財務管控原則精選(九篇)

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第1篇：財務管控原則范文

關鍵詞：企業(yè)信息化 環(huán)境 財務管控模式 設計 運行

目前，新技術、新材料、新能源不斷涌現(xiàn)，就IT業(yè)來說，新一代信息技術的代表是云計算。云計算使得移動互聯(lián)網、物聯(lián)網飛速發(fā)展，它是移動應用、互聯(lián)網、大數(shù)據的基礎，是新一代信息技術的心臟，也是企業(yè)財務管控模式設計和運行的最佳解決方案。由于受企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展戰(zhàn)略、經營模式、企業(yè)文化等多種因素的影響，企業(yè)的財務管控模式設計需要從財務管理涉及的每一個環(huán)節(jié)深入思考，充分利用云計算技術，遵循內部控制規(guī)范的要求，保證管控模式的健康運行，推動企業(yè)財務管理的規(guī)范化、科學化、精準化。

一、簡述企業(yè)信息化環(huán)境中的財務管控的重要性

1.實現(xiàn)企業(yè)資金的合理利用

資金是企業(yè)經營正常運行的血液。在企業(yè)信息化環(huán)境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設計科學的財務管控模式尤其重要。由于網絡技術的發(fā)展，銀行支付手段日新月異，很多企業(yè)普遍采用網銀進行資金歸集、調撥和支付，逐步減少現(xiàn)金支付和支票支付手段，實現(xiàn)資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務的真實性。此外，企業(yè)委托銀行理財日益盛行，通過購買銀行理財產品，提高資金的收益率。所以，財務管控需要充分了解現(xiàn)代支付手段和理財方式，設計不同層次的權限和管控流程，實現(xiàn)企業(yè)資金合理利用的目標和效果。

2.有利于提高財務管理效率

財務核算是財務管理的基礎工作之一。但隨著財務核算軟件的普及，企業(yè)普遍建立了會計電算化系統(tǒng)，會計核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產管理、成本控制、財務分析等活動。在企業(yè)信息化環(huán)境中，企業(yè)在崗位設置和人員配置方面，往往要求財務人員身兼多職，增加了財務管理工作的多樣性。同時，財務信息是企業(yè)信息的核心，所有的企業(yè)信息都與財務信息相關。在實現(xiàn)資源共享的前提下，財務人員需要將各種信息進行加工處理，提供準確的財務信息，從而增加了財務管理工作的復雜性。為了提高財務管理效率，企業(yè)需要設計科學的財務管控模式，按照內部控制規(guī)范的要求，實行不相容職務分離控制，在信息處理系統(tǒng)中設置相應崗位和權限，設計合理的處理流程。

二、分析企業(yè)信息化環(huán)境中的財務管控存在的相關問題

1.資金管理過程松散

目前，很多企業(yè)都采用資金池方式管理總部和下屬企業(yè)的資金集中收付，只是通過網銀將幾個子企業(yè)的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進行管理。而一個子企業(yè)開立一個基本銀行賬戶外，還存在幾個或多個一般結算賬戶、臨時賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時，資金的收付在每個經營（投資）項目前期就可能發(fā)生，其與整個項目經營過程都存在聯(lián)系，如果資金管理系統(tǒng)沒有跟經營業(yè)務系統(tǒng)（合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺）及時關聯(lián)，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風險。因此，企業(yè)資金管理過程普遍存在松散的問題。集權后如何分權和管權？企業(yè)需要通過制度建設和財務管控模式設計來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進企業(yè)資源優(yōu)化配置。

2.財務管控方式過于簡單

隨著信息化社會的不斷發(fā)展，財務管理工作呈現(xiàn)出上述的多樣性和復雜性。而傳統(tǒng)的財務管控方式仍只是人管人或人管機（即主要通過財務人員的主觀意識和價值判斷參與財務管理的整個過程），由于主觀意識或“內部控制人”的干預，財務管理容易擺脫制度的約束，使內部控制流于形式，往往造成巨大的財務風險。而且簡單的財務管控方式，只是從財務的角度發(fā)現(xiàn)財務領域的問題，對引起跨領域連鎖反應的信息處理缺乏必要的手段。在企業(yè)信息化環(huán)境中，很多信息需要各部門，各專業(yè)技術人員協(xié)同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經營管理效能。因此，財務管控方式應該采用多種技術手段，不僅要人管機，還要機管人（即結合企業(yè)管理制度和計算機信息系統(tǒng)，通過計算機信息系統(tǒng)對每個工作環(huán)節(jié)的審批權限和稽核關系進行監(jiān)督和信息反饋），以應付復雜多樣的財務管理工作，保證企業(yè)經營健康運行。

三、探討企業(yè)信息化環(huán)境中的財務管控模式設計和運行

1.財務管控模式的選擇

現(xiàn)代企業(yè)財務管控模式大致分為集權式管控模式、分權式管控模式、混合式管控模式。集權式管控模式便于推行和實行統(tǒng)一的財務決策，保證子企業(yè)的規(guī)范運行，降低經營風險，但容易降低子企業(yè)經營的積極性和創(chuàng)造性。分權式管控模式便于快速應變市場環(huán)境，提高經營的靈活性和競爭性，但容易獨立于總部控制之外，難以實行統(tǒng)一的經營決策，存在較大的經營風險。由于大企業(yè)集團（特別是國有大中型企業(yè)）防控風險意識逐漸提高，所以集權式管控模式被大多數(shù)企業(yè)采用。然在企業(yè)信息化環(huán)境中，云計算信息技術的應用，對集權式管控模式提出挑戰(zhàn)，采用混合式管控模式更能發(fā)揮集權式與分權式管控模式的優(yōu)點，在降低經營風險的前提下，使得企業(yè)總部決策結合統(tǒng)一性和靈活性，子企業(yè)經營具有積極性和創(chuàng)造性，搶占市場，保證集團利益最大化。

2.財務管控模式的設計對象與原則

財務管控模式設計的對象狹義上是指在財務信息系統(tǒng)范圍內的會計核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)、財務分析系統(tǒng)、財務風險控制系統(tǒng)；而廣義上應該包括財務信息系統(tǒng)范圍外的業(yè)務平臺，如合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺等。只有按照業(yè)務流程和審批流程建立各環(huán)節(jié)的信息庫，實現(xiàn)內外部資源共享，并賦予必要的權限管理，財務管控才能體現(xiàn)財務信息的全面性和準確性，從而采取相應的控制措施防范風險。

財務管控模式設計的原則是：

（1）綜合性。財務管理雖然是企業(yè)管理的一部分，但它貫穿于企業(yè)經營的全過程。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面，財務管控模式要適應于財務戰(zhàn)略目標，包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略等；在經營管理方面，財務管控模式發(fā)揮控制、監(jiān)督、反饋的功能；在人力資源方面，財務管控模式要參與績效考核與評價、收益統(tǒng)計與分配的活動，所以財務管控模式設計需要綜合考慮企業(yè)經營的各個領域。

（2）系統(tǒng)性。企業(yè)必須尋求各個領域的管理系統(tǒng)的結合點，并且了解各系統(tǒng)的關鍵控制點和處理規(guī)則，運用信息技術手段建立查詢、審核、監(jiān)督、反饋、評價功能，使各系統(tǒng)信息能夠交互傳遞和控制，形成企業(yè)資源網絡體系，提升工作效率。

（3）制衡性。由于混合式財務管控模式需要兼顧企業(yè)決策的協(xié)調性和靈活性，所以在設計財務管控模式時，企業(yè)需要考慮其應當具有制衡效果。制衡性原則要求企業(yè)完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環(huán)節(jié)，同時，還要求履行內部控制監(jiān)督職責的機構或人員具有良好的獨立性。

3.財務管控模式的設計方式

財務管控模式的設計分為橫向設計與縱向設計。財務管控模式的橫向設計是指在企業(yè)組織架構確立的基礎上，根據財務信息系統(tǒng)跟其他各個領域的管理系統(tǒng)的業(yè)務依存關系，按照財務管控模式構建的綜合性原則和系統(tǒng)性原則，設計各個管理系統(tǒng)的溝通機制。財務管控模式的縱向設計是指根據企業(yè)經營業(yè)務流程和審批流程，按照財務管控模式構建的制衡性原則，設計信息流的傳遞和控制機制。

財務管控模式的橫向設計包括會計核算與全面預算、應收應付與合同管理、資金管理與項目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發(fā)展戰(zhàn)略等跨系統(tǒng)的聯(lián)系。企業(yè)應當了解各個環(huán)節(jié)的關鍵控制點及控制措施，形成一種動態(tài)的評價機制。

財務管控模式的縱向設計包括資金活動、采購業(yè)務、資產管理、銷售業(yè)務、研究與開發(fā)、工程項目、擔保業(yè)務、業(yè)務外包、財務報告、全面預算、合同管理等業(yè)務的單向聯(lián)系。按照企業(yè)管理制度與審批權限，信息系統(tǒng)對業(yè)務流程進行記錄和控制，形成一種動態(tài)的監(jiān)督機制。

4.財務管控模式的運行

財務管控模式的運行基礎是搭建信息收集平臺。由于云計算信息技術的發(fā)展，子企業(yè)及項目部可以共享總部的企業(yè)資源，同時，企業(yè)領導層不管身處何時何地，都可以通過移動辦公審批文件。所以，混合式財務管控模式在企業(yè)信息化環(huán)境中，可以快速、及時、靈活地處理好集權與分權的關系。在企業(yè)層面，總部只需根據內部控制規(guī)范“三重一大”（企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務）的要求，集中部分的財權與人事權，包括資金管理和財務主管委派制；在業(yè)務層面，子企業(yè)可以利用總部資源和信息系統(tǒng)處理相關業(yè)務，由于共用同一套信息系統(tǒng)，總部能夠方便地隨時監(jiān)控子企業(yè)的經營運作情況。對于子企業(yè)除“三重一大”外的決策信息，可以實行備案制。履行內部控制監(jiān)督職責的機構或人員需要定期總結、評價內部控制的實施效果，修正內部控制缺陷，建立反舞弊機制，保證財務管控模式的健康運行。

四、總結

總之，在企業(yè)信息化環(huán)境中，財務管控模式的設計和運行是現(xiàn)代企業(yè)經營管理的必經之路。財務管控模式設計必須綜合考慮企業(yè)所有信息，充分地利用網絡技術，正確地處理好集權與分權的關系，形成內部控制體系的一部分，降低經營風險，更好地為企業(yè)服務。

參考文獻：

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[2]謝虹.民營企業(yè)財務管理存在的問題及對策分析.時代金融，2012年第06期

[3]高燕.項目成本控制探析.現(xiàn)代商業(yè)，2011年第07期

第2篇：財務管控原則范文

摘要城建項目建設關乎社會公眾的利益，與人們的生活質量與水平息息相關，為了提升項目管理的質量，必須要加強財務管控，制定相關財務管控措施。

關鍵詞城建項目項目管理財務管控

隨著我國城市化進程不斷向前推進,為更好地解決城市建設資金不足問題,需要建立城市建設投資公司來對城市資產進行經營運作。文章結合城建投資公司的特征，分析城司目前財務管理的問題、提出對城建項目財務管理進行綜合管控、調整財務體系等措施，以進一步適應經濟社會和城市建設的發(fā)展。

