員工管理精選(九篇)

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第1篇：員工管理范文

員工滿意度的迷思

相信沒有人否認(rèn)，知識經(jīng)濟時代的管理應(yīng)該是以人為本的。于是，為了提升企業(yè)績效，管理者們熱衷于將坊間諸多“以人為本”的管理“秘笈”付諸實踐。這其中，一種旨在通過提升員工滿意度獲得企業(yè)績效的管理工具――員工滿意度調(diào)查風(fēng)靡企業(yè)界，得到許多企業(yè)管理者的青睞。員工滿意度是員工的一種態(tài)度和情感反應(yīng)，是指員工對其工作中所包含的薪酬、工作環(huán)境、人際關(guān)系等各項因素進行評估后的實際感受與其期望值相比較的程度，可以用公式表示為：滿意度= 實際感受/ 期望值。企業(yè)進行員工滿意度調(diào)查，是希望發(fā)現(xiàn)潛在問題，繼而采取措施提高員工滿意度，其最終目的是提高企業(yè)經(jīng)營績效?？墒?，提高員工滿意度就一定能獲得企業(yè)績效的提升嗎？

企業(yè)對員工滿意度產(chǎn)生興趣的主要原因是基于這樣的假設(shè)：員工的工作滿意度直接影響其工作績效。然而，這一假設(shè)至今并未得到可靠的證據(jù)支持。蓋洛普咨詢公司（TheGallup Organization）1993 年針對員工滿意度調(diào)查的相關(guān)研究給篤信此道的管理者潑了一盆冷水。研究者采訪了《財富》500 強企業(yè)的人力資源和組織發(fā)展負(fù)責(zé)人，了解其建立良好企業(yè)文化的手段和做法，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：80% 的企業(yè)做員工滿意度調(diào)查，問卷平均長度約為150 個問題，頻率為1 ～ 2 年一次。然而令人頗感意外的是，其中60% 的企業(yè)稱，在進行調(diào)查后“結(jié)果變得更糟！”當(dāng)然，“變糟”的結(jié)果可以歸結(jié)為多方面的原因，但毫無疑問，對員工滿意度調(diào)查這一管理工具認(rèn)識上的偏差和誤區(qū)是其中最重要的一個。

質(zhì)疑將員工滿意度作為提升企業(yè)績效手段的觀點認(rèn)為，“如果單純?yōu)榱颂岣邌T工滿意度而努力，反而有可能對企業(yè)績效起到負(fù)面作用?！毕嚓P(guān)研究得出的結(jié)論是，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯(lián)系，研究發(fā)現(xiàn)：

1. 滿意的員工不一定是敬業(yè)和高效的員工；

2. 滿意的員工的績效并不一定非常出色；

3. 滿意的員工為了保持自己的“滿意”，有時會抵制公司的變革；

4. 為了激勵員工改變現(xiàn)狀，企業(yè)有時反而需要考慮讓員工在一定程度上“感到不滿”。

企業(yè)實施員工滿意度調(diào)查本無可厚非。事實上，有研究表明，提高員工滿意度，對于降低員工流動率或許不無益處（不過還要看降低的是哪些員工的流動率），但問題在于，員工滿意與企業(yè)業(yè)績不存在顯著的正相關(guān)，員工滿意只是“保健因素”，而非“激勵”因素，是獲得績效的必要條件，而非充分條件。既然如此，怎樣才能有效提升企業(yè)績效呢？西方一些智囊和咨詢機構(gòu)經(jīng)過多年實證研究，得出一致結(jié)論：員工敬業(yè)度才是真正影響企業(yè)績效的指標(biāo)。而這與杰克• 韋爾奇，這位被譽為“世紀(jì)經(jīng)理人”的美國通用電氣公司前CEO 的觀點不謀而合，韋爾奇曾斷言：“任何一家公司若想在競爭中取勝，必須設(shè)法使其員工敬業(yè)?！?/p>

敬業(yè)員工驅(qū)動企業(yè)成功

對員工敬業(yè)度的研究緣起于上個世紀(jì)90 年代歐美國家的管理咨詢和研究機構(gòu)。直到目前，國內(nèi)對這個領(lǐng)域的研究仍近乎空白。什么是員工敬業(yè)度？相關(guān)研究機構(gòu)對此的定義并不完全一致。這里，我們引用目前較有影響力的幾家管理咨詢公司的表述。

翰威特咨詢(Hewitt) 認(rèn)為，員工敬業(yè)度是衡量員工愿意留在公司和努力為公司服務(wù)的程度，他們提出了敬業(yè)度的3S 概念：員工是否用一種積極正面的語言來描述其所在的公司、同事，以及所從事的工作（Say）；員工是否希望能長久地呆在公司，而不是把現(xiàn)有的工作作為臨時的過渡（Stay）；員工是否愿意花額外的心力致力于那些促使公司獲得成功的工作（Strive）。

韜睿咨詢公司（Towers Perrin）則將員工敬業(yè)度定義為員工幫助企業(yè)成功的意愿和能力的強弱程度。員工的敬業(yè)度可以劃分為兩類，即理性敬業(yè)度和感性敬業(yè)度。其中，理性敬業(yè)是指當(dāng)員工了解到工作能為個人帶來利益時，便能夠進行自我激勵，愿意付出非常大的努力來幫助企業(yè)獲得成功。感性敬業(yè)是指當(dāng)員工珍視、熱衷和相信自己所從事的工作時，會對企業(yè)投入更多的情感，并關(guān)注公司未來的發(fā)展問題。

蓋洛普公司認(rèn)為員工敬業(yè)度（Employee Engagement）是員工在情感上認(rèn)同和投入其所做的工作和所在組織的程度。根據(jù)蓋洛普開發(fā)的敬業(yè)度指數(shù)分析工具，一個組織的員工大體可以分為三類: 敬業(yè)（ Engaged）、從業(yè)（ NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬業(yè)的員工對公司忠誠，有主人翁感。他們生產(chǎn)效率高，愿意為公司長期工作，事故率低，他們對工作環(huán)境方面的需求大都得到滿足。從業(yè)的員工雖有生產(chǎn)力，但對公司缺乏心理認(rèn)同，因而容易缺勤和離職，他們對工作環(huán)境的需求僅得到部分滿足。怠工的員工出工不出力，他們對工作環(huán)境不滿，并且散布不滿。他們對工作環(huán)境的需求基本沒有得到滿足。

蓋洛普公司基于其“優(yōu)勢理論”，即“人們?nèi)绻鶕?jù)自身優(yōu)勢發(fā)展事業(yè)，就能最大限度地提高生產(chǎn)力”并通過對健康企業(yè)成功要素相互關(guān)系進行的多年研究，構(gòu)建了一個管理模型，稱之為“通往企業(yè)成功的蓋洛普路徑”，該模型描述了員工個人表現(xiàn)與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和總體價值之間的關(guān)系：優(yōu)秀經(jīng)理幫助員工發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和因材施用，繼而達(dá)到敬業(yè)；敬業(yè)員工培養(yǎng)和保留忠實顧客；而忠實顧客推動企業(yè)增長、利潤和股票增值。這一模型的基本思想是，在其他條件給定的前提下，軟數(shù)據(jù)驅(qū)動硬數(shù)據(jù)?！吧w洛普路徑”中，員工敬業(yè)和企業(yè)績效之間有著密切的關(guān)聯(lián)，員工敬業(yè)度被看作是驅(qū)動企業(yè)總體價值增長的重要“軟數(shù)據(jù)”指標(biāo)。蓋洛普通過大量研究證實，員工敬業(yè)度始終如一地關(guān)聯(lián)到企業(yè)經(jīng)營的五大績效指標(biāo)，即生產(chǎn)率、利潤率、顧客忠實度、員工保留和安全；同時，這些軟數(shù)據(jù)指標(biāo)具有前導(dǎo)性特點。

翰威特咨詢公司和韜睿咨詢公司對員工敬業(yè)度調(diào)研的結(jié)果同樣表明,敬業(yè)的員工對經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生了巨大影響。而《財富》雜志對美國百佳雇主的調(diào)研取得的數(shù)據(jù)也顯示，敬業(yè)度得分較高公司的股值比標(biāo)準(zhǔn)普爾500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。華信惠悅咨詢公司（Watson Wyatt）的研究認(rèn)為，員工敬業(yè)度和股東回報密切相關(guān)。密執(zhí)安大學(xué)烏爾里希教授和新澤西州羅格斯大學(xué)休斯理德教授的研究發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度能解釋企業(yè)生產(chǎn)率16%的變異。上述實證研究都說明，員工敬業(yè)度對企業(yè)績效業(yè)表現(xiàn)與企業(yè)業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)并不完全是直接的，這種關(guān)聯(lián)也總是或顯性或隱性階梯地存在于各種類型的企業(yè)當(dāng)中。

員工敬業(yè)度測量ABC

管理需要測量，但首要的問題是測量什么？試想一位裁縫為你訂做西服的情形，他通常會量你的三維，臂長和肩寬等，而不會去量你的手指頭。要測量員工的敬業(yè)度，首先要確定那些影響員工敬業(yè)度的工作環(huán)境要素。確定這些要素是一件專業(yè)性工作，需要具備綜合運用管理學(xué)、心理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等專業(yè)知識的人士完成。確定測量的要素之后，就可以編制和設(shè)計相關(guān)的問卷。作為專業(yè)的測量工具，編制的問卷需要經(jīng)過對其信度和效度的檢驗，才能正式投入使用?，F(xiàn)在，一些國外管理咨詢及研究機構(gòu)已經(jīng)研發(fā)出針對員工敬業(yè)度測量的工具，值得我們借鑒。

測量的目的是為了管理。通過測量了解到了員工敬業(yè)的狀況后，企業(yè)應(yīng)該采用切實可行的方法加以改進和提高。這其中的重點包括：

1. 推動經(jīng)理和團隊成員就調(diào)查結(jié)果進行對話，讓員工了解為什么做員工調(diào)查，如何閱讀和解釋數(shù)據(jù)；

2. 通過團隊反饋和行動計劃的制定讓全體成員參與改進工作環(huán)境和提升敬業(yè)度的工作；

3. 通過小組座談和深度訪談等形式進行企業(yè)最佳實踐的總結(jié)并在企業(yè)內(nèi)宣傳、推廣。

如同人們做身體健康檢查一樣，員工敬業(yè)度調(diào)查不是一件一勞永逸的事，而是需要周期性的監(jiān)測，一般每6 個月或一年進行一次為宜。對歷史數(shù)據(jù)的匯總分析有助于了解員工敬業(yè)度水平的發(fā)展趨勢，據(jù)此進行必要的管理干預(yù)，將令企業(yè)的經(jīng)營向著既定目標(biāo)前進。

第2篇：員工管理范文

一、員工離職的原因

員工離職的原因方方面面，既有個人方面的原因，如員工不適應(yīng)組織的管理方式、不認(rèn)可組織文化建設(shè)、人際關(guān)系不協(xié)調(diào)、工作和生活不平衡等，也有組織方面的原因，如組織承諾不匹配、薪資外部競爭力不強、晉升制度不健全、內(nèi)部不公平等。另外，市場方面的諸多因素也不容忽視，極易導(dǎo)致系統(tǒng)性風(fēng)險。

原因分析：

1.由于外部市場環(huán)境變化如產(chǎn)業(yè)升級、工作機遇的產(chǎn)生及不同工作的橫向比較等。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷轉(zhuǎn)換，促使組織和員工不斷進行公平性和競爭性的比較，任一方面的不滿都將加速離職的發(fā)生。組織發(fā)展過快也可能會導(dǎo)致部門層級不清、流程紊亂和權(quán)責(zé)不明晰。高層管理人員管理寬度不足，會出現(xiàn)向下管理的越權(quán)行為，容易使中層管理人員感到工作挫敗。對于基層員工來說，管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、管理方式和理念，員工個人更是無的放矢。結(jié)果是組織煞費苦心招聘來了人才，但管理者因無法實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)而離職，基層員工則因組織管理混亂而蒙生退意。同時，組織的高速發(fā)展需要大量優(yōu)秀人才，過高的員工離職率，直接導(dǎo)致日常工作受到影響，重點工作無法開展。

