公司未來規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：公司未來規(guī)劃范文

隨著采訪的深入，陳桂平展現(xiàn)給記者的不僅僅是其信息化功底，還有一份教育英才的赤子之心?！拔椅磥淼穆殬I(yè)規(guī)劃當(dāng)然還是推進(jìn)智能制造，用我的知識和經(jīng)驗去培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才應(yīng)該算是我的愛好?！彼缡钦f。

站在“潮流”尖端

上個世紀(jì)90年代，我國的計算機行業(yè)進(jìn)入普及和快速發(fā)展階段，大學(xué)學(xué)習(xí)計算機專業(yè)是熱門。陳桂平畢業(yè)于北京交通大學(xué)，順應(yīng)潮流學(xué)習(xí)了計算機專業(yè)，正規(guī)的科班出身，從此與IT結(jié)下不解之緣。2001年畢業(yè)之后，陳桂平進(jìn)入了北京和利時集團從事鐵路項目的系統(tǒng)研發(fā)。剛剛踏入社會并直接接觸IT行業(yè)，身份的轉(zhuǎn)變以及生活狀態(tài)的改變讓陳桂平有些吃不消，甚至打了退堂鼓。“IT這個行業(yè)不是一般人能干的?！彼蛉さ?。

然而在當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和帶領(lǐng)下，陳桂平看到了信息化的未來，“最起碼IT行業(yè)在未來的十年乃至二十年都不會落伍。”這堅定了他繼續(xù)扎根IT行業(yè)的信心。

2011年，由于家庭和個人原因，陳桂平回到了老家江蘇蘇州，加入了未來電器。當(dāng)時的IT部是屬于行政部門下級的一個科室，陳桂平將其獨立出來成立了IT部，定位也是非常前沿：“我組建的IT部門是根據(jù)公司戰(zhàn)略制定的信息化戰(zhàn)略和智慧工廠的規(guī)劃，用信息化建設(shè)支撐公司的戰(zhàn)略發(fā)展，并且將智慧工廠的戰(zhàn)略規(guī)劃列入公司十三五戰(zhàn)略規(guī)劃中。”

在IT部門的行政管理上，陳桂平也是那么的不走尋常路。 “我并不希望用坐班的方式去約束員工，這樣會導(dǎo)致效率很低。由于每個人做事的方式不同，對我來說，在時間范圍內(nèi)完成一項工作，這個過程并不重要，最重要的是結(jié)果?！痹谒磥?，在信息化建設(shè)初期的研發(fā)階段，朝九晚五的坐班制度效率并不高，會束縛研發(fā)人員的思維?！翱赡苁且驗閺男〖依锊⒉患s束我，養(yǎng)成了我自由、不受束縛的個性特點。”陳桂平說道。

從基礎(chǔ)建設(shè)到智慧工廠

剛剛加入未來電器，為了順應(yīng)國家政策，陳桂平將基于公司戰(zhàn)略性發(fā)展的需要所做的IT規(guī)劃也命名為“十二五規(guī)劃”，“用五年時間，根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展，去規(guī)劃具體的信息化工作，提升信息化效率?！彼忉尩?。在這個規(guī)劃既定的五年之初，陳桂平從基礎(chǔ)建設(shè)做起，比如基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)、組織架構(gòu)的調(diào)整，各個部門信息系統(tǒng)的獨立運作等等。

2014年陳桂平帶領(lǐng)的信息化部又提前提出了“十三五規(guī)劃”――智慧工廠。隨著智能制造和兩化深度融合的推進(jìn)，未來電器也面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。陳桂平認(rèn)為，轉(zhuǎn)型中面對的高端客戶群的改變，勢必會影響未來電器生產(chǎn)模式、銷售模式甚至是商業(yè)模式。為了適應(yīng)這種變化，智慧工廠的規(guī)劃應(yīng)運而生，在這個規(guī)劃里，陳桂平的理念是要建設(shè)“一個數(shù)據(jù)中心、一套系統(tǒng)、兩套平臺”德未來電器綜合管理系統(tǒng)，實現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)備數(shù)據(jù)一體化的建設(shè)。

目前，其自主研發(fā)的未來電器綜合管理系統(tǒng)已經(jīng)上線?！霸撓到y(tǒng)包括一個數(shù)據(jù)中心和兩大業(yè)務(wù)平臺――信息數(shù)據(jù)管理平臺IMP和智能設(shè)備管理平臺DMP。其中，信息數(shù)據(jù)管理平臺是以解決公司業(yè)務(wù)流程為目的，企業(yè)從銷售、計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量和倉儲等所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)都基于這一個平臺，從而實現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的整合；而智能設(shè)備管理平臺，則是以軟件定義硬件、數(shù)據(jù)驅(qū)動為核心理念，擺脫了傳統(tǒng)獨立設(shè)備的桎梏，實現(xiàn)系統(tǒng)設(shè)備數(shù)據(jù)一體化建設(shè)，完全解決設(shè)備孤島問題，實現(xiàn)了設(shè)備與設(shè)備、設(shè)備與系統(tǒng)、設(shè)備與人之間的集成和雙向通信，并且與信息數(shù)據(jù)管理平臺共用一個數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和設(shè)備系統(tǒng)的一體化。”從根本上解決企業(yè)兩化融合建設(shè)難題，在項目實施過程中就解決，企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)采集、設(shè)備通訊、雙向控制、現(xiàn)場敏捷編程等問題。

在陳桂平看來，兩化深度融合有四個層面：基礎(chǔ)建設(shè)、單向應(yīng)用、系統(tǒng)集成和協(xié)同創(chuàng)新。未來電器的信息化建設(shè)已經(jīng)進(jìn)行至第三層――系統(tǒng)集成，即將設(shè)備與平臺整合在一起。

角色轉(zhuǎn)變

在IT行業(yè)十五年之久的陳桂平對于IT的定義有著自己的見解：“在企業(yè)內(nèi)部，IT分為三個層次。第一個層次是運維部門，即現(xiàn)在很多中小型企業(yè)還停留的階段，簡單來講就是公司有一個系統(tǒng)，有一套電腦設(shè)備，IT部門是保證系統(tǒng)運營、設(shè)備性能良好，這叫運維的部門。第二個層次叫做支撐部門，這樣的IT部門有了一定的解決能力，通過自主研發(fā)去滿足其他部門的業(yè)務(wù)需求，或者引進(jìn)供應(yīng)商做解決方案。第三個層次是創(chuàng)新部門，這時IT部門已經(jīng)從傳統(tǒng)的成本中心成為一個利潤中心，通過信息化的手段實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)流程的改變以及生產(chǎn)效益的提升?！痹陉惞鹌娇磥恚绾螌T部門推進(jìn)至第三個層次，首席信息官這個職位尤為重要。“首席信息官要對接公司的戰(zhàn)略跟業(yè)務(wù)，換句話說，就是要將公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面打通。傳統(tǒng)意義上的制造業(yè)在進(jìn)行信息化改造時，管理層和業(yè)務(wù)層之間缺了一個起到連接作用的人物，既能夠理解公司的業(yè)務(wù)，又可以通過技術(shù)性手段來進(jìn)行信息化建設(shè)，從而推動公司的戰(zhàn)略性發(fā)展?！?/p>

但是在陳桂平的眼里，首席信息官并不是IT部門管理者的最終職位和目標(biāo)，能夠運用自身的技術(shù)長處，在理解公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過數(shù)據(jù)分析的能力，可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，并且通過建設(shè)信息化系統(tǒng)推進(jìn)智能化建設(shè)，從而改變整個公司的管理制度和流程再造的時候――這叫做首席創(chuàng)新官。“首席創(chuàng)新官是‘CIO+CDO’，即首席信息官和首席數(shù)據(jù)官的結(jié)合?！痹陉惞鹌娇磥恚@是首席信息官的未來發(fā)展方向。

一個特殊的愛好

第2篇：公司未來規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè) 人力資源 戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源已是當(dāng)前企業(yè)競爭的主要資源，為切實做好人才戰(zhàn)略規(guī)劃，就需要我們企業(yè)做好人才規(guī)劃的配套辦法、細(xì)則，增強規(guī)劃的針對性、有效性和可操作性，確保人才戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實，切實實現(xiàn)公司人才發(fā)展戰(zhàn)略。

