公司供應(yīng)鏈管理分析精選(九篇)

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第1篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

關(guān)鍵詞：大龍地產(chǎn) 項(xiàng)目資金 運(yùn)營(yíng)管理

大龍地產(chǎn)公司建立于1987年，最早隸屬于北京順義區(qū)人民政府，憑借其這一方面的關(guān)系，大龍地產(chǎn)在拿地上顯得技高一籌，總是能夠拍得高價(jià)值土地。后來(lái)其公司收購(gòu)了寧城老窖，在上交所上市，更名為大龍地產(chǎn)。

大龍地產(chǎn)在2005年上市之后，一直致力于土地儲(chǔ)備，2009年，大龍地產(chǎn)以50.5億的天價(jià)一舉拍得“北京中央別墅區(qū)最后一塊低密度地塊”，從名不見(jiàn)經(jīng)傳到一鳴驚人，大龍地產(chǎn)只用了一天的時(shí)間?！叭系赝酢闭Q生了，然而。資金狀況惡化的大龍地產(chǎn)，不但遲遲沒(méi)有準(zhǔn)備動(dòng)工的跡象，而且也遲遲沒(méi)有交付購(gòu)置款。關(guān)于大龍地產(chǎn)沒(méi)錢(qián)的消息迅速蔓延，在諸多因素的影響下，北京市國(guó)土資源部終于決定收回大龍地產(chǎn)競(jìng)拍的土地，并且罰沒(méi)兩億的保證金。

隨后為了解決公司資金上的困境，大龍地產(chǎn)先后出賣(mài)了自己的子公司的股份、順義王府井最賺錢(qián)的項(xiàng)目，和手中幾塊有潛質(zhì)的土地。即便如此大龍地產(chǎn)依然沒(méi)有解決自己的資金困境。下面是大龍地產(chǎn)的股價(jià)走勢(shì)圖。從圖中我們可以看到，大龍地產(chǎn)的股價(jià)在2009年經(jīng)過(guò)了一跌之后，持續(xù)下降，這反映出公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并沒(méi)有好轉(zhuǎn)，而是在穩(wěn)定的下行當(dāng)中。

一、大龍地產(chǎn)財(cái)政狀況分析

以下是大龍地產(chǎn)2012年的部分財(cái)政情況：

經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~（元） -187，783，709.33 -8，213.42

每股經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~（元/股） -0.23 -8，213.42

報(bào)告期 年初至報(bào)告期期末 本報(bào)告期比上年同期增減（%）

基本每股收益（元/股） -0.01 -0.01 -160.28

而且根據(jù)大龍地產(chǎn)公司2012年度季報(bào)顯示，事實(shí)上除了大龍地產(chǎn)依靠出賣(mài)土地利潤(rùn)得以增長(zhǎng)之外，其他時(shí)候公司的資金流都是負(fù)的。截止到2013年，大龍地產(chǎn)公司仍然受到運(yùn)營(yíng)資金的影響，股價(jià)持續(xù)下跌到2.78元。由此可見(jiàn)，大龍地產(chǎn)總公司的財(cái)政已經(jīng)很拮據(jù)了，現(xiàn)金流始終保持是負(fù)數(shù)，資金流已經(jīng)出現(xiàn)了危機(jī)，如果不能在資金運(yùn)營(yíng)和管理上改變這一點(diǎn)，那么公司的運(yùn)作將會(huì)面臨著更多的困境。

二、大龍地產(chǎn)公司某項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中遭遇的困境

以大龍地產(chǎn)的某個(gè)項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目是大龍地產(chǎn)力圖于解決資金困境的重要項(xiàng)目。大龍地產(chǎn)公司的資金一直非常短缺，依靠的更多將存留項(xiàng)目快速賣(mài)出，來(lái)獲取流動(dòng)資金，因此在項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)中遇到了諸多的資金問(wèn)題。

在項(xiàng)目建設(shè)的階段，大龍地產(chǎn)面臨著更大的資金壓力，項(xiàng)目不僅僅要支付各種建設(shè)成本，而且還要面臨原材料價(jià)格的浮動(dòng)、工期的拖延等等的不確定因素。經(jīng)過(guò)成本預(yù)算，大龍地產(chǎn)前期工程成本為一千萬(wàn)，基礎(chǔ)設(shè)施成本為四千萬(wàn)，建安成本為兩億八千萬(wàn)，開(kāi)發(fā)間接成本為四千萬(wàn)，而后期的廣告宣傳和營(yíng)銷(xiāo)成本也達(dá)到了三千萬(wàn)。如此計(jì)算下來(lái)，建設(shè)階段的成本就高達(dá)四個(gè)億。在建設(shè)階段沒(méi)有現(xiàn)金流流入，項(xiàng)目支出巨大而且周期長(zhǎng)達(dá)三年，資金壓力是不容小覷的。

在項(xiàng)目完成之后，公司又遇到了遭遇了當(dāng)前房地產(chǎn)市場(chǎng)的寒冬，樓市成交量下挫，雖然B座、C座和D座都開(kāi)始進(jìn)入到銷(xiāo)售階段，而且都賣(mài)到了一萬(wàn)多一平米，但是由于成交量的下挫，導(dǎo)致了公司的資金流進(jìn)一步受到影響。同時(shí)，受到保證金被罰沒(méi)的影響，經(jīng)濟(jì)環(huán)境整體不好，銀行貸款又已經(jīng)到期，其中的商業(yè)項(xiàng)目還需要運(yùn)行和維護(hù)，相關(guān)的管理人員需要發(fā)放工資，銷(xiāo)售受挫，資金回籠慢，此時(shí)，項(xiàng)目就遭受到了巨大的壓力。

三、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)問(wèn)題解決的基本思路

當(dāng)前大龍地產(chǎn)公司的實(shí)際情況是資金短缺，資產(chǎn)負(fù)債比率過(guò)高，現(xiàn)金流為負(fù)，公司獲得現(xiàn)金流依靠的方式是出賣(mài)集團(tuán)下的核心業(yè)務(wù)和項(xiàng)目以“斷臂求生”，這并不能從根本上改變公司的頹勢(shì)，只會(huì)讓企業(yè)一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且企業(yè)如果不能夠改善項(xiàng)目資金運(yùn)營(yíng)上存在的問(wèn)題，即使是賣(mài)掉核心項(xiàng)目所獲得的資金最終也會(huì)被揮霍殆盡。

筆者認(rèn)為解決大龍地產(chǎn)目前資金鏈困境的基本思路就是從每一個(gè)項(xiàng)目入手，讓每一個(gè)項(xiàng)目都成為低風(fēng)險(xiǎn)、資金回籠平衡和賺錢(qián)的項(xiàng)目，具體到項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)上，要將保持資本的充盈性、風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤(rùn)最優(yōu)化的前提下，要盡力做好成本的控制，減少那些不必要的投資，在未來(lái)房?jī)r(jià)存在不確定性的前提下，公司應(yīng)該積極促進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)，改善資金流的動(dòng)向，保持資金鏈的穩(wěn)定。

要嚴(yán)格控制資金成本，比如大龍地產(chǎn)自己儲(chǔ)備了大量的土地，在房?jī)r(jià)未來(lái)方向嚴(yán)重不明朗，而且有著明顯的下降趨勢(shì)的情況下，大龍地產(chǎn)不應(yīng)該依然儲(chǔ)備大量的土地，囤地開(kāi)發(fā)是一個(gè)典型的投機(jī)行為，雖然能夠在短期內(nèi)獲得大量的利潤(rùn)，但是也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而且不利于房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定、健康的發(fā)展。因此，公司的當(dāng)務(wù)之急是來(lái)獲取持續(xù)的現(xiàn)金流，使公司有持續(xù)的經(jīng)營(yíng)收入來(lái)源。開(kāi)發(fā)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)該注重前期資金的回流，可以采用期房、定金等方式先賣(mài)出一部分樓宇，這樣能夠獲得大量的資金，在保證資金的充盈性的前提下，再進(jìn)行項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)和建設(shè)，。

總之，資金運(yùn)營(yíng)和管理的解決的總體思路是開(kāi)發(fā)中控制土地成本。要在項(xiàng)目完成之前，進(jìn)行樓宇的銷(xiāo)售和商鋪的租售，在項(xiàng)目建成之后，應(yīng)該回收大量的現(xiàn)金流以保證項(xiàng)目的繼續(xù)運(yùn)作。在項(xiàng)目完成之后，要根據(jù)公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)能力，將能夠帶來(lái)長(zhǎng)期收益的項(xiàng)目，著重開(kāi)發(fā)，自主經(jīng)營(yíng)，這樣就能夠給公司帶來(lái)持續(xù)的收益。

參考文獻(xiàn)

[1]程嵐.試論企業(yè)資金鏈管理的斷裂和對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)論壇，2011

第2篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

1案例概述

宜家（IKEA）集團(tuán)是私營(yíng)公司集團(tuán)，宜家創(chuàng)立于瑞典的一個(gè)小農(nóng)莊，至今已有七十三年。宜家集團(tuán)一直致力于宜家產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售。宜家秉持為大眾創(chuàng)造更美好日常生活的愿望，以提供種類(lèi)繁多、實(shí)用美觀、老百姓買(mǎi)得起的家居用品為經(jīng)營(yíng)宗旨，以品牌和低價(jià)為基礎(chǔ)，形成規(guī)模。

作為一家全球化的跨國(guó)公司，宜家擁有巨大的全球化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。宜家有著自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和研發(fā)中心，設(shè)計(jì)的家具以其富有現(xiàn)代感且不尋常而聞名，以最大限度地使用原材料設(shè)計(jì)出與人們的需求和品位相符的這一生產(chǎn)方式生產(chǎn)的家具在成本上也相應(yīng)減少。宜家以其獨(dú)特的策略――一體化品牌模式（即擁有品牌、設(shè)計(jì)及銷(xiāo)售渠道），目前已有2萬(wàn)種產(chǎn)品擁有自己的品牌。

供應(yīng)鏈由供應(yīng)商、采購(gòu)及物流配送完成，在各環(huán)節(jié)信息互通有無(wú)，達(dá)到資源的優(yōu)化配置。信息共享不僅能有效降低成本，協(xié)調(diào)各部門(mén)之間信息不對(duì)稱問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)，還能給消費(fèi)者帶來(lái)便利的購(gòu)物體驗(yàn)，及時(shí)了解市場(chǎng)的需求和提高自身的供給能力，使有限的資源得到充分利用，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)。為了適應(yīng)全球化擴(kuò)張以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，需要通過(guò)不斷改善企業(yè)內(nèi)部管理和??化供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式來(lái)全面提升其供應(yīng)鏈的整體實(shí)力。

2現(xiàn)狀分析

21廣泛利用信息網(wǎng)絡(luò)

宜家公司利用信息網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷(xiāo)售的有效連接，實(shí)現(xiàn)物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。該系統(tǒng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，采用條碼技術(shù)，射頻技術(shù)，地理信息系統(tǒng)、全球定位系統(tǒng)等現(xiàn)代信息技術(shù)，可以進(jìn)行信息采集、識(shí)別、處理等功能來(lái)完成信息的共享，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，信息網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用不僅得益于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，還來(lái)自信息資源網(wǎng)絡(luò)全球化。不僅提高企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的整體運(yùn)行效率和管理效率，而且實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理信息系統(tǒng)向網(wǎng)絡(luò)集成模式的轉(zhuǎn)變。

22信息管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)庫(kù)存管理

基于信息共享的供應(yīng)鏈管理理念，用信息代替庫(kù)存，使企業(yè)擁有“虛擬庫(kù)存”而不是實(shí)物庫(kù)存，提高信息處理的自動(dòng)化、智能化，實(shí)現(xiàn)對(duì)配送中心高效管理，以達(dá)到提高供應(yīng)鏈的透明度，使宜家公司供應(yīng)鏈的庫(kù)存能力提高、減少庫(kù)存的不合理?yè)p耗、改善庫(kù)存狀況。通過(guò)信息化庫(kù)存能更清楚地反映庫(kù)存情況，及時(shí)調(diào)整以免庫(kù)存積壓過(guò)多，帶來(lái)存貨損失。

