公司資金管理制度精選(九篇)

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第1篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：集團化公司；內(nèi)控制度；貨幣資金內(nèi)控管理

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，作為集團公司與旗下各子公司的業(yè)務(wù)往來也日益增多，隨著各項業(yè)務(wù)的經(jīng)濟往來，財務(wù)管理的統(tǒng)一性和一致性尤為重要。隨著經(jīng)濟業(yè)務(wù)的廣泛開展，加強內(nèi)控制度迫在眉睫。本文從內(nèi)控制度加強的必要性出發(fā)，闡述會計制度和管理模式的內(nèi)控管理以及貨幣資金的內(nèi)控管理，為集團化公司內(nèi)控制度的加強提供一些建議。

一、集團化公司加強內(nèi)控制度的必要性

在集團化公司中，隨著各級子公司業(yè)務(wù)的廣泛開展，為維護集團總體利益，進一步避免財務(wù)管理中各項問題的發(fā)生，對內(nèi)控制度的加強迫在眉睫。加強財務(wù)方面的內(nèi)控管理，這既是維護集團公司和子公司利益的需要，也是公司長遠發(fā)展的正確方針?，F(xiàn)有形勢下，公司內(nèi)部管理逐漸跟不上公司日趨發(fā)展的腳步，這對于財務(wù)管理可能出現(xiàn)的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢非常嚴峻。因此，集團化公司應(yīng)當注重內(nèi)控的管理，從自身會計制度和管理模式出發(fā)，做到制定嚴謹、控制得當，進一步加強對貨幣資金的內(nèi)控管理，逐漸制定適合企業(yè)的、完善的內(nèi)控管理體系。

二、建立起與集團化公司適應(yīng)的會計制度和管理模式

內(nèi)控制度的加強，必須根據(jù)適當?shù)臅嬛贫群凸芾砟Ｊ竭M行，在制定時一定要符合國家現(xiàn)有法律法規(guī)和相應(yīng)會計準則的要求，制定出一套嚴格適宜的會計體系。

（一）內(nèi)控制度在加強時，首先應(yīng)建立符合集團化公司的會計政策，明確好各部門職責以及與子公司的對應(yīng)關(guān)系。在會計政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴格區(qū)分集團化公司和子公司的相應(yīng)聯(lián)系，制定好上下級財務(wù)方面的相關(guān)政策，上下級、同級的會計業(yè)務(wù)符合規(guī)避原則，做到明確劃分，為財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督的加強做好基礎(chǔ)。

（二）在具體的審核監(jiān)督的管理模式中，要加強審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進一步明確， 建立高效、嚴謹?shù)谋O(jiān)督信息體系，明確各項工作流程的監(jiān)督責任部門和監(jiān)督人，對于內(nèi)部監(jiān)督的管理做到有效溝通和進一步的優(yōu)化，提高監(jiān)督的力度，高效管理和監(jiān)督，從而做好財務(wù)的內(nèi)部控制.

（三）在具體的內(nèi)部控制中，要建立一套與企業(yè)相適應(yīng)的管控模式。在具體的監(jiān)督管理過程中，建立嚴格的會計核算體系、績效考核體系等相關(guān)的管控模式，對于集團化公司和子公司的財務(wù)管理中，要使用一致的監(jiān)督體系，對集團公司和子公司的業(yè)務(wù)要做到統(tǒng)一監(jiān)督但可以清晰劃分，防范各部分的財務(wù)風險，由此有利于監(jiān)督過程中各類財務(wù)問題的查找、控制和糾正。

三、加強集團貨幣資金內(nèi)控管理

（一）建立不相容職務(wù)相互分離的內(nèi)部控制制度合理的設(shè)置會計及相關(guān)崗位并且明確各崗位的職責所在，但凡是涉及與資金有關(guān)的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進行，形成相互制約的機制，來避免或減少差錯，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監(jiān)督。

（二）提高財會人員的整體素質(zhì)

財會人員在企業(yè)的內(nèi)部控制中起著關(guān)鍵的作用，加強對職工的

企業(yè)文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質(zhì)的高低可以決定企業(yè)內(nèi)部控制制度的成效，只有真正的讓從業(yè)的財會人員融入他們的工作，引導他們忠于職守，廉潔從業(yè)，遵紀守法，才能使貨幣資金內(nèi)部控制制度得以有效的執(zhí)行。企業(yè)一定要定期加強對財會人員的培訓，提升他們的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

（三）控制現(xiàn)金收支審批權(quán)

在企業(yè)中的資金業(yè)務(wù)大多都涉及到現(xiàn)金收支的問題，支付控制則是其中一個重要的關(guān)鍵點，為此，企業(yè)應(yīng)該要加強對授權(quán)批準制度的控制，可以從源頭上防止問題的發(fā)生。企業(yè)假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請，并要在申請中詳細說明申請款的金額、用途及支付方式，審批人則對支付申請進行一定的檢查，主要是檢查申請金額是否超出預(yù)算、支付方式是否合理等等，嚴格按照審批程序進行審批，一旦發(fā)現(xiàn)不符合要求的申請必須要駁回。

（四）建立貨幣資金內(nèi)部審計監(jiān)督機制

過提高內(nèi)部審計監(jiān)督在一些非法支付的貨幣資金可以及時發(fā)現(xiàn)。機構(gòu)的設(shè)置、人T配備以確保內(nèi)部審計和工作的獨立性。定期進行內(nèi)部審計，以改善內(nèi)部財務(wù)控制和合理化建議效益的企業(yè)貨幣體系的合法性。審查和評估，以防止濫用權(quán)力相關(guān)的內(nèi)部控制制度造成了審計結(jié)論，以防止內(nèi)部審計監(jiān)督機制形同虛設(shè)。企業(yè)內(nèi)部控制制度作為貨幣資金管理的一部分，也是企業(yè)實現(xiàn)貨幣的內(nèi)部財務(wù)控制監(jiān)督部門系統(tǒng)的特殊組成部分。

第2篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；風險控制；資金；集中管理

電力企業(yè)承擔著電力投資、建設(shè)與經(jīng)濟的發(fā)展，主要負責電力方面的采購與銷售、電力方面的交易與電力資源發(fā)光面的優(yōu)化配置等，具有非常龐大的資金流入量以及資金流出量，電力方面的資金交易比較復雜，屬于資金密集型的企業(yè)。所以，在對電力企業(yè)的資金進行安全管理問題進行探討，并提出相應(yīng)的解決對策。

一、目前電力企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理效率低下。就目前的情況看，部分電力企業(yè)在對企業(yè)資金進行管理的過程中，普遍的缺少集中的管理平臺，致使企業(yè)初夏資金缺口，而電力企業(yè)下屬的單位資金又出現(xiàn)周轉(zhuǎn)比價慢的情況，在這樣的情況下，電力企業(yè)的信用度以及資金管理的經(jīng)驗都受到了不良的影響。其次，在部分電力企業(yè)財務(wù)進行管理的過程中，還會受到空間以及時間的限制，在資金管理的過程中，管理的流程存在很多漏洞。按照目前電力企業(yè)的構(gòu)成來講，資金信息在進行管理的過程中才需要經(jīng)過層層的匯總之后再將其遞交給相應(yīng)的管理人員就會使得資金管理的信息出現(xiàn)不準確的情況，這樣就導致決策的人員出現(xiàn)決策錯誤的情況。第三，在電力企業(yè)的資金進行管理的過程中，資金效率出現(xiàn)降低的情況主要的是因為資金管理的預(yù)算編制并不合理，相關(guān)的配置也比較缺乏。（二）資金管理的監(jiān)督不力，可能產(chǎn)生較大經(jīng)營風險。就目前的情況看，部分電力企業(yè)對于各項資金進行管理的過程中，資金的運行環(huán)境也普遍存在很多監(jiān)控不到位的情況，甚至出現(xiàn)資金挪用的情況，盡管部分企業(yè)在運行的過程中設(shè)置了一些監(jiān)督管理的職能，同時也設(shè)置了部分監(jiān)督管理的制度，當是因為監(jiān)督管理的人員沒有充分地掌握企業(yè)財務(wù)資金的運行情況，這這樣就使得管理人員的職能不能更好的發(fā)揮出來。相當多的企業(yè)管理人員在重大資金投資的問題之上并沒有形成有效地決策機制，資金的具體流向與控制比較脫節(jié)，在資金的管理機制也不健全，這樣就使得資金管理的風險在不斷的增大。（三）資金安全評價機制不健全。因為電力企業(yè)各個單位對于已經(jīng)制定的資金管理制度理解并不是很相同，在對資金進行實際管理的過程中，很容易出現(xiàn)執(zhí)行能力不同的情況，這樣就導致資金管理很容易出現(xiàn)漏洞，并且會給資金帶來一定的資金安全隱患。大部分電力企業(yè)在進行資金管理的過程中，并沒有對下屬的企業(yè)進行定期的管理與不定期的抽查，但是根據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)內(nèi)部的管理制度以及相關(guān)的資金管理制度進行，按照相對分散、不能進行統(tǒng)一的措施，缺乏科學管理的機制。

