工廠銷售制度精選(九篇)

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第1篇：工廠銷售制度范文

    原告：張守福，男，40歲，農(nóng)民，住遼寧省北寧市高力板鄉(xiāng)耿屯村。

    被告：張明志，男，40歲，農(nóng)民，住黑山縣司屯鄉(xiāng)羊腸河村。

    被告：遼寧省臺安縣遼西飼料加工廠。

    張守福為養(yǎng)豬專業(yè)戶，養(yǎng)豬11頭，豬重115？120公斤。1994年12月25日，張守福在黑山縣司屯鄉(xiāng)張明志個體飼料商店購買了臺安縣遼西飼料加工廠生產(chǎn)的“888豬料精”三袋（計60公斤）。回家后，張守福將料精攔成飼料喂豬。1995年1月2日，11頭豬全部發(fā)病，9日死亡1頭，經(jīng)北寧市畜牧獸醫(yī)總站鑒定：“料精‘F’量高，中毒死亡”。1月27日，另10頭豬全部死亡。此料精經(jīng)錦州市飼料產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督站鑒定為不合格產(chǎn)品，系含“F”量高。張守福為豬治病，共花藥費3709元；賣死豬肉獲款600元（當(dāng)時市場生豬價格為每公斤8.40元）。遼西飼料加工廠生產(chǎn)的“888豬料精”無生產(chǎn)合格證。豬死后，張守福向二被告索賠，二被告拒絕。

    1995年4月5日，張守福向遼寧省黑山縣人民法院提起訴訟，稱：由于張明志銷售的遼西飼料加工廠生產(chǎn)的“888豬料精”不合格，含“F”量高，致豬死亡，要求賠償豬款10857.20元；藥費3709.20元；交通費1148.50元；誤工工資450元，合計為16164.90元。

    張明志辯稱：我是為廠家代銷豬料精，賣出一袋給我一元錢，我不能承擔(dān)原告的損失。從我處購買豬料精喂豬的有十幾戶，均無中毒現(xiàn)象。

    遼西飼料加工廠辯稱：被告張明志與我廠系代銷關(guān)系。豬料精含“F”量高不一定造成豬死亡，從原告家提取的料樣經(jīng)化驗系霉菌數(shù)超標(biāo)，因此我廠不負(fù)擔(dān)賠償責(zé)任。

    「審判

    遼寧省黑山縣人民法院經(jīng)審理認(rèn)為：張守福飼養(yǎng)的11頭豬因食用了遼西飼料加工廠生產(chǎn)的含“F”量過高的豬料精中毒死亡，所造成的經(jīng)濟(jì)損失，遼西飼料加工廠應(yīng)負(fù)擔(dān)賠償責(zé)任。張明志為遼西飼料加工廠代銷豬料精，與其形成委托關(guān)系，其民事責(zé)任應(yīng)由被人遼西飼料加工廠承擔(dān)。張守福提供為豬治病的藥據(jù)矛盾重重，無法認(rèn)定。遼西飼料加工廠提出豬死亡系食用發(fā)霉飼料所致，證據(jù)不充分，不予采信。根據(jù)《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條、第六十三條之規(guī)定，遼寧省黑山縣人民法院于1995年7月10日判決如下：

    被告遼西飼料加工廠負(fù)責(zé)賠償原告豬款（11頭×117.5公斤／頭×8.40元／公斤）10857元；交通費252.50元。上述款項共計11109.50元，在判決生效后十日內(nèi)給付。

    張守福不服一審判決，向遼寧省錦州市中級人民法院提起上訴，稱：一審計算交通費有誤，為豬治療藥費應(yīng)予保護(hù)，漏判買豬和為豬治病的借款利息及誤工費；張明志應(yīng)賠償我的損失，并負(fù)連帶責(zé)任。

    遼寧省錦州市中級人民法院經(jīng)審理認(rèn)為：張守福11頭豬死亡的原因是食用了臺安縣遼西飼料加工廠生產(chǎn)的“888豬料精”所致。該豬料精無生產(chǎn)合格證，經(jīng)有關(guān)技術(shù)部門化驗認(rèn)為含氟量高，屬不合格產(chǎn)品，生產(chǎn)廠家應(yīng)賠償由此造成的損失。張明志為遼西飼料加工廠代銷豬料精，是一種民事行為，張明志在保管和介紹豬料精使用方法上沒有問題，故不應(yīng)承擔(dān)民事責(zé)任，亦不應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任。原審判決由遼西飼料加工廠賠償張守福豬款損失正確，但應(yīng)從中扣除張守福賣死豬肉獲款600元整。原審對張守福為豬治病所花費用未予保護(hù)欠妥，應(yīng)予糾正。原審對張守福交通費用在剔除其不合理部分后判決予以保護(hù)并無不當(dāng)。關(guān)于張守福請求保護(hù)其買豬和為豬治病借款利息及誤工損失一節(jié)，理由不充分，不能支持。依照《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條、第六十三條第一、二款和《中華人民共和國民事訴訟法》第一百五十三條第一款第（二）、（三）項的規(guī)定，遼寧省錦州市中級人民法院于1995年12月26日判決如下：

