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制定年度目標(biāo)
所有下年度的部門目標(biāo)需要和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。每年公司財務(wù)年度開始之前,都要做下一年的計劃,制定財務(wù)目標(biāo),并從多維度去評價目標(biāo)的可行性和合理性。業(yè)務(wù)部門制定目標(biāo)時間會長一些,因為要考慮宏觀經(jīng)濟、市場發(fā)展、公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo),對于財務(wù)部門來說,在業(yè)務(wù)部門目標(biāo)制定后,開始制定下一年度的財務(wù)目標(biāo)和考核機制。一些在中國的外國公司不是采用日歷財務(wù)年度,而是和自己的總部保持一致,采用不同的財務(wù)年度,比如惠普公司財務(wù)年度就是從每年11月1日開始,至第二年10月31日結(jié)束,當(dāng)然報送中國政府主管部門的財務(wù)報告和稅務(wù)報告還是遵循日歷年度。
具體來講,首先要保證財務(wù)部門的目標(biāo)跟企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)一致,并且與企業(yè)下年度的預(yù)算保持高度吻合,使得財務(wù)部門的計劃、審計、內(nèi)控等內(nèi)容能夠在一個企業(yè)的大環(huán)境中協(xié)調(diào)進行;第二個就是變化和調(diào)整,外國公司在中國運作得好壞跟中國市場密切相關(guān),特別是IT領(lǐng)域,市場上瞬息萬變的風(fēng)向都會影響企業(yè)整體業(yè)務(wù)部門的變化,而這些變化會帶來財務(wù)后端的調(diào)整,包括財務(wù)分析報告的分類以及財務(wù)人員的配置的調(diào)整等,會影響到后期的業(yè)績評估指標(biāo)的調(diào)整甚至于重新制定。所以在年度目標(biāo)的基礎(chǔ)上,各個業(yè)務(wù)部門還有季度和月度的預(yù)算,去評估短期預(yù)算與年度目標(biāo)的偏差和原因,及時反映市場變化和企業(yè)運行現(xiàn)狀。作為考核機制,所有的目標(biāo)必須在財務(wù)年度開始的時候和被評估的人進行全面的溝通,取得雙方的認(rèn)可,才可以正式確立,作為來年的考核指標(biāo)和依據(jù)。同時,前一年確定的指標(biāo)會和短期預(yù)算進行對比,考慮指標(biāo)的合理性和對考核人的評判的內(nèi)因和外因。
應(yīng)用平衡記分卡
在公司整體目標(biāo)之下,財務(wù)部門怎樣考核其自身的業(yè)績?平衡記分卡是一個非常好的工具。平衡計分卡(The Balanced ScoreCard,簡稱BSC)的四個維度是:財務(wù)指標(biāo)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與發(fā)展。這意味著我們要去做目標(biāo)的細(xì)化過程。在外國公司中,由于組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜和多變,有些部門是垂直領(lǐng)導(dǎo),比如直接匯報到亞太區(qū)或總部。這里先假定所有的財務(wù)部門都是匯報給中國區(qū),那么可以用下面的表簡單說明。橫向是組織結(jié)構(gòu)中的每一個部門,比如業(yè)務(wù)部門的財務(wù)部,財務(wù)共享服務(wù)中心,稅務(wù)部,財務(wù)管理部等,縱向是平衡記分卡的幾個維度,每個維度考核的指標(biāo)列出了一些重要的項目,各個企業(yè)可以根據(jù)自己的特點和重點去設(shè)置。
