績效考核方案的建議精選(九篇)
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第1篇：績效考核方案的建議范文
【關(guān)鍵詞】新醫(yī)改；公立醫(yī)院；績效考評；完善績效考評體系
作為公立醫(yī)院管理體系的重要組成部分，其與基本的要求相比依然存在較大的差距，尤其是在績效考核指標體系建設(shè)和績效考核結(jié)果運用等方面上，需要根據(jù)新醫(yī)改的要求進行進一步的調(diào)整和完善，這樣才能進一步發(fā)揮績效考核體系在公立醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展當中的地位和作用，通過完善的績效考核體系不斷提高公立醫(yī)院的管理能力和醫(yī)療服務(wù)水平。
一、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考評體系完善的必要性
1.考評結(jié)果與醫(yī)院預(yù)算掛鉤的必然要求。隨著公立醫(yī)院醫(yī)療改革的進一步深入，對公立醫(yī)院的內(nèi)部管理工作提出了更高的標準和要求，其中在績效考核工作當中，更是要求績效考評結(jié)果必須體現(xiàn)出預(yù)算的內(nèi)容和要求。2019年起公立醫(yī)院取消執(zhí)行行業(yè)會計并入政府會計制度，醫(yī)院財務(wù)工作不僅體現(xiàn)財務(wù)會計也要體現(xiàn)預(yù)算會計，體現(xiàn)出了預(yù)算管理在醫(yī)院財務(wù)管理工作中的重要性。由于醫(yī)院資金來源基本為單位自有資金，當前多數(shù)公立醫(yī)院都缺乏有效的全面預(yù)算，預(yù)算管理在公立醫(yī)院財務(wù)管理中屬于薄弱環(huán)節(jié)，隨著醫(yī)療改革的不斷深入，預(yù)算管理是醫(yī)院財務(wù)管理的重中之重。公立醫(yī)院預(yù)算方案編制審批以后，就需要將預(yù)算方案嚴格落實到醫(yī)院的管理實踐當中，并通過績效考核及檢查預(yù)算方案的貫徹落實情況，分析預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題，并采取針對性的措施解決這些問題。在這一過程中，績效考評結(jié)果就必須充分體現(xiàn)出醫(yī)院預(yù)算方案的內(nèi)容和要求。目前公立醫(yī)院的績效考評體系與預(yù)算方案之間缺乏必要的聯(lián)系，在考核內(nèi)容上沒有充分體現(xiàn)出預(yù)算方案的要求，所以這種情況下就無法將考評結(jié)果與預(yù)算方案掛鉤，無法通過績效考評全面客觀的反映出預(yù)算方案的貫徹落實情況。所以要想解決這些問題，就需要對現(xiàn)有的績效考評體系進行調(diào)整和完善，績效考評體系的內(nèi)容和方法，能夠體現(xiàn)出預(yù)算方案的內(nèi)容和要求，通過績效考評工作能夠真正的體現(xiàn)出預(yù)算的貫徹執(zhí)行情況。2.完善公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的必然要求。在市場經(jīng)濟條件下，任何一家醫(yī)院要想在激烈的醫(yī)療服務(wù)市場上脫穎而出，都必須重視和加強內(nèi)部控制。公立醫(yī)院雖然在市場經(jīng)濟中，通過改革建立了較為完善的管理體系，但是在內(nèi)部控制機制上依然存在一定的不足，這也是個別公立醫(yī)院在經(jīng)營發(fā)展中發(fā)生較為嚴重的問題的一個重要原因。制約內(nèi)部控制機制完善的因素有很多，其中一個非常重要的因素就是績效考核體系不完善，無法發(fā)揮績效考核在內(nèi)部控制機制中的作用，在一定程度上影響了公立醫(yī)院內(nèi)部控制體系的完善及其作用。為了進一步提高公立醫(yī)院的內(nèi)部控制能力與水平，就必須根據(jù)新醫(yī)改的要求，對績效考核體系進行改進和完善，利用績效考核客觀全面的反映出醫(yī)院各個部門、工作崗位的實際工作績效狀況，對干部職工的工作進行有效的監(jiān)督，使之在工作當中能夠嚴格遵守醫(yī)院的各項規(guī)章制度。所以，完善公立醫(yī)院的績效考核體系，也是醫(yī)院內(nèi)部控制機制完善的必然要求。
二、新醫(yī)改下公立醫(yī)院績效考核體系完善建議
1.重視和加強績效考評體系建設(shè)。為了確保績效考核體系改進和完善工作的順利進行，公立醫(yī)院的領(lǐng)導要真正的認識到績效考核體系在公立醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展中的重要作用，并結(jié)合新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考評要求，從思想上認識到現(xiàn)有績效考核體系的不足，以及制約績效考核體系完善的主要因素，通過觀念的更新在績效考核體系的完善創(chuàng)造更好的條件。在重視此項工作的基礎(chǔ)上，成立專門的領(lǐng)導小組，從而自上而下的推動，檢查當前績效考核體系中存在的不足，組織相關(guān)人員分析影響績效考核體系的主要因素，制定具體的改革完善方案，并對相關(guān)制度進行調(diào)整和完善，為績效考核體系的完善提供堅實的制度保障，通過自上而下的管理推動，使績效考核體系的改革與完善方案得到全面的貫徹執(zhí)行。在這一過程中，要充分分析新醫(yī)改的要求，將績效考核體系的完善方案與新醫(yī)改的要求結(jié)合起來，真正融入到改革方案當中，在適應(yīng)新醫(yī)改要求的基礎(chǔ)上，確保完善以后的績效考核體系能夠適應(yīng)公立醫(yī)院改革的發(fā)展要求。2.進一步發(fā)揮財務(wù)管理部門在績效考核體系中的作用。財務(wù)管理工作與績效考核工作息息相關(guān)。在新醫(yī)改中要求公立醫(yī)院在績效考核工作中必須建立以量化考核為核心的績效考核指標體系，增強績效考核的可量化性，在這一過程中財務(wù)管理部門的核算作用不容忽視，尤其是在一些量化考核指標的考核依據(jù)上，需要更好的發(fā)揮財務(wù)管理部門的作用。一方面，在績效考核體系中，需要通過制度建設(shè)進一步明確財務(wù)管理部門在績效考核中的地位和作用，明確規(guī)定其具體的職責范圍，要求財務(wù)管理部門的會計核算工作，除了嚴格執(zhí)行政府會計制度和行政事業(yè)單位會計準則的要求之外，還必須與行業(yè)醫(yī)院會計制度相結(jié)合，充分考慮績效考核體系的運行需要，為考核指標體系提供必要的數(shù)據(jù)依據(jù)，并圍繞這些依據(jù)開展會計核算。另一方面，除了部分會計數(shù)據(jù)之外，財務(wù)管理部門還需要按照醫(yī)院的績效管理規(guī)定，貫徹執(zhí)行、運用績效考核結(jié)果，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠體現(xiàn)在會計核算工作中，比如說在干部職工的薪資核算上，需要按照公立醫(yī)院的績效考核結(jié)果運用的相關(guān)制度體現(xiàn)在薪資待遇的核算中，使會計核算工作能夠全面對接績效考核體系。3.完善公立醫(yī)院績效考核指標體系?？冃Э己酥笜梭w系是公立醫(yī)院的績效考核體系的核心內(nèi)容，所有的績效考核工作都是圍繞考核指標體系的建立和運用進行的，公立醫(yī)院是否能夠全面發(fā)揮績效考核體系在經(jīng)營發(fā)展中的作用，關(guān)鍵在于現(xiàn)有的績效考核指標體系能否客觀全面的反映出被考核對象的實際績效狀況。多數(shù)公立醫(yī)院在改革中都建立了相對比較完善的考核指標體系，但是很多公立醫(yī)院的績效考核指標體系側(cè)重于定性考核、對定量考核缺乏足夠的重視。從新醫(yī)改的角度來講，要求公立醫(yī)院必須建立現(xiàn)代化的績效考核體系，這主要體現(xiàn)在以定量考核為核心的績效考核指標體系的構(gòu)建與完善上。公立醫(yī)院在績效考核指標體系的調(diào)整和完善上，必需充分利用科室量化指標，借鑒其他兄弟醫(yī)院對此方面的先進經(jīng)驗，可以以雙因素理論等先進的績效考核理論為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的績效考核指標體系進行梳理和分析，找到現(xiàn)有績效考核指標體系的不足并加以改進和完善。