    一、維持一審民事判決關(guān)于交通費的判決；

    二、撤銷一審民事判決中其他判決；

    三、臺安縣遼西飼料加工廠賠償張守福豬款10257元；

    四、臺安縣遼西飼料加工廠賠償張守福為豬治病藥費3709元；

    五、上述款項合計14218.50元，于判決生效后十日內(nèi)給付。

    「評析

    本案是因產(chǎn)品質(zhì)量問題引起的財產(chǎn)損害賠償案，在本案的審理中，主要應(yīng)注重解決三個環(huán)節(jié)的問題：

    第一，原告張守福所養(yǎng)肥豬死亡是否被告臺安縣遼西飼料加工廠生產(chǎn)的“888豬料精”所致？

    本案證據(jù)證明，被告遼西飼料加工廠生產(chǎn)的“888豬料精”含“F”量超標(biāo)，系不合格產(chǎn)品，是致豬死亡的原因。被告遼西飼料加工廠與被告張明志雖在訴訟中提出一些與原告相悖的證據(jù)證明自己的主張，但無直接證據(jù)表明原告所養(yǎng)11頭豬的死亡與喂食“888豬料精”無關(guān)，且該廠產(chǎn)品“888豬料精”無生產(chǎn)合格證，經(jīng)檢驗該料精含“F”量高，是不合格產(chǎn)品已確定無疑。根據(jù)《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條規(guī)定，因產(chǎn)品質(zhì)量不合格造成他人財產(chǎn)、人身損害的，屬于六種特殊的侵權(quán)責(zé)任，實行舉證責(zé)任倒置的原則，即由被告舉證證明原告的損失與被告的產(chǎn)品無關(guān)，方可不承擔(dān)賠償責(zé)任。《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》第二十五條規(guī)定：“因產(chǎn)品缺陷造成人身、缺陷產(chǎn)品以外的其他財產(chǎn)損害的，生產(chǎn)者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。生產(chǎn)者能夠證明有下列情形之一的，不承擔(dān)賠償責(zé)任：（一）未將產(chǎn)品投入流通的；（二）產(chǎn)品投入流通時，引起損害的缺陷尚不存在的；（三）將產(chǎn)品投入流通時的科學(xué)技術(shù)水平尚不能發(fā)現(xiàn)缺陷的存在的?！备鶕?jù)上述規(guī)定，本案被告無法證明自己的產(chǎn)品符合上述三種情形，因此本案判決被告臺安縣遼西飼料加工廠承擔(dān)原告張守福的財產(chǎn)損害賠償責(zé)任是正確的。

    第二，代銷者應(yīng)否承擔(dān)賠償責(zé)任？

    本案被告張明志與被告遼西飼料加工廠之間是代銷者與生產(chǎn)者的關(guān)系。張明志作為遼西飼料加工廠的代銷人員，在法律上應(yīng)認(rèn)定為遼西飼料加工廠的委托人。根據(jù)《中華人民共和國民法通則》關(guān)于行為的有關(guān)規(guī)定，人為被人的利益，在權(quán)限內(nèi)以被人的名義實施民事法律行為，應(yīng)由被人承擔(dān)責(zé)任。也就是說，張明志銷售“888豬料精”的行為，并非以自己的名義經(jīng)銷，而是以遼西飼料加工廠的名義銷售，不應(yīng)獨立承擔(dān)責(zé)任，而應(yīng)由產(chǎn)品生產(chǎn)者遼西飼料加工廠承擔(dān)責(zé)任。至于張明志是否應(yīng)承擔(dān)連帶責(zé)任，《中華人民共和國民法通則》明確規(guī)定了人的四種連帶責(zé)任，即：（1）人和第三人串通，損害被人的利益的，由人和第三人負(fù)連帶責(zé)任；（2）委托書授權(quán)不明的，被人應(yīng)當(dāng)向第三人承擔(dān)民事責(zé)任，人負(fù)連帶責(zé)任；（3）第三人知道行為人沒有權(quán)、超越權(quán)或者權(quán)已終止還與行為人實施民事行為給他人造成損害的，由第三人和行為人負(fù)連帶責(zé)任。（4）人知道被委托的事項違法仍然進(jìn)行活動的，或者被人知道人的行為違法不表示反對的，由被人和人負(fù)連帶責(zé)任。張明志的代銷行為不屬上述四種行為，因此不負(fù)連帶責(zé)任。

    第三，適用法律問題。

    對產(chǎn)品質(zhì)量缺陷致他人財產(chǎn)損害賠償?shù)膯栴}，1986年施行的《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條有一個原則性的規(guī)定。1993年頒布實施的《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》則作出了更進(jìn)一步明確具體的法律規(guī)定，更加便于操作和執(zhí)行。在《消費者權(quán)益保護(hù)法》中，也明確規(guī)定因產(chǎn)品缺陷致人損害糾紛的處理應(yīng)適用《產(chǎn)品質(zhì)量法》及其他有關(guān)法律規(guī)定。因此，處理此類案件，不但要適用《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條，還應(yīng)適用《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》，否則不符合立法精神。況且法理上有個新法優(yōu)于舊法，特別法優(yōu)于普通法的原則，故應(yīng)優(yōu)先適用《產(chǎn)品質(zhì)量法》。本案一、二審判決只適用了《中華人民共和國民法通則》，而未予適用《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》不妥，應(yīng)當(dāng)引起注意。

    責(zé)任編輯按：本案一、二審判決根據(jù)張明志與遼西飼料加工廠之間的代銷關(guān)系，認(rèn)定雙方為委托關(guān)系并無不當(dāng)。但從本案實際情況看，張明志是個體工商經(jīng)營者，專營飼料銷售，對任何購買飼料的人來說，已明確地構(gòu)成了《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》上所指的“銷售者”；況且，其每銷出一袋，提取一元的收入，這正是作為銷售者所追求的經(jīng)營利益的體現(xiàn)，其完全具有“銷售者”的身份。因此，在銷售者與購買者之間，并不能以人和第三人來轉(zhuǎn)換，即不能以銷售者與供貨者之間的關(guān)系來界定銷售者與購買者之間的關(guān)系。本案原告張守福是以一個普通的產(chǎn)品購買者向作為個體工商經(jīng)營者的張明志購買豬料精的，與購買者相對應(yīng)的只能是銷售者，而不是什么代銷者或者其他。

第2篇：工廠銷售制度范文

Abstract: Factory is one of the most important component units in the production-oriented enterprises, the plant management should keep pace with the enterprise development, and continue to innovate. Under the momentum of increase growing and rapid development of BNBM, the T-Grid Factory actively explores management innovation, creates new management ideas to improve plant efficiency.