2.激勵方式不符合員工的期望。組織雖然為不適當(dāng)?shù)募罘绞礁冻隽恕邦~外代價”，員工滿意度不但沒有提高，結(jié)果更是成為員工離職的加速器，優(yōu)秀員工的離職大多數(shù)都與激勵不當(dāng)有關(guān)。激勵是一把雙刃劍，是人力資源管理中最具風(fēng)險也最有效的管理方式。用得好時可以鼓舞士氣，點燃工作熱情；用得不好則員工覺得無用武之地，以各種方式表達(dá)不滿，給組織帶來負(fù)能量，直至另謀出路。組織普遍認(rèn)為升職加薪就能滿足個人所有需要，其實現(xiàn)在的員工有較強的自主性和成就需要，尤其是逐漸成為業(yè)務(wù)骨干的80、90員工更多關(guān)注職業(yè)規(guī)劃和自我價值實現(xiàn)等層面，他們需要廣闊的個人發(fā)展空間，對于他們的激勵也應(yīng)差異化，有針對性的來制定政策。對于核心員工，在不同的職業(yè)發(fā)展階段，會有不同的需求，這類需求常常個性化十足，只有采取滿足其特有需求的激勵方式才能有效，才能挖掘其內(nèi)在潛力。

二、員工離職的影響

1.對個體的影響。個體享有平等就業(yè)和選擇職業(yè)的權(quán)利，勞動就業(yè)權(quán)是個體賴以生存的權(quán)利，是我國憲法確認(rèn)和保護公民的一項重要的基本權(quán)利，任何組織都不能剝奪個體的此項權(quán)利。但是，部分組織不規(guī)范的合同管理、毫無理由的裁人，不僅會對個體造成沉重打擊，還會使在職在崗人員人心惶惶、倍感壓力。當(dāng)然，個體的辭職權(quán)也是勞動就業(yè)權(quán)的另一種體現(xiàn)。不同的個體，在不同的時期、環(huán)境條件下，各有不同的目標(biāo)組合。個體進入組織后，由于各種原因、目標(biāo)和發(fā)展階段的變動，組織無法提供富于挑戰(zhàn)性的工作，內(nèi)部環(huán)境和管理體制缺乏凝聚力，個體對所從事的工作缺乏認(rèn)同感，應(yīng)同意其個人辭職，避免阻礙個體職業(yè)生涯發(fā)展。

2.對組織的影響。部分組織之所以忽視員工離職管理，是覺得目前勞動力市場供大于求，即使出現(xiàn)員工離職，也能得到迅速補充。這實際上是孤立、靜止的看待問題，沒有深刻認(rèn)識到員工離職管理對組織的重要意義。一方面，勞動力市場并不總是供大于求，而是有周期波動性的。組織在人力資源供給充足時不儲備，沒有一個長遠(yuǎn)的優(yōu)秀人才培養(yǎng)、留用規(guī)劃，沒有一個對工作流動性、現(xiàn)存人才盤點和長遠(yuǎn)員工需求的科學(xué)預(yù)測，一旦人力資源相對匱乏時，組織將措手不及，處于不利地位。另一方面，即使現(xiàn)在勞動力市場繁榮，過高的人員流動率，首先是增加了組織崗位空缺、篩選、替換、培訓(xùn)、解約和機會成本；其次也不利于穩(wěn)定人心、提高人力資源效率；最后過高的員工離職率往往意味著勞資關(guān)系緊張，組織勞動關(guān)系的文化氛圍不和諧。

3.對社會的影響。組織和家庭都是社會的基礎(chǔ)組成部分，組織和家庭的穩(wěn)定與否直接關(guān)系到社會的穩(wěn)定。個人在離職前既屬于組織也屬于家庭、有著雙重互補屬性。員工離職后則只屬于家庭，并可能給家庭帶來不穩(wěn)定，進而給社會帶來不穩(wěn)定。像這樣因失業(yè)而帶來的社會問題已不是個別現(xiàn)象。其實不僅是失業(yè)，任何因個人或組織原因造成的人員無序離職、頻繁流動都會逐漸演變成社會矛盾問題。

另外，員工離職還會導(dǎo)致組織關(guān)鍵技術(shù)和商業(yè)秘密泄露，供應(yīng)商和目標(biāo)客戶流失等。

三、員工離職“預(yù)防”對策

離職管理并不是須到出現(xiàn)離職情況才進行管理，而是應(yīng)以人力資源戰(zhàn)略發(fā)展眼光，從源頭上把控、從員工招聘起，貫穿于培訓(xùn)、發(fā)展到離職全流程管理。從員工離職管理到管理離職員工，從“事后”管理到“預(yù)防”管理。目前已有組織對員工離職后續(xù)管理投入成本，認(rèn)為離職員工仍是組織重要的人力資源，如騰訊“南極圈”、百度“百老匯”和阿里巴巴“前橙會”等。

1.提高招聘信度和效度，建立關(guān)鍵職位的任職資格體系和能力素質(zhì)模型。科學(xué)招聘是防范員工離職的第一步，對核心崗位的人員選聘不當(dāng)，將會增加組織的各項成本開支，甚至?xí)绊憳I(yè)務(wù)開展。因此，招聘員工時不僅要考察其工作技能，更要考察其敬業(yè)精神、團隊合作意識，以及與組織文化的契合程度，寧缺毋濫。

2.實行規(guī)則靈活的輪崗制度。良好維系客戶與合作是由關(guān)鍵員工所決定的，與員工的專業(yè)技能、職業(yè)素質(zhì)息息相關(guān)。當(dāng)關(guān)鍵員工離職時，客戶會懷疑組織能否繼續(xù)滿足自己的需要、提供同質(zhì)的服務(wù)。因此，組織必須通過建立起客戶與組織的多線聯(lián)系來消除客戶心中的疑慮。輪崗制就是較優(yōu)的選擇，讓客戶與組織中更多的員工進行不同的交流，使其切實感受到每一位員工都是不可或缺的，滿意的服務(wù)其實來自于組織而不是個人。只有這樣才能讓人才在“流動”中成長，使管理在“流動”中充滿活力。

3.過度依賴個人改為團隊負(fù)責(zé)制。在技術(shù)開發(fā)中，應(yīng)當(dāng)更多地采用技術(shù)小組或團隊的形式，并嚴(yán)格管理技術(shù)檔案，加強各技術(shù)開發(fā)人員之間的協(xié)同配合。對于高層經(jīng)理人，董事會應(yīng)避免授予其過寬的權(quán)利，宜通過任命副職的方式來形成分工合作和良性競爭的機制。對接市場客戶的員工如銷售員，也可采取小組方式，形成多渠道穩(wěn)定的客戶關(guān)系，防止重要客戶資源控制在個人手中。

4.保留關(guān)鍵核心人員和績優(yōu)人員，突出人才梯隊建設(shè)。用科學(xué)合理的人才培養(yǎng)制度和選拔制度，給核心人員以壓力和動力。為關(guān)鍵性崗位和高潛力員工加薪、晉升，以體現(xiàn)其薪酬的市場競爭力，使其能長期為組織做出突出貢獻(xiàn)。

5.完善競業(yè)禁止協(xié)議，加強文化建設(shè)。對于關(guān)鍵崗位員工應(yīng)簽訂競業(yè)禁止協(xié)議以降低機會成本，防止發(fā)生技術(shù)機密和市場機密信息泄露風(fēng)險。定期修訂內(nèi)部管理制度及完善配套機制，從文化層面上增加員工的歸屬感和使命感，與優(yōu)秀人才共同發(fā)展、共享發(fā)展碩果。

第3篇：員工管理范文

(一)派出了不該派出的人———員工的需求多樣性目前，企業(yè)在派出員工之前，往往從企業(yè)自身的要求和利益出發(fā)，非常關(guān)注企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，派出員工的工作經(jīng)驗、個人技能和外派崗位的匹配性，而忽視員工需要的多樣性。每個個體由于其出身、家庭背景和人生階段的不同，其需要是五花八門，從職業(yè)追求來說，有些員工追求職業(yè)的成功，有些員工追求家庭的幸福，有些員工則不喜歡承擔(dān)壓力，向往自由的生活。企業(yè)的外派帶有剛性，而員工的需求帶有彈性，兩者之間的差異越大，外派員工的成功率就越小。

(二)談錢不傷感情———駐外員工的薪酬期望高目前，企業(yè)對駐外人員的薪資管理大多采用本部標(biāo)準(zhǔn)薪酬再加上駐外補貼的方式。加上駐外補貼后，駐外人員的薪資比本部人員來說是高了，但是，由于所處地域的復(fù)雜性，不同企業(yè)的駐外人員有個相互比較，員工往往和央企、500強、外企比，一番比較之后，駐外補貼的激勵作用就小了很多。有些駐外員工在外開銷無節(jié)制，休息日回家探望父母和配偶差旅費支出非常大，綜合考慮下來還不如在本部劃算。反過來說，企業(yè)對駐外員工的薪酬管理經(jīng)常限于兩難境地。如果駐外人員的薪資水平過低，駐外工作更加無人問津，無人可派；如果駐外人員的薪資水平過高，時間一長，當(dāng)?shù)厝藛T出現(xiàn)攀比心理，當(dāng)?shù)貑T工的工作積極性大受影響。

(三)回來提職不？———駐外員工職業(yè)發(fā)展要求高駐外人員的職業(yè)發(fā)展，一直是駐外人員管理的難題。企業(yè)是鐵打的營盤流水的兵，特別是駐外分支機構(gòu)，提供的工作機會是暫時的。項目開始了派出人員，項目結(jié)束了，有的召回本部，有的就地解散，有的則派往另一個項目繼續(xù)駐外。對于企業(yè)來說，企業(yè)考慮的是哪兒有個坑就塞進一個合適大小的蘿卜，對于員工來說，我今天在這個坑，希望明天換一個更大的坑。企業(yè)往往缺乏對員工職業(yè)成長的長期規(guī)劃，忽視了駐外員工的職業(yè)發(fā)展需要，這使得駐外員工有一種職業(yè)上的不安全感，一旦有機會，立馬跳槽。另外，由于企業(yè)的重要人事選拔往往在本部進行，重要的職位也都設(shè)置在本部，駐外員工較少能參與到在本部企業(yè)的職位競爭。企業(yè)對駐外員工的考核，往往以目標(biāo)任務(wù)完成為標(biāo)準(zhǔn)，個人優(yōu)秀的表現(xiàn)很難看到，有時候，越是優(yōu)秀的員工，即使本部有合適的崗位，也會以沒有合適的對象頂替駐外崗位空缺而不予考慮，駐外工作的時間反而越久。

(四)老婆孩子難！———駐外員工家庭壓力大企業(yè)選擇外派員工，往往會挑選有一定年齡閱歷的，有的企業(yè)會優(yōu)先考慮已經(jīng)成家的，因為他們更加有責(zé)任，工作更穩(wěn)定。恰恰是這些人，他們的外派意愿最低。駐外工作后，家中的事務(wù)很難顧及到，特別是家庭遇到的一些急事、難事需要火速處理的時候，駐外員工往往心急如焚，公司本部管理人員往往也幫不上忙。美國一個高科技公司的調(diào)查表明，駐外員工的離婚率顯著的高于非駐外員工。試想一下，一方面，駐外員工在緊張忙碌的工作結(jié)束后，得不到家庭的溫暖和慰藉，心理壓力與日俱增；另一方面，駐外員工的家屬在家獨自承擔(dān)撫養(yǎng)老人和小孩的重任，日復(fù)一日的做出犧牲，這樣的情況是不可持久的，時間長了，不但影響工作效率，也影響了雙方的生活質(zhì)量，離職率必定會上升。