二、加強資金安全管理的關(guān)鍵舉措

針對電力企業(yè)資金管理的過程中產(chǎn)生的問題以及其原因，電力企業(yè)應(yīng)該從建立完善的資金管理制度、加強廉潔的從業(yè)教育、樹立管理人員的責任意識、強化企業(yè)資金關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理、加強對資金管理信息化的建設(shè)等，這樣可以有效的保證電力企業(yè)資金管理的安全性。（一）建立健全財務(wù)資金管理制度。建立完善的企業(yè)財務(wù)資金管理制度：電力企業(yè)各個集團應(yīng)該積極對資金管理制度進行修訂、完善現(xiàn)有的資金管理制度，對于貨幣資金、企業(yè)的付款業(yè)務(wù)、銀行出具的票據(jù)、企業(yè)應(yīng)收應(yīng)付的票據(jù)、印鑒印章等各個環(huán)節(jié)做出應(yīng)對明確的管理，涉及相關(guān)的基金管理流程與資金管理細化的明晰、對資金管理的表單進行統(tǒng)一的規(guī)劃，這樣就會成為企業(yè)范圍之內(nèi)一體化的資金管理制度，并且在企業(yè)之中開展資金業(yè)務(wù)的全面管理，編制相關(guān)的資金管理業(yè)務(wù)書。同時，在電力企業(yè)進行管理的過程中，應(yīng)該加強對企業(yè)財務(wù)管理人員的資金管理及業(yè)務(wù)指導進行相關(guān)的培訓，確保財務(wù)管理人員能夠熟練地掌握并理解資金管理的流程，并且按照相應(yīng)的管理制度盡心管理。（二）強化資金集中管理的監(jiān)督考核。從電力企業(yè)運行的過程中可以知道，企業(yè)應(yīng)該從公司整體的經(jīng)濟效益出發(fā)，建立完善的資金管理機制，有效的保證電力企業(yè)下各個分單位資金管理的目標與整個公司資金管理的目標一致。在電力企業(yè)對資金進行管理的過程中，應(yīng)該加強對財務(wù)管理人員地專業(yè)水平的培訓，使其擁有良好的財務(wù)就算管理的能力，有效地保證企業(yè)資金集中管理的權(quán)威性，同時，還應(yīng)該逐步的加強對企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理委員會的職責，將每年的月底、季底、年底按照簽訂的內(nèi)部經(jīng)濟管理指標對各個部門資金的使用情況進行分析。電力企業(yè)在進行內(nèi)部審計的過程中，對資金進行嚴格審計的監(jiān)督、考核，是企業(yè)強化監(jiān)督約束進行管理、使電力企業(yè)的資金能夠進行統(tǒng)一的管理。加強對電力企業(yè)內(nèi)部資金管理制度的建設(shè)，圍繞企業(yè)發(fā)展的實際情況與年度預(yù)算管理的情況，對企業(yè)中全部的資金進行管理與控制。

綜上所述，電力企業(yè)因為其運營對象比較特殊，以及企業(yè)在運行的過程中自身具有的特點，這樣就導致電力企業(yè)在市場化中仍，仍然會受到過去經(jīng)濟的影響，并且無法脫離國有企業(yè)自身的性質(zhì)，從而產(chǎn)生各種各樣的資金管理問題，通過加強對電力企業(yè)自身資金管理的重視，有效的提升企業(yè)資金管理人員地綜合素質(zhì)，注意對財務(wù)資金風險的預(yù)防，保證電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

作者:陳劍 單位:國網(wǎng)安徽省電力公司全椒縣供電公司

第3篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：聯(lián)通企業(yè)；經(jīng)濟效益；優(yōu)化措施

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）10-00-01

一、引言

加強企業(yè)管理工作是每一個企業(yè)都需要面臨的重點問題，創(chuàng)新管理制度也是企業(yè)在社會中立足的根本，就目前來看，企業(yè)管理內(nèi)容較多，包括組織、思想、模式、方法等等，不同的企業(yè)均需要根據(jù)自己的實際情況以及未來市場的變動進行相關(guān)的調(diào)整與創(chuàng)新，并組成相應(yīng)的規(guī)劃部門、設(shè)計部門等等。對于聯(lián)通而言，在企業(yè)的管理過程中需要分清楚前臺與后臺之間的關(guān)系，對于客服，則要采取科學有效的措施提升他們的服務(wù)質(zhì)量，對于內(nèi)部工作人員，則要加強網(wǎng)絡(luò)與信號的傳輸。只有明確的區(qū)分好各個職能部門，制定好完善的管理制度，才能夠促進聯(lián)通長治久安的發(fā)展。

二、企業(yè)管理制度中的常見問題

1.管理制度缺失。如果管理制度存在著缺失的情況，很容易導致企業(yè)業(yè)務(wù)管理活動出現(xiàn)不規(guī)范的情況，在企業(yè)經(jīng)營與管理的過程中，由于缺乏制度的管控，導致所有的業(yè)務(wù)難以囊入管理工作中，如果制度細致性不足，那么企業(yè)管理工作也難以跟上社會的發(fā)展，這就會給企業(yè)的發(fā)展帶來一些阻滯。

2.管理制度滯后。很多企業(yè)都存在著管理制度滯后的情況，企業(yè)客戶與業(yè)主需求的變動較大，這就導致企業(yè)內(nèi)部的管理制度難以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的實際需求，對于聯(lián)通公司而言，應(yīng)該根據(jù)自己的市場競爭力創(chuàng)新產(chǎn)品，完善管理制度，提升自己的市場競爭力。

3.管理制度教條化。管理制度教條化也是企業(yè)管理工作中的常見弊端，企業(yè)制定了相關(guān)的制度之后，常常不會積極的根據(jù)市場的變動進行調(diào)整，盲目夸大制度作用，這就導致企業(yè)反而陷進自己的制度之中難以自拔，聯(lián)通必須要隨機應(yīng)變，根據(jù)客戶的反應(yīng)革新管理制度，這樣才能夠為企業(yè)注入新的活力。

4.管理制度欠缺規(guī)范性。管理制度規(guī)范性的不足主要表現(xiàn)在幾個方面：即財務(wù)制度不透明、作業(yè)流程不規(guī)范、人才選拔制度不科學、績效考核不公平、決策體系不健全等等，從聯(lián)通企業(yè)的實際情況來看，各個分公司應(yīng)該根據(jù)自己的發(fā)展情況設(shè)置好相關(guān)的技術(shù)管理中心、安全服務(wù)中心、綜合管理中心、資產(chǎn)管理中心以及資源管理中心，并完善企業(yè)的管理制度，這些制度應(yīng)該包含人事管理制度、合同管理制度、財務(wù)管理制度以及行政管理制度。這些制度對于企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的作用，能夠?qū)⑵髽I(yè)發(fā)展與經(jīng)營過程中存在的問題扼殺在搖籃中，也能夠保證企業(yè)的經(jīng)營效益。

5.管理制度執(zhí)行力不足。很多企業(yè)雖然制定了完善的管理制度，但是卻難以受到良好的管理效果，究其根本原因，就是由于制度的執(zhí)行力不足，缺乏執(zhí)行力，那么不管再完善的制度都難以發(fā)揮應(yīng)用的管理效果，因此，聯(lián)通就需要在每個地區(qū)的分公司中安排好專業(yè)的負責人員，保證制度能夠得到順利的實施。

三、完善聯(lián)通企業(yè)管理體制，提升經(jīng)濟效益

每個企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營都會受到企業(yè)屬性的限制，聯(lián)通是中國通信企業(yè)的代表之一，近年來，聯(lián)通WCDMA已經(jīng)進入商用階段，為此，聯(lián)通就需要抓住這個機遇，完善自身的管理體制，提升企業(yè)競爭力，這可以從以下幾個方面做起：

1.完善資金管理制度。目前，由于受到各種外界因素的影響，一些企業(yè)的資金沒有得到科學的利用，在項目的開發(fā)中，也未根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇好適宜的項目，這就導致企業(yè)難以適應(yīng)社會的發(fā)展，可見，資金管理對于企業(yè)的發(fā)展企業(yè)決定性作用，要想提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，必須首先要完善企業(yè)內(nèi)部的資金管理制度，這包括以下幾項內(nèi)容：

第一，對資金進行協(xié)同管理。資金是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的命脈，想要保證企業(yè)能夠得到穩(wěn)定的發(fā)展，就需要對內(nèi)部的資金進行協(xié)調(diào)管理，只有將資金合理的投放在各個部門，對產(chǎn)品進行正確的定位，保證資金的投放比例，才能夠保證企業(yè)發(fā)展的平衡性。例如，3G網(wǎng)一直都是聯(lián)通的優(yōu)勢企業(yè)，為此，聯(lián)通可以適當?shù)脑黾釉?G網(wǎng)的投資比例，只有充分的發(fā)展自己的優(yōu)勢企業(yè)，才能夠提升自己的核心競爭力。

第二，優(yōu)化資金管理效率。資金管理效率對于企業(yè)的發(fā)展有著直接的影響，企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況對資金進行科學合理的管控，舉例來說，為了保證資金的流動性，企業(yè)可以選擇一些利潤高、風險小的項目，對于聯(lián)通公司而言，可以推出新的套餐，強化流量費用低廉的優(yōu)勢，搶占市場先機。

第三，提升資金管理時效性。企業(yè)資金管理工作并非是固定的，企業(yè)必須根據(jù)市場環(huán)境的變動情況進行變化，把握好實際發(fā)展核心優(yōu)勢項目，例如，可以多推出一些促銷活動，利用好發(fā)展的時機，這樣不僅可以吸引客戶，也能夠為企業(yè)帶來可觀的流動資金。

2.加強財務(wù)分析。就現(xiàn)階段來看，財務(wù)分析這項工作在我國的企業(yè)之中還存在各種問題，主要為重視單個指標分析，忽視了綜合分析、投資科學性不足、事前預(yù)測不科學、過于重視對資金的應(yīng)用等等，實際上，財務(wù)分析工作是企業(yè)經(jīng)濟管理過程中的一項重要內(nèi)容，為此，聯(lián)通可以根據(jù)企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對市場份額進行科學合理的分配。

3.進行成本核算。成本核算工作是財務(wù)核算的重中之重，核算質(zhì)量關(guān)乎著企業(yè)、國家和經(jīng)營者之間的利益，也影響著財務(wù)成果的分配，雖然現(xiàn)階段下各個企業(yè)均制定了完善的核算制度，但是，對于成本的核算依然存在著一些突出的問題，在下一階段，聯(lián)通在開發(fā)新業(yè)務(wù)之前必須要做好相關(guān)的市場調(diào)查工作，制定好科學合理的價格和完善的宣傳措施，提升企業(yè)的核心競爭力。

總而言之，聯(lián)通企業(yè)要想提升自身的經(jīng)濟效益，必須要健全管理制度，加強各個部門的配合，發(fā)展核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，這樣才能夠提升其社會效益與效益。

參考文獻：

[1]祝宏英.加強企業(yè)管理提升聯(lián)通經(jīng)濟效益[J].中國連鎖，2013（10）.

[2]孟杰，楊海菊.加強企業(yè)財務(wù)管理 提高企業(yè)經(jīng)濟效益[J].第十八屆川魯冀晉瓊粵遼七省礦業(yè)學術(shù)交流會論文集，2011（09）.

