后勤服務(wù)問題精選(九篇)
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第1篇：后勤服務(wù)問題范文
摘 要 我國在改革開放不斷深入的新形勢下，國內(nèi)市場的崛起和外資企業(yè)的全面進入，國有企業(yè)面對后勤市場競爭事態(tài)更加嚴(yán)峻，我國國企面臨著后勤服務(wù)管理體制創(chuàng)新和后勤服務(wù)人員培訓(xùn)有關(guān)問題。本文主要分析了當(dāng)前我國國企后勤服務(wù)管理現(xiàn)狀，探討后勤服務(wù)管理體制創(chuàng)新和后勤服務(wù)人員培訓(xùn)有關(guān)問題，提出了優(yōu)化國企后勤服務(wù)管理的措施。
關(guān)鍵詞 國企 后勤管理 人員培訓(xùn)
改革開放以來，隨著我國社會政治和經(jīng)濟體制全面改革的不斷深化，原有的國企后勤管理體制和服務(wù)體系需要不斷完善。雖然國企后勤管理體制的改革經(jīng)歷了逐步深入的階段，但也存在著各式各樣的問題，這些問題既有理論認(rèn)識上的問題，也有實踐操作中的問題。作為國企的后勤服務(wù)員工，其自身狀態(tài)和能力，對于后勤管理的實施有著直接的關(guān)系，因此建立有效的后勤員工培訓(xùn)體系，對后勤管理有著重要的意義。
一、國企后勤服務(wù)管理體制現(xiàn)狀概述
我國興辦的大中型國有企業(yè)，開始的設(shè)計是“大而全”、“小而全”的后勤系統(tǒng)，一個企業(yè)就是一個小社會，包攬了職工從生到死的所有社會職能。這樣的后勤系統(tǒng)在建國初期到70年代為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮了一定的作用。隨著社會的進步以及管理理念的更新，后勤體制的革新已勢在必行。我國國企后勤管理體制的改革一度被社會化的主流話語所主導(dǎo)，社會化是后勤管理體制改革的方向，是促進國企后勤體制模式重大轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，但是對于社會化改革的理論認(rèn)識卻也存在不足之處，在后勤管理人員的培訓(xùn)方面也跟不上發(fā)展的需求，以致部分國企在進行管理體制改革時存在停滯不前的現(xiàn)象。
在后勤管理體制的改革過程中，有的國企表面上成立了后勤集團，但還是依附于企業(yè)之上，不是獨立的實體，沒有真正實行社會化管理，管理人員仍然屬于企業(yè)的職工，新進人員也要由企業(yè)調(diào)配，有的把后勤管理人員的培訓(xùn)也就沒有作為一回事。
二、當(dāng)前國有企業(yè)后勤管理人員的培訓(xùn)存在的問題
1.企業(yè)對后勤管理人員的培訓(xùn)不夠重視
隨著國企改革的不斷深入，也在強調(diào)后勤管理人員的培訓(xùn)，而在實際工作中，一些國有企業(yè)的組織模式仍然是原來的那一套，沒有設(shè)立專門的后勤管理人員的管理部門，還有的把后勤管理人員并入到企業(yè)行政中，行政部門又沒有很好的管理他們，使得后勤管理人員覺得沒有歸屬感。對于企業(yè)高層管理者來說，有些人思想上也還停留在舊的管理模式上，只是認(rèn)為后勤管理有人就行了，不注重后勤管理人員素質(zhì)的提高，只是把注意力放在企業(yè)的設(shè)備更新和效率、效益方面，而忽視員工素質(zhì)及提高勞動效率。甚至有少數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把后勤管理人員的培訓(xùn)看成就是組織理論學(xué)習(xí)，不是把培訓(xùn)作為企業(yè)發(fā)展的動力來看。
2.對后勤管理人員的培訓(xùn)機制不完善
對后勤管理人員在培訓(xùn)和評估機制建設(shè)方面，在我國國有企業(yè)來說還不完善。第一，往往后勤管理人員參加只是安排一下培訓(xùn)過程，對培訓(xùn)效果的檢驗不重視，當(dāng)員工通過培訓(xùn)回到崗位后的工作狀況怎么樣，是不是體現(xiàn)培訓(xùn)效果沒有人過問，這樣就使得培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。第二，員工培訓(xùn)還是單一的考評方法，都是以考試成績來衡量培訓(xùn)的效果，不去跟蹤調(diào)查培訓(xùn)結(jié)束后員工的工作狀態(tài)，使得培訓(xùn)只是流于一種形式。第三，缺乏評估記錄的專業(yè)管理，很多企業(yè)對后勤管理人員的培訓(xùn)都沒有完整的記錄，分析培訓(xùn)效果缺乏依據(jù)，有的員工重復(fù)培訓(xùn)，有的從來沒有參加培訓(xùn)。
3.沒有針對培訓(xùn)后勤管理人員的對口機構(gòu)
目前國有企業(yè)有好些職工培訓(xùn)學(xué)校或培訓(xùn)班，仍然還是“大而全、小而全”的舊模式，有的還各自為政，普遍的都是對一般員工的培訓(xùn)機構(gòu)，還沒有員工完全針對后勤管理人員培訓(xùn)的對口機構(gòu)。所以后勤管理人員即使參加一些培訓(xùn)學(xué)校的培訓(xùn)，大部分都是不對口的，所學(xué)的知識并不適用于現(xiàn)代企業(yè)后勤管理的需要。
三、加強國企后勤管理人員培訓(xùn)的對策與思考
1.轉(zhuǎn)變國企后勤管理人員的培訓(xùn)觀念
國有企業(yè)要建立現(xiàn)代化后勤管理體系，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要在思想上樹立科學(xué)的后勤管理理念，高度重視后勤管理人員培訓(xùn)的問題，并把它納入到企業(yè)管理的重要位置上來。國有企業(yè)勤管理人員是企業(yè)人才的組成一部分，所以在培養(yǎng)、管理、使用和開發(fā)等方面一定要以人為本，力爭做到人盡其才，人事相宜，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，努力培養(yǎng)出色的人才，增強企業(yè)的持續(xù)發(fā)展后勁。
2.完善后勤管理人員培訓(xùn)機制
培訓(xùn)的需求分析是建立完善的培訓(xùn)體制的基礎(chǔ)和前提，培訓(xùn)需求對于企業(yè)和員工來說是雙方面的，對于企業(yè)來說，培訓(xùn)就是為了員工在工作過程中能夠更好地適應(yīng)企業(yè)的要求，完成企業(yè)分配的各項工作；對于員工來說，是為了提高工作能力和適應(yīng)企業(yè)的工作要求，能夠更好地發(fā)揮自己潛能。一般來說培訓(xùn)需求包含這樣三個部分：第一組織需求；第二崗位需求；第三員工個人需求。在目前情況下許多企業(yè)只注重企業(yè)組織需求和崗位需求，往往忽略了員工個人需求，這樣不利于員工在培訓(xùn)過程中發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，就達不到預(yù)期的培訓(xùn)效果。后勤管理人員的培訓(xùn)要建立完善的培訓(xùn)機制，使得員工的培訓(xùn)達到三贏的目的。
3.采取科學(xué)有效的培訓(xùn)技術(shù)和方法
隨著國有企業(yè)的發(fā)展需求，對員工的培訓(xùn)的日益重視，在員工培訓(xùn)過程中運用的現(xiàn)代化的培訓(xùn)技術(shù)和手段也越來越來先進。例如IBM公司就創(chuàng)立了一個“培訓(xùn)空間”，他們的員工可以通過電腦網(wǎng)絡(luò)或可視電話參與各種管理和技能培訓(xùn)。這樣的現(xiàn)代化培訓(xùn)手段便捷、靈活，培訓(xùn)效率高，并且大大拓寬了企業(yè)員工的接觸范圍和視野，為員工創(chuàng)造出豐富多彩的培訓(xùn)機會。對于國有企業(yè)后勤管理人員的培訓(xùn)，可以借鑒跨國公司的先進經(jīng)驗和技術(shù)，通過改善培訓(xùn)方法和技術(shù)來提高培訓(xùn)效率，增加員工對培訓(xùn)的認(rèn)同感和歸屬感。
4.后勤管理人員的培訓(xùn)結(jié)果要進行科學(xué)評估。國際上對于員工培訓(xùn)有個評估標(biāo)準(zhǔn)，也就是可卡帕切可提出的四個標(biāo)準(zhǔn)：①學(xué)員對整個培訓(xùn)過程的意見或看法；②知識標(biāo)準(zhǔn)即員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)獲得的知識、技術(shù)、技能、態(tài)度等；③行為標(biāo)準(zhǔn)即員工在培訓(xùn)后的行為變化；④成果即培訓(xùn)對企業(yè)產(chǎn)生的影響。具體的評估方法有：事前事后測試法；控制小組法；成本收益分析法；目標(biāo)評價法等，選擇什么評估方法，由企業(yè)根據(jù)自己的實際情況確定，并且可以靈活多變。培訓(xùn)評估手段應(yīng)采取多種多樣的，如檢查培訓(xùn)記錄、調(diào)查問卷評估、直接向上匯報、跟蹤調(diào)查等，T特別是培訓(xùn)記錄系統(tǒng)的建立尤為重要，是整個培訓(xùn)體系中必不可少的部分，也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。
5.建立后勤管理人員的培訓(xùn)激勵機制。美國詹姆斯教授指出：“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮20%～30%，如果加以激勵，則可發(fā)揮到80%～90%”。培訓(xùn)本身就是企業(yè)激勵員工的一種手段，企業(yè)提供人才“充電”的機會，會使員工感到企業(yè)對個人的重視。企業(yè)對參加培訓(xùn)的人員要根據(jù)培訓(xùn)的效果進行適當(dāng)?shù)木窈臀镔|(zhì)獎勵或晉升激勵。企業(yè)可以要求受培訓(xùn)員工寫培訓(xùn)總結(jié)，把培訓(xùn)中最好的、最有用的東西歸納出來最終會成為企業(yè)寶貴的資源。
參考文獻：
第2篇：后勤服務(wù)問題范文
隨著我國高等教育資源配置模式的變化，高校后勤服務(wù)也進行了相應(yīng)的轉(zhuǎn)型，逐步由計劃體制下的“學(xué)校辦后勤”走向市場化運作，與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的后勤服務(wù)模式也逐步形成。首先，高校后勤管理社會化逐步推進。高校后勤工作具有一定的服務(wù)性、生產(chǎn)性特征，由國家率先推行的高校后勤管理制度的社會化改革，可以說與全球范圍內(nèi)公共服務(wù)市場化方向是一致的。在實行后勤服務(wù)社會化改革前，我國高校后勤管理普遍實行“小而全”和“高校辦社會”模式，這在一定程度上分散了學(xué)校辦學(xué)、科研的精力。有鑒于此，自1999年起，我國全面推進高校后勤服務(wù)社會化戰(zhàn)略改革，以“市場提供服務(wù)，學(xué)校自主選擇，政府宏觀調(diào)控，行業(yè)自律管理，部門依法監(jiān)督”為框架，全面開放高校后勤市場，取消學(xué)校自辦后勤，實現(xiàn)高校后勤工作社會化。從總體推進路徑上看，多數(shù)高校在社會化改革過程中堅持的基本原則是，“堅持實事求是，逐步推進，講求效益，量力而為的原則”，基本做法都是通過多種渠道將高校后勤服務(wù)從學(xué)校管理系統(tǒng)中分離出來，組建自主經(jīng)營、獨立核算、自負(fù)盈虧的后勤企業(yè)。經(jīng)過十多年的探索，我國高校的后勤服務(wù)社會化改革取得明顯成效，管理工作日趨規(guī)范，服務(wù)保障更加到位有力，后勤各項經(jīng)濟實體發(fā)展進入良性循環(huán)，為高校正常的教學(xué)、科研和師生生活秩序提供了堅實的保證。其次，高校后勤管理改革模式初步形成。自全國高校后勤服務(wù)社會化改革以來，多數(shù)高校大致形成三種改革模式：一是民營化發(fā)展模式，二是集團化發(fā)展模式，三是企業(yè)化發(fā)展模式[2]。與此相適應(yīng)，高校后勤管理制度也進行了轉(zhuǎn)型。其一，高校后勤管理體制從“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的管理體制向“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)分明，政企分開，管理科學(xué)”的管理體制轉(zhuǎn)變。其二，財務(wù)核算制度發(fā)生了深刻變化。為適應(yīng)會計核算中資金的投入、循環(huán)、退出這三階段動態(tài)過程，高校財務(wù)核算制度從事業(yè)單位會計核算向企業(yè)會計核算轉(zhuǎn)變。其三，高校后勤服務(wù)的基本屬性從純粹服務(wù)屬性變成了商品和服務(wù)的雙重屬性，從而使高校后勤服務(wù)中的主客體關(guān)系變得更加復(fù)雜。一方面，后勤服務(wù)供給涉及高校教職員工和廣大學(xué)生的生活狀態(tài)，具有公益性的一面；另一方面，以市場化手段來供給后勤服務(wù)也不可避免地觸及企業(yè)的利益體系。高校后勤服務(wù)的營利性與公益性關(guān)系的存在，使得高校后勤服務(wù)社會化進程中的利益協(xié)調(diào)關(guān)系更多樣化，需要更加精細(xì)的管理體制。一些高校為了調(diào)動現(xiàn)有人員的工作熱情，在組織內(nèi)部推行績效考核制度，對服務(wù)質(zhì)量進行了可量化的評價和改進。