(五)寂寞空虛苦———駐外人員工作之外易受誘惑駐外員工派往地和企業(yè)本部所在地由于地域文化的差異，一時很難建立起朋友娛樂圈子，日常接觸的也大多是業(yè)務(wù)單位，由于經(jīng)濟厲害關(guān)系，不能建立起真正的友誼，駐外人員往往陷身于文化孤島。有的駐外員工受社會不良風(fēng)氣的影響，業(yè)務(wù)時間沉迷于賭博活動；有的駐外員工經(jīng)受不起業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)單位有意無意的鼓動和誘惑，接收業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)單位的宴請和賄賂，做有損公司利益的事情；有的駐外員工則沉迷與網(wǎng)絡(luò)游戲，影響了正常工作，使得駐外項目的績效大受影響。

二、破解駐外人員管理難題

(一)選對的人———建立科學(xué)的甄選機制派誰去呢？這是個問題。過去，企業(yè)往往從自身需求出發(fā)，選擇業(yè)務(wù)技能符合崗位需求的員工派出，忽視了外派員工的內(nèi)心需求，從而導(dǎo)致外派的失敗。因此，要挑選合適的駐外對象，建立科學(xué)的駐外人員甄選機制是第一步。要對選派對象進行綜合評估，不能僅僅從崗位技能和經(jīng)營管理能力方面來考慮，要匹配外派人員的業(yè)務(wù)能力、適應(yīng)能力、抗壓能力、個性特點、家庭背景、人際關(guān)系的處理能力等各個方面。崗位技能僅僅是完成任務(wù)所需，而綜合的各項能力、性格和社會關(guān)系的特點才能決定駐外工作的順利和持久。其次，要采取科學(xué)的方法甄別外派人員的心理需求、人格特點和深層次動機。企業(yè)不能僅僅憑借面試、個人印象和業(yè)務(wù)考試這些手段來選擇外派人員，要綜合采用心理測評、情景模擬技術(shù)、評價中心技術(shù)、人格測試等先進手段來選拔合適的外派對象。

(二)豐富彈性———創(chuàng)新駐外人員薪酬管理重賞之下必有勇夫，薪酬是駐外人員最關(guān)注、最現(xiàn)實的問題。當(dāng)前企業(yè)往往采用總部標(biāo)準(zhǔn)薪酬+駐外補貼的方式，這種薪酬制度既不豐富，又缺乏彈性，而且還容易引起當(dāng)?shù)仄赣脝T工的不滿。因此，薪酬豐富化、彈性化是駐外人員管理的大勢所趨。薪酬豐富化，就是既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)成本和目標(biāo)考核，又要充分考慮員工對駐外薪酬的感受和期望，統(tǒng)籌兼顧。在原有基本薪酬上，可以增加駐外人員的家庭補貼、差旅補貼、租房補貼、醫(yī)療補貼、節(jié)日慰問金等項目。對于有條件的企業(yè)，可以對堅持駐外工作五年以上的員工設(shè)立忠誠獎，獎金為年薪的20%，能大大降低駐外人員的離職率。薪酬彈性化，就是要考慮不同的員工對薪酬福利的需求。彈性薪酬又稱為“自助餐式薪酬”，在彈性薪酬制度中，員工可以從企業(yè)的一份列有各種薪酬福利項目的菜單中選擇。例如，某公司原先的駐外人員薪酬福利計劃包括基本工資、駐外補貼、差旅補助、帶薪年休等，該公司實行彈性薪酬后，在原有基礎(chǔ)上，根據(jù)員工的需求，再提供諸如國外休假補助，人壽保險，演唱會門票，美容券等，每一個員工則根據(jù)他的崗位、駐外年限、婚姻狀況等發(fā)給數(shù)目不等的限額，員工再以分配到的限額去認(rèn)購所需要的額外福利。這樣的薪酬制度就非常彈性，也非常人性化。

(三)引導(dǎo)成長———做好外派人員職業(yè)生涯規(guī)劃要想真正的留住駐外員工并持續(xù)的激勵，做好駐外人員的職業(yè)生涯規(guī)劃是關(guān)鍵的一環(huán)。在外派過程中有效的引入職業(yè)生涯規(guī)劃的概念，幫助員工制定適合自己的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃不失為解決外派失敗的一劑“良藥”。職業(yè)生涯規(guī)劃與管理作為一種有效的自我管理的手段，可以幫助員工建立明確的職業(yè)目標(biāo)，激發(fā)員工工作積極性，將工作當(dāng)成事業(yè)來經(jīng)營并為之而奮斗。做好駐外人員的職業(yè)生涯管理，企業(yè)必須對駐外人員的發(fā)展有一個明晰的規(guī)劃，不僅僅考慮現(xiàn)在的崗位空缺，而要考慮駐外人員五年、十年之后的發(fā)展。這需要企業(yè)清楚的了解駐外人員自身的能力水平和職業(yè)期望，并以此為依據(jù)為員工量身訂制一套行之有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。對員工在工作過程中出現(xiàn)的現(xiàn)實與期望之間的沖突要合理處理，盡量使二者達(dá)到一致，避免員工產(chǎn)生挫敗感。要糾正員工將駐外工作看成是一項命令式的任務(wù)，而要看成是職業(yè)發(fā)展過程中關(guān)鍵的一環(huán)。有些企業(yè)就規(guī)定，駐外工作是中層干部晉升高管的必備條件，這樣就能較大的激發(fā)員工的駐外意愿。員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)和個人雙方努力的結(jié)果，兩者必須加強互動，企業(yè)對員工發(fā)展必須保持持續(xù)的關(guān)注，必要時給予物質(zhì)、人文和心理上的關(guān)懷，這樣才能促進企業(yè)和員工的雙贏。

(四)幫助家屬———解決駐外人員的后顧之憂駐外人員最內(nèi)疚的就是愧對家人了，如果企業(yè)能解決駐外人員的后顧之憂，這對提高駐外人員的自信心和主觀幸福感是非常有益的。怎么幫助駐外員工的家屬呢？企業(yè)可以提供家屬前往駐外人員工作地的差旅費用；可以為駐外員工家屬設(shè)立應(yīng)急備用資金；可以為駐外員工家庭購買包括裝修、管道疏通、搬家服務(wù)、家電統(tǒng)保、父母意外醫(yī)療保險、子女教育補貼等服務(wù)。我們不妨看一下其他公司的經(jīng)驗。中國遠(yuǎn)洋運輸公司2003年起就允許駐外員工帶家屬和子女同行，住房都由公司提供。荷蘭皇家殼牌公司向駐外經(jīng)理的配偶和女朋友提供職業(yè)顧問，甚至為配偶找工作。3M公司向駐外經(jīng)理的配偶們提供差旅津貼，并允許駐外員工的配偶請事假甚至離職。這些做法值得我們借鑒。

第4篇：員工管理范文

公園是勞動密集型的服務(wù)單位，員工作為公園運營的基本保障，公園服務(wù)好壞直接取決于員工管理水平。隨著市民對于公園服務(wù)要求的不斷提升，如何以員工管理為突破口，推動公園更好發(fā)展，這成為了公園運營管理的重點以及難點。本文首先對公園員工管理進行了簡單闡述，隨后對于公園員工管理中存在的問題分別從理念、制度以及手段等三個維度進行了探討，最后圍繞公園員工管理存在的問題提出了具體的解決策略，以期給公園員工管理水平提升提供有益的理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：

公園;員工管理;問題;策略

公園屬于典型的“情緒性”產(chǎn)業(yè)，其所提供的服務(wù)能不能較好地達(dá)到市民的期望與要求，很大程度上取決于員工的工作積極性以及工作勝任力。目前我國大部分公園員工管理水平偏低，員工管理方面存在很多的問題，從而導(dǎo)致了員工工作積極性、工作勝任力不高，并給公園服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平帶來了不利影響。當(dāng)前市民對于公園服務(wù)的要求越來越高，這對于公園員工管理來說是一個考驗，畢竟員工是公園服務(wù)的提供者。新的時代背景下，公園需要正視員工管理中存在的具體問題，制定切實有效的改進措施，從而實現(xiàn)員工管理水平的不斷提升，并為公園服務(wù)改進提供良好的員工保障。

一、公園員工管理概述

公園員工管理是指圍繞公園發(fā)展目標(biāo)，采用規(guī)劃、教育、考核、激勵等手段，來對員工進行引導(dǎo)、規(guī)范的過程。公園員工管理內(nèi)涵豐富，從目的層面來看，是構(gòu)建一支結(jié)構(gòu)合理、能力突出的員工隊伍，激發(fā)員工隊伍的工作積極性，讓員工對于工作更敬業(yè)。從公園員工管理內(nèi)容層面來看，主要包括了員工隊伍規(guī)劃、員工培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、員工關(guān)系管理等等。從公園員工管理主體層面來看，員工管理一般需要有專門部門以及管理人員負(fù)責(zé)。公園員工管理在公園日常運營方面地位非常重要，是公園需要做好的一項基礎(chǔ)性工作，沒有良好的員工管理，也就不會有公園各項業(yè)務(wù)的規(guī)范高效開展。

二、公園員工管理存在的問題

1.公園員工管理理念落后

目前我國很多公園在員工管理理念方面比較落后，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是對于員工管理重視不足，沒有充分意識到這一工作的意義所在，員工管理工作被邊緣化，這影響到了員工管理水平的提升；二是將員工管理偏面的理解為控制，認(rèn)為員工管理中管理者與被管理者之間是對立的，依據(jù)人性假設(shè)X理論進行員工管理，一味強調(diào)員工的服從；三是沒有樹立以人為本的員工管理理念，沒有將員工看成是公園最寶貴的財富以及資源，員工管理工作忽視員工訴求的分析以及把握，從而導(dǎo)致員工管理措施的不夠合理。除了上述幾個理念落后之外，公園員工管理方面還存在忽視員工團隊精神、協(xié)作管理方面的問題，這導(dǎo)致了公園員工之間的團結(jié)協(xié)作不是很理想。

2.公園員工管理制度不健全

公園員工管理本身是一項非常嚴(yán)肅的工作，同時因為這一工作涉及員工的切身利益，員工的關(guān)注度很高，因此需要有一個比較健全的員工管理制度。不過目前很多公園員工管理方面并沒有比較健全的管理制度，這導(dǎo)致了員工管理工作的開展比較粗放，這一工作的規(guī)范性、科學(xué)性都大受影響。公園員工管理制度不健全主要集中在激勵制度、培訓(xùn)制度、權(quán)限設(shè)置等方面，公園員工管理制度的不健全還使得員工管理因為沒有健全制度的規(guī)范，出現(xiàn)了一系列的問題。舉例而言，在員工激勵方面，激勵標(biāo)準(zhǔn)、激勵目的等沒有相應(yīng)的制度，這使得激勵的公平性、有效性下降。在權(quán)限設(shè)置方面，因為相關(guān)制度的不健全，出現(xiàn)了諸如權(quán)責(zé)設(shè)置不夠明晰，權(quán)責(zé)交叉混亂的情況，從而拖累了公園員工管理水平。