一、城建項目管理財務管控的特點

（一）城建項目管理財務管控的內涵

城市投資建設公司是具有多重性質的經濟實體，其具有特有的經濟運行模式，首先，公司具有特定的財產權，具備市場主體的基本條件，要按市場經濟原則和規(guī)律進行投資，搞好經營，實現(xiàn)資金良性循環(huán)。其次，由于各城市基礎設施具體不同投入-產出關系，要體現(xiàn)市場原則和社會效益原則的共同要求。同時，城建投資是政府財政性支出的重要組成，城建投資公司具有受政府委托進行投資，履行政府職能的特征，相關政府部門必須加強管制，維持建設規(guī)模的適度，在提高工程項目建設質量的同時不斷降低建設項目的成本，促使項目建設效益的最大化。因此，不同建設項目不可套用單一的財務管控措施，只有結合項目建設與管理的特征，才能制定相應的財務控制策略。

城建項目建設管理財務管控的基本內涵可以概括為以下內容，財務管控運用基本財務管理理論與控制理論，依據有效的約束方式與手段，對項目的財務內容進行控制，從而更加充分合理的利用資源，提高企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，以促使工程項目建設的可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經濟效益的同步增長，企業(yè)價值最大。

（二）城建項目建設管理財務管控的原則

1、系統(tǒng)系原則，城建項目建設管理財務管控必須要形成一個較為完整的管理體系，讓各項目管理在有效、規(guī)范的程序下進行，有效的組織形式對于提升項目財務管控意義重大。

2、全面統(tǒng)一性原則，首先城建項目的財務管控要貫穿于項目的全過程，只有掌控全局，才能顯著降低建設成本。形成全員成本控制的理念，調動員工參與財務管控的積極性與主動性，實現(xiàn)全員成本控制。同時城建項目建設管理財務管控必須要將質量成本考慮進去。對項目質量、工期、安全等內容進行統(tǒng)一控制，不能為了降低成本，忽視質量管理，不斷縮減建設開支，造成項目建設質量的降低。

3、平衡性原則，從平衡角度考慮，實現(xiàn)成本控制必須要維持綜合平衡，財務管理中，貫徹的是收付實現(xiàn)制，而非權責發(fā)生制，客觀上要求在財務管理過程中做到現(xiàn)金收入（流入）與現(xiàn)金支出（流出）在數(shù)量上、時間上達到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉平衡。

四、利益協(xié)調原則，城建項目建設的整個財務管理過程，是一個協(xié)調各種利益關系的過程，利益關系協(xié)調成功與否，直接關系到財務管理目標的實現(xiàn)程度。

企業(yè)在進行財務活動時，離不開處理與債權人、職工、內容各部門、債務人、國家（政府）、社會公眾等利益主體之間的財務關系。城建投資公司是集城市基礎設施融資、建設、經營為一體的經濟實體。政府與公司之間是委托投資建設、經營的關系。城市投資公司對所有存量和增量的城市基礎設施資產具有法人財產權，這是明確和理順與市政設施管理單位之間關系的基礎。城司可以自營基礎設施資產，也可以通過租賃、承包等方式轉讓基礎設施經營權，與現(xiàn)有市政單位形成全資或投資控股關系。從這個角度看，作為城市建設體制改革過程中形成的城建投資公司要在城市建設過程中發(fā)揮“統(tǒng)管”作用。

二、 城建項目建設管理在財務管控上存在的問題

（一）城建項目部門的內部控制措施不完善

當前地方政府為多方籌措資金,往往把城建基礎設施工程交給多個部門負責，由于項目建設部門對于財務管理與控制的重視度不高，基礎管理薄弱。一些建設單位雖然注重財務管理，制定相關管理與控制措施，但是缺乏有效的執(zhí)行力度，城市項目建設有其專業(yè)性，其它部門很難直接介入，由此造成財務部門對其約束性不高，弱化了預算管理。建設管理項目需要較長的建設周期，且資金的投入量較大，所以在資金控制的整個過程，要對資金進行統(tǒng)籌安排，但很多建設項目部門缺乏統(tǒng)籌安排的能力，預算管理能力弱，造成資金浪費，資金管理存在嚴重空缺。

（二）城建項目建設管理與傳統(tǒng)財務管控不匹配

隨著時代的發(fā)展與建設思想的革新，傳統(tǒng)的財務管理與控制措施與當前項目建設的實際不相符，但很多施工單位與項目建設部門缺乏革新思想，仍采用傳統(tǒng)的財務管理辦法，由此造成財務管理問題的存在。在一般的項目建設中，財務管理采用單列基建帳核算。會計制度按兩種方式執(zhí)行，兩種方式執(zhí)行的會計制度在實際的運作過程中，往往出現(xiàn)不同的會計主體，不在同一個會計主體反映的財務與賬目往往缺乏客觀公正性，此外，很多項目的財務部門將各項財務項目勉強反映在一個主體內，但具體的核算方式與科目設置存在較大差異，由此造成財務管理存在較大偏差。傳統(tǒng)的城建建設項目財務工作，財務人員缺乏對整個項目的統(tǒng)一管理，單單致力于算賬與記賬，造成財務安全方面的偏差。

（三）財務管控上存在的不規(guī)范現(xiàn)象

城建項目建設的招標需要按照有關形式規(guī)范進行，很多基礎項目在招標時流于形式，缺乏規(guī)范性的指導。由于在項目招標方面的缺失，造成建設單位在成本控制上缺乏有效指導，且招標方式的偏差造成投資建設的成本不斷上升。項目建設必須要有有效的合同保證，但建設單位缺少法律責任感，簽署的法律條款、付款方式存在諸多不完善的地方，這些問題造成管理存在爭議，這些爭議與矛盾的存在，讓管理人員難以控制局面，當出現(xiàn)問題時，很多問題就難以解決。項目建設時，支付與結算必須按照嚴格的程序進行，各監(jiān)管部門要加強溝通交流，但現(xiàn)實建設中，很多管理部門之間缺乏協(xié)調與溝通，造成成本分析存在缺陷，定期成本得不到執(zhí)行與檢查。項目建設完成后，要配合相應的后期工程效益的評價與分析，但很多城建建設項目在財務管控上缺乏有效審批環(huán)節(jié)，對工程執(zhí)行的進度與工程的質量管理不到位，造成多方面的預算管理與財務問題的存在。

三、 城建項目建設管理的財務管控措施

（一）統(tǒng)籌布局，對財務進行綜合管控

1.城建項目建設中的各項資金應當由建設公司自行合理分配，統(tǒng)籌安排資金調度，城市建設管理部門對項目資金定期進行審查，保證其合理性。

第3篇：財務管控原則范文

【關鍵詞】 內部財務管控 路橋施工單位 控制現(xiàn)狀 創(chuàng)新管理 研究

由于我國路橋施工行業(yè)長期受行政計劃機制的影響與限制，導致路橋施工單位在成本管理方面無法適應復雜多變的經濟環(huán)境，經常使得施工成本的失控現(xiàn)象發(fā)生。就現(xiàn)階段國家路橋施工建設項目的贏利情況來看，很多施工項目都出現(xiàn)虧損現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的發(fā)生不僅說明了我國對公路施工行業(yè)的宏觀管理體制上存在一定的問題，同時也說明了路橋施工單位自身內部的財務控制工作無法適應現(xiàn)代化的項目建設管理需求，導致項目在結算時出現(xiàn)虧損。本文根據路橋施工單位內部財務管控存在的問題進行分析，結合施工單位內部的財務管控特點，全面分析了路橋施工單位內部財務管控方式的不足之處，有助于強化路橋施工單位的內部財務管控力度，從而將路橋施工單位的市場競爭能力提升上來。

一、我國路橋施工單位內部財務管控的現(xiàn)狀研究

1、路橋施工單位內部的財務管控工作難度不斷增大

路橋施工單位自身有著其行業(yè)發(fā)展的特點，在項目建設過程中對技術含量的要求十分高并且操作工藝也十分復雜。新技術和新材料的快速推廣，致使各種工程建設材料不斷增多，與此同時，材料的規(guī)格和質量存在差異，也導致了材料的價格波動十分大，預算編制和定量分析的口徑很難統(tǒng)一完成。許多材料也不能直接從廠家購買，并且新品種材料的不斷涌現(xiàn)也導致材料價格十分不穩(wěn)定，使得工程建設的施工成本難以把控。由于路橋施工期間施工管理的分級問題不斷增加，很多不可預見的情況也普遍出現(xiàn)，導致了工程執(zhí)行力的控制力度明顯不足。

2、路橋施工單位的內部財務管控執(zhí)行力不足

很多施工單位不重視內部財務管控工作，有的財務管理人員都不能保證自身嚴格遵守財務管控制度，單位管理層的管理人員重視生產環(huán)節(jié)、輕視經營環(huán)節(jié)、重視開發(fā)環(huán)節(jié)、輕視內部管理環(huán)節(jié)，甚至將內部財務管控看做財務管理組織自己的事情。很多單位的高層管理者存在越權管理現(xiàn)象，使得有效的財務管控體制無法發(fā)揮出應有作用，很多員工在開展財務管控工作時粗心大意，其責任心缺乏從而導致人為失誤的財務管控問題不斷增加。更有甚者，部分財務人員還存在聯(lián)合舞弊的現(xiàn)象，使得有效的財務管控體制失去了最基礎的資金管控能力。有的管控體制制定得較為周密，但是也只是停留在膚淺層面上，并沒有將這些體制很好地貫徹執(zhí)行到全方位的財務管控工作上，慢慢的使得這些財務管控體制成為了流于形式的一紙空文。比如像設備的租賃沒有按照制度落實到內部，有一部分財務付款的手續(xù)并不十分健全，其手續(xù)不符合相關付款規(guī)定，合同的付款、簽訂和執(zhí)行都由一人完成等。

3、會計核算的真實性不高

會計核算的真實性不高主要是因為負債、利潤、費用、收入以及資產的不實。很多單位為了完成考核指標，從本單位與小團體的利益出發(fā)，使用各種不法手段、序列收入和資產，人為地調節(jié)單位盈虧，粉飾單位業(yè)績，操縱單位贏利。其具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是實際價值和單位資產賬面不符。施工單位線長點多，生產期間的資金流動性和人員流動性十分大，導致設備難以有效地統(tǒng)一管理和調配，有些項目在完工后沒有及時轉移或清理設備，致使設備的遺失和損毀現(xiàn)象十分嚴重。還有的設備因項目建設需要被轉移到其他項目工地中，但是沒有事先將相關的設備調配手續(xù)辦好，導致設備調出和調入的資產賬務存在異動，導致實際價值與資產賬面不符的情況發(fā)生。二是混亂的存貨管理問題。路橋施工建設中，項目管理部在存貨管理工作上的控制力度不足，會計的核算變更方式較為隨意，前后期的核算內部也并不相同，并且盈虧的盤點方式不定時，沒有嚴格辦理驗收出庫和入庫的手續(xù)，這種情況的出現(xiàn)就使得工程的實際價值和存貨賬面嚴重不符，而且也不利于今后更好地開展核算盤查工作。三是不按照會計制度規(guī)定內容編制財務報表。很多路橋施工單位編制的財務表報僅僅是單純地考核單位自身，并沒有將公司控制的實質下屬企業(yè)包含在內。很多在合并報表時少抵消或不抵消內部項目的現(xiàn)金流量和結算收入，使工程的現(xiàn)金流量和結算收入大量虛增，母公司與子公司間或者是總公司和分公司間存在雙方往來或單方掛賬資金不符或無法抵消的現(xiàn)象，致使合法的財務報表負債和資產嚴重不實。