一、充分認(rèn)識當(dāng)前做好人才規(guī)劃工作的必要性

人才的規(guī)劃是系統(tǒng)人才管理、配置和評價人才需求和基礎(chǔ)工作，是確保必要時可以獲得所需數(shù)量且具備相應(yīng)技能的員工的過程，是對現(xiàn)時和未來公司人才工作的一種謀劃，是指導(dǎo)公司人才工作開展的有效方法。人才總量的增加、人才素質(zhì)的提高、人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及人才環(huán)境的改善都必須依靠人才的規(guī)劃建設(shè)。

當(dāng)前，隨著兗礦貴州能化有限公司的發(fā)展,現(xiàn)有煤礦主體專業(yè)人才隊伍已不能滿足公司發(fā)展的需要，人才相對匱乏與加快發(fā)展的矛盾日益突出，人才缺乏的形勢嚴(yán)峻。特別是部分資源項目將陸續(xù)開工建設(shè)，收購兼并煤礦工作即將展開，現(xiàn)有生產(chǎn)礦井將陸續(xù)達(dá)產(chǎn)和二期工程將相繼開工建設(shè)，做好煤礦主體專業(yè)人才保障工作的任務(wù)十分繁重。2012-2015年，將成為人才需求的高峰期。通過對煤礦主體專業(yè)人才規(guī)劃、培養(yǎng)、儲備是開展今后幾年人才工作的基礎(chǔ)、導(dǎo)向和依據(jù)，是滿足新建礦井和現(xiàn)有礦井達(dá)產(chǎn)對人才需求的保障，做好這次人才規(guī)劃工作對今后礦井建設(shè)和生產(chǎn)，對提高現(xiàn)有生產(chǎn)能力、效益和安全管理水平有著十分重要的意義。

作為人才工作者須站在發(fā)展全局的高度，以戰(zhàn)略眼光看待煤礦主體專業(yè)人才規(guī)劃工作，充分認(rèn)識抓好煤礦主體專業(yè)人才規(guī)劃工作的重要性和緊迫性，切實增強做好煤礦主體專業(yè)人才規(guī)劃工作的責(zé)任感、壓力感和緊迫感，要以創(chuàng)新、務(wù)實的作風(fēng)和態(tài)度做好2012—2015年人才規(guī)劃工作。

二、人才規(guī)劃的指導(dǎo)思想

堅持“服務(wù)發(fā)展、人才優(yōu)先、以用為本、創(chuàng)新機制、整體開發(fā)”的指導(dǎo)方針，緊緊抓住培養(yǎng)、引進(jìn)、使用、儲備四個環(huán)節(jié)，立足激活現(xiàn)有人才、穩(wěn)定現(xiàn)有人才、引進(jìn)外部人才、培養(yǎng)儲備人才，進(jìn)一步更新觀念，完善政策，創(chuàng)新機制，優(yōu)化人才成長環(huán)境，擴張人才總量，提高人才質(zhì)量，改善人才結(jié)構(gòu)，優(yōu)化人才配置，培養(yǎng)和造就數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的煤礦主體專業(yè)人才隊伍，確立企業(yè)競爭比較優(yōu)勢，為力爭實現(xiàn)兗礦貴州能化有限公司“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供人才支持和智力保障。

三、人才規(guī)劃的基本原則

一是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，人才規(guī)劃與項目建設(shè)需求相適應(yīng)的原則。堅持以公司發(fā)展、項目建設(shè)、生產(chǎn)進(jìn)展的實際需要為導(dǎo)向，未雨綢繆，科學(xué)謀劃，保證煤礦主體專業(yè)人才開發(fā)與實際需求相適應(yīng)，防止人才供需脫節(jié)。

二是統(tǒng)籌兼顧與突出重點相結(jié)合的原則，先當(dāng)前，后長遠(yuǎn)的原則。在人才規(guī)劃中，既要通盤考慮煤礦主體專業(yè)人才整體隊伍規(guī)劃，又要突出水文地質(zhì)、機電、通風(fēng)安全等特別緊缺專業(yè)規(guī)劃；既要做好勝任工作的專業(yè)技術(shù)、技能人才規(guī)劃，又要突出理論與實踐經(jīng)驗豐富、能夠獨擋一面的高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)、技能人才規(guī)劃，逐步形成各專業(yè)、各類人才的合理配備、梯隊發(fā)展。

三是堅持統(tǒng)籌規(guī)劃、整體開發(fā)的原則。統(tǒng)籌規(guī)劃、分類指導(dǎo)、分步實施、整體推進(jìn)人才資源開發(fā)工作，堅持?jǐn)U大數(shù)量和提高質(zhì)量并重，重點培養(yǎng)和整體開發(fā)并重，用好現(xiàn)有人才和培養(yǎng)引進(jìn)急需人才并重的原則，突出企業(yè)經(jīng)營管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才 “三支”隊伍建設(shè)。

四是堅持服務(wù)發(fā)展，講求實效的原則。規(guī)劃要從公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展及人才隊伍建設(shè)的需要出發(fā)，要以公司今后幾年安全生產(chǎn)經(jīng)營所需的人才為依據(jù)，本著實事求是、前瞻性的原則做好人才規(guī)劃工作。

四、人才規(guī)劃要處理好幾個關(guān)系

（一）要處理好人才規(guī)劃與相關(guān)規(guī)劃的關(guān)系

編制人才資源發(fā)展規(guī)劃不能孤立進(jìn)行，必須考慮同相關(guān)規(guī)劃的銜接配套問題。首先要處理好人才規(guī)劃與公司發(fā)展總體規(guī)劃的關(guān)系，始終堅持以公司發(fā)展總體規(guī)劃為基本依據(jù)，明確自身二級規(guī)劃的地位和作用，為保證總體規(guī)劃的全面落實提供全方位的人才支撐。其次要處理好人才規(guī)劃與教育、培養(yǎng)的關(guān)系努力做到相互銜接、相互促進(jìn)。同時還要處理好人才規(guī)劃與兗礦貴州能化有限公司人才規(guī)劃的關(guān)系，堅持以兗礦貴州能化有限公司人才規(guī)劃為指導(dǎo)，結(jié)合實際實際具體做出安排，要保持基本方向的一致性。

（二）要處理好分析當(dāng)前與謀劃長遠(yuǎn)的關(guān)系

任何一種規(guī)劃都是指向未來、謀劃長遠(yuǎn)的。立足當(dāng)前，謀劃長遠(yuǎn)，這是制訂規(guī)劃的基本思路。但是，兩者不能平分秋色。分析當(dāng)前是基礎(chǔ)謀劃長遠(yuǎn)是關(guān)鍵，重點要放在對未來的謀劃上。分析現(xiàn)狀的基本目的是為了理清問題，為安排今后的事情提供基礎(chǔ)。規(guī)劃不是總結(jié)，要簡潔，不宜用大量的篇幅分析描述現(xiàn)狀。

（三）要處理好突出重點與兼顧一般的關(guān)系

規(guī)劃不能平鋪直敘、面面俱到，必須突出重點。要對未來發(fā)展進(jìn)程中那些至關(guān)重要的、影響全局的、重大領(lǐng)域的、重要方面的重大瓶頸問題，提上日程，進(jìn)行分析，做出安排。規(guī)劃不是計劃。人才規(guī)劃也是這樣，必須有取有舍。比如說，在隊伍建設(shè)上，必須堅持以高層次和高技能人才為重點，解決好“頂天立地”問題，以此帶動整個人才隊伍建設(shè)。人才規(guī)劃的重點應(yīng)該放在戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略舉措等幾個方面。

（四）要處理好人才培養(yǎng)與人才評價的關(guān)系

人才培養(yǎng)固然重要，但是評價標(biāo)準(zhǔn)問題更重要。因為，評價標(biāo)準(zhǔn)對人才培養(yǎng)有著直接的導(dǎo)向作用。要加快建立人才的評價機制。根據(jù)各公司近幾年來的實際情況，在以往的人才工作中，普遍對人才培養(yǎng)問題強調(diào)的多，人才培養(yǎng)措施落實得少，對人才評價問題關(guān)注的少，人才分類評價問題至今沒有得到解決。建議各公司在編制人才培養(yǎng)規(guī)劃的同時，要研究制定人才的評價標(biāo)準(zhǔn)，并努力提高評價標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和可操作性。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：公司未來規(guī)劃范文