23強(qiáng)調(diào)各節(jié)點(diǎn)間的信息共享關(guān)系

基于信息共享的宜家公司供應(yīng)鏈管理在物流環(huán)節(jié)上，保證最低的成本，嚴(yán)格控制物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，如一直推行的“平板包裝”，節(jié)省了大量的產(chǎn)品組裝成本，達(dá)到了降低運(yùn)輸成本和提高效率的目的。在各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)供應(yīng)商和銷(xiāo)售市場(chǎng)的信息交流，減少因信息不對(duì)稱所帶來(lái)的損失，以求達(dá)到供求平衡，滿足消費(fèi)者的需求。加強(qiáng)企業(yè)間的合作機(jī)制，建立長(zhǎng)期的友好的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，協(xié)調(diào)各方面的利益，促進(jìn)合理規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，使企業(yè)能夠保持活力并且立于不敗之地。暢通的信息交流是保證企業(yè)高效運(yùn)行的基礎(chǔ)，一旦信息鏈斷裂，就會(huì)出現(xiàn)連鎖反應(yīng)，使企業(yè)面臨危機(jī)。

3存在的問(wèn)題及原因分析

隨著宜家公司全球的擴(kuò)張和發(fā)展，在這樣龐大復(fù)雜的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，信息能否及時(shí)有效地傳遞，能否及時(shí)將信息共享給相關(guān)部門(mén)，能否確保信息準(zhǔn)確可靠是影響和制約宜家發(fā)展的很關(guān)鍵的問(wèn)題。在這個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò)中，一樣存在著各種各樣的問(wèn)題。

31供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)信息的冗余

通過(guò)信息龐大的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)可以看出，宜家運(yùn)營(yíng)包括產(chǎn)品采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)、配送以及資金流等方面的信息。就是因?yàn)橐思矣兄^(guò)于龐大的信息系統(tǒng)體系，每個(gè)部門(mén)都有各自的信息處理系統(tǒng)，這些系統(tǒng)所存儲(chǔ)的信息以適合每個(gè)部門(mén)需要的形式存在，這樣就難免會(huì)出現(xiàn)信息的重復(fù)和冗余，同時(shí)在各種系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)信息平臺(tái)的轉(zhuǎn)換過(guò)程中，產(chǎn)生了大量重復(fù)信息，使得信息共享變得更難以甄別。

32供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)信息失真

隨著宜家公司供應(yīng)鏈廣度的延伸，供應(yīng)鏈的企業(yè)增多，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在信息共享問(wèn)題時(shí)的協(xié)調(diào)難度也隨之增加，更容易發(fā)生信息的扭曲和擴(kuò)大，信息失真不僅增加了供應(yīng)鏈管理的不確定性，還加大了供應(yīng)鏈信息共享的管理難度。

33業(yè)務(wù)外包使得信息不對(duì)稱加劇

像宜家這樣的全球供應(yīng)鏈管理公司對(duì)市場(chǎng)需求有著更高要求，除了在瑞典擁有自己的木制品加工集團(tuán)外，摒棄了過(guò)去從設(shè)計(jì)、制造、直到銷(xiāo)售都自己負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)模式，在世界范圍內(nèi)與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，將企業(yè)中的產(chǎn)品制造外包給供應(yīng)商企業(yè)完成，目前大部分產(chǎn)品由遍布全球的供應(yīng)商提供。

34地域與文化差異帶來(lái)的信息共享難題

各個(gè)地區(qū)人們信仰、理念、文化都各不相同。在信息共享過(guò)程中由于文化因素的差異，可能會(huì)導(dǎo)致信息的曲解，給跨國(guó)公司供應(yīng)鏈信息共享帶來(lái)了巨大的障礙。這些誤會(huì)可能導(dǎo)致市場(chǎng)機(jī)會(huì)的喪失，如果失去市場(chǎng)的先機(jī)就會(huì)導(dǎo)致利益的流失。同時(shí)，還會(huì)造成系統(tǒng)的低效率，協(xié)調(diào)費(fèi)用的增大。

4解決措施

41優(yōu)化信息技術(shù)支撐體系

通過(guò)采用不同的信息技術(shù)，幫助宜家在準(zhǔn)確可靠的信息下做出正確的決策并做到實(shí)時(shí)、自動(dòng)地更新數(shù)據(jù)，提高跨國(guó)公司供應(yīng)鏈的信息共享程度，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作績(jī)效。雖然宜家公司已經(jīng)有比較成熟的技術(shù)信息平臺(tái)來(lái)支撐其供應(yīng)鏈管理，但是，仍然需要繼續(xù)地整合以適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的全球商業(yè)環(huán)境。因此，信息技術(shù)支撐體系是需要不斷地優(yōu)化提升的。

42建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作和信任關(guān)系

無(wú)論是宜家，還是其他的大的跨國(guó)企業(yè)，合作與信任是交往的基礎(chǔ)，不僅是考慮自身的利益，還要從大局出發(fā)，全面地看待問(wèn)題確保經(jīng)濟(jì)目標(biāo)一致，建立合作聯(lián)盟，不僅能加強(qiáng)企業(yè)間的聯(lián)系互通有無(wú)還能降低成本。合作關(guān)系的建立是在互信的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)合作伙伴之間的利益是保證合作維持下去的前提，所以怎樣加強(qiáng)各方聯(lián)系是重要的課題。要共建信任機(jī)制，保持相互之間在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面的良好的協(xié)調(diào)性。

43建立完善的供應(yīng)鏈契約

契約是企業(yè)之間建立的約定，具有一定的約束力，但是由于信息的不對(duì)稱所引起的委托問(wèn)題就制約了契約的形成。首先應(yīng)協(xié)調(diào)契約主體之間的利益關(guān)系，雙方利益的平衡才能保證契約有效履行；其次企業(yè)之間簽署的契約恰恰體現(xiàn)了新增利益再分配的原則及實(shí)現(xiàn)方式，它提供了供應(yīng)鏈信息共享的一種保障機(jī)制，使簽訂契約的參與者都能從中獲得利益，供應(yīng)鏈契約可以在一定的信息結(jié)構(gòu)下滿足個(gè)體激勵(lì)的同時(shí)有效地改進(jìn)系統(tǒng)整體性能，甚至能達(dá)到中心控制的效果。

44建立合理的利益分配體系

合理的利益分配體系是建立合作的基礎(chǔ)，不僅要從根本上增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員信息共享的主動(dòng)性，還要實(shí)現(xiàn)各利益主體的公平分配，從總體上協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各企業(yè)的關(guān)系，利益分配合理才能實(shí)現(xiàn)資源的共享，才能進(jìn)一步使互相信任達(dá)到理想的合作狀態(tài)。具體來(lái)講，一般的利益分配方式有定價(jià)激勵(lì)方式、批量折扣方式、返銷(xiāo)方式等。

第3篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)；控制；有效措施

經(jīng)筆者研究分析，現(xiàn)階段，制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)主要是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理，隨著制造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越激烈，企業(yè)想得到更好的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，就需盡快的適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，就必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理控制，完善的供應(yīng)商管理工作，充分企業(yè)供應(yīng)商隊(duì)伍的穩(wěn)定和可靠，促進(jìn)制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。筆者將從：制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)分析、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施，兩個(gè)部分進(jìn)行闡述。

一、制造企業(yè)供應(yīng)商管理分析

經(jīng)筆者研究，部分制造企業(yè)在供應(yīng)商管理方面還具有許多不足之處，首先由于外部環(huán)境限制，我國(guó)制造企業(yè)對(duì)于供應(yīng)商管理還未形成一定制度，各項(xiàng)體系的構(gòu)建缺乏完善，最終限制供應(yīng)鏈管理工作難以開(kāi)展；其次是制造企業(yè)協(xié)同意識(shí)不足，未能與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，且對(duì)供應(yīng)鏈管理工作的認(rèn)識(shí)不足，未能建立起有效的共享平臺(tái)，無(wú)法將供應(yīng)鏈與企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力有效整合在一起。綜上，我們發(fā)現(xiàn)制造企業(yè)在供應(yīng)商管理工作的開(kāi)展上明顯力度不夠，不能對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)給予有效防范，在一定程度上阻礙企業(yè)發(fā)展，為企業(yè)今后的可持續(xù)化道路造成不少障礙。

二、制造企業(yè)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)控制的有效措施

綜上，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了研究分析，為了促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開(kāi)展，企業(yè)必須采取一系列行之有效的措施，例如，構(gòu)建合理的供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模、采用適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈管理模式、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)等，為制造企業(yè)供應(yīng)商管理工作的開(kāi)展給予一些建議以供參考。

(一)構(gòu)建供應(yīng)商管

理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型制造企業(yè)要想控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，首要任務(wù)是構(gòu)建一個(gè)合理的供應(yīng)商績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型。該模型的建立實(shí)際上是對(duì)供應(yīng)商管理工作予以規(guī)范，提高供應(yīng)商管理工作質(zhì)量的不斷提高。值得注意的是，對(duì)于制造企業(yè)而言，要建立一個(gè)合理的供應(yīng)商管理綜合評(píng)價(jià)模型，還必須制定一系列管理制度，為績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型的構(gòu)建奠定重要條件。要控制供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)，做好供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇工作是十分關(guān)鍵的，選擇的好壞對(duì)采購(gòu)物品的質(zhì)量和成本有著直接的影響，能在企業(yè)生存與發(fā)展過(guò)程中起到重要作用。此外，制造企業(yè)還必須加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的溝通交流，對(duì)供應(yīng)商管理工作給予充分重視，確保供應(yīng)商管理工作的順利開(kāi)展?？偟膩?lái)說(shuō)，供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)與制造企業(yè)管理不當(dāng)有直接聯(lián)系，企業(yè)要想降低供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)就必須加大管理力度，做好溝通交流，建立有效，合理的供應(yīng)商管理績(jī)效綜合評(píng)價(jià)模型，以此促進(jìn)供應(yīng)商管理工作的有序進(jìn)行，充分降低管理風(fēng)險(xiǎn)，使制造企業(yè)與供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系，為制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)增添一臂之力。

(二)采用適宜的供應(yīng)鏈管理模式

綜上，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商管理風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)此，要想降低供應(yīng)商供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，制造企業(yè)必須構(gòu)建適應(yīng)于企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，由于制造企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及發(fā)展規(guī)劃與其他企業(yè)不同，那么制造企業(yè)在建立供應(yīng)鏈管理模式時(shí)必須對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)足夠了解。在這里，筆者將以某大型超市為例，該超市實(shí)行的QR供應(yīng)鏈管理體系，該體系是通過(guò)EDI等信息技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)訂貨補(bǔ)貨等經(jīng)營(yíng)信息的交換，該超市利用該體系大大縮短了交貨送貨時(shí)間，提高了工作效率，為超市帶來(lái)了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。從這個(gè)例子不難看出，只有對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)充分了解，才能構(gòu)建相適應(yīng)的供應(yīng)鏈管理模式。而對(duì)于制造企業(yè)而言，他們必須根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，建立核心企業(yè)供應(yīng)鏈體系，制造企業(yè)供應(yīng)鏈的建立必要以經(jīng)濟(jì)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力為核心，將信息技術(shù)應(yīng)用其中，建立一個(gè)范圍相對(duì)較小的資源共享平臺(tái)。實(shí)際上，核心供應(yīng)鏈管理體系的建立不論是對(duì)于制造企業(yè)本身還是供應(yīng)商本身，都具有一定益處。對(duì)于制造企業(yè)而言，核心供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建加強(qiáng)了企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，將欺詐等不良行為的出現(xiàn)。另外，對(duì)于供應(yīng)商而言，供應(yīng)鏈體系的建立能讓制造企業(yè)與其形成良好的合作關(guān)系，對(duì)其業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益的提高都具有重要作用。不過(guò)，核心供應(yīng)鏈的建立對(duì)于企業(yè)信息化程度要求較高，它必要以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)技術(shù)為主，以防共享的資源被違法利用。事實(shí)上，制造企業(yè)在供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建上完全可以選擇由第三方服務(wù)公司提供信息交流平臺(tái)的ASP模式，該模式充分應(yīng)用了信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，充分拓展供應(yīng)鏈范圍，實(shí)現(xiàn)資源信息共享，大大降低信息平臺(tái)日常維護(hù)開(kāi)銷(xiāo)，同時(shí)也能根據(jù)企業(yè)實(shí)際需求及時(shí)變更供應(yīng)伙伴。

(三)加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)