一方面，在現(xiàn)有的績效考核指標體系上可以采用分部門進行建立的方式進行，這樣以部門工作為基礎(chǔ)所建立起來的績效考核指標體系更具有針對性，更能夠體現(xiàn)出不同部門的不同工作崗位的實際績效狀況。另一方面，在績效考核指標體系的指標設(shè)置上，應(yīng)該充分體現(xiàn)出不同工作崗位的工作績效影響因素，以影響因素為基礎(chǔ)來選擇和構(gòu)建評價指標體系，不是要分析評價指標體系的可量化，盡量減少定性指標所占的比重，對于部分可以用定量指標代替的定性評價項目，可以選擇可替代的定量指標代替。根據(jù)“業(yè)績定酬、任務(wù)定酬、勞動復雜程序定酬”精神，建立起以服務(wù)數(shù)量、成本控制、服務(wù)質(zhì)量為核心、以崗位責任與績效為基礎(chǔ)的績效考核體系。4.強化績效考核結(jié)果的運用。績效考核結(jié)果必須全面應(yīng)用于醫(yī)院的各項管理工作，比如說預(yù)算管理工作、崗位工作調(diào)整等，這些工作都需要以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)進行。在具體的改革當中，要通過制度建設(shè)的方式明確績效考核結(jié)果的運用方法和形式，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的作用。結(jié)合公立醫(yī)院的特點，在績效考核結(jié)果的運用上，應(yīng)該包括四個領(lǐng)域，也就是預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域、人力資源管理領(lǐng)域、干部職工隊伍建設(shè)領(lǐng)域、內(nèi)部控制領(lǐng)域等等。在預(yù)算制定和執(zhí)行領(lǐng)域當中，績效考核結(jié)果作為預(yù)算制定的重要依據(jù)，同時也是預(yù)算執(zhí)行的重要檢查方式。在人力資源管理領(lǐng)域，績效考核結(jié)果作為薪資待遇確定的重要依據(jù)加以運用。在干部職工隊伍建設(shè)上，除了將績效考核結(jié)果作為招聘依據(jù)之外，還需要將其作為培訓教育的重要依據(jù)，明確干部職工需要培訓教育的內(nèi)容。在內(nèi)部控制領(lǐng)域，要通過績效考核過程及其結(jié)果分析企業(yè)內(nèi)部運行狀況及其潛在的風險。通過上述四個方面，進一步提高績效考核結(jié)果在公立醫(yī)院經(jīng)營管理當中的地位和作用。
三、公立醫(yī)院績效考核體系完善策略
公立醫(yī)院績效考核指標體系的完善過程中，醫(yī)院領(lǐng)導自上而下的推動作用非常關(guān)鍵，在這一過程中要認真分析新醫(yī)改對公立醫(yī)院績效考核體系的要求，遵循財務(wù)管理原則，合理控制預(yù)算收支平衡，績效工資總額控制的基礎(chǔ)上明確績效考核體系的完善內(nèi)容及其目標。在績效考核體系完善的過程中，積極引導職工參與，通過廣大職工的深入?yún)⑴c，及時將職工的意見融入到績效考核體系當中，進一步加深廣大職工對公立醫(yī)院績效考核體系的認同感，為績效考核體系的貫徹實施創(chuàng)造良好的條件?？傊?，新醫(yī)改要求公立醫(yī)院必須重視和加強自身的管理組織建設(shè)，適應(yīng)醫(yī)療服務(wù)市場的發(fā)展需要，構(gòu)建起一個更加科學完善的績效考評機制，通過績效考評來進一步提高自身的醫(yī)療服務(wù)能力和水平，為廣大人民群眾提供更高水平的醫(yī)療服務(wù)。
參考文獻
第2篇：績效考核方案的建議范文
一、行政工作
（一）重點工作
1.員工年度體檢工作；
2.員工年度旅游組織（若有）；
3.員工家文化活動組織，包括中層骨干及全員；
4.車輛采買及上路手續(xù)辦理；
（二）難點工作
1.食堂費用結(jié)算周期較長，目前3月費用暫未結(jié)算，部分供貨商意見較大；
解決方案：建議食堂費用單獨核算、單獨支付；
2.集團要求采買的物品或福利無法采購，如GPS車輛定位系統(tǒng)、女工用品等；
解決方案：建議福利類爭取及時發(fā)放，需與紅星集團采購類視情況而定；
二、人資工作
（一）重點工作
1.年度編制預(yù)算及申報系統(tǒng)（已完成）；
2.商場整體績效考核推進，目前開始推行計件制績效考核，整體思路及方案待敲定；
3.高管招聘，確保每周2份合格簡歷推送至小區(qū)；
4.2018年人力資源稽核工作，確?；朔謹?shù)不低于90分（2017年分數(shù)83.5分）；
5.商場各部門人才培養(yǎng)方案的落地實施，提升商場整體崗位勝任度及人才培養(yǎng)速度；
6.2018年綜評考核各項指標跟進，并時時反饋至總經(jīng)辦；
7.2018年社保年審及基數(shù)調(diào)整工作；
8.2018年年度調(diào)薪工作；
（二）難點工作
1.人事行政部有部分員工離職，新人補充及新團隊建設(shè)需重點關(guān)注；
解決方案：在本部門內(nèi)實行包干制，一對一輔導新員工，增強員工的融入度；老員工深入溝通，了解最新的心理動態(tài)，及時疏導，每個月至少1次團隊建設(shè)；
2.建材館轉(zhuǎn)家居館的員工建材館社保未能及時繳納，家居館無法按時繳納保險，存在巨大勞動風險；
解決方案：若資金充裕的情況下，18年底將18年養(yǎng)老費用全部繳納完畢；
第3篇：績效考核方案的建議范文
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效管理；崗位角色
中圖分類號：D035.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01
績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心模塊之一，對組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對激勵、培養(yǎng)和留住人才都起著不可替代的作用?？冃Ч芾韻徫坏慕巧筒粌H僅是開展考核工作這么簡單，而需要相應(yīng)的提高要求。通過在運營分公司績效管理工作實踐與總結(jié)，結(jié)合自己的工作體會，對績效管理崗位的角色進行試探性的思考分析。
一、績效管理崗描述
績效管理崗位根據(jù)企業(yè)或組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標要求，負責員工績效管理系統(tǒng)的建立、推行和維護；對績效管理相關(guān)制度開展宣傳實施，并將績效考核的結(jié)果予以運用，使其為薪酬福利、崗位異動、培訓開發(fā)等人力資源子系統(tǒng)提供信息支持，并在企業(yè)中逐步構(gòu)建以員工自主完善與提升為導向的激勵機制與績效文化。
1.崗位關(guān)鍵能力解讀
(1)以較強的溝通、協(xié)調(diào)能力，對他人產(chǎn)生影響力。
(2)有計劃地進行考核系統(tǒng)的組織與實施。
(3)能夠籌劃、組織考核活動，提出組建考核機構(gòu)的建議。
(4)用準確的語言和文字表達考核意圖和方法，保證考核工作的有效實施。
(5)根據(jù)管理權(quán)限，能夠準確具體地把考核結(jié)果反饋給被考核者，并提出改進與發(fā)展建議。
(6)較強的協(xié)調(diào)能力、冷靜地處理沖突，能夠妥善調(diào)解、處理考核申訴。
(7)較強的執(zhí)行能力，及時實現(xiàn)考核結(jié)果的總結(jié)與運用。
(9)根據(jù)考核結(jié)果，提出獎懲、薪酬、培訓等建議并實施。
(10)具有很強的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力，能夠提出考核效果的分析報告。
(11)能夠以系統(tǒng)的角度，對績效管理系統(tǒng)進行閉環(huán)管理式的升級和優(yōu)化。
2.績效管理崗位職責
(1)負責建立、推行有利于分公司激勵員工、內(nèi)部選拔與淘汰的員工績效管理體系。
(2)根據(jù)各崗位職責的調(diào)整，組織各部門進行崗位職責量化指標的修訂。
(3)負責指導和督促各部門績效管理工作的開展，推動各部門通過績效計劃、輔導、考核和反饋的過程化管理，實現(xiàn)員工自主改善。
(4)根據(jù)考核結(jié)果和相關(guān)規(guī)定，兌現(xiàn)員工在培訓、調(diào)薪、調(diào)崗等方面的獎懲，推動員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
(5)負責分公司級的員工績效考核投訴的調(diào)查和處理，保障績效考核工作的客觀、公正。