二、基于財務(wù)績效的高校后勤管理制度問題分析
所有的改革都會遇到一定的阻力。在我國高校后勤管理社會化改革中，也會遇到各種問題，特別是后勤職工的傳統(tǒng)觀念即后勤福利思想根深蒂固，一旦讓他們失去長期依賴“吃皇糧”的鐵飯碗，必定會出現(xiàn)一定的抵觸情緒。要通過減員分流來降低后勤人員費用的設(shè)想，在短期內(nèi)難以實現(xiàn)[3]。加之配套制度建設(shè)總是滯后于現(xiàn)實需要，因而高校后勤管理制度存在許多亟待解決的問題。
（一）機構(gòu)設(shè)置方面
第一，后勤服務(wù)企業(yè)化的模糊性問題。任何改革過程都是非零成本的，都需要打破既有的利益關(guān)系，重塑新的利益協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)。從時間性角度來看，改革都不可能是一蹴而就的。高校后勤服務(wù)社會化改革也是如此，其中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、主體關(guān)系理順都需要一個過程。以企業(yè)化名義運營的后勤集團或服務(wù)公司基本上都是脫胎于高校這個母體，即使人、財、物方面的關(guān)系在規(guī)章上可以明確界定，人事網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)流程等方面仍不可避免地與高校保持著千絲萬縷的從屬關(guān)系。許多后勤集團只是在名義上具有獨立法人資格，真正的管理過程都沒有實體化，“一個系統(tǒng)”的觀念仍廣泛存在。此外，后勤服務(wù)機構(gòu)與高校母體的產(chǎn)權(quán)劃分仍不十分清晰，這是導(dǎo)致改革目標(biāo)難以實現(xiàn)的根本原因。第二，后勤管理主體監(jiān)督乏力。高校后勤服務(wù)社會化改革的后果，實際意味著高校作為服務(wù)購買者的主要職責(zé)就是通過市場價格機制和契約機制對后勤服務(wù)生產(chǎn)者進行管制，從而取代傳統(tǒng)的由高校直接生產(chǎn)和管理的模式。但是由于受體制關(guān)系不順和整個市場運行機制不健全等多方面因素的影響，高校對后勤服務(wù)的監(jiān)控約束不僅不能得到有效加強，反而隨著后勤機構(gòu)獨立性的增強而不斷減弱，集中表現(xiàn)為面臨著體制退出風(fēng)險與體制建構(gòu)風(fēng)險交織的局面。一方面，在缺乏真正意義上的市場約束機制的條件下，高校為保證后勤服務(wù)質(zhì)量，特別是餐飲服務(wù)安全，不敢輕易放棄傳統(tǒng)行政監(jiān)管這一有效的監(jiān)督約束手段，原因就在于后勤服務(wù)涉及人員眾多，社會影響面較廣，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題需要承擔(dān)相當(dāng)大的社會責(zé)任。另一方面，后勤服務(wù)的專業(yè)化特征要求必須有專業(yè)化的監(jiān)督管理體制與之相適應(yīng)。但現(xiàn)實是，現(xiàn)有體制中除了高校是直接責(zé)任人以外，其他主體的介入渠道都不是十分順暢，高校必須獨立承擔(dān)監(jiān)管職責(zé)，這無疑需要高校繼續(xù)保留專門機構(gòu)對該項事務(wù)進行專業(yè)化管理，而這事實上不利于服務(wù)職能從高校職能中剝離出來。
（二）財務(wù)管理方面
第一，高校后勤管理理念錯位。高校后勤社會化改革，打破了高校后勤的傳統(tǒng)管理體制，建立起了與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的管理體制。在新的管理體制下，后勤服務(wù)的管理水平和服務(wù)意識都有很大提升，有效地保障了高校的正常運轉(zhuǎn)和高等教育事業(yè)的發(fā)展。但是，由于受到組織、程序等體制遲滯因素的制約，后勤服務(wù)的管理者把財務(wù)管理定位為事業(yè)會計核算。在這種理念的引導(dǎo)下，后勤集團的財務(wù)管理只重視現(xiàn)金管理，沒有成本管理意識，更沒有績效管理的理念。后勤機構(gòu)中其他部門人員對財務(wù)人員產(chǎn)生防范心理，使其失去對經(jīng)營活動的反映、監(jiān)督職能，從而影響了后勤財務(wù)管理實際運行的質(zhì)量和效果[4]?？傊攧?wù)管理對于市場經(jīng)濟條件下的高校后勤管理具有戰(zhàn)略意義，它能夠促進后勤管理中優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，當(dāng)前高校在后勤管理中沒有意識到財務(wù)管理的重要性，忽視了財務(wù)管理在現(xiàn)代管理中的價值，使得財務(wù)管理無法發(fā)揮監(jiān)督和控制后勤集團管理活動的功能，進而降低了后勤管理的績效。第二，后勤財務(wù)管理的目標(biāo)尚不明確。高校后勤社會化本身要求高校后勤引入一定的企業(yè)化、市場化運作機制。高校后勤服務(wù)總是處于營利性和公益性的悖論關(guān)系之間。一方面，沒有以營利性為目的的市場參與，高校就難以從繁重的服務(wù)生產(chǎn)中解放出來，無法為充實高校后勤服務(wù)資源找尋更多的途徑，事實也就不利于保證高校后勤服務(wù)的質(zhì)量和可持續(xù)供給。另一方面，高校后勤服務(wù)必須保證一定的均等化，使絕大多數(shù)師生都能享受到基本的公共服務(wù)，否則就會影響高校群體的社會穩(wěn)定。高校后勤服務(wù)中一些服務(wù)內(nèi)容是不能以營利為驅(qū)動來供給的，甚至需要服務(wù)機構(gòu)虧本來提供。對待這些虧本的事項，后勤服務(wù)機構(gòu)要么通過其他拓展服務(wù)來彌補，或者通過政府補貼等公共財政支出來給付，這都要求財務(wù)管理制度在目標(biāo)維度上有合理的定位。但是，當(dāng)前高校后勤服務(wù)沒有較好地對后勤服務(wù)的目標(biāo)進行定位。第三，后勤產(chǎn)權(quán)歸屬模糊。產(chǎn)權(quán)問題是制約高校后勤服務(wù)社會化的關(guān)鍵問題。長期以來，單位辦社會、學(xué)校辦后勤的傳統(tǒng)體制使高校后勤服務(wù)的相關(guān)資產(chǎn)幾乎全部歸屬于學(xué)校。在后勤機構(gòu)脫離高校母體的過程中，關(guān)于產(chǎn)權(quán)歸屬的劃分問題始終是一個涉及多方利益的大問題，一時難以有效解決。后勤機構(gòu)人、財、物的脫離如果根據(jù)市場原則進行股權(quán)轉(zhuǎn)讓，就會面臨市場競價主體不足的現(xiàn)象，如果采取行政手段進行劃分，則難以平衡心理和實際收益上的巨大落差。總之，如果后勤集團的產(chǎn)權(quán)歸屬不明確，后勤集團的企業(yè)化運作就會受到限制，后勤集團就是一種不完全意義上的企業(yè)。這種屬性會導(dǎo)致后勤集團財務(wù)管理的核算機制不完善，后勤集團的利益相關(guān)者模糊，最終影響后勤管理中財務(wù)績效的提升問題。
（三）人事管理層面
第一，隊伍建設(shè)專業(yè)化程度不高?！霸诤笄诠芾憩F(xiàn)代化的進程中，管理隊伍業(yè)務(wù)水平的高低直接影響著學(xué)校整個管理水平和后勤服務(wù)功能的發(fā)揮，對整個后勤管理現(xiàn)代化目標(biāo)的實現(xiàn)有著舉足輕重的作用”[5]。也就是說，要促進高校后勤管理的現(xiàn)代化首先就要實現(xiàn)管理的專業(yè)化。專業(yè)化包含兩個方面的含義：一是后勤服務(wù)相關(guān)工作人員的專職化。沒有專職的管理人員和實際操作人員，不利于提高后勤服務(wù)的供給水平和質(zhì)量。二是高校后勤服務(wù)管理手段的科學(xué)化。對于高校的后勤服務(wù)和管理而言，它們既需要懂戰(zhàn)略、會協(xié)調(diào)的高級管理人才，也需要能服務(wù)、專心一線的操作人員。這種人員結(jié)構(gòu)上的復(fù)雜性就決定了高校后勤服務(wù)工作在管理手段上要成體系、高效率，在管理理念上要有科學(xué)規(guī)劃思想，在工作程序上要有經(jīng)驗支撐，在實際操作上能夠達到人員效率的最大化。而從目前來看，多數(shù)高校后勤服務(wù)機構(gòu)的相關(guān)工作人員和團隊都無法達到科學(xué)管理的要求。第二，高校后勤服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化體系不完善。標(biāo)準(zhǔn)化是以科學(xué)的方法為依據(jù)的，是現(xiàn)代管理的基本特征。標(biāo)準(zhǔn)化既能夠保障后勤服務(wù)的質(zhì)量水平，也能夠為后勤管理的監(jiān)督和控制提供依據(jù)。這種后勤服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，要明確服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、資源配置標(biāo)準(zhǔn)，使高校后勤監(jiān)管有據(jù)可依。高校后勤服務(wù)不同于社會上的服務(wù)，它有著特殊的服務(wù)對象和社會使命。這種象牙塔式的特征意味著高校后勤服務(wù)要建立獨特的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化體系。高校后勤服務(wù)要以和諧為導(dǎo)向，以師生滿意為標(biāo)準(zhǔn)，以保障有力為基礎(chǔ)。目前，我國尚未建立起一套統(tǒng)一的高校后勤標(biāo)準(zhǔn)和評價體系。由于缺乏評估標(biāo)準(zhǔn)，在高校后勤服務(wù)社會化改革中也出現(xiàn)了一些負(fù)面現(xiàn)象，如監(jiān)管不到位、食品不安全，這不僅引發(fā)了師生的不滿意，往往也會危及高校的穩(wěn)定。在建立一支專業(yè)化隊伍的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一后勤服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，營造和諧的高校后勤服務(wù)，成為新時期高校后勤管理制度改革的關(guān)鍵所在。