良好的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)是供應(yīng)鏈管理工作開(kāi)展的重要前提，適宜的供應(yīng)鏈管理模式的構(gòu)建也離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)，因此，如何加快供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)成為制造企業(yè)必須解決的問(wèn)題。實(shí)際上，部分制造企業(yè)在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)的建設(shè)上已經(jīng)取得了些許進(jìn)展，他們將信息技術(shù)引用其中，并取得了良好的效果。例如，海爾集團(tuán)，在供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)方面加大了投入力度，選擇的mySAP供應(yīng)鏈管理體系，該體系包括了物料管理、制造計(jì)劃、銷(xiāo)售與訂單管理、財(cái)務(wù)與成本管理等多個(gè)信息模塊，該系統(tǒng)實(shí)施后，海爾集團(tuán)逐漸完成了信息同步的建設(shè)，極大的提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度與準(zhǔn)確性。海爾集團(tuán)的成功為其他制造企業(yè)也帶來(lái)了發(fā)展契機(jī)，部分制造企業(yè)開(kāi)始復(fù)制海爾集團(tuán)的成功之路，加強(qiáng)信息化建設(shè)力度，大大提高了工作效率，推進(jìn)了供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)建設(shè)效率，也大大縮短了工作流程。上述，筆者提到制造企業(yè)可以通過(guò)ASP模式來(lái)開(kāi)展供應(yīng)鏈管理工作，該模式在一定程度上能促進(jìn)制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系的建立。制造企業(yè)要想控制供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)，還要對(duì)自身企業(yè)準(zhǔn)確定位，充分挖掘自身優(yōu)點(diǎn)，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的互動(dòng)交流，與此同時(shí)，制造企業(yè)應(yīng)注意發(fā)展自身的企業(yè)文化，努力樹(shù)立良好的企業(yè)形象，形成品牌效應(yīng)。

(四)對(duì)供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)合理的規(guī)劃

供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制離不開(kāi)供應(yīng)鏈管理體制的建立，制造企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)構(gòu)建一套有效的供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理工作的開(kāi)展奠定重要基礎(chǔ)。以龍巖卷煙廠為例，改企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，有效構(gòu)建了供應(yīng)鏈管理體制，并對(duì)其實(shí)施長(zhǎng)遠(yuǎn)合理規(guī)劃，從而達(dá)到快速響應(yīng)客戶需求的目的。供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企業(yè)上下的共同參與，制造企業(yè)要要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地，就必須對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理，與供應(yīng)商之間形成了一種長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，大大減少采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)了制造企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展。此外，制造企業(yè)還必須大量吸納人才，并對(duì)在職人員實(shí)施相關(guān)培訓(xùn)，樹(shù)立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，為供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開(kāi)展創(chuàng)造良好條件。

三、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，筆者對(duì)制造企業(yè)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析研究，從中發(fā)現(xiàn)不少問(wèn)題，為了改善管理現(xiàn)狀，制造企業(yè)必須及時(shí)轉(zhuǎn)變管理觀念，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系，構(gòu)建良好的供應(yīng)鏈管理體系，順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，把握住發(fā)展機(jī)遇，充分提升制造企業(yè)自身競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)供應(yīng)鏈管理體制進(jìn)行合理規(guī)劃，為制造企業(yè)樹(shù)立良好形象。制造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商管理工作的重視，加大管理力度，重視管理人才的培養(yǎng)，為企業(yè)良好供應(yīng)鏈管理體系的建立創(chuàng)造基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

[關(guān)鍵詞]供應(yīng)鏈 物流 管理

中圖分類(lèi)號(hào)：TU758.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）04-0077-01

一、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則

l、全面適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展要求的原則

物流管理及其系統(tǒng)優(yōu)化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，物流系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該全面適應(yīng)企業(yè)整體發(fā)展的要求。

2、追求企業(yè)整體最優(yōu)化原則

物流管理應(yīng)該著眼于企業(yè)整個(gè)流通渠道的商品運(yùn)動(dòng)，并以企業(yè)整體最優(yōu)為目的。

3、重視整合效果原則

物流管理應(yīng)該既重視效率更重視效果，如果有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，那么即使有局部的成本損失，物流整合方案也應(yīng)該堅(jiān)持和采用。

4、以信息為平臺(tái)原則

物流管理及其系統(tǒng)整合應(yīng)該建立一種以信息為中心，實(shí)虛對(duì)應(yīng)型的商品供應(yīng)體系。

5、系統(tǒng)協(xié)調(diào)一致原則

物流管理及其系統(tǒng)整合應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)商品運(yùn)動(dòng)的一元化管理，真正把供應(yīng)鏈思想和企業(yè)全局觀念貫徹到物流管理的各項(xiàng)行為中。

二、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)目標(biāo)框架

（一）企業(yè)物流管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

l、縮短物流渠道

縮短物流渠道意味著尋找減少周轉(zhuǎn)時(shí)間和存貨的辦法。存貨包括中間存貨和最終存貨兩類(lèi)。中間存貨是指原材料、零部件、在制品、制成品的存貨，作用是當(dāng)供應(yīng)鏈出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，用作緩沖。這些存貨增加了總供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度，而零庫(kù)存的原則要求在顧客與供應(yīng)商之間的緊密配合，以減少對(duì)庫(kù)存的依賴。縮短物流管道的關(guān)鍵是要縮短“各貨時(shí)間差”，盡量使物流備貨時(shí)間預(yù)訂單周期一致，既減少物流各貨時(shí)間與延長(zhǎng)訂單周期。減少物流備貨時(shí)間通常通過(guò)物流網(wǎng)絡(luò)的合理設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈的緊密結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)。

2、增加管道透明度

物流管道透明度的增加，使供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的物流信息變得更加開(kāi)放，可以準(zhǔn)確地了解什么地方的什么貨物，在什么時(shí)間可以到達(dá)網(wǎng)絡(luò)中的什么目的等信息。透明的物流管道，改變了傳統(tǒng)物流信息不準(zhǔn)確的狀況，消除了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的瓶頸和過(guò)多庫(kù)存。

3、物流作業(yè)系統(tǒng)化

在傳統(tǒng)的物流模式中，物流只是作為企業(yè)的一般活動(dòng)，分散在不同的職能部門(mén)中，物流信息業(yè)零散地分布在供應(yīng)鏈的不同職能部門(mén)內(nèi)。上下游企業(yè)之間、同一企業(yè)不同職能部門(mén)之間物流信息相互閉塞，而且信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不一致。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)跨越組織機(jī)構(gòu)的界限，有機(jī)地將企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)結(jié)起來(lái)，克服了傳統(tǒng)的以職能部門(mén)為基礎(chǔ)的管理缺陷，改變了交易雙方利益對(duì)立的傳統(tǒng)觀念，在整個(gè)供應(yīng)鏈范圍內(nèi)建立起一個(gè)以共同利益為紐帶的合作伙伴關(guān)系。集成化的供應(yīng)鏈管理思想，要求將從供應(yīng)商開(kāi)始到最終消費(fèi)者的物流活動(dòng)作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，從整體和全局上把握各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的物流最優(yōu)化。

（二）物流采購(gòu)目標(biāo)

采購(gòu)的目標(biāo)就是尋找企業(yè)物料供應(yīng)的源頭。跟蹤、評(píng)估所選供應(yīng)商，監(jiān)督實(shí)物供給活動(dòng)，避免由于供給中斷或質(zhì)量不穩(wěn)定給企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)作帶來(lái)災(zāi)難性的影響，具體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)應(yīng)該完成以下幾項(xiàng)任務(wù)：l、采購(gòu)要為企業(yè)提供一個(gè)連續(xù)不斷的原材料供給，產(chǎn)品供給和服務(wù)供給，原材料和零部件必須在需要時(shí)及時(shí)供給；2、使企業(yè)投資和成本最小化；3、維持企業(yè)所需的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；4、尋找或培養(yǎng)可靠的供應(yīng)商；5、將采購(gòu)物品標(biāo)準(zhǔn)化。將原材料標(biāo)準(zhǔn)化，可以適當(dāng)降低庫(kù)存、儲(chǔ)運(yùn)成本，而且可以使采購(gòu)部門(mén)在一定的質(zhì)量上，與供應(yīng)商洽談價(jià)格；6、在企業(yè)內(nèi)部與其他部門(mén)協(xié)同工作；7、以比較低的管理成本達(dá)成采購(gòu)的目的。

（三）物流庫(kù)存管理目標(biāo)

l、時(shí)間目標(biāo)，既有快速的交貨期，又有快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力。能夠隨時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)

構(gòu)和功能以適應(yīng)Fl益變化的市場(chǎng)需求。2、需求目標(biāo)，主要是保障生產(chǎn)的正常進(jìn)行和滿足市場(chǎng)的需求，不會(huì)造成缺貨的情況而丟失市場(chǎng)份額。3、成本目標(biāo)，成本是一個(gè)綜合因素，要根據(jù)具體情況來(lái)確定。庫(kù)存會(huì)增加維持費(fèi)用，但減少庫(kù)存可能會(huì)增加運(yùn)輸成本，增加生產(chǎn)計(jì)劃變化所發(fā)生的成本。4、綜合目標(biāo)，綜合目標(biāo)是建立在完備的時(shí)空觀念和供應(yīng)鏈整體的觀念之上的，應(yīng)該是綜合考慮上述因素，并且權(quán)衡相對(duì)利益和絕對(duì)利益、整體利益和局部利益、眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之后建立起來(lái)的目標(biāo)。

（四）物流配送目標(biāo)

l、供應(yīng)鏈優(yōu)化

將供應(yīng)商納入一體化供應(yīng)鏈管理，建立合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系和戰(zhàn)略合作關(guān)系，通過(guò)資源的整合、信息體統(tǒng)的延伸、配送流程的合理沒(méi)計(jì)、溝通渠道的有效建立和利用，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，確保準(zhǔn)時(shí)配送，同時(shí)通過(guò)降低供應(yīng)商的儲(chǔ)運(yùn)成本來(lái)降低企業(yè)的采購(gòu)成本。

2、配送中心及配送作業(yè)

在基礎(chǔ)工作完備的前提下，有效整合企業(yè)配送資源，建立企業(yè)集中配送中心，并按照J(rèn)IT配送的要求來(lái)運(yùn)作配送中心，逐步推進(jìn)JIT配送，從而有效服務(wù)于公司的整體運(yùn)營(yíng)，具體到實(shí)際配送業(yè)務(wù)工作中，集中配送中心在運(yùn)作后，應(yīng)該達(dá)到以下目的：（1）支持用戶配送需求，保證用戶產(chǎn)品配送的及時(shí)性與質(zhì)量可靠性；（2）減少配送中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化配送流程，降低配送作業(yè)時(shí)間；（3）通過(guò)配送方式的優(yōu)化，有效降低配送成本：（4）降低貨物的庫(kù)存，減少物耗；（5）提高配送信息化程度，提高配送響應(yīng)速度；（6）支持企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展能支持企業(yè)總體目標(biāo)的完整配送戰(zhàn)略。

三、基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)物流系統(tǒng)構(gòu)成

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中問(wèn)產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商，直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)模式。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)企業(yè)可以從上游供應(yīng)商出獲得原材料，然后加工成半成品、成品并交付給下游的分銷(xiāo)商或用戶，不僅是一條聯(lián)系供應(yīng)商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是～條增值鏈，它的核心思想在于從宏觀角度上實(shí)現(xiàn)多層次、多網(wǎng)點(diǎn)的三流（物流、信息流、資金流）的集成和優(yōu)化。

在供應(yīng)鏈的構(gòu)成中，其中有一個(gè)核心企業(yè)，核心企業(yè)在需求信息的驅(qū)動(dòng)下通過(guò)供應(yīng)鏈的職能分工合作，以資金、物流為媒介實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的不斷增值。核心企業(yè)的物流主要由采購(gòu)、庫(kù)存、配送三部分組成。物流管理的目的是以盡可能低的成本給客戶提供最佳的服務(wù)或最佳的產(chǎn)品。物流管理必須順應(yīng)供應(yīng)鏈的發(fā)展，為提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的保證。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)下的物流管理也在不斷的發(fā)展，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)尚存，但卻仍然需要不斷地加強(qiáng)自身優(yōu)勢(shì)的培養(yǎng)，現(xiàn)階段下的企業(yè)物流管理仍然存在著一些不足之處，這就需要企業(yè)和個(gè)人都針對(duì)各自的不足之處加以改進(jìn)，加強(qiáng)人才的培養(yǎng)，加大對(duì)物流管理的重視，因?yàn)楣?yīng)鏈系統(tǒng)下的物流管理發(fā)展得好不僅有利于企業(yè)物流管理的改進(jìn)，而且有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

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第5篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

企業(yè)物流成本是指企業(yè)進(jìn)行采購(gòu)、銷(xiāo)售、生產(chǎn)等與物流相關(guān)活動(dòng)的成本總和。物流成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的重要指標(biāo)，它由以下部分構(gòu)成：