(6)負責關(guān)鍵崗位的員工績效檔案管理，為骨干隊伍培養(yǎng)、干部選拔、勝任力評定提供績效信息支持和相關(guān)建議。
(7)根據(jù)分公司生產(chǎn)情況和發(fā)展需要，持續(xù)完善分公司績效管理體系。
3.績效管理崗的主要工作內(nèi)容
(1)設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。
(2)在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。
(3)宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。
(4)督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。
(5)收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。
(6)根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。
二、績效管理崗的角色分解
1.績效管理系統(tǒng)的建立者和維護者
根據(jù)各部門員工績效管理運作情況和公司的發(fā)展要求，逐步修訂和完善績效考核實施辦法、考核結(jié)果運用等各項制度；同時通過績效管理系統(tǒng)收集的數(shù)據(jù)，為薪酬、晉升、培訓等相關(guān)系統(tǒng)提供信息和建議。
2.績效管理工作及理念的宣傳
績效管理崗位作為宣傳者，通過宣傳和溝通，逐步改變當前公司績效考核的觀念，將績效管理理念植入人心?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊徊糠?，更重要的是通過績效管理中的績效輔導和反饋等環(huán)節(jié)，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足和需要改進的地方，促進其業(yè)績的不斷提升。
3.擅作績效管理的組織與協(xié)調(diào)者
績效管理工作的順利開展需要各個部門的參與和合作?？冃Ч芾韻徫蛔鳛榭冃Ч芾淼慕M織者和動員者，需要做好動員和協(xié)調(diào)工作，督促各個部門來實施具體的績效計劃、輔導、考核以及改進。只有全員認同和參與，才能讓整個績效管理體系順利推進。
4.績效管理流程督促與輔導者
績效管理的整個過程中，績效管理崗位要擔當協(xié)調(diào)者和輔導者。在各部門進行績效管理過程中隨時跟蹤，出現(xiàn)問題時，及時地給予協(xié)調(diào)解決。在績效輔導和反饋方面，進行不定期抽查，做好相關(guān)記錄。為了使績效考核更加科學有效，也可以對考核者進行培訓，包括績效溝通時的方法和技巧，績效考核時應(yīng)避免的主觀因素等。
三、結(jié)語
第4篇：績效考核方案的建議范文
關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績效工資；評價機制；監(jiān)督約束
中圖分類號：D63 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年3月25日
一、事業(yè)單位績效工資概述
事業(yè)單位實施績效工資，就是規(guī)范事業(yè)單位自行發(fā)放的津貼補貼，合理核定績效工資總量，規(guī)范績效工資內(nèi)部分配程序?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性和獎勵性兩部分，基礎(chǔ)性績效工資主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、物價水平、崗位職責等因素，獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻等因素，在考核的基礎(chǔ)上，由主管部門確定分配方式和辦法，根據(jù)實際情況，在績效工資中確定分配項目。在分配中體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。
二、績效工資實施過程中存在的問題
（一）對績效工資政策認識不到位，職工思想有待轉(zhuǎn)變。職工對績效工資的期望度較高。但實際執(zhí)行時，由于限高政策，對部分高收入單位來講，收入不增反降，單位因此對推進此項工作的積極性普遍不高。同時也存在個別單位錯誤認為工資調(diào)整只是人力社保和財政部門的工作，不主動參與分配方案設(shè)計，希望有統(tǒng)一的獎勵性績效工資分配辦法，從而在工作上產(chǎn)生懈怠。
再者，原有事業(yè)單位的工資分配觀念已根深蒂固，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念需要一個過程，這就導致很大一部分人對績效工資的制度理解并不透徹，甚至有一部分員工只關(guān)心個人收入，認為實施績效工資就是變相漲工資，對于具體績效考核及績效分配這兩個過程沒有較高的參與度，績效并沒有起到良好的作用，這與事業(yè)單位進行績效工資改革的初衷相違背。
（二）激勵作用有所弱化?？冃ЧべY實施給單位管理帶來了新矛盾?？冃ЧべY制度改革涉及到職工的切身利益，許多職工認為獎勵性績效工資是個人應(yīng)得部分，拿出來重新分配不合理，從而引發(fā)單位內(nèi)部干群關(guān)系緊張，導致團隊合作精神淡化，沒有真正起到調(diào)動職工工作積極性的作用。
還有些單位出現(xiàn)績效工資分配新的平均主義。由于沒有一套科學的績效工資考核指導意見，單位所制定的分配方案過于簡單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成 “干多干少一個樣”、“干與不干一個樣”、“干好與干壞一個樣”，這就損害了單位原高收入群體、業(yè)務(wù)骨干既得利益，這在一定程度上影響了職工的工作積極性，阻礙了單位的良好發(fā)展。
（三）考核制度不夠完善，評價標準不規(guī)范。缺乏與績效工資相配套的績效考核評價機制和分配辦法?？冃ЧべY實施難點主要是獎勵性績效工資實施，而獎勵性績效工資實施難點是績效考核評價機制。目前大部分事業(yè)單位缺乏行之有效的崗位績效考核評價機制，崗位績效評價標準不科學、制度不完善。另外，國家對各類事業(yè)單位也尚未建立科學合理的績效評價機制。由于事業(yè)單位性質(zhì)差異較大，經(jīng)費保障不一，各單位要制定科學合理的內(nèi)部分配辦法困難重重，需要各業(yè)務(wù)主管部門大力指導。但部分主管部門也沒有行業(yè)性績效工資分配指導性意見出臺，指導無從下手。
（四）監(jiān)督約束機制不健全。績效工資的分配對于單位職工來講，是一件關(guān)系自身利益的大事，所以在執(zhí)行過程中遇到的問題也比較多，尤其是事業(yè)單位，還沒能建立專門的部門，配備專業(yè)人士對這項工作進行監(jiān)督的情況下，就更難公平公正地推行，阻礙了績效工資考核制度公平客觀的實施，自然也談不上全面深化績效工資的改革。
三、完善事業(yè)單位績效工資改革的建議
（一）加大宣傳，做好職工思想政治工作。通過宣傳使廣大職工充分認識到績效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對改革的抵觸情緒。通過培訓學習、講授輔導等形式使廣大干部員工深入理解績效考核與績效工資分配的實質(zhì)和具體內(nèi)容，人人樹立創(chuàng)先爭優(yōu)的競爭意識。尤其是中層以上干部和實際執(zhí)行者，必須在理解的基礎(chǔ)上掌握績效工資體系、機制和具體的操作方法，保證充分發(fā)揮出績效工資體系的各方面作用。
（二）要科學設(shè)崗，合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變以往“因人設(shè)崗”為“因事設(shè)崗”。由于不同的崗位有不同的職責、要求、勞動強度、技能、經(jīng)驗等，所以不同的崗位有不同的崗位價值。首先應(yīng)當建立科學合理的崗位描述、崗位分析和評價，準確地衡量各個崗位的價值，然后根據(jù)工作需要，設(shè)置合理的崗位，把崗位設(shè)置作為一種制度落實下來。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設(shè)人，崗變薪變。