3.公園員工管理手段單一

公園員工管理水平、管理效果的高低與管理手段是否科學(xué)、是否合適直接相關(guān)，從目前公園員工管理手段來看，基本上就是以懲罰性的約束手段為主，管理手段比較單一低效，而諸如自主管理、參與管理等效果更好的員工管理手段并沒有得到較好的應(yīng)用。員工管理中更多的是禁止員工做出某種不符合公園要求的行為，如果員工做出不符合規(guī)定的行為會有相應(yīng)的懲罰性舉措，員工管理手段基本上都是負(fù)面激勵、強化手段。實踐證明，這些員工管理手段很容易導(dǎo)致員工出現(xiàn)反感情緒，員工工作積極性受到負(fù)面影響。

三、公園員工管理策略

1.更新公園員工管理理念

公園員工管理理念方面需要不斷更新，確保正確的員工管理理念引導(dǎo)員工管理工作步入正軌。公園員工管理理念的更新涉及以下幾點：一是要從觀念層面更加重視員工管理工作，提升這一工作的地位，給這一工作提供更多的人力物力支持，舉例而言，設(shè)置專門的員工管理崗位、部門。二是要全面了解員工管理內(nèi)涵，員工管理不僅僅是約束、控制員工，同時還包括引導(dǎo)、激勵員工，且當(dāng)前員工管理的重心在后者。唯有引導(dǎo)員工與公園發(fā)展要求保持一致，激勵員工更加努力工作，才能夠最大限度地發(fā)揮員工潛能，帶來公園整體服務(wù)水平的不斷提升。三是公園員工管理需要樹立以人為本的基本理念，即員工管理需要以員工作為立足點和中心點，將員工看成是最重要的資源，營造一個良好的尊重員工的氛圍，繼而實現(xiàn)員工管理模式的更加科學(xué)合理。同時還要重視員工團隊精神、協(xié)作意識的培養(yǎng)，讓員工之間能夠形成合力，推動公園的更好發(fā)展。

2.完善公園員工管理制度

有沒有一個完善的員工管理制度直接影響公園員工管理水平，針對公園員工管理制度方面的不健全，需要在員工管理制度完善方面進一步去努力。公園員工管理制度的完善，可以給員工管理的開展提供制度層面的規(guī)范，從而減少這一工作的粗放性以及隨意性，全面提升員工管理水平。公園員工管理制度的完善需要做到問題導(dǎo)向，主要針對員工管理中出現(xiàn)的一些突出的、普遍的問題來進行制度設(shè)計，確保員工管理制度能夠解決員工管理中出現(xiàn)的各類問題。舉例而言，在員工培訓(xùn)、績效考核等方面都需要完善的制度設(shè)計，從而確保這些工作水平的不斷提升。

3.創(chuàng)新公園員工管理手段

公園員工管理手段要能夠做到不斷的創(chuàng)新，針對不同員工群體的特點，采用不同管理手段，從而做到更好地提升員工管理水平。公園員工管理手段創(chuàng)新的重點就是，對于目前負(fù)面懲罰為主的員工管理手段進行改變，基于人性假設(shè)Y理論來進行管理手段的創(chuàng)新。員工管理中，要充分意識到員工具有的責(zé)任意識、自律意識，引入彈性管理、參與管理等手段，讓員工自我管理、自我約束，這樣可以更好地提升員工管理水平。舉例而言，參與管理手段的運用方面，重點就是要員工也承擔(dān)一部分的管理職責(zé)，對于員工的努力工作要給予更多的正向激勵，從而實現(xiàn)員工工作積極性的不斷提升。另外就是要可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)來提升員工管理智能化水平，這樣做的好處在于可以帶來員工管理的更加高效，同時提升員工工作滿意度。員工是公園運營管理的重要保障，目前一方面是廣大市民對于公園服務(wù)要求越來越高，另一方面是公園固有的員工管理模式與公園發(fā)展要求之間的差距不斷拉大，雙重因素的疊加客觀上要求公園不斷提升員工管理水平，從而實現(xiàn)未來自身更好的發(fā)展。公園員工管理水平提升是一個持續(xù)性的過程，需要在正確的員工管理理念引領(lǐng)下，不斷完善員工管理制度、創(chuàng)新員工管理手段，從而有力地推動員工管理水平的提升。

參考文獻(xiàn)

[1]劉存.淺談本土主題公園95后員工管理[J].企業(yè)導(dǎo)報，2016(06)

[2]孫煥.新常態(tài)下如何做好事業(yè)單位的人力資源管理工作[J].經(jīng)濟師，2015(07)

第5篇：員工管理范文

【關(guān)鍵詞】員工；心理契約；管理

一、心理契約及其特點

心理契約管理就是引導(dǎo)組織和員工之間對于相互責(zé)任的期望與認(rèn)知達(dá)到一種平衡和吻合或者比較平衡和吻合狀態(tài)，從而形成合理心理契約的過程。心理契約有如下特點，一是主觀性，心理契約的內(nèi)容是組織人和員工對于相互責(zé)任的期望與認(rèn)知，或者說是一種主觀感覺，而不是相互責(zé)任這一事實本身。心理契約可能與雇傭契約的內(nèi)容不一致，也可能組織人的期望與認(rèn)知與員工的期望與認(rèn)知不同；二是動態(tài)性，正式的雇傭契約一般是穩(wěn)定的，很少改變。但心理契約卻處于一種不斷變更與修訂的狀態(tài)。任何有關(guān)組織環(huán)境的變化，都對心理契約產(chǎn)生影響。人們在一個組織中工作的時間越長，心理契約所涵蓋的范圍就越廣，在員工與組織之間的關(guān)系中，相互期望和責(zé)任的隱含內(nèi)容也就越多；三是當(dāng)心理契約被違背時，員工會產(chǎn)生強烈的消極情感反應(yīng)和后續(xù)行為，其核心是一種憤怒情緒，員工感到組織背信棄義，自己受到不公正對待。

從組織行為學(xué)角度講，員工抱著一定的期望加入組織，希望借助于組織來滿足自己物質(zhì)的和精神的多層次需要；同樣，組織對人力資源的招聘、培訓(xùn)也有特定目的，力圖最好地利用人力資源來實現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，心理契約中既包括員工對相互責(zé)任的期望與認(rèn)知，也包括組織對于相互責(zé)任的期望與認(rèn)知，只不過它是以組織人的期望與認(rèn)知來表現(xiàn)的。

二、核心員工心理契約破裂與違背的后果

結(jié)合核心員工的特點與心理契約的作用，不難看出核心員工對組織的期望更多地來自心理方面需求，這將導(dǎo)致核心員工更加重視與組織的心理契約，而心理契約的作用模式也使得維護組織與核心員工的心理契約、防止心理契約破裂與違背尤顯迫切和重要。Morriosn & Robinson（1997）認(rèn)為心理契約破裂是指：個體對于組織未能完成其在心理契約中承擔(dān)的義務(wù)的認(rèn)知評價，它的基礎(chǔ)是員工對于契約雙方相互承諾的內(nèi)容與實際提供的內(nèi)容的比較；而心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上形成的一種情緒體驗，其核心是憤怒與失望，個體感覺到組織背信棄義或自己受到不公平對待。心理學(xué)認(rèn)為員工感知到心理契約破裂到違背會經(jīng)歷復(fù)雜的動態(tài)過程，一般須經(jīng)歷三個階段：承諾未履行契約破裂（breach）契約違背（violation）。嚴(yán)重的契約違背會帶來許多不良結(jié)果，具體表現(xiàn)如下：

第一，忠誠度降低。信任是心理契約形成的基礎(chǔ)，心理契約違背會導(dǎo)致信任的動搖和忠誠度的降低，也會導(dǎo)致雙方重新確定契約關(guān)系。契約雙方信任感的建立需要雙方共同的努力，而信任感一旦遭到破壞很難恢復(fù)，從而會嚴(yán)重影響組織效率。

第二，交易性增強。心理契約受到嚴(yán)重破壞時，核心員工因掌握核心技術(shù)和管理經(jīng)驗，他們與組織之間契約中的交易成分得到加強，而關(guān)系成分減弱，同時，核心員工會對組織的情感投入減少，更多關(guān)注于眼前的經(jīng)濟利益。

第三，核心員工的離職。核心員工一般都會有較高的職業(yè)忠誠度，相對來講對企業(yè)的忠誠度要較小。組織無法滿足員工的心理契約時，員工就很有可能會發(fā)生離職傾向。這一點從上文心理契約的作用模式就能很明顯地看出。

二、基于心理契約的員工關(guān)系管理策略

基于心理契約的重要影響，為了提高員工的滿意度，打造和諧的員工關(guān)系，企業(yè)應(yīng)從以下幾方面入手對員工關(guān)系進行管理：

1、新員工的心理契約引導(dǎo)。在招聘環(huán)節(jié)，員工的心理契約就開始形成了。新員工通常將在面試中討論過的待遇、承諾和責(zé)任作為自己對組織期望的基礎(chǔ)。所以在對新員工招聘和面試的過程中，企業(yè)應(yīng)明確公開的職業(yè)信息，跟應(yīng)聘者進行坦誠交流，并盡量避免做出不能實現(xiàn)的承諾，以免使新員工進入組織后面試時的承諾并不能兌現(xiàn)，對組織產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致心理契約的破裂。

2、與員工進行有效的溝通。管理者進行員工關(guān)系管理的重點就是溝通，有效的溝通能提高員工滿意度，支持組織目標(biāo)的實現(xiàn)。通過溝通能夠幫助組織和員工更加了解對方的期望和義務(wù)，根據(jù)雙方期望的變化對心理契約不斷進行修正和調(diào)整。當(dāng)員工的工作效率低下或情緒不高時，及時的溝通能夠發(fā)現(xiàn)問題所在，使員工重新建立對組織的信任，彌合心理契約的裂痕。

3、結(jié)合員工的需求進行激勵。企業(yè)在引導(dǎo)和構(gòu)建員工的心理契約時，應(yīng)根據(jù)員工的需求在激勵措施上做出m當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓員工在心理契約中對組織的潛在期望得到滿足，促使員工以相應(yīng)的工作行為作為回報。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造一種支持性的工作環(huán)境，與員工積極溝通，形成融洽的人際關(guān)系，這同時也是滿足員工情感歸屬需要的必要條件；其次，給員工提供有挑戰(zhàn)性的工作，并進行職業(yè)生涯的設(shè)計和輔導(dǎo)，讓員工感受到組織對他們的信任與尊重；再次，讓員工感受到自己在企業(yè)中得到了公正的對待，企業(yè)對自己做出的承諾能夠兌現(xiàn)；最后，為了運用心理契約有效管理員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)表達(dá)出對員工的期望。期望本身也是一種激勵手段，組織可以通過一些信號向員工表達(dá)這種期望，如設(shè)立榜樣，管理者自身的表率等。

結(jié)束語：

良好的員工關(guān)系能夠極大增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，組織應(yīng)有意識地利用對心理契約的引導(dǎo)和調(diào)整，進行員工關(guān)系的管理，以便有效地提高員工的滿意度、工作投入和組織承諾。

參考文獻(xiàn)：

[1]李海霞，姜方放.心理契約DD人力資源管理的良方[J].中國人力資源開發(fā)，2002，（9）.