二、路橋施工單位財務管控重點

1、成本費用管控

（1）人工費。實行定額定員重點控制方案，一方面應根據工時定額和勞動定額配備和安排勞動力，提升勞動生產效率，另一方面要對生產工時進行限制，使消耗的實際工時低于規(guī)定工時。在發(fā)放獎金問題上，應嚴格按照實際的工人工時經濟計算與發(fā)放，真正做到按勞分配。根據技術要求和施工進度，合理安排工種工人數(shù)量，避免或減少無效的勞動。

（2）材料費。在合理使用前提下實行限額的領料機制，凡是超出限額用量的項目必須要將超額用料原因查明，及時將問題產生的原因查找出來，并且將糾正措施制定出來。在材料采購環(huán)節(jié)上，應遵循質量擇優(yōu)購買原則和價格擇廉購買原則以及路途擇近運輸原則，將材料質量關把好的前提下盡可能的降低材料購買成本。與此同時，應將采購計劃制定出來，防止因材料大量積壓而導致資金周轉出現(xiàn)失衡。在施工過程中還應將現(xiàn)場的管理工作做好，避免裁量損失浪費和二次倒運，強化材料二次回收的力度。

（3）機械費。單價資金大是機械設備的主要特點，所以，施工單位應將那些不常用到的設備及時以租賃方式進行管控，從而減少資金占用的比例。對于設備使用應在內部合理調度，爭取實現(xiàn)一機多用，同時應嚴格上崗制度，最大限度避免因操作不當而造成的經濟損失。對設備應進行定期的維修和保養(yǎng)，將責任分配到具體的操作人員頭上，這樣便于及時將問題找出并制定解決措施。

（4）其他費用。施工單位的管理部門應根據工程施工的規(guī)模和難度進行合理設置，從而實現(xiàn)辦公經費的有效控制目標。與此同時，應將資金合理使用規(guī)劃編制出來，從而降低貸款引發(fā)的成本費用增加問題的發(fā)生。嚴格控制費用支出情況，對計劃支出外的費用進行嚴格的審批，對不合規(guī)定的支出行為進行及時有效的糾正。

2、提高財務人員職業(yè)素質

第一，加強單位財務人員的職業(yè)道德建設，將切實可行的職業(yè)道德規(guī)范樹立起來。財務職業(yè)道德建設必須要遵循實事求是的基本原則，從財務人員的實際個人素養(yǎng)為出發(fā)點，重建職業(yè)道德規(guī)范。第二，加強財務人員的后續(xù)考核和教育培訓，積極開展繼續(xù)教育活動，并且應嚴格實行考試制度，強制單位財務人員報名培訓，嚴格冒名頂替考試現(xiàn)象的發(fā)生。接下來僅以某單位財務人員管理為例。該公司每年度都組織財務人員進行集中的繼續(xù)教育活動，聘請著名的財務教育從業(yè)人員擔任教師，針對財務新準制度、新準則、新考試標準，單位內部根據公司的實際業(yè)務情況整理出有關操作規(guī)范和規(guī)定，對單位財務人員進行集中的培訓，并且通過實際業(yè)務與理論知識的有機結合，使得培訓效果較為明顯，很好地提升了單位財務人員的個人素養(yǎng)。

3、完善單位管理組織結構，提升財務信息的質量

股權結構在一定程度上決定了施工單位的控制權分布，同時決定了經營者和所有者的委托性質，它是影響單位健康有效管理的最重要因素之一。當前我國路橋施工單位的改制過程中出現(xiàn)的突出問題就是股權的單一化現(xiàn)象，我國國有股獨占鰲頭，這種情況嚴重不符合我國現(xiàn)代路橋施工單位的股權結構需求，單一化股權結構很難形成有效的制衡機制，極易出現(xiàn)單位內部的人為操控現(xiàn)象。因此，只有從根本上完善施工單位的管理組織結構，將符合現(xiàn)代化發(fā)展需求的與合理的單位管理體系建立健全，才能在股權多元化方面取得較大的貢獻，徹底將我國國有股獨占鰲頭的現(xiàn)象解決好，從根源上將我國路橋施工單位的會計信息不實現(xiàn)象解決好，從而提升我國路橋施工單位的內部財務信息質量，有效完善和提升路橋施工單位的經濟管理能力。

4、加強打擊財務造假力度，提升財務造假違法的成本

首先要嚴肅我國路橋施工單位的財經法紀，強化相關部門的執(zhí)法力度。對那些財務信息不實的典型案件進行嚴格的懲處，應按照我國《會計法》中的相關規(guī)定對嚴重問題進行及時的處理，使施工單位和相關管理人員的付出大于財務造假的盈利，只有這樣，才能使一部分懷有僥幸心理的財務造假人員知難而退，從而使其不敢做出違法亂紀的事情。與此同時，應建立健全財務誠信管理平臺，使全社會的財務管理人員都能及時有效地監(jiān)督財務主體的財務管控行為，對于那些不嚴格按照行業(yè)操守進行操作、不遵守信用的單位、個人以及組織進行嚴格懲處，不僅要使其受到嚴酷的法律制裁，同時還要使這類人受到輿論譴責，使這類人的造價成本高于造假獲利，這樣就可以從根本上打消財務人員的造假意識。

三、總結

總而言之，路橋施工單位的內部財務管控失衡是由多方面的原因導致的，我們必須認清財務管控失衡和財務信息失真的危害性，因此，在今后工作過程中，我們應運用相應解決措施提升財務信息質量和財務管控手段，為單位提供真實有效、科學合理的財務信息。與此同時，相關人員應積極研究財務管控的新方法，將更多符合時展潮流的財務管理制度制定出來，只有這樣，才可以使單位在競爭如此激烈的市場中始終占據著一席之地。

【參考文獻】

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[3] 尹在圣：施工企業(yè)責任成本管理概述及其應用[J].會計之友，2005（2）.

第4篇：財務管控原則范文

一、財務管控的定義及原則

財務管控是通過有效的財務管理機構，對企業(yè)資金、資產進行合理分配和使用，以確保完整的商業(yè)計劃，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。財務管控是企業(yè)集團實施有效控制的最基本的手段之一，它建立在所有權和合法財產的經營權基礎上，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標。財務管控不僅僅是傳統(tǒng)意義上的對企業(yè)財務活動合規(guī)性和有效性的控制，它更應致力于對企業(yè)資源的優(yōu)化重組和企業(yè)價值最大化的達成。

企業(yè)集團的財務管控要使用一系列的手段和方法，通過企業(yè)集團發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，以更好地利用企業(yè)資源，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模和經濟效益的同步增長。

財務管控的主要原則為：

（一）在財務管理主體上，呈現(xiàn)為以財務管理為中心的多層次復雜的結構特點。

（二）在財務管理目標上，呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標與企業(yè)集團整體財務目標的戰(zhàn)略整合。

（三）在財務管理對象上，反映為多層次理財主體各自資金運動與企業(yè)集團集成一體化的復合結構特征。

（四）在財務管理方式上，體現(xiàn)為高度的全面預算性，預算結構及運作過程較為復雜。

（五）在財務管理的環(huán)境上，表現(xiàn)為擁有寬暢的融資和投資渠道，可以使用多種投資和融資手段，為市場準入、投資組合、市場的轉移和退出創(chuàng)造一個良好的金融環(huán)境，并提供財務資源的支持。

二、財務管控中容易出現(xiàn)的問題

（一）奉行拿來主義，畫虎不成反類犬

盲目照搬西方的財務管理和控制模型，忽略了自己的現(xiàn)狀，不利于促進企業(yè)發(fā)展和控制，可能會導致業(yè)務的阻力，影響企業(yè)的發(fā)展。

（二）缺乏系統(tǒng)的財務管控思路和辦法

財務管理缺乏體系或缺乏系統(tǒng)的控制思想，導致重要的財務策略和財務職能缺失。

（三）追求跨越式發(fā)展，財務杠桿過度使用

追求標新立異的快速擴張規(guī)模和速度，不考慮企業(yè)的資金需求、控制能力是否能跟上發(fā)展的步伐，不考慮投資項目能否盡快由“輸血功能”轉變成“造血功能“。

（四）上市公司淪為大股東的“提款機”

優(yōu)質資產包裝上市，回購資產借機套現(xiàn)這類經典話劇一再上演，關聯(lián)交易、擔保倒貸、以股抵債、占用資金等手段也并不少見。

（五）一味迷信管控信息軟件的使用

SAP、ERP的實際應用結果并不理想，信息技術沒有統(tǒng)一的規(guī)劃，財務管控緩慢推進。

（六）職能認識未上升到戰(zhàn)略高度

在大多數(shù)的集團企業(yè)中，傳統(tǒng)會計依然是工作重點，預算控制、財務分析、稅收籌劃等活動弱化，集團財務部門未著眼于金融戰(zhàn)略控制。

三、加強財務管控的措施

（一）建立集團資金結算中心

資金管理是企業(yè)集團財務管理的核心。資金作為一個企業(yè)的血液，建立資金結算中心可以起到資金聚集的協(xié)同作用，可以更好地掌握現(xiàn)金資源，加強對資金轉移的控制。建立資金結算中心是基于企業(yè)集團對資金統(tǒng)一結算、信貸、管理、規(guī)劃和監(jiān)管的需要，是企業(yè)集團完善其資本管理職能的需要。它服務于企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略，受企業(yè)集團的委托，代表企業(yè)集團執(zhí)行融資、投資、利潤分配、資金管理等業(yè)務活動，它的管理目標和企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標高度重合，是加強內部控制，提高整體信貸規(guī)模，減少金融風險的重要手段。

（二）建立統(tǒng)一會計核算制度

會計制度是規(guī)范各項經濟業(yè)務的鑒定、分析、分類、登記、編制和報告的方法，它用于明確資產和負債等經營業(yè)務管理的標準。集團總部對成員企業(yè)的會計核算有必要建立一個統(tǒng)一的制度和規(guī)范，以避免核算上的差異。

（三）建立統(tǒng)一財務管理制度

財務制度是由企業(yè)主管部門制定的、用以規(guī)范內部財務行為、處理內部財務關系的制度。制訂一個更全面、更可行、適用于本集團的財務管理制度，有利于集團內成員企業(yè)的規(guī)范，有利于提高成員企業(yè)和集團總部作為一個整體的運營效率。在整個集團內，應當統(tǒng)一執(zhí)行由集團總部組織制定的總體財務管理制度，成員企業(yè)可根據總部制定的財務管理制度及其原則，結合自身特點，自行制定本公司具體的財務管理實施細則。

（四）建立財務信息一體化系統(tǒng)

在激烈的市場競爭環(huán)境中，集團總部利用信息技術手段，實現(xiàn)財務集中管理和加強金融監(jiān)管已成為現(xiàn)代企業(yè)集團的必然選擇。集團總部和成員企業(yè)之間的財務信息如果孤立，成員企業(yè)的信息不被傳遞到集團總部，會造成信息共享不及時，企業(yè)集團就很難實現(xiàn)有效的信息控制，那樣將難以對成員企業(yè)實施財務控制，將大大增加本集團經營風險和財務風險。

集團總部和成員企業(yè)共用一套財務系統(tǒng)，集中管理財務數(shù)據，集團總部就可以全面掌握集團內業(yè)務動態(tài)和控制成員企業(yè)財務資料，集團管理部門能夠從集團成員最底層或源頭實時、垂直采集信息，解決由于中間層的加工而導致的信息不對稱、不真實、不全面引起的管理和控制力度弱化的問題。建立一個綜合信息系統(tǒng)，集團總部可以實時看到所有成員企業(yè)的信息，減少集團及成員企業(yè)之間的信息不對稱，實現(xiàn)對成員企業(yè)對經濟活動數(shù)據的實時監(jiān)控，提高信息的可靠性、及時性。

（五）建立內部審計制度

內部審計是在集團內部建立一個獨立的評估和監(jiān)督活動，其目的是促進建立內部控制，健全完善管理，提高效率，規(guī)避風險，提高公司價值。集團的主要管理職能之一是檢查成員企業(yè)投資結果及經營狀況，但高級管理人員往往很難親自監(jiān)督執(zhí)行業(yè)務活動，因此，有必要建立內部審計制度。內部審計在平衡成員企業(yè)的經營風險，減少集團內財務控制信息不對稱，檢測和預防方面起著不可替代的作用，是公司治理的重要組成部分，是企業(yè)內部控制制度的重要方面。

參考文獻

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[4]朱永紅.基于價值最大化的集團財務管控模式探索[J].財政監(jiān)督,2008(12).