第4篇：公司資金管理制度范文

［關(guān)鍵詞］特大型；高速公路；項目；資金管理

一、引言

近些年，隨著高速公路建設(shè)市場的不斷發(fā)展和完善，在全國各省市的高速公路建設(shè)過程中，不斷涌現(xiàn)出一些動輒十幾億，甚至幾十億的高速公路施工標段，這些標段往往由國內(nèi)比較大的施工企業(yè)采取集團或者二級子公司（工程局）中標，建設(shè)過程由集團或者二級子公司（工程局）成立標段管理項目總經(jīng)理部負責項目的組織協(xié)調(diào)工作，下級子公司成立標段施工項目經(jīng)理分部負責具體施工的模式。本文作者就自身參與管理的一個特大型高速公路施工項目，對項目實施過程中財務(wù)資金管理的問題進行剖析，探討項目財務(wù)資金管理的重要價值，進而促進從事特大型高速公路施工項目的組織提高其自身項目財務(wù)資金管理能力。

二、施工企業(yè)項目實施過程中財務(wù)資金管理的重要性

（一）強化項目實施過程中的資金管理，有利于提高企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營能力。在市場經(jīng)濟不斷深化的今天，中國的高速公路建設(shè)市場也不斷發(fā)展與完善，競爭也日趨激烈。這樣施工企業(yè)在競標過程中不僅要壓縮利潤空間，更有甚者應(yīng)建設(shè)方要求支付大量現(xiàn)金履約金，甚至在施工過程中墊付大量資金，致使在項目施工過程中出現(xiàn)拖欠大量工程款的情況。這就要求施工企業(yè)要強化項目實施過程中的資金管理，及時清理應(yīng)收賬款，才能保障企業(yè)充足的資金，進而使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營朝著有力的方向發(fā)展。

（二）加強對項目實施過程中的資金管理，有利于提高施工企業(yè)自身的管理水平。企業(yè)的經(jīng)營管理水平直接影響著公司的生產(chǎn)經(jīng)營效益，更影響著企業(yè)在市場經(jīng)濟中的核心競爭力。加強施工項目實施過程中的資金管理，能更好的為施工企業(yè)培養(yǎng)施工項目資金管理人才，提高企業(yè)資金周轉(zhuǎn)、使用效率和適應(yīng)市場的競爭能力，為企業(yè)生存和發(fā)展提供必備條件。

（三）加大對項目實施過程中的資金管理，有利于提高項目和企業(yè)的抗風險能力。施工企業(yè)必須加大對項目實施過程中的資金管理力度，才能保證項目在實施的過程中資金使用的合規(guī)性，避免因資金支付不合理而導致的資金短缺和大量結(jié)余，進而影響項目施工進度和企業(yè)還債及融資費用負擔。因此只有管理好在實施過程中的資金，才能提高整個項目乃至企業(yè)的抗風險能力。

三、高速公路施工項目財務(wù)資金管理的幾個突出問題

（一）資金分散，集中歸集較難，使用效率低。高速公路施工企業(yè)大多面臨項目多，分布廣，有的海外項目甚至遍布世界各地。大部分高速公路施工企業(yè)都面臨著資金分散于施工項目，施工項目因建設(shè)方監(jiān)管和自身原因?qū)е沦Y金集中歸集困難的問題。如果企業(yè)總部不能很好地歸集資金，就會導致資金沉淀于施工項目，嚴重影響企業(yè)整體的資金流動性和使用效率。

（二）資金管理制度不健全，過程控制不嚴密。當前，相當多的高速公路施工企業(yè)都已經(jīng)建立了資金管理制度，但是資金管理制度建設(shè)往往只停留在框架范圍內(nèi)，沒有根據(jù)各自企業(yè)的自身特點和企業(yè)下屬各施工項目自身實施的需要細化資金管理規(guī)則，因而導致企業(yè)在資金管理的過程中缺乏對項目資金收支的過程控制和管理，出現(xiàn)下屬各施工項目不按報批的資金預(yù)算執(zhí)行計劃，不按預(yù)算用途違規(guī)使用資金，使用資金隨意性較大，甚至出現(xiàn)違反財經(jīng)紀律大額使用現(xiàn)金支付款項，或者濫用委托將應(yīng)支付給單位的款項支付給個人，使企業(yè)的資金管理制度成為擺設(shè)。

（三）對資金管理制度的執(zhí)行缺乏有效監(jiān)督與考核。部分高速公路施工企業(yè)對企業(yè)自身和下屬項目資金管理制度的執(zhí)行情況，缺乏事前監(jiān)督，或者雖有事前監(jiān)督，但是未嚴格按制度執(zhí)行。對資金管理制度的執(zhí)行情況沒有考核制度，或者雖有考核制度但是只罰不獎，使制度執(zhí)行人缺乏資金集中積極性。這樣就造成了制度執(zhí)行跟著企業(yè)領(lǐng)導意志變，監(jiān)督和考核制度形同虛設(shè)，進而導致違反資金管理制度使用資金的現(xiàn)象時有發(fā)生，甚至出現(xiàn)因企業(yè)總部資金短缺導致項目因歸集到總部的資金無法撥回而停工的現(xiàn)象出現(xiàn)。

四、特大型高速公路施工項目資金管理具體實施模式

目前國內(nèi)企業(yè)在特大型高速公路施工項目中，一般都采取由集團或者二級子公司（工程局）成立標段項目總經(jīng)理部負責項目的組織管理工作，下級子公司成立標段施工項目經(jīng)理分部負責具體施工的模式，本文作者所在項目也是采取了總部管理分部施工的模式，在制度設(shè)計及項目具體管理時充分考慮了目前國內(nèi)施工項目資金管理工作的不足之處，按項目自身特點進行了合理規(guī)劃。

（一）統(tǒng)一標段總經(jīng)理部與施工分部資金管理制度

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，企業(yè)的管理離不開制度，項目的成功實施更離不開制度。本文作者在項目進場策劃階段就制定了“分部預(yù)算，總部調(diào)配”的資金預(yù)算管理制度。由于項目建設(shè)方采取每月進行工程計量結(jié)算工作，項目的主要資金來源也在此每月一次的工程計量。對此項目總經(jīng)理部每月在計量款收到前，按照分部結(jié)算工程量對分部報批的資金預(yù)算計劃進行審核、匯總，總經(jīng)理部留存管理費后，扣除分部結(jié)算工程款中的總部統(tǒng)一采購調(diào)撥的已消耗材料款和機械設(shè)備租賃款，按各施工分部的本期結(jié)算計量比例對分部劃撥資金，進而保證了總部對分部資金劃撥的公平性。同時，總部每月對施工分部每月資金預(yù)算計劃和銀行賬戶余額情況進行監(jiān)控，確保施工分部每月資金預(yù)算計劃的合理性。

（二）集中材料采購、設(shè)備租賃權(quán)限，確保材料機械款項資金統(tǒng)一支付

高速公路施工項目成本中，材料費所占比例一般為40～60%左右，機械費比例一般為15～25%左右，材、機兩項成本是整個項目成本中的重中之重。有成本就要花費資金，為進一步確保資金使用的合理性與計劃性，本文作者所在的標段項目總部在材料采購和設(shè)備租賃方面采取“總部招標、分部參與、總部統(tǒng)籌資金”集中采購統(tǒng)一支付的模式。總部按照工程施工需要統(tǒng)一招標主要材料、地材和部分其他材料，分部和總部共同分派人員進行供應(yīng)商評標工作，確定供應(yīng)商后，施工分部每月報送機械材料使用計劃，總部按計劃調(diào)撥機械材料?？偛吭诿吭率盏接嬃靠詈?，按照每月分部的實際結(jié)算計量工程量中材料與機械調(diào)撥金額，按比例由總部對供應(yīng)商應(yīng)付賬款進行支付，進而確保了整個項目在實施階段機械材料采購部分資金對外支付的計劃性和統(tǒng)一性。

（三）項目總經(jīng)理部對施工分部劃撥備用金的管理與監(jiān)督

特大型高速公路施工項目資金管理中既需要集中資金使用權(quán)，也需要對個別總部難以控制和各分部個體情況有各自特點的部分分散資金使用權(quán)。比如對施工分部的勞務(wù)隊伍農(nóng)民工工資、職工工資發(fā)放、日常雜費、小型工屬具采購等需要的資金，因為各個施工分部情況不盡相同，總經(jīng)理部難以控制，總經(jīng)理部可以采取按資金預(yù)算計劃向施工分部劃撥備用金的方式，將資金劃撥給施工分部，由施工分部自主支配，總部進行過程監(jiān)督和事后控制。這樣將項目總經(jīng)理部難于管理的部分放權(quán)給施工分部，既能保證總部對分部的有效控制，也能使分部獲得一定的自。本文作者所在的項目總經(jīng)理部在對材料機械采取“總部招標、分部參與、總部統(tǒng)籌”的資金管理模式同時，將勞務(wù)分包款項、各施工分部職工工資、小型工機具及各項間接費用的支付下放到各施工分部。各施工分部自行組織勞務(wù)分包及其他合同的招標評審，合同簽訂后交總經(jīng)理部備案。各施工分部按照施工需要在符合建設(shè)方要求范圍內(nèi)開設(shè)各自的銀行賬戶，總經(jīng)理部按照各施工分部每月的資金預(yù)算計劃中需要撥付備用金的部分進行資金下?lián)?。各施工分部在使用資金前填寫支付審批單交給項目總經(jīng)理部進行審批，項目總經(jīng)理部嚴格按照資金預(yù)算計劃對各施工分部上交的支付審批單進行審批，審批結(jié)束后，各施工分部安排財務(wù)人員對相應(yīng)款項進行支付。這樣既保證了各施工分部有一定的資金支付自，也保證了整個項目總體資金預(yù)算計劃執(zhí)行的嚴密性。

（四）統(tǒng)一安排資金回流企業(yè)總部集中

施工企業(yè)資金管理中的一大特點就是資金向企業(yè)總部的集中。但往往項目向總部集中資金的結(jié)果不是特別理想，原因有很多方面，比如：資金集中沒有考核制度，財務(wù)人員回流資金不積極；公司總部對資金只進不出，項目沒有資金集中積極性；建設(shè)方在合同中要求資金不能集中到企業(yè)總部等等。因本文作者參與的項目在簽訂合同時有建設(shè)方資金監(jiān)管條款，在項目進場開始項目總經(jīng)理部和公司總部一直在與建設(shè)方進行溝通，最后建設(shè)方答應(yīng)以銀行保函的方式進行保證，對項目資金集中不再進行監(jiān)管，這就在建設(shè)方層面保證了資金集中回流企業(yè)總部的可行性。項目總經(jīng)理部所屬企業(yè)是各施工分部企業(yè)的母公司，資金集中必然影響到各施工分部向其所屬企業(yè)集中的考核結(jié)果。項目總經(jīng)理部制定了一套關(guān)于資金集中后由項目總經(jīng)理部所在公司向各施工分部所屬公司按照各施工分部資金預(yù)算中回流公司計劃額度進行分配。在各施工分部缺少資金時，由各施工分部向其所屬公司申請資金，將資金匯交到項目總經(jīng)理部所屬公司賬戶，由項目總經(jīng)理部所屬公司撥付項目總經(jīng)理部，然后由項目總經(jīng)理部按照施工分部資金計劃安排支付。這樣既保證了項目總經(jīng)理部的資金集中回流，也保證了施工分部的資金集中回流。