第6篇：員工管理范文

第一條目的為使臨時人員的雇用及管理有所遵循特依人事管理規(guī)則第二條規(guī)定訂定本辦法。

第二條人員申請

各部門有臨時性工作(期間在三個月以內(nèi))，須雇用臨時人員從事時，應(yīng)填具“人員增補申請書”注明工作內(nèi)容、期間等呈經(jīng)理核準(zhǔn)外，送人事部門憑以招雇。

第三條雇用限制

(一)年未滿16歲者不得雇用。

(二)經(jīng)管財物、有價證券、倉儲、銷售及會計(除物品搬運、整理及報表抄寫工作外)等重要工作不得雇用。

(三)雇用期間不得超過三個月。

第四條雇用

(一)人事部門招雇臨時人員，應(yīng)填“臨時人員雇用核定表”呈經(jīng)理核準(zhǔn)后雇用。

(二)臨時人員到工時，人事部門應(yīng)填“雇用資料表”一份留存?zhèn)溆谩?/p>

第五條投保

在廠區(qū)工作的臨時人員應(yīng)由人事部門辦理勞保投保后，始得入廠工作。

第六條管理

(一)臨時人員于工作期間可請公傷假、公假、事、病假以及婚、喪假，其請假期間除公傷假外均不發(fā)給工資。

(二)臨時人員的考勤、出差比照編制內(nèi)助理員辦理。

第七條終止雇用

臨時人員于工作期間如有不能勝任工作，違反人事管理規(guī)則第十四、三十六條規(guī)定，事、病假及曠職全月合計超過4天以上，或工作期滿，雇用部門應(yīng)予終止雇用，經(jīng)終止雇用的臨時人員應(yīng)填具“離職申請”(通知)單”(其離職應(yīng)辦理手續(xù)由各公司訂定)經(jīng)主管科長核簽后連同胸章送人事部門憑以結(jié)發(fā)工資。

第八條延長雇用

臨時人員雇用期滿，如因工作未完成，必須繼續(xù)雇用時，應(yīng)由雇用部門重填“人員增補申請書”敘明理由呈公司總經(jīng)理核準(zhǔn)后始得雇用，并將核準(zhǔn)的增補申請書一份報總管理處總經(jīng)理室備查。

第九條實施與修改

本辦法經(jīng)經(jīng)營決策委員會通過后實施，修改時亦同。

二、員工身份保證金處理辦法(A)

第一條本公司員工就職時，除應(yīng)辦理員工保證書投保信用保險外，另應(yīng)依本辦法繳存身份保證金。

第二條員工應(yīng)繳存的身份保證金，其金額如下：

(一)總經(jīng)理、副總經(jīng)理：10萬元整。

(二)第一、二階職員：6萬元整。

(三)第三階職員：4萬元整。

(四)第四階職員：3萬元整。

(五)其余正式任用職員：2萬元整。

(六)服務(wù)員：1萬元整。

第三條身份保證金一時難以繳足者，依下列的規(guī)定，由其每月薪津扣存(扣存金額至10元單位，四舍五入)，累積至前條規(guī)定金額為止。

(一)第四職階以上員工，每月按其固定薪金總額扣存4%。

(二)第五職階以下員工，每月按其固定薪金總額扣存3%。

第四條員工身份保證金的利息，按國家銀行核定的儲蓄部放款利息計算。其計息日訂為每年12月20日統(tǒng)一辦理。未滿100元的零數(shù)不予計息。

第五條員工在職期間，其身份保證金不得發(fā)還。但為購買本公司股票經(jīng)董事會批準(zhǔn)者，得于等值金額發(fā)還購買，惟其所購股票應(yīng)寄存總公司，充為身份保證金。

第六條身份保證金及前條規(guī)定所購股票，不得贈與、轉(zhuǎn)讓、或抵押。

第七條員工如有違反法令或本公司規(guī)章或其他弊情，致本公司蒙受損害時，除依法追訴外，其身份保證金及依第五條提存的股票，悉數(shù)充為賠償金。

第八條員工離職時，其身份保證金及提存的股票，須自離職日起逾滿六個月，經(jīng)本公司查明確無未了事情或虧短公款后始得發(fā)還。

第九條員工身份保證金不能一時繳足者，按月于發(fā)薪日扣存，其保管及運用，均由本公司負(fù)責(zé)辦理。

第十條本辦法經(jīng)董事長核準(zhǔn)后施行，修改時亦同。

三、員工身份保證金處理辦法(B)

第一條本辦法依據(jù)本公司人事管理規(guī)則第三十條及第三十四條的規(guī)定訂定。

第二條本公司員工就職時，應(yīng)依本公司人事管理規(guī)則的規(guī)定繳存身份保證金。身份保證金一時難以繳足者就其未繳部分按下列的規(guī)定逐月扣存：

(一)四階以上職員：每個月按其薪津(包括一切津貼及薪資所得稅的金額)扣存1%。

(二)其余員工：每個月按其薪津(包括一切津貼及薪資所得稅的金額)扣存4%。

第三條員工身份保證金的利息按銀行一般信用貸款利率復(fù)利計付，但未滿100元的奇零數(shù)不計付利息。

第四條員工身份保證金的發(fā)還、抵充，悉依本公司人事管理規(guī)則的規(guī)定辦理。

第五條員工身份保證金于發(fā)薪日扣存，其保管的運用均由本公司負(fù)責(zé)辦理。

第六條本辦法經(jīng)董事會通過施行，修改時亦同。

四、員工繳存印鑒卡規(guī)定

(一)凡本公司員工已于到職時應(yīng)繳存印鑒卡三份經(jīng)呈核后分存總務(wù)科、會計科及各該單位主管保管。

(二)員工于處理公務(wù)或支領(lǐng)款項時，均應(yīng)使用與已繳存印鑒卡上的同一印章，不得使用其他印章。

(三)會計科及各該單位主管，應(yīng)負(fù)責(zé)核對各員工所使用印章是否相符。

(四)員工因印鑒遺失或其他原因申請更換時，均應(yīng)另填蓋新印鑒卡三份，經(jīng)呈核后連同原印鑒卡分存總務(wù)科、會計科及各該單位主管保管。

(五)員工于調(diào)職時原單位主管應(yīng)將該員印鑒卡移交新單位主管保管。

(六)員工于離職生效日期起，即為印鑒停止使用日期。

(七)員工的印鑒得登記兩顆，限正楷正方形及扁形各一顆。正方形的大小規(guī)格為一平方厘米，扁形直0.4厘米，橫一厘米，姓名橫列。

(八)本規(guī)則經(jīng)呈奉總經(jīng)理核準(zhǔn)后實施，修改時亦同。

五、員工守則(A)

第一條本公司員工均應(yīng)遵守下列規(guī)定：

(一)準(zhǔn)時上下班，對所擔(dān)負(fù)的工作爭取時效，不拖延、不積壓。

(二)服從上級指揮，如有不同意見，應(yīng)婉轉(zhuǎn)相告或以書面陳述，一經(jīng)上級主管決定，應(yīng)立即遵照執(zhí)行。

(三)盡忠職守，保守業(yè)務(wù)上的秘密。

(四)愛護本公司財物，不浪費，不化公為私。

(五)遵守公司一切規(guī)章及工作守則。

(六)保持公司信譽，不作任何有損公司信譽的行為。

(七)注意本身品德修養(yǎng)，切戒不良嗜好。

(八)不私自經(jīng)營與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的商業(yè)或兼任公司以外的職業(yè)。

(九)待人接物要態(tài)度謙和，以爭取同仁及顧客的合作。

(十)嚴(yán)謹(jǐn)操守，不得收受與公司業(yè)務(wù)有關(guān)人士或行號的饋贈、賄賂或向其挪借款項。

第二條本公司員工因過失或故意使公司遭受損害時，應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。

第三條本公司工作時間，每周為42小時，星期天及紀(jì)念日均休假。業(yè)務(wù)部門如因采用輪班制，無法于星期天休息者，可每七天給予一天的休息，視為例假。

第四條管理部門的每日上、下班時間，可依季節(jié)的變化事先制定，公告實行。業(yè)務(wù)部門每日工作時間，應(yīng)視業(yè)務(wù)需要，制定為一班制，或多班輪值制。如采用晝夜輪班制，所有班次，必須一星期調(diào)整一次。

第五條上、下班應(yīng)親自簽到或打卡，不得委托他人代簽或代打，如有代簽或代打情況發(fā)生，雙方均以曠工論處。

第六條員工應(yīng)嚴(yán)格按要求出勤。

第七條本公司每日工作時間訂為7小時，如因工作需要，可依照政府有關(guān)規(guī)定延長工作時間至10小時，所延長時數(shù)為加班。

除前項規(guī)定外，因天災(zāi)，季節(jié)關(guān)系，依照政策有關(guān)規(guī)定，仍可延長工作時間，但每日總工作時間不得超過12小時，其延長之總時間，每月不得超過46小時。其加班費依照公司有關(guān)規(guī)定辦理。

第八條每日下班后及例假日，員工應(yīng)服從安排值日值宿。

第九條員工請假，應(yīng)照下列規(guī)定辦理：

(一)病假——因病須治療或休養(yǎng)者可請病假，每年累計不得超過30天，可以未請事假及特別休假抵充逾期仍未痊愈的天數(shù)，即予停薪留職，但以一年為限。

(二)事假——因私事待理者，可請事假，每年累計不得超過14天，可以特別休假抵充。

(三)婚假——本人結(jié)婚，可請婚假八天。

(四)喪假——祖父母、父母或配偶喪亡者，可請喪假8天，外祖父母或配偶的承重祖父母、父母或子女喪亡者，可請喪假6天。

(五)產(chǎn)假——女性從事人員分娩，可請產(chǎn)假八星期(假期中的星期例假均并入計算)。懷孕三個月至七個月而流產(chǎn)者，給假四星期，七個月以上流產(chǎn)者，給假六星期，未滿三個月流產(chǎn)者，給假一星期。

(六)公假——因參加政府舉辦的資格考試(不以就業(yè)為前提者)、征兵及參加選舉者，可請公假，假期依實際需要情況決定。

(七)公傷假——因公受傷可請公傷假，假期依實際需要情況決定。

第十條請假逾期，除病假依照前條第一款規(guī)定辦理外，其余均以曠工論處。但因患重病非短期內(nèi)所能治愈，經(jīng)醫(yī)師證明屬實者，可視其病況與在公司資歷及服務(wù)成績，報請總經(jīng)理特準(zhǔn)延長其病假，最多三個月。事假逾期系因特別或意外事故經(jīng)提出有力證件者，可請總經(jīng)理特準(zhǔn)延長其事假，最多15天，逾期再按前規(guī)定辦理。

第十一條請假期內(nèi)的薪水，依下列規(guī)定支給。

(一)請假未逾規(guī)定天數(shù)或經(jīng)延長病事假者，其請假期間內(nèi)薪水照發(fā)。

(二)請公假者薪水照發(fā)。

(三)公傷假工資依照勞動保險條例由保險機關(guān)支付，并由公司補足其原有收入的差額。

第十二條從業(yè)人員請假，均應(yīng)填具請假單呈核，病假在七日以上者，應(yīng)附醫(yī)師的證明，公傷假應(yīng)附勞保醫(yī)院或特約醫(yī)院的證明，副經(jīng)理以上人員請假，以及申請?zhí)販?zhǔn)處長病事假者，應(yīng)呈請總經(jīng)理核準(zhǔn)，其余人員均由直屬核準(zhǔn)，必要時可授權(quán)下級主管核準(zhǔn)。凡未經(jīng)請假或請假不準(zhǔn)而未到者，以曠工論處。

第十三條曠工一天扣發(fā)當(dāng)日薪水，不足一天照每天七小時比例以小時為單位扣發(fā)。

第十四條第九條一、二款規(guī)定請病、事假的日數(shù)，系自每一從業(yè)人員報到之日起屆滿一年計算。全年均未請病、事假者，每年給予一個月的不請假獎金，每請假一天，即扣發(fā)該項獎金一天，請病事假逾30天者，不發(fā)該項獎金。

第十五條本公司人員服務(wù)滿一年者，可依下列規(guī)定，給予特別休假

(一)工作滿一年以上未滿三年者，每年7日。

(二)工作滿三年以上未滿五年者，每年10日。

(三)工作滿五年以上未滿十年者，每14日。

(四)工作滿十年以上者，每滿一年加給一日，但休假總數(shù)不得超過30日。

第十六條特別休假，應(yīng)在不妨礙工作的范圍內(nèi)，由各部門就業(yè)務(wù)情況排定每人輪流假日期后施行。如因工作需要，得隨時令其銷假工作，等工作完畢公務(wù)較閑時，補足其應(yīng)休假期。但如確因工作需要，至年終無法休假者，可按未休日數(shù)，計發(fā)其與薪水相同的獎金。