[5]盧燕.論現(xiàn)代集中財務在我國的實現(xiàn)模式[J].廣東商學院學報,2005(5).

第5篇：財務管控原則范文

【關鍵詞】業(yè)務預算 管控模式

一、業(yè)務預算財務管控的目標

（一）業(yè)務預算財務管控的理念。

秉承全面預算的管理理念，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，通過對業(yè)務預算的規(guī)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析管理過程中，以“精細化”標準不斷完善與深化業(yè)務預算，以“集約化”標準不斷調整與優(yōu)化財務控制，達到兩者有機結合與有序銜接。

（二）業(yè)務預算財務管控的目標和原則。

業(yè)務預算財務管控貫穿業(yè)務預算的全過程，它將業(yè)務流、信息流與資金流優(yōu)化整合于一體，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經營持續(xù)改善、價值穩(wěn)步增加的目標。公司業(yè)務預算財務管控的原則是：一是堅持依法從嚴管理企業(yè)、勤儉辦企業(yè)的方針；二是以提升經營業(yè)績?yōu)槟繕?，以保障電網投入為重點，堅持成本效益導向原則；三是堅持充分優(yōu)化整合資源、提高管理工作實效、提升資金使用效率、強化業(yè)務預算質量的原則。

（三）業(yè)務預算財務管控的指標體系。

業(yè)務預算財務管控的指標體系是指業(yè)務和財務實施聯(lián)合管控和應對的考核指標中的過程控制指標。

1.定性考核指標

包括業(yè)務預算與財務預算是否有效銜接、項目預算安排與實際執(zhí)行進度是否一致、現(xiàn)金流量預算執(zhí)行情況及其準確性、預算執(zhí)行情況分析報告的及時性和報告質量。

2.定量考核

對預算管理責任部門的各專項預算執(zhí)行偏差率進行考核，考核內容包括可控成本執(zhí)行偏差率、月度現(xiàn)金流量執(zhí)行率、綜合計劃完成率等。

二、業(yè)務預算財務管控環(huán)節(jié)及保障體系

（一）業(yè)務預算財務管控流程圖。

（二）業(yè)務預算財務流程管控環(huán)節(jié)。

1.業(yè)務預算編制環(huán)節(jié)

（1）財務參與項目儲備申報和投資計劃編制

公司預算管理各責任部門依據上級單位職能部門具體工作要求，開展項目儲備工作，提出項目需求建議，按照項目管理權限，進行項目方案審核或可研評審，納入項目儲備庫，并進行優(yōu)化排序。每年5月份開展儲備項目申報工作，由發(fā)展策劃部牽頭，組織各工程管理部門，針對電網中存在的薄弱環(huán)節(jié)合理安排工程項目申報，在項目的可研編制過程中，財務人員積極參與審核，使可研的資金管控更加準確。

10月上旬，開展下一年度投資建議計劃的編織工作，投資建議計劃包括續(xù)建項目計劃、新開工項目計劃、里程碑節(jié)點計劃，這些都是現(xiàn)金流量預算編制的依據，只有對各部門項目計劃信息的及時掌握，才能對工程組織部門提交的月度現(xiàn)金流量預算進行審核和查驗，及時發(fā)現(xiàn)問題，避免月度現(xiàn)金流量預算執(zhí)行偏差。

（2）財務全面組織和協(xié)調預算編制結果

財務資產部作為公司預算管理辦公室組織各責任部門，根據上級單位下達的年度重點工作任務和預算編制規(guī)則，按照公司各部門對經營情況的預測、項目安排計劃和資金需求信息，并結合歷史年份完成情況，完成全某公司經營計劃和發(fā)展規(guī)劃對年度工作要求的匯總要求，開展預算草案編制和各部門需求的協(xié)調工作。

2.預算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)

（1）預算執(zhí)行與控制細化分解到月度

某公司財務資產部根據北京公司下達的年度預算總控目標，結合公司各預算管理責任部門編制的業(yè)務預算，制定公司預算執(zhí)行方案，并根據業(yè)務預算細化至月度執(zhí)行情況。在此基礎上，不斷完善對關鍵指標的預測值，并測算在其他指標不變的情況下，要完成關鍵指標目標值，所需要的某一個主要變量的取值區(qū)間。

（2）強化月度現(xiàn)金流量預算管理制度

通過月度現(xiàn)金流量預算管理，將年度預算按照時間序列進行分解，將預算執(zhí)行通過現(xiàn)金流量預算管理落實到具體的項目和科目。公司各預算管理責任部門每月負責準確填報月度現(xiàn)金流量預算申請并按時完成。

財務資產部根據公司考核指標，加強對各項預算資金使用進度的監(jiān)控，并提請各業(yè)務部門及時結算，以保障考核指標的有序完成。

3. 預算分析環(huán)節(jié)

結合業(yè)務管理的需要，公司建立三個層面的預算分析制度，一是預算分析報告制度，二是預算進度分析例會制度，三是以內部利潤為主要指標的、與業(yè)務緊耦合的預算執(zhí)行診斷分析。

（1）業(yè)務預算分析報告

公司各預算管理責任部門應于月度終了3日內，年度終了5日內向財務資產部上報本部門預算執(zhí)行情況分析報告。財務資產部負責編報公司預算分析報告。內容包括公司各項經營指標完成情況、盈利情況、主要影響因素分析、管理中存在的問題、應對措施及有關建議等內容，在業(yè)務預算分析中著力提高分析質量，加強信息反饋，形成各專業(yè)預算編制、執(zhí)行、分析以及反饋的閉環(huán)管理。

（2）業(yè)務預算進度分析例會

某公司建立了“事前管控，事中稽核，事后整改”的業(yè)務預算財務管控防線，公司每季度召開預算執(zhí)行情況分析工作例會，各預算管理責任部門對各項預算執(zhí)行進度、預算主要影響因素等內容進行分析，分類梳理各專業(yè)預算，統(tǒng)一調度，實現(xiàn)“項目有預控，支出有標準，過程能控制，結果嚴考核”，各職能部室通過業(yè)務預算管理優(yōu)化資源配置，促進專業(yè)協(xié)同形成合力，對年度預算完成情況進行測算和說明，確保完成年度考核指標。

結合公司財務資產部年初預下達預算指標，按項目、專業(yè)、部門多維度分解，形成業(yè)務預算分解表，明確預算資金的責任部門、責任人和主管領導。通過月度預算、季度預算、半年度預算、年度預算等按時間節(jié)點強化過程管控。定期綜合計劃季度投資預控完成與業(yè)務預算執(zhí)行情況。

（3）整合公司層面業(yè)務分析，構建公司預算執(zhí)行診斷分析

整合公司經濟活動分析及各項指標等管理分析體系，將涉及公司層面的經營管理分析統(tǒng)籌歸納為一個管理分析體系。組織各業(yè)務職能部門從地區(qū)售電量與區(qū)域經濟關聯(lián)性、用戶、潛在用電市場、售電均價、分層線損等方面分析公司經營毛利；從供電可靠性、電能質量、電力建設及投資情況分析地區(qū)電網結構；查找效益增長點和管理薄弱環(huán)節(jié)，制定有針對性的管理措施，加強預算的落實和監(jiān)督，增強財務的決策支持能力。

（三）績效考核與控制。

某公司將各部門完成北京公司的預算管理定量考核和定性考核指標的情況與各部門的績效考核掛鉤，嚴格考核，嚴控執(zhí)行結果。細化分解預算管理定量考核和定性考核的考核內容，將各部門的執(zhí)行情況納入某公司業(yè)績考核體系，由預算管理辦公室提出考核建議，報預算管理決策機構審核，并在薪酬管理中兌現(xiàn)，為業(yè)務預算財務控制成效提供了有力的保障。下圖為某公司績效與預算指標掛鉤情況表：

三、業(yè)務預算財務管控成效

按照“兩級管理、各級監(jiān)督、層層落實”的預算集約調控思路，提高預算的調控力、執(zhí)行力、科學化、精益化上下功夫，加強預算執(zhí)行過程控制，將預算的剛性落實到位。業(yè)務預算財務管控強化了預算剛性控制，提高了預算管控水平。

一是實現(xiàn)了業(yè)務預算過程在線監(jiān)控。通過對SAP系統(tǒng)中成本預算和現(xiàn)金流量預算執(zhí)行情況的實時監(jiān)控，對具體業(yè)務的成本耗用和資金支付過程進行嚴格控制，嚴禁發(fā)生超預算業(yè)務處理的發(fā)生，同時在業(yè)務處理過程中實時監(jiān)控預算耗用情況，按照合理安排預算進度。

二是強化了前端業(yè)務融合管控。通過與項目組織部門的通力配合，財務參與項目價值管理全過程，實施業(yè)務預算的集中管控，實現(xiàn)了財務與業(yè)務縱橫一體的業(yè)務預算閉環(huán)管理。結合SAP系統(tǒng)預算執(zhí)行功能和財務報表，對各單位預算與執(zhí)行差異進行總體分析，查找差異原因，將執(zhí)行情況到各部門，提高預算管理的調控力和執(zhí)行力。

三是強化了對重點費用管控。強化車輛使用費、業(yè)務招待費等六項費用成本預算及現(xiàn)金預算管控，實現(xiàn)分項目預算管理，以時間進度為上限進行預算下達工作，確保完成“三公”費用考核指標。

參考文獻：

第6篇：財務管控原則范文

關鍵詞：企業(yè)集團；財務管控體系；全面預算；財務風險

財務管控指通過財務法規(guī)、財務制度、財務計劃、財務目標等對日常財務活動及資金運動進行組織、指導、督促、約束和控制，確保財務目標實現(xiàn)的管理活動。隨著市場經濟的發(fā)展，組建企業(yè)集團成為了眾多企業(yè)提高競爭優(yōu)勢的重要途徑。財務管控作為企業(yè)集團強化管理的有效手段，在保障集團實現(xiàn)整體目標、促進集團持續(xù)健康發(fā)展方面起著重要支撐作用?，F(xiàn)階段，企業(yè)集團普遍存在法人級別多、聯(lián)系紐帶復雜、跨區(qū)域經營等特點，增加了集團財務管控的難度。為此，必須積極建設與企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展相適應的財務管控體系，以確保集團企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