關(guān)鍵詞:工廠管理 管理創(chuàng)新 北新建材

Keywords: Factory Management Management Innovation BNBM

在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化發(fā)展迅速的今天,傳統(tǒng)的產(chǎn)品和營銷、管理思想都遭受著不同程度的沖擊。只有進(jìn)行不斷的創(chuàng)新,才能給企業(yè)注入新的生機(jī),帶來新的效益。北新建材是國字號中央企業(yè),我們在上級部門的正確領(lǐng)導(dǎo)下、在公司全體員工的共同努力下,已經(jīng)成為行業(yè)里的龍頭企業(yè),但是我們絲毫沒有停止前進(jìn)的步伐,公司總經(jīng)理多次號召我們廣大干部員工要加大創(chuàng)新力度,從工作思路、管理思想、產(chǎn)品性能、營銷理念上進(jìn)一步提高自身,以促進(jìn)公司又好又快的發(fā)展?？酒猃埞菑S在工廠廠長的帶領(lǐng)下,在管理創(chuàng)新工作中也取得了一定的成果,現(xiàn)分項目簡單和大家分享。

一、主次分明的工作思路

烤漆龍骨廠的主要工作任務(wù)就是進(jìn)行烤漆龍骨產(chǎn)品的生產(chǎn),公司每年給公司下達(dá)的主要考核指標(biāo)包括:按時按質(zhì)按量滿足所有規(guī)格的烤漆龍骨產(chǎn)品銷售、全年產(chǎn)品質(zhì)量投訴的賠付款不超過當(dāng)期銷售額的0.3%、全年不發(fā)生環(huán)境和職業(yè)安全健康事故。

簡單的說就是“安全第一、質(zhì)量是首位、成本并行”,將安全、質(zhì)量、成本作為最主要的工作,其它工作為次要位置,都是圍繞安全質(zhì)量成本這三項主要工作開展的,烤漆龍骨廠的日常生產(chǎn)活動中都是嚴(yán)格執(zhí)行這樣的工作思路的。有人把安全比喻成創(chuàng)造良好成績的無數(shù)個0之前的那一個1,如果沒有了這個1,那么一切都立刻歸零,工廠在安全教育及安全管理上的人力物力投入是最大的,也取得了很好的成績,已經(jīng)連續(xù)三年未發(fā)生工傷,并且將小的鋼帶劃傷控制在全年10起以內(nèi),因此在2007和2008年均獲得公司“安康杯集體”稱號。作為產(chǎn)品生產(chǎn)工廠,產(chǎn)品的質(zhì)量是最重要的考核指標(biāo),烤漆龍骨廠從2004年成立以來就把產(chǎn)品質(zhì)量工作放在極高的位置上,先后通過各種努力將產(chǎn)品合格率提高到目前的98.6%,并連續(xù)兩年沒有顧客投訴。我們的理念是,只要進(jìn)行生產(chǎn),就必須把質(zhì)量放在首位,絕不容許任何不合格品流向市場。

二、鼓舞人心的團(tuán)隊建設(shè)

烤漆龍骨廠是于2004年7月份新組建的工廠,工廠的主要生產(chǎn)人員由原輕鋼龍骨廠烤漆龍骨工段員工組成,其它職能管理人員包括剛大學(xué)畢業(yè)的新員工和來自其它工廠的員工,人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜,既有生產(chǎn)班組之間和班組長之間由于長期競爭較量而形成的不和睦關(guān)系,又有新組建的職能管理隊伍與生產(chǎn)人員之間新建立合作關(guān)系時的一種不信任,要很好的解決這些問題,就需要工廠主要領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊建設(shè)上有一定的突破,事實也證明了我們的團(tuán)隊建設(shè)工作是卓有成效的。

我們還經(jīng)常通過工廠黨支部組織干部員工接受愛國主義思想教育,通過批評與自我批評的方法來解決工作中存在的各種問題。工廠工會還組織大家組建了幾個興趣小組,如乒乓球小組、撲克牌小組、技術(shù)創(chuàng)新小組,通過這些非正式組織的活動以增進(jìn)大家的團(tuán)隊協(xié)作能力。

三、全員參與的質(zhì)量管理

產(chǎn)品質(zhì)量管理是工廠最重要的三項工作之一,也是烤漆龍骨廠自成立后的5年來取得成績最好的。工廠領(lǐng)導(dǎo)首先通過與銷售人員的溝通交流,找到制約烤漆龍骨產(chǎn)品銷售的一個最重要的問題就是產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定,主要問題包括,由于生產(chǎn)中需要加水冷卻而極容易導(dǎo)致龍骨產(chǎn)生白銹、3米長的主龍骨長度不能有效的控制在固定區(qū)間、龍骨表面不平的現(xiàn)象較普遍等。

2007年底,工廠領(lǐng)導(dǎo)提出在工廠實行全面質(zhì)量管理,不只是生產(chǎn)人員和檢驗人員把產(chǎn)品質(zhì)量放在首位,而應(yīng)該是工廠全體人員包括生產(chǎn)人員、檢驗人員、維修人員、技術(shù)人員、材料統(tǒng)計人員、其他職能人員都要重視產(chǎn)品質(zhì)量,工廠的各項生產(chǎn)生活都應(yīng)該做到質(zhì)量是首位。烤漆龍骨廠的每一臺電腦桌面上都寫著一句這樣的話“一個小小的疏忽,就成釀成重大的質(zhì)量事故。切記:對烤漆龍骨廠員工來說,質(zhì)量無小事!”這是工廠對我們每一個人的基本要求,我們在日常工作中也正是按照這個要求來做了,才能達(dá)到連續(xù)三年質(zhì)量零投訴。