六、員工守則(B)

第一條員工應(yīng)遵守本公司一切規(guī)章、通告及公告。

第二條員工應(yīng)遵守下列事項

(一)盡忠職守，服從領(lǐng)導(dǎo)，不得有陽奉陰違或敷衍塞責(zé)的行為。

(二)不得經(jīng)營與本公司類似及職務(wù)上有關(guān)的業(yè)務(wù)，或兼任其他廠商的職務(wù)。

(三)全體員工必須時常鍛煉自己的工作技能，以達(dá)到工作上精益求精，期能提高工作效率。

(四)不得泄漏業(yè)務(wù)或職務(wù)上機密，或假借職權(quán)，貪污舞弊，接受招待或以公司名義在外招搖撞騙。

(五)員工于工作時間內(nèi)，未經(jīng)核準(zhǔn)不得接見親友或與來賓參觀者談話，如確因重要事故必須會客時，應(yīng)經(jīng)主管人員核準(zhǔn)在指定地點，時間不得超過15分鐘。

(六)不得攜帶違禁品、危險品或與生產(chǎn)無關(guān)物品進入工作場所。

(七)不得私自攜帶公物(包括生產(chǎn)資料及復(fù)印件)出廠。

(八)未經(jīng)主管或部門負(fù)責(zé)人的允許，嚴(yán)禁進入變電室、質(zhì)量管理室、倉庫及其他禁入重地；工作時間中不準(zhǔn)任意離開崗位，如須離開應(yīng)向主管人員請準(zhǔn)后始得離開。

(九)員工每日應(yīng)注意保持作業(yè)地點及更衣室、宿舍環(huán)境清潔。

(十)員工在作業(yè)開始時間不得怠慢拖延，作業(yè)時間中應(yīng)全神貫注，嚴(yán)禁看雜志、電視、報紙以及抽煙，以便增進工作效率并防危險。

(十一)應(yīng)通力合作，同舟共濟，不得吵鬧、斗毆、搭訕攀談或互為聊天閑談，或搬弄是非，擾亂秩序。

(十二)全體員工必須了解，惟有努力生產(chǎn)，提高質(zhì)量，才能獲得改善及增進福利，以達(dá)到互助合作，勞資兩利的目的。

(十三)各級主管單位負(fù)責(zé)人必須注意本身涵養(yǎng)，領(lǐng)導(dǎo)所屬員工，同舟共濟，提高工作者情緒，使部屬精神愉快，在職業(yè)上有安全感。

(十四)在工作時間中，除主管及事務(wù)人員外，員工不得打接電話，如確為重要事項時，應(yīng)經(jīng)主管核準(zhǔn)后方得使用。

(十五)按規(guī)定時間上、下班，不得無故遲到、早退。

第三條員工每日工作時間以八小時為原則，生產(chǎn)單位或業(yè)務(wù)單位每日作息另行公布實施，但因特殊情況或工作未完成者應(yīng)自動延長工作時間，惟每日延長工作時間以不超過四小時；每月延長總時間不超過46小時。

第四條經(jīng)理級(含)以下員工上、下班均應(yīng)親自打卡計時，不得托人或受托打卡，否則以雙方曠工一日論處。

第五條員工如有遲到、早退或曠工等事情，依下列規(guī)定處分

(一)遲到、早退

1.員工均須按時間上、下班，工作時間開始后3分鐘至15分鐘以內(nèi)到班者為遲到。

2.遲到每次扣100元，撥入福利金。

3.工作時間終了前15分鐘內(nèi)下班者為早退。

4.超過15分鐘后，始打卡到工者應(yīng)辦理請假手續(xù)，但因公外出或請假皆須報備并經(jīng)主管證明者除外。

5.無故提前十五分鐘以上下班者以曠工半日論，但因公外出或請假經(jīng)主管證明者除外。

6.有下班而忘記打卡者，應(yīng)于次日經(jīng)單位主管證明才視為不早退。

(二)曠工

1.未經(jīng)請假或假滿未經(jīng)續(xù)假而擅自不到職以曠工論。

2.委托或代人打卡或偽造出勤記錄者，一經(jīng)查明屬實，雙方均以曠工論處。

3.員工曠工，不發(fā)薪資及津貼。

4.無故連續(xù)曠工3日或全月累計無故曠工6日或一年曠工達(dá)12日者，應(yīng)予解雇，不發(fā)給資遣費。

七、員工守則(C)

第一條本公司員工應(yīng)遵守本公司一切規(guī)章命令及主管的指揮監(jiān)督，忠實勤勉地執(zhí)行其職務(wù)。對經(jīng)辦業(yè)務(wù)或工種如有建設(shè)性意見時，可以口頭或書面陳述建議。

第二條本公司員工平日的言行應(yīng)誠實、謙讓、廉潔、勤勉，同事間要和睦相處以爭取公司榮譽。

第三條本公司員工上下班均應(yīng)按規(guī)定簽到。簽到均應(yīng)親自為之，不得托人代為簽到或代人簽到。違者依本規(guī)則的規(guī)定論處。

第四條本公司員工除規(guī)定的放假日及因公出差或因故與其他正當(dāng)事由外，均應(yīng)按照規(guī)定時間上下班，不得任意遲到或早退。如有違反者照下列規(guī)定處理。

(一)每月遲到或早退

1次至10次者以曠工半天論處。

11次至15次者以曠工一天論處。

16次至20次者以曠工二天論處。

超過21次概以曠工三天論處。

(二)遲到或早退除事先請準(zhǔn)者，超過20分鐘起至一小時內(nèi)，未辦理請假手續(xù)者以曠工半天論處。

違反這兩項規(guī)定者依前面規(guī)定按日計扣薪資。

第五條各級員工每日應(yīng)辦事務(wù)必須當(dāng)日辦清，如不能于辦公時間內(nèi)辦妥應(yīng)中班趕辦。如有臨時發(fā)生緊要事項奉主管人員通知時，雖非辦公時間亦應(yīng)遵照辦理，不得借故推諉。加班發(fā)給加班費，其標(biāo)準(zhǔn)另定。

第六條本公司員工對顧客或參觀來賓應(yīng)保持謙和禮貌、誠懇友善的態(tài)度。對顧客委辦事項應(yīng)力求周到機敏處理，不得草率敷衍或任意擱置不辦。超級秘書網(wǎng)

第七條各級主管就其監(jiān)督范圍以內(nèi)所發(fā)命令，其屬下員工有服從的義務(wù)，但對其命令有意見時可隨時陳述。

第八條各級員工對于兩級主管同時所發(fā)命令或指揮，以直接主管的命令為準(zhǔn)。

第九條本公司員工不得有下列行為

(一)除辦理本公司業(yè)務(wù)外，不得對外擅用本公司名義。

(二)對于本公司機密無論是否經(jīng)管，均不得泄漏。

(三)未奉核準(zhǔn)不得擅離職守。

(四)對于所辦事項不得收受任何饋贈或向往來行號挪借財物。

(五)非因職務(wù)的需要不得動用公物或支用公款。

(六)對所保管的文書財物及一切公物應(yīng)善盡保管之責(zé)，不得私自攜出或出借。

(七)不得私自經(jīng)營與本公司業(yè)務(wù)類似的商業(yè)或兼任本公司以外職務(wù)。但經(jīng)董事長特準(zhǔn)者不在此限。

(八)不得任意翻閱不屬自己負(fù)責(zé)的文件、帳簿表冊或函件。

第7篇：員工管理范文

（中國民生銀行，北京　100621；北京大學(xué)心理學(xué)系，北京　100621）

摘　要: 如何管理并激勵新生代員工成為管理理論界和實踐界關(guān)注問題。職場新人的入職，如果適應(yīng)不良，就會導(dǎo)致極高的工作壓力、較低的工作滿意度、離職意愿。通過將員工心理援助計劃引入到新員工入職適應(yīng)的管理過程之中，全面實施員工心理援助計劃，關(guān)注員工的身心健康，有利于促進新員工盡快適應(yīng)新環(huán)境，及時發(fā)揮工作能力, 有利于提升員工關(guān)系管理和員工服務(wù)體驗，促使組織心理- 團隊心理- 員工心理形成共振，為建立和完善與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略更緊密結(jié)合的組織心理管理體系奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞 : 員工心理援助計劃；組織心理管理；心理資本

中圖分類號：F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）08-0200-02

收稿日期：2015-02-10

作者簡介：劉麗榮（1984-），女，山西太原人，研究生，高級HR 經(jīng)理人、人力資源管理師。研究方向：人力資源管理、組織發(fā)展、員工關(guān)懷。

一、新生代員工的入職管理

1. 新員工適應(yīng)管理的問題

A 企業(yè)是股份制、高成長型企業(yè)，因業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要擴增企業(yè)員工。近幾年通過校園招聘，錄用了約1500 名新員工，新員工試用期為六個月，試用期內(nèi)累計離職人數(shù)約451 人，離職員工為本科及以上學(xué)歷，平均年齡約24 歲，約60% 的員工離職時選擇“裸辭”。

人力資源部通過進行離職訪談和用人部門的離職反饋情況表明，新員工存在突出的入職不適應(yīng)問題。新入職員工進入職場，就面臨角色轉(zhuǎn)換、崗位職責(zé)、職場規(guī)范、工作要求等新的壓力和挑戰(zhàn)，工作適應(yīng)難度大。上述狀況會對新員工造成比較明顯的心理壓力，導(dǎo)致工作激情的減弱，績效不佳。離職員工建議加強新員工的適應(yīng)管理，開展職場適應(yīng)和心理輔導(dǎo)等相關(guān)培訓(xùn)和指導(dǎo)。

2. 新員工適應(yīng)管理理論

在組織行為學(xué)領(lǐng)域，入職適應(yīng)被認(rèn)為是組織社會化過程的重要階段（Feldman, 1976）。在組織社會化的過程中，新員工必須學(xué)會勝任新職務(wù)、建立新關(guān)系、澄清個人在組織中的角色、評估個人在組織中的發(fā)展。工作適應(yīng)的結(jié)果是促使新員工不斷增進環(huán)境要求與個體行為之間的匹配度，并且同時降低感受到的沖突（Aycan,1997）。因此，對于企業(yè)人力資源部門而言，需要重視新員工職場適應(yīng)的問題。良好的工作適應(yīng)，不僅有利于新員工的職業(yè)發(fā)展，還能充分發(fā)揮其人力資源的價值，提高人力管理效能和人力資本投資收益。在新員工組織社會化的過程中，對新員工自我效能感的培養(yǎng)，能幫助員工提高對角色的認(rèn)識，讓員工逐漸被組織和其他同事所接受。幫助新員工更好地適應(yīng)新環(huán)境，成長的心理援助計劃是必不可缺的。

3. 員工心理援助計劃

員工心理援助計劃（Employee Assistance Program,EAP）又稱員工幫助計劃，是由企業(yè)為員工提供系統(tǒng)的、長期的福利與支持項目。EAP 通過向員工提供關(guān)注其個人心理和行為健康的各項服務(wù)，幫助其解決生理、心理和行為上的問題，以此提高員工的身心健康和個人滿足感，提高員工績效和組織效益。企業(yè)界越來越重視并依靠員工心理援助計劃服務(wù)于員工適應(yīng)管理，一是員工的心理健康，二是員工的壓力管理，三是員工職業(yè)生涯的規(guī)劃與發(fā)展，四是員工工作場所的人際關(guān)系協(xié)調(diào)。