在此次培訓(xùn)中，公司內(nèi)訓(xùn)講師分別從企業(yè)文化、人力資源管理制度、行政管理制度、房地產(chǎn)基礎(chǔ)知識、營銷管理等對學(xué)員進(jìn)行逐一講解;同時組織學(xué)員前往新世界項目現(xiàn)場實地參觀了解工程管理、物業(yè)管理的現(xiàn)狀及未來發(fā)展規(guī)劃，以此從文化、制度、流程、規(guī)范化管理等方面幫助學(xué)員全面認(rèn)識新世界地產(chǎn)，并為其快速融入團隊，更好地開展工作打下基礎(chǔ)。培訓(xùn)組織與培訓(xùn)內(nèi)容滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，學(xué)員對培訓(xùn)整體效果表示認(rèn)可，整體培訓(xùn)滿意度達(dá)到96.8%以上。以下針對本次培訓(xùn)組織工作進(jìn)行有效總結(jié)，以便改進(jìn)。

一、培訓(xùn)亮點：

1.組織學(xué)員現(xiàn)場參觀。通過對項目現(xiàn)場先參觀后講解的培訓(xùn)方式，使得學(xué)員能夠更為直觀的了解到項目工程情況，物業(yè)服務(wù)的特色等，擺脫了原來坐在教室里比較枯燥的教學(xué)模式。

2.高管的職場心得分享。此次培訓(xùn)增加了高管職場心得分享環(huán)節(jié)，希望通過個人豐富的職場閱歷，與大家分享自己獨特的個人體驗。本次邀請的分享者是世通公司總經(jīng)理宋德勝，他以“職場人如何贏得未來”為主線，通過發(fā)生在自己身邊的大量成功案例向大家分享了自己的心得感悟：“工作要主動、努力、用心、不斷的學(xué)習(xí)，以把上級交辦的事情辦好的職業(yè)化心態(tài)做事，成為讓上級放心、對公司擁有高度責(zé)任心和忠誠度的員工，要注重個人職場品牌的建設(shè)，未來一定會掌握在自己手中。”宋總真誠的話語中充滿了智慧，博得了現(xiàn)場陣陣掌聲。

3.座談會更加關(guān)注員工的個性發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃，通過兩天的培訓(xùn)，新員工對公司發(fā)展前景充滿信心，同時對充滿人文關(guān)懷的公司文化非常認(rèn)同，所有新員工在座談會上談到了自己目前存在的不足和改進(jìn)之處，同時向大家分享了自己未來1-3年的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

二、存在的不足及提升措施：

1、培訓(xùn)形式上比較單一，應(yīng)該增加更多的互動和案例分享環(huán)節(jié)，讓更多的人參與進(jìn)來。

2、培訓(xùn)內(nèi)容和時間應(yīng)該增加，通過至少一周的時間讓新員工更加清晰的了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化、工作流程等相關(guān)知識，掌握個人職業(yè)生涯規(guī)劃方法、職業(yè)化素養(yǎng)和心態(tài)、團隊溝通技巧等綜合軟能力。

3、部分培訓(xùn)講師現(xiàn)場呈現(xiàn)技巧有待提升。作為企業(yè)內(nèi)訓(xùn)講師應(yīng)該了解每位學(xué)員不同的個性特點，有針對性的在課堂上增加和學(xué)員之間的互動，避免填鴨式的教學(xué)方式。

第4篇：公司未來規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】人力資源管理 人力資源規(guī)劃 供需預(yù)測

1.引言

目前國內(nèi)大多企業(yè)已將人力資源規(guī)劃上升到戰(zhàn)略的高度，但在具體操作上，大多公司仍未實現(xiàn)人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的融合；沒有實現(xiàn)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)與整合；沒有實現(xiàn)規(guī)劃系統(tǒng)與外部其他人力資源子系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)。這樣的規(guī)劃無法適應(yīng)不確定性，更談不上快速決策，使規(guī)劃本身失去了意義。

2.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要點

人力資源動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃是人力資源管理中重要而基礎(chǔ)的工作，能指導(dǎo)具有戰(zhàn)略性、前瞻性的人力資源管理實踐，使人力資源管理工作不僅關(guān)注細(xì)節(jié)，還關(guān)注企業(yè)的全局與發(fā)展。然而，戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃又是一個讓公司感到困惑的工作，太粗糙太籠統(tǒng)的人力資源規(guī)劃往往過于泛化，僅僅停留在定性的層面上，扣不緊公司動態(tài)變化的實際情況；太細(xì)致太深入的人力資源規(guī)劃，往往過度追求人力資源的定量化，其工作量大而且可操作程度與實際價值都偏低。

基于動態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的困惑與無奈，根源往往在于戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識不能有效地轉(zhuǎn)化為公司戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的能力。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃意識不能在公司落地為相應(yīng)的能力，必然會造成公司人力資源規(guī)劃難以有效指導(dǎo)公司人力資源管理活動，同時也不能進(jìn)一步支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。要實現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃從意識走向能力，讓戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃真正走向成功，關(guān)鍵在于對以下要點的把握與運用。

要點一、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的出發(fā)點與歸宿：對經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐

基于動態(tài)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，并為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)。它以公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，為經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源的配置目標(biāo)、配置計劃以及配置方式。

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時，要重視基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培育，提高員工素質(zhì)與任職資格能力，以滿足公司戰(zhàn)略和發(fā)展所需要的人才隊伍建設(shè)的需要；要充分利用公司現(xiàn)有人才，建立穩(wěn)定有效的內(nèi)部人才市場，解決公司人力資源的多余與不足的問題；要追求人與職位的動態(tài)有效配置，盡量避免人才浪費。此外，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還要促成公司人才梯隊的形成，對公司需要的人力資源作適當(dāng)?shù)膬?，并能及時對企業(yè)緊缺的人力資源發(fā)出引進(jìn)與培訓(xùn)預(yù)警。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是高效運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大決策的依據(jù)。應(yīng)從其自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃，將所有的人力資源體系方案串起來，并統(tǒng)領(lǐng)各人力資源方針、政策以發(fā)揮出最佳的協(xié)同效應(yīng)，以實現(xiàn)人力資源規(guī)劃科學(xué)指導(dǎo)人力資源管理實踐并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

要點二、 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵在于核心人才規(guī)劃

成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要緊緊抓住決定公司核心競爭力的開發(fā)并對其進(jìn)行全面、科學(xué)的規(guī)劃，通過緊扣對核心人才的規(guī)劃，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐便強勁有力，公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)因此而得到了更大保障。

參考國外的實踐經(jīng)驗，對核心人才的規(guī)劃過程一般有下面幾步。首先，依據(jù)戰(zhàn)略明確公司核心人才的定義與范疇。根據(jù)人才對戰(zhàn)略的價值性，人才可分為核心人才、獨特人才、通用型人才和輔助型人才。核心人才區(qū)別于其他三類人才的最重要的特征是市場稀缺性，并與的發(fā)展息息相關(guān)，為滿足對公司核心人才的供給， 公司必須重視對核心人才的戰(zhàn)略性規(guī)劃。第二步，對的核心人才進(jìn)行盤點，檢查公司所擁有的核心人才是否能夠滿足經(jīng)營戰(zhàn)略對核心人才的需求。通過對核心人才的盤點，明確公司核心人才現(xiàn)狀與實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)所需的核心人才在數(shù)量、能力以及結(jié)構(gòu)上的差距。第三步，將外部勞動力市場相應(yīng)的人才稀缺狀況與內(nèi)部人才提升速度與成長速度進(jìn)行比較，確定公司核心人才隊伍未來的發(fā)展變化與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的匹配狀況。第四步，在明確核心人才現(xiàn)狀與戰(zhàn)略需求之間的差距以及未來核心人才隊伍與公司的匹配狀況預(yù)測后，對公司核心人才在總量、結(jié)構(gòu)與素質(zhì)提升等方面作系統(tǒng)性的規(guī)劃。最后，對公司核心人才隊伍的建設(shè)作策略性、可操作性的規(guī)劃，其中包括公司核心人才的吸納計劃、培養(yǎng)計劃、保留計劃以及激勵計劃等。