（三）要建立科學的績效考核評價機制。事業(yè)單位要根據(jù)行業(yè)特點和本單位實際情況，完善內(nèi)部考核制度，按照專業(yè)技術(shù)、管理層面、工勤崗位具有的特點來進行具體的績效考核，針對不同崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責權(quán)限等制定嚴格的考核標準。單位在建立績效考核評價機制之初，應(yīng)廣泛聽取職工的意見，在評價指標的設(shè)計中，應(yīng)當體現(xiàn)對優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干的激勵作用，在建立績效考核評價機制時，建議注重以下幾點內(nèi)容：
1、合理的考核評價內(nèi)容。事業(yè)單位考核內(nèi)容不再僅限于對所做工作的簡單羅列?？己酥笜烁采w要全，要反映員工個體的崗位特點?？己说膬?nèi)容擴展到品德的考評、工作能力的考評、工作態(tài)度的考評和工作業(yè)績的考核和服務(wù)對象的滿意度等等，同時要突出重點，采用定量與定性相結(jié)合的方法，可以量化的盡可能予以量化。
2、明確的評價標準。要做到績效考核所依據(jù)的數(shù)據(jù)真實，可核查、可印證。考核應(yīng)建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，針對客觀考評材料進行評價，盡量避免摻雜主觀因素和感彩，也就是 “用事實說話”，同時評價指標體系的內(nèi)容應(yīng)該能相互印證。
3、做到定期考核與日常考核相結(jié)合。定期考核一般是年底時，對被考核者年度履職情況進行考核，而日?？己酥饕菍Ρ豢己苏呷粘Ｂ穆毲闆r的考核，日常的考核資料積累是產(chǎn)生年度考核結(jié)果的重要依據(jù)，因此事業(yè)單位應(yīng)該重視日?？己耍瑸槎ㄆ诳己颂峁┣袑嵖尚械臏蚀_記錄。
（四）完善分配方式。分配辦法要與考評結(jié)果相銜接，按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實現(xiàn)自主靈活的分配方式。應(yīng)堅持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬，重點向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的工作人員傾斜，要避免重復按崗位進行分配，也要避免平均主義，要做到獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用。
績效工資分配辦法的制定要充分發(fā)揚民主，廣泛征求職工意見，提交職代會或領(lǐng)導班子通過后，報上級部門審核，人社局、財政局備案審批，分配方案要經(jīng)得起群眾監(jiān)督。
要打破事業(yè)單位在內(nèi)部分配中受到的比例限制，根據(jù)考核結(jié)果，自主決定本單位績效工資的分配形式和分配辦法。從績效工資中抽出5%納入績效考核部分，以此平衡生產(chǎn)工作中勞動量的問題。
第5篇：績效考核方案的建議范文
管理內(nèi)核
面向員工的績效考核，是對員工工作業(yè)績(狹義理解為員工行為結(jié)果)實施科學評價，并為其發(fā)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過程主要包括4個環(huán)節(jié)：為什么、做什么、做得怎么樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。
――為什么。這個環(huán)節(jié)的主要工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，根據(jù)組織、部門目標，確定每個崗位的計劃任務(wù)，讓每位員工清楚地知道自己的工作計劃和價值。
――做什么。它需要管理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPl)；并針對關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計出崗位任職員工工作行為記錄表，如實記錄員工行為，為員工績效考核提供客觀依據(jù)。
――做得怎么樣。這個環(huán)節(jié)需要管理者針對崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，從工作目標和工作程序等方面進行定量和定性，以編制員工績效考核標準。
――如何應(yīng)用考核結(jié)果。實際上，這是對員工進行獎懲和實施績效咨詢、提供員工發(fā)展建議的環(huán)節(jié)。管理者應(yīng)根據(jù)員工績效考核結(jié)果，認真分析員工績效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能原因，在此基礎(chǔ)上，向員工提出提高績效的建議。
員工績效考核與管理方案定位準確與否，以及考核工具設(shè)計得科學與否，通常決定了企業(yè)員工績效考核的成敗。
制度設(shè)計
管理者在給企業(yè)績效管理定位前，首先要了解清楚企業(yè)管理水平的現(xiàn)狀，也就是要摸清企業(yè)現(xiàn)實，并在設(shè)計績效管理制度時尊重現(xiàn)實。在具體操作過程中，管理者應(yīng)考慮5個方面的情況：
1．明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實，以及企業(yè)價值導向。所有企業(yè)制度都是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標指向，將有助于實現(xiàn)目標、凝聚員工，使員工們體驗?zāi)繕藢崿F(xiàn)的成就感。此外，管理者要意識到，企業(yè)各種文化及價值導向，也時刻影響著人力資源管理制度的設(shè)計以及員工的行為表現(xiàn)。
2．完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責任的關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會讓員工覺得無所適從，以至相互推諉責任，使得他們的責任感蕩然無存，甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。
3．診斷企業(yè)管理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)管理水平。任何制度的設(shè)計都有一個由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進的過程。如果管理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能將企業(yè)引向毀滅。對管理者而言，診斷企業(yè)的管理現(xiàn)狀，不僅是一個梳理企業(yè)制度的過程，更重要的，它還是管理者了解企業(yè)管理水平、企業(yè)對制度的依賴程度，以及員工心理承受力和對制度認可程度的過程。
4，與決策層溝通，明確管理導向。有關(guān)部門制定的制度，如果沒有決策層的支持和引導，將會事倍功半或難以達到制度的預(yù)期效果。因此，與決策層進行充分溝通，了解決策層追求的目標與價值導向，對績效考核制度的最終成功實施十分重要。
5．了解員工整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？冃Ч芾碇贫鹊某蓴〉檬?，員工在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計者一定要以調(diào)查問卷、訪談等形式，了解員工的素質(zhì)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計。
工具設(shè)計
工具設(shè)計是員工績效考核與管理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)問題。它主要包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)、編制業(yè)績考評標準、選擇考評方法、確定考評及管理流程等。
1．分解企業(yè)戰(zhàn)略目標及建立績效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標，并鎖定于每一崗位及任職者，關(guān)鍵是讓任職者認同崗位目標及職責任務(wù)。這實際上是建立崗位績效契約的過程。企業(yè)建立與員工間績效契約的前提是：崗位績效目標明確；任職者具備完成目標、任務(wù)的基本能力；通過會談等方式，主管與員工雙方認可績效目標，以及完成績效任務(wù)的行動方案。