二、員工心理援助計劃在新員工管理中的實施

1. 員工心理援助計劃（EAP）服務(wù)模式

員工心理援助計劃為企業(yè)和員工提供服務(wù)，可以通過內(nèi)部的工會、職能部門、人力資源部，與外部專業(yè)機構(gòu)聯(lián)合成立EAP 專項小組，開展多渠道、多方法心理調(diào)查，收集并分析員工心理狀況，為企業(yè)制定有效的心理管理方案提供第一手資料。通過開發(fā)內(nèi)部咨詢服務(wù)資源，培養(yǎng)員工志愿者服務(wù)團隊，及時有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題。加強對心理健康知識的宣傳教育，通過手冊、海報、短信、微信、講座等平臺，提高員工對心理健康重要性的認(rèn)識，提高員工的心理健康和自我保健意識，提升員工心理服務(wù)水平。

2. 員工心理援助計劃（EAP）具體實施

在具體的操作過程中，新員工適應(yīng)管理過程中，主要的員工心理援助計劃可以通過心理調(diào)查、心理培訓(xùn)和危機管理三種方式展開。

首先，心理調(diào)查以心理資本理論和員工心理健康研究模型作為理論基礎(chǔ)和依據(jù)，以問卷調(diào)研、面談的方式進行，以積極情緒、工作壓力、職業(yè)困惑等職業(yè)心理健康指標(biāo)和滿意度、忠誠度等組織態(tài)度指標(biāo)為核心，以工作要求、組織資源為關(guān)鍵驅(qū)動因素，對員工心理健康狀況、組織狀況進行心理調(diào)查，幫助管理者全面了解員工心理現(xiàn)狀，為管理決策提供信息依據(jù)。

其次，心理培訓(xùn)結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求和員工心理需求，以EAP 實務(wù)培訓(xùn)、心理健康咨詢等方式進行員工心理健康教育，促進員工以陽光、積極、樂觀的心態(tài)開發(fā)自我潛能，在工作中實現(xiàn)自我價值。主要心理培訓(xùn)課程包括：壓力管理課程、管理者提升課程、心理資本提升課程。

最后，對于職場突發(fā)性事件，危機管理人員要實行從員工危機教育、高危群體篩查干預(yù)到突發(fā)事件危機干預(yù)三級危機干預(yù)模式，為組織提供全面的危機管理及干預(yù)服務(wù)，幫助員工及其周圍人群恢復(fù)心理平衡，安全度過危機，維護組織公眾形象。

3. 員工心理援助計劃運行機制

員工心理援助計劃是有針對性的、可操作性的、系統(tǒng)性的援助計劃，通過對生理方面、心理方面、行為方面的干預(yù)，幫助新員工更好地適應(yīng)管理，平穩(wěn)度過職場適應(yīng)期，保證組織穩(wěn)定運行、和諧發(fā)展。

首先，在生理方面，員工因工作壓力較大容易處于亞健康或不健康狀態(tài)。EAP 為員工提供必要的健康指導(dǎo)和身體保健措施，緩解和疏導(dǎo)生理方面的癥狀，保障員工的身體健康，傳遞組織的溫暖和關(guān)懷，強化員工的歸屬感。

其次，在心理方面，員工容易出現(xiàn)心理問題。EAP 服務(wù)解決員工在工作及生活中的心理障礙，通過合理、科學(xué)的激勵方式，對員工進行心理關(guān)懷、精神按摩，提升員工的士氣，積極主動地調(diào)整員工的情緒，重視和營造和諧的工作氛圍，提升員工在工作中的滿意感與安全感。

最后，在行為方面，員工在持續(xù)的壓力工作下，行為方面可能出現(xiàn)問題。EAP 服務(wù)能夠處理壓力造成的反應(yīng)，解決工作生活中的各種不良習(xí)慣，改變不合理的信念、行為模式和生活方式，提高員工自我管理、自我調(diào)節(jié)的技能，增強對心理問題的抵抗力。

第8篇：員工管理范文

【關(guān)鍵詞】 知識型員工;需求特點;激勵管理;激勵理論

一、知識型員工激勵理論研究綜述

著名管理學(xué)家彼得?德魯克稱“知識型員工”是“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。

知識型員工又被稱之為知識工作者,一般是指具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的能力,為企業(yè)帶來知識資本增值,并以此為職業(yè)的人。美國管理大師杜拉克曾經(jīng)指出,企業(yè)內(nèi)部的激勵問題包括兩個方面:一方面是激勵效果的最大化;另一方面是激勵成本的最小化。而這二者都需要研究兩個方面的問題:一是激勵對象的需求特點;另一個是激勵手段的綜合效率。

艾迪文森等在對企業(yè)知識資本的研究中認(rèn)為:知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀念及工作方式上與普通員工存在顯著差異。并將知識型員工的需要歸納為以下幾種:

(1)自我發(fā)展的需要。知識型員工通常具有開闊的視野,強烈的求知欲,較強的學(xué)習(xí)能力,寬泛的知識層面以及其它方面的能力素養(yǎng),使其成為以知識資本投入的企業(yè)利益的分享者。與其它類型的員工相比,知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作。

(2)工作自主的需要。知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動,傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境。知識型員工從事的工作往往具有獨創(chuàng)性,難以進行監(jiān)督和評價,企業(yè)也難以根據(jù)個人努力程度設(shè)置相關(guān)的激勵指標(biāo)框架,知識型員工能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考核指標(biāo)框架下,按照自己的工作方式完成任務(wù)。

(3)工作成就的需要。知識型員工通常具有較高的需求層次,更注重自身價值的實現(xiàn),對于具有挑戰(zhàn)性質(zhì)的任務(wù)能表現(xiàn)出更大的積極性,這個需要通過實現(xiàn)技術(shù)理想、成就事業(yè)、得到同行肯定、擁有聲譽等表現(xiàn)出來。

(4)公平、公正的需要。這一需要主要表現(xiàn)為對外部與對內(nèi)部公正與公平的需要。如外部公正的需要主要表現(xiàn)為所得與所付出之間相符合,要求社會評價系統(tǒng)合理承認(rèn)其知識的績效;內(nèi)部公正與公平的需要主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的報酬分配及時、公正,要求企業(yè)對個人貢獻(xiàn)予以正確評價與合理報酬。

二、知識型員工的激勵管理

1.激勵管理概述

激勵管理是管理學(xué)、組織行為學(xué)和管理工效學(xué)都要研究的問題,也是管理中應(yīng)用性最強的理論問題。對于人類社會普遍存在的激勵問題,自20世紀(jì)初泰勒開創(chuàng)管理科學(xué)以來,一直是管理學(xué)的研究主題。管理學(xué)激勵理論經(jīng)歷了由單一金錢刺激到滿足多種需要、由激勵條件泛化到激勵因素明晰、由激勵基礎(chǔ)研究到激勵過程探索的歷史演進過程。管理學(xué)激勵理論往往以人的需要為基礎(chǔ),對激勵過程進行深人細(xì)致的研究,確定影響因素,尋找科學(xué)的激勵方法,旨在提高激勵結(jié)果的有效性,充分調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性。

目前,西方比較經(jīng)典的激勵理論主要有:一是關(guān)于“是什么激發(fā)或驅(qū)動行為”的激勵理論。如馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論、赫茨伯格的雙因素激勵理論、麥克利蘭的成就動機理論;二是關(guān)于“是什么引導(dǎo)行為方向”的激勵理論。如波特和勞勒的期望激勵理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論、凱利的歸因模型和韋納的歸因理論;三是關(guān)于“是什么使行為得到維持”的激勵理論。如亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強化理論、弗魯姆的期望理論。激勵理論的成熟與發(fā)展,有力地推動了世界管理學(xué)的發(fā)展,也促進了管理效率的提高。

2.知識型員工激勵管理的策略

(1)實施知識資本化,設(shè)計合理的薪酬體系

為了充分發(fā)揮知識型員工的積極性,對擁有核心知識能力的員工,可以采用技術(shù)人股的方式給以技術(shù)價值的承認(rèn);對知識管理方面的員工可以用管理人股的形式鼓勵其工作積極性。通過股票期權(quán),組織成為“人人有份”的利益共同體,員工成為組織的主人,得以分享組織利益,使得知識型員工的個人收益與組織的發(fā)展前途息息相關(guān),提高他們的工作積極性和對組織的忠誠度,有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展,特別是有利于核心技術(shù)人員潛心鉆研專業(yè)技術(shù),增強組織的核心競爭能力。薪酬體系尤其應(yīng)該充分體現(xiàn)知識對組織價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)率。

(2)加強教育和培訓(xùn),注重員工個體成長

組織是否具有良好的培訓(xùn)員工的習(xí)慣和培訓(xùn)系統(tǒng),這對知識型員工來說是非常重要的。在培訓(xùn)教育過程中,注意引導(dǎo)知識型員工把實現(xiàn)自身價值的個人目標(biāo)與組織的集體目標(biāo)結(jié)合起來,使知識型員工樹立正確的人生觀、道德觀和價值觀,樹立完成組織目標(biāo)的歷史責(zé)任感和使命感,為他們在工作中富于進取精神、發(fā)揮知識創(chuàng)新的積極性提供良好的基礎(chǔ)。組織還應(yīng)該結(jié)合員工自身的特點,適當(dāng)給予出國進修深造、職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等方面的機會,這是提高知識型員工知識和技術(shù)更新能力,促進自身素質(zhì)提高,間接實現(xiàn)組織大發(fā)(下轉(zhuǎn)第190頁)(上接第144頁)展的重要途徑。

(3)提供寬松發(fā)展空間,營造良好情感氛圍

知識型組織作為社會經(jīng)濟生活中最具活力的領(lǐng)域和組織形式,往往被知識型員工視為展示自我、實現(xiàn)自身價值的最佳平臺。知識型員工具有更多的自主性,需要合作與支持,需要富有歸屬感的和諧環(huán)境,希望社會、組織能夠尊重他們,認(rèn)可他們的價值,希望能夠成就一番事業(yè)。進行物質(zhì)激勵的同時,更要注重滿足他們的心理需要和感情需要,從精神上來激勵他們。增強管理者與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通,滿足員工的心理需求,形成和諧融洽的工作氛圍。

(4)實施工作授權(quán),鼓勵員工參與管理

知識型員工由于追求較強的自主性和別人的尊重與認(rèn)可,組織管理者應(yīng)根據(jù)知識型員工這一特點,通過授權(quán),讓知識型員工參與管理,授予員工有一定的自和決策權(quán),允許其自主工作并承擔(dān)更多的責(zé)任。授權(quán)就是讓員工在工作中享有發(fā)言權(quán)、一定的決策權(quán)甚至“自由化”的工作方式,向他們授權(quán)并讓他們獨擋一面,讓員工積累決策的經(jīng)驗和能力,并從中體驗到成功駕馭的快意、挑戰(zhàn)性和成就感,這樣可以挖掘員工的內(nèi)在動力,讓知識型員工參與管理,使他們愿意像經(jīng)營者一樣承擔(dān)組織風(fēng)險,降低組織知識轉(zhuǎn)變成本。

(5)實施彈性工作制,創(chuàng)造和諧工作環(huán)境

彈性工作制的實施,對知識型員工來說,可贏得更多自由支配的時間,一方面工作時間有了自;另一方面體現(xiàn)了員工個人意愿和價值取向。充分滿足他們的工作自主和創(chuàng)新的要求,加大了工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變性,能夠更好地協(xié)調(diào)家庭生活、業(yè)余愛好和工作時間的關(guān)系,產(chǎn)生對工作的責(zé)任感,提高了工作滿意度。對于知識型員工來說,高薪或許可以吸引一些人,只有一個特別吸引人的和諧的工作環(huán)境才能吸引并長期留住最佳人才。