（五）加強施工分部資金管理的監(jiān)督與考核

一個制度能夠有效率的運行，必須有相應(yīng)的監(jiān)督與考核機制與之相匹配?？紤]到各施工分部所屬公司都是總經(jīng)理部所屬公司的子公司，雖然資金管理監(jiān)督與考核制度大致相同，但難免有些個別不同之處。項目總經(jīng)理部在所屬公司資金管理監(jiān)督與考核制度的基礎(chǔ)上制定了一套適合本項目的資金監(jiān)督與考核制度。實行施工分部支付超過2萬元以上的款項必須填寫支付申請單進行網(wǎng)批，對不按制度實行網(wǎng)批的施工分部和財務(wù)負責人進行通報批評并給予處罰。每月總經(jīng)理部各參與施工分部資金預(yù)算審批的部門對各施工分部的資金預(yù)算計劃總體執(zhí)行情況進行打分，執(zhí)行資金預(yù)算較好的分部和財務(wù)負責人總經(jīng)理部給予一定獎勵，執(zhí)行資金預(yù)算較差的分部和財務(wù)負責人項目總經(jīng)理部給予通報批評并給予處罰。

五、結(jié)束語

市場經(jīng)濟深度發(fā)展的大趨勢及當前國內(nèi)經(jīng)濟形勢使高速公路施工特大型項目越來越多，如何做好特大型高速公路施工項目的資金管理工作，是我們高速公路施工企業(yè)不斷探討和研究的問題。不管各個高速公路施工企業(yè)采取何種資金管理模式管理特大型項目，都要求我們高速公路施工企業(yè)必須將項目的資金管理作為項目管理的重中之重，只有管理好施工項目的資金，才能提高高速公路施工企業(yè)資金流動性和使用效率，使高速公路施工企業(yè)整體管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營能力、抗風險能力不斷增強，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]趙娟.企業(yè)如何以資金管理為中心[J].遼寧經(jīng)濟職業(yè)技術(shù)學院院報，2004（1）.

[2]劉方蘭.公路施工企業(yè)資金管理問題及對策研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011（21）.

[3]孫寶民，柏卉.企業(yè)資金管理存在的問題與對策[J].中國農(nóng)墾，2004（11）.

第5篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；子公司；資金；集中管理

當前，由次貸危機引發(fā)的金融風暴不斷擴大，演化為空前的經(jīng)濟危機，更多的實體企業(yè)面臨著復雜的資金問題。加強對子公司的資金管理，保證穩(wěn)定的現(xiàn)金流，已成為企業(yè)重要的措施。

一、向子公司委派財務(wù)負責人

由于子公司成立的原因不同，其管理模式、企業(yè)文化，尤其是財務(wù)管理模式與集團公司往往有較大的差異。為保障投資者的利益，快速移植集團公司企業(yè)文化和管理模式，應(yīng)當委派認同集團公司企業(yè)文化和理念的財務(wù)人員，擔任子公司財務(wù)負責人，進行財務(wù)制度的建立和規(guī)范，以及相關(guān)人員的財務(wù)培訓。避免因財務(wù)管理模式的差異和企業(yè)文化融合過程中出現(xiàn)大的內(nèi)耗，造成大的經(jīng)濟損失。

二、確定適合企業(yè)需求的集中資金管理模式

目前，企業(yè)資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支方式（收支兩條線）、撥付備用金方式、 設(shè)立結(jié)算中心方式、設(shè)立內(nèi)部銀行方式和財務(wù)公司方式五種類型。這幾種方式各有利弊，集團公司應(yīng)根據(jù)現(xiàn)行的財務(wù)管理模式，根據(jù)企業(yè)的實際情況，進行選擇或改造，制定適合企業(yè)自身發(fā)展的資金管理模式。

三、建立賬戶管理制度和貨幣資金管理制度

集團公司應(yīng)根據(jù)確立的資金管理模式，建立適用于整個集團的賬戶管理制度和資金管理制度，規(guī)范企業(yè)賬戶和資金的使用，保障資金安全，保證企業(yè)現(xiàn)金流的充沛，預(yù)防財務(wù)風險。

1.賬戶管理制度是資金安全的前提

用制度明確規(guī)范子公司開設(shè)和使用銀行賬戶，登記子公司所有的銀行存款賬戶。對子公司在用銀行賬戶使用范圍做出嚴格限制。清理子公司與生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的銀行賬戶，調(diào)整各銀行賬戶用途，理順集團公司資金收支的渠道。

網(wǎng)通公司通過賬戶管理制度，明確規(guī)定了各下級公司在一個銀行只能開設(shè)一個收費戶，每天收到的營收資金必須存入收費戶。并在指定的銀行開設(shè)一個成本費用支出戶和收入歸集戶。收入歸集戶每天將各收費戶金額進行歸集，上級公司通過收入歸集戶每天上劃子公司收到的營收資金，并定期向下級公司成本費用支出戶撥付成本費用資金，下級公司的一切成本費用支出只能通過成本費用支出戶進行結(jié)算。這是典型的收支兩條線模式，該模式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。最大程度上避免了子公司截留和挪用、坐支收入等情況，避免了相關(guān)的財務(wù)風險。

2.完善的貨幣資金管理制度是資金安全的保障

根據(jù)國家相關(guān)法律和企業(yè)內(nèi)部控制要求，為防止企業(yè)內(nèi)部人員利用職務(wù)之便或欺詐的手段貪污、挪用現(xiàn)金，最大程度上規(guī)范企業(yè)相關(guān)人員的行為，企業(yè)應(yīng)建立完善的貨幣資金管理制度。用于規(guī)范公司貨幣資金的使用和保管。明確規(guī)定現(xiàn)金存量、現(xiàn)金和銀行存款各自的支付條件、銀行支票和印鑒分離的保管等。貨幣資金管理制度起到了有效的業(yè)務(wù)指導作用，規(guī)避了企業(yè)相關(guān)財務(wù)風險，保障了投資者的權(quán)益。

四、加強往來賬項的管理

集團公司對企業(yè)本部特別是子公司往來款項要加強管理，合理利用企業(yè)商業(yè)信譽，加快回籠營收資金，平衡支出，確保企業(yè)正常運營所需的經(jīng)營現(xiàn)金流。對往來賬項的管理，應(yīng)著重對應(yīng)收賬款、壞賬追回和應(yīng)付賬款的處理。

1.利用積極的方法縮短應(yīng)收賬款回收期間

加強應(yīng)收賬款的回收，綜合利用銷售信用、現(xiàn)金折扣、結(jié)算方式等手段，及時清收應(yīng)收賬款。

（1）通過現(xiàn)金折扣鼓勵客戶在規(guī)定時間內(nèi)償還賬款。采取相應(yīng)的鼓勵措施，對積極回款的客戶給予一定的現(xiàn)金折扣。提高企業(yè)應(yīng)收賬款回收效率，減少壞賬的發(fā)生。

（2）建立客戶信用檔案。集團公司財務(wù)部門根據(jù)客戶回款的情況進行深入調(diào)查和建檔，并進行信用等級設(shè)置，對處于不同等級的客戶實行不同的信用政策，減少賒銷風險。

（3）提供快捷方便的結(jié)算方式。在充分考慮風險因素的前提下，企業(yè)應(yīng)提供盡可能多的結(jié)算渠道，如現(xiàn)金、支票、電匯、網(wǎng)上支付等，方便客戶及時付款結(jié)算。

（4）建立完善的清欠考核制度。本著“誰經(jīng)辦，誰負責”的原則，加強對經(jīng)辦人員的回款考核，調(diào)動經(jīng)辦人員在銷售后對應(yīng)收款回籠的積極性。由經(jīng)辦人或?qū)Ｂ毲迩纷防U人員，針對不同的客戶，采取相應(yīng)的辦法進行清欠工作。網(wǎng)通公司對欠費金額小、時間短、頻次低的客戶，通過電話、信函等方式催還；對屢次欠費且金額較大的客戶，安排專人對其上門催繳，必要時通過訴訟途徑進行解決。

2.加強對壞賬的追繳和收回壞賬資金的監(jiān)督管理

根據(jù)有關(guān)會計規(guī)定進行壞賬處理后的應(yīng)收款項，企業(yè)仍然擁有追回的權(quán)利。公司應(yīng)對列入壞賬的應(yīng)收款項單獨登記，建立相關(guān)的獎懲制度，加大對該部分應(yīng)收款項的追繳工作。網(wǎng)通公司對長時間無法收回的欠費，在按法律規(guī)定進行壞賬處理后，單獨備份數(shù)據(jù)庫，安排專人進行催繳回收，最大程度的回籠營收資金。對回收的資金按規(guī)定進行賬務(wù)處理，以保護投資者的合法權(quán)益。集團公司應(yīng)對該項資金重點進行監(jiān)控。防止經(jīng)辦人員或子公司隱瞞、挪用、漏報少報該項資金。

3.重視應(yīng)付款管理，杜絕到期無法償付債務(wù)情況的發(fā)生

加強對應(yīng)收款項業(yè)務(wù)真實性審核，合理利用企業(yè)信譽進行付款，有利于規(guī)避企業(yè)財務(wù)風險，平衡和保障企業(yè)運營所需的現(xiàn)金流。

（1）建立財務(wù)部門對企業(yè)付款合同的審核制度。在企業(yè)簽訂的各種業(yè)務(wù)合同中，付款類合同只要一經(jīng)簽訂，企業(yè)便有了不可推卸的到期償付義務(wù)。為避免企業(yè)無法償付到期債務(wù)，合理調(diào)整企業(yè)現(xiàn)金流，財務(wù)部門必須參與付款類合同的審核，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況和未來的現(xiàn)金流狀況，確定合理的負債程度，判斷付款類合同是否有效，對能夠引發(fā)企業(yè)到期無法償付債務(wù)的合同堅決廢止。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流與對方確定合理的付款時間。嚴格控制企業(yè)未來現(xiàn)金支出流量，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險。