三、以提高財務(wù)績效為導(dǎo)向，優(yōu)化高校后勤管理制度
隨著我國事業(yè)單位改革的整體推進，高校后勤管理制度改革已是大勢所趨?；谪攧?wù)績效的視角，改革實踐中要突出以財務(wù)績效衡量后勤服務(wù)水平、用財務(wù)績效指導(dǎo)管理措施的創(chuàng)新、把財務(wù)績效作為調(diào)動人員服務(wù)意識的基本手段。
（一）妥善處理高校后勤管理中的基本關(guān)系
高校后勤服務(wù)既有產(chǎn)業(yè)化的一面，也同時存在公益性的一面。因此，高校后勤管理總是處于多種沖突的價值體系之中。要繼續(xù)推進高校后勤管理制度改革，確保后勤服務(wù)社會化戰(zhàn)略的有效推進，首先要從觀念上改進，著力調(diào)整好下述幾個方面的關(guān)系。第一，處理好后勤人員與學(xué)校的關(guān)系。長期以來，學(xué)校后勤職工的人事關(guān)系都是直接隸屬于學(xué)校，如果后勤按照企業(yè)模式運行，學(xué)校不再承擔(dān)后勤職工的工資、獎金，打破鐵飯碗，讓職工通過工作服務(wù)來取得工資，這對后勤職工來說，他們的顧慮較大。因此，在現(xiàn)行的后勤管理體制下，后勤服務(wù)人員與學(xué)校的關(guān)系沒有理順，后勤機構(gòu)缺乏用人自，尤其是后勤管理人員一般由學(xué)校任免，沒有真正實現(xiàn)市場化的用人機制，這在一定程度上限制了后勤服務(wù)的競爭力。其結(jié)果是后勤隊伍綜合素質(zhì)不高，創(chuàng)新能力不足、市場競爭意識淡薄[6]。因此，盡管后勤服務(wù)市場化和社會化改革有了很大的進展，但由于在用人機制層面改革的滯后，高校后勤服務(wù)并不是完全意義上的市場主體，限制了其經(jīng)營的活力。從后勤服務(wù)實體自身來看，要正確處理后勤人員與學(xué)校的關(guān)系，就應(yīng)該積極推動高校后勤向法人主體轉(zhuǎn)化，成為真正意義上的市場主體。對于高校而言，它們也可以通過后勤服務(wù)的市場化改革，降低高校運行的社會成本，使其把更多的精力專注于人才培養(yǎng)和科學(xué)研究上。第二，處理好后勤服務(wù)價格機制的營利性與公益性的關(guān)系。鑒于目前除了后勤服務(wù)外包的高校外，大部分高校后勤實行的是雙軌制的管理模式，沒有進行真正意義上的產(chǎn)權(quán)制度改革，沒有建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，目前學(xué)校與后勤實體之間并不是完全意義上的市場契約關(guān)系，而是一種管理與被管理的不平等關(guān)系。后勤服務(wù)的社會化改革沒有真正改變高校自身辦后勤、管后勤的局面。這一點尤其體現(xiàn)在后勤服務(wù)的價格收費方面。如果后勤服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)化運營，后勤機構(gòu)成為獨立的市場主體，后勤服務(wù)就可以按照市場經(jīng)濟規(guī)律進行自由定價。但是，高校后勤服務(wù)的對象是高校教師和高校學(xué)生，這種特定的服務(wù)關(guān)系又不同于市場上的服務(wù)關(guān)系，而是具有一定的公益性特征。因此，政府物價部門對于高校后勤服務(wù)收費有著嚴(yán)格的規(guī)定和限制。高校后勤服務(wù)社會化之后如何確定服務(wù)的收費價格，關(guān)系到學(xué)校與后勤雙方的利益，關(guān)系到高校后勤社會化改革是否成功[7]。因此，如何處理后勤服務(wù)價格機制的營利性和公益性的悖論，在后勤服務(wù)保障高校正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，推動高校后勤服務(wù)的市場化定價，成為高校后勤服務(wù)改革不可回避的問題。第三，處理好成本核算中的市場化與行政化的關(guān)系。隨著后勤社會化改革的深入，后勤服務(wù)企業(yè)推進全成本核算，逐步成為獨立的市場主體。按照“事企相對分開，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離”的原則，應(yīng)該讓高校后勤企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的市場主體。但由于后勤服務(wù)改革不徹底，后勤企業(yè)往往不具有獨立法人資格，實際上也就不享有獨立的財產(chǎn)權(quán)，不能獨立自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，更難以實現(xiàn)自我發(fā)展。產(chǎn)權(quán)不明，造成事權(quán)不分，企業(yè)無法按照市場經(jīng)濟的要求，參與市場競爭，難以發(fā)揮企業(yè)的特點和遵照企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律運營，更難以實現(xiàn)真正意義上的自負(fù)盈虧[8]。后勤企業(yè)要逐步成為獨立經(jīng)營的市場主體是不可避免的趨勢，但是這種改革不是一蹴而就的。其作為高校內(nèi)部系統(tǒng)的組成部分，除了實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)外，還要服務(wù)于高校的戰(zhàn)略目標(biāo)。高校后勤服務(wù)要處理好市場化與行政化之間的關(guān)系，這固然意味著高校不能利用權(quán)力干預(yù)后勤服務(wù)過程，但也意味著后勤也不能完全脫離學(xué)校的管理與監(jiān)督。
（二）建立高校后勤服務(wù)社會化的運行機制
第一，全面推行用人機制改革。推進后勤服務(wù)中的全員勞動合同制，打破干部與工人的界限，所有人員公開招聘，雙向選擇，擇優(yōu)上崗；強化后勤培訓(xùn)，著力提高員工的服務(wù)意識和市場競爭意識，不斷改善員工文化素養(yǎng)和知識結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，全面推進績效考核，定期進行績效評估，推進分配制度的改革，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的原則。第二，全面推行全成本核算。新時期高校后勤服務(wù)改革的方向是成為企業(yè)化管理、按照市場化運作的經(jīng)濟實體。在后勤管理社會化的實踐中，后勤擁有的國有資產(chǎn)劃分為服務(wù)型、經(jīng)營服務(wù)型和經(jīng)營型資產(chǎn)三大類，不同類型資產(chǎn)在運行過程的成本表現(xiàn)和收費依據(jù)不一，這給全成本核算帶來一定的難度。為此，要為三類資產(chǎn)的運行提供指導(dǎo)性意見和補貼依據(jù)，分類進行成本核算。第三，加強內(nèi)部管理，致力于打造現(xiàn)代后勤。打造現(xiàn)代后勤，是建立現(xiàn)代大學(xué)制度的重要組成部分，是高校改革的重要內(nèi)容?，F(xiàn)代后勤，就是要根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)運行管理制度。圍繞現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，重點要抓好三個方面：一是要不斷完善協(xié)調(diào)順暢的工作運轉(zhuǎn)制度，二是要進一步完善激勵約束制度，三是要全面建立績效考評制度。
（三）完善高校后勤財務(wù)管理制度
第3篇：后勤服務(wù)問題范文
高等教育的飛速發(fā)展要求有全方位、高標(biāo)準(zhǔn)、低成本、高效率的后勤服務(wù)做保障,也就是高校后勤在經(jīng)營服務(wù)的過程中要處理好市場規(guī)律與教育規(guī)律的關(guān)系,既要遵循市場的原則,又要充分體現(xiàn)“服務(wù)育人”的理念,這就決定了高校后勤必須努力創(chuàng)新經(jīng)營機制,不斷拓寬服務(wù)市場,最大限度地降低成本來提高高校后勤的競爭能力和服務(wù)水平。
一、高校后勤服務(wù)成本管理存在的問題
(一)服務(wù)意識偏差,缺乏成本管理和綜合效益意識
由于高校后勤服務(wù)對象的特殊性,決定了后勤實體只能微利經(jīng)營,通過節(jié)約成本費用來提高經(jīng)濟效益顯得尤為重要。然而在服務(wù)過程中,往往會出現(xiàn)一些錯誤的傾向:一是既然后勤實體走向市場,實行企業(yè)化管理,就必須注重經(jīng)濟效益,經(jīng)濟效益高于一切;二是不能妥善處理好后勤實體與為學(xué)校服務(wù)之間的經(jīng)濟關(guān)系和服務(wù)關(guān)系,不能堅持社會效益與經(jīng)濟效益并重的原則,因此造成后勤實體在收費成本管理上的問題,影響后勤社會化改革的健康發(fā)展。
(二)不同類型的服務(wù)成本容易混淆,成本核算不實
目前,高校后勤實體內(nèi)部同時存在管理服務(wù)與經(jīng)營服務(wù)兩種核算業(yè)務(wù)。管理服務(wù)主要是通過后勤集團為學(xué)校教學(xué)、科研及師生員工提供基本服務(wù),在核算上以收抵支,不以盈利為目的;經(jīng)營服務(wù),以盈利為目的,是后勤集團在工商部門注冊的企業(yè)。由于高校后勤實體組建時間不長,尚未建立起成本預(yù)算及成本控制的機制,使得一方面管理服務(wù)成本核算不完整,另一方面,在實際工作中兩塊成本往往很難區(qū)分,很難合理分?jǐn)傎M用,經(jīng)常出現(xiàn)兩種成本相互混淆的現(xiàn)象。這不僅不利于高校后勤的內(nèi)部管理,不利于資金的有效使用,更重要的是忽視了后勤改革的意義,那就是為師生員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時實現(xiàn)服務(wù)提供者的勞動價值。
(三)資源消耗浪費嚴(yán)重,學(xué)校對后勤服務(wù)保障的宏觀調(diào)控缺乏科學(xué)的技術(shù)參數(shù)和可靠的計量依據(jù)
高校后勤服務(wù)涉及學(xué)校的方方面面,占用學(xué)校的大部分資源,在目前成本管理仍然比較松散的管理狀況下,使得后勤服務(wù)資源消耗量大、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重、亂擠亂攤成本的現(xiàn)象常有發(fā)生。雖然目前后勤服務(wù)保障工作要通過與學(xué)校甲乙方的的契約得以實現(xiàn),這種模式正常進行也要求后勤服務(wù)樹立成本觀念與契約觀念,但多年形成的松散型成本管理模式,使得不少服務(wù)部門仍比較關(guān)注所墊付的服務(wù)成本是否可及時收回,而對于后勤服務(wù)消耗的資源是否合理利用,關(guān)注很少。至于做為甲方的學(xué)校部門在確定后勤服務(wù)需求項目的經(jīng)費時,目前尚沒有一個比較客觀科學(xué)的服務(wù)定額進行考核,而只是以近幾年服務(wù)項目的平均消耗作為學(xué)校經(jīng)費投入的依據(jù),從而形成有些后勤服務(wù)實體片面追求經(jīng)濟效益,人為加大服務(wù)成本,增加服務(wù)收費的做法。從經(jīng)營效果看,后勤服務(wù)往往價高質(zhì)低,服務(wù)對象不滿意。
二、建立科學(xué)的成本管理機制,提升高校后勤保障能力
(一)建立科學(xué)的后勤服務(wù)定額管理體系,規(guī)范成本管理