一、企業(yè)集團財務管控相關理論概述

（一）企業(yè)集團財務管控的目標

企業(yè)集團組建的根本目標在于優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)集團內企業(yè)的價值最大化。財務管控作為企業(yè)集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現(xiàn)，因此，企業(yè)集團財務管控的目標應確立為保障集團業(yè)務健康高效運作、實現(xiàn)集團整體財務價值的最大化、推動集團持續(xù)發(fā)展。具體而言，其財務管控目標可從以下三個層面進行分析：在集團層面的財務管控目標，即在集團戰(zhàn)略目標的指導下，制定、實施集團總體財務戰(zhàn)略，服務于集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；在職能層面的財務管控目標，即根據總體財務戰(zhàn)略對集團內財務資源進行整合、配置，實現(xiàn)資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團價值最優(yōu)化；在運營層面的財務管控目標，即降低人因違背集團決策、不遵守職業(yè)道德而產生的成本。

（二）企業(yè)集團財務管控的特點

1.財務主體多元化。這是企業(yè)集團比較典型的一個特征，集團總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關系，集團下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機構進行獨立經營管理的權利，同時也需要承擔財務上的法律責任。故此，企業(yè)集團內部常常會有若干個財務主體同時存在。

2.財務決策多層次化。企業(yè)集團母公司是整個企業(yè)的核心層，其與下屬企業(yè)所處的管理層級不同，所以財務管理權限也各不相同，這使企業(yè)集團內部的財務決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據集團的戰(zhàn)略目標提升業(yè)績，集團會給子公司相應的財務授權，使之擁有財務決策的權利，借此來發(fā)揮其經營積極性，這樣集團內便會出現(xiàn)若干個財務決策中心，但核心的財務決策權卻仍在集團總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務決策。

3.母公司職能雙重化。企業(yè)集團的母公司是整個集團中最核心的部分，其不僅需要承擔自身的經營活動，而且還需要組織、協(xié)調、指揮成員企業(yè)，并以股權作為基礎管理整個集團，從而使其形成統(tǒng)一的整體，有序運行、協(xié)調發(fā)展。

4.關聯(lián)交易經?；?。在企業(yè)集團內部的各個企業(yè)之間經常會出現(xiàn)關聯(lián)交易，如產品購買、資產轉移等等，若是這些關聯(lián)交易均以市場價格為依據進行，則不會對集團的經營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業(yè)集團的內部關聯(lián)交易并不是以市場價格作為依據，而是按照集團的價值意愿實行或高或低的價格，進而達到利潤轉移的目標。

（三）企業(yè)集團財務管控的模式

隨著企業(yè)集團組織模式的變化，其財務管控職能也隨之發(fā)生了變動，由此產生了不同的財務管控模式。財務管控模式類型以財務控制權限的分配為劃分依據，具體可劃分為集權模式、折中模式、分權模式，如表1所示。

1.集權型財務管控模式

該模式是指企業(yè)集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統(tǒng)一、集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統(tǒng)一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。集權型財務管控模式通過對子公司財務行為的全方位控制，有利于實現(xiàn)資源合理配置和高度共享，提高財務管理效率，降低企業(yè)集團運行成本。但是，這種財務管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應復雜多變的市場經濟發(fā)展，嚴重制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性。

2.分權型財務管控模式

該模式是指集團子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司只擁有對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，依據合同協(xié)議等規(guī)范間接控制子公司的財務活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰(zhàn)略定位予以干涉，僅僅負責確定總體財務目標、評價子公司業(yè)績。分權型財務管控模式具備財務決策周期短、市場應變能力強、子公司財務管理積極性高等優(yōu)勢。與此同時，分權制易加劇各子公司之間的不協(xié)調性，難以全面控制私設小金庫、隨意挪用資金等違規(guī)行為，內部資源浪費問題嚴重。

3.折中型財務管控模式

該模式可視為集權型財務管控模式和分權型財務管控模式的結合模式，將母公司定位于企業(yè)集團戰(zhàn)略籌劃者的角色，主要負責制定集團公司發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃分配資源、評價子公司經營業(yè)績，在財務信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權利。折中型財務管控模式有利于充分發(fā)揮集權型和分權型兩種模式的優(yōu)勢，規(guī)避過于集權或分權所產生的經營風險，是當前許多企業(yè)集團財務管控體系追求的模式。

二、企業(yè)集團財務管控體系的建設

（一）建立全面預算體系

全面預算管理是企業(yè)集團對資金實行集中控制的重要手段，應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式，對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。

1.確定預算目標

企業(yè)集團在對全面預算管理目標進行確定時，除應考慮企業(yè)內部和外部環(huán)境之外，還應考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)階段所處的市場地位以及期望達到的目標。因此，預算目標最為恰當?shù)亩ㄎ粦撌瞧髽I(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標在預算期內的具體體現(xiàn)，并將該戰(zhàn)略目標作為導向，為年度預算目標指標的確定提供指導。同時，應借助預算的編制體現(xiàn)年度預算目標指標的可操作性。

2.科學編制預算

企業(yè)集團應做好預算前的預測，可采取彈性預算法，如對銷售預測可按照歷史數(shù)據、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預期值；成本支出預測則應遵循謹慎原則，以成本數(shù)學模型進行分析，依據市場實際情況進行預測。在對財務預算進行具體編制時，要本著總分、上下、內外相結合的原則，并對市場信息和集團具體情況進行綜合考慮，以科學合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預算。

3.預算執(zhí)行與控制

在執(zhí)行預算的過程中，受集團經營環(huán)境變化、資源變化、經營能力變化等因素的影響，經常會出現(xiàn)實際經營結果與預算目標產生偏差的情況，因此必須對偏差成因進行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴大化。企業(yè)集團可設定差異分析標準，即將預算差異設定在±10%，若差異在這一范圍內，則認定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質進行歸類、分析，查找產生差異的原因。通常情況下，企業(yè)集團預算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。

企業(yè)集團在分析預算偏差中，要準確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強對可控因素的控制，并通過落實激勵機制、考核機制、獎懲機制將不利的預算偏差控制在最小范圍內，以確保集團預算目標的實現(xiàn)。

4.落實預算考評

預算考評是管理者激勵和約束執(zhí)行者的一種形式，通過預算考評，能夠確保預算不流于形式。為此，企業(yè)集團應對此予以足夠的重視。預算考評一方面是對利潤預算管理系統(tǒng)的考評，也就是對企業(yè)集團經營業(yè)績的評價，此時其屬于一種優(yōu)化措施，可以使利潤預算管理系統(tǒng)的運行達到最優(yōu)化；另一方面則是對預算執(zhí)行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預算控制中，預算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預算的執(zhí)行過程和完成之后都需要進行相應的考評，故此它屬于動態(tài)的、綜合的考評。

（二）建立資金管控體系

1.資金完整性的管控

在對資金完整性進行管控的過程中，集團可以按照業(yè)務的具體內容采取與之相應的方法進行控制。

（1）收據及發(fā)票的控制?？梢酝ㄟ^收據和發(fā)票的編號順序，來核對收入款項是否與收據和發(fā)票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進入到集團公司的賬戶當中。由于發(fā)票的種類相對較多，如增值稅發(fā)票、運輸發(fā)票等等，為了便于核對，可建立發(fā)票存儲管理系統(tǒng)，并設置專人進行抽查，這樣能夠及時發(fā)現(xiàn)錯誤并加以制止。

（2）銀行對賬單的控制?？赏ㄟ^核對銀行對賬清單與集團銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調節(jié)表，對未到賬的款項原因進行分析，以便及時追回相應的資金。

（3）業(yè)務量控制?？砂凑諛I(yè)務量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發(fā)現(xiàn)異常應及時采取有效的措施加以處理。

（4）往來賬控制。要定期對往來賬進行核對，及時查處挪用、貪污企業(yè)資金的行為，并對單位資金的回收效率進行評價。

2.資金安全性的管控

由于集團的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。

（1）資金盤點控制?？梢圆捎枚ㄆ诤筒欢ㄆ诘姆绞綄Y金進行現(xiàn)場盤點，借此來維護企業(yè)集團的資產安全。

（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應當保持在規(guī)定的庫存限額之內，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發(fā)生。

（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現(xiàn)金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現(xiàn)互相牽制和相互監(jiān)督的目的。

3.資金效益性的管控

為實現(xiàn)企業(yè)集團經濟效益最大化的目標，要合理運用各種手段進行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達到增值和盈利的目的。集團在制定資金收支中、長期計劃時，應當在準確預測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關人員對各種方案進行綜合分析，制定最為合理可行的決策。

（三）建立財務風險控制體系

1.建立財務風險預警機制

企業(yè)集團應建立財務預警機制，以規(guī)避財務風險，最大化減少集團經營損失，從源頭上消除各類財務風險隱患。為促使集團內各成員單位在安全的財務環(huán)境中有序開展各項業(yè)務，有必要提高各成員單位的風險管理意識，強調價值鏈風險和規(guī)模風險的識別，構建風險預警體系，具體如下。

（1）建立現(xiàn)金流預警體系。集團應要求各成員單位建立資金預警系統(tǒng)、設置不同的風險等級、按期提交預警報表，集團要對各成員單位的現(xiàn)金流情況進行監(jiān)控，掌握現(xiàn)金流動情況，做好定期匯總分析，明確現(xiàn)金流風險處于何種風險等級，進而為實施風險防范策略提供依據。

（2）建立短期預警體系。若集團運營資金充足，則會確保集團各項業(yè)務有序運轉，若集團運營資金短缺，則會將集團陷于危險的境地。為此，集團應根據全面預算對資金進行合理規(guī)劃，建立短期預警體系，將資金流動情況作為財務監(jiān)控的重要對象之一。

（3）建立長期預警體系。集團應對各成員單位的長期、大規(guī)模債務進行監(jiān)控，從大局和長遠的角度出發(fā)，判斷長期債務對集團經營產生的影響。

（4）建立費用預警體系。集團應掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團應發(fā)出財務警告，以約束各單位嚴格控制費用，避免造成集團運營資金短缺。

2.建立財務風險評估機制

財務風險評估是對集團發(fā)生財務風險的可能性及影響程度進行預測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務風險應對策略提供可靠依據。在定性風險評估方面，應運用主要險排序、問卷調查等方法，從定性的角度出發(fā)判斷集團經營中面臨的風險因素及其結構，并對未來發(fā)展的性質做出評估；在定量風險評估方面，應運用數(shù)學方法對經營活動收入、投融資、利潤分配等重要環(huán)節(jié)產生的現(xiàn)金流進行分析，進而識別集團經營所面臨的投資風險、融資風險、利率風險、市場風險，評估各類風險對集團造成的影響。