（2）合理利用企業(yè)信譽安排付款。對提供信用折扣的應(yīng)付款優(yōu)先安排付款，爭取以較少的資金償還到期債務(wù)。對無還款期限的非付息債務(wù)應(yīng)利用企業(yè)信譽，可適當安排付款，避免債權(quán)人對公司信用評價降低或引起不必要的糾紛。通過合理的資金支付安排，企業(yè)可以有效控制資金流出，增加企業(yè)應(yīng)對突發(fā)事項的處理能力。

（3）加強對應(yīng)付賬款真實性審核，規(guī)避企業(yè)財務(wù)風險。對公司應(yīng)付款項，財務(wù)部門應(yīng)定期向?qū)Ψ狡髽I(yè)發(fā)送《往來賬項詢證函》，對應(yīng)付款項的真實性進行審核。如雙方掛賬金額不一致，應(yīng)認真分析，避免業(yè)務(wù)人員弄虛作假，引發(fā)財務(wù)風險。對子公司的應(yīng)付賬款，應(yīng)加強真實性審核，原則上直接向?qū)Ψ狡髽I(yè)付款。避免子公司私自挪用應(yīng)付款或利用企業(yè)信用賒購物資產(chǎn)生隱形負債，造成企業(yè)財務(wù)風險。

五、建立并推廣企業(yè)預(yù)算和內(nèi)控制度

資金管理的成敗，取決于對企業(yè)現(xiàn)金流的控制。如何測算并保障企業(yè)營運所必需現(xiàn)金流量，建立并推廣企業(yè)預(yù)算和內(nèi)控制度，也是不可或缺的因素。

1.加強企業(yè)現(xiàn)金流量的預(yù)算分析，保障適當?shù)臓I運現(xiàn)金流量

根據(jù)企業(yè)的運營狀況和歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，計算企業(yè)所需的最合適現(xiàn)金流量，編制企業(yè)資金預(yù)算。根據(jù)資金性質(zhì)的不同，分別進行預(yù)算測算。

（1）強化收入資金預(yù)算，制定企業(yè)穩(wěn)健的貨幣政策。營收資金是企業(yè)生存的命脈，沒有穩(wěn)定的營收資金來源，就無法保障企業(yè)的生存。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場狀況、行業(yè)狀況和自身經(jīng)營狀況等綜合考慮，借助有關(guān)預(yù)算模型和歷史數(shù)據(jù)，謹慎測算未來的營收資金收入情況。根據(jù)測算的結(jié)果與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行比較，決定近期的貨幣政策。如果將來無法保證充足的現(xiàn)金流，根據(jù)差額及早進行企業(yè)融資的選擇。

（2）對現(xiàn)金流出進行分類，保障必要現(xiàn)金流出的及時支付。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)金流出的性質(zhì)，可大體分為固定支出、半固定支出和可變支出三類。固定支出是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的并且無法延時支付的資金，每月支付金額又相對固定，如水電費、動力燃料費、稅金等，必須給予充分的保障，企業(yè)進行支出預(yù)算時必須全額考慮。半固定支出是指根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況金額有所改變，但不能延時支付的款項，如工資。預(yù)算時可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況適當調(diào)整支出金額，以適應(yīng)將來實際支出情況。對固定支出和半固定支出以外的各類支出，歸入可變支出，預(yù)算時應(yīng)根據(jù)營收資金收入與固定支出、半固定支出的差額，考慮適當?shù)臑楸苊馔话l(fā)支出事項的風險金額后，確定每月的可變支出金額。

（3）網(wǎng)通公司對子公司的撥款模式。根據(jù)資金支出預(yù)算的情況，每月10日前，上級公司將應(yīng)付稅金撥付到下級公司成本費用支出戶，月中撥付預(yù)算內(nèi)的成本費用款項，月末撥付人工成本，這樣就撥付了必需的固定支出和半固定支出。對非付息債務(wù)需要每月提前申請，次月?lián)芨杜鷾实恼埧铑~度和資金。這樣以集團為一個整體，計算整個企業(yè)可以支付的可變支出金額，最大程度的節(jié)約了資金使用成本，增強了集團公司生產(chǎn)經(jīng)營的可掌控力。

2.利用內(nèi)控流程不斷完善企業(yè)資金管理制度

內(nèi)部控制是一個貫通事前、事中、事后控制的完整流程，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種先進的企業(yè)內(nèi)控模式，結(jié)合自身的具體要求和實際情況進行本地化工作，制定適合本企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制制度。并且根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況和遇到的問題，及時修訂和完善相關(guān)的企業(yè)規(guī)章制度，至少每年對資金管理相關(guān)制度進行修訂和更新，核算最佳現(xiàn)金流量，調(diào)整貨幣政策，完善資金控制，確保企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。

總之，資金管理對任何企業(yè)永遠不會成為一勞永逸的事情。企業(yè)本身處于不斷變化的外部環(huán)境中。必須不斷調(diào)整資金管理的模式和制度，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，才能保證企業(yè)資金的安全使用。確定合適的現(xiàn)金流量，為企業(yè)的健康發(fā)展保駕護航，實現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標。

參考文獻：

［1］朱文雙.如何加強企業(yè)資金集約化管理，財會月刊（綜合），2007年第1期

第6篇：公司資金管理制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 資金管理 利用效率

一、引言

資金是一個企業(yè)經(jīng)營、融資、投資必不可少的重要元素。資金支持者企業(yè)從采購到投產(chǎn)，到最后產(chǎn)出的整個過程。資金的循環(huán)過程是產(chǎn)品產(chǎn)出的基本保證。而資金管理又是企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)營管理的重要環(huán)節(jié)。由此可見，有效的資金管理對于任何一個企業(yè)而言都是十分重要的。然而目前我國的不少企業(yè)，無論大型企業(yè)、中型企業(yè)還是小型企業(yè)，都或多或少的面臨著一系列資金管理方面的問題。因此，加強企業(yè)資金管理，提高企業(yè)的資金利用效率成了企業(yè)經(jīng)營管理迫在眉睫的事情。

二、我國企業(yè)在資金管理上存在的問題

（一）融資渠道有限，資金來源不足

企業(yè)想要正常運營，就必須有充足的資金作為保證。然而目前不少企業(yè)面臨著融資渠道有限，資金來源不足的問題。由于民間借貸等融資渠道還沒有真正合法化，因此企業(yè)的融資渠道是十分有限的?；旧现荒芡ㄟ^銀行借款以及發(fā)行企業(yè)債券等形式來進行融資。由于發(fā)行成本以及資金周轉(zhuǎn)的問題，再加上很多時候企業(yè)信用不夠支撐大數(shù)額的融資，因此往往很多企業(yè)在融資的時候存在很大的困難（高開陽，2012）。資金來源不足的企業(yè)往往產(chǎn)能也不夠，因此銷量不佳，進而陷入一個惡性循環(huán)之中。因此，無論是什么樣的企業(yè)，在進行資金管理的時候，首先要做的就是解決融資渠道有限的問題，豐富企業(yè)的資金來源。

（二）企業(yè)資金管理內(nèi)控制度有待完善，缺乏事后考核與監(jiān)督

首先，企業(yè)資金管理的內(nèi)控制度缺失主要體現(xiàn)在由于財務(wù)人員和管理層人員素質(zhì)差導致的私設(shè)小金庫，白條抵庫，多頭開戶，賬賬不符以及賬實不符等一系列的問題。很多企業(yè)并沒有將資金管理與企業(yè)的內(nèi)控制度緊密的聯(lián)系起來，但是好的內(nèi)控制度是一個企業(yè)進行有效的資金管理的重要保障，沒有建立有效內(nèi)控制度或者內(nèi)控制度名存實亡的企業(yè)的資金管理效果也可想而知。目前許多企業(yè)并沒有從這個源頭上做起，遏制舞弊，避免企業(yè)資金的流失，因此這些企業(yè)的資金管理上存在重大的漏洞。其次，缺乏事后的考核與監(jiān)督，企業(yè)資金的流向必須得到有效的監(jiān)督與控制，即前用在什么地方，是否是正當?shù)挠猛荆昧硕嗌?。許多企業(yè)也并沒有嚴格的制定出監(jiān)督和控制企業(yè)資金的制度，因此，資金管理低效也就可想而知了。

（三）企業(yè)資金預(yù)算制度存在漏洞

企業(yè)資金管理中的預(yù)算制度是資金管理有效進行的重要保障。而目前我國許多企業(yè)的資金管理卻是有名無實，名存實亡。預(yù)算管理制度要求企業(yè)將某一會計期間所要發(fā)生的會計資金支出以及收入等做一個事前的估計，在進行實際投產(chǎn)之后再與預(yù)算中的資金做一個比較，以保證企業(yè)資金的使用控制在一個合理的范疇之內(nèi)，避免企業(yè)收不抵支和資金濫用的現(xiàn)象發(fā)生（高開陽，2012）。然而很多企業(yè)由于財務(wù)人員素質(zhì)不佳以及為了節(jié)約成本的考慮，往往沒有按照相關(guān)會計制度的規(guī)定進行財務(wù)資金預(yù)算的編制。因此，資金預(yù)算制度在企業(yè)真正得到有效的實行才能使得資金管理有效的完成（肖玉杰，2008）。

（四）重視表面的利潤，忽視實際的現(xiàn)金流

實質(zhì)重于形式是企業(yè)會計中的一條重要的原則。然而許多企業(yè)往往只重視表面的利潤最大化，而忽略了實際的現(xiàn)金流量。以零售行業(yè)為例，首先是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)方面存在問題，大量的庫存積壓的問題得不到有效的解決；其次是其只重視表面的利潤，可用于生產(chǎn)和周轉(zhuǎn)的現(xiàn)金流往往十分有限，并且利潤結(jié)構(gòu)十分不合理，商品利潤和渠道利潤比例大概是1：8左右（高開陽，2012）。由此可見調(diào)整利潤結(jié)構(gòu)，加快資金周轉(zhuǎn)，增加實際現(xiàn)金流而不是僅僅追求表面的利潤數(shù)量是目前的大多數(shù)企業(yè)需要解決的資金管理上的問題。