運(yùn)輸成本：運(yùn)輸成本是指企業(yè)對(duì)原材料在制品以及成品的所有運(yùn)輸活動(dòng)所造成的費(fèi)用，包括直接運(yùn)輸費(fèi)用和管理費(fèi)用。

存貨持有成本：一般來(lái)說(shuō)，存貨可以占到制造商資產(chǎn)的20%以上。存貨持有成本有些概念區(qū)分模糊，難以確定，所以，目前許多公司只是以當(dāng)前的銀行利率乘以存貨價(jià)值再加上其它一些費(fèi)用，作為存貨持有成本。實(shí)際上，存貨持有成本包括存貨資金占用成本、存貨服務(wù)成本、存貨風(fēng)險(xiǎn)成本和調(diào)價(jià)損失等。

倉(cāng)儲(chǔ)成本：大多數(shù)倉(cāng)儲(chǔ)成本不隨存貨水平變動(dòng)而變動(dòng)，而是隨存儲(chǔ)地點(diǎn)的多少而變。倉(cāng)儲(chǔ)成本包括倉(cāng)庫(kù)租金、倉(cāng)庫(kù)折舊、設(shè)備折舊、裝卸費(fèi)用、貨物包裝材料費(fèi)用和管理費(fèi)等。

批量成本：批量成本包括生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、物料搬運(yùn)成本、計(jì)劃安排和加速作業(yè)成本以及因轉(zhuǎn)產(chǎn)導(dǎo)致生產(chǎn)能力喪失等。

缺貨損失：缺貨成本是指由于不能滿足客戶訂單或需求所造成的銷(xiāo)售利潤(rùn)損失。

訂單處理成本：訂單處理是指從客戶下訂單開(kāi)始到客戶收到貨物為止，這一過(guò)程中所有單據(jù)處理活動(dòng)，與訂單處理相關(guān)活動(dòng)的費(fèi)用屬于訂單處理費(fèi)用。

采購(gòu)成本：采購(gòu)成本指與采購(gòu)原材料部件相關(guān)的物流費(fèi)用。包括采購(gòu)訂單費(fèi)用、采購(gòu)計(jì)劃制訂人員的管理費(fèi)用、采購(gòu)人員管理費(fèi)用等。

其它管理費(fèi)用：其它管理費(fèi)用包括與物流管理及運(yùn)作相關(guān)人員的管理費(fèi)用。

2企業(yè)物流成本管理的難點(diǎn)

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，物流是滲透到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中的活動(dòng)。物流成本就是用金額評(píng)價(jià)物流活動(dòng)的實(shí)際情況?，F(xiàn)代物流成本是指從原材料供應(yīng)開(kāi)始到將商品送達(dá)到消費(fèi)者手上所發(fā)生的全部物流費(fèi)用。由于物流成本沒(méi)有被列入企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制造企業(yè)習(xí)慣將物流費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本，商業(yè)企業(yè)則把物流費(fèi)用與商品流通費(fèi)用混在一起。因此，無(wú)論是制造企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，不僅難以按照物流成本的內(nèi)涵完整地計(jì)算出物流成本，而且連已經(jīng)被

生產(chǎn)領(lǐng)域或流通領(lǐng)域分割開(kāi)來(lái)的物流成本，也不能單獨(dú)真實(shí)地計(jì)算并反映出來(lái)。

3物流成本管理分析的方法

單項(xiàng)物流活動(dòng)成本降低必將導(dǎo)致其它部分成本增加，處理不當(dāng)，甚至有可能導(dǎo)致總成本的上升。物流總成本分析是進(jìn)行一體化物流管理的關(guān)鍵，運(yùn)用總成本分析法可以有效管理和實(shí)現(xiàn)真正意義上的降低成本。

物流總成本是企業(yè)管理物流運(yùn)作的主要指標(biāo)，但物流總成本本身并不能反映企業(yè)的物流運(yùn)作好壞。通過(guò)物流總成本的統(tǒng)計(jì)分析，使企業(yè)可以從全局的角度了解自身的物流運(yùn)作現(xiàn)狀，明確目前關(guān)鍵的瓶頸問(wèn)題以及突破口，提出解決的方法，以提高企業(yè)整體的運(yùn)作績(jī)效。

對(duì)物流總成本加以控制可采用生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算檢驗(yàn)物流績(jī)效等方法。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與可行性相結(jié)合的管理技術(shù)，使企業(yè)在產(chǎn)品企劃與設(shè)計(jì)階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本是多少，戰(zhàn)略成本管理最關(guān)鍵的因素是目標(biāo)成本。

作業(yè)基準(zhǔn)成本法（Activity-BasedCosting，簡(jiǎn)稱ABC法）就是一種戰(zhàn)略成本管理方法，作業(yè)基準(zhǔn)成本法由R.Cooper與R.S.Kaplan在20世紀(jì)80年代末提出，所謂ABC法，是按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。利用ABC法可以改進(jìn)優(yōu)化作業(yè)鏈，減少作業(yè)消耗，提高作業(yè)質(zhì)量，并在整個(gè)作業(yè)生命周期內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理。

作業(yè)基準(zhǔn)成本法不但是一種較為先進(jìn)的成本計(jì)算方法，通過(guò)作業(yè)成本管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略成本進(jìn)行管理，為物流實(shí)施流程再造、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等提供成本信息，也為企業(yè)進(jìn)一步改進(jìn)成本控制和戰(zhàn)略性規(guī)劃與決策提供了更為有利的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

4降低企業(yè)物流成本的的途徑

4.1建立企業(yè)物流成本構(gòu)成模式與物流管理會(huì)計(jì)制度

明確物流成本的構(gòu)成，全面、正確地把握包括企業(yè)內(nèi)外發(fā)生的所有物流成本在內(nèi)的企業(yè)整體物流成本，以企業(yè)整體成本為對(duì)象削減物流成本，建立企業(yè)物流成本的構(gòu)成模式，從原來(lái)財(cái)務(wù)成本費(fèi)用中剝離出屬于物流成本范疇的內(nèi)容，能準(zhǔn)確判斷和計(jì)算企業(yè)現(xiàn)有物流成本及其構(gòu)成情況。

分析和比較物流成本與制造成本，物流費(fèi)用與其他費(fèi)用之間的關(guān)系，建立科學(xué)的物流管理會(huì)計(jì)制度，使物流成本管理與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在系統(tǒng)上聯(lián)結(jié)起來(lái)，切實(shí)掌握物流系統(tǒng)的成本。分領(lǐng)域全面清理物流系統(tǒng)的資源配置，建立物流成本數(shù)據(jù)庫(kù)，建立物流成本科學(xué)的比較依據(jù)。

4.2加快企業(yè)物流速度，擴(kuò)大物流量

物流速度越快，物流量越大，其成本也就越小。從物流速度與流動(dòng)資金的關(guān)系來(lái)看，在其他條件不變的情況下，物流速度越快，所需流動(dòng)資金越少，從而減少資金的占用和利息的支出，使物流成本降低。同時(shí)，盡可能減少流通環(huán)節(jié)和節(jié)約物流時(shí)間，盡可能直運(yùn)輸、減少物資集中和分散運(yùn)輸?shù)拇螖?shù)，實(shí)現(xiàn)效率化的配送，從而加快企業(yè)物流速度，降低企業(yè)物流總成本。

4.3企業(yè)要構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略

任何一個(gè)企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供應(yīng)鏈才有可能取得競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須將物流活動(dòng)納入系統(tǒng)化的統(tǒng)一管理，一體化物流既提高顧客服務(wù)水平又降低物流總成本，進(jìn)而提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)不了一體化，就談不上與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間合作形成一體化供應(yīng)鏈。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)商品流通的全過(guò)程實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)企業(yè)、銷(xiāo)售企業(yè)、消費(fèi)者組成的供應(yīng)鏈的整體化和系統(tǒng)化，構(gòu)筑一體化物流戰(zhàn)略，使整個(gè)供應(yīng)鏈利益最大化，從而有效降低企業(yè)物流成本和供應(yīng)鏈成本。

4.4締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)

中國(guó)的大型制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)應(yīng)迅速?gòu)摹按蠖?、“小而全”的?jīng)營(yíng)誤區(qū)中解脫出來(lái)，不失時(shí)機(jī)地與合適的供應(yīng)商、儲(chǔ)運(yùn)商等結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過(guò)合作以供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)參與競(jìng)爭(zhēng)，在增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)又實(shí)現(xiàn)互惠互利。應(yīng)積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長(zhǎng)期的、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行供應(yīng)鏈管理，以供應(yīng)鏈參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，降低企業(yè)物流總成本和供應(yīng)鏈整體成本，提高中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)份額已是大勢(shì)所趨。

第6篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

我國(guó)零售企業(yè)整體的供應(yīng)鏈管理存在效率低下，物流成本過(guò)高，信息化基礎(chǔ)薄弱等問(wèn)題。而物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以有效促進(jìn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源和信息共享，進(jìn)一步優(yōu)化零售企業(yè)的供應(yīng)鏈。

在過(guò)去十年中，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)發(fā)展迅速，有效地促進(jìn)了零售業(yè)的發(fā)展，也加劇了零售企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其對(duì)于網(wǎng)絡(luò)零售商而言。其實(shí)很多業(yè)界人士已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，當(dāng)下網(wǎng)絡(luò)零售商圈的激烈競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超出單個(gè)零售商彼此競(jìng)爭(zhēng)的范圍，進(jìn)一步表現(xiàn)為零售企業(yè)供應(yīng)鏈彼此之間的競(jìng)爭(zhēng)。但是，我國(guó)零售企業(yè)整體的供應(yīng)鏈管理水平遠(yuǎn)落后于國(guó)外零售業(yè)巨頭，主要表現(xiàn)在管理效率低下，物流成本過(guò)高，信息化基礎(chǔ)薄弱等方面。

而物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以有效促進(jìn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的資源和信息共享，進(jìn)一步優(yōu)化零售企業(yè)的供應(yīng)鏈，零售商可以通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打造出智慧的供應(yīng)鏈，提升自身的供應(yīng)鏈管理水平，從而可以更智慧地為消費(fèi)者服務(wù)。

京東商城的供應(yīng)鏈管理分析

在零售行業(yè)中，持續(xù)的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率是企業(yè)在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的關(guān)鍵。零售業(yè)的典范企業(yè)沃爾瑪通過(guò)自身強(qiáng)大的信息系統(tǒng)將現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率控制到30天左右，國(guó)內(nèi)連鎖零售巨頭蘇寧和國(guó)美控制在40 天左右，而京東商城目前可做到10 天。之所以京東可以做到如此短的時(shí)間，得益于其將物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理中，井然有序的供應(yīng)鏈管理讓京東的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率持續(xù)降低。

一、在采購(gòu)環(huán)節(jié)，京東商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云計(jì)算等多種物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的先進(jìn)系統(tǒng)對(duì)一個(gè)區(qū)域進(jìn)行發(fā)散分析，從而了解客戶的區(qū)域構(gòu)成、客戶密度、訂單的密度等，根據(jù)這些數(shù)據(jù)提前對(duì)各區(qū)域產(chǎn)品銷(xiāo)售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，根據(jù)預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量備庫(kù)，同時(shí)決定采購(gòu)商品分配到哪些區(qū)域的倉(cāng)庫(kù)，及各倉(cāng)庫(kù)分配數(shù)量。

二、在倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)，京東商城應(yīng)用的主要是RFID 技術(shù)、EPC庫(kù)存取貨技術(shù)、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)技術(shù)以及智能貨架技術(shù)，以此實(shí)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)自動(dòng)化管理。京東商城將自身庫(kù)房劃分為三大區(qū)域，分別為收貨區(qū)、倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)、出庫(kù)區(qū)。在收貨區(qū)，京東商城首先對(duì)供應(yīng)商送來(lái)的商品進(jìn)行質(zhì)量抽檢，然后利用EPC和電子標(biāo)簽技術(shù)給每一件商品貼上條形碼標(biāo)簽，作為該件商品的獨(dú)一無(wú)二的身份識(shí)別證據(jù)，隨后全部商品在倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域上架入庫(kù)，每一貨架均有唯一編號(hào)。上架時(shí)，京東倉(cāng)庫(kù)商品管理人員會(huì)利用PDA（手持終端）設(shè)備掃描商品條形碼和商品進(jìn)行關(guān)聯(lián)后傳入信息系統(tǒng)。這樣，用戶訂單下達(dá)后，倉(cāng)庫(kù)商品管理人員可以依據(jù)系統(tǒng)記錄直接到相應(yīng)的貨架取貨，無(wú)需核對(duì)商品名稱。