2008年8月,烤漆龍骨廠進(jìn)行了一場別開生面的“質(zhì)量法庭”活動,由廠長擔(dān)任“大法官”,技術(shù)質(zhì)量主管擔(dān)任“公訴人”,生產(chǎn)班組長、生產(chǎn)檢驗員和技術(shù)員充當(dāng)“被告”,對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的內(nèi)部質(zhì)量事故事件進(jìn)行辯訴,同時工廠全體人員參與辯訴并可以代表被告方進(jìn)行辯護(hù)。此次辯訴活動極大的調(diào)動了全體員工的積極性,大家都踴躍參與,紛紛發(fā)表自己的意見,。通過此次活動,大大提高了全體員工的質(zhì)量意識,大家都表示將來在工作中一定把質(zhì)量放在首位,齊心協(xié)力完成每年的質(zhì)量目標(biāo)。

四、斤斤計較的成本管理

在前有CKM、阿姆斯壯等外國品牌后有舒星、港星等國內(nèi)廠家的相互夾擊共同競爭下,我們單單有好的產(chǎn)品質(zhì)量還是不夠的,還需要將產(chǎn)品成本控制在一定的范圍內(nèi),才能有更好的競爭條件。

烤漆龍骨廠的成本嚴(yán)格控制管理得追溯到2007年8月,工廠醞釀了長達(dá)半年的生產(chǎn)考評從8月份開始實施,考評的主要內(nèi)容是質(zhì)量和成本,要求各班組在生產(chǎn)過程中將工藝廢料、調(diào)機(jī)廢料、不合格品分開計算,不合格品按支計算,工藝廢料及調(diào)機(jī)廢料分別稱重量,每周每月對考評結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計、匯總、通報,讓所有員工都清楚每一天的生產(chǎn)情況,清楚我們用了多少噸的鋼帶出了多少包的龍骨,出了多少支不合格品,產(chǎn)生了多少千克的調(diào)機(jī)廢料,又有多少是工藝廢料,讓大家對我們的成本控制心知肚明,投入產(chǎn)出率低的,一定要找出原因來進(jìn)行整改。另外,每個月都要召開一個專門的成本分析會,分析這一個月來哪個規(guī)格的產(chǎn)品哪一道工序哪個崗位上出現(xiàn)了問題,大家共同討論出一個方案來解決問題以最大限度的提高投入產(chǎn)出率、節(jié)約產(chǎn)品生產(chǎn)成本。

“鋼帶進(jìn)廠秤重、每天使用的鋼帶秤重、產(chǎn)生的廢料秤重”,烤漆龍骨廠正是本著這種斤斤計較的精神,才將我們的成本降低到最大限度的。

五、雷打不動的安全早會

“安全生產(chǎn)”是國務(wù)院給全體生產(chǎn)型企業(yè)提出的最低要求也是最根本的要求,只有安全生產(chǎn)才能真正的體現(xiàn)以人為本,才能維護(hù)社會的穩(wěn)定,才能發(fā)展經(jīng)濟(jì)。

烤漆龍骨廠的原材料都是一盤一盤的數(shù)噸重的鋼帶,極有可能倒塌壓傷,鋼帶的厚度在0.3-0.5mm之間,堪比一把把鋒利的刀子,生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)工藝決定了人員在工作中需要與鋼帶、軋機(jī)進(jìn)行非常密切的接觸,工作中劃傷、砸傷、壓傷、軋傷的可能性是非常的大,工廠在2006年以前第年都發(fā)生數(shù)起大小不一的工傷事件。但是從2007年起,我們加大了安全的重視,不再是等到出了工傷事故后開會給大家說說要注意安全這么簡單了。工廠首先明確了安全生產(chǎn)的責(zé)任體系,廠長是最高責(zé)任人,工廠無論發(fā)生任何安全事故都由廠長對公司負(fù)責(zé),安全員是工廠安全生產(chǎn)的管理員,負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)、排查和消除工廠生產(chǎn)過程中的一切安全隱患,負(fù)責(zé)安全事故發(fā)生后的處理工作,各班組長是安全生產(chǎn)的直接責(zé)任人,負(fù)責(zé)確保工廠的安全生產(chǎn);制定了一系列的安全生產(chǎn)制度,包括安全生產(chǎn)管理辦法、安全生產(chǎn)操作規(guī)程、安全生產(chǎn)獎懲制度、工傷管理制度等;加強(qiáng)了安全生產(chǎn)的執(zhí)行力度,那就是在每周上班的第一天,必須召開一個以安全生產(chǎn)為主要議題的全體員工參加的安全早會,在早會上,首先由安全員對上一周工廠安全生產(chǎn)的主要情況進(jìn)行總結(jié),對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的不符合安全操作規(guī)程和其它安全生產(chǎn)制度的行為進(jìn)行通報批評,對做得好的員工進(jìn)行表揚,并傳達(dá)一周以來公司下達(dá)的各項安全生產(chǎn)的傳神精神,接著隨機(jī)選定人員組織大家學(xué)習(xí)一段工廠的安全操作規(guī)程,會上其他各部門主管對上周的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本、現(xiàn)場管理、勞動紀(jì)律及其它事宜向大家進(jìn)行通知傳達(dá)。

無論是刮風(fēng)下雨,抑或是廠長出差不在家,每周上班的第一天早晨8:15,鈴聲一響,我們的安全早會都會如期召開,雷打不動。通過這么多年的努力,我們在安全生產(chǎn)上也取得了不小的成績,工廠已經(jīng)連續(xù)三年沒有發(fā)生工傷事故,連續(xù)三年獲得公司的“安康杯”集體這一殊榮。