2．提煉關(guān)鍵業(yè)績指標。關(guān)鍵業(yè)績指標是指：在確定部門目標和分析崗位的基礎(chǔ)上，對崗位工作職責、任務(wù)進行分析、歸納、提煉，有效評價崗位關(guān)鍵業(yè)績的一種指標。提煉關(guān)鍵業(yè)績指標的方法主要有績效指標圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法、訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法和多元分析法等。
績效指標圖表法是將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，然后加以分析研究，確定需考核的績效指標。這種方法一般要將某類人員的績效指標按考核程度分檔，然后，根據(jù)少而精的原則進行選取。管理者可以將員工分為3檔，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分為5檔――非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核。
如對推銷員的績效考核指標體系的制定，便可在崗位分析的基礎(chǔ)上，對推銷員的績效指標用圖示法分為3個檔次列于表上(見圖1)。
從圖1可以看出，對推銷員的績效進行考核，管理者主要應(yīng)考核以下5項指標：銷售額及其增長率；銷售費用；不良績權(quán)比率；對客戶及顧客的禮貌程度；從公司全局出發(fā)。
3．編制業(yè)績考評標準?？冃Э己藰藴嗜缤饬繂T工績效的一把尺子。業(yè)績考評標準是針對考評指標體系而言的，由于業(yè)績考評指標的差異性，其對應(yīng)的考評標準肯定會存在區(qū)別。管理者通常應(yīng)從崗位目標和崗位規(guī)范兩個層面，編制業(yè)績考評標準。
第6篇：績效考核方案的建議范文
1．1對象
本科室護士16名，均為女性，年齡18～49歲，平均(29．7±7．7)歲，其中副主任護師2名、主管護師3名，護師6名、護士5名。護士長不參與考核。
1．2方法
比較2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護理合格率，基礎(chǔ)護理合格率及患者滿意度等，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。
1．2．1建立績效考核方案的意義
本科室自2010年10月創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)示范工程”以來，積極探索優(yōu)質(zhì)護理服務(wù)中護士工作績效考核指標。自2012年1月起，本科室將考評內(nèi)容分為四項(德、能、勤、績)，將每項工作完成時間、難易程度及技術(shù)風險進行測試與調(diào)查，并賦予相應(yīng)的分值，同時制定相應(yīng)項目內(nèi)容的質(zhì)量標準，通過實行積分考評法實施量化考評，考評結(jié)果與當月獎金掛鉤。年度考核結(jié)果作為晉升、評優(yōu)、外出學習的主要依據(jù)。
1．2．2績效考核方案的建立與實施
1．2．2．1績效考核方案的設(shè)計
根據(jù)醫(yī)院護理部護士考核標準框架，結(jié)合本科室護理工作特色，將德、能、勤、績納入到考核內(nèi)容中，制定科室護士人員績效考核標準。對每項工作內(nèi)容細化、量化、確定分值，制定百分制績效考核表。經(jīng)過全體護士的討論，提出意見和建議，進行修訂并一致通過。
1．2．2．2績效考核內(nèi)容
績效考核內(nèi)容分為德、能、勤、績、加減分項目，總分100分。其中，德(10分)，內(nèi)容包括:規(guī)范執(zhí)行、著裝、隱瞞差錯;能(20分)，內(nèi)容包括:理論操作考試、早會提問、綜合能力;勤(10分)，內(nèi)容包括:出勤、勞動紀律、在崗情況、服從安排;績(60分)，內(nèi)容包括:工作質(zhì)、工作量。另外還有加減分項目內(nèi)容包括:有超時工作、滿意度、帶教、文章獎勵、比賽、夜班加分(與工齡掛鉤)等。
1．2．2．3考核實施辦法
分為4部分:(1)科室成立由護士長負責的4人考核小組，按月考核，每人分管一項主要的考核內(nèi)容，護士長全程全面監(jiān)督并不定時參加各項考核工作。(2)當班護士每天記錄當天工作量于工作量表上，并由考核小組監(jiān)督。月末統(tǒng)計工作量總和。根據(jù)與平均工作量比較得出個人工作量得分。(3)護士長每天不定期檢查，將檢查結(jié)果、存在問題，登記在績效考核本內(nèi)，并登記護士個人的績效考核表上，與獎金掛鉤。每個月護理部、質(zhì)控科、院感科在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，均對應(yīng)在當事責任人當月考核中。(4)每月發(fā)放一次護理部自制患者滿意度調(diào)查表對護士工作進行評價，在考核中相應(yīng)項目加減分。(5)每月統(tǒng)計全科護理人員績效考核總得分一次，最后分統(tǒng)計并制成表格，護士簽名確認。
1．2．2．4核算方法
分為以下3個步驟:(1)護理績效考核分值=德(權(quán)重占30%)+能(權(quán)重占25%)+勤(權(quán)重占25%)+績(權(quán)重占20%)+加減分項目。(2根據(jù)護理人員層級不同設(shè)置相應(yīng)的系數(shù):N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)護士個人獎金=護理單元獎金總額/護理人員總?cè)藬?shù)崗位系數(shù)護士個人月績效考核分值。
1．2．2．5考核結(jié)果反饋
每月底召開持續(xù)質(zhì)量改進會議，護士將每月持續(xù)質(zhì)量改進登記本中存在問題進行分析，找出原因，制定改進措施。
1．2．2．6調(diào)查工具
患者滿意度調(diào)查表采用醫(yī)院內(nèi)部設(shè)計的調(diào)查表，患者滿意度由醫(yī)院職能部門對住院患者進行調(diào)查。采用不記名方式，填寫后當場收回，調(diào)查表的每項均賦予不同分值。
1．3觀察方法及指標
收集消化科績效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及績效考核管理后(2013年1月～2013年12月)護理質(zhì)量、患者滿意度數(shù)據(jù)。護理質(zhì)量數(shù)據(jù)為本院護理部組織的病房護理質(zhì)量檢查評分。護士滿意度數(shù)據(jù)主要通過醫(yī)院護理部對本科護理人員發(fā)放自制調(diào)查表收集。1．4統(tǒng)計學方法所有資料采用SPSS11．0統(tǒng)計軟件包進行數(shù)據(jù)錄入和處理，計數(shù)資料以百分比(%)表示，采用χ2檢驗，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計學意義。
2結(jié)果
對2011年～2013年實施績效考核前后，患者危重護理合格率、基礎(chǔ)護理合格率、護理文書書寫合格率及患者滿意度進行比較，差異有統(tǒng)計學意義(P＜0．05)。
3討論
3．1體現(xiàn)了護士層級差別
本科在優(yōu)質(zhì)護理的基礎(chǔ)上實行護士分層，不同層級對應(yīng)不同的績效薪酬分配系數(shù)，在薪酬分配上體現(xiàn)層級差異，以調(diào)動護士的積極性。
3．2工作量化使護理人員多勞多酬
本科的護理績效考核實現(xiàn)了護理人員日常所做的護理工作量化，并且在量化打分的過程中充分考慮到每個工作項目的復雜程度、技術(shù)難度和耗時長短。
3．3質(zhì)量細化使護理人員優(yōu)勞優(yōu)酬
護理績效薪酬改革的實施，使護理人員薪酬的多少與護理質(zhì)量緊密結(jié)合，護理人員的工作由他控變?yōu)樽钥兀o理質(zhì)量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，護理質(zhì)量明顯提高(表1)，在動態(tài)的績效考核中體現(xiàn)出護理質(zhì)量的不斷提升。最顯著變化是質(zhì)量獎勵增加，質(zhì)量懲罰減少，護理質(zhì)量提高，績效隨之提高，體現(xiàn)了護士工作的優(yōu)勞優(yōu)酬。
3．4績效考核提高護理服務(wù)滿意度