三、在分揀環(huán)節(jié)，京東商城同樣應(yīng)用的是RFID、EPC 等技術(shù)。首先通過(guò)erp 系統(tǒng)確定訂單所需商品發(fā)貨庫(kù)房，然后自動(dòng)查詢到商品在倉(cāng)庫(kù)中的位置，信息將自動(dòng)發(fā)送到庫(kù)房管理人員隨身攜帶PDA 上，在工作人員分揀貨物完畢后，貨物將放在對(duì)應(yīng)的周轉(zhuǎn)箱上傳送到掃描臺(tái)，確認(rèn)無(wú)誤后，打印發(fā)票清單送到發(fā)貨區(qū)域準(zhǔn)備進(jìn)行運(yùn)輸。這些技術(shù)的應(yīng)用提高了商品分揀的自動(dòng)化程度，較少量的分揀人員即可高效完成工作，效率大幅度提高的同時(shí)，節(jié)約了大量的人工成本。

四、在運(yùn)輸配送環(huán)節(jié)，京東商城主要應(yīng)用的是GIS 地理信息管理系統(tǒng)技術(shù)，這種技術(shù)是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的典型實(shí)例，京東商城通過(guò)和一家地圖服務(wù)商合作，將后臺(tái)系統(tǒng)和該公司gps 系統(tǒng)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了可視化物流。京東商城的GIS 系統(tǒng)可以使物流管理人員在系統(tǒng)后臺(tái)即時(shí)查看物流運(yùn)行狀況，同時(shí)，車(chē)輛位置信息、停駐時(shí)間、包裹分配時(shí)間、配送員和客戶交接時(shí)間都會(huì)形成海量原始數(shù)據(jù)。京東商城物流管理者通過(guò)大量分析這些數(shù)據(jù)，可以做出合理的人員安排計(jì)劃，優(yōu)化服務(wù)區(qū)域配送人員分配，縮短配送時(shí)間，優(yōu)化配送流程。

制約因素

先進(jìn)的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大幅度提高了京東商城的自建物流體系效率，但由于目前建設(shè)規(guī)模不足以及管理不到位，京東商城在供應(yīng)鏈管理上依然面對(duì)成本高昂、配送延遲、服務(wù)水平差等問(wèn)題。尤其到了節(jié)假日促銷(xiāo)和雙11 時(shí)，由于訂單量巨大，配送延遲事件時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重影響了客戶體驗(yàn)。之所以形成以上現(xiàn)象，就是因?yàn)橐恍┲萍s因素在阻礙著京東商城在物聯(lián)網(wǎng)道路上的前進(jìn)步伐，具體表現(xiàn)如下：

一、對(duì)物聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)程度不足。在京東企業(yè)內(nèi)部，大部分高級(jí)管理者對(duì)物聯(lián)網(wǎng)有一定的認(rèn)知，但是對(duì)其應(yīng)用的范圍僅局限在企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的物流部分，缺乏對(duì)物聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈管理中全部環(huán)節(jié)的整體認(rèn)知，而且中層員工和基層員工依舊缺乏對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的基本認(rèn)知，企業(yè)內(nèi)部也未行有效的培訓(xùn)以提高員工的認(rèn)知程度，從而提高自身應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的水平。在企業(yè)外部，表現(xiàn)在供應(yīng)商無(wú)法有效應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和京東商城進(jìn)行更有效的合作，并且顧客缺乏使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助自己有效選購(gòu)商品的意識(shí)。

二、不掌握物聯(lián)網(wǎng)核心技術(shù)。京東商城作為物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的主要使用者，目前的自有技術(shù)主要在軟件層次的信息管理系統(tǒng)方面，在物聯(lián)網(wǎng)的硬件技術(shù)專利上缺乏，同時(shí)缺乏和相關(guān)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廠商的密切合作。這一缺陷對(duì)自身發(fā)展的影響主要表現(xiàn)在：一是無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)更高層次的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，二是不利于向供應(yīng)鏈上下游推廣物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。

三、缺乏物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新。目前，物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用示范主要由政府資助，京東商城自身在商業(yè)模式上投入也少。京東商城已經(jīng)在供應(yīng)鏈的大部分環(huán)節(jié)應(yīng)用了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，但主要表現(xiàn)在管理水平和盈利能力的提高，在商業(yè)模式上缺乏創(chuàng)新。缺乏創(chuàng)新的表現(xiàn)有面向消費(fèi)者的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用缺乏，和供應(yīng)商的合作模式上未能超越傳統(tǒng)環(huán)境下的模式水平。

四、未建立有效的安全及隱私保護(hù)體系。物聯(lián)網(wǎng)作為前沿技術(shù)，其安全和隱私問(wèn)題主要涉及兩方面，一是企業(yè)機(jī)密，二是個(gè)人隱私。在商品RFID 標(biāo)簽中，通常包含經(jīng)營(yíng)者信息和用戶信息，若在信息傳遞中保護(hù)不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的安全威脅。目前，物聯(lián)網(wǎng)安全問(wèn)題主要有：數(shù)據(jù)權(quán)限和挖掘技術(shù)、數(shù)據(jù)泄露、數(shù)據(jù)篡改等。在物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，京東商城需要全面考慮這些問(wèn)題，從技術(shù)和制度上設(shè)計(jì)并建立良好的安全體系，而不是在問(wèn)題發(fā)生后去解決這些問(wèn)題。

破解對(duì)策

一、推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定工作。京東商城作為物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的主要使用者，要結(jié)合應(yīng)用實(shí)踐，爭(zhēng)取在物聯(lián)網(wǎng)標(biāo)準(zhǔn)的制定過(guò)程中起到主導(dǎo)作用。首先京東商城要制定自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的RFID編碼標(biāo)準(zhǔn)，使其符合零售企業(yè)的應(yīng)用實(shí)際，努力使自身使用的編碼標(biāo)準(zhǔn)成為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的一部分，以打破供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的技術(shù)和制度隔閡。

二、加強(qiáng)物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)技術(shù)研發(fā)工作。京東商城需要加強(qiáng)與物聯(lián)網(wǎng)服務(wù)商的合作，借助外部力量，研發(fā)針對(duì)零售企業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用整體解決方案，提高自身物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用水平。同時(shí)加強(qiáng)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)研發(fā)，例如面向消費(fèi)級(jí)市場(chǎng)及企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的物聯(lián)網(wǎng)軟硬件客戶端技術(shù)等，以向供應(yīng)鏈上下游企業(yè)推廣，打造零售行業(yè)的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用生態(tài)，提高整個(gè)零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

三、推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)新商業(yè)模式創(chuàng)新工作。京東商城作為最早使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)，在商業(yè)模式上創(chuàng)新做了大量工作，已實(shí)現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)消費(fèi)級(jí)的應(yīng)用。在現(xiàn)有實(shí)踐基礎(chǔ)上，京東商城應(yīng)該進(jìn)一步推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的規(guī)模化應(yīng)用，只有規(guī)?；膽?yīng)用才可以有效降低物聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用成本，探索出更新更好的商業(yè)模式。

四、強(qiáng)化物聯(lián)網(wǎng)各層次人才培訓(xùn)工作。京東商城需要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理層人員物聯(lián)網(wǎng)意識(shí)的培訓(xùn)，使他們認(rèn)識(shí)到物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略不僅是關(guān)系國(guó)家未來(lái)發(fā)展的國(guó)家級(jí)戰(zhàn)略，同樣是決定企業(yè)未來(lái)是否可以生存發(fā)展的企業(yè)核心戰(zhàn)略，使全員積極推廣物聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)中的應(yīng)用，有助于研發(fā)新技術(shù)和創(chuàng)新商業(yè)模式。另外需要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈上下游合作伙伴的培訓(xùn)，使其積極參與到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境的建設(shè)中來(lái)。

第7篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；合作項(xiàng)目；供應(yīng)鏈管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F25文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：16723198（2013）23005802

1合作項(xiàng)目采購(gòu)供應(yīng)鏈管理

1.1工程項(xiàng)目管理

工程項(xiàng)目管理是管理學(xué)的分支，是指項(xiàng)目活動(dòng)過(guò)程中運(yùn)用專業(yè)的知識(shí)和水平來(lái)進(jìn)行工程管理，使工程項(xiàng)目在有限的資源水平條件下，實(shí)現(xiàn)或者超過(guò)預(yù)期的項(xiàng)目需求設(shè)定水平。項(xiàng)目規(guī)劃中最為重要的是項(xiàng)目的管理工作。項(xiàng)目建設(shè)是一種承包式樣的建設(shè)方法，由于業(yè)主一般不用承擔(dān)項(xiàng)目的主體部分。因此，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)難以進(jìn)行有效的把握，為了降低項(xiàng)目建設(shè)中的風(fēng)險(xiǎn)，一般要通過(guò)將技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，進(jìn)行項(xiàng)目業(yè)務(wù)和建設(shè)方的資源共享和相互信任，進(jìn)而有效解決糾紛問(wèn)題，提高項(xiàng)目的工程價(jià)值。工程項(xiàng)目管理突破了傳統(tǒng)的組織限制，建立起承包商之間的相互合作關(guān)系，進(jìn)而促進(jìn)相互之間的理解和利益趨同，確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并通過(guò)有效溝通最大程度地避免爭(zhēng)議或問(wèn)題的發(fā)生，是一種更人性化的管理模式。

1.2流程管理

流程管理是為了控制風(fēng)險(xiǎn)和降低成本以及控制效率而對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，進(jìn)而提高顧客滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化目標(biāo)。企業(yè)流程管理要以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，在流程管理方面，協(xié)調(diào)人員要確認(rèn)到井時(shí)間以及其他設(shè)備信息等問(wèn)題，進(jìn)而按照操作人員崗位進(jìn)行分工。操作人員到井場(chǎng)后，要在井場(chǎng)監(jiān)督確認(rèn)公司人員和設(shè)備是否已經(jīng)到達(dá)。

2合作項(xiàng)目采購(gòu)管理存在的主要問(wèn)題

2.1采購(gòu)管理不科學(xué)

目前，我國(guó)石油企業(yè)合作項(xiàng)目采購(gòu)管理基本屬于滿足式采購(gòu)方式，即業(yè)務(wù)需求提出后，采購(gòu)部門(mén)按單進(jìn)行采購(gòu)。由于業(yè)務(wù)需求是采購(gòu)部門(mén)經(jīng)過(guò)申請(qǐng)后逐項(xiàng)提出的，一般不能超計(jì)劃采購(gòu)。因此，物資采購(gòu)部門(mén)需要依據(jù)項(xiàng)目所列示的物資進(jìn)行一一采購(gòu)，這樣就出現(xiàn)了分類(lèi)管理的問(wèn)題。通常來(lái)說(shuō)，需要對(duì)石油企業(yè)合作項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)和協(xié)調(diào)，其基本思路是：按照項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)行物資采購(gòu)，并就近存儲(chǔ)在附近倉(cāng)庫(kù)。其最大的局限性就是，沒(méi)有按照使用的頻率進(jìn)行分類(lèi)，無(wú)法反應(yīng)物料在項(xiàng)目建設(shè)中的作用。石油企業(yè)合作項(xiàng)目涉及到的物資眾多，項(xiàng)目建設(shè)中可能涉及到的物料達(dá)到十幾或者幾十個(gè)品種，項(xiàng)目開(kāi)工可能需要的物資種類(lèi)成百上千。物資管理難度大，而且物資管理的成本較高。因此，在石油企業(yè)合作項(xiàng)目中需要按照分類(lèi)的方法，將物資進(jìn)行合理的規(guī)劃管理，對(duì)不同的物資采購(gòu)要用不同的經(jīng)濟(jì)管理方法來(lái)進(jìn)行管理。