六、包干到人的現(xiàn)場管理

生產(chǎn)現(xiàn)場是員工工作場所,也是產(chǎn)品生產(chǎn)場所,只有抓好現(xiàn)場管理,才能給員工提供舒適安全的工作環(huán)境,進(jìn)而生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)合格的好產(chǎn)品。

烤漆龍骨廠在實施5S現(xiàn)場管理的同時,推出了“區(qū)域劃分到班組、責(zé)任明確到個人”的現(xiàn)場管理,工廠車間內(nèi)共有20個墻體支承立柱,我們將每一個立柱標(biāo)上編號,并以此為基礎(chǔ)將生產(chǎn)車間劃分成四個區(qū)域,分別由生產(chǎn)A班、生產(chǎn)B班、外協(xié)C班、維修班來負(fù)責(zé)各自區(qū)域內(nèi)的現(xiàn)場管理,同時,將各區(qū)域按照所負(fù)責(zé)班組的人數(shù)等分成小塊,將小塊承包給相應(yīng)的人員,每一個員工負(fù)責(zé)自己責(zé)任區(qū)內(nèi)的現(xiàn)場衛(wèi)生、設(shè)備設(shè)施的整理整頓工作。每天上班時和下班后生產(chǎn)工段長和辦公室主管都會到生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行檢查,誰的責(zé)任區(qū)現(xiàn)場沒有整理好,將會在下一周的每周早會的進(jìn)行通報批評。

通過包干到人的現(xiàn)場管理,責(zé)任到人、落實到人,工作效率明顯提高,從而使得在每個月底的公司級安全現(xiàn)場聯(lián)合大檢查中,烤漆龍骨廠都能得到公司檢查小組的好評。

七、系統(tǒng)科學(xué)的新產(chǎn)品研發(fā)

對于生產(chǎn)型企業(yè),只有不斷的進(jìn)行創(chuàng)新,研發(fā)新的產(chǎn)品,才能提高企業(yè)的市場競爭力?？酒猃埞钱a(chǎn)品是一個比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品,在國內(nèi)吊頂行業(yè)中也有著將近二十年的發(fā)展歷程,目前已經(jīng)形成比較成熟的四大系列。,但是,烤漆龍骨廠卻從來沒有停止過研發(fā)創(chuàng)新的道路。

以往生產(chǎn)工廠搞新產(chǎn)品研發(fā),都是自己缺少什么研發(fā)什么,企業(yè)想賣什么就研發(fā)什么,這就形成一般企業(yè)導(dǎo)向型的研發(fā)思路,容易造成一種怪圈,企業(yè)每年都搞研發(fā),每年也都能研發(fā)出3-4個新產(chǎn)品,但是新產(chǎn)品研發(fā)出來之后不能立刻進(jìn)入市場帶來效益。而烤漆龍骨廠的研發(fā)思路是這樣的,我們一直與事業(yè)部技術(shù)支持部以及市場銷售部密切合作,由他們進(jìn)行市場調(diào)查,了解不同時期不同類型客戶的需求,從而設(shè)計出不同性能的吊頂系統(tǒng),我們再根據(jù)新的吊頂系統(tǒng)的安裝、使用要求,設(shè)計出新產(chǎn)品的樣式和規(guī)格,再真正開始該新產(chǎn)品的研發(fā),這樣的新產(chǎn)品研發(fā)思路,是以客戶需求為出發(fā)點的,因此也叫顧客導(dǎo)向型新產(chǎn)品研發(fā)方法,在這種思路下研發(fā)出來的新產(chǎn)品,能夠立刻進(jìn)入市場銷售環(huán)節(jié)并獲得廣大顧客的青睞,大大縮短了新產(chǎn)品研發(fā)并產(chǎn)生效益的周期?？酒猃埞菑S多年來正是在這種思路的指導(dǎo)下,成功研發(fā)了24*32平面系列、30*40W龍骨、23*40暗插龍骨、23*70超越暗插專用龍骨、44*65W龍骨等一系列的新產(chǎn)品,所有產(chǎn)品研發(fā)成功后都迅速進(jìn)入生產(chǎn)銷售并給公司帶來很大效益。

八、深入市場的產(chǎn)品服務(wù)

生產(chǎn)工廠的主要任務(wù)就是進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn),以滿足市場需要。但是如何才能更好的滿足市場的需要、滿足顧客的需要呢?這一直是我們研討的重要課題。正如上述的新產(chǎn)品開發(fā)的顧客導(dǎo)向型思路一樣,生產(chǎn)環(huán)節(jié)也得做到以顧客關(guān)注焦點,為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)是我的職責(zé)所在。

為了更好的了解顧客的需求,我們通過多種機(jī)會與深入一線的銷售人員進(jìn)行溝通,將他們在產(chǎn)品銷售及安裝使用過程中所獲取到的各種信息進(jìn)行歸納匯總,提煉出產(chǎn)品生產(chǎn)中需要改進(jìn)的地方。

為了獲得更專業(yè)更直接的信息,烤漆龍骨廠廠長每年都會多次的深入施工現(xiàn)場,直接對話產(chǎn)品使用客戶及產(chǎn)品安裝人員,直接了解產(chǎn)品使用后的效果,也能與他們進(jìn)行面對面的交流和手把手的傳授,告訴他們龍牌烤漆龍骨的優(yōu)點所在,告訴他們龍牌的吊頂系統(tǒng)有什么樣的獨特的優(yōu)點,也向他們介紹我們產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)方法,并指導(dǎo)他們?nèi)绾芜M(jìn)行合理的安裝,告訴他們安裝過程中需要注意的一些問題。我們不怕暴露自己的缺點,但是我們更加不能不告訴人家我們自己的優(yōu)點是什么,正是通過這樣的交流和技術(shù)指導(dǎo),我們與全國各地多處的經(jīng)銷商、產(chǎn)品使用單位和施工方都有很深入的了解,也利于我們產(chǎn)品的后續(xù)銷售工作。