2012年以來，醫(yī)院始終堅持每月1次由專業(yè)部門在住院患者中進行滿意度調(diào)查。將患者滿意度納入護理人員績效指標后，護理人員的主動服務(wù)意識明顯增強，患者投訴明顯減少?；颊邼M意度明顯提高，患者投訴由2011年的13例減少到2013年2例。
3．5績效考核增加了護士慎獨的工作精神
績效考核前，護理管理規(guī)定每班前需要檢查無菌物品，清點器械數(shù)量，護士工作時走過場，造成下一班檢查時可能出現(xiàn)無菌物品過期，器械數(shù)量不對等問題。開展績效考核后，護士長、績效考核小組成員定時檢查每一班工作，存在問題要記錄在持續(xù)質(zhì)量控制本上，故護士都能認真按要求完成自己的工作，認真做好自查。
3．6考核機制向夜班傾斜
本科考核機制中有夜班加分項目，并且加分的多少隨著工齡的增長而增長，使年制長的護士更愿意倒晚班，保證了夜間護理質(zhì)量與安全，同時也增加了護理隊伍的穩(wěn)定性。
3．7不足及建議
第7篇：績效考核方案的建議范文
本著公平、公正的原則，在公司內(nèi)推行績效考核工作，以建立長期、穩(wěn)定和規(guī)范的績效考核制度。通過對員工的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度的評價，挖掘員工潛力，幫助員工正確認識自我。為員工升遷、獎懲以及薪酬調(diào)整提供合理的依據(jù)，同時為員工與上級領(lǐng)導之間提供一個正式溝通的機會，并使員工清楚公司對自己的真實評價。
二、適用范圍
本規(guī)定適用于2006年9月30日以前入職員工?？己吮矸譃楣芾砣藛T和一般員工；其中管理人員包括：項目部主管及以上管理人員；一般員工包括：副主管以下員工；所有參加考核人員均應(yīng)認真填寫考核表。
三、考核依據(jù)和原則
以考核前的工作業(yè)績、工作能力及工作態(tài)度等實際表現(xiàn)為依據(jù)?？己巳艘獙Ρ豢己巳藛T的工作表現(xiàn)評價要客觀、公正，盡量使用量化指標衡量，必須根據(jù)日常工作中觀察到的客觀事實作出評價。必須排除考核者對被考評者的好惡、同情心等偏見。
四、考核辦法及程序
1、考核分為自評、初評、復評、審核。
2、自評：應(yīng)由被考核人自己給自己打分。被考核人應(yīng)客觀、公正、實事求是的評價自己，自評分數(shù)不計入考核總分。被考核人可以在員工意見欄反映自己對公司、對項目部或?qū)T工績效考核的意見和建議。
3、初評：由被考核者的直接主管或是以主管為核心的一個評價小組。考核者應(yīng)在評核前與被考核人進行績效面談，聽取被考核人意見，指出其成績和不足以及應(yīng)努力的方向。初評者在意見欄里詳細填寫對被考核人的考察意見，針對被考核人素質(zhì)條件提出自己的意見和建議。
4、復評：由再上一級領(lǐng)導負責打分評判，如發(fā)現(xiàn)初核打分與員工自評打分相差懸殊，應(yīng)進一步深入了解情況，以求得更加公正、客觀。同時對初評者的工作能力、水平和客觀、公正性有一個了解。
5、審核：由人事行政部根據(jù)初評、復評打分進行加權(quán)平均，得出最終分數(shù)，并對各項目部所有員工績效考核情況進行綜合統(tǒng)計。
6、公司領(lǐng)導層可根據(jù)績效考核結(jié)果，制定員工晉級、加薪、降薪、辭退等方案。
7、本次績效考核增加對項目經(jīng)理的考核，除了延續(xù)以前的績效考核方式：一線普通員工參加工資固定調(diào)整績效考核；部門、區(qū)域負責人或骨干員工參加每月根據(jù)績效及總部檢查的情況而浮動的績效考核。項目經(jīng)理參加浮動獎金部分的績效考核。
8、由總部規(guī)定考核額度并于每月5日之前將考核打分及獎金額度下發(fā)到項目部，項目經(jīng)理于每月10日前將獎金分配表報到人事行政部。項目經(jīng)理的獎金部分由總部根據(jù)每月檢查打分情況確定；職能部門經(jīng)理的獎金由總經(jīng)理根據(jù)當月經(jīng)營指標完成情況確定。
五、考核程序
自評
初核
物業(yè)公司績效考核細則范本_中士1997_新浪博客
復核
普通員工
員工自評
直接主管
項目經(jīng)理
主管級員工
員工自評
項目經(jīng)理
副總經(jīng)理/總監(jiān)
總部人員
員工自評
本部門經(jīng)理
總經(jīng)理
經(jīng)理級員工
員工自評
總經(jīng)理
六、績效考核的時間要求
1、各項目部于2006年12月25日前將績效考核表交到人事行政部。
第8篇：績效考核方案的建議范文
（上海理工大學管理學院mba碩士研究生，上海 200093）
摘 要：隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，電力企業(yè)承擔著關(guān)乎國計民生的重要事業(yè)，為了提升電企的管理質(zhì)量，需要構(gòu)建電力企業(yè)的人力資源績效考核體系，促進企業(yè)的有序運營。本文對于電力企業(yè)的人力資源績效考核進行研究，為構(gòu)建適應(yīng)我國發(fā)展的電力企業(yè)人力資源績效考核提出建議，期望為相關(guān)研究提供參考。
關(guān)鍵詞 ：電力企業(yè)；人力資源；績效考核
中圖分類號：C962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0172-01
人力資源上績效考核是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，電氣企業(yè)作為我國重要的企事業(yè)單位，其運行管理與國計民生息息相關(guān)。電力企業(yè)受到我國傳統(tǒng)經(jīng)濟體制的影響較深，隨著市場經(jīng)濟發(fā)展逐漸深入，電力企業(yè)也受到市場經(jīng)濟的影響，主要表現(xiàn)為電力生產(chǎn)關(guān)鍵人才的競爭加劇，同時因為電力企業(yè)為技術(shù)密集型企業(yè)，關(guān)鍵技術(shù)人才和管理人才對于企業(yè)業(yè)績的影響較大，因此急需人力資源考核完善電力企業(yè)管理。但是當前的電力企業(yè)人力資源績效考核的構(gòu)建不夠完善，人力資源考核的激勵模式相對簡單，相關(guān)的評價體系不完善，評價方法不科學，無法使員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感，無法有效的激發(fā)員工的主觀能動性，因此影響了企業(yè)的運行管理效率。為了提升電力企業(yè)人力資源管理質(zhì)量，需要構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人力資源績效考核體系。
一、設(shè)計考核體系，建立健全績效考核體系
績效考核體系是人力資源績效考核的基礎(chǔ)，當前的電力企業(yè)人力資源考核體系不完善，因此在考核體系的設(shè)計中，需要對現(xiàn)有的績效考核體系進行研究，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標，對于體系的缺陷進行分析，為完善人力資源績效考核體系提供依據(jù)。在人力資源績效考核體系的構(gòu)建中，需要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、主要流程、崗位職責以及績效指標分析現(xiàn)有的體系，指出其中的缺陷交由高層人員審查，經(jīng)過高層管理人員審閱后給出修正意見，由人力資源管理機構(gòu)以及其他部門機構(gòu)召開會議匯總，細分績效考核體系到部門，指出績效考個體系的關(guān)鍵指標，明確績效考核的責任人。在考核體系的運行中，需要對考核體系的運行情況進行分析，采用動態(tài)化管理的方式，對于人力資源績效考核中存在的問題進行分析，為優(yōu)化績效考核提供依據(jù)。
二、加強培訓管理，提升對人力資源績效考核的認識
員工的素質(zhì)是關(guān)系電力企業(yè)人力資源績效考核工作效果的關(guān)鍵因素，因此需要采取培訓等方式，提升員工對于人力資源績效考核的認識，提升員工的綜合素質(zhì)水平。電力企業(yè)人力資源績效考核是采用數(shù)學的方式，對員工績效進行客觀描述和信息反饋的過程，績效評價是通過實際業(yè)績與企業(yè)對員工的期望進行比較，從而對績效的高低進行描述。培訓是使員工能夠通過了解人力資源考核體系的評價，了解自身的不足，激發(fā)員工的主觀能動性，加快知識的更新與技能的完善，從而促進企業(yè)的發(fā)展。同時需要加強與同類企業(yè)的交流合作，吸收借鑒先進經(jīng)驗，提升操作水平與管理效率，優(yōu)化企業(yè)人力資源管理。