高校后勤近年積極探索后勤社會化的路子,學(xué)校與后勤實體的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為合同制約關(guān)系。在一系列的后勤服務(wù)項目任務(wù)實施過程中,如何解決服務(wù)項目任務(wù)經(jīng)費的問題是做好后勤保障工作的關(guān)鍵;而科學(xué)合理地確定項目定額,則是學(xué)校后勤管理宏觀調(diào)控的重要依據(jù),是正確反映后勤服務(wù)中各項資源消耗之間的客觀規(guī)律、合理規(guī)范成本管理的重要途徑。以節(jié)約后勤服務(wù)消耗,為學(xué)校合理確定服務(wù)收費價格提供依據(jù),成為學(xué)校評定后勤實體服務(wù)成果及業(yè)績評價的尺度,從而增強后勤服務(wù)成本管理意識,實現(xiàn)后勤服務(wù)市場的公平競爭。
在確定后勤服務(wù)項目的定額時應(yīng)著重考慮幾個方面,一是后勤服務(wù)定額必須體現(xiàn)客觀實際,排除主觀臆斷,應(yīng)在收集大量數(shù)據(jù)反復(fù)測算、比較和論證基礎(chǔ)上,應(yīng)反映一定時期后勤服務(wù)勞動生產(chǎn)力的技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn);二是應(yīng)分別考慮活勞動消耗及物化勞動消耗的同時結(jié)合物價部門的收費標(biāo)準(zhǔn)及學(xué)校服務(wù)項目的收費規(guī)定;三是必須按照價值規(guī)律與等價交換的原則,在合理確定后勤服務(wù)成本費用構(gòu)成的基礎(chǔ)上分清管理服務(wù)與經(jīng)營服務(wù)的同時確定服務(wù)定額;四是各項后勤服務(wù)定額確定與實施必須接受學(xué)校各方面的監(jiān)督,凡與教學(xué)、科研及教職工生活息息相關(guān)的重大服務(wù)項目,必需經(jīng)聽證會論證后才能最后確定,以此增加學(xué)校后勤管理的宏觀調(diào)控能力,從而最大限度地降低后勤服務(wù)成本,提高綜合效益。
(二)建立與績效考評相結(jié)合的成本管理激勵機制
后勤服務(wù)部門與學(xué)校形成的契約關(guān)系,必然要求甲乙雙方都在成本核算上下功夫,精打細(xì)算、嚴(yán)格履行雙方協(xié)議,甲方由此得到可靠的后勤保障,乙方由此得到效益和市場。這既是甲乙雙方共同目標(biāo)和共同利益所在,又是通過甲乙雙方從不同角度進行不同努力共同實現(xiàn)的,其衡量目標(biāo)實現(xiàn)的滿意程度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),只能以績效考評為依據(jù)。高校后勤服務(wù)的產(chǎn)出,不僅包括可以計量的經(jīng)濟效益,還包括更多無法計量的成績和效果,所以評價后勤服務(wù)效果的依據(jù),應(yīng)以績效代效益。將績效考評引入成本管理,是本著“堅持服務(wù)優(yōu)先,質(zhì)量為本”的服務(wù)理念,通過績效考評的激勵機制,極大地提高后勤服務(wù)實體加強成本管理的動力和熱情,同時依據(jù)客觀量化的績效考評指標(biāo)及獎懲措施,促使后勤服務(wù)成本管理不斷規(guī)范,服務(wù)保障能力不斷提高。
在確定績效考評指標(biāo)時,應(yīng)把財務(wù)績效指標(biāo)與管理績效指標(biāo)結(jié)合在一起,同時根據(jù)管理服務(wù)與經(jīng)營服務(wù)的成本管理目標(biāo)的不同,其績效考評指標(biāo)應(yīng)有區(qū)分;同時還應(yīng)與過程監(jiān)督相結(jié)合,形成有效的成本管理激勵機制。如:對后勤水電服務(wù)項目的績效考評,既要對水電成本的計量及成本費用率等財務(wù)績效指標(biāo)進行評價,又要把握學(xué)校各方面對水電服務(wù)的認(rèn)可程度等指標(biāo)進行考評,以此激勵后勤服務(wù)實體加強成本管理,在提高服務(wù)水平的同時增加經(jīng)濟效益。
第4篇：后勤服務(wù)問題范文
隨著高校后勤社會化改革進程的加快，師生員工對后勤管理和服務(wù)品質(zhì)的要求逐步提高?，F(xiàn)代高校的迅猛發(fā)展，導(dǎo)致高校后勤服務(wù)也在發(fā)生變化，最初簡單、落后的管理方法已不能滿足現(xiàn)代師生的生活需求，不能跟進高校迅猛發(fā)展的腳步。在現(xiàn)代不斷地社會化改革浪潮中，后勤服務(wù)管理不斷地深化服務(wù)理念，轉(zhuǎn)變后勤服務(wù)方式，提高后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，不斷地適應(yīng)新形勢下改革發(fā)展需要以及高校自身發(fā)展需要[1]。隨著高校后勤管理工作改革不斷地深入，高校后勤部門不斷地摸索適應(yīng)師生日益增長的需求方法，推行后勤服務(wù)細(xì)節(jié)化，提高后勤內(nèi)部服務(wù)工作效率，增強后勤部門服務(wù)意識，不斷地提升后勤服務(wù)與管理水平，高校后勤管理已從服務(wù)經(jīng)驗管理、科學(xué)管理到后勤服務(wù)信息管理轉(zhuǎn)化。因此，為更為有效地促進吉林大學(xué)后勤管理的健康發(fā)展，學(xué)校后勤需不斷地提高服務(wù)質(zhì)量及品質(zhì)，建立健全后勤服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量控制管理體系，不斷提升后勤保障能力和服務(wù)水平現(xiàn)將吉林大學(xué)后勤部門的管理工作中的問題總結(jié)如下。
1 問題調(diào)查
吉林大學(xué)后勤服務(wù)覆蓋了校園內(nèi)的飲食、住宿、醫(yī)療、小商品經(jīng)營、日常服務(wù)、交通運輸、設(shè)備搶修維護和物業(yè)管理等方面。主要負(fù)責(zé)全校師生員工的餐飲服務(wù)，衛(wèi)生保潔工作，水電暖的供給及水電暖房產(chǎn)等維修，學(xué)生宿舍宿管管理；教學(xué)樓、實驗室以及辦公樓的門衛(wèi)值班管理；學(xué)校社團、學(xué)術(shù)交流、晚會等的舉辦、接待、餐飲、住宿等服務(wù)工作；以及確保學(xué)校各種教學(xué)生產(chǎn)設(shè)施的正常使用，為在校人員提供良好的工作環(huán)境。
1.1 后勤社會化改革滯后
（1）后勤從業(yè)者沒有足夠的?；家庾R、觀念陳舊落后。在當(dāng)前市場經(jīng)濟條件下，后勤員工工作固步自封，安于現(xiàn)狀不思進取的陋習(xí)不改，傳統(tǒng)觀念與看法已成為思維定勢，與時俱進十分困難，計劃經(jīng)濟體制的用人模式已經(jīng)扎根[2]。
（2）現(xiàn)代企業(yè)管理人才匱乏、制度缺失。后勤企業(yè)現(xiàn)有的管理干部缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗，缺乏民主的決策機制，即使制定了規(guī)章制度，往往也不能嚴(yán)格地貫徹執(zhí)行；學(xué)院后勤社會化改革進程中，傳統(tǒng)的用人觀念等管理模式不斷影響現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營制度的有效執(zhí)行。
（3）市場化、社會化程度不高?，F(xiàn)有后勤行動目標(biāo)還聽令于學(xué)校，服務(wù)對象僅僅是校內(nèi)師生，所以，主體依附性與服務(wù)局限性還很大，服務(wù)成本不確定，服務(wù)觀念尚處于計劃經(jīng)濟的習(xí)慣性中，使得高校后勤有的不敢走出去，有的也不愿引進來，沒有形成企業(yè)化思維模式參與市場競爭，最終導(dǎo)致后勤服務(wù)市場化，社會化的程度低。
（4）沒有真正建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的質(zhì)量管理體系。
1.2 傳統(tǒng)的管理方法與當(dāng)前后勤改革發(fā)展不相適應(yīng)
在不斷發(fā)展的市場經(jīng)濟體制下，市場競爭機制越來越引起管理部門的關(guān)注，只有改變不適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的管理模式，建立標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、科學(xué)化的管理體系才能在競爭中取得成功；后勤管理一直沿襲傳統(tǒng)，沒有一個可供參考的管理標(biāo)準(zhǔn)，很容易造成效率低下和資源浪費；管理不規(guī)范制約改革進程。學(xué)院在自主管理經(jīng)營的過程中，出現(xiàn)了一系列后勤管理的問題，如，后勤服務(wù)體制不健全、后勤服務(wù)管理機制和監(jiān)管體系不完善，這一系列問題均制約著后勤服務(wù)的發(fā)展。后勤的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，也無法對資源浪費嚴(yán)重、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理、職責(zé)權(quán)限不明確或重復(fù)設(shè)置、管理層人員過多、人浮于事等問題進行有效的改進[3]。
1.3 標(biāo)準(zhǔn)少，覆蓋面小
（1）標(biāo)準(zhǔn)較不明確、不具體。目前，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代后勤管理的標(biāo)準(zhǔn)化工作仍然處于相對落后狀態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)后勤管理服務(wù)規(guī)范化程度也不夠高，主要表現(xiàn)為：在管理標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)方面不完善，同時系統(tǒng)化服務(wù)覆蓋面較窄，同時管理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不完備，標(biāo)準(zhǔn)化的調(diào)節(jié)機制不健全。人員配備方面，專業(yè)業(yè)務(wù)人員較短缺，專業(yè)技術(shù)較差，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不夠充分完備。管理的隨意性和盲目性比較大，管理標(biāo)準(zhǔn)仍存在一定滯后性。
（2）制度、規(guī)章往往比較籠統(tǒng)，不易操作。沒有建立起完善的、規(guī)范化的后勤管理各種法規(guī)，包括組織機構(gòu)管理制度、部門職責(zé)和崗位職責(zé)管理制度、行政管理部門制度與工作流程、業(yè)務(wù)管理制度與工作流程管理、后勤常用規(guī)章制度等管理體系不齊全，相互鏈接制度不夠完善，管理內(nèi)容欠缺。
2 建議
高校后勤是指為高等學(xué)校為師生員工提供生活保障服務(wù)的組織機構(gòu)，因此，做好后勤服務(wù)管理工作對學(xué)院的整體工作帶來非常大的促進作用。后勤服務(wù)工作是高等學(xué)府教學(xué)、科研工作以及師生日常生活順利進行的基本保障，也是一項基礎(chǔ)性和保障性的工作。加強學(xué)院后勤管理標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)是不斷深化高校后勤社會化改革的必然結(jié)果，是提升后勤服務(wù)管理水平，同時也可以使學(xué)院后勤服務(wù)和管理工作更為專業(yè)、規(guī)范及科學(xué)化。