管理創(chuàng)新是一項不斷前進(jìn)的工作,烤漆龍骨廠一定會在公司和事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)下,不斷的深入進(jìn)行以產(chǎn)品、設(shè)備、工藝、管理方法為主的管理創(chuàng)新,為公司取得更好經(jīng)濟(jì)效益這一目標(biāo)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]張仁俠.生產(chǎn)與作業(yè)管理[M].北京:中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2007

[2]周根然.生產(chǎn)與運行管理[M].北京:科學(xué)出版社,2010

第3篇：工廠銷售制度范文

1．1專業(yè)人才匱乏，影響企業(yè)的競爭力

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在原料、人工、水、電成本及折舊等方面不同企業(yè)差異不大，關(guān)鍵在轉(zhuǎn)化率，而解決轉(zhuǎn)化率的關(guān)鍵是技術(shù)人員，快速發(fā)展杏鮑菇工廠化企業(yè)面臨的突出問題是管理型和技術(shù)型人才奇缺，與小規(guī)模季節(jié)性生產(chǎn)在技術(shù)層面完全不同，工廠化生產(chǎn)技術(shù)和管理難度大，目前企業(yè)普遍存在管理方式和管理知識老化的現(xiàn)象，與發(fā)展要求不相適應(yīng)。工廠中真正專業(yè)的大學(xué)或?qū)？剖秤镁瓢嗳瞬藕苌?，很多企業(yè)技術(shù)人員流動性大，很難找到滿意的技術(shù)人才，難以應(yīng)付生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的各種問題。技術(shù)指導(dǎo)和生產(chǎn)管理跟不上，是制約企業(yè)發(fā)展的重要問題。專業(yè)化人才的不足影響了工廠化企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展。許多業(yè)外投資者不懂得技術(shù)，又不知道技術(shù)的重要性，沒組建好自己的技術(shù)團(tuán)隊，對杏鮑菇的生物學(xué)特性也沒有充分了解，對如何成功制作栽培包的方法技巧不夠，特別對菌種的使用與新品種研發(fā)、菌包生理成熟后誘導(dǎo)菇蕾形成的機(jī)理和方法缺乏基本了解，對子實體發(fā)育過程的溫度、濕度、光照、空氣不能正確調(diào)控，等等這些問題，制約了杏鮑菇工廠化栽培的成功率。

1．2現(xiàn)代企業(yè)運作理念缺乏，管理跟不上行業(yè)發(fā)展的需要

企業(yè)自身管理缺失，沒有建立有效的規(guī)章管理制度，過分依賴技術(shù)人員，使一些企業(yè)陷入困境。目前，許多工廠化生產(chǎn)企業(yè)難以發(fā)揮工業(yè)化生產(chǎn)方式所應(yīng)有的效應(yīng)，很重要的原因是管理跟不上發(fā)展的需要。工廠化企業(yè)管理除了專項技術(shù)外，還應(yīng)有設(shè)施工程、電器自控、環(huán)境工程，甚至經(jīng)濟(jì)管理等技術(shù)的支撐。許多業(yè)外投資者不懂杏鮑菇生產(chǎn)企業(yè)管理，認(rèn)識不到栽培技術(shù)和管理的有機(jī)結(jié)合，多專業(yè)分工協(xié)作，精細(xì)化管理，才能夠產(chǎn)生效益的道理。由于不重視企業(yè)管理，管理人員管理不到位，缺乏對一線員工量化指標(biāo)管理的具體方法，造成工人不按操作規(guī)程去做，經(jīng)常發(fā)生制包污染雜菌率、畸形、生物效率低等問題。另外，一線技術(shù)人員、熟練員工能夠安心從事本職工作，也是管理層面要重點考慮的因素。

2杏鮑菇工廠化生產(chǎn)的對策與建議

2．1投資前進(jìn)行杏鮑菇市場現(xiàn)狀分析投資前先對國內(nèi)杏

鮑菇工廠化生產(chǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行比較全面的了解，對投資項目作可行性研究。一方面了解工廠分布與規(guī)模、設(shè)施與技術(shù)能力、生產(chǎn)成本;另一方面主要了解當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣，區(qū)域主要批發(fā)市場的銷售渠道和銷售方式、價格趨勢、競爭對手的情況、市場飽和時的產(chǎn)銷動向以及新消費市場的開拓等。只有對市場的需求情況做具體全面的了解，才能以銷定產(chǎn)，確定生產(chǎn)規(guī)模。