讓公司或業(yè)務(wù)部門的財務(wù)指標(biāo)比如收入、利潤作為財務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo),可以加強財務(wù)人員和業(yè)務(wù)部門的配合,幫助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化資源配置,更經(jīng)濟有效地組織運行。比如跟供應(yīng)商談判一起研究應(yīng)收應(yīng)付的策略;又比如賣一個產(chǎn)品利潤率的高低,怎么實現(xiàn)利潤最大化。這些都能幫助業(yè)務(wù)部門提高整體的績效。從收入來說,可以把年度預(yù)算作為一條衡量標(biāo)準(zhǔn),完成100%或超過達為綠色,在90%~99% 范圍內(nèi)為黃色,小于90%為紅色。當(dāng)然如果是衡量預(yù)算的準(zhǔn)確度,超過15%或低于15%都為紅色,當(dāng)然這個要參考?xì)v年同期水平和絕對值來考慮。最后所有的結(jié)果用紅綠燈的形式展現(xiàn)在后端,綠色為績效優(yōu)良,黃色為達到一定的可接受的范圍,紅色表示要引起注意和需要改善,一目了然,清晰而明確。
學(xué)習(xí)與成長和員工的切身利益緊密相關(guān),員工能力、組織合作的積極性,直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)效益,所以必須把人員和培訓(xùn)作為一個重要的業(yè)績度量指標(biāo)。我們說以人為中心,只有具備優(yōu)秀的財務(wù)人員,才能發(fā)揮最大的效益。
內(nèi)部經(jīng)營過程的業(yè)績衡量已超越了簡單的財務(wù)度量,平衡計分卡闡述了三個指標(biāo):創(chuàng)新、經(jīng)營過程(降低成本或增加生產(chǎn)能力)、售后服務(wù)。作為財務(wù)部門,要把內(nèi)部財務(wù)流程的梳理,風(fēng)險管理,會計合規(guī)、轉(zhuǎn)變、資源最優(yōu)配置,提高業(yè)務(wù)部門的滿意度等等作為其衡量指標(biāo)。比如財務(wù)流程的簡單化、高效化:如何把原來一個星期才能完成的事情簡化到兩、三天完成,并且保證合規(guī),這也意味著工作量的簡少,成本的降低。
平衡計分卡把指標(biāo)量化,易于對分級的財務(wù)部門進行對比和評估,清晰地比較孰優(yōu)孰劣。但是如果考核整體財務(wù)部門業(yè)績,平衡記分卡還有一些局限性。比如財務(wù)部門整體的業(yè)績,需要全方位的考慮,投資決策,資金運作,稅務(wù)籌劃,審計結(jié)果,財務(wù)運作模式改變,成本節(jié)約等等,有些是和公司戰(zhàn)略決策和公司經(jīng)營的生命周期密切相關(guān)的,往往不是一張平衡計分卡能夠概括和衡量的。所以筆者認(rèn)為,平衡記分卡更適合考核部門業(yè)績,并且分解指標(biāo),層層往下。
指標(biāo)分解
對普通的財務(wù)人員,需要一步步向下分解平衡記分卡中的指標(biāo),列出數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。比如一個最底層的財務(wù)人員,他的考核標(biāo)準(zhǔn)可能就包括做賬的準(zhǔn)確性和及時性,財務(wù)分析報告的質(zhì)量,有無重大疏漏或錯誤等等。從員工個人角度來看,每年參加培訓(xùn)的次數(shù),工作幾年后的輪崗次數(shù),是否參加或負(fù)責(zé)某些項目等等。所有的指標(biāo)在財年初確定,每月或每季度打分一次,經(jīng)理和員工溝通,看哪些指標(biāo)完成得好,哪些需要提高和完善。
【關(guān)鍵詞】骨干;經(jīng)費;管理
2010年教育部、財政部推出了“國家骨干高職院校建設(shè)項目”(教高[2010]8號)。標(biāo)志著自2006年啟動實施了“國家示范性高等職業(yè)院校建設(shè)計劃”后,國家大力發(fā)展高等職業(yè)教育的又一重大舉措。面對國家政策的積極扶持和經(jīng)費的大量投入,如何更加高效、合理的使用建設(shè)項目經(jīng)費,保證國家骨干高職院校建設(shè)的效果,將是骨干高職院校建設(shè)過程中一項重要的任務(wù)。下文就建設(shè)項目經(jīng)費在制度、預(yù)算、核算以及績效等方面的管理作了些探索。
一、項目經(jīng)費管理的目標(biāo)