3.建立財務風險應對機制

根據財務風險評估結果，制定企業(yè)集團的風險應對策略，主要包括以下三個方面：其一，風險規(guī)避，即退出或避開會產生風險的財務管理活動；其二，風險降低，即降低發(fā)生風險可能性或影響的措施；其三，風險分擔，即將風險轉移分散，自身僅承擔一部分風險；其四，風險承受，即被動地接受風險對自身造成的影響。企業(yè)集團可根據自身財務風險容限要求確定財務風險應對策略組合，確保采取應對策略后的剩余風險與風險容限相協(xié)調。

（四）建立財務管控量化考核體系

企業(yè)集團的財務管控量化考核應將經營者的績效評價與預算管理相結合，以真實、全面地反映財務管控的成效，具體的量化考核評價指標包括贏利性指標、營運性指標、償債能力指標、發(fā)展能力指標，如表3所示。

在財務管控量化考核體系中，應以經營者績效評價模式為基礎構建集團經濟效益評價體系，采用基本指標、修正指標和計分方法計算出集團經營者的經濟效益得分，具體步驟如下。

第一步，企業(yè)集團應當將由外部性產生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業(yè)實際利潤中加以扣除。

第二步，由于調整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進行綜合分析，并以下列因素為基礎計算調整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調整導致企業(yè)長期貸款利息突變，因這一變化與經營者的業(yè)績無關，故此其增減額應當在企業(yè)利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數(shù)量要求企業(yè)虧損經營。（3）經營者無法控制的情況，如自然災害引起的企業(yè)損益。這類調整因素具有比較明顯的特征，即不可預見性。

第三步，按照企業(yè)經營者可以控制的利潤，采用企業(yè)績效評價模型中的基本和修正兩項指標，得出經營者所應獲得的實際利潤的評價結果，為使該結果具有可比性，應采用與企業(yè)績效評價相同的分類標準，計算方法則與績效模型相同。

三、企業(yè)集團財務管控體系的配套措施

（一）強化內部審計管理

企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的實施需要內部審計來予以保障，這就要求內部審計應當客觀、獨立地對集團及其下屬子公司的所有經營活動進行審計，并將審計信息及時傳遞給集團管理層，為決策提供可靠依據。

1.設置審計機構

集團董事會可下設審計委員會，其職能包括制定保障內審工作獨立性的制度，使內審不受外界因素干擾，并對集團及其下屬子公司的經營行為進行監(jiān)督和評估，為集團董事會提供決策參考依據；集團可在下屬的主要子公司設立審計委員會，并由總部審計委員會直接領導，具體負責對子公司的經營活動進行審計。集團審計委員會是最高的審計負責機構，可由審計方面的專家組成，審計執(zhí)行部門直接向審計委員會報告工作，全部審計決策均由集團審計委員會負責制定，并由集團董事會批準后落實執(zhí)行，這有利于確保內審工作的權威性和獨立性。子公司審計部門的成員應當由總部批準后方可上崗，主要子公司的內審人員則由集團直接任命。

2.規(guī)范審計內容

在財務審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務報表和財務資料，看其是否與國家及集團的財務制度規(guī)定相符；在經營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團相關規(guī)定進行優(yōu)化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經濟合同、工程項目等的單項審計。

（二）強化財務人員管理

1.實行財務負責人委派制

企業(yè)集團應當改變當前對財務負責人實行指導制的現(xiàn)狀，并對下屬各個子公司實行財務負責人委派制度。在具體委派的過程中，應簽訂崗位責任書，詳細規(guī)定財務負責人的職權，同時還應對薪酬和考核機制加以完善，按實際工作性質制定合理的薪酬，由集團負責統(tǒng)一發(fā)放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務負責人應當由集團母公司財務部負責選拔推薦，并經由集團董事會審批后進行統(tǒng)一委派，這些人員全部歸集團直接領導，用人單位有權對其工作情況進行監(jiān)督，考核與任免則由集團母公司全權負責。此外，子公司的會計人員全部由集團財務部門負責統(tǒng)一管理、指導和培訓，各個子公司的財務負責人以及會計人員的監(jiān)督考核工作也均由集團母公司財務部統(tǒng)一負責。

2.提高財務人員綜合素質

企業(yè)集團可以通過實行外部引進和內部人才培養(yǎng)相結合的方式，來提高財務人員的整體素質。財務管理人員應具備以下素質：其一，道德素質。由于財務管理人員的工作性質決定了其必須具備良好的道德素質和工作作風，工作中要實事求是、遵紀守法，嚴格按照規(guī)章制度辦事，不違反法律法規(guī)，廉潔奉公，堅持原則，認真做好本職工作；其二，誠信素質。一名優(yōu)秀的財務管理人員應當具備誠信素質，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業(yè)利益為出發(fā)點，嚴格保守商業(yè)秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團結友愛；要客觀誠信地反映各種數(shù)據，誠信納稅；其三，業(yè)務素質。過硬的業(yè)務素質是財務管理人員開展工作的保障，由于財務工作的專業(yè)性較強，所以財務管理人員必須具備一定的專業(yè)知識和業(yè)務技能，這樣才能勝任企業(yè)的理財工作。

3.建設集團財務文化

企業(yè)集團的財務文化是帶有財務特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風等因素的總和。其中精神文化是財務文化的核心，它包含了財務精神、價值觀以及財務人員的心理素質、作風和信念，集團在進行財務文化建設時，應當將重點放在財務精神的描述上，這樣更容易被員工認可和接受。在推進集團財務文化建設時，應當遵循專業(yè)化、不沖突的原則，并充分體現(xiàn)財務專業(yè)所應有的特色，同時，應當按照集團公司的實際情況和經營特點對財務文化進行細分，并采取相應的傳播形式，如報告會、企業(yè)內部網站、競賽等對財務文化進行傳播，領導則應當起好積極的示范作用，通過領導以身作則，成為財務人員遵守財務文化的表率。此外，還應發(fā)揮出榜樣示范作用，挑選優(yōu)秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。

四、結論

在企業(yè)集團內外部經營環(huán)境不斷變化的形勢下，為了使企業(yè)集團始終保持市場競爭優(yōu)勢，企業(yè)集團必須明確財務管控在企業(yè)集團管理中的核心地位。在此基礎之上，確定企業(yè)集團財務管控的目標，并根據自身發(fā)展情況合理選擇財務管控模式，不斷完善財務管控體系和相關配套措施，提高財務管控能力，使財務管控服務于企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。

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第7篇：財務管控原則范文

大秦鐵路股份有限公司侯馬北機務段山西侯馬043000

摘要：財務管理以成本管理為核心，全面預算管理是成本管理的有效手段，是實現(xiàn)企業(yè)經營目標的重要保證。在鐵路運量水平情況下，經營目標的實現(xiàn)主要通過內控。加強成本控制對于一個鐵路運輸企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。隨著我國社會經濟的高速發(fā)展，我國的鐵路機務段的運輸業(yè)務也隨著鐵路客運的發(fā)展而不斷的發(fā)展壯大。鐵路機務段運輸作為鐵路運輸系統(tǒng)的主要運輸部門在鐵路運輸中擔任著重要的角色。本文針對現(xiàn)階段的鐵路機務段的運輸成本的控制中存在的問題進行分析，提出一些運輸成本的管控方法，供大家參考，具體內容如下。

關鍵詞 ：鐵路運輸；預算管理；成本控制

1 概述

全面預算管理是將站段的決策目標及其資源配置用預算的方式加以量化，以達到站段資源有效利用，實現(xiàn)整體目標，不斷提高生產效率的管理活動或過程的總稱。鐵路運輸基層站段是成本費用預算執(zhí)行與控制的主體，是成本中心。實施成本控制管理的目的是通過實施全面成本管理、挖掘潛力、降低耗費，實現(xiàn)企業(yè)資產保值和經濟效益最大化的經營目標。隨著鐵路運輸?shù)牟粩喟l(fā)展，鐵路機務段運輸業(yè)務也在不斷的發(fā)展和壯大。其中鐵路機務段的運輸成本作為鐵路運輸部門中的組成部分之一，如何對鐵路運輸機務段的運輸成本進行有效的管理和控制，對降低鐵路運輸中的運輸成本提高企業(yè)經濟效益有著重要的作用。因此，如何對鐵路機務段的運輸成本進行有效的管控，從而提高鐵路企業(yè)的經濟效益，已經成為當今鐵路機務段的工作人員需要研究的重點問題。

2 鐵路機務段運輸成本管控中存在的問題

在現(xiàn)今的鐵路運輸中，隨著運輸中使用的能源價格的不斷上漲，造成鐵路機務段中的運輸成本也在上漲，又因鐵路機務段運輸企業(yè)中的相關部門沒有對運輸中所產生的廢品進行及時的回收加以利用，從而大大增加了鐵路機務段的運輸成本。還有鐵路機務段運輸企業(yè)沒有對運輸成本的管控制定完善的管理制度，導致現(xiàn)階段的鐵路機務運輸?shù)某杀竟芾沓霈F(xiàn)了許多問題。

2.1 管理理念落伍化

現(xiàn)階段的鐵路機務段運輸企業(yè)中的相關部門管理階層的工作人員對運輸成本的管理和控制還處于一種粗糙的管理階段，管理責任并不明確，相關管理人員認為對鐵路運輸成本的管理和控制是財務部門所要負責管理的。而財務部門人員則認為對鐵路運輸?shù)墓芸毓ぷ鞑皇撬麄児ぷ鞣秶畠龋瑢⑦\輸成本管理和控制劃到生產結束后的核算中。還有一些因素就是相關工作人員對運輸成本的管控認識不明確，認為對鐵路機務段運輸成本的管控就是在工作中節(jié)約使用材料。

2.2 管控方法過于簡略

鐵路機務段運輸相關部門對運輸成本的管控過于簡略，沒有將成本控制融入到生產過程中和作業(yè)工藝環(huán)節(jié)中，從而導致對運輸成本的管控沒有達到應有的作用。

首先，在生產過程中對運輸成本的控制處于表面狀態(tài)，并沒有將成本管控融入生產中的各個范圍，以及不能及時的掌握運輸中的成本消耗，只是被動的監(jiān)管運輸成本的使用，使其總體的成本不超過預算范圍就算是對運輸成本的控制。

其次，并沒有將運輸成本管理和生產工藝相結合，在鐵路機務段運輸中，相關部門沒有對生產工藝環(huán)節(jié)中的一些不合理的支出進行否決，不僅沒有達到對運輸作業(yè)的優(yōu)化，還增加了運輸成本。

3 鐵路機務段運輸成本的管控方法

3.1 完善運輸成本管控的制度

鐵路運輸相關管理部門要想對機務段的運輸成本進行管控就需要制定完善的工作責任制以及在運輸過程中對運輸成本進行有效監(jiān)管，從而減少一些不必要的成本損耗。

首先，要在機務段運輸管理階層制定嚴格的工作領導管理機制以及相應的獎懲制度，保證工作管理責任落實到每個人，定期開展運輸成本管控會議，對運輸成本管控中不必要的成本損耗進行分析，然后討論出優(yōu)化方案，對在運輸過程中出現(xiàn)的不合理支出進行相應的懲處。如，可以建立以機務段為組長，相關成員為副組長組成的運輸成本控制小組，財務部門兼任辦公室，承擔機務段運輸中的成本控制具體事項。通過這種相應的領導管理制度，保證領導的權利和責任進行合理的統(tǒng)一。從而達到對運輸成本的合理管控。