要點三 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是一個不斷調(diào)整、適應(yīng)變化的過程

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于公司整個經(jīng)營管理過程，它是公司人力資源需求與供給實現(xiàn)動態(tài)平衡的長期過程，是公司人力資源的現(xiàn)狀與公司戰(zhàn)略追求目標(biāo)所需要的理想狀態(tài)之間差距不斷縮小的過程。

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要根據(jù)發(fā)展所處的環(huán)境的變化及適時進(jìn)行調(diào)整。公司所處的內(nèi)部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等往往處于不停的變化之中，變化前與環(huán)境契合的人力資源規(guī)劃完全可能與變化后的內(nèi)部環(huán)境、外部市場、政策環(huán)境等不相適應(yīng)，甚至潛伏著嚴(yán)重沖突，此時，如果不對人力資源作相應(yīng)的調(diào)整與改進(jìn)以適應(yīng)變化，公司人力資源規(guī)劃便難以繼續(xù)對其實踐活動進(jìn)行高效的指導(dǎo)，也難以真正支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要保持對環(huán)境變化的敏感性，堅持從公司所處的內(nèi)外部實際情況出發(fā)，以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，不斷調(diào)整、改進(jìn)以適應(yīng)環(huán)境。

成功的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃貫穿于整個經(jīng)營過程中，并不斷根據(jù)動態(tài)變化的實際做出相應(yīng)的調(diào)整與改進(jìn)，以追求自身對公司、對環(huán)境的適應(yīng)性。同時，正是這種不斷調(diào)整改進(jìn)、適應(yīng)變化的過程，使戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃保持了對公司人力資源管理實踐活動的鮮活的指導(dǎo)性，并最終支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李小華，董軍.人力資源規(guī)劃的特征與作用分析.[J].理論界，2006，1

第5篇：公司未來規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)計劃 應(yīng)用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構(gòu)，在經(jīng)歷了股份制改革、股權(quán)多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內(nèi)部控制等方面不斷完善，形成了較為規(guī)范的內(nèi)部治理架構(gòu)。面對地區(qū)經(jīng)濟快速發(fā)展的新環(huán)境，公司審度自身，盤點資源，分析優(yōu)劣勢，提出建設(shè)“現(xiàn)代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰(zhàn)略定位，并明確了六項戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，公司研究分析現(xiàn)狀，認(rèn)為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，精準(zhǔn)把控實現(xiàn)路徑。隨著公司運營規(guī)模的升級、業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化和運行程序的復(fù)雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發(fā)展方向上做選擇，如何在保障公司自身發(fā)展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學(xué)的管理工具統(tǒng)籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業(yè)特點，啟動了以財務(wù)戰(zhàn)略模型為工具的中期商業(yè)計劃項目，通過財務(wù)量化，加強計劃管理，動態(tài)監(jiān)控戰(zhàn)略實施路徑。以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過財務(wù)系統(tǒng)來配置資源，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化不斷對戰(zhàn)略舉措進(jìn)行檢驗、調(diào)整，對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從而保證公司戰(zhàn)略路徑不偏軌。

一、中期商業(yè)計劃的概述

中期商業(yè)計劃是落實戰(zhàn)略規(guī)劃的具體策略，是長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業(yè)計劃就是通過合理的資源配置，科學(xué)的建立供、產(chǎn)、銷，人、財、物結(jié)構(gòu)，借助財務(wù)的數(shù)字表達(dá)形式，對未來3-5年的發(fā)展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預(yù)測，形成未來經(jīng)營能力和經(jīng)營結(jié)果的綜合反映。其實質(zhì)就是科學(xué)地以企業(yè)發(fā)展模擬運行為主線，沿著戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)⒏鱾€方面鏈接起來，利用數(shù)字模型，系統(tǒng)地、綜合地反映企業(yè)發(fā)展大局，指導(dǎo)具體工作。中期商業(yè)計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進(jìn)行滾動更新，實時根據(jù)企業(yè)運營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的現(xiàn)實調(diào)整變化，通過更新資源分配將企業(yè)未來的發(fā)展面貌展現(xiàn)在決策者的眼前。

二、中期商業(yè)計劃編制方法

中期商業(yè)計劃的編制和更新是一項系統(tǒng)工作，也是一項關(guān)乎公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要工作，在推進(jìn)過程中涉及分解戰(zhàn)略目標(biāo)、確定關(guān)鍵任務(wù)、設(shè)定基本假設(shè)、配置財務(wù)資源、形成財務(wù)預(yù)測等具體工作內(nèi)容。

（一）戰(zhàn)略分解

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，公司高管團隊在分析現(xiàn)狀和未來遠(yuǎn)景的基礎(chǔ)上，通過集體研討，對公司的中期商業(yè)計劃期內(nèi)5年的戰(zhàn)略重點達(dá)成共識并進(jìn)行清晰地描述，形成年度經(jīng)營計劃，并將重點任務(wù)逐級分解轉(zhuǎn)化為各部門關(guān)鍵任務(wù)，由各部門負(fù)責(zé)人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設(shè)

基本假設(shè)就是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來所處的經(jīng)濟環(huán)境，在一定時期內(nèi)享有的相對穩(wěn)定的政策，以及相對固定的基本經(jīng)濟指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，作為形成財務(wù)預(yù)測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規(guī)劃安排，濃縮到基本假設(shè)表里，轉(zhuǎn)化為數(shù)字目標(biāo)值。這需要假定企業(yè)發(fā)展總體增長趨勢，未來發(fā)展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發(fā)展趨勢量化成業(yè)務(wù)量的增長幅度；需要假設(shè)物價指數(shù)的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調(diào)價的參考指標(biāo)；評估公司享有的各項稅收優(yōu)惠政策是否能夠繼續(xù)延續(xù)；還要設(shè)定公司有關(guān)基本情況，比如收費價格是否調(diào)整，資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)是否發(fā)生變化，對資產(chǎn)折舊率產(chǎn)生何種影響；公司籌融資方式是否調(diào)整，融資方式和資金成本發(fā)生哪些變化等；公司章程要求的經(jīng)濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務(wù)資源

戰(zhàn)略規(guī)劃確定了發(fā)展的方向和目標(biāo)，那么就要確定做哪些業(yè)務(wù)、投資哪些項目來實現(xiàn)目標(biāo)。公司經(jīng)營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業(yè)務(wù)拆解成各個業(yè)務(wù)量指標(biāo)，實現(xiàn)資源的有效配置。只有梳理清楚這些業(yè)務(wù)，才能夠把戰(zhàn)略要求的發(fā)展方向，轉(zhuǎn)化成具體的工作，并朝設(shè)定的方向前進(jìn)。所以，這個是以業(yè)務(wù)部門為主導(dǎo)的階段，業(yè)務(wù)部門要和財務(wù)部門溝通協(xié)調(diào)，按照財務(wù)報表的最終展現(xiàn)形式來梳理歸納收入、成本等各項業(yè)務(wù)，這是中期商業(yè)計劃成敗的最關(guān)鍵點。具體怎么設(shè)計模型，比如我們要計算機場的起降服務(wù)收入，那么，運行統(tǒng)計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標(biāo)量按照國際航班、國內(nèi)航班劃分清楚，再繼續(xù)細(xì)分為不同起飛全重占總機型結(jié)構(gòu)的比重，劃分的這么細(xì)致的目的就是和收費標(biāo)準(zhǔn)對接，計算收入。以后，只要調(diào)整機型結(jié)構(gòu)比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業(yè)而言，也是一樣，要將影響收入實現(xiàn)的具體因素，細(xì)分開來，找到方法，拿出業(yè)務(wù)指標(biāo)實物量和依據(jù)，財務(wù)部門協(xié)助業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分類，用歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產(chǎn)投資和股權(quán)投資，每一類都需要業(yè)務(wù)部門按照項目進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測。基本建設(shè)項目對投資的規(guī)模、資金來源、付款進(jìn)度等內(nèi)容都要進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測和分拆，涉及公司未來資金的統(tǒng)籌和安排；股權(quán)投資一般都是根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃來計劃和安排的，是否增資、是否調(diào)整股權(quán)比例、是否收購兼并相關(guān)企業(yè)等都應(yīng)依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃在中期商業(yè)計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關(guān)鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現(xiàn)公司各項資產(chǎn)配置計劃的內(nèi)容。