2．2設(shè)計建造專業(yè)化廠房

按正規(guī)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計建造廠房，合理化設(shè)計安裝設(shè)備，工廠規(guī)劃建造合理化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，是栽培穩(wěn)定的外因，也可節(jié)省能源、提高效益。杏鮑菇標(biāo)準(zhǔn)化工廠的設(shè)計以生產(chǎn)工藝為基礎(chǔ)，物流轉(zhuǎn)運方便快捷為前提，要考慮空間使用效率和車間內(nèi)工作的便捷性，根據(jù)日生產(chǎn)量，合理布局各區(qū)域面積，還要考慮栽培車間的保溫性和溫、濕、光、氣的調(diào)控系統(tǒng)。根據(jù)生產(chǎn)布局一般分為5個區(qū)域(表1)，Ⅰ區(qū)為無菌區(qū)，包括冷卻室和接種室;Ⅱ區(qū)為培養(yǎng)區(qū)，對潔凈度有著嚴(yán)格的要求;Ⅲ區(qū)為搔菌、栽培、包裝區(qū)，對環(huán)境的整體要求較高;Ⅳ區(qū)為操作區(qū)，包括裝瓶和滅菌區(qū)域，對環(huán)境無特殊要求;Ⅴ區(qū)為廢料區(qū)和原料堆場，是灰塵和雜菌較多的區(qū)域，有菌區(qū)與無菌區(qū)需合理布局。廠房設(shè)計包括拌料車間、裝袋車間、滅菌車間、冷卻車間、接種車間、發(fā)菌車間、出菇車間、冷卻包裝車間。按杏鮑菇栽培特有的工藝流程來進(jìn)行設(shè)計，所需的設(shè)備要與車間相匹配，發(fā)菌和出菇車間主要是考慮四大系統(tǒng):通風(fēng)系統(tǒng)、加濕系統(tǒng)、溫度調(diào)節(jié)系統(tǒng)、光照系統(tǒng)。溫度調(diào)控主要是通過制冷機(jī)組進(jìn)行控制，制冷機(jī)組的選型和匹配需根據(jù)菇房大小、最大容量、不同菌種的菌絲培養(yǎng)及子實體生長等方面進(jìn)行綜合考慮。選擇對杏鮑菇的生物學(xué)特性比較了解，具備規(guī)劃設(shè)計能力的有資質(zhì)的單位確定建設(shè)方案和布局圖，并設(shè)計詳細(xì)的施工圖紙:包括基建、給排水、暖通、凈化工程及配電等的詳細(xì)施工圖，再選有資質(zhì)的施工單位進(jìn)行建設(shè)。

2．3組建穩(wěn)定的技術(shù)及管理團(tuán)隊

2．3．1組建技術(shù)團(tuán)隊，保證產(chǎn)品質(zhì)量，提高轉(zhuǎn)化率。投資建廠前需建立一支通曉杏鮑菇理論知識，精通本職工作，有很強(qiáng)的研發(fā)能力，能解決生產(chǎn)中實際問題能力的高素質(zhì)科研技術(shù)隊伍;要有一個在技術(shù)上能統(tǒng)籌兼顧的技術(shù)總監(jiān)，組建技術(shù)團(tuán)隊，菌種生產(chǎn)組組長、拌料組組長、滅菌組組長、接種組組長、發(fā)菌組組長、出菇組組長等一線技術(shù)管理人員要有一定的組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)能力，有較強(qiáng)的團(tuán)隊合作精神，能相互配合班組長或研發(fā)主管工作。生產(chǎn)操作人員都需經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)其高度責(zé)任感和敬業(yè)精神，能嚴(yán)格遵守企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)程和勞動紀(jì)律，能熟練承擔(dān)并圓滿完成本職工作，解決工廠化生產(chǎn)技術(shù)人員、技術(shù)工人缺乏的問題，保證產(chǎn)品質(zhì)量。

2．3．2引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理理念，組建管理團(tuán)隊，節(jié)能增效。杏鮑菇工廠化生產(chǎn)不僅需要素質(zhì)高的專業(yè)人才隊伍，而且需要管理水平高，管理方法先進(jìn)的管理人才隊伍，依托現(xiàn)代工業(yè)技術(shù)，把生物技術(shù)、電子技術(shù)、自動化技術(shù)、信息技術(shù)、化學(xué)技術(shù)、新材料技術(shù)等領(lǐng)域的高新技術(shù)和成熟技術(shù)引入到生產(chǎn)過程。通過各級管理人員、生產(chǎn)人員的積極協(xié)作調(diào)控，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、精細(xì)化管理。

2．3．3建立企業(yè)員工培訓(xùn)制度，完善激勵機(jī)制，滿足企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展需要。建立企業(yè)員工培養(yǎng)、培訓(xùn)制度，企業(yè)可與科研院校展開合作，積極引進(jìn)、培養(yǎng)技術(shù)和管理人才，注重員工培訓(xùn)，解決技術(shù)人才短缺的問題;建立、完善用人制度和激勵機(jī)制，避免重要技術(shù)人才和管理人才流失，滿足工廠化發(fā)展的需求。

2．4建立生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系和生物生育過程的精細(xì)化管理體系

農(nóng)業(yè)企業(yè)是新事物，應(yīng)以工業(yè)視角，結(jié)合農(nóng)業(yè)生產(chǎn)特點，進(jìn)行經(jīng)營。做好企業(yè)經(jīng)營，單純從技術(shù)層面考慮是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須同時從管理層面著手，認(rèn)真有效的管理是工廠化栽培的核心。建立的生產(chǎn)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，包括從原材料采購、菌種生產(chǎn)、菌包生產(chǎn)、發(fā)菌管理和出菇管理一直到產(chǎn)品包裝、出廠、運輸、上貨架的整個生產(chǎn)過程的操作規(guī)范要求。同時，要制定生產(chǎn)線流程及標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)崗位標(biāo)準(zhǔn)、管理崗位標(biāo)準(zhǔn)，形成符合杏鮑菇工廠設(shè)計條件和杏鮑菇生長發(fā)育規(guī)律，切實可行的、系統(tǒng)的生產(chǎn)方式，使杏鮑菇在最佳的生長發(fā)育環(huán)境進(jìn)行連續(xù)的可控生產(chǎn)。

3總結(jié)

第4篇：工廠銷售制度范文

首先就降低成本的問題，對于家電商來講，日常經(jīng)營的成本主要集中在以下4個方面：

1、庫存管理

商庫存指倉庫和終端存貨兩個部分，以世紀(jì)百誠集團(tuán)為例，采用代銷月結(jié)方法操作的終端超過1000家。其中，有超過80%的代銷終端為小家電產(chǎn)品，平均每個終端的庫存（含樣機(jī)）在12萬元左右（大家電當(dāng)然還要高）。