2.2物資積壓嚴(yán)重

要嚴(yán)格按照項(xiàng)目采購(gòu)的計(jì)劃管理，防止非計(jì)劃采購(gòu)現(xiàn)象的發(fā)生，對(duì)存貨控制來(lái)說(shuō)，不能僅僅控制項(xiàng)目建設(shè)中的采購(gòu)物資和使用物資管理，而且還需要對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后的工程余料進(jìn)行控制。如果項(xiàng)目的建設(shè)期長(zhǎng)，整個(gè)項(xiàng)目在建設(shè)期采購(gòu)的剩余物資都可能成為新的積壓。由于在合作項(xiàng)目中，物資管理部門(mén)和合作建設(shè)部門(mén)之間缺乏必要的溝通，使得物資采購(gòu)和物質(zhì)使用脫節(jié)，進(jìn)而造成了物資積壓?jiǎn)栴}越來(lái)越嚴(yán)重，甚至造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)失去指導(dǎo)性，工程竣工決算不準(zhǔn)確。工程形成的結(jié)余和采購(gòu)中的結(jié)余，需要同計(jì)劃和實(shí)際使用中的物資型號(hào)進(jìn)行匹配，這也是在合作項(xiàng)目中庫(kù)存物資較大的主要原因。這樣也就容易導(dǎo)致有效庫(kù)存虛大，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存成本居高不下。另一方面，缺乏必要的科學(xué)分類(lèi)控制法，沒(méi)有進(jìn)行物資的ABC控制管理，使得石油企業(yè)合作項(xiàng)目在不斷積壓的同時(shí)，物資工作管理混亂。

2.3項(xiàng)目盤(pán)點(diǎn)難度大

在石油企業(yè)合作項(xiàng)目在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，仍采用了較為簡(jiǎn)單的人工盤(pán)點(diǎn)的方法，通過(guò)工作人員的逐一個(gè)倉(cāng)庫(kù)盤(pán)查。并通過(guò)信息化手段來(lái)對(duì)庫(kù)存報(bào)表進(jìn)行明細(xì)核對(duì)，進(jìn)而獲得單位庫(kù)存的正確信息。這種傳統(tǒng)的方法雖然簡(jiǎn)單，但隨著項(xiàng)目進(jìn)度的不斷進(jìn)展，使得日益增長(zhǎng)的庫(kù)存量增大，加上人為干擾因素，導(dǎo)致庫(kù)存信息和實(shí)際盤(pán)點(diǎn)容易產(chǎn)生一定的差額。另一方面來(lái)看，由于客觀條件上存在實(shí)際區(qū)位狹小，人員難以進(jìn)入等問(wèn)題，使得庫(kù)存盤(pán)查工作相當(dāng)復(fù)雜。例如，標(biāo)簽不牢或者位置不對(duì)而導(dǎo)致在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中難以觀察。先進(jìn)的盤(pán)點(diǎn)制度對(duì)于提高庫(kù)存盤(pán)查準(zhǔn)確性具有一定的作用，在高效倉(cāng)儲(chǔ)管理的今天，哪家企業(yè)能夠先投入資源就會(huì)取得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而落后的企業(yè)為了追趕也只能被迫投入，但是卻無(wú)法獲得與前者相同的利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。

3項(xiàng)目采購(gòu)管理有效控制的對(duì)策思考

3.1優(yōu)化專業(yè)類(lèi)物資采購(gòu)流程

對(duì)于專業(yè)物資管理來(lái)說(shuō)，由于采購(gòu)價(jià)格高，設(shè)備量小，并且設(shè)備和物資的專業(yè)性強(qiáng)，不具有物資的通用性特征，因此，如果過(guò)早的進(jìn)行物資的儲(chǔ)備，將導(dǎo)致設(shè)備或物資的浪費(fèi)。因此，對(duì)這類(lèi)設(shè)備應(yīng)按照項(xiàng)目采購(gòu)的需要，對(duì)應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)行采購(gòu)，防止出現(xiàn)新的物資積壓。在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)計(jì)劃等手段來(lái)進(jìn)行采購(gòu)的控制，防止計(jì)劃外采購(gòu)的發(fā)生。但專業(yè)類(lèi)設(shè)備，如果沒(méi)有充足的物資和備貨，在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中往往出現(xiàn)延長(zhǎng)項(xiàng)目建設(shè)和交付。為有效解決這一問(wèn)題，需要通過(guò)設(shè)立專業(yè)的物資采購(gòu)計(jì)劃管理，通過(guò)預(yù)采購(gòu)的方式來(lái)進(jìn)行有效采購(gòu)，即在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，就進(jìn)行采購(gòu)的預(yù)申請(qǐng)，并及時(shí)進(jìn)行預(yù)采購(gòu)。在項(xiàng)目批準(zhǔn)后，及時(shí)組織有關(guān)人員進(jìn)行采購(gòu)的組織，并和供應(yīng)商簽訂合同，要求其按時(shí)發(fā)貨。預(yù)采購(gòu)的管理主要包括供應(yīng)商的選擇、預(yù)采購(gòu)時(shí)間的確定、數(shù)量的確定以及對(duì)供應(yīng)商預(yù)采購(gòu)的補(bǔ)償措施等。由于專業(yè)設(shè)備市場(chǎng)供應(yīng)并不充足，有些還需要定制生產(chǎn)，因此，在進(jìn)行采購(gòu)中，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，延伸到生產(chǎn)廠家，并相互協(xié)調(diào)生產(chǎn)和供應(yīng)，利用補(bǔ)償方式來(lái)獲得供應(yīng)商的提前備貨和供應(yīng)。

3.2加強(qiáng)物資管理

現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)為，零庫(kù)存管理是實(shí)現(xiàn)庫(kù)存成本最優(yōu)的有效方式，而提高庫(kù)存量將導(dǎo)致企業(yè)資金成本的增加和機(jī)會(huì)成本的增加，還會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存損失。但如果過(guò)度的追求庫(kù)存最低，也會(huì)導(dǎo)致存貨短缺成本增加，造成貨源短缺，失去市場(chǎng)甚至失去客戶。因此，在物資管理過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)石油企業(yè)合作項(xiàng)目管理方法的研究，以求實(shí)現(xiàn)合理的企業(yè)庫(kù)存管理目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)分囤物資專業(yè)類(lèi)物資，在對(duì)物資進(jìn)行合理分類(lèi)之后，實(shí)行預(yù)采購(gòu)的前提下，對(duì)于專業(yè)類(lèi)物資仍然按照項(xiàng)目制的收貨和存儲(chǔ)方式，按實(shí)際項(xiàng)目的需求進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，并存儲(chǔ)至項(xiàng)目施工的就近的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)。供應(yīng)商發(fā)貨之后，直接運(yùn)輸至申購(gòu)項(xiàng)目所在地的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，然后按項(xiàng)目需求領(lǐng)用至施工現(xiàn)場(chǎng)。由于專業(yè)類(lèi)物資用量少，與項(xiàng)目一一對(duì)應(yīng)，在庫(kù)停留時(shí)間短，有的甚至直發(fā)施工現(xiàn)場(chǎng)，因此各公司用于囤放專業(yè)類(lèi)物資的庫(kù)房無(wú)需太大。

3.3建立區(qū)域集中與各地分囤相結(jié)合的物質(zhì)管理模式

對(duì)專業(yè)類(lèi)物資還可以實(shí)施分批到貨的物資策略。由于專業(yè)類(lèi)物資是與項(xiàng)目直接掛鉤，按照項(xiàng)目進(jìn)行采購(gòu)，可以根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度，按照一次招標(biāo)、分批采購(gòu)、分批到貨的方式，來(lái)縮短到貨時(shí)間和實(shí)際使用時(shí)間之間的差異周期，降低庫(kù)存積壓的風(fēng)險(xiǎn)。大型設(shè)備還應(yīng)盡可能直發(fā)施工現(xiàn)場(chǎng)，減少二次搬運(yùn)的成本。為了保證項(xiàng)目建設(shè)的持續(xù)性，分批到貨必須提高采購(gòu)需求準(zhǔn)確性，縮小或消除需求和實(shí)際使用的差異，尤其是專業(yè)類(lèi)需求物資的產(chǎn)品型號(hào)和數(shù)量要準(zhǔn)確。實(shí)施分批到貨之后，減少了物資管理環(huán)節(jié)的管理費(fèi)用和管理風(fēng)險(xiǎn)，降低物資成本顯而易見(jiàn)。對(duì)于通用類(lèi)物資，實(shí)行跨項(xiàng)目采購(gòu)后，如果仍然采用由分別收儲(chǔ)，必然會(huì)導(dǎo)致存貨的增加，進(jìn)而增加石油企業(yè)合作項(xiàng)目的物資成本，這和內(nèi)控要求是相矛盾的，因此，統(tǒng)一建設(shè)區(qū)域集中庫(kù)房尤為必要。項(xiàng)目一經(jīng)批復(fù)，可立即從集中倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料施工，在項(xiàng)目建設(shè)結(jié)束之后，應(yīng)及時(shí)將余料退回至集中倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，以保證物資化零為整、合理利用。供應(yīng)商發(fā)貨至集中倉(cāng)庫(kù)，按項(xiàng)目需求到集中倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用，施工完畢之后，余料回收至集中倉(cāng)庫(kù)。區(qū)域集中庫(kù)房的建設(shè)應(yīng)遵循總成本最低的原則，可以選擇建立一個(gè)大的物資區(qū)即集中倉(cāng)庫(kù)，便于有效的解決項(xiàng)目物資相互調(diào)用、差異變更，和余料的回收處理，進(jìn)而大力縮減倉(cāng)庫(kù)數(shù)量及管理人員數(shù)量，有效的降低物資的成本。

參考文獻(xiàn)

[1]沈厚才，陶青.供應(yīng)鏈管理理論與方法[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2008，（1）.

第8篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

關(guān)鍵詞：爾瑪 物流管理 零售業(yè)

沃爾瑪于20世紀(jì)60年代創(chuàng)建，在20世紀(jì)90年代一躍成為美國(guó)第一大零售商。沃爾瑪在短短幾十年時(shí)間內(nèi)由一家小型折扣店發(fā)展成為全球最大的零售企業(yè)之一，它的物流管理起著舉足輕重的作用。在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)、驚人的銷(xiāo)售利潤(rùn)、先進(jìn)的管理系統(tǒng)而聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L(zhǎng)，與其卓越的物流管理思想及其實(shí)踐密切相關(guān)。

一、沃爾瑪之所以成功的訣竅

1.完善的配送體系

沃爾瑪公司很早就意識(shí)到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車(chē)隊(duì)和倉(cāng)庫(kù)，配送中心的好處不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過(guò)要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨，比讓供應(yīng)商將商品分散送到各分店更經(jīng)濟(jì)。沃爾瑪前任總裁大衛(wèi)•格拉斯曾說(shuō)：“如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，這樣就可以讓一個(gè)配送中心滿足100多個(gè)附近周邊城市銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求，而且運(yùn)輸半徑相對(duì)較短，也比較均勻。

除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車(chē)隊(duì)進(jìn)行貨物的配送。在整個(gè)物流過(guò)程中，沃爾瑪運(yùn)輸部費(fèi)用最高，這意味著，車(chē)隊(duì)節(jié)約的費(fèi)用越多，整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)省的錢(qián)就越多，讓利給消費(fèi)者的部分也就越多。因此沃爾瑪對(duì)運(yùn)輸?shù)墓芾砗車(chē)?yán)格，每次運(yùn)貨都把卡車(chē)裝得滿滿的。沃爾瑪還采用全球定位系統(tǒng)對(duì)車(chē)輛控制，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車(chē)輛在哪里，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能運(yùn)達(dá)。正是有了這些密集的配送體系，在短短幾十年的時(shí)間里，沃爾瑪?shù)倪B鎖店幾乎遍布全世界，并以其優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)聞名全球。沃爾瑪?shù)目焖俪砷L(zhǎng)，與其卓越的物流管理思想及其實(shí)踐密切相關(guān)。

2.高新技術(shù)的快速引進(jìn)

沃爾瑪對(duì)技術(shù)的探索和認(rèn)識(shí)在各零售連鎖企業(yè)中是最突出的。高新技術(shù)的快速引進(jìn)，不僅極大地提高了沃爾瑪?shù)墓ぷ餍?，而且成了公司核心?jìng)爭(zhēng)力的一部分。