（四）形成財務(wù)預(yù)測

通過前面所有的步驟獲得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，進(jìn)行整合和分配，設(shè)計計算公式，勾稽各個業(yè)務(wù)表格，形成企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表和KPI主要指標(biāo)，并對預(yù)測結(jié)果反映的趨勢進(jìn)行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達(dá)到預(yù)期；凈資產(chǎn)收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達(dá)到股東的要求等，如果沒有達(dá)到目標(biāo)，要重新對公司的發(fā)展短板進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵癥結(jié)，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進(jìn)行調(diào)整，直到發(fā)展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業(yè)計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業(yè)計劃的應(yīng)用成效分析

通過建立中期商業(yè)計劃，可以把以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)換為運營中可以實際操作的財務(wù)目標(biāo)和實施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略落實成可實施的財務(wù)方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標(biāo)體系，形成管理的閉環(huán)。

（一）解決了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃落地問題

公司中期商業(yè)計劃，以財務(wù)戰(zhàn)略模型為平臺，有效串聯(lián)了公司各業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略，包括機場主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、非航業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、機場經(jīng)營規(guī)劃等戰(zhàn)略，統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)，避免顧此失彼。財務(wù)模型以五年為一個預(yù)測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經(jīng)營措施及財務(wù)計劃為基礎(chǔ)，基于動因分析、趨勢預(yù)判延展。逆流程序，根據(jù)模型預(yù)判結(jié)果修正子戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)措施，同時，模型預(yù)判結(jié)果又為遞延年度的目標(biāo)提供了約束。順逆流程序的有效結(jié)合，使整體戰(zhàn)略目標(biāo)與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環(huán)管理程序，實現(xiàn)了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)層面的子戰(zhàn)略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展在實施過程中的脫節(jié)。“十二五”期間，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業(yè)計劃，確保公司所確定的主要戰(zhàn)略目標(biāo)均得以實現(xiàn)。

（二）解決了戰(zhàn)略組織層面與戰(zhàn)略執(zhí)行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進(jìn)，有明確的責(zé)任部門還不夠，必須根據(jù)項目的重要性和管理屬性，配置相應(yīng)層級的執(zhí)行機構(gòu)，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業(yè)計劃的推進(jìn)，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內(nèi)容要求。同時公司內(nèi)部設(shè)立了全面預(yù)算及中期商業(yè)計劃領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經(jīng)營、規(guī)劃、人力、市場等核心業(yè)務(wù)部門，明確管理職責(zé)和業(yè)務(wù)范疇，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到具體經(jīng)營項目和經(jīng)營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達(dá)，下情上報，統(tǒng)一目標(biāo)，量化指標(biāo)，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務(wù)意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統(tǒng)商業(yè)規(guī)劃中財務(wù)量化的可操作性問題

公司中期商業(yè)計劃，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及其子規(guī)劃為基礎(chǔ)，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營數(shù)據(jù)，分析規(guī)律，量化趨勢，通過多選設(shè)置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應(yīng)用建模，直接從業(yè)務(wù)計劃形成財務(wù)預(yù)測報表，模型輸出內(nèi)容包括各子規(guī)劃發(fā)展財務(wù)預(yù)測、財務(wù)報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應(yīng)用結(jié)果可視化程度高，比較直觀，應(yīng)用性強，操作靈活便利，構(gòu)建的模型可在長期戰(zhàn)略落實中動態(tài)調(diào)整應(yīng)用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業(yè)的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規(guī)模較大，投入產(chǎn)出時效較長，重大決策對企業(yè)的影響在短期內(nèi)表現(xiàn)并不明顯，通過短期財務(wù)計劃或年度財務(wù)分析難以對企業(yè)的長期重大決策進(jìn)行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標(biāo)回報指標(biāo)，但并入企業(yè)整體時，企業(yè)整體凈現(xiàn)值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業(yè)的整體價值。中期商業(yè)計劃把企業(yè)的投資項目合并入企業(yè)的整體運營進(jìn)行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學(xué)準(zhǔn)確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結(jié)構(gòu)，將影響企業(yè)的平均資本成本（WACC），從而影響企業(yè)價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務(wù)戰(zhàn)略模型，通過對盈利能力、風(fēng)險情況及發(fā)展能力等KPI指標(biāo)分析，分別對股東增資、債權(quán)融資或經(jīng)營租賃三種模式進(jìn)行評估，選定了“股東增資+債權(quán)融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權(quán)比例不高于50%等關(guān)鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規(guī)劃和融資規(guī)模。

第6篇：公司未來規(guī)劃范文

ABB集團CEO吳坤對未來在中國的愿景很有信心：“盡管從短期看來，中國經(jīng)濟發(fā)展有所減緩，但是從長遠(yuǎn)看來，我們一直認(rèn)為中國市場擁有巨大的潛力。因此，我們將重點關(guān)注包括創(chuàng)新、服務(wù)和人才培養(yǎng)在內(nèi)的極大關(guān)鍵領(lǐng)域，從而進(jìn)一步增強競爭力?！?/p>

ABB的中國五年計劃

ABB集團2011-2015年的全球計劃是，重點關(guān)注其電力與自動化產(chǎn)品組合帶來的競爭優(yōu)勢、強化在新興經(jīng)濟體和成熟經(jīng)濟體的市場滲透、對客戶需求和宏觀經(jīng)濟趨勢的變化做出更快的反應(yīng)。

ABB集團首席執(zhí)行官吳坤說：“盡管經(jīng)歷了歷史性的經(jīng)濟衰退，但我們過去5年運營良好，取得了優(yōu)良業(yè)績。公司業(yè)績的回彈反映了我們在市場上的優(yōu)勢地位，這些市場受全球最重要的增長趨勢推動。增長趨勢涵蓋提高能效和資源效率、對電力基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的需求，以及新興經(jīng)濟體的高速發(fā)展?！?/p>

盡管2012年過得不甚平靜，歐美市場呈現(xiàn)很大的不確定性，而中國的經(jīng)濟也有所放緩，但從整體看，ABB集團仍然對中國未來的市場前景相當(dāng)篤定。

ABB從1907年向中國提供第一臺蒸汽鍋爐開始，通過香港與中國大陸開展業(yè)務(wù);從創(chuàng)建本地企業(yè)向中國轉(zhuǎn)讓技術(shù)，到輸出ABB的“中國制造”和“中國設(shè)計”;從支持中國經(jīng)濟實現(xiàn)騰飛到幫助提升能源效率、電網(wǎng)可靠性和工業(yè)生產(chǎn)率。ABB與中國已合作了一個多世紀(jì)。

1992年ABB集團在華成立的第一家合資廠――廈門ABB開關(guān)有限公司。目前，這家公司已逐步具備工程技術(shù)、采購、銷售、研發(fā)能力。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于國家游泳館、上海世博會和廣州亞運會等多項設(shè)施中。該公司不僅支持ABB中國業(yè)務(wù)的成長，還大量出口產(chǎn)品，支持ABB集團在全球的業(yè)務(wù)增長。

如今，中國類如“西電東送”、“南水北調(diào)”、“西氣東輸”等重點工程;高速鐵路、軌道交通、港口、機場、智能化樓宇等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè);風(fēng)能、太陽能、核能等低碳清潔能源的開發(fā)利用乃至北京奧運、上海世博會基礎(chǔ)設(shè)施與場館建設(shè)，都有ABB集團的參與。

“我們在中國的投資腳步在這20年內(nèi)從未放緩過。”ABB北亞區(qū)及中國總裁方秦如是說。

ABB是第一批將產(chǎn)業(yè)價值鏈完整轉(zhuǎn)移到中國的電力和自動化公司之一。自1992年在中國設(shè)立合資公司以來，ABB集團陸續(xù)將制造、工程、研發(fā)服務(wù)和業(yè)務(wù)中心逐漸轉(zhuǎn)移到中國。2005年，ABB在北京成立了集團全球7大研發(fā)中心之一的ABB中國研究中心。2006年，集團將機器人全球業(yè)務(wù)總部遷至上海。截至2011年底，ABB在中國成立了36家本地公司，擁有員工18300人，年銷售額達(dá)到51億美元。中國已經(jīng)成為TABB集團的最大市場之一。