高校后勤作為高校的重要組成部分其首要職能是“三育人”，即服務(wù)育人、管理育人和環(huán)境育人，其最主要工作就是保障高校教學(xué)和科研、師生員工日常工作生活學(xué)習(xí)。高校后勤服務(wù)工作與教育教學(xué)一樣，是學(xué)校整體工作的一個非常首要的組成部分，其工作的好壞關(guān)系到教學(xué)質(zhì)量的高低，關(guān)系到和諧校園建設(shè)的成效。主要管理建議：一是建立公司人力資源信息管理系統(tǒng)；二是完善控股企業(yè)高級管理人員等隊伍選拔機制；三是落實公司人力資源管理辦法。做到穩(wěn)基業(yè)、強物業(yè)、控成本，而實現(xiàn)目標(biāo)的重要舉措就是班組建設(shè)，通過班組建設(shè)，加強員工培訓(xùn)、管理和溝通，補齊高校后勤發(fā)展中的短板。對管理部門一是要強化責(zé)任意識；二是要敬畏紀(jì)律和制度；三是要結(jié)合具體工作，建立健全規(guī)章制度[4]。
第5篇：后勤服務(wù)問題范文
2010年頒布的《國家中長期教育改革發(fā)展規(guī)劃綱要》明確規(guī)定了未來十年高等教育的毛入學(xué)率要達到40%，而擴大招生規(guī)模首先要解決的是后勤保障問題。1999年―2002年，國務(wù)院連續(xù)四年召開高校后勤社會化改革工作會議，有力地推動了高校后勤社會化改革?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要2010―2020年》中提出，要繼續(xù)推進高校后勤管理社會化改革。2011年高校系統(tǒng)以全國教育工作會議精神和教育規(guī)劃綱要為指導(dǎo)，進行了一些大膽嘗試，已建立高校后勤保障體系為動力，以建立行業(yè)組織為保障，以重大項目為依托，繼續(xù)推進高校后勤社會化改革。目前高校后勤管理改革取得了一定成績，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是通過改革，實現(xiàn)了高校資金籌集的多渠道化，為高校后勤設(shè)施建設(shè)奠定基礎(chǔ)；二是通過改革，高校后勤管理適應(yīng)了市場經(jīng)濟的勞動關(guān)系；三是通過改革，使市場機制在高校后勤管理和資源配置中的基礎(chǔ)性作用加強；四是通過改革，建立了成本分擔(dān)機制。但是，現(xiàn)階段我國高校后勤實體以準(zhǔn)企業(yè)化運行模式為主，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，在經(jīng)營策略上普遍存在市場意識不強、成本控制差不嚴(yán)、資本運營差等問題。
文章將以貴州大學(xué)后勤實體為具體對象，從其現(xiàn)狀、管理模式和經(jīng)營策略構(gòu)建等方面進行研究，以小見大，找到適合現(xiàn)階段我國高校的后勤實體管理模式和運作模式。
二、相關(guān)文獻綜述
美國學(xué)者約翰?科特在《變革的力量》中談到，由于高校后勤實體決策機制具有時限性強、服務(wù)對象反饋性快等特征，要求高校后勤實體在對決策機制進行創(chuàng)新時，必須做到：（1）確定企業(yè)經(jīng)營方向―對未來，通常是遙遠(yuǎn)未來的情況高瞻遠(yuǎn)矚，并為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)而制定變革策略；（2）聯(lián)合群眾―對需要其合作的人講明這一既定經(jīng)營方向，以形成聯(lián)盟，對遠(yuǎn)景目標(biāo)形成共識并投身于實現(xiàn)這一目標(biāo)；（3）激勵和鼓舞―通過喚起人類非?；镜Ｎ吹玫綕M足的需求、價值和情感，來使群眾戰(zhàn)勝阻礙變革的各種障礙，沿著正確的方向前進。
前國務(wù)院副總理李嵐清指出：“高校后勤社會化改革，不是不要高校后勤，也不是簡單地把學(xué)校后勤推給社會，而是要動員社會的力量，把高校后勤搞得更好，建立起一種新型的符合中國國情的高校后勤保障體系”；李連江指出，高校后勤運行機制應(yīng)采取準(zhǔn)市場的方法是：學(xué)校組建后勤管理部門，該部門代表學(xué)校作為“甲方”，不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，只履行行政管理職能，通過招投標(biāo)選定的“乙方”，承擔(dān)具體的后勤服務(wù)工作，甲、乙方不再是上下級的領(lǐng)導(dǎo)與服從管理，而是契約關(guān)系；盧杰認(rèn)為，我國高校后勤管理模式改革的方向是社會化，改革的模式必須同國情結(jié)合起來考慮，不是找到一種模式，把它加到某個高校頭上，要創(chuàng)造各種條件，使各大學(xué)倡議，真理的后勤模式選擇的學(xué)校，因地因?qū)W校系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)后勤工作在高校后勤社會化；翟福生認(rèn)為，目前我國在高校后勤社會化改革的方向與方式是符合我國高校需要的，應(yīng)當(dāng)堅定不移地堅持進行高校后勤社會化改革的步伐，在推行高校后勤服務(wù)市場化、企業(yè)化的同時，還要必須堅持高校后勤的“教育屬性”和“公益性”原則。
三、貴州大學(xué)現(xiàn)行后勤管理分析
（一）貴州大學(xué)后勤管理現(xiàn)狀
貴州大學(xué)自2000年起根據(jù)教育部頒布的 《關(guān)于進一步加強高校后勤社會化改革意見》，《貴州高校后勤社會化改革方案》、《貴州大學(xué)關(guān)于后勤社會化改革的實施方案》進行整改，并于2005年正式成立后勤服務(wù)集團。
貴州大學(xué)的維修、信件收發(fā)室、校醫(yī)院、房改和對后勤服務(wù)的監(jiān)管工作都是由后勤管理處管理的。貴州大學(xué)機構(gòu)在2013年改革后，后勤管理處不在負(fù)責(zé)校醫(yī)院和房改的管理。貴州大學(xué)的后勤實務(wù)都是由后勤服務(wù)集團負(fù)責(zé)的。后勤服務(wù)實體是在《貴州大學(xué)關(guān)于成立貴州大學(xué)后勤服務(wù)集團的通知》的基礎(chǔ)上應(yīng)運而生，相結(jié)合的后勤服務(wù)公司，貴州大學(xué)貴州大學(xué)南校區(qū)，后勤服務(wù)公司和貴州工業(yè)大學(xué)北勤奮服務(wù)組。
貴州大學(xué)南、北校區(qū)、蔡家關(guān)、太慈橋、茶店、小關(guān)、羅漢營七個地方的后勤工作都是由成立于2005年的后勤集團負(fù)責(zé)的。后勤服務(wù)集團借鑒公司管理的經(jīng)驗，利用合約的方式來保障學(xué)校的后勤服務(wù)，讓契約方自己負(fù)責(zé)盈利和虧損，自己經(jīng)營管理，以這種方式實現(xiàn)共同發(fā)展。在餐飲、住宿、修建、環(huán)衛(wèi)、綠化、物業(yè)、水電等方面為教育和科研做了保障。2012蔡家關(guān)校區(qū)開設(shè)了新的貴州理工學(xué)院，學(xué)校的教職員工和學(xué)生搬進新校園，各類后勤服務(wù)部也退出了，在同年九月的貴州大學(xué)學(xué)校，同時，理工大學(xué)食堂以契約形式由貴州大學(xué)后勤集團的管理。從2005年開始，后勤服務(wù)集團經(jīng)過7年的努力，雖然在體制上有障礙，在市場主體上存在問題，但在餐飲和物業(yè)管理等方面已經(jīng)形成了一定的規(guī)模。
（二）貴州大學(xué)后勤管理特征
雖然和社會上的企業(yè)在自己負(fù)責(zé)盈利和虧損，自己經(jīng)營，自我負(fù)責(zé)一樣，但是貴州大學(xué)后勤服務(wù)集團和社會企業(yè)還是有所不同，后勤服務(wù)集團還是要接受貴州大學(xué)的監(jiān)管，因為他沒有設(shè)立出獨立法人，所有不能真正獨立出貴州大學(xué)。
（三）貴州大學(xué)后勤管理運行成效
貴州大學(xué)后勤服務(wù)集團從2005年成立以來，由原來的事業(yè)化管理到現(xiàn)在的模擬企業(yè)化管理，進行了體制上的轉(zhuǎn)變。
后勤集團貫徹了ISO9001質(zhì)量管理體系，以此來保證對學(xué)校全體職工的服務(wù)質(zhì)量。經(jīng)過共同的努力，后勤集團的工作已經(jīng)基本達到了科學(xué)的發(fā)展，規(guī)范的進行，精細(xì)的分工。這樣的貫徹完善了后勤集團的體制改革，由原來的沒有到現(xiàn)在的基本完善，使得貴州大學(xué)后勤集團有規(guī)則有秩序，有據(jù)可依。貴州大學(xué)后勤集團為了保障服務(wù)的及時性、可持續(xù)性、有效性，由17名學(xué)生組成了學(xué)生督察員團隊。這17名學(xué)生根據(jù)會在平常的生活中發(fā)現(xiàn)的后勤具體的不足，提出自己的意見和建議，并交到后勤服務(wù)集團的信息處，信息部門根據(jù)督察團的意見分發(fā)到后勤集團的相應(yīng)的部門，并由部門提出相應(yīng)的方案進行解決，督察團會在后勤集團解決之后，對解決方案進行再一次的調(diào)查了解，直到解決相應(yīng)的問題。如果相應(yīng)的部門不解決問題，后勤集團會對其進行相應(yīng)的處罰。
（四）貴州大學(xué)后勤管理存在的問題及原因分析
貴州大學(xué)后勤集團與國內(nèi)多所高校一樣，雖然擁有完整、科學(xué)的工作機制，但執(zhí)行力卻難以提升。執(zhí)行力不足主要表現(xiàn)為：規(guī)章制度明確，但卻沒有實際的執(zhí)行權(quán)。具體來說包括以下幾個方面原因：
1.高校后勤集團無法完全實施企業(yè)化。雖然大部分高校一直在模擬企業(yè)化，但卻依然受到事業(yè)化體制的牽制，這就是現(xiàn)存單位體制問題。如何保證后勤集團不以自身盈利為目的為全體師生服務(wù)？相關(guān)人員務(wù)必進行監(jiān)督；那么又由哪些人員進行監(jiān)督？在校教師親屬也許會通過關(guān)系進行監(jiān)督，但“親屬監(jiān)督”缺乏相應(yīng)的管理能力，并不能完全履行“有錯必罰”，這就必然會直接影響后勤集團的服務(wù)質(zhì)量。
2.職工聘用“關(guān)系戶”居多。后勤服務(wù)集團不能保障全體師生的服務(wù)質(zhì)量很大程度上是因為后勤部門的聘用問題：后勤集團聘用的普遍是職工的親屬及熟識的人，很容易出現(xiàn)后勤職工管理才能偏低、學(xué)歷達不到要求、年齡偏大等問題，后勤集團服務(wù)質(zhì)量難以保證。
3.后勤服務(wù)人才的嚴(yán)重缺失。后勤集團職工普遍年齡偏大且思想保守，缺乏改革積極性，管理才能缺失。在這樣的情況下，引進人才是唯一的選擇，但是由于工資低且得不到領(lǐng)導(dǎo)重視，后勤集團即使聘請了合適的人員擔(dān)任相應(yīng)職位，也“留不住人”，這也是后勤集團不能快速發(fā)展的最大原因。
為了使貴州大學(xué)后勤集團快速發(fā)展，保障后勤服務(wù)質(zhì)量，必須大量引進相應(yīng)的人才。同時培訓(xùn)固有員工，提高其自身的管理才能以及自身素質(zhì)。后勤集團的現(xiàn)有員工應(yīng)充分適應(yīng)現(xiàn)在社會的發(fā)展，改變自身固有思想，與時俱進。這樣新的體制新的思想觀念才會使得后勤集團又快速的發(fā)展壯大。
四、對貴州大學(xué)后勤管理模式的新設(shè)計
新公共管理理論認(rèn)為，某些公共部門應(yīng)該實行私有化，或者說，通過合同出讓的形式，使更多的私人部門能夠參與到公共服務(wù)的供給中來，以此打破政府在公共服務(wù)提供上的壟斷地位。具體說來，政府可以在公共服務(wù)提供這一塊引入市場競爭、合同出租等方式，形成公共服務(wù)供給的良性競爭機制，從而保證了公共服務(wù)的質(zhì)量和效率。
所以，在對貴州大學(xué)后勤管理模式的新設(shè)計中，我們可以借鑒新公共管理理論的理念，提升貴州大學(xué)后勤管理的質(zhì)量和效率：
（一）完善運行機制，提高管理水平