三、完善薪酬分配制度，構(gòu)建競爭管理機制
通過電力企業(yè)人力資源績效考核體系，能夠調(diào)動員工的工作積極性，提升自身的工作能力，從而獲得薪酬上的鼓勵，形成一個良性的循環(huán)。因此需要完善當前的薪酬分配防范，創(chuàng)造一個良性競爭機制，促進員工參與競爭，獲得發(fā)展的意愿。薪酬分配的結(jié)果對于員工的工作心情以及工作效率具有直接的影響，在薪酬方案的設(shè)計中，需要制定職位評等分級原則，并且根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及市場化的影響，建立適應(yīng)企業(yè)的薪資構(gòu)架。將職位平等分級原則與薪資構(gòu)架準則呈交高層管理人員審核，結(jié)合部門和員工意見，修正薪資體系，明確工資結(jié)構(gòu)水平，并且建立薪資檔案。新手分配制度的構(gòu)建需要采取分類管理的原則，同時需要將員工發(fā)揮的經(jīng)濟效益與其勞動報酬相一致，避免崗位與薪酬不符合的現(xiàn)象發(fā)生。
四、構(gòu)建績效反饋流程，提升對績效評定的管理
績效考核的反饋是績效考核與激勵中重要的一環(huán)，通過對績效考核進行反饋，能夠了解當前的績效考核流程的評價質(zhì)量，從而為績效考核的秩序改進提供動力?？冃гu定是采取當前的績效考核標準，結(jié)合績效計劃、工作人員內(nèi)容開展考核，通過對考核結(jié)果進行分析，了解被考核人的不足，從而對被考核人的發(fā)展提出建議與意見。對于考核結(jié)果，需要將相關(guān)的依據(jù)與考核流程記錄在案，對于考核結(jié)果存在意見糾紛的，應(yīng)該填寫考核申訴表向有關(guān)部門提出，表達自己的意見與理由。根據(jù)考核評定結(jié)果、部門薪酬體系明確薪酬發(fā)放，對于員工產(chǎn)生有效的激勵作用。
總之，處于新的市場格局下的電力企業(yè)，為了提升企業(yè)的運營管理水平，走出傳統(tǒng)的、垂直一體化的壟斷經(jīng)營模式，需要構(gòu)建符合企業(yè)需求的人力資源績效考核體系。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標與企業(yè)的經(jīng)營方案，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績效考核體系，能夠提升員工的認同感，調(diào)動員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的核心競爭力，為促進企業(yè)的發(fā)展提供助力。
參考文獻：
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第9篇：績效考核方案的建議范文
【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 績效考核
一、引言
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特?卡普蘭和復興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維?諾頓通過對12家著名企業(yè)進行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長等具有因果關(guān)系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現(xiàn)，而是通過將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績效考核指標整合表現(xiàn)出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績評價模式，通過財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，長期目標與短期考核相結(jié)合，滯后指標與領(lǐng)先指標相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來。
實際上，想要讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績效考核方法。
二、背景描述
G公司是國內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)?；首鳛橹匾霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。
G公司基于“努力成為專注于磷復肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現(xiàn)把公司建成西北磷復肥生產(chǎn)基地的目標。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩以及市場需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導思想，結(jié)合公司的實際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿足市場需求的先進產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場需求精細化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進行轉(zhuǎn)型升級的過程中，由于現(xiàn)有的績效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。
G公司下設(shè)辦公室、財務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運車間、磷銨廠、復肥廠、合成氨廠等部門。
三、結(jié)合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創(chuàng)新
G公司在設(shè)定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業(yè)的實踐過程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實情況，導致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過發(fā)現(xiàn)總結(jié)問題以及反饋，通過一系列實踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統(tǒng)績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導，強調(diào)部門職能為導向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合來構(gòu)建KPI指標體系的思路。
（一）G公司績效考核的基本原則
績效考核的設(shè)計應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則。基于平衡計分卡四個維度分解的設(shè)定的績效考核指標應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標或?qū)⑵涮蕹?。實際上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學性與實踐性相結(jié)合。
（二）G公司績效考核的基本前提
公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。
（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。現(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略相匹配，新的績效考核方案應(yīng)能夠推進現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。