如今，在廈門ABB開關(guān)有限公司成立20周年慶典之際，ABB集團CEO昊坤宣布未來在華的新“五年計劃”：“為了在更深更廣的范圍內(nèi)推動從‘中國制造’到‘中國設(shè)計’，我們需要更好地了解市場需求，更快、更靈活地滿足當(dāng)?shù)乜蛻?。我們將進(jìn)一步優(yōu)化研局，在更多城市建立產(chǎn)品研發(fā)和工程中心，更加貼近重點人才市場，貼近業(yè)務(wù)和客戶”。

在人才方面，過去五年，ABB集團員工數(shù)量保持著11%的年增長率，新增員工7300名。未來5年，ABB集團將加強與各大院校合作，繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)、人員交流和培養(yǎng)本地管理者方面的投資。未來3-5年內(nèi)，ABB新增員工數(shù)將達(dá)到25%。

在業(yè)務(wù)方面，未來5年，ABB中國將重點拓展服務(wù)業(yè)務(wù)，計劃在中國的北京、上海、廈門、南京等地建立20個以上的服務(wù)中心，覆蓋服務(wù)真空區(qū)域，以實現(xiàn)其在2015年前全球服務(wù)業(yè)收入占總銷售額20%-25%的目標(biāo)。

ABB看好中國市場

在ABB對市場預(yù)期的總結(jié)中，中國、印度和亞洲其他地區(qū)繼續(xù)保持快速增長，被視為“積極因素”。同時，ABB正在加緊對美國、巴西、印度等國家的產(chǎn)業(yè)布局。在近期ABB完成的通貝公司以及葆德電氣公司的收購之前，中國在過去幾年曾一度是ABB在全球投資的第一大市場，如今ABB中國市場僅次于美國。

“過去20年我們在美國沒有像在中國這樣如此積極的投入發(fā)展各種各樣銷售資源、建新廠、搞研發(fā)，而近幾年我們正在美國加強這方面的投入。”方秦表示，在未來，ABB中國也許不會像以前一樣以每年10%的增速在增長，但即便如此，無論從絕對值還是增幅，中國市場的發(fā)展速度都將遠(yuǎn)高于印度和巴西?！爸袊壳耙呀?jīng)成為全球第二大經(jīng)濟體，這么大的經(jīng)濟規(guī)模，在我的有生之年，其他國家估計是無法超越的。”方秦說。

在答記者問的環(huán)節(jié)中，方秦闡述了ABB對未來中國市場前景的看法，他表示，2012年對中國與世界來說都是一個特殊年份，歐美前景具有很強的不確定性，而中國今年用電量的下降也令人擔(dān)憂。但方秦指出樂觀的一面是，中國的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)在往更高端的產(chǎn)業(yè)鏈上轉(zhuǎn)移，最終的結(jié)果也將表現(xiàn)在用電量的減少上，中國正在朝著“十二五”所規(guī)劃的方向前進(jìn)。

方秦對中國的“十二五”規(guī)劃十分看好。他認(rèn)為，中國“十二五”計劃和全球的大趨勢相一致，并且將進(jìn)一步為ABB提供商機。

“我們看到中國政府在能源政策方面已經(jīng)有了非常具體的規(guī)劃，未來中國的重點將會集中在提高生產(chǎn)效率、提高能源效率，提供更清潔能源以及電動汽車方面。”方秦說，未來火電的比例會進(jìn)一步下降，ABB自動化技術(shù)就可以幫助現(xiàn)有火電發(fā)電企業(yè)降低發(fā)電過程中的能耗。“十二五”規(guī)劃中還提到未來的重點領(lǐng)域之一是節(jié)約水源，而ABB也有水循環(huán)利用方面全線的電力和自動化產(chǎn)品，以支持中國水行業(yè)未來“十二五”規(guī)劃的發(fā)展，同時，在數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，石油、天然氣、石化業(yè)務(wù)以及整個化工下游業(yè)務(wù)在中國未來巨大的投資潛力，也被ABB所看好?！癆BB在所有這些未來發(fā)展領(lǐng)域都已經(jīng)充分做好準(zhǔn)備，我們會和中國的未來一起成長”，方秦總結(jié)道。

第7篇：公司未來規(guī)劃范文

在云計算領(lǐng)域，榮之聯(lián)幫助客戶整合已有的IT資產(chǎn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)中心和IT基礎(chǔ)設(shè)施的集約化管理，引導(dǎo)企業(yè)級IT系統(tǒng)向私有云和混合云演化；在物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，榮之聯(lián)提供數(shù)據(jù)采集和接入產(chǎn)品，通過邊緣計算和數(shù)據(jù)平臺技術(shù)支持車聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)、農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)和運營；在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域，榮之聯(lián)提供分析引擎、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和不同行業(yè)的業(yè)務(wù)解決方案；在生命科學(xué)和醫(yī)療健康領(lǐng)域，榮之聯(lián)依托自有的基因分析算法提供快速分析和解讀軟件，依托生物數(shù)據(jù)平臺構(gòu)建了面向整個行業(yè)的生物云和健康云。

多年以來，榮之聯(lián)堅持以產(chǎn)品創(chuàng)新為本，以貼近客戶為綱，憑借技術(shù)優(yōu)勢深度耕耘能源、電信、金融、制造、政府、生命科學(xué)等六大行業(yè)，在大、中型數(shù)據(jù)中心建設(shè)與服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗，形成了全產(chǎn)業(yè)鏈管理、跨平臺操作的專業(yè)化服務(wù)體系。先后榮獲工信部計算機信息系統(tǒng)集成一級資質(zhì)企業(yè)、中關(guān)村“十百千工程”重點培育企業(yè)、中關(guān)村納稅百強企業(yè)，信用A級企業(yè)、北京市高新技術(shù)企業(yè)、北京市軟件和信息服務(wù)業(yè)“四個一批”工程企業(yè)、通過ISO20000國際服務(wù)管理體系認(rèn)證、通過CMMI 3級評估認(rèn)證，并且通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證等等榮譽，是ITSS云服務(wù)和數(shù)據(jù)中心標(biāo)準(zhǔn)發(fā)起者、國家標(biāo)準(zhǔn)《信息服務(wù)技術(shù) 云服務(wù)服務(wù)級別協(xié)議規(guī)范》牽頭起草單位、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)《信息技術(shù)服務(wù) 服務(wù)級別協(xié)議指南》牽頭起草單位。

榮之聯(lián)運用云計算、大數(shù)據(jù)和連接設(shè)備（物聯(lián)網(wǎng)）結(jié)合專業(yè)的服務(wù)，為客戶提供量身定制的解決方案，助力企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中搶占先機。源于榮之聯(lián)一直為客戶提供“咨詢+應(yīng)用解決方案服務(wù)+IT服務(wù)+業(yè)務(wù)流程外包”的組合服務(wù)模式，使客戶收益達(dá)到最大化，推動榮之聯(lián)客戶范圍不斷擴張，最近三年客戶范圍已涉及全國31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市），8個境外國家和地區(qū)。

榮之聯(lián)在正確把握行業(yè)發(fā)展趨勢的同時，加大對新技術(shù)、新產(chǎn)品的研發(fā)力度，在新一代數(shù)據(jù)中心建設(shè)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、醫(yī)療和健康等領(lǐng)域形成了獨特的技術(shù)優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，榮之聯(lián)積極開展自主創(chuàng)新，加強知識產(chǎn)權(quán)規(guī)劃與管理工作，加大榮之聯(lián)自主知識產(chǎn)權(quán)的擁有量。近年來，榮之聯(lián)已累計申請發(fā)明專利28項、軟件著作權(quán)登記227項、注冊商標(biāo)168件、國家強制性產(chǎn)品認(rèn)證證書6個、北京市新技術(shù)新產(chǎn)品認(rèn)定證書1個、中關(guān)村新技術(shù)新產(chǎn)品認(rèn)定證書3個。