加強骨干高職院建設(shè)項目經(jīng)費的管理;保障項目建設(shè)的順利實施;合法、合理、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范、有序地使用建設(shè)項目經(jīng)費;提高項目經(jīng)費的使用效益。
二、項目經(jīng)費管理原則
根據(jù)教高[2010]8號和教高[2007]12號文件要求,項目經(jīng)費管理采用“集中管理,統(tǒng)一核算;突出重點,兼顧配套;總體規(guī)劃,分年實施;項目管理,??顚S谩⒖冃Э荚u”的原則。
三、項目經(jīng)費管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
根據(jù)項目經(jīng)費管理需要和立項建設(shè)單位實際情況建立相應(yīng)的組織機構(gòu),可參照(圖一)建立相應(yīng)的組織機構(gòu),設(shè)立項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組,下設(shè)項目建設(shè)管理辦公室(以下簡稱建設(shè)辦)和項目建設(shè)監(jiān)控辦公室(以下簡稱監(jiān)控辦)。項目經(jīng)費管理可以考慮在建設(shè)辦下設(shè)經(jīng)費管理組,專門負(fù)責(zé)項目經(jīng)費的日常管理,人員可由建設(shè)辦、各專業(yè)建設(shè)組、財務(wù)部門、監(jiān)控辦等部門人員組成。
圖一
四、項目經(jīng)費管理制度建設(shè)
項目經(jīng)費管理制度是否完善是項目經(jīng)費管理好壞的重要標(biāo)志,也是項目是否能順利實施的保證。制定管理制度一方面要按照現(xiàn)行的財經(jīng)法規(guī)和財務(wù)管理制度,另一方面要緊扣教育部和財政部教高[2010]8號、教高[2007]12號文件的要求,這樣才能做到制度有針對性,保證制度的適用性。項目經(jīng)費管理制度在制定過程中要注意以下幾點:
(一)經(jīng)費要統(tǒng)一管理,歸口負(fù)責(zé),逐級控制。
(二)要明確經(jīng)費使用審批部門,審批的權(quán)限和責(zé)任的落實;審批權(quán)限的設(shè)計要與項目建設(shè)任務(wù)的分解相對應(yīng),體現(xiàn)事權(quán)和財權(quán)相結(jié)合;審批權(quán)限的設(shè)計要注意條塊結(jié)合,可采用職能部門和子項目建設(shè)組雙重審批程序;審批權(quán)限的金額設(shè)置要分層級。
(三)經(jīng)費使用流程:經(jīng)費使用流程設(shè)計既要體現(xiàn)易操作,又要符合內(nèi)控的要求,防止經(jīng)費使用失控。
(四)經(jīng)費使用的內(nèi)容要嚴(yán)格控制,符合教育部、財政部相關(guān)文件規(guī)定的范圍和比例。
五、項目經(jīng)費預(yù)算管理
(一)預(yù)算編制是預(yù)算管理的第一步。首先,預(yù)算的編制必須以審批通過的項目建設(shè)任務(wù)書為基準(zhǔn),在項目建設(shè)任務(wù)書的基礎(chǔ)上進行項目任務(wù)的進一步分解,制定明細(xì)的子項目預(yù)算。預(yù)算編制可采用核定指標(biāo)后,自下而上模式。
(二)預(yù)算編制要注意統(tǒng)分結(jié)合,不可將所有項目預(yù)算都分到各子項目,要分院級統(tǒng)籌部分和子項目部分,因為有些任務(wù)是需要在學(xué)院的統(tǒng)一布置下完成的。院級統(tǒng)籌部分可由建設(shè)辦以及經(jīng)費管理組共同編制;子項目部分由各子項目組負(fù)責(zé)編制。經(jīng)費預(yù)算由經(jīng)費管理組匯總審核后報項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組審定,最終匯入學(xué)院財務(wù)年度預(yù)算,上報主管部門批準(zhǔn)。
(三)預(yù)算的下達要根據(jù)各子項目建設(shè)任務(wù)的完成情況分階段下達,對沒有按照時間要求完成任務(wù)的子項目,要停止下達經(jīng)費,整改完成后繼續(xù)下達經(jīng)費。