（五）風險控制較差，投資無度

投資項目管理也是企業(yè)進行資金管理的一個重要方面。企業(yè)在進行一項投資決策的時候首先要做到對該項投資的風險進行事先估計，即該投資的可行性分析報告（肖玉杰，2008）?？尚行苑治鰣蟾嬷兄辽賾?yīng)當包括對投資產(chǎn)品所在行業(yè)的預(yù)測和估計來基本估計該項投資最終能否收回以及最后能不能盈利。如果對投資項目的風險不能好好地進行評估的話，那么投資無度和投資失敗的問題層出不窮也是有因可循的。投資項目一旦失敗，一個企業(yè)很可能就因此而傾家蕩產(chǎn)。因此，慎重投資，進行有效的風險評估才能保證投資項目資金得到有效的回收。

三、加強資金管理，提高資金利用效率

（一）拓寬融資渠道，豐富企業(yè)資金來源

首先，通過股本融資。對于非上市企業(yè)而言，拓寬融資渠道的主要手段就是通過IPO上市之后進行社會融資，上市后的公司資金來源遠遠超過非上市公司。而對于上市公司而言，拓寬融資渠道的主要手段包括增強市場表現(xiàn)，吸收更多投資者的資金。由于股本融資的融資成本低的特點，因此，無論什么樣規(guī)模的企業(yè)進行股本融資永遠都是一種比較可行的方式。其次，隨著民間借貸在融資市場上不斷合法化，相信在不久的將來，民間借貸可以成為一個企業(yè)的主要融通資金的手段。通過以上兩種方式

（二）完善內(nèi)部控制制度，加強監(jiān)督

在企業(yè)內(nèi)部建立一個完整的、健全的內(nèi)部控制制度是進行有效資金管理的重要保障。使企業(yè)相關(guān)部門人員權(quán)責分離，避免舞弊的產(chǎn)生，使得賬賬相符、賬實相符，避免白條抵庫等現(xiàn)象再次發(fā)生是有效控制企業(yè)資金流向的重要措施。企業(yè)資金只有合理使用在生產(chǎn)運營、融資、投資等地方才能保證企業(yè)的正常運行。成立一個內(nèi)審機構(gòu)，獨立于任何其他部門，加強對人員以及資產(chǎn)使用的監(jiān)督，尤其是加強對現(xiàn)金等貨幣資金的監(jiān)督。保證資金不被坐支或者濫用，避免管理層或者財務(wù)人員濫用全職，導致企業(yè)資金的流失（武曉虹，2010）。

（三）加強資金管理，建立完善的資金管理制度

建立完善的資金管理制度要求企業(yè)財務(wù)人員和管理者在企業(yè)內(nèi)部首先制定出書面形式的企業(yè)資金管理制度，并且將這套資金管理制度有效的實施到企業(yè)中去。完善的資金管理制度包括詳細的制定資金使用計劃、資金周轉(zhuǎn)的控制、預(yù)算管理以及資金監(jiān)管和控制制度等等。有效的資金管理制度必須是可以實行的，操作性強的，不能是有名無實的。資金管理制度還必須有序的進行，不能貪多求快，導致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，滯銷或者滯賬等現(xiàn)象的產(chǎn)生（武曉虹，2010）。建立標準成本制度、結(jié)算中心制度以及全面預(yù)算制度能夠有效保證資金的歸集，是企業(yè)資金能夠按照計劃使用而不是濫用。加強資金管理還包括提高管理層和財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)人員的素質(zhì)是資金得到有效使用的保障，而高綜合素質(zhì)的管理層能夠制定合理有效的資金使用和回收計劃，能夠保證資金使用決策的有效進行，避免資金濫用等顯現(xiàn)產(chǎn)生（高開陽，2012）。

（四）提高資金使用效率，注重實質(zhì)性的現(xiàn)金流

如前所述，包括零售行業(yè)在內(nèi)的許多行業(yè)中的企業(yè)都存在著企業(yè)資金使用效率過低的現(xiàn)象。許多企業(yè)高利潤的表象下面往往都存在著資金周轉(zhuǎn)困難，以及現(xiàn)金流匱乏等等問題。因此，企業(yè)財務(wù)人員應(yīng)當將工作重心放在企業(yè)的現(xiàn)金流量表上而不是僅僅關(guān)注利潤表的數(shù)據(jù)。企業(yè)現(xiàn)金流量表是以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的，能夠客觀地、有效地反映出企業(yè)真正可供使用的資金的數(shù)目，反映企業(yè)的真正的經(jīng)營實力。因此，財務(wù)人員應(yīng)當注重企業(yè)的現(xiàn)金流量，不應(yīng)過分追求高利潤（肖玉杰，2008）。此外，財務(wù)人員還應(yīng)當注重資金使用的效率，對資金使用項目的風險做出有效的評估，避免資金的浪費。將每天一份資金有效的利用在改用的地方。

（五）建立資金風險評估機制，加強企業(yè)投資項目管理

俗話說，投資項目的失敗是真正的腐敗。這句話不僅僅適用于政府的投資決策，對于任何一個企業(yè)也是一樣。有效地評估投資項目的風險，謹慎地進行投資是避免企業(yè)資金鏈斷裂的有效方法。做好投資項目事前的可行性分析，尤其是資金投入使用以及回收的可行性分析（肖玉杰，2008）。投資資金不能超出企業(yè)的能力范疇，必須按照謹慎性的原則進行。將企業(yè)的投資項目與融資、日常經(jīng)營有機地結(jié)合起來，達到最佳的資金使用狀態(tài)。

四、結(jié)論

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理和經(jīng)營管理的首要任務(wù)與重要環(huán)節(jié)，高效、有序的資金管理對于任何一個企業(yè)而言都十分重要。我國大多數(shù)企業(yè)在資金使用方面存在著資金管理制度不健全、投資和融資無度、資金監(jiān)督管理乏力等等問題。通過建立完善的資金預(yù)算管理制度、提高財務(wù)人員和管理層人員的素質(zhì)以及加強風險控制和監(jiān)督可以有效地提高資金使用效率。但是如何讓企業(yè)資金達到最佳使用狀態(tài)，真正提高企業(yè)資金的使用價值，還需要在實踐中不斷加強管理以及在理論上加強研究。

參考文獻：

[1]高開陽.企業(yè)資金管理問題探討[J].企業(yè)研究，2012（04）

第7篇：公司資金管理制度范文

1 加強企業(yè)集團資金控制的意義

1.1 充分發(fā)揮財務(wù)資源的作用，拓寬融資渠道

企業(yè)有效集合各成員企業(yè)的融資渠道，對資金進行集中管理，合理分配，在成員企業(yè)需要的時候就可以以更好的融資效率投入資金的使用當中，從而降低整體資金的運行成本?？蛇M一步降低集團公司的貨幣資產(chǎn)存量，減少銀行貸款總額，進一步提高集團內(nèi)部的資金使用效率，拓寬了融資渠道。

1.2 降低財務(wù)費用

資金的集中管理有助于盤活資金、靈活調(diào)度使用、加快資金周轉(zhuǎn)速度，最終提高資金的使用效率。同時，資金結(jié)算后可將部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少了企業(yè)在銀行的貸款數(shù)額，同時減少利息支出，節(jié)約經(jīng)營成本。

1.3 增強企業(yè)抵御風險的能力

對企業(yè)資金實行動態(tài)管理，而實行動態(tài)管理則需要對網(wǎng)絡(luò)辦公的財務(wù)進行集中統(tǒng)一的管理，對資金的運行狀況進行實時分析，根據(jù)科學的指標體系對財務(wù)風險進行合理的分析，科學管理資金，確保資金的安全有效。

2 企業(yè)集團資金控制存在的主要問題

（1）賬戶分散。主要表現(xiàn)在成員企業(yè)開有多個銀行戶口，且對賬戶開立資金的運用沒有效率，資金的使用不夠合理，缺乏有效的管理，沒有及時掌握資金的使用狀況，導致運營風險增大。

（2）資金的使用效率較低。內(nèi)部資金的閑散資金調(diào)劑不到位，一方面出現(xiàn)較大的閑置資金，另一方面又有資金短缺的問題，存在不合理的高存款、高貸款現(xiàn)象。

（3）缺乏對資金的風險管理。集團在對成員企業(yè)做出投資、貸款和擔保等具有高風險的業(yè)務(wù)時，沒有制定科學的風險控制制度，有可能會造成巨大的財產(chǎn)損失。

（4）成員企業(yè)的資金信息不符合實際。由于成員企業(yè)分散在各個地區(qū)，這就加大了對其資金信息的有效掌握，收集的信息數(shù)據(jù)難以開展科學的決策，從而影響企業(yè)的運營。

3 加強企業(yè)集團資金控制的對策

3.1 制定集中統(tǒng)一的資金管理體系

企業(yè)集團的財務(wù)組織形式應(yīng)該按照合理的集權(quán)分權(quán)制、權(quán)責均衡制、層次分明化進行管理。可將組織機構(gòu)分為3個層次，第一層為最高層，在公司財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導下，對企業(yè)資金進行合理配置和科學的決策。第二層為集團公司設(shè)立的具有獨立經(jīng)營的子公司或控股子公司。第三層為生產(chǎn)單位的分廠、車間或站隊，屬于成本控制中心，如成本的核算、計劃、分析等。

3.2 制定科學的財務(wù)管理制度

3.2.1 制定財務(wù)管理制度

根據(jù)公司運營的具體情況，制定科學合理的財務(wù)管理制度，包括籌資管理制度、投資管理制度、固定資產(chǎn)管理制度、債券債務(wù)管理制度、財務(wù)工作考核制度等，各個成員企業(yè)需要嚴格執(zhí)行。

3.2.2 員工激勵制度

企業(yè)員工可以通過上述財務(wù)工作制度來約束自己，同時還要制定合理的激勵機制，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理工作的最佳效果，突出激勵內(nèi)容?？蓪⒔?jīng)營目標和預(yù)算約束結(jié)合企業(yè)員工的切身利益，制定賞罰分明的績效考核制度，符合員工對企業(yè)的建議，讓企業(yè)員工在良好的環(huán)境下為集團出力。

3.2.3 財務(wù)信息披露和監(jiān)控制度

制定符合企業(yè)的財務(wù)信息披露和監(jiān)督制度，具有有財務(wù)管理、資金籌集、資產(chǎn)運營和成本控制、財務(wù)監(jiān)督等基礎(chǔ)性的工作制度，明細管理資金，進行集中統(tǒng)一的管理。