長久以來，榮之聯(lián)的努力得到了各方的認(rèn)可，僅2016年，榮之聯(lián)參與或主辦的大型研討會、技術(shù)交流、行業(yè)論壇、客戶渠道會和各類公益活動五十余場；榮獲國際、國內(nèi)行業(yè)評比各類技術(shù)創(chuàng)新、最佳解決方案、中國方案商百強、行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新等行業(yè)獎項34項；通過官方網(wǎng)站、行業(yè)媒體、微信、微博、期刊廣告等多維度媒介平臺成功各類科技資訊200余篇。

目前，榮之聯(lián)在北、上、廣、深等一線城市已經(jīng)設(shè)立6個IDC托管服務(wù)中心，提供數(shù)據(jù)中心托管服務(wù)、數(shù)據(jù)容災(zāi)備份服務(wù)以及數(shù)據(jù)上云裸光纖服務(wù)。榮之聯(lián)的數(shù)據(jù)中心建設(shè)，以應(yīng)用系統(tǒng)為導(dǎo)引，聚焦行業(yè)支撐，利用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)支撐系統(tǒng)級方案。在6月22日的第十屆中國數(shù)據(jù)中心大會上，榮之聯(lián)憑借多年的企業(yè)服務(wù)經(jīng)驗及技術(shù)優(yōu)勢，斬獲“2017年中國最佳數(shù)據(jù)中心及云服務(wù)提供商”和“2017年中國云計算數(shù)據(jù)中心最佳解決方案”兩項獎項。

榮之聯(lián)的數(shù)據(jù)中心解決方案較多，以數(shù)據(jù)中心咨詢規(guī)劃服務(wù)為例。

榮之聯(lián)數(shù)據(jù)中心咨詢規(guī)劃服務(wù)是依據(jù)客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)環(huán)境，為客戶制定數(shù)據(jù)中心架構(gòu)的規(guī)劃，使其既能夠有效地支撐現(xiàn)有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，又能滿足未來新增業(yè)務(wù)對系統(tǒng)的需求，為客戶提供從業(yè)務(wù)系統(tǒng)咨詢到項目落地實施的一站式規(guī)劃設(shè)計和解決方案。

其中，數(shù)據(jù)中心架構(gòu)規(guī)劃設(shè)計流程：

⒈通過訪談及資料的收集與整理，完成數(shù)據(jù)中心現(xiàn)狀的調(diào)研。

⒉通過對現(xiàn)狀進(jìn)行多維度類比分析，明確建設(shè)思路與目標(biāo)。

⒊完成對數(shù)據(jù)中心整體架構(gòu)設(shè)計和實施的總體設(shè)計。

⒋數(shù)據(jù)中心部署詳細(xì)設(shè)計和技術(shù)規(guī)范制定。

榮之聯(lián)數(shù)據(jù)中心咨詢規(guī)劃服務(wù)具有遵循業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、咨詢和實施交付一體化，以及覆蓋全國的咨詢專家和交付團隊的優(yōu)勢特色。適用的場景包括，大中型企業(yè)、政府、行業(yè)、科研院所，以及新建或升級改造數(shù)據(jù)中心。

榮之聯(lián)數(shù)據(jù)中心的咨詢規(guī)劃服務(wù)為客戶實現(xiàn)的價值，包括：數(shù)據(jù)中心的規(guī)劃設(shè)計與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配；獲得可用性/可靠性和總成本的最佳匹配，節(jié)約用戶成本；獲得成熟度和先進(jìn)性的最佳適配，保護(hù)用戶投資；獲得合理的資源規(guī)劃和可擴展能力；合理運用高效節(jié)能技術(shù)打造綠色數(shù)據(jù)中心。

目前，榮之聯(lián)已經(jīng)成功實施的項目有：中海油田服務(wù)股份有限公司的中海油服數(shù)據(jù)雙中心基礎(chǔ)架構(gòu)咨詢項目、中國外文出版發(fā)行事業(yè)局的中國外文局――二期云數(shù)據(jù)中心規(guī)劃設(shè)計項目、知識產(chǎn)權(quán)出版社的未來三年數(shù)據(jù)中心規(guī)劃設(shè)計服務(wù)項目、中鋁國際工程有限責(zé)任公司的中鋁國際信息化戰(zhàn)略規(guī)劃、新興際華集團有限公司的新興際華云數(shù)據(jù)中心咨詢規(guī)劃項目、中國太平洋保險（集團）股份有限公司的M7-云計算基礎(chǔ)平臺規(guī)劃設(shè)計、諾禾致源生物信息科技有限公司的諾禾致源辦公網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃項目、萬豐奧特控股集團有限公司的萬豐奧特網(wǎng)絡(luò)及安全咨詢項目等。

其中，針對知識產(chǎn)權(quán)出版社的未來三年數(shù)據(jù)中心規(guī)劃設(shè)計服務(wù)項目項目，榮之聯(lián)通過對出版社現(xiàn)有43個信息系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)進(jìn)行全面調(diào)研評估，對生產(chǎn)中心、辦公中心和容災(zāi)中心的整體架構(gòu)需求進(jìn)行分析，規(guī)劃未來3年出版社信息系統(tǒng)總體技術(shù)架構(gòu)、實施劃等，最終完成制訂此項目的設(shè)計方案、建設(shè)招標(biāo)的技術(shù)需求和項目投資預(yù)算表等。

第8篇：公司未來規(guī)劃范文

主要是建立和完善四大體系：決策領(lǐng)導(dǎo)體系、管理監(jiān)控體系、信息服務(wù)體系、后勤保障體系。

（一）決策領(lǐng)導(dǎo)體系

明確人員組成、職責(zé)劃分、議事規(guī)則等

（二）管理監(jiān)控體系

可設(shè)四個部門：人事與文化部、生產(chǎn)與銷售部、市場與調(diào)研部、質(zhì)控與考評部。

明確各部門有所屬人員職責(zé)。

（三）信息服務(wù)體系

主要負(fù)責(zé)市場信息的收集整理、匯總分析、評估報告，包括公司業(yè)績統(tǒng)計分析。

（四）后勤保障體系

主要負(fù)責(zé)公司日常管理，類似于行政單位的辦公室。

二、人力資源的重新規(guī)劃

（一）診斷現(xiàn)有人力資源狀況

結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來的人力資源的需要和供給狀況進(jìn)行分析及估計，對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。

建議做以下幾步工作：

1、現(xiàn)有部門設(shè)置統(tǒng)計、各部門人員配備情況統(tǒng)計分析，看是否存在職責(zé)重疊、職責(zé)不明、推諉扯皮現(xiàn)象；現(xiàn)有人員配備對公司發(fā)展存在哪些明顯的矛盾和沖突，主要根源是什么。

2、當(dāng)前存在哪些緊缺的人才？緊缺的原因有哪些？什么是客觀原因、什么是公司內(nèi)部原因造成的？

3、對當(dāng)前公司內(nèi)部人力資源進(jìn)行分類統(tǒng)計。為便于分析，大致可以這樣分類：

從管理層次上分：決策層領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)、一般管理員、業(yè)務(wù)員、其他人員各多少人；

從專業(yè)特長上分：勝任部門以上領(lǐng)導(dǎo)、勝任專業(yè)設(shè)計、勝任市場營銷（開拓）、勝任生產(chǎn)管理者各多少人。分別列出名單。

從工作態(tài)度上分：業(yè)績十分突出的多少、業(yè)績一般的多少、業(yè)績較差的多少？分別是哪些人，列出具體名單。

以上分析可采用平時考察法、直接面談法、調(diào)查問卷法、舉行技術(shù)討論會等形式進(jìn)行。

（二）預(yù)估將來人力資源需求

在做好前述第一項工作的基礎(chǔ)上，對將來（可以是今年內(nèi)或是1-3年內(nèi)）人力資源需求進(jìn)行預(yù)估。

做好這項工作，還有一個前提，那就是確定未來企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。大多數(shù)情況下，以組織總目標(biāo)和基于此進(jìn)行的營業(yè)規(guī)模預(yù)測作為主要依據(jù)，來確定組織的人力資源需要狀況。需要注意的問題是：

