極性。

2.3 成本控制不理想

成本控制是房地產開發(fā)項目管理的重要內容之一，但是很多房地產開發(fā)項目管理中成本控制效果并不是很理想，在一定程度上增加了房地產開發(fā)的成本，進而影響了房地產開發(fā)項目的經濟效益。例如很多房地產開發(fā)企業(yè)忽視了房地產開發(fā)項目設計階段的成本控制，進而致使設計出來的房地產開發(fā)項目方案的造價偏高，增加房地產開發(fā)的成本。

2.4 風險控制意識薄弱

風險控制意識薄弱是房地產開發(fā)項目管理中的常見問題，有很多房地產開發(fā)企業(yè)過分追求利益在很大程度上忽視了風險管理的重要性，沒有制定完善的房地產開發(fā)風險控制系統(tǒng)，這樣就在很大一定程度上增大了房地產項目開發(fā)的風險。

3、加強房地產開發(fā)項目工程管理，降低房地產開發(fā)風險

3.1 加強房地產開發(fā)項目的前期準備工作

完善的前期準備工作是房地產開發(fā)項目工程順利開展的基礎，因此房地產開發(fā)項目管理部門必須要進一步加強房地產開發(fā)項目的前期準備工作。首先，房地產開發(fā)項目管理部門在房地產開發(fā)項目前期必須要對開發(fā)項目作出詳細的可行性分析，并且還要掌握完善的技術資料，這樣才能保證房地產開發(fā)項目的順利進行。其次，在房地產開發(fā)項目前期，房地產開發(fā)項目管理部門要加強與其他部門的溝通聯(lián)系，這樣可以有效降低房地產項目開發(fā)中的一些阻力，進而保證房地產項目開發(fā)的順利進行。

3.2 進一步建立與健全房地產開發(fā)項目管理制度

完善的制度是一切工作的基礎，因此房地產開發(fā)企業(yè)必須要建立完善的房地產開發(fā)項目管理制度，只有這樣才能在最大程度上提高房地產開發(fā)項目管理工作的水平。例如房地產企業(yè)必須要建立房地產開發(fā)項目管理責任制度，將房地產開發(fā)項目管理責任落實到每個部門以及每位職工，從而能夠有效降低房地產開發(fā)項目管理的隨意性，提升管理效果。其次房地產開發(fā)企業(yè)還必須要建立有效的激勵機制，對那些為房地產開發(fā)項目管理做出突出貢獻的個人或者集體要及時給予物質獎勵與精神激勵，這樣可以充分調動企業(yè)職工參與房地產開發(fā)項目管理的積極性，進而能夠實現(xiàn)房地產開發(fā)項目的全員管理，從而能夠在很大程度上提高房地產開發(fā)項目管理的效果。最后，房地產開發(fā)企業(yè)在建立完善的制度的同時，還要加強執(zhí)行力的建設，這樣可以保證房地產開發(fā)項目管理制度能夠落實到實處。

3.3 進一步加強房地產開發(fā)項目成本控制

隨著房地產市場競爭的不斷激烈，房地產開發(fā)成本控制已經成為了房地產開發(fā)項目管理工作的重心，因此房地產企業(yè)必須要進一步加強房地產開發(fā)成本控制。首先房地產開發(fā)企業(yè)必須要加強設計階段的成本控制，將成本控制意識貫穿于設計的整個階段，這樣可以在很大程度上提高設計方案的可行性，進而能夠降低房地產項目的開發(fā)風險。其次，房地產企業(yè)還必須要加強房地產開發(fā)成本的動態(tài)控制，根據(jù)不同的開發(fā)環(huán)境制定出不同的成本控制措施，只有這樣才能在最大程度上提高房地產開發(fā)成本，進而提高房地產開發(fā)項目的經濟效益。

3.4 進一步增強企業(yè)風險控制意識

隨著房地產市場競爭的不斷激烈，房地產開發(fā)項目的風險越來越大，因此為了進一步降低房地產開發(fā)項目風險，必須要進一步增強房地產開發(fā)企業(yè)風險控制意識，使其認識到房地產開發(fā)項目風險控制的重要性，并且建立系統(tǒng)完善的房地產開發(fā)項目風險控制系統(tǒng)，把風險控制在系統(tǒng)之內，在不斷變化的過程中進行管理，這樣可以有效降低房地產開發(fā)項目的風險。

4、結束語

總而言之，加強房地產開發(fā)項目管理工作能夠在很大程度上降低房地產開發(fā)項目的風險，提高房地產開發(fā)項目的收益，因此房地產開發(fā)項目管理部門要積極轉變傳統(tǒng)的管理觀念，樹立新的房地產開發(fā)項目管理觀念，根據(jù)工程項目的實際情況制定出科學合理的管理措施，只有這樣才能在最大程度上降低房地產開發(fā)項目的風險，提高房地產開發(fā)項目的盈利能力。

參考文獻：

[1]新.房地產開發(fā)項目工程管理及其風險[J].企業(yè)導報，2011年2期

[2]張榮超.淺談如何做好房地產開發(fā)項目工程管理[J].建材發(fā)展導向（下），2012年6期

[3]陳婉清.淺談房地產開發(fā)項目工程管理[J].中華民居，2013年27期