3.3 制定符合企業(yè)自身特點的資金管控模式

資金管控模式的制定主要考慮以下幾點：

（1）與企業(yè)集團構(gòu)架相匹配。集團的組織構(gòu)架是制定資金管控模式的基礎(chǔ)，是組織構(gòu)架決策的重要依據(jù)，同時，還與企業(yè)集團的性質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營情況等因素密切相關(guān)。再從集團與分部的關(guān)系來看，母公司對參股公司和協(xié)作企業(yè)采用分權(quán)制的管理模式，對于絕對控股子公司來說，更應(yīng)采取集權(quán)制；而相對控股子公司來說，則采取統(tǒng)分結(jié)合制。由于小型企業(yè)集團母公司的規(guī)模和實力均較小，適宜采取分權(quán)制的管理模式；大型企業(yè)的情況較復雜，宜采取分散管理的模式。因此，在管理模式這方面，大型企業(yè)通常采取統(tǒng)分結(jié)合的管理模式，中小型企業(yè)集團則采取偏向集權(quán)化的體制管理。

（2）能夠幫助公司獲取最大利益。集團的根本目標是實現(xiàn)經(jīng)濟的最大化，因此，資金的控制應(yīng)有助于促使集團子公司的發(fā)展，合理配置資金，并在一個預(yù)期值下嚴格執(zhí)行。此外，合理配置的標準應(yīng)為資金回報周期短且資金回報率高，實現(xiàn)企業(yè)集團投入與產(chǎn)出的均衡效益。

（3）有效減輕集團的財務(wù)風險。對于這個問題，集權(quán)式的資金管理模式是否可以有效降低集團的財務(wù)的風險，存在較多的話題爭論，沒有得到確定的說法。例如，某企業(yè)如果正處于發(fā)展的良好勢頭、且經(jīng)營良好、具有客觀的發(fā)展前景，當該企業(yè)的資金完全由集團公司掌控，則該企業(yè)不一定會遇到很大的財務(wù)風險，有一定的安全保障。

（4）具備對應(yīng)的財務(wù)信息和反饋渠道。資金的集中統(tǒng)一管理，需要有通暢的信息提供和正確的信息反饋渠道，其過程還需要加強發(fā)揮監(jiān)督手段，提高資金使用的效率和正確的決策，充分發(fā)揮資金的最大化效益。

3.4 不斷優(yōu)化資金管控流程

優(yōu)化資金管理的流程必須做好以下幾點：

（1）進一步消除企業(yè)集團的多層次化管理，逐漸形成企業(yè)集團的閉環(huán)式管控模式。樹立起管理人員統(tǒng)一管理資金的意識，樹立以大局為主的認識。具體做法為，將成員單位財務(wù)資金管理職能集中統(tǒng)一到集團財務(wù)公司，由統(tǒng)一的公司進行專業(yè)化的管理，發(fā)揮資金的融資、資金預(yù)算、擔保和分析的職能，確保資金管理的全過程科學合理；成員單位則在集團中心指定下的統(tǒng)一的財務(wù)制度下行使資金的相關(guān)權(quán)利和義務(wù)，包括資金的行使權(quán)等，避免出現(xiàn)重復使用的問題，造成資金的浪費，減少內(nèi)部的競爭。

（2）完善資金審批的流程，提高資金的使用效率，加快資金的運轉(zhuǎn)。合理利用互聯(lián)網(wǎng)的功能，建立起一個專門的信息平臺，對資金的審批和核算進行統(tǒng)一化管理。信息化平臺具有完整的窗口，既要滿足資金計劃的申報和審批需要，還要具備先進的賬務(wù)核算功能，實現(xiàn)資金管理和會計核算的雙重功能。通過全面預(yù)算的效用，將資金的全面預(yù)算和企業(yè)集團內(nèi)部的資金使用進行統(tǒng)一化的管理，最終形成資金管控的ERP。對于資金管理的權(quán)限，可集中安排至三級公司的管理內(nèi)容中，從而減少其他層級的審批手續(xù)，這樣可以壓縮審批流程，進一步加快資金周轉(zhuǎn)，使資金使用發(fā)揮到最大優(yōu)勢。同時，有助于解決臨時的緊急事故，降低風險。

第8篇：公司資金管理制度范文

一、資金管理的主要問題

回顧公司資金管理的歷史，公司上一次資金管理制度改革是2000年成立資金結(jié)算中心，角軍決了外部融資和內(nèi)部資金統(tǒng)籌使用的問題?？偛控撠熓谛偶叭谫Y;深圳地區(qū)分公司取消外部銀行，主要資金收付必須通過結(jié)算中心，可向總部借款;項目部參與收款及支付。隨著近年來的發(fā)展，原有資金管理制度帶來的問題已成為制約公司持續(xù)健康發(fā)展的主要問題之一。

 (一)從整體看，公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模增長過于依賴銀行借款，不是科學發(fā)展，不可持續(xù)，銀行依賴癥;資金鏈持續(xù)高度緊繃，面臨較大的短期償債風險;資金效率和效益都不高，高投入只見高成本，未見高回報。

從規(guī)模、效益、銀行借款及財務(wù)費用的增長幅度看，銀行借款2015年70,525萬元，五年復合增長率30.5%;營業(yè)收入2015年62.55萬元，五年增長率15.8%;利潤總額 2015年5,981萬元，五年增長率24.1%。銀行借款高于營業(yè)收入增長率14.7個百分點，高于利潤總額增長率6.4個百分點;財務(wù)費用2015年3,249萬元，五年復合增長率達到47.6% o

從可持續(xù)發(fā)展看，2013-2015年的資產(chǎn)負債率為80%}   83,  87%，顯示規(guī)模增長，資產(chǎn)負債率即明顯上升，且呈加快上升的趨勢。2011年以來資產(chǎn)負債率均超過80%，已超過公司主要授信銀行信用評級體系中資產(chǎn)負債率指標警戒線，將嚴重影響到公司的銀行融資。

從償債能力看，貨幣資金近五年平均余額2.46億元，僅為銀行借款平均余額4.2億元的58%，在年末保余額的前提下，依然遠低于一年內(nèi)到期的銀行借款余額，再扣除貨幣資金中不能動用的保證金等，可隨時用于支付的現(xiàn)金更少，資金鏈高度緊繃;公司在支付能力不足的情況下，為維持借款規(guī)模，銀行借款到期后，還舊必須借新，如果宏觀貨幣政策一旦從緊，還舊不能借新，公司資金鏈將經(jīng)受嚴峻的考驗。公司已面臨較大的短期償債風險。

從資金的回報稅前利潤/(有效凈資產(chǎn)+銀行借款)]看，2012年資金回報率4.82%, 2013年5.91%，資金回報率低于同期人民銀行貸款利率，2011年6.31%,  2014年6%} 2015年8.94%回報率超出同期人民銀行貸款利率不到2.5個百分點。公司資金回報率如果與市場利率比較，差距巨大。

橫向看，與兄弟單位比較，2014年公司營業(yè)收入42.8億元，是兄弟單位24.96億元的1.7倍;公司利潤4,663萬元，是兄弟單位2,158萬元的2.16倍;銀行借款44,606萬元，是兄弟單位9,452萬元的4.7倍;銀行借款占收入比例10.4%，是兄弟單位3.8%的2.7倍;財務(wù)費用1,703萬元，是兄弟單位395萬元的4.3倍;百元收入開支財務(wù)費用0.4元，是兄弟單位0.16元的2.5倍;資金回報率8.07%，僅為兄弟單位12.69%的64% o

 (二)從三級管理情況看，資金關(guān)系不明晰，責任不明確，項目部責權(quán)未落實，二級單位依賴總部，總部依賴銀行，大鍋飯，都沒錢用;經(jīng)營活動現(xiàn)金流入嚴重不足，企業(yè)收益的質(zhì)量不高。

以2011年一2015年五年為一個周期，不考慮財務(wù)費用，站在現(xiàn)金流的角度，一分司向總部借款6292萬元，上交利潤5614萬元，實際總部凈流出678萬元;二分司向總部借款1.02億元，上交利潤261萬元，實際總部凈流出98%萬元;三分司向總部借款1.03億元，上交利潤6849萬元，實際總部凈流出3455萬元。

五年來，總部負擔機構(gòu)費用、所得稅、股東分紅和投資合計現(xiàn)金流出2.75億元。

 (三)根據(jù)以上數(shù)據(jù)可以看出，公司資金三級管理表現(xiàn)為:

1.總部相對于分公司，長期處于失血(凈流出)狀態(tài);總部負擔機構(gòu)費用、所得稅、股東分紅和固定資產(chǎn)投資;兩頭失血，難以為繼。

2.分公司經(jīng)營活動現(xiàn)金流入不足以上交利潤，利潤的含金量不高，上交利潤依靠借款，利潤成為賬面數(shù);統(tǒng)籌資金管理停留在計劃經(jīng)濟時代，導致效率低下，人為因素帶來的弊端嚴重;分公司持續(xù)經(jīng)營，資金難以考核。

3.項目部資金責權(quán)未落實，積極性與主觀能動性被壓制;社會資金資源待整合;項目雖有周期，但未考核。

綜上所述，公司當前資金矛盾已非常尖銳，無法回避，迫切需要改革，改革的方向是根據(jù)當前資金管理的現(xiàn)狀，結(jié)合國家宏觀政策變化、上級對融資及資金管理的最新要求，有的放矢，理順總部、二級單位和項目部在資金管理中的責權(quán)，轉(zhuǎn)變項目資金觀念，推行以項目為主導的資金管理。

二、資金管理制度改革的總體思路

要改善公司的資金狀況，應(yīng)盡可能減少股東分利，增加留存收益;應(yīng)改善合同訂單的質(zhì)量，從資金源頭創(chuàng)造有利條件;應(yīng)提高企業(yè)的綜合技術(shù)管理能力，培育核心競爭力。除此以外，更應(yīng)該解放思想、開拓創(chuàng)新，積極探索實踐資金管理制度的改革。

 (一)總體目標

以提高資金效率與效益為目標，推進明晰資金關(guān)系、深化資金資源市場化配置、探索資金管理和利用的新模式、強化管控與監(jiān)控，促進資金管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模增長的協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。