“質(zhì)量永遠是干出來的，而非檢查出來的?！币獙崿F(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當然是重要的一方面，但核心是事前的準備與事中的控制。G公司新的績效考核中強調(diào)了實現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個部門依據(jù)現(xiàn)實情況重新劃分了對產(chǎn)品的原材料采購、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責任部門，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標的基礎(chǔ)上進行了保留、重新設(shè)計以及添加新的考核指標，確?？己酥笜说暮侠硇?。另外，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵通道，對質(zhì)量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質(zhì)量零缺陷的重視。
（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性。維系一個企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性也應(yīng)是G公司的績效考核的基本前提之一。
為了使企業(yè)獲得及時、合規(guī)和準確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績效考核針對生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營部、財務(wù)部等部門的考核指標設(shè)計中都加入了對數(shù)據(jù)處理的準確性、合規(guī)性和及時性的考核。在數(shù)據(jù)準確性、合規(guī)性和及時性的考核中，同時該績效考核強調(diào)了財務(wù)部門對會計核算制度、財務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責，也設(shè)計相關(guān)考核指標督促財務(wù)部門積極履行對經(jīng)營部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門提供數(shù)據(jù)的準確性、合規(guī)性和及時性的監(jiān)督和指導職責。
（三）以平衡計分為指導的G公司績效考核
在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學習，才能不斷成長，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但以平衡計分為指導的績效考核既不是財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)（或價值）指標與非財務(wù)（或價值）指標的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖。”G公司基于原有績效考核的形式以及員工習慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，并未刻意將績效考核區(qū)分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機整體提出。
（四）G公司績效考核強調(diào)以部門職能為導向
G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標且占相當權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標過于粗放，導致了很多職能部門本身職責考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責的重新梳理，設(shè)計與本部門職責相關(guān)的可控可考核的指標。對于無法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門（經(jīng)營部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標，重新設(shè)計和整合符合以上部門的職責的考核指標。例如，對于質(zhì)量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標，而使用了評價質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學習與成長維度的績效考核指標進行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。
（五）G公司績效考核強調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容
現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分攤給不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當期銷售成本，從而刺激經(jīng)理人員過度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價格，并不受到生產(chǎn)部門控制?；谏鲜鰡栴}，本次激勵方案使用付現(xiàn)成本指標取代原有的成本考核指標，即將考核的總目標成本指標設(shè)為：總目標成本=目標成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費，其中目標成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無疑比現(xiàn)有的目標成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實際情況，對現(xiàn)有指標的成本失真的問題進行了修訂，同時大大加強了企業(yè)績效考核的可控性。
（六）績效考核實現(xiàn)了靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合
傳統(tǒng)的考核指標主要以靜態(tài)指標為主，通常根據(jù)期初計劃進行具體的分解，導致某些指標存在嚴重的滯后性，使得考核目標與實際生產(chǎn)情況脫離，導致考核指標不再具有指導意義?；谏鲜鰡栴}，G公司根據(jù)市場變化將動態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個重要指標中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場接軌。本方案通過設(shè)計靜態(tài)指標與動態(tài)指標相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。
四、關(guān)于平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地的建議
盡管平衡計分卡作為一種較為科學的績效考核管理工具有助于我國企業(yè)的長遠發(fā)展，但是由于我國的國情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個從無到有的調(diào)整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地提出以下建議：
要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計分卡之所以將過去的工作結(jié)果與未來的績效指標相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。
不應(yīng)盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導的前提下，靈活地設(shè)計企業(yè)績效管理的方式方法。
注意保持績效考核指標之間的平衡?？冃Э己酥笜酥g的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長遠發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績效考核指標之間的平衡并不等于平均，實際上對于像學習能力、創(chuàng)新能力等指標的考核更適宜采取單項績效激勵與綜合績效考核相結(jié)合的方法，其與財務(wù)維度中財務(wù)指標的考核的形式以及綜合績效考核富賦予的權(quán)重應(yīng)區(qū)別設(shè)計。