著力完善“一個抓手”，健全科學(xué)管理機制；加強學(xué)習(xí)培訓(xùn)，繼續(xù)面向社會公開招聘和引進后勤人才，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)；完善督查機制，加大督查力度；精簡機構(gòu)，提高效能，合理配置人力資源；加強成本核算，提高管理效益。
（二）牢固樹立“師生至上、服務(wù)第一”理念
加強管理，多措并舉，以高度的政治責(zé)任心全力抓好學(xué)生伙食工作，維護學(xué)校穩(wěn)定；大力提升學(xué)生宿舍（公寓）管理服務(wù)水平；強化校內(nèi)交通車運營管理，注重安全、文明行車，為廣大教職員工提供便捷的交通服務(wù)；加強維修工程的規(guī)范化管理，保證施工質(zhì)量、安全和進度。
（三）積極配合學(xué)校開展各類專項重點工作
堅決執(zhí)行學(xué)校統(tǒng)一部署和安排，在確保各項日常后勤服務(wù)工作正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，做好人力、物力、資金的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，廣泛動員、周密計劃、精心實施，全力配合學(xué)校順利完成各項重點工作任務(wù)。
（四）積極支持后勤研究會開展工作
按照上級組織的有關(guān)要求，繼續(xù)給予省高校后勤管理研究會人、財、物等方面的支持，推進省高校后勤管理研究會各項工作的有序、有效開展。
（五）及時對改制后公司業(yè)績進行績效評估
做好年度后勤服務(wù)工作績效評估和總結(jié)，肯定工作亮點并加以發(fā)揚運用，同時更要找出不足和缺陷所在，吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為以后開展工作起到很好的預(yù)防和借鑒作用。
將貴州大學(xué)后勤服務(wù)集團整體改制注冊為具有獨立法人資格的股份有限公司，以此來提升貴州大學(xué)后勤管理的質(zhì)量和效率。
五、結(jié)論與展望
第6篇：后勤服務(wù)問題范文
要實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，必須明確堅持科學(xué)的改革發(fā)展方向。要提高服務(wù)質(zhì)量，滿足服務(wù)需求，提升滿意度，必須改革服務(wù)中心現(xiàn)有發(fā)展模式，大力推動由內(nèi)部自我服務(wù)為主向主要由社會提供服務(wù)轉(zhuǎn)變，機關(guān)服務(wù)中心自身由服務(wù)的生產(chǎn)者向服務(wù)的組織者轉(zhuǎn)變，退出競爭性自辦服務(wù)，剝離那些辦不好也辦不了的服務(wù)經(jīng)營實體，把精力放在對服務(wù)的組織、管理和監(jiān)督上。充分發(fā)揮市場在資源配置中的基礎(chǔ)性作用，提高資源配置效率；充分發(fā)揮社會專業(yè)服務(wù)組織的優(yōu)勢，采取購買服務(wù)的方式，委托專業(yè)服務(wù)組織為機關(guān)提供服務(wù)保障。
通過機關(guān)后勤服務(wù)社會化改革，可以明顯提高后勤服務(wù)專業(yè)化水平，從而提高服務(wù)質(zhì)量和滿意度；可以充分發(fā)揮社會專業(yè)服務(wù)組織的集約經(jīng)營效益優(yōu)勢，比自辦服務(wù)節(jié)約資金；可以通過轉(zhuǎn)移勞動關(guān)系，徹底規(guī)避勞動糾紛的風(fēng)險；可以通過服務(wù)中心自身由服務(wù)生產(chǎn)者向組織者的角色轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)減員增效。近年來的改革實踐已取得了初步成效。
二、必須建立穩(wěn)定的機關(guān)后勤服務(wù)經(jīng)費投入機制
按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，要實現(xiàn)服務(wù)中心的可持續(xù)發(fā)展，從根本上提高后勤服務(wù)質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)和滿意度，就必須建立穩(wěn)定的后勤服務(wù)經(jīng)費投入機制，以穩(wěn)定的經(jīng)費投入保障穩(wěn)定的服務(wù)，以足夠的經(jīng)費投入保障高質(zhì)量的服務(wù)。為此，需要通過認(rèn)真詳細(xì)的算賬，摸清后勤服務(wù)的經(jīng)費需求底數(shù)，測算不同水平的經(jīng)費需求標(biāo)準(zhǔn)。在測算的基礎(chǔ)上，擬訂建立穩(wěn)定的后勤服務(wù)經(jīng)費投入機制的方案，指導(dǎo)思想就是開展有償服務(wù)，核心內(nèi)容就是通過開展有償服務(wù)獲得經(jīng)費，再以此經(jīng)費為機關(guān)提供后勤服務(wù)保障。通過開展有償服務(wù)建立的穩(wěn)定的后勤服務(wù)經(jīng)費投入機制是一把“雙刃劍”，獲得經(jīng)費投入的前提是提供高質(zhì)量的后勤服務(wù)，這對機關(guān)服務(wù)中心的管理水平和隊伍素質(zhì)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
三、必須以機關(guān)公務(wù)員滿意度為衡量后勤服務(wù)工作的最終標(biāo)準(zhǔn)
一要擺正位置。我們應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確地把握機關(guān)服務(wù)中心的定位，擺正自身位置，真心誠意地做好本職服務(wù)工作，而不能有絲毫的怠慢。我們要心往服務(wù)上想，勁往服務(wù)上使，事往服務(wù)上干；想服務(wù)對象之所想，急服務(wù)對象之所急，幫服務(wù)對象之所需；積極主動服務(wù)，熱情周到服務(wù)，深入細(xì)致服務(wù)，才能體現(xiàn)服務(wù)中心存在的意義和價值。
二要強化意識。按照科學(xué)發(fā)展觀以人為本的要求，機關(guān)服務(wù)中心的工作人員必須樹立和強化“以服務(wù)對象為中心”的意識，圍繞中心、服務(wù)大局，面向機關(guān)，創(chuàng)造性地履行職責(zé)，把“以人為本”的理念真正落實和體現(xiàn)到各項服務(wù)工作當(dāng)中，想問題、辦事情、作決策，始終以服務(wù)對象滿意作為出發(fā)點和落腳點。思想上尊重機關(guān)，感情上貼緊機關(guān)，行動上服務(wù)機關(guān)，工作上依靠機關(guān)。把機關(guān)公務(wù)員的需求作為改進工作的第一動力，把維護發(fā)展機關(guān)公務(wù)員利益作為工作的第一職責(zé)，把機關(guān)公務(wù)員滿意度作為衡量工作的第一標(biāo)準(zhǔn)。
三要提升服務(wù)。我們應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識到我們服務(wù)工作的不足和差距，與大家期望值的距離。我們要承認(rèn)差距、努力縮小差距，正視問題、努力解決問題，同時還要不斷尋找差距，不斷解決問題。只有努力彌補過去的欠帳，解決當(dāng)前的問題，規(guī)劃未來的發(fā)展；努力提供高質(zhì)量的服務(wù)，服務(wù)中心才能生存和發(fā)展。
第7篇：后勤服務(wù)問題范文
高職院校后勤服務(wù)中心形象的識別作用主要來自于個性化的整合。個性化在高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略策劃過程中就要確定，而其統(tǒng)一性卻要靠長期的管理、控制和營造。這是因為高職院校后勤服務(wù)中心生存和發(fā)展的環(huán)境是在不斷變化的，高職院校后勤服務(wù)中心的各種硬件、軟件和形象要素是在不斷發(fā)展的，因此，要實施對形象的戰(zhàn)略管理，以保持高職院校后勤服務(wù)中心形象的相對穩(wěn)定性。這就要求在高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略實施的過程中，通過對實施步驟地統(tǒng)一控制，對員工的長期教育和培訓(xùn)，對外部公眾的持續(xù)宣傳和傳播，實現(xiàn)高職院校后勤服務(wù)中心內(nèi)部成員和外部公眾對高職院校后勤服務(wù)中心形象的統(tǒng)一認(rèn)識。
2高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略控制團隊的建設(shè)
一般來說，高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略控制團隊是由形象戰(zhàn)略工程最初參與人員、形象戰(zhàn)略建設(shè)專業(yè)公司、后勤服務(wù)中心、專家顧問等幾個方面的成員共同組成。高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略實施控制團隊是負(fù)責(zé)高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略塑造的關(guān)鍵機構(gòu)，不僅具有權(quán)威性，而且更具有協(xié)調(diào)性。由于高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略實施控制團隊對形象戰(zhàn)略的推導(dǎo)的特殊地位，決定了團隊要由特定的個人或單位來擔(dān)任，最好由以下4種人組成。
（1）后勤服務(wù)中心高層主管與部門負(fù)責(zé)人的加盟可以取得行政方面的支持。
形象的塑造上工項全員參與的系統(tǒng)工程，需要從上至下的發(fā)動和從下至上的響應(yīng)，既有待理性安排，又有待熾情的推動。
（2）外聘形象戰(zhàn)略問題專家的加盟取得智力方面的支持。
形象戰(zhàn)略問題專家不僅具有深厚的理論功底，而且擁有豐厚的實踐經(jīng)驗，一旦取得他們的加盟，形象塑造就可以得到系統(tǒng)的專業(yè)指導(dǎo)和咨詢監(jiān)督，顯然由第三方組成的“局外人”專家的介入對于后勤服務(wù)形象的塑造必將更加客觀和中肯。
（3）專業(yè)公司人員。
形象戰(zhàn)略作為一項系統(tǒng)工程，其策劃與實施必須有一個高水平的專業(yè)策劃公司來輔助配合。委托專業(yè)公司參與企業(yè)的形象戰(zhàn)略計劃，不僅是導(dǎo)入形象戰(zhàn)略的需要，更是形象戰(zhàn)略可持續(xù)推進的重要協(xié)作者。
（4）高職院校后勤服務(wù)中心服務(wù)對象———教職員工。
長期以來，由于高職院校后勤服務(wù)中心人事、財務(wù)、經(jīng)營都隸屬高職院校行政管理，但目前后勤隊伍建設(shè)明顯滯后于高職院校的整體發(fā)展，因此，高職院校后勤服務(wù)中心完全可以充分利用學(xué)校豐富的智力資源，把高職院校中思維活躍、創(chuàng)新意識強的師生吸納到高職院校后勤服務(wù)中心中去指導(dǎo)和創(chuàng)新形象塑造，進而實現(xiàn)高職院校后勤服務(wù)中心與人才教育創(chuàng)新的雙贏。
3高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略實施控制的內(nèi)容
高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程，因此，其形象戰(zhàn)略的實施控制不要僅僅理解為戰(zhàn)略在制定后的貫徹過程中的管理，而是從形象調(diào)研、戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實施和日常維護等過程中的整體管理和控制，所以形象戰(zhàn)略實施控制包括實施前的控制、實施過程中的控制和實施后的控制，具體來講主要有以下幾個方面的內(nèi)容。