 (二)改革內(nèi)容

1.明晰資金關(guān)系，落實資金責任

 (1)項目部。建立以項目為單位的資金管理，對項目資金的流入和流出進行封閉管理。

現(xiàn)金流入:工程款，專項借款，自行籌集。分公司不能統(tǒng)籌其他資金對其投入。

現(xiàn)金流出:工程支出，上交分公司利潤資金，歸還借款。

 (2)分公司

現(xiàn)金流入:項目每筆工程款上交責任書利潤。

現(xiàn)金流出:分公司機構(gòu)費用，上交公司利潤。

 (3)總部

現(xiàn)金流入:外部融資，分公司上交年度利潤資金。

現(xiàn)金流出:總部機構(gòu)費用，所得稅，股東分紅，歸還借款。

過渡期的處理:明確新老項目，嚴格劃斷新老項目資金，通過幾年過渡，老項目逐漸完結(jié)，所有項目按新的資金管理制度操作。過渡期，分公司按現(xiàn)有模式運行老項目的資金管理，同時按計劃逐步歸還欠總部借款。

2.深化資金資源市場化配置，提高資金的效率和效益

(1)申請

根據(jù)項目承接時的資金策劃，由項目部通過分公司向公司申報借款計劃。

(2)評估

公司通過對工程項目拆借評級，決定是否借款。根據(jù)評級打分，以社會利率為參考，實行差別化利率，利率接近市場。

(3)放款

公司與分公司和項目部簽訂借款合同，明確借款額度、利率、時問表和拆借品種。

3.探索建立資金管理和利用的新模式，推動調(diào)整結(jié)構(gòu)

主要指傳統(tǒng)工程項目之外的房地產(chǎn)開發(fā)、“施工一地產(chǎn)’夕、墊資回報等。

4.強化管控與監(jiān)督，促進分公司職能轉(zhuǎn)變

    分公司由過去主導資金的籌集和使用，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澓捅O(jiān)督。完善項目資金策劃管理，監(jiān)督檢查資金收支情況，監(jiān)控項目資金流向、流量的合理性與合法性，防范資金風險。

 (三)改革進度

1.深圳地區(qū)以責任考核項目為主的單位，條件一旦成熟，立即實施。

第9篇：公司資金管理制度范文

一、公司建立內(nèi)部控制的目標和原則

（一）公司建立內(nèi)部控制的五項基本目標

1.建立和完善符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，保證公司生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.針對各個風險控制點建立有效的風險管理系統(tǒng)，強化風險全面防范和控制，保證公司各項業(yè)務(wù)活動的正常、有序、高效運行。

3.堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護公司資產(chǎn)的安全完整。

4.規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、準確、完整，提高會計信息質(zhì)量。

5.確保國家有關(guān)法律法規(guī)和公司內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行

（二）公司內(nèi)部控制遵循以下基本原則

1.內(nèi)部控制制度涵蓋公司內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務(wù)處理過程中的關(guān)鍵控制點，將內(nèi)部控制制度落實到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個環(huán)節(jié)。

2.內(nèi)部控制符合國家有關(guān)的法律法規(guī)和本單位的實際情況，要求全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內(nèi)部控制的權(quán)力。

3.內(nèi)部控制保證公司機構(gòu)、崗位及其職責權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機構(gòu)和崗位之間權(quán)責分明，相互制約、相互服務(wù)。

4.內(nèi)部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關(guān)系，盡量以合理的控制成本達到最佳的控制效果。

二、公司內(nèi)部控制體系

（一）內(nèi)部環(huán)境

1.管理理念與經(jīng)營風格公司把“誠實守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內(nèi)部控制制度的制定和實施，認為只有建立完善高效的內(nèi)部控制機制，才能使公司的生產(chǎn)經(jīng)營有條不紊、規(guī)避風險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2.治理結(jié)構(gòu)根據(jù)《公司法》、《公司章程》和其他有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層“三會一層”的法人治理結(jié)構(gòu)，制定了議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權(quán)限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。三會一層各司其職、規(guī)范運作。董事會下設(shè)戰(zhàn)略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進一步完善治理結(jié)構(gòu)，促進董事會科學、高效決策。

3.組織機構(gòu).公司根據(jù)職責劃分結(jié)合公司實際情況，設(shè)立了總經(jīng)理辦公室、質(zhì)量保證部、生產(chǎn)部、人力資源部、財務(wù)部、物料部、研發(fā)部、內(nèi)審部等職能部門并制定了相應(yīng)的崗位職責。各職能部門分工明確、各負其責，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對控股或全資子公司的經(jīng)營、資金、人員、財務(wù)等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴謹?shù)闹贫劝才怕男斜匾谋O(jiān)管。

4.內(nèi)部審計公司審計部直接對**負責，在審計委員會的指導下，獨立行使審計職權(quán)，不受其他部門和個人的干涉。審計部負責人由審計委員會召集人承擔，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經(jīng)營管理、財務(wù)狀況、內(nèi)控執(zhí)行等情況進行內(nèi)部審計，對其經(jīng)濟效益的真實性、合理性、合法性做出合理評價。

5.人力資源政策公司堅持“德才兼?zhèn)洹徫怀刹?、用人所長”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實行全員勞動合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓、工資薪酬、福利保障、績效考核、內(nèi)部調(diào)動、職務(wù)升遷等等進行了詳細規(guī)定，并建立了一套完善的績效考核體系。

6.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和底蘊。公司通過*多年發(fā)展的積淀，構(gòu)建了一套涵蓋理想、信念、價值觀、行為準則和道德規(guī)范的企業(yè)文化體系，是公司戰(zhàn)略不斷升級，強化核心競爭力的重要支柱。

（二）風險評估公司根據(jù)戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路。

結(jié)合行業(yè)特點，建立了系統(tǒng)、有效的風險評估體系：根據(jù)設(shè)定的控制目標，全面系統(tǒng)地收集相關(guān)信息，準確識別內(nèi)部風險和外部風險，及時進行風險評估，做到風險可控。同時，公司建立了突發(fā)事件應(yīng)急機制，制定了應(yīng)急預(yù)案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責任追究制度。

（三）控制活動

1.建立健全制度公司治理方面：根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，制訂了《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細則》、《重大投資決策制度》、《內(nèi)部審計制度》、《財務(wù)管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運作，促進公司健康發(fā)展。日常經(jīng)營管理：以公司基本制度為基礎(chǔ)，制定了涵蓋生產(chǎn)管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務(wù)管理等整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的

一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會計系統(tǒng)方面：按照《公司法》對財務(wù)會計的要求以及《會計法》、《企業(yè)會計準則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財務(wù)管理控制制度以及相關(guān)的操作規(guī)程，如《會計內(nèi)部牽制制度》、《財務(wù)管理制度》、《內(nèi)部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)管理等各個環(huán)節(jié)進行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數(shù)據(jù)的準確性、可靠性和安全性。

2.控制措施。

（1）管理控制：公司有較為健全的法人治理結(jié)構(gòu)和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經(jīng)理工作細則》、《內(nèi)部審計制度》、《投資者關(guān)系管理制度》、《信4息披露事務(wù)管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產(chǎn)和銷售管理等各個方面的企業(yè)管理制度、內(nèi)部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。

（2）生產(chǎn)過程控制：公司內(nèi)部制定了完善的采購、生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、銷售等管理運作程序和體系標準，嚴格按照國家**標準進行管理。公司定期對各項制度進行檢查和評估，對員工進行定期的培訓和考試，公司質(zhì)量控制部對公司生產(chǎn)進行嚴格的監(jiān)督，保證了公司產(chǎn)品的安全。

（3）財務(wù)管理控制：公司按照《企業(yè)會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經(jīng)濟法》等國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，建立了較為完善的財務(wù)管理制度和內(nèi)部控制體系，具體包括《財務(wù)管理制度》、《財務(wù)會計制度》、《財務(wù)內(nèi)部控制制度》、《財務(wù)重大事項報告制度》、《發(fā)票管理制度》等。

（4）信息披露控制：公司已制定嚴格的《信息披露事務(wù)管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務(wù)管理部門、責任人及義務(wù)人職責；信息披露的內(nèi)容和標準；信息披露的報告、流轉(zhuǎn)、審核、披露程序；信息披露相關(guān)文件、資料的檔案管理；財務(wù)管理和會計核算的內(nèi)部控制及監(jiān)督機制；投資者關(guān)系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉(zhuǎn)程序作了嚴格規(guī)定。公司能夠按照相關(guān)制度認真執(zhí)行。

（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權(quán)益，根據(jù)《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國家有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司實際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。

（6）對外擔?？刂?。公司嚴格控制對外擔保，對外擔保按照規(guī)定，履行審批程序。報告期內(nèi)公司除對控股子公司進行擔保外，沒有發(fā)生其他任何擔保。

（7）內(nèi)部審計控制：公司內(nèi)部審計堅持以內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況審計為基礎(chǔ)，以經(jīng)濟責任審計、專項工程審計、經(jīng)濟合同審計為重點，不斷拓寬審計領(lǐng)域，加大審計監(jiān)督力度。公司每年對下屬分支機構(gòu)進行審計，對財務(wù)、制度執(zhí)行、工程項目、合同等進行審計。

（8）人事管理控制：公司已建立和實施了較科學的聘用、培訓、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。

（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數(shù)量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責、權(quán)限，并在日常經(jīng)營管理中得到有效實施，對提高公司整體運作效率和增強抗風險能力起到了較好的效果。

（10）印章管理控制：公司及下屬分支機構(gòu)均制定有《印章管理制度》，對各類印章的保管和使用制定了責任條款，并嚴格執(zhí)行印章使用的審批流程，印章使用得到管理。

（四）內(nèi)部監(jiān)督

公司**負責對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運作情況進行監(jiān)督，對股東大會負責。

審計委員會是**的專門工作機構(gòu)，主要負責公司內(nèi)、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對經(jīng)理層的有效監(jiān)督。

公司內(nèi)審部負責對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務(wù)收支及經(jīng)濟活動進行審計、監(jiān)督，具體包括：負責審查各企業(yè)、部門經(jīng)理任職目標和責任目標完成情況；負責審查各企業(yè)、部門的財務(wù)賬目和會計報表；負責對經(jīng)理人員、財會人員進行離任審計；負責對有關(guān)合作項目和合作單位的財務(wù)審計；協(xié)助各有關(guān)企業(yè)、部門進行財務(wù)清理、整頓、提高。通過審計、監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的缺陷和不足，詳細分析問題的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實，并以適當?shù)姆绞郊皶r報告董事會。另外，公司還經(jīng)常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀律大檢查等方式，強化制度的執(zhí)行和效果驗證；通過組織培訓學習、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識，依法經(jīng)營；通過深入推進公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內(nèi)部控制，提升公司治理水平。

三、內(nèi)部控制自我評價