早在 1977年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆•沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪?shù)谝惶渍嬲挠?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。從這時(shí)候起，改進(jìn)就從未停止過(guò)。1983年，沃爾瑪采用了POS機(jī)，銷(xiāo)售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建立實(shí)現(xiàn)了各部門(mén)物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR快速反應(yīng)機(jī)制，主要功能是進(jìn)行訂貨和付款通知業(yè)務(wù)，沃爾瑪公司還把零售店商品的進(jìn)貨和庫(kù)存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，由生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪公司的流通庫(kù)存進(jìn)行管理和控制，即采用生產(chǎn)廠家管理的庫(kù)存方式(VMI)。到了1988年，沃爾瑪擁有了全國(guó)最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設(shè)備使用上，也都走在了時(shí)代的前列。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為了順應(yīng)數(shù)碼時(shí)代的需求，沃爾瑪應(yīng)用數(shù)字化工具，導(dǎo)入了新經(jīng)濟(jì)管理模式，從而獲得新的競(jìng)爭(zhēng)能力。目前沃爾瑪?shù)男滦徒换ナ骄W(wǎng)站仍在建設(shè)之中，據(jù)美國(guó)著名的經(jīng)濟(jì)權(quán)威雜志《商業(yè)周刊》的網(wǎng)絡(luò)專家分析，這項(xiàng)措施將使沃爾瑪相當(dāng)于新建了25個(gè)新商場(chǎng)，同時(shí)也使消費(fèi)者網(wǎng)上購(gòu)物的選擇范圍擴(kuò)大了將近兩倍。

3.強(qiáng)大的產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟

一般的供應(yīng)鏈中都是生產(chǎn)企業(yè)占據(jù)了主導(dǎo)地位，但是沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理創(chuàng)造性得建立了零售商主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。在生產(chǎn)商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃爾瑪以事實(shí)證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合作關(guān)系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為“寶潔―沃爾瑪模式”。沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)政策在開(kāi)始實(shí)行的時(shí)候受到了來(lái)自于寶潔公司的強(qiáng)烈抵制。他們因?yàn)橛芯薮蟮钠放屏α?，不同意沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)要求。但最后沃爾瑪以拒絕銷(xiāo)售作為威脅，迫使對(duì)手妥協(xié)?，F(xiàn)在，寶潔公司能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)地了解到自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，甚至還成立了一個(gè)專門(mén)的部門(mén)負(fù)責(zé)和沃爾瑪聯(lián)系。同時(shí)，有寶潔營(yíng)銷(xiāo)人員常駐在沃爾瑪?shù)目偛?，?fù)責(zé)隨時(shí)處理訂貨需求，在雙方結(jié)算中實(shí)現(xiàn)了ETF轉(zhuǎn)賬結(jié)算，避免了支票的時(shí)滯和錯(cuò)誤?，F(xiàn)在，沃爾瑪已經(jīng)成為了寶潔最大的經(jīng)銷(xiāo)商，而沃爾瑪通過(guò)這種方式節(jié)省了大量的費(fèi)用并且提高了效率。

二、沃爾瑪?shù)奈锪鞴芾硭枷雽?duì)我國(guó)零售業(yè)物流的發(fā)展有積極的借鑒作用

1.物流觀念急需轉(zhuǎn)變

觀念支配行動(dòng)，物流觀念落后是零售業(yè)的物流發(fā)展滯后的根源性原因，我國(guó)零售業(yè)物流觀念的落后主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

一是在物流高科技的應(yīng)用上?，F(xiàn)代化的物流設(shè)施在建設(shè)及應(yīng)用方面存在著兩種極端的心態(tài)。有許多零售業(yè)者認(rèn)為自己的物流活動(dòng)運(yùn)營(yíng)的很好，而不必再向比較先進(jìn)的物流設(shè)施、器具及技術(shù)耗費(fèi)巨資。但若長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，對(duì)于商品種類(lèi)及數(shù)量都很繁多龐大的零售業(yè)，早期的巨額投資卻能帶來(lái)運(yùn)營(yíng)一定時(shí)期后總費(fèi)用的降低。另有一部分零售業(yè)者是新技術(shù)的熱衷者，往往不結(jié)合實(shí)際地生硬搬套。

二是在與供應(yīng)商的關(guān)系上。許多零售業(yè)者持利益對(duì)立而不是利益與共、共同協(xié)作的心態(tài)。在利益方面，零售業(yè)者往往無(wú)休止地追求自己?jiǎn)畏矫胬娴淖畲蠡?，不注意與供應(yīng)商結(jié)成伙伴關(guān)系，爭(zhēng)取“雙贏”。一方面，盡力壓低進(jìn)價(jià)，一方面，向供應(yīng)商索取名目繁多的包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促消費(fèi)、廣告費(fèi)等在內(nèi)的通道費(fèi)用，還拖延貨款，壓貨經(jīng)營(yíng)，占用供應(yīng)商流通資金。在信息方面，許多零售業(yè)者把已掌握的信息作為自己的私有財(cái)產(chǎn)，不與供應(yīng)商共享，使得供應(yīng)商無(wú)法獲得零售商的庫(kù)存和銷(xiāo)售信息，結(jié)果商品成本提高，零售業(yè)的商品竟?fàn)幜σ簿徒档土恕?/p>

我國(guó)零售業(yè)在構(gòu)造其物流系統(tǒng)時(shí)，一方面，要靈活，注意物流系統(tǒng)和零售業(yè)實(shí)際的配套建設(shè)；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸于應(yīng)用，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下兩端供應(yīng)商和客戶的緊密關(guān)系。

2.基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備有待加強(qiáng)

“土欲善其事，必先利其器”，只有具備必需的基礎(chǔ)設(shè)備和設(shè)施，才能在工作中做到事半功倍的效果。我國(guó)許多連鎖企業(yè)物流缺乏規(guī)范，各種編碼缺乏標(biāo)準(zhǔn)，配送中心內(nèi)部基本上是手工輔以叉車(chē)和托盤(pán)作業(yè)，裝卸單元化程度低，托盤(pán)的利用僅限于企業(yè)內(nèi)部，作業(yè)無(wú)電子掃描裝置。配送中心對(duì)半程序化問(wèn)題的決策更是沒(méi)有建立，使連鎖企業(yè)MIS系統(tǒng)不完整，反過(guò)來(lái)又使配送功能低下。

3.針對(duì)未建立配送中心的零售企業(yè)的建議

對(duì)于已達(dá)到一定規(guī)模的連鎖企業(yè)可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面積有一個(gè)相適應(yīng)的比例關(guān)系，從世界連鎖業(yè)發(fā)展的實(shí)踐來(lái)看，一個(gè)便利連鎖公司，在擁有20個(gè)店，總面積達(dá)到4000平方米時(shí)，就可考慮建配送中心；一個(gè)超市連鎖公司，在擁有10個(gè)店，總面積達(dá)到5000平方米時(shí)，就有建立配送中心的必要。隨著零售業(yè)向連鎖方向發(fā)展，物流配送中心顯得越來(lái)越重要，配送中心是企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本的重要源泉之一。

而一些中小型的超市公司往往在資金、設(shè)施和人才等方面遇到不少難題，開(kāi)展配送業(yè)務(wù)問(wèn)題較多，直接影響到企業(yè)的服務(wù)水平。隨著企業(yè)向?qū)I(yè)本土方向的發(fā)展，連鎖經(jīng)營(yíng)要求的高效率、低成本的配送服務(wù)適合第三方物流服務(wù)的性質(zhì)，部分連鎖企業(yè)引入第三方物流將會(huì)是較理想的選擇。

4、全面提升物流體系各要素的能力，使之與現(xiàn)代物流相匹配。第一，人是物流體系的主體，物流運(yùn)作的最終目的是為了人，同時(shí)人也是保證物流體系得以運(yùn)作的關(guān)鍵因素。包括各類(lèi)經(jīng)濟(jì)組織、政府官員、物流企業(yè)和企業(yè)物流人員以及各種非盈利組織、中介機(jī)構(gòu)等。第二，物品是物流的對(duì)象，從根本上說(shuō)物流就是物品的流動(dòng)過(guò)程。物流體系中物品指的是與生產(chǎn)、生活消費(fèi)相關(guān)的產(chǎn)品品以及加工而形成的產(chǎn)品。第三，物流信息。物流信息指的是與物流有關(guān)的政策法規(guī)信息、市場(chǎng)信息、生產(chǎn)信息以及與其本身運(yùn)作相聯(lián)系的技術(shù)信息、人事信息、氣候地理信息等等。物流信息是物流體系高效運(yùn)作的前提。第四，資金。資金流是物流的伴生產(chǎn)物，在發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，物流是伴隨著商品交換而發(fā)展起來(lái)的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，物流的范圍就越廣，數(shù)量就越多。因此在物流體系的建設(shè)過(guò)程中金融體系必須與之相適應(yīng)。 全面提升這些要素，才能最大限度的發(fā)揮物流整體的效率。

參考文獻(xiàn)：

[1]張理.現(xiàn)代物流案例分析[F].中國(guó)水利水電出版社，2008.

第9篇：公司供應(yīng)鏈管理分析范文

 

1 引 言

 

當(dāng)今社會(huì)人們的需求越來(lái)越多樣，再加上全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，導(dǎo)致企業(yè)管理中的采購(gòu)部分出現(xiàn)了新的管理難題。采購(gòu)成本是連鎖超市管理成本的重要組成部分，它關(guān)系到連鎖超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。

 

當(dāng)今的采購(gòu)管理已從簡(jiǎn)單的商品引進(jìn)這一傳統(tǒng)模式逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈模式管理，并顯現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到需求鏈管理過(guò)渡的雛形。所以，對(duì)連鎖超市的采購(gòu)管理難題進(jìn)行分析研究，來(lái)最大限度地降低采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)連鎖超市效益最大化，具有重要的管理價(jià)值和指導(dǎo)意義。

 

2 連鎖超市采購(gòu)管理的重要性

 

從近幾年的超市發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，中國(guó)的超市發(fā)展主要集中在大型超市，尤其是歐美的大型超市。其中，大賣(mài)場(chǎng)這種模式是目前在中國(guó)發(fā)展速度最快，規(guī)模(數(shù)量)最大的。它的典型代表是法國(guó)的家樂(lè)福、美國(guó)的沃爾瑪。1962—2002年，全美國(guó)的非連鎖獨(dú)立零售店及夫妻店的數(shù)量縮減了55%。沃爾瑪公司有8500家門(mén)店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。

 

采購(gòu)除了有成本問(wèn)題之外，還關(guān)系到現(xiàn)今連鎖超市能否提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中生存、發(fā)展，中國(guó)的連鎖超市迫切需要全面審視企業(yè)自身的采購(gòu)流程，并且依據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略來(lái)循序改善采購(gòu)體系。

 

超市最終是要采購(gòu)人員完成規(guī)定的毛利要求，處理好與供應(yīng)商之間的關(guān)系，做好進(jìn)、銷(xiāo)、存的管理工作，合理控制商品的品項(xiàng)和數(shù)量等，最大限度降低成本，實(shí)現(xiàn)連鎖超市效益最大化，在全球一體化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中求存制勝。

 

3 我國(guó)連鎖超市采購(gòu)的現(xiàn)狀分析

 

我國(guó)連鎖超市業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過(guò)早期的盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，開(kāi)始朝著規(guī)范化、國(guó)際化的方向發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)超市采購(gòu)管理工作的弊端逐漸暴露出來(lái)。其中包括如何控制采購(gòu)成本，采購(gòu)成本怎么降低，怎樣能留住企業(yè)的中、高層管理人員，怎樣在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求生存、謀發(fā)展等，這些問(wèn)題深深影響著中國(guó)連鎖超市的發(fā)展。例如，采購(gòu)成本太高導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)頻頻出現(xiàn)規(guī)模難以擴(kuò)大的問(wèn)題。

 

4 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理分析

 

4.1 公司情況簡(jiǎn)介

 

沃爾瑪是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾。沃爾瑪主要涉足的是零售業(yè)，有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式。經(jīng)過(guò)五十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主(世界上雇員最多的企業(yè))和世界上最大的連鎖零售企業(yè)(以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司)。

 

4.2 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)管理

 

4.2.1 目標(biāo)市場(chǎng)定位——低收入者和中產(chǎn)階級(jí)

 

沃爾瑪?shù)牡曛愤x擇一般是在美國(guó)內(nèi)陸各州居民人數(shù)在五千至兩萬(wàn)五千人的小鎮(zhèn)上，消費(fèi)者一般都是低收入者和中產(chǎn)階級(jí)。

 

4.2.2 產(chǎn)品策略——滿足消費(fèi)者家庭需要

 

沃爾瑪所經(jīng)營(yíng)的商品品種齊全、豐富，只要是顧客能想到的家庭所需物品，沃爾瑪基本都能滿足其需求，有成衣、玩具、日常生活用品、家電、家紡、化妝品等，一應(yīng)俱全。

 

4.2.3 采購(gòu)與庫(kù)存管理——成本低、效率高

 

沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨來(lái)達(dá)到降低成本的目的，同時(shí)采購(gòu)員也會(huì)想方設(shè)法再降低價(jià)格。公司在全國(guó)設(shè)立了多個(gè)配送中心，配送中心離沃爾瑪門(mén)店距離都不會(huì)太遠(yuǎn)，因?yàn)樵谶M(jìn)行門(mén)店選址的時(shí)候有考察過(guò)。公司總部的電腦與配送中心及所有門(mén)店聯(lián)網(wǎng)，凡是售出的商品都會(huì)自動(dòng)記錄。當(dāng)門(mén)店的某一種商品的庫(kù)存量低于某個(gè)數(shù)量點(diǎn)時(shí)(即需要采購(gòu)該商品)，電腦會(huì)自動(dòng)向總部訂貨?？偛繒?huì)在收到進(jìn)貨信息的36小時(shí)內(nèi)將商品送至缺貨門(mén)店。

 

(1)沃爾瑪?shù)纳唐酚胁簧偈堑蛢r(jià)買(mǎi)斷的，與此同時(shí)大量購(gòu)入那些商品，然后在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中保持信譽(yù)良好，提升顧客滿意度，讓顧客放心。同時(shí)由于沃爾瑪?shù)膬r(jià)格清算很及時(shí)，生產(chǎn)廠家的風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有那么高，回籠資金的速度也較快，所以生產(chǎn)廠家對(duì)沃爾瑪?shù)暮侠須r(jià)欣然接受。

 

(2)沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)中一直秉持節(jié)約的理念。比如，沃爾瑪?shù)霓k公管理費(fèi)用僅占營(yíng)業(yè)額的2%，其中包括了中、高層管理人員的薪酬、辦公室以及配送中心的一些開(kāi)支等。

 

4.3 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)流程

 

4.3.1 沃爾瑪門(mén)店采購(gòu)流程

 

采購(gòu)管理中心從生產(chǎn)供應(yīng)商那里直接采購(gòu)，然后直接配送到門(mén)店。門(mén)店提供缺貨信息到電腦信息管理中心，再向生產(chǎn)供應(yīng)商發(fā)送訂單。這是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。

 

4.3.2 沃爾瑪全球采購(gòu)流程

 

先由采辦會(huì)成立采辦小組，采辦小組根據(jù)新產(chǎn)品及其報(bào)價(jià)采備產(chǎn)品樣品，再由采購(gòu)人員選擇樣品，并決定采購(gòu)品種。接著經(jīng)過(guò)內(nèi)部討論決定采辦的數(shù)量和價(jià)格，然后由采購(gòu)人員與廠家進(jìn)行關(guān)于采辦的細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判，談判完成后，采辦會(huì)下訂單，采辦小組負(fù)責(zé)跟單，最后結(jié)束訂單。

 

4.4 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理

 

4.4.1 采購(gòu)部門(mén)的工作內(nèi)容

 

(1)按商品種類(lèi)分的部門(mén)：①非食品部：日常生活用品、家電等。②成衣部：短袖、襪子、拖鞋等。③食品部：顧名思義，就是所有的食品(生鮮等)。

 

各部門(mén)只需負(fù)責(zé)本部門(mén)需要采購(gòu)的商品(銷(xiāo)售量、毛利率等)。在做出最終的商品采購(gòu)決定之前，采購(gòu)人員需要仔細(xì)分析、研究在門(mén)店里哪些商品是最熱銷(xiāo)和易銷(xiāo)的，在考慮這些的同時(shí)還需要考慮毛利率。

 

(2)選擇性的商品的采購(gòu)決定。80/20原則——有80%的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是由其中的20%的商品創(chuàng)造的，所以我們需要分析、了解這20%的商品有哪些?對(duì)于怎么提高這20%商品的銷(xiāo)售額，我們需要認(rèn)真思考一下。

 

(3)最低價(jià)位。采購(gòu)員需要并善于去發(fā)現(xiàn)他所負(fù)責(zé)的商品哪一種是價(jià)位最低的，最具有競(jìng)爭(zhēng)潛力的，還要讓顧客了解他想買(mǎi)的、需要的商品在沃爾瑪都有，做好宣傳工作。

 

(4)選擇商品組合。將有關(guān)的商品信息提供給供應(yīng)商，通過(guò)供應(yīng)商對(duì)該類(lèi)商品的熟悉、了解，幫助我們進(jìn)行商品組合，以達(dá)到商品組合最優(yōu)化。

 

4.4.2 采購(gòu)信息管理系統(tǒng)

 

在供貨方面，沃爾瑪建立了一個(gè)衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)讓沃爾瑪獲益良多。通過(guò)應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)呐渌椭行?、供?yīng)商及每家門(mén)店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)連成一線，從填寫(xiě)訂單到各門(mén)店訂單匯總，再到送出訂單的流程短時(shí)間內(nèi)就能完成。因此，沃爾瑪營(yíng)業(yè)的效率和準(zhǔn)確率得到了大幅度地提升。

 

4.4.3 全球采購(gòu)

 

一國(guó)的沃爾瑪?shù)晖ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從另一國(guó)的供應(yīng)商那里進(jìn)口商品，商品是在哪國(guó)進(jìn)貨的就由哪國(guó)沃爾瑪?shù)牟少?gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)商品采購(gòu)工作。

 

4.4.4 一站式采購(gòu)

 

沃爾瑪推出的一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)模式就是社區(qū)店，它提供“一站式購(gòu)物”。新鮮果蔬，肉類(lèi)海鮮，冷凍食品等都屬于品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格優(yōu)惠的大眾化商品?！耙徽臼劫?gòu)物”的方式大大節(jié)省了顧客的時(shí)間，減少了顧客需要去不同的地方買(mǎi)他想要的商品而產(chǎn)生的資源浪費(fèi)，更加便民、利民。

 

4.4.5 本土化采購(gòu)

 

為了縮短采購(gòu)環(huán)節(jié)，降低進(jìn)貨成本，沃爾瑪會(huì)與當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，采取集中采購(gòu)、配送的方式。

 

4.4.6 沃爾瑪對(duì)貨運(yùn)管理的有效管理

 

沃爾瑪?shù)呢涍\(yùn)流程是供應(yīng)商把貨物運(yùn)送到配送中心，然后配送中心再把商品運(yùn)送到門(mén)店里。沃爾瑪巧妙地運(yùn)用時(shí)間差來(lái)調(diào)控供應(yīng)商發(fā)貨，合理利用時(shí)間，以此來(lái)減少供應(yīng)商的運(yùn)輸成本和商品成本，達(dá)到縮減沃爾瑪采購(gòu)成本的目的。

 

4.5 沃爾瑪全球供應(yīng)鏈采購(gòu)成本管理的成功經(jīng)驗(yàn)

 

4.5.1 供應(yīng)商與合作伙伴管理

 

(1)透明報(bào)價(jià)，直接采購(gòu)，準(zhǔn)時(shí)交貨。①在美國(guó)，沃爾瑪給供應(yīng)商的考察期一般是6個(gè)月到1年時(shí)間。沃爾瑪要求供應(yīng)商在報(bào)價(jià)之初就要表明它的成本和利潤(rùn)空間、本次供貨產(chǎn)品的市場(chǎng)現(xiàn)價(jià)及供應(yīng)商的定價(jià)，能給沃爾瑪留出多少的利潤(rùn)空間。由此，沃爾瑪可以根據(jù)這些信息在眾多的供應(yīng)商中挑選出最適宜的。②直接采購(gòu)，即沃爾瑪從生產(chǎn)廠家那里直接進(jìn)貨，然后將貨物運(yùn)送至配送中心，再由配送中心進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種方式縮短了供應(yīng)鏈長(zhǎng)度，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了供應(yīng)鏈成本。③在供應(yīng)商供貨的過(guò)程中，沃爾瑪要求供應(yīng)商嚴(yán)格履行合同中準(zhǔn)時(shí)交貨的條款，不允許出現(xiàn)任何延誤或提前的情況。延期的貨物沃爾瑪拒不接收，而且延誤交貨的供應(yīng)商有很大可能會(huì)失去和沃爾瑪再次合作的機(jī)會(huì)。另外，提前交貨的供應(yīng)商需要承擔(dān)沃爾瑪因此而產(chǎn)生的額外損失。這種方式能使庫(kù)存成本得到控制，交貨期縮短，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)降低，也對(duì)合作伙伴的能力和誠(chéng)信進(jìn)行了考驗(yàn)。

 

(2)戰(zhàn)略合作?，F(xiàn)今零售商與供應(yīng)商之間供應(yīng)鏈管理合作的典范：寶潔—沃爾瑪模式。兩者通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換以及衛(wèi)星通信的方式進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，寶潔公司通過(guò)電子數(shù)據(jù)交換適時(shí)了解其產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售、庫(kù)存情況，基于了解到的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)制訂合乎市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，以及管理庫(kù)存，及時(shí)供貨、補(bǔ)貨，防止商品出現(xiàn)斷貨或滯銷(xiāo)的情況。沃爾瑪可以通過(guò)該系統(tǒng)進(jìn)行自動(dòng)進(jìn)貨、補(bǔ)貨，省略了交易談判的過(guò)程，大幅度地縮減了供應(yīng)鏈的流程和時(shí)間。沃爾瑪與寶潔的合作讓供應(yīng)商與零售商的關(guān)系跨入了戰(zhàn)略合作的新高度。

 

4.5.2 物流管理

 

沃爾瑪?shù)摹凹信渌湍Ｊ健笔怯膳渌椭行闹苯訉⒇浳镞\(yùn)送到各門(mén)店。“集中配送模式”能降低沃爾瑪?shù)奈锪鬟\(yùn)輸成本，縮短存貨的周期，加強(qiáng)貨物的品質(zhì)控制，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

 

4.5.3 現(xiàn)代化信息網(wǎng)絡(luò)管理

 

沃爾瑪實(shí)行從采購(gòu)—訂購(gòu)—入庫(kù)—裝運(yùn)—配送—銷(xiāo)售流程的自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化管理。這體現(xiàn)了沃爾瑪緊跟信息化時(shí)代的步伐，適時(shí)地運(yùn)用信息技術(shù)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行了無(wú)縫鏈接，在這個(gè)信息技術(shù)不斷發(fā)展壯大的時(shí)代，運(yùn)用信息技術(shù)不但可以減少人力資本的浪費(fèi)，提高管理的效率，控制采購(gòu)管理成本，而且還能提高沃爾瑪與其他供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的可能性。

 

4.5.4 采用創(chuàng)新采購(gòu)模式

 

沃爾瑪采購(gòu)商品不是被動(dòng)接受，而是積極主動(dòng)、創(chuàng)新地去采購(gòu)商品。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，在進(jìn)行采購(gòu)前沃爾瑪首先會(huì)對(duì)各門(mén)店出售的商品進(jìn)行具體分析，尋找最暢銷(xiāo)、最優(yōu)的商品，保證這些商品不缺貨也不滯銷(xiāo);其次，努力尋找自己的賣(mài)點(diǎn)，不盲目地進(jìn)行采購(gòu)，畢竟不是所有商品都是適合在這家門(mén)店售賣(mài)的，適合別人的不一定適合你。沃爾瑪在采購(gòu)供應(yīng)商提供的常規(guī)商品的同時(shí)，也會(huì)讓供應(yīng)商生產(chǎn)一些符合沃爾瑪要求的商品，然后將這些商品以沃爾瑪?shù)淖杂衅放泼⒃陂T(mén)店進(jìn)行銷(xiāo)售。

 

5 我國(guó)連鎖超市采購(gòu)管理策略及建議

 

沃爾瑪?shù)牟少?gòu)管理方式是根據(jù)企業(yè)實(shí)情加上創(chuàng)新，找到了適合它的模式，這種做法是值得我國(guó)企業(yè)借鑒和學(xué)習(xí)的。

 

結(jié)合目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀：在門(mén)店運(yùn)營(yíng)方面，零售商可以借鑒沃爾瑪?shù)姆绞?，建立和完善?jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，跟緊信息化時(shí)代的步伐。加強(qiáng)對(duì)供貨部門(mén)和人員的管理，加強(qiáng)進(jìn)貨商品質(zhì)量管理;企業(yè)應(yīng)選擇適合自身發(fā)展的采購(gòu)模式，找準(zhǔn)采購(gòu)定位，與供應(yīng)商密切合作。同時(shí)，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變現(xiàn)下的營(yíng)銷(xiāo)觀念，努力創(chuàng)造新的顧客需求，開(kāi)辟一條讓沃爾瑪都稱贊的新型運(yùn)營(yíng)模式，推動(dòng)我國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)管理的又好又快發(fā)展。