（1）高職院校后勤服務(wù)中心形象建設(shè)前期調(diào)研的控制。
高職院校后勤服務(wù)中心形象建設(shè)前期調(diào)研的結(jié)果直接影響著高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和適宜性。因此，在調(diào)研的過程中，要對調(diào)研實踐的深度、寬度、調(diào)研的手段和方法以及調(diào)研成員的搭配等方面的影響因素進行嚴(yán)密的管理和控制，力求調(diào)研所得到的數(shù)據(jù)和信息真實、客觀和全面，為得出正確的分析結(jié)果和做出科學(xué)的戰(zhàn)略決策做準(zhǔn)備。
（2）高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略決策過程的控制。
對高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略決策過程的控制主要是為了得出科學(xué)的后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略和適宜具體高職院校后勤服務(wù)中心執(zhí)行的戰(zhàn)略方案。在這個過程中，需要進行嚴(yán)格控制的內(nèi)容有：決策成員的選擇、決策輸入信息的管理、決策方法和決策結(jié)果的科學(xué)選擇、決策結(jié)果的評審（包括對決策執(zhí)行方案的可行性分析）等方面。
（3）高職院校后勤形象戰(zhàn)略方案貫徹過程中的管理控制。
高職院校后勤形象戰(zhàn)略方案貫徹過程中的管理控制主要是為了高效貫徹執(zhí)行形象戰(zhàn)略，這個環(huán)節(jié)是高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略系統(tǒng)工程的主要環(huán)節(jié)。無論調(diào)研分析結(jié)果多么正確、決策方案多么可行，如果不全面、持續(xù)的貫徹下來，形象戰(zhàn)略工程最多只能使高職院校后勤服務(wù)中心高層管理人員的幻想罷了。在這個控制過程中，應(yīng)主要從視覺識別、理念識別和行為層面進行管理，力爭使后勤服務(wù)中心全體員工的行為、動作、言語都能反映出員工對后勤服務(wù)中心企業(yè)形象戰(zhàn)略的理解和貫徹，保證集團所做出的每一個行動都是向社會公眾投射出良好的形象地舉動。因此，這個過程的控制和管理，不僅僅是整個系統(tǒng)工程控制的主體，也是最不容易控制和最容易出問題的環(huán)節(jié)。他需要后勤服務(wù)中心管理層的正確領(lǐng)導(dǎo)、全體成員的共同參與和形象戰(zhàn)略執(zhí)行部門的嚴(yán)密控制來進行。
（4）高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略日常維護過程中的控制。
高職院校后勤服務(wù)中心形象管理不僅僅是指在集團形象戰(zhàn)略的導(dǎo)入和執(zhí)行的過程中加以控制，還應(yīng)該包括集團形象的日常維護過程中的管理，是一個系統(tǒng)過程。高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略日常維護過程中的控制主要是為了保證高職院校后勤服務(wù)中心在日常運營中能夠持續(xù)的執(zhí)行形象戰(zhàn)略，在員工出現(xiàn)背離后勤服務(wù)中心形象要求的行為時，在集團遭遇影響公眾對后勤服務(wù)中心形象認(rèn)知的危機事件時，在集團內(nèi)外部發(fā)生影響形象戰(zhàn)略實施的因素時，形象戰(zhàn)略控制團隊能夠快速做出反應(yīng)，采取有效的控制措施。
4高職院校后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略的更新
高職院校后勤形象戰(zhàn)略工程并不是靠一次戰(zhàn)略實施就可以完成的，而是一個永無止境的過程。后勤服務(wù)中心應(yīng)在第一次實施形象戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，吸收反饋信息，再投入到第二次形象戰(zhàn)略工程中，如此反復(fù)，使后勤服務(wù)中心形象通過一次次的實施和管理，不斷獲得提高和發(fā)展。在后勤服務(wù)中心戰(zhàn)略已經(jīng)確定并加以實施時，往往會遇到既定形象戰(zhàn)略與變化著的環(huán)境之間產(chǎn)生矛盾，其結(jié)果會導(dǎo)致戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離原定的戰(zhàn)略目標(biāo)。形象戰(zhàn)略的更新就是指在后勤服務(wù)中心內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，或者在集團形象戰(zhàn)略實施過程中發(fā)生重大的、能夠影響戰(zhàn)略實施效果的嚴(yán)重問題時，其后勤服務(wù)中心形象戰(zhàn)略所做出的調(diào)整和改進。形象戰(zhàn)略更新也就是形象戰(zhàn)略的重新設(shè)計，因此，也要對形象戰(zhàn)略的根新進行嚴(yán)密的控制，以保證形象戰(zhàn)略的實施是一個持續(xù)改進、循環(huán)的系統(tǒng)過程。
5高職院校后勤服務(wù)中心形象日常維護的標(biāo)志
（1）高職院校后勤服務(wù)中心的產(chǎn)品和服務(wù)已形成系列，有主導(dǎo)獲利產(chǎn)品、有名牌產(chǎn)品，并具有雄厚的新產(chǎn)品開發(fā)能力，產(chǎn)品在高職院校后勤市場中占有一定的份量。產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，有一套質(zhì)量保證、監(jiān)控體系。
（2）高職院校后勤形象在國內(nèi)或者一定得區(qū)域內(nèi)有一定的影響力，高職院校后勤服務(wù)中心形象的無形價值已至較高層次，在社會公眾中有較高知名度、美譽度和滿意度。
（3）高職院校后勤形象競爭力已得到較大提高，具有一定的迎接更大的風(fēng)浪的能力，也有一整套得心應(yīng)手的后勤形象競爭的經(jīng)驗、戰(zhàn)略和策略。
第8篇：后勤服務(wù)問題范文
論文摘要：隨著高等教育的快速發(fā)展，高校辦學(xué)規(guī)模、辦學(xué)水平進一步的擴大與提高，對后勤服務(wù)保障工作提出了新的任務(wù)和要求。本文從實際出發(fā)，闡述了高校后勤經(jīng)營服務(wù)過程中在處理好市場規(guī)律與教育規(guī)律的同時，如何最大限度地降低成本來提高高校后勤保障能力的問題，提出了建立科學(xué)成本管理機制的若干措施。
一、公寓強化管理的新探索
高校后勤社會化，是我國教育體制改革的一個重要組成部分。幾年來，隨著我校各項改革的不斷深入，以學(xué)生公寓管理為重點的后勤社會化改革取得的突破性進展，對于學(xué)校擴招后得以更好地集中精力抓教學(xué)、抓科研，全面提升我校辦學(xué)水平，加快實現(xiàn)向重點大學(xué)邁進的步伐具有不可估量的意義。近年來的實踐證明，在強化高校學(xué)生公寓管理過程中，學(xué)生工作面臨許多新問題和新挑戰(zhàn)，這種沖擊伴隨著招生制度改革、就業(yè)制度改革、教學(xué)體制改革等一系列因素，使傳統(tǒng)的思想政治教育面臨著更加復(fù)雜的局面，思想政治工作進公寓、進宿舍已經(jīng)成為新時期我校學(xué)生管理工作亟待解決的新課題。
1、開放的社會與開放的校園生活環(huán)境，使學(xué)生思想變得更加復(fù)雜。大學(xué)生的思想受社會環(huán)境的影響日益加深，學(xué)生們受各種思潮影響程度大，觀念多元化現(xiàn)象突出。社會各路商家都把校園視為有利可圖的市場，紛紛搶占有利地勢，在學(xué)校四周建起了稠密的娛樂場所、商業(yè)網(wǎng)點。社會上各種不良風(fēng)氣以及市場經(jīng)濟直接表現(xiàn)出來的對于物質(zhì)利益的過度追求，不斷影響著學(xué)生思想，使他們原本就脆弱的道德觀念受到強烈的沖擊。
2、學(xué)生生員復(fù)雜也加大了工作難度?，F(xiàn)在的大學(xué)生在中學(xué)階段，應(yīng)試型的強化教育導(dǎo)致了對德育教育和政治要求相對放松，使得他們當(dāng)中相當(dāng)一部份人素質(zhì)不高。另外，擴招學(xué)生數(shù)量的大幅度增加，相對低素質(zhì)的人群在急劇擴大。學(xué)校抓思想、保穩(wěn)定的壓力也越加沉重。
3、新的教育管理體制進一步淡化了學(xué)生對學(xué)校的依附。近幾年各項與學(xué)生息息相關(guān)的改革全面推進，招生制度改革，就業(yè)制度改革，收費上學(xué)等等與后勤社會化交織在一起，大學(xué)生與社會結(jié)合得更加密切，對學(xué)生的思想影響不可低估。學(xué)生平等的、獨立的意識增強了，傳統(tǒng)的學(xué)生依賴學(xué)校的心理在淡化，出現(xiàn)了在心理和感情上分離或游離于學(xué)校的傾向。
4、改革后的公寓工作人員思想還沒到位，因管理和服務(wù)問題引發(fā)的矛盾增多。后勤社會化改革后的公寓管理人員，還沒有實現(xiàn)從管理者到服務(wù)者的角色轉(zhuǎn)換，原本與學(xué)生是服務(wù)與被服務(wù)之間的關(guān)系，卻常常因把學(xué)生視為被管理對象而制造出種種對立情緒。
后勤社會化使學(xué)生的思想政治工作面臨許多新難題，這一現(xiàn)象，在全國帶有普遍性。對此，許多高校針對新情況、新挑戰(zhàn)，探索了許多行之有效的管理辦法。
高校的后勤管理要堅持以人為本原則，要真心關(guān)愛學(xué)生。如今，大學(xué)生實行繳費上學(xué)，對相當(dāng)一部分學(xué)生家庭來說，是一個相當(dāng)沉重的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，孩子是一個家庭的全部希望。如果因為我們的責(zé)任或者工作不到位，影響了學(xué)生們的成長，不僅對不起他們家長，也對不起我們肩負(fù)的責(zé)任。后勤服務(wù)工作也要轉(zhuǎn)變觀念，繼續(xù)深化改革，針對目前工作上存在的不足，認(rèn)真研究改進工作的具體措施，引進競爭機制，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，把學(xué)生公寓區(qū)建設(shè)成為學(xué)校省心、學(xué)生稱心、家長放心的真正意義上的現(xiàn)代化文明生活小區(qū)，為思想政治工作進公寓、進宿舍創(chuàng)造有利條件。
二、建立科學(xué)的成本管理機制，提升高校后勤保障能力
(一)建立科學(xué)的后勤服務(wù)定額管理體系，規(guī)范成本管理
高校后勤近年積極探索后勤社會化的路子，學(xué)校與后勤實體的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為合同制約關(guān)系。在一系列的后勤服務(wù)項目任務(wù)實施過程中，如何解決服務(wù)項目任務(wù)經(jīng)費的問題是做好后勤保障工作的關(guān)鍵;而科學(xué)合理地確定項目定額，則是學(xué)校后勤管理宏觀調(diào)控的重要依據(jù)，是正確反映后勤服務(wù)中各項資源消耗之間的客觀規(guī)律、合理規(guī)范成本管理的重要途徑。以節(jié)約后勤服務(wù)消耗，為學(xué)校合理確定服務(wù)收費價格提供依據(jù)，成為學(xué)校評定后勤實體服務(wù)成果及業(yè)績評價的尺度，從而增強后勤服務(wù)成本管理意識，實現(xiàn)后勤服務(wù)市場的公平競爭。