(四)定期監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,編制預(yù)算執(zhí)行分析報告,發(fā)現(xiàn)存在的問題及時向項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組報告。
六、項目經(jīng)費核算體系的設(shè)計
項目經(jīng)費管理制度和項目預(yù)算制定好后,項目經(jīng)費的財務(wù)核算就極為關(guān)鍵。根據(jù)教育部、財政部建設(shè)項目經(jīng)費核算的要求,要做到“集中管理,統(tǒng)一核算、??顚S谩?,因此必須設(shè)計好項目經(jīng)費的核算體系。
(一)項目經(jīng)費屬于學(xué)院年度預(yù)算經(jīng)費的一部分,必須納入學(xué)院財務(wù)核算系統(tǒng)統(tǒng)一核算,統(tǒng)一匯入學(xué)院年度預(yù)算和決算。
(二)項目經(jīng)費要體現(xiàn)項目專用性,專款專用,可在財務(wù)核算系統(tǒng)中引入項目核算。以下是以“數(shù)控維修“專業(yè)為例的核算系統(tǒng)設(shè)計見(圖二)。
經(jīng)濟科目
子項目 辦公費 差旅費 培訓(xùn)費 專用材料費 …… 備注
一、數(shù)控維修 根據(jù)項目預(yù)算金額設(shè)置限額控制
(一)人才培養(yǎng)模式改革
1、課程改革
2、資源庫
……
圖二
設(shè)計架構(gòu)為:縱向為項目帳反映子項目支出情況,橫向為科目帳反映子項目支出經(jīng)濟內(nèi)容,在核算系統(tǒng)中錄入科目的同時也錄入項目;科目帳按照政府支出經(jīng)濟分類科目,與學(xué)院財務(wù)核算使用同一套科目;項目帳為輔助帳,按照建設(shè)項目預(yù)算方案的明細(xì)分類,在核算系統(tǒng)中設(shè)置分配限額。項目分類的作用主要在于:1、明確各子項目支出的歸口部門或工作組。2、限定各類子項目的支出經(jīng)濟內(nèi)容。3、與項目預(yù)算相銜接,實際上項目設(shè)置的過程就是項目預(yù)算的分配過程。
(三)通過上述核算體系的設(shè)置,既可以將項目經(jīng)費的使用匯入學(xué)院總決算,又可以將項目經(jīng)費使用情況分類統(tǒng)計出來,達到專帳核算的效果,并進行項目預(yù)算的執(zhí)行控制。
七、項目經(jīng)費審計監(jiān)督和績效管理
項目經(jīng)費審計監(jiān)督和績效管理由項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)的監(jiān)控辦負(fù)責(zé)。
(一)項目經(jīng)費的審計監(jiān)督主要采用過程控制法,將事前、事中、事后審計相結(jié)合起來,事前參與項目預(yù)算的編制工作;事中強化經(jīng)費支出的審計,達到審計標(biāo)準(zhǔn)的商品和服務(wù)的采購,必須審計,達到政府采購標(biāo)準(zhǔn)的,必須實行政府采購;事后聘請中介機構(gòu)進行專項審計。
(二)項目經(jīng)費的績效管理,由各子項目根據(jù)項目建設(shè)任務(wù)書的年度建設(shè)任務(wù),制定每年度的子項目建設(shè)績效指標(biāo),由項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)項目建設(shè)任務(wù)書審核認(rèn)定后作為各子項目組年度績效考核的依據(jù)。
參考文獻:
[1]教育部 財政部關(guān)于國家示范性高等職業(yè)院校建設(shè)計劃管理暫行辦法的通知 教育部 財政部 教高[2007]12號
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[3]淺議國家示范性高職院校建設(shè)項目的經(jīng)費管理《高等職業(yè)教育(天津職業(yè)大學(xué)學(xué)報)》2009年第06期 作者:劉春紅
[4]淺議專項經(jīng)費管理的審計保障 《會計之友》2010年第09期 作者:劉春紅