其次，對各個部門車間制定相應的監(jiān)控體系，把財務部門對運輸成本的預算進行分配，在工作中進行具體的監(jiān)管，確定相應的監(jiān)管細則：

①工作負責人要定期進入作業(yè)場地，對場地中材料的采購渠道和發(fā)放以及使用的程序進行嚴格的監(jiān)管；

②對運輸中消耗的主要材料進行定期的清算記錄，可以作為下一個工作周期運輸成本預算的依據；

③根據鐵路機務段運輸周期，對相關運輸成本進行決算以及運輸績效進行審核，對運輸成本管控中的問題進行探討分析，從而完善管控制度。

3.2 完善運輸成本管控手段

在對鐵路機務段運輸成本進行管理和控制時，要不斷的完善管控手段，從而使運輸成本的管控更加科學合理化。

首先，相關運輸管理部門應鼓勵業(yè)務人員在運輸成本的管控中提出自己的問題和見解。因為業(yè)務部門是直接參加鐵路機務段運輸?shù)恼麄€過程，對成本的支出情況，運輸規(guī)律以及運輸需求等都很熟悉，所以，財務部門可以多跟運輸業(yè)務部門相關人員商討運輸成本的管理和控制建議，從而能更好地對運輸成本進行有效的管控。

其次，明確各個運輸業(yè)務部門對成本控制的超額度的責任制，從而促進業(yè)務人員深入作業(yè)現(xiàn)場，對作業(yè)環(huán)節(jié)中的成本消耗進行定期檢查，在作業(yè)過程中所出現(xiàn)的不合理的工作工序進行否決，進而減少成本消耗，優(yōu)化運輸成本管控。

3.3 完善成本管控的預算管理

鐵路機務段運輸?shù)囊恍╊I導階層由于對運輸成本預算的重要性認識不準確，從而不能對運輸成本進行有效的管控。全面預算管理是鐵路運輸企業(yè)實現(xiàn)經營目標的需要。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，必須優(yōu)化資源配置，對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源進行整合。鐵路企業(yè)為了實現(xiàn)經營目標，也必須使生產、經營、管理與企業(yè)目標三位一體協(xié)調一致，使部門和單位的目標與企業(yè)總目標統(tǒng)一起來，把專業(yè)計劃整合成實現(xiàn)經營目標的保證體系。這就需要實行全面預算管理，把鐵路企業(yè)的經營目標分解、細化為各部門和單位的業(yè)務預算與財務預算。各部門和單位實現(xiàn)了各自的預算，就確保了鐵路企業(yè)整體經營目標的實現(xiàn)。所以，要想提高對鐵路機務段運輸成本的管控，就需要加強階層領導對成本預算的認識，加強財務部門預算管理服務意識以及各個運輸車間對預算指標進行生產落實。

首先，要加強培養(yǎng)機務段運輸中各階層領導對成本運輸?shù)闹匾?，樹立對預算管理的正確理念，從而將鐵路機務段運輸中成本的預算管理作為運輸成本管控中的重要任務，進而提高鐵路機務段運輸成本的管控。

其次，加強財務部門的預算服務意識以及預算管理，可以有效的提高預算的準確性。預算管理是一項系統(tǒng)管理。所謂系統(tǒng)管理即以系統(tǒng)整體性為原則，用新的綜合性概念，分析對象的內在聯(lián)系及同其他之間的相互辯證關系，用整體最優(yōu)的方法，來解決管理對象系統(tǒng)所涉及的各種問題。預算管理涉及企業(yè)內外的各種經濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的、動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)。在方法體系方面，預算管理應通過預算編制、預算調控和預算考評等環(huán)節(jié)的循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程管理。鐵路局對站段的成本管理，實施“高度集中、科學授權、強力控制、剛性約束”的原則，通過編制下達支出預算，落實支出預算管理責任。因此財務部門編訂的預算有一定的穩(wěn)定性以及整體性，從而保證運輸業(yè)務中的預算管理成為鐵路機務段運輸企業(yè)成本管控的發(fā)展基礎。還要建立科學的預算標準以及運輸成本的彈性機制，對預算成本進行嚴格的審查。

再次，加強各個運輸車間部門根據預算指標來落實運輸生產，從而實現(xiàn)機務段運輸成本的管理目標。因此，各個運輸車間管理人員應培養(yǎng)員工在日常工作中根據預算指標進行作業(yè)的工作模式，加強員工的自主工作意識，對員工的工作成績進行嚴格的考核，對工作中出現(xiàn)的問題進行分析，及時地進行改進，完善鐵路機務段運輸?shù)墓芸亍?/p>

3.4 嚴格控制成本支出，實現(xiàn)預算有序可控

完善制度做保障。建立健全規(guī)章制度是任何人文主體產生、發(fā)展、良性循環(huán)的前置條件與保障。全面預算管理要真正落實并發(fā)揮效益，必須有一套適合自身的管理制度。為確保完成路局預算指標，大秦鐵路股份有限公司侯馬北機務段先后制定并頒發(fā)了《全面預算管理辦法》和與之相適應的31 條細化措施，以制度方式細化了各部門、各科目負責人的權利、責任、義務，明確了獎懲措施，為該段全面預算管理的實施提供了制度上的保證。

3.5 規(guī)范管理，落實職責，實現(xiàn)預算有序可控

3.5.1 成立預算管理領導組

成立以段長、書記為組長，班子其他成員為副組長，財務科長、勞科科長、材料科長、計統(tǒng)科長為主要成員的段財經領導小組，統(tǒng)一組織領導全優(yōu)同的經營工作，具體負責年初制定政策，對重大經濟事項及重大支出進行決策，對各部門經營指標的完成情況進行監(jiān)督、檢查、考核、分析。

3.5.2 結合生產實際，精心編制成本預算

預算編制是全面預算的關鍵環(huán)節(jié)。在編制運輸總支出預算時，堅持綜合性原則、協(xié)調性原則、保安全原則、保重點原則、一體化原則、高效率原則。主要考慮了三方面因素：一是制度規(guī)定因素；二是歷史發(fā)生因素；三是未來變化因素。然后根據生產實際考慮個性因素等。

3.5.3 強化過程監(jiān)督、實現(xiàn)預算控制

淤實施費用包干。將生產指標進一步進行細化分解，將有權支出費用按照工作性質和財務成本管理制度，科目分別由各系統(tǒng)主管、車間科室負責人、車隊長、工班長及專業(yè)管理人員負責。形成了逐級負責、層層包保、全員參與的成本包干體系，構成了強化預算動態(tài)控制的責任鏈。

①執(zhí)行持卡報銷制度。

②強化監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題。

③實現(xiàn)檢修費用動態(tài)預算管理。

3.5.4 加強臺賬管理，做好預算分析。

3.5.5 加強修舊利廢，深入挖潛提效。

3.6 嚴格預算紀律，發(fā)揮成本控制中心作用

以年初制定的《全面預算管理辦法》為基礎，分解預算指標，包干使用，責任到人。建立部門月度各科目控制臺賬，對各部門的預算執(zhí)行情況實施動態(tài)管理，建立預算預警機制，有效控制監(jiān)管費用支出情況。每月定期召開經濟活動分析會，對上月預算執(zhí)行情況、經營指標完成情況進行全面分析，通過橫向縱向比對分析，有針對性地制定措施，控制成本支出。對月度預算執(zhí)行情況進行分析、評價。

3.7 加強動態(tài)控制，實現(xiàn)預算精細化管理

對生產中主要物資消耗全過程跟蹤，并對主要物資消耗連續(xù)超定額現(xiàn)象，認真分析原因，及時制定切實可行措施，確保物資消耗控制在定額范圍之內。

加強成本寫實工作。檢修車間對各修程消耗的材料、配件要按車號認真進行統(tǒng)計，重點做好破損機車、過期車、廠修后最后一次段修成本寫實工作，真實、詳細記錄重點車型消耗情況，加強直接材料費的管理。

3.8 過程監(jiān)控，完善預算分析體系

按照事前、事中和事后介入機制的要求，逐步完善段、車間、班組三級核算體系分析機制，加強生產全過程監(jiān)控力度，為落實生產預算提供保證。

加強生產現(xiàn)場物料管理，杜絕浪費。一是要按照定置管理的要求，做好收工或交班前工作現(xiàn)場的新舊材料、配件的管理工作；二是各檢修車間建立材料配件檢查制度，嚴格控制各個環(huán)節(jié)，養(yǎng)成節(jié)約節(jié)支意識，徹底杜絕浪費現(xiàn)象。

3.9 加強材料管理，努力節(jié)支降耗

領用材料嚴格執(zhí)行交舊領新、機車份額配送制度；大力開展修舊利廢活動，實行誰修舊利廢就獎勵誰的政策，調動職工修舊利廢的積極性。

3.10 嚴格成本管理

嚴格執(zhí)行國家有關政策、法規(guī)及《鐵路運輸企業(yè)成本費用管理核算規(guī)程》的規(guī)定，按照權責發(fā)生制原則，凡應由本期負擔的支出要全部進入本期成本費用，正確區(qū)分運營成本、貨車修理成本、代辦工作成本，杜絕亂擠亂列成本。檢修車間直接材料費應按照生產任務均衡發(fā)生，嚴禁材料支出“一腳踢”現(xiàn)象發(fā)生，做到成本核算的原始記錄正確完整，記載內容真實、準確。

第8篇：財務管控原則范文

關鍵詞：企業(yè)；內部控制

通過對國內外先進企業(yè)的財務視角下的企業(yè)內部控制進行研究與討論，我們總結出如下幾個方面的內容，以供同行業(yè)從業(yè)者參考。

一、財務視角下制造業(yè)內部控制建立原則

在實際的制造業(yè)內部控制制度建設過程中，必須做到如下五方面：

第一、無死角性原則。制造業(yè)的內部控制制定，必須對企業(yè)經濟運營方面的決策、監(jiān)管與執(zhí)行進行全角度的覆蓋，這就需要我們在制定制度的過程中必須充分考慮到各種可能的發(fā)生，做到事無巨細。

第二、重要性原則。在財務視角下的企業(yè)內部控制制度制訂時，必須以全面掌控為前提來對重要經濟往來、高風險事項進行重點關注。

第三、平衡性原則。企業(yè)內部控制在結構治理、設置及權責發(fā)生等經濟業(yè)務發(fā)生的時候，必須做到相互平衡、相互約束、相互管控，在確保經濟運行安全的同時提升整體的運行效果和收益。

第四、調配性原則。財務視角下的制造業(yè)內部控制機制，需要對企業(yè)的經營規(guī)模、經營范圍、經營狀態(tài)等進行調配性均衡制定，并隨時根據企業(yè)的經濟、生產、經營情況的變化及時進行調整與革新。

第五、權衡性原則。企業(yè)在內部控制的過程中為了追求效益最大化，而刻意的降低成本、不考慮其他因素，這樣做是不夠全面的。在進行成本分析的時候，必須充分的將時間價值與應用價值考慮在內，來判斷是否應該追求成本最小化。

二、財務角度下企業(yè)內部控制的主要內容

首先，企業(yè)內控包括對組織結構的控制。這種組織結構的搭建主要包括通過對單位組織形式的確認來確定企業(yè)職能管理機構關系，通過對每個獨立的單位來對內部責任分工及權限進行劃分。在搭建構架時，必須遵守各個崗位職責的不兼容性。通過對一般經濟活動的計劃、授權、簽署、審核、執(zhí)行來完成，如果這些程序在對執(zhí)行者的選擇上能夠遵守“不兼容”性，通過對立部門的相互溝通與監(jiān)督，則較容易保證內部控制實施的效果。