(二)建立與績效考評相結(jié)合的成本管理激勵機制
后勤服務(wù)部門與學(xué)校形成的契約關(guān)系，必然要求甲乙雙方都在成本核算上下功夫，精打細(xì)算、嚴(yán)格履行雙方協(xié)議，甲方由此得到可靠的后勤保障，乙方由此得到效益和市場。這既是甲乙雙方共同目標(biāo)和共同利益所在，又是通過甲乙雙方從不同角度進行不同努力共同實現(xiàn)的，其衡量目標(biāo)實現(xiàn)的滿意程度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只能以績效考評為依據(jù)。將績效考評引入成本管理，是本著“堅持服務(wù)優(yōu)先，質(zhì)量為本”的服務(wù)理念，通過績效考評的激勵機制，極大地提高后勤服務(wù)實體加強成本管理的動力和熱情，同時依據(jù)客觀量化的績效考評指標(biāo)及獎懲措施，促使后勤服務(wù)成本管理不斷規(guī)范，服務(wù)保障能力不斷提高。
在確定績效考評指標(biāo)時，應(yīng)把財務(wù)績效指標(biāo)與管理績效指標(biāo)結(jié)合在一起，同時根據(jù)管理服務(wù)與經(jīng)營服務(wù)的成本管理目標(biāo)的不同，其績效考評指標(biāo)應(yīng)有區(qū)分;同時還應(yīng)與過程監(jiān)督相結(jié)合，形成有效的成本管理激勵機制。如：對后勤水電服務(wù)項目的績效考評，既要對水電成本的計量及成本費用率等財務(wù)績效指標(biāo)進行評價，又要把握學(xué)校各方面對水電服務(wù)的認(rèn)可程度等指標(biāo)進行考評，以此激勵后勤服務(wù)實體加強成本管理，在提高服務(wù)水平的同時增加經(jīng)濟效益。
(三)發(fā)揮經(jīng)濟責(zé)任制在成本管理中的考核作用
經(jīng)濟責(zé)任制是做好高校后勤服務(wù)保障工作的準(zhǔn)則，也是規(guī)范服務(wù)成本管理的依據(jù)，更是考核后勤服務(wù)保障能力的依據(jù)。因此后勤各實體都應(yīng)根據(jù)本單位的服務(wù)范圍、服務(wù)項目制定相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任制及細(xì)則，并按全面經(jīng)濟責(zé)任制的要求實施成本控制，并在實踐中不斷加以修訂、完善和充實。如：學(xué)生公寓的服務(wù)成本，在確定服務(wù)成本范圍的同時，必須制定相應(yīng)的在學(xué)生公寓管理方面履行的經(jīng)濟責(zé)任制，兩者是相輔相成的。加強成本管理是體現(xiàn)經(jīng)濟效益的同時促進社會效益的增長，而完善經(jīng)濟責(zé)任制是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時考核成本管理的效果。
三、結(jié)束語
深化高校后勤改革是高等教育發(fā)展的必然趨勢，要解決當(dāng)前高校后勤發(fā)展中遇到的問題和困難的根本出路，在于進一步深化后勤管理改革，高校后勤要始終以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，牢固樹立以改革求發(fā)展的思想觀念，搶抓機遇，扎實進取，促進高校后勤服務(wù)質(zhì)量和效率的全面提高，為高校實現(xiàn)又好又快的新發(fā)展做出積極貢獻。
參考文獻
第9篇：后勤服務(wù)問題范文
關(guān)鍵詞：成本管理管理機制高校后勤保障能力
前言
高等教育的飛速發(fā)展要求有全方位、高標(biāo)準(zhǔn)、低成本、高效率的后勤服務(wù)做保障,也就是高校后勤在經(jīng)營服務(wù)的過程中要處理好市場規(guī)律與教育規(guī)律的關(guān)系,既要遵循市場的原則,又要充分體現(xiàn)“服務(wù)育人”的理念,這就決定了高校后勤必須努力創(chuàng)新經(jīng)營機制,不斷拓寬服務(wù)市場,最大限度地降低成本來提高高校后勤的競爭能力和服務(wù)水平。
一、高校后勤服務(wù)成本管理存在的問題
(一)服務(wù)意識偏差,缺乏成本管理和綜合效益意識
由于高校后勤服務(wù)對象的特殊性,決定了后勤實體只能微利經(jīng)營,通過節(jié)約成本費用來提高經(jīng)濟效益顯得尤為重要。然而在服務(wù)過程中,往往會出現(xiàn)一些錯誤的傾向:一是既然后勤實體走向市場,實行企業(yè)化管理,就必須注重經(jīng)濟效益,經(jīng)濟效益高于一切;二是不能妥善處理好后勤實體與為學(xué)校服務(wù)之間的經(jīng)濟關(guān)系和服務(wù)關(guān)系,不能堅持社會效益與經(jīng)濟效益并重的原則,因此造成后勤實體在收費成本管理上的問題,影響后勤社會化改革的健康發(fā)展。
(二)不同類型的服務(wù)成本容易混淆,成本核算不實
目前,高校后勤實體內(nèi)部同時存在管理服務(wù)與經(jīng)營服務(wù)兩種核算業(yè)務(wù)。管理服務(wù)主要是通過后勤集團為學(xué)校教學(xué)、科研及師生員工提供基本服務(wù),在核算上以收抵支,不以盈利為目的;經(jīng)營服務(wù),以盈利為目的,是后勤集團在工商部門注冊的企業(yè)。由于高校后勤實體組建時間不長,尚未建立起成本預(yù)算及成本控制的機制,使得一方面管理服務(wù)成本核算不完整,另一方面,在實際工作中兩塊成本往往很難區(qū)分,很難合理分?jǐn)傎M用,經(jīng)常出現(xiàn)兩種成本相互混淆的現(xiàn)象。這不僅不利于高校后勤的內(nèi)部管理,不利于資金的有效使用,更重要的是忽視了后勤改革的意義,那就是為師生員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時實現(xiàn)服務(wù)提供者的勞動價值。
(三)資源消耗浪費嚴(yán)重,學(xué)校對后勤服務(wù)保障的宏觀調(diào)控缺乏科學(xué)的技術(shù)參數(shù)和可靠的計量依據(jù)
高校后勤服務(wù)涉及學(xué)校的方方面面,占用學(xué)校的大部分資源,在目前成本管理仍然比較松散的管理狀況下,使得后勤服務(wù)資源消耗量大、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重、亂擠亂攤成本的現(xiàn)象常有發(fā)生。雖然目前后勤服務(wù)保障工作要通過與學(xué)校甲乙方的的契約得以實現(xiàn),這種模式正常進行也要求后勤服務(wù)樹立成本觀念與契約觀念,但多年形成的松散型成本管理模式,使得不少服務(wù)部門仍比較關(guān)注所墊付的服務(wù)成本是否可及時收回,而對于后勤服務(wù)消耗的資源是否合理利用,關(guān)注很少。至于做為甲方的學(xué)校部門在確定后勤服務(wù)需求項目的經(jīng)費時,目前尚沒有一個比較客觀科學(xué)的服務(wù)定額進行考核,而只是以近幾年服務(wù)項目的平均消耗作為學(xué)校經(jīng)費投入的依據(jù),從而形成有些后勤服務(wù)實體片面追求經(jīng)濟效益,人為加大服務(wù)成本,增加服務(wù)收費的做法。從經(jīng)營效果看,后勤服務(wù)往往價高質(zhì)低,服務(wù)對象不滿意。
二、建立科學(xué)的成本管理機制,提升高校后勤保障能力
(一)建立科學(xué)的后勤服務(wù)定額管理體系,規(guī)范成本管理
高校后勤近年積極探索后勤社會化的路子,學(xué)校與后勤實體的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)為合同制約關(guān)系。在一系列的后勤服務(wù)項目任務(wù)實施過程中,如何解決服務(wù)項目任務(wù)經(jīng)費的問題是做好后勤保障工作的關(guān)鍵;而科學(xué)合理地確定項目定額,則是學(xué)校后勤管理宏觀調(diào)控的重要依據(jù),是正確反映后勤服務(wù)中各項資源消耗之間的客觀規(guī)律、合理規(guī)范成本管理的重要途徑。以節(jié)約后勤服務(wù)消耗,為學(xué)校合理確定服務(wù)收費價格提供依據(jù),成為學(xué)校評定后勤實體服務(wù)成果及業(yè)績評價的尺度,從而增強后勤服務(wù)成本管理意識,實現(xiàn)后勤服務(wù)市場的公平競爭。
在確定后勤服務(wù)項目的定額時應(yīng)著重考慮幾個方面,一是后勤服務(wù)定額必須體現(xiàn)客觀實際,排除主觀臆斷,應(yīng)在收集大量數(shù)據(jù)反復(fù)測算、比較和論證基礎(chǔ)上,應(yīng)反映一定時期后勤服務(wù)勞動生產(chǎn)力的技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn);二是應(yīng)分別考慮活勞動消耗及物化勞動消耗的同時結(jié)合物價部門的收費標(biāo)準(zhǔn)及學(xué)校服務(wù)項目的收費規(guī)定;三是必須按照價值規(guī)律與等價交換的原則,在合理確定后勤服務(wù)成本費用構(gòu)成的基礎(chǔ)上分清管理服務(wù)與經(jīng)營服務(wù)的同時確定服務(wù)定額;四是各項后勤服務(wù)定額確定與實施必須接受學(xué)校各方面的監(jiān)督,凡與教學(xué)、科研及教職工生活息息相關(guān)的重大服務(wù)項目,必需經(jīng)聽證會論證后才能最后確定,以此增加學(xué)校后勤管理的宏觀調(diào)控能力,從而最大限度地降低后勤服務(wù)成本,提高綜合效益。
(二)建立與績效考評相結(jié)合的成本管理激勵機制
后勤服務(wù)部門與學(xué)校形成的契約關(guān)系,必然要求甲乙雙方都在成本核算上下功夫,精打細(xì)算、嚴(yán)格履行雙方協(xié)議,甲方由此得到可靠的后勤保障,乙方由此得到效益和市場。這既是甲乙雙方共同目標(biāo)和共同利益所在,又是通過甲乙雙方從不同角度進行不同努力共同實現(xiàn)的,其衡量目標(biāo)實現(xiàn)的滿意程度與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),只能以績效考評為依據(jù)。高校后勤服務(wù)的產(chǎn)出,不僅包括可以計量的經(jīng)濟效益,還包括更多無法計量的成績和效果,所以評價后勤服務(wù)效果的依據(jù),應(yīng)以績效代效益。將績效考評引入成本管理,是本著“堅持服務(wù)優(yōu)先,質(zhì)量為本”的服務(wù)理念,通過績效考評的激勵機制,極大地提高后勤服務(wù)實體加強成本管理的動力和熱情,同時依據(jù)客觀量化的績效考評指標(biāo)及獎懲措施,促使后勤服務(wù)成本管理不斷規(guī)范,服務(wù)保障能力不斷提高。
在確定績效考評指標(biāo)時,應(yīng)把財務(wù)績效指標(biāo)與管理績效指標(biāo)結(jié)合在一起,同時根據(jù)管理服務(wù)與經(jīng)營服務(wù)的成本管理目標(biāo)的不同,其績效考評指標(biāo)應(yīng)有區(qū)分;同時還應(yīng)與過程監(jiān)督相結(jié)合,形成有效的成本管理激勵機制。如:對后勤水電服務(wù)項目的績效考評,既要對水電成本的計量及成本費用率等財務(wù)績效指標(biāo)進行評價,又要把握學(xué)校各方面對水電服務(wù)的認(rèn)可程度等指標(biāo)進行考評,以此激勵后勤服務(wù)實體加強成本管理,在提高服務(wù)水平的同時增加經(jīng)濟效益。、。