(6)培育優(yōu)秀組織文化,建立學(xué)習(xí)型組織

組織文化是組織在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的文化觀念、群體意識和行為準(zhǔn)則,是組織員工在組織中和在其代表組織的社會環(huán)境中的活動方式。學(xué)習(xí)型組織倡導(dǎo)和強調(diào)組織中的每一個人彼此相互持久學(xué)習(xí),使更寬廣的新思考模式和新知識能不斷引進,成為組織的一部分,通過學(xué)習(xí)促進組織變遷,成員能力的增長,創(chuàng)造組織真正的績效。知識型員工更注重個人的成長,也更注重組織提供的不斷學(xué)習(xí)的機會。未來最成功的企業(yè)將是“學(xué)習(xí)型組織”。通過建立學(xué)習(xí)型組織,進行有效的人力資本投資,使每一個成員的知識不斷得以更新和充實,不斷提高自己的技能,只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時,才有動力為組織盡心盡力的貢獻(xiàn)自己的力量,與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。

參考文獻(xiàn)

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[3]L Edivinsion&P.Sullivan.Developing A Model for Management Intellectual Capital[J].European Management Journal,1996,14 (4):356～364

第9篇：員工管理范文

    【關(guān)鍵詞】企業(yè) 核心員工 管理

    一、核心員工管理的3P模型

    在新世紀(jì)的競爭環(huán)境下,人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的興衰成敗、實力強弱已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本,而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力,高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源,將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理也將進行理論上和模式上的創(chuàng)新,把企業(yè)的人力資源管理提到戰(zhàn)略地位上來考慮。而3P模型就是抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心理念和關(guān)鍵技術(shù),充分關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂3P模型,即由職位評價系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)和薪酬管理系統(tǒng)為核心內(nèi)容構(gòu)成的人力資源管理系統(tǒng)。

    職位評價系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)與薪酬管理系統(tǒng)三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體。它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系,可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)競爭的原則,強調(diào)個人努力與團結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性,工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性,員工個人命運與公司命運一體化,不強調(diào)資歷而看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn),定量評價與定性分析相結(jié)合,業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存,考核是人事決策的客觀依據(jù),待遇獎懲是考核的結(jié)果。以此構(gòu)成一個完整清晰易于操作的人力資源管理系統(tǒng)。

    1.職位評價系統(tǒng)

    (1)工作分析

    工作分析是確立完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)工程,它是最基本的人力資源管理職能,也是一項基礎(chǔ)技術(shù),它的目的在于解決以下幾個問題。

    ①員工將完成什么樣的活動?(What)

    ②工作將在什么時候完成?(When)

    ③工作將在哪里完成?(Where)

    ④員工如何完成此項工作?(How)

    ⑤為什么要完成此項工作?(Why)

    ⑥完成工作需要哪些條件?(Which)

    (2)建立工作說明和工作規(guī)范

    根據(jù)工作分析中的有關(guān)信息,形成工作說明和工作規(guī)范。它應(yīng)簡要地說明期望員工做些什么,還應(yīng)確切地指出員工應(yīng)該做什么,怎么做和在什么樣的情況下履行職責(zé),具體說,工作說明是提供有關(guān)工作的任務(wù)、責(zé)任和職責(zé)的文件,而工作規(guī)范是一個人完成工作所必備的知識、技能和能力等基本素質(zhì)的文件。

    (3)工作評價

    工作評價是在工作說明及工作規(guī)范的基礎(chǔ)上,決定一項工作與其他工作的相對價值的系統(tǒng)過程,它同時是經(jīng)濟報償系統(tǒng)的一部分,工作評價有以下作用。

    ①確認(rèn)組織的工作結(jié)構(gòu)。

    ②使工作間的聯(lián)系公平、有序。

    ③開發(fā)一個工作價值的等級制度,據(jù)此建立工資支付結(jié)構(gòu)。

    ④在企業(yè)內(nèi)部的工作和工資方面取得一致。

    在不斷變化的工作環(huán)境中,一個適當(dāng)?shù)穆毼辉u價體系是至關(guān)重要的。工作分析資料的主要作用是在人力資源計劃方面,工作規(guī)范是招聘和選擇的標(biāo)準(zhǔn),同時也是培訓(xùn)和開發(fā)的依據(jù)。至于績效評價,應(yīng)根據(jù)員工完成工作說明中規(guī)定的職責(zé)的好壞進行,這是評價公平的基準(zhǔn)。而工作評價又是決定報酬內(nèi)部公平的首要方法。此外,職位評價信息對員工的勞動關(guān)系也很重要,當(dāng)考慮對員工進行提升、調(diào)動或降職的問題時,通過職位評價獲得的信息常能導(dǎo)致更為客觀的人力資源管理決策。

    2.績效評價系統(tǒng)

    績效評價系統(tǒng)是定期考察和評價個人或小組工作業(yè)績的一種正式制度。實施績效評價可能是人力資源管理領(lǐng)域里最棘手的任務(wù),創(chuàng)立一個有效的績效評價制度應(yīng)該是人力資源管理中優(yōu)先考慮的事。

    評價系統(tǒng)的首要目的是提高業(yè)績,一個設(shè)計和聯(lián)系都很合理的系統(tǒng),能夠有助于實現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績,并能提供一種對組織中人力資源優(yōu)劣勢的剖析以安排人力資源計劃?？冃гu價的等級也會有助于對招聘甄選的預(yù)測,在確認(rèn)選擇測試中,對選擇測試可靠性的正確決策將取決于評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。同時,一種評價制度還有助于確定員工培訓(xùn)和發(fā)展的需要作出判斷和選擇。尤為重要的是,績效評價結(jié)果為增加報酬提供了合理決策的基礎(chǔ),一個公正的績效評價系統(tǒng)也是加薪獎勵公平化的保證。此外,績效評價數(shù)據(jù)也可用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策,比如動力、降級、升職和調(diào)動等方面的決策。

    3.薪酬管理系統(tǒng)

    薪酬管理系統(tǒng)是對企業(yè)工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資制度、工資形式、工資待遇的管理系統(tǒng),旨在監(jiān)督它們是否達(dá)到了組織與個人的目標(biāo)。由于工資管理中包含很多內(nèi)容,因此它是最困難和最具挑戰(zhàn)性的人力資源管理領(lǐng)域之一。

    工資管理系統(tǒng)的首要任務(wù)是報酬公平。企業(yè)吸引、激勵和留住有能力的員工,在很大程度上是通過企業(yè)的報酬機制實現(xiàn)的。報酬必須對所有相關(guān)方面公正實施,而且應(yīng)該讓人感覺到是公平的。根據(jù)員工關(guān)系的特點,內(nèi)部薪酬公平可能更重要,而工作評價是內(nèi)部公平首要的方法。但是企業(yè)為了保持持續(xù)發(fā)展的能力,就要在勞動力市場上提出有競爭力的工資水平,就必須始終對外部公平加以重點考慮。如何處理好既吸引人才又降低成本這對矛盾,是工資管理系統(tǒng)的焦點和難點。

    二、核心員工系統(tǒng)化管理

    1.關(guān)鍵員工隊伍的規(guī)劃

    分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員,要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大“盤點”,關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點在于后備隊伍的培養(yǎng)。關(guān)鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。

    業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定了組織所需的人力資源,配合企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃和經(jīng)營策略,分析、明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)不可或缺的、最重要的核心人員,是進行規(guī)劃的第一步;接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素質(zhì)進行大“盤點”;同時要分析外部人力市場的變化趨勢及內(nèi)部員工流失率情況,預(yù)測關(guān)鍵員工隊伍未來的發(fā)展變化與業(yè)務(wù)發(fā)展的匹配情況;綜合上述所有因素,則可以對關(guān)鍵員工進行整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃,從而為關(guān)鍵員工的有效管理奠定良好基礎(chǔ)

    2.關(guān)鍵員工隊伍的建立

    關(guān)鍵員工隊伍的建立包括三個主要環(huán)節(jié):吸引、培養(yǎng)和保留。

    吸引首先要分析關(guān)鍵人才的來源,比如地域性:是在本地人力市場招募、或是全國甚至國際市場尋找;比如行業(yè)性:是從同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)挖“墻角”,或是尋找其他行業(yè)的“他山之石”等,并以此為基礎(chǔ)制訂相應(yīng)的招聘方案。另外結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)現(xiàn)實條件制定關(guān)鍵人才策略,比如是以培養(yǎng)應(yīng)屆生為主,或是通過購并整合人才資源等。

    關(guān)鍵員工的培養(yǎng)重點在于后備隊伍的培養(yǎng)。關(guān)鍵員工的梯隊建設(shè)是保證關(guān)鍵員工隊伍健康穩(wěn)定發(fā)展的重要手段。要選拔認(rèn)同企業(yè)價值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員,有計劃地給予重點培養(yǎng),逐步形成關(guān)鍵員工隊伍的階梯式構(gòu)成,從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

    關(guān)鍵員工的保留有兩點:人的保留與人所擁有的資源的保留。留人主要是留“心”,創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛圍,追求組織與個人的共贏,是留“心”的根本。而如何把個人優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)優(yōu)勢則是保留關(guān)鍵員工的重點工作,比如骨干人員所擁有的核心技術(shù)、經(jīng)驗積累、個人聲譽、客戶關(guān)系等,這些資源常因人才流失帶給組織很大的損失。加強團隊建設(shè)是轉(zhuǎn)化個人優(yōu)勢的有效方法之一,團隊使個人的作用有限,團隊內(nèi)資源共享,從而分散和降低了組織對個人的依賴性。另外一個有效方法是加強制度化的規(guī)范管理,通過制度把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存,從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。

    3.關(guān)鍵員工隊伍的激勵

    對關(guān)鍵員工的薪酬管理重點要考慮中長期薪酬方案。關(guān)鍵員工隊伍的開發(fā)重點在于素質(zhì)開發(fā),高素質(zhì)是高績效的基本前提。

    關(guān)鍵員工是企業(yè)業(yè)績的主要創(chuàng)造者,如何有效激發(fā)關(guān)鍵員工的斗志、激勵他們保持最佳績效,是關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在。這里主要從兩個方面入手:即關(guān)鍵員工的績效管理和薪酬管理。關(guān)鍵員工的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理。通過分析實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素,我們可以確定企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo),并由此確定關(guān)鍵員工的牽引性績效指標(biāo),從而把關(guān)鍵員工的主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合,保證關(guān)鍵員工的績效貢獻(xiàn)直接支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

    員工付出勞動得到的回報包括經(jīng)濟與非經(jīng)濟性兩種,從時間上又有短期、中期和長期之分。關(guān)鍵員工是企業(yè)不可或缺的重要構(gòu)成,有時甚至決定企業(yè)生死存亡,這種“唇亡齒寒”的依存關(guān)系,決定了對關(guān)鍵員工的薪酬管理要重點考慮中長期薪酬方案?，F(xiàn)在很多公司實施員工持股計劃和期權(quán)計劃正是基于這種考慮。

    4.關(guān)鍵員工隊伍的開發(fā)

    關(guān)鍵員工隊伍的開發(fā)重點在于素質(zhì)開發(fā),高素質(zhì)是高績效的基本前提。企業(yè)能否保持穩(wěn)定健康的發(fā)展,關(guān)鍵要看骨干人員的素質(zhì)是否能夠滿足企業(yè)現(xiàn)實和未來發(fā)展的需要。圍繞素質(zhì)管理制訂關(guān)鍵員工的培訓(xùn)計劃和發(fā)展計劃,一方面配合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,同時結(jié)合個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,形成共同發(fā)展、共同成長的“伙伴關(guān)系”,這是關(guān)鍵員工管理的最佳境界。

    三、核心員工個性化管理

    1.重視關(guān)鍵員工的“文化”管理