其次，授權審核控制。在企業(yè)的內控過程中，需要對具體的經濟活動過程進行授權與審核控制。主要指企業(yè)在執(zhí)行業(yè)務的過程中，需要通過逐級授權方可進行業(yè)務操作。

再次，會計核算控制。在財務管理下的企業(yè)內部控制活動中，財務會計的職責不僅僅是對經濟業(yè)務活動進行簡單的記錄，更是需要通過對會計從業(yè)人員的細化分工來形成財務與其他部門之間的相互制約、相互約束關系。一旦企業(yè)發(fā)生了經濟活動，財務人員就需要通過復式賬目登記來防止經濟業(yè)務的遺漏與差錯。

最后，資產控制。財務管理下企業(yè)內部控制，還需要對企業(yè)資產的保存、采購、銷售等環(huán)節(jié)進行清點、記錄與管控。由于企業(yè)所涉及的資產會比單純的銷售企業(yè)略多，所以在對于一些價值較高的資產還需要通過財產保險等措施來降低可能出現(xiàn)的風險。一方面，在實際工作中必須加強諸如現(xiàn)金、匯票等容易變現(xiàn)財產的監(jiān)管工作，特別是支票等重要票據的簽發(fā)控制，需要企業(yè)指定兩名或以上的負責人同時簽字、蓋章方可奏效。而對于庫存和原材料的管控，則需要對倉庫保管員工作狀態(tài)采取監(jiān)控手段，只有這樣才能夠最大程度上保證企業(yè)的生產運營保持可控狀態(tài)。

三、杜絕財務管理缺陷的內控手段

一方面，要健全制造業(yè)內控機構建設。在組織機構的完善上面要格外注意對人員、對制度進行監(jiān)管。首先是會計人員的分工。通過對每一種會計崗位的職責差異，來進行細化明確。其次要定期實行輪崗制，這種制度的好處不僅能夠保證企業(yè)財務管理不出現(xiàn)人為的差錯或者貪污現(xiàn)象，也可以更好的激發(fā)財務人員學習的熱忱，以便日后更好的服務企業(yè)。最后，要通過便于操作的財務考核辦法，來對財務人員進行有效監(jiān)管。

另一方面，要做好內控監(jiān)管的三個關鍵點：

第一，要加強企業(yè)管理者的內部控制力度，特別是在重大決策上要避免總經理、法人的獨斷決定；第二，要加強對財務、供應、銷售部門的監(jiān)管力度，通過部門間的相互監(jiān)督來杜絕現(xiàn)象的發(fā)生。第三，加強企業(yè)內部重要崗位的管理，特別是能夠接觸財、物的員工，不僅要加強內控監(jiān)管機制，還需要定期對他們進行反腐倡廉的培訓，來杜絕他們。

四、結語

除了上述提到的以外，我們還應注意對企業(yè)內部環(huán)境戰(zhàn)略目標的指定與各類經濟風險的識別評估。而企業(yè)負責人也必須高度重視內控體系人員的培訓與選擇，條件允許的企業(yè)也可以通過聘用專家的形式，來進行內控制度搭建。

參考文獻：

[1]陸曉敏.企業(yè)內部管控難點思考[M].北京：中國經濟出版社，2013（7）.

[2]程剛，徐美慧.中國企業(yè)財務視角下的內部管控問題探索[J].天津學報，2015，12.

第9篇：財務管控原則范文

摘 要 我國的房地產企業(yè)范圍的不斷擴大，企業(yè)應選擇合理的財務管控模式，使管控體系健全完善；不斷的將房地產企業(yè)經營管理活動的戰(zhàn)略決策與內部組織結構進行調整；加強房地產企業(yè)競爭力，充分的將各種資源銜接，從而實現(xiàn)系統(tǒng)資源共享以及協(xié)同工作的目的，最終形成有價值有效率的一個整體，使企業(yè)能夠在當前競爭激烈的社會具有優(yōu)勢性。

關鍵詞 房地產 企業(yè)集團 財務管控模式

一、引言

隨著我國社會經濟的發(fā)展，房地產行業(yè)的競爭越來越激烈，在資源爭奪方面也日益激烈。由于行業(yè)并購及企業(yè)范圍進一步擴大，出現(xiàn)了大批的房地產企業(yè)集團。各房地產企業(yè)集團為了能夠有更好的發(fā)展，將房地產企業(yè)向全球范圍擴張。雖然這樣的擴張會給企業(yè)帶來很好的經濟效益，但是也出現(xiàn)了很多問題，比如管理成本增加、組織機構膨脹等。更嚴重的是企業(yè)規(guī)模在不斷擴大的同時，企業(yè)沒有對管控模式與戰(zhàn)略進行全新的改變，從而造成了集團總公司無法對各個分公司進行有效管控，使得各個分公司之間相互搶奪資源、公司財務管理方面十分的混亂，其發(fā)展目標與集團的發(fā)展目標出現(xiàn)沖突。

如果企業(yè)想有較好的發(fā)展，經營效率得到提高，創(chuàng)造顧客價值，就必須建立完善的集團管控體系，將公司的治理機構與組織結構進一步的調整，將企業(yè)各方面的資源充分的結合，不斷的使人才培養(yǎng)、質量控制與成本控制得到加強，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使集團能夠快速的發(fā)展，降低失控風險，這是企業(yè)在競爭激烈的市場中取得成功的關鍵所在。

二、房地產企業(yè)集團管控模式的選擇

管控模式是一項較為復雜的體系，管理的范圍包括公司的治理結構、集團的重要資源明確分配、績效管理體系等等，其實就是制定一套完善的規(guī)章制度與管理方法，不斷的激勵下屬向著規(guī)定的戰(zhàn)略及目標方向發(fā)展，確保目標能夠有效的實現(xiàn)。當房地產企業(yè)的規(guī)模發(fā)展跟集團規(guī)模一樣大時，集團總部應對分公司進行有效管控。通常集團的管控模式可以分為財務管控、戰(zhàn)略管控、操作管控這三種模式。

1.財務管控模式

在企業(yè)中，財務管控模式主要以財務指標對企業(yè)的工作人員進行管理與考察核實，總部專門設立有業(yè)務管理部門，時刻關注投資回報。在這樣一種模式下，集團主要是根據投資業(yè)務組合結構的優(yōu)勢，以此將公司資產的市場價值不斷擴大增強。另外，財務管控模式是指集團對分公司的管控以財務手段來完成，對于子公司的經營運行管理通常不加以干涉，同時也不會對下屬公司的發(fā)展方向進行限制，其主要在乎的是財務目標的實現(xiàn)。對于諸多的房地產來說，在非主業(yè)領域中通常會采用這種管控模式。

2.戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式主要是以集團的重要部分作為資金管理與戰(zhàn)略協(xié)調一致的功能。在建立集團與下屬子公司的關系時，通常是以戰(zhàn)略協(xié)調與控制為主，不過集團總部對于子公司的實際經營活動不會有太多的干預。集團總部主要負責財務、投資資產運營方面。將子公司的重要經營層面進行控制，讓子公司日常業(yè)務活動符合集團整體的戰(zhàn)略活動。另外，子公司應建立屬于自己職能戰(zhàn)略規(guī)劃機構，并提前預算在規(guī)劃過程中所使用的資源情況，然后遞交給總部對其計劃進行核查，符合標準預算后，再交由子公司執(zhí)行。

3.操作管控模式

操作管控模式是總部業(yè)務管理部門對下屬公司在日常經營活動中的運行操作情況進行管理，主要對企業(yè)員工在實際經營活動中的行為是否統(tǒng)一、公司的整體發(fā)展、行業(yè)成功因素進行集中控制與管理。在這種管控模式的前提下，集團主要以財務控制、技術控制、業(yè)務開發(fā)等為手段，這種模式屬于集權管控模式。

房地產企業(yè)集團管控模式不是孤立的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程緊密聯(lián)系的。集團公司建立管控模式主要是為了能夠將企業(yè)資源合理的進行配置，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補，將管理成本進一步降低。對于企業(yè)管控模式而言，其最直接的實現(xiàn)形式就是組織結構，組織結構與管控模式以及企業(yè)戰(zhàn)略之間是否相符，將直接影響企業(yè)經營的實際結果。

三、房地產企業(yè)集團管控模式的構建

對于企業(yè)集團來說，管控模式不存在好與壞之分，只有合適與不合適之分。集團在設立管控模式時必須仔細研究發(fā)展趨勢，觀察成本得失情況變化后作出選擇，另外，在建立完善的管控模式時要時刻根據三個原則進行，1.必須從系統(tǒng)的角度出發(fā)，在建立管控模式上要和企業(yè)文化及長期計劃等相適應。2.建立管控模式應滿足集團整體戰(zhàn)略的需要，并且還要讓戰(zhàn)略的有效性進一步得到實現(xiàn)。3.建立管控模式時，應按照一定的步驟逐漸的進行，不能急著想看到成效與利益。

房地產企業(yè)集團在建立管控模式時，必須要根據集團內部的實際情況以及潛在的問題為管控模式的最終目的。對于專業(yè)的房地產企業(yè)集團來說，建立管控模式主要是為了將總部與區(qū)域分公司的集分權問題進行解決。另外，還要根據企業(yè)的戰(zhàn)略情況，建立適當?shù)墓芸啬Ｊ?。企業(yè)戰(zhàn)略對管控模式有指導性的作用，而管控模式可以使企業(yè)朝著制定的目標方向前進。此外，房地產企業(yè)應該在已有的管理基礎上進行更新，首先要改變的是企業(yè)文化與戰(zhàn)略，讓全體工作人員能夠充分的認識到更新的重要意義，進而主動的參與其中；企業(yè)集團的組織機構必須進行重新的架構，在企業(yè)已有的組織機構的基礎上進行更新，以管控模式為主要部分，按照一定的步驟一步步進行改變；最后，在確定組織結構的基礎上進行管控核心流程設計以及對部門職能更進一步的設計，從而使管控模式能夠有效的實現(xiàn)。

在企業(yè)中，最重要的目標是讓管控模式在實際經營中有效的實現(xiàn)，確保集團對分公司有效管控。集團企業(yè)應建立一套完善的管控體系，這樣能夠在很大程度上對公司業(yè)務進行有效的管控。所以，在設計管控核心流程時必須要對管控流程進行細分，把管控流程細分為制度與流程管控、戰(zhàn)略管控、財務管控、業(yè)務管控、人力資源管控以及成本管控。運用制度與流程管控能夠控制項目的有效實現(xiàn)；運用戰(zhàn)略管控可以確保公司的戰(zhàn)略相一致；運用財務管控模式可以讓集團的資金使用調配統(tǒng)一；運用人力資源管控模式、業(yè)務管控模式以及成本管控模式可以確保公司的穩(wěn)定健康發(fā)展。

四、結論

在多變的市場，房地產企業(yè)集團必須不斷完善管控模式；把企業(yè)的治理結構與組織機構進一步的調整，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢；將各種資源相結合并有效加以使用，培養(yǎng)人才、開發(fā)新項目，加強質量與成本控制，使企業(yè)能夠朝著制定的方向全面發(fā)展。

參考文獻：