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財務(wù)計劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；

（2）提出年度須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計劃；

（3）人力需求計劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

做好上面三點，人力資源部就可以開始做人力資源需求預(yù)測了。

在進(jìn)行了人力資源需求預(yù)測后，還應(yīng)對人力資源供給進(jìn)行預(yù)測，即估計在未來一段時間企業(yè)內(nèi)可獲得的人員數(shù)目和類型。在進(jìn)行人力資源供給預(yù)測時，要仔細(xì)地評估企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有人員的狀態(tài)和他們的運動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。預(yù)測未來的人力資源供給時，首先要明確的是企業(yè)內(nèi)部人員的特征：年齡、級別、素質(zhì)、資歷、經(jīng)歷和技能。必須收集和儲存有關(guān)人員發(fā)展?jié)摿Α⒖蓵x升性、職業(yè)目標(biāo)以及采用的培訓(xùn)項目等方面的信息。技能檔案是預(yù)測人員供給的有效工具，它含有每個人員技能、能力、知識和經(jīng)驗方面的信息，這些信息的來源是工作分析、績效評估、教育和培訓(xùn)記錄等。技能檔案不僅可以用于人力資源規(guī)劃，而且也可以用來確定人員的調(diào)動、提升和解雇。

（三）人力重組

在做好前述兩項工作的基礎(chǔ)上，對人員配備進(jìn)行重組。按照人力資源需求、現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行調(diào)整配備。這項工作要十分慎重，要反復(fù)進(jìn)行對比分析，做到人盡其才，克服人情化用人、印象化用人的現(xiàn)象。

還要注意兩個方面的問題：

第一、在對人員供給和需求進(jìn)行平衡時，不僅要確定整個企業(yè)的凈需求，而且要確定每一崗位的凈需求，這是因為在總需求與總供給平衡的情況下，某些崗位的人員有可能短缺。而另一些崗位的人員則有剩余。同時，在人員供求進(jìn)行平衡時，要對人員短缺崗位對人員技能的需求與人員剩余崗位的剩余人員所擁有的技能進(jìn)行比較，以便于在進(jìn)一步的人力資源規(guī)劃中采取相應(yīng)的政策和措施來解決人員剩余與短缺問題。例如，如果兩者的技能相似，就可以把剩余人員調(diào)整到人員短缺的崗位上去。

第二、在做人力資源規(guī)劃的時候要明確：人力規(guī)劃要一次規(guī)劃、分期流動實行，并根據(jù)實際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動態(tài)評估，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。企業(yè)需要實行員工總額控制。由公司定編，其原則為精簡機構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。只有遵循這些原則和步驟，才可能更好地做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。

第9篇：公司未來規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：項目排序 公司規(guī)劃 應(yīng)用

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，很多國內(nèi)石油公司正處于業(yè)務(wù)快速發(fā)展階段，對項目投資的需求不斷增加。項目投資需求不斷增多，對公司的經(jīng)營管理提出了更高的要求：一方面，有限的內(nèi)部資源對資本性支出的約束性增強；另一方面，在不斷變化的外部環(huán)境下，尤其是未來發(fā)展經(jīng)營不確定性因素增多的情況下，資本性支出面臨的風(fēng)險加劇。[1]。

因此，在公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過有效評估項目的收益、風(fēng)險及戰(zhàn)略匹配度，建立科學(xué)和規(guī)范的資本性支出項目優(yōu)先排序機制，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。[2]

一、項目投資限額確定

公司規(guī)劃期內(nèi)各年度的資本性支出（CAPEX）限額是在公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃的指導(dǎo)下，結(jié)合經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、當(dāng)年現(xiàn)有資產(chǎn)、當(dāng)年負(fù)債總額以及風(fēng)險預(yù)期等多種因素，綜合確定下年度公司可用現(xiàn)金預(yù)期、股權(quán)及債券融資規(guī)模預(yù)期以及風(fēng)險系數(shù)而計算得出的。具體計算公式如下：

其中：

下一年度可用現(xiàn)金預(yù)期=下一年度經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量預(yù)期-下一年度紅利支出預(yù)期-下一年度到期債務(wù)本息預(yù)期；

下一年度債務(wù)可融資規(guī)模預(yù)期=合理資產(chǎn)負(fù)債水平×當(dāng)年現(xiàn)有資產(chǎn)-當(dāng)年現(xiàn)有負(fù)債；

風(fēng)險準(zhǔn)備系數(shù)是在對公司業(yè)務(wù)及財務(wù)狀況分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合對未來行業(yè)周期、潛在財務(wù)風(fēng)險的預(yù)期等而綜合確定的。

二、投資項目排序方法

在確定公司年度CAPEX預(yù)算額度的前提下，對公司項目進(jìn)行戰(zhàn)略匹配度評估、經(jīng)濟預(yù)評價及抗風(fēng)險能力，基于“較高戰(zhàn)略匹配和較好財務(wù)收益”的原則，對資本性支出項目的優(yōu)先級評估排序。

1.戰(zhàn)略匹配度評估

戰(zhàn)略匹配度評估主要是從產(chǎn)業(yè)定位吻合度、市場吸引力以及資源能力匹配度三個維度進(jìn)行的評估。如果項目不符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)定位，將不進(jìn)行投資排序。

戰(zhàn)略匹配度評估由公司組織內(nèi)外部專家及相關(guān)人員通過評估打分完成，具體步驟是：首先，分別評估產(chǎn)業(yè)定位吻合度、市場吸引力和資源能力匹配度（可結(jié)合公司業(yè)務(wù)設(shè)置關(guān)鍵評估指標(biāo)），按照1-10分范圍內(nèi)進(jìn)行評分；其次，對三個維度的評分結(jié)果進(jìn)行匯總，見表1。

通過戰(zhàn)略匹配度評價結(jié)果可以看出，公司的投資順序為：第一為項目A，第二為項目D，第三為項目E，第四為項目C，最后為項目B。

2.經(jīng)濟預(yù)評價

經(jīng)濟預(yù)評價是對被評估項目進(jìn)行內(nèi)部評估的重要組成部分，評價項目在未來的投資回收期、凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率等經(jīng)濟指標(biāo)。公司根據(jù)各項目的經(jīng)濟預(yù)評價結(jié)果將相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)值填入 《經(jīng)濟預(yù)評價結(jié)果表》（表2）中，并依據(jù)公司對經(jīng)濟的指標(biāo)可行標(biāo)準(zhǔn)的要求：內(nèi)部收益率要大于10%，凈現(xiàn)值要大于0，確定需淘汰的經(jīng)濟預(yù)評價不可行的項目。

表1 戰(zhàn)略匹配度評估結(jié)論表 表2 經(jīng)濟預(yù)評價結(jié)果表

根據(jù)對項目預(yù)經(jīng)濟評價結(jié)果看，項目B的內(nèi)部收益率小于10%，凈現(xiàn)值小于0，項目經(jīng)濟性為不可行，故淘汰項目B。

三、投資項目排序確定

依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的要求，基于“較高戰(zhàn)略匹配和較好財務(wù)收益”的原則，首先，對公司年度資本性支出項目進(jìn)行戰(zhàn)略匹配度評估排序，確定戰(zhàn)略匹配度高低；其次，對項目進(jìn)行經(jīng)濟預(yù)評價，剔除經(jīng)濟評價結(jié)果達(dá)不到公司基本財務(wù)要求的項目；最后，根據(jù)年度CAPEX限額，形成最終的公司投資項目優(yōu)先級排序，如項目投資累加額度超過CAPEX限額后，排序靠后的項目C暫不列入年度投資計劃，據(jù)此形成公司的投資規(guī)劃先后順序為項目A、項目D和項目E。

四、結(jié)論與建議

投資項目優(yōu)先排序方法適用于以項目為業(yè)務(wù)單元進(jìn)行投資的石油公司，在公司年度投資額度有限的條件下，進(jìn)行投資項目優(yōu)先排序。通過有效評估項目的收益、風(fēng)險及戰(zhàn)略匹配度，合理進(jìn)行投資項目的優(yōu)先級排序，最終實現(xiàn)公司有限的資源配置的最優(yōu)化。

參考文獻(xiàn)