先不談這些庫存占用資金多少的問題，僅這些庫存在未來銷售過程中要產(chǎn)生的損失，就是商絕對不能忽視的！從世紀(jì)百誠來看，根據(jù)多個網(wǎng)點庫存的抽查顯示，終端庫存中大家電的老品一般在10%，而小家電占到30%以上甚至更高！也就是說，企業(yè)有超過3000萬的老品放在終端作為庫存在管理，這些老品未來在處理過程中所產(chǎn)生的虧損將是巨大的，甚至是企業(yè)難以承受又不得不承受的！

因此，作為從事家電銷售的貿(mào)易類企業(yè)，庫存管理非常重要，甚至可以說它的重要性不亞于銷售，因此，從公司經(jīng)營管理的角度看庫存管理時，應(yīng)該是與公司其他方面的管理是并駕齊驅(qū)的。

2、訂單管理

現(xiàn)代商貿(mào)企業(yè)的訂單管理是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，家電商上游合作伙伴中，有很多都是世界五百強(qiáng)企業(yè)，這些企業(yè)在訂單管理中已經(jīng)使用了非常先進(jìn)的系統(tǒng)，而不是簡單地依靠人來完成這項工作。

但很多家電商企業(yè)現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到那種水平，甚至企業(yè)在制定進(jìn)貨計劃時完全是被動地根據(jù)工廠的庫存結(jié)構(gòu)來完成自己的訂單，最終造成自身的庫存積壓！

那么，商現(xiàn)階段在沒有系統(tǒng)支持的情況下，同樣可以用最簡單的方法來保證自己訂單制定的科學(xué)性。即可以建立一張EXCEL表，在各元素之間建立相應(yīng)的邏輯關(guān)系，再根據(jù)每個終端每天每款型號的銷售表現(xiàn)，考慮各種特殊權(quán)重的因素，預(yù)測未來的銷售結(jié)構(gòu)，再根據(jù)產(chǎn)品的單價最終完成訂單的制定工作。

雖然這種操作方式會讓商平時的工作增加一些，但有了這些銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不僅能了解終端的銷售情況，同時也能幫助商制定合理的訂單，最終達(dá)到優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。

3、推廣費用管理

終端推廣對銷售達(dá)成的重要性是毋庸置疑的，從超市的堆頭、大篷車活動、酒店營銷，到現(xiàn)在比較流行的內(nèi)購會、倉儲式銷售等等。這些已經(jīng)成為家電商完成銷售指標(biāo)不可或缺的手段。

商在制定活動方案時，一般都會寫活動報告，都會對活動結(jié)果進(jìn)行各種預(yù)測。也會在活動結(jié)束后對活動進(jìn)行總結(jié)。但很可惜的是，我們很多商只是在對單場的活動進(jìn)行總結(jié)，分析得失，而沒有將所做的各種活動進(jìn)行串聯(lián)，并將活動結(jié)果進(jìn)行橫向和縱向的比較，從中我們可能會發(fā)現(xiàn)在單次活動中一些很難發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在問題。

因此，商在埋怨活動費用率越來越高的同時，卻很少去分析造成這些結(jié)果的內(nèi)在因素，甚至在和工廠溝通活動支持的過程中，也拿不出有說服力的數(shù)據(jù)來幫助自己獲得工廠最大的支持。同時，往往商會在意一場活動的結(jié)果并加以表彰，而忽視了每場活動都存在著一種偶然性，只有將這些活動的結(jié)果通過系統(tǒng)地分析最終才能獲得相對準(zhǔn)確的結(jié)果，從而幫助企業(yè)用最小的代價獲得最大的成功。

如果我們做得更細(xì)致一些，甚至可以將所品牌競品所做的活動也串聯(lián)起來進(jìn)行一些對比分析，從中可以讓從中找到一些規(guī)律性的東西，使我們在做市場活動時，能夠更具有主動權(quán)。

4、人員費用管理

都說人是最難管理的，一個人一個世界。當(dāng)商在制定一些標(biāo)準(zhǔn)化流程的時候，我們是建立在每個員工都能自覺執(zhí)行的前提下的，而結(jié)果往往事與愿違。其實針對不同層次的人員管理的方法是要有所不同的。當(dāng)然在達(dá)成這項目標(biāo)的過程中，每個層面的人員主觀上都是想去完成目標(biāo)的，但結(jié)果并非那么容易做到。

對管理員工比較好的方法筆者自己的理解還是剛?cè)岵?jì)為最佳。具體來說，就是我們的產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)年度的目標(biāo)（工廠和商公司的目標(biāo)）安排全年銷售計劃，并根據(jù)這些計劃制定各區(qū)域各部門的費用年度預(yù)算。必須要將一些不可控的費用進(jìn)行打包，也就是說，商要學(xué)會將變動成本演變成固定成本（預(yù)算），一方面這樣可以合理安排年度的費用，使自己的年度預(yù)算在人員費用方面有合理的預(yù)測。同時讓員工從年初就知道如果完成目標(biāo)他們能獲得的回報，便于調(diào)動員工的積極性。

以上幾個方面，是商企業(yè)降低費用的幾大要點。實際上成本也是企業(yè)素質(zhì)的集中表現(xiàn)，在經(jīng)營過程中的每一個環(huán)節(jié)、企業(yè)每一名員工的素質(zhì)以及某項管理決策等，都對成本的形成及水平造成影響，商企業(yè)還必須要對成本控制體系、控制制度和控制方法等方面不斷地完善與加強(qiáng)，形成一套健全的內(nèi)部控制體系。但費用的絕對額肯定比收入絕對額要小，能降低的空間畢竟也是有限的。因此，在降低費用的同時，更要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提升經(jīng)營效益。

增效對于商公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理來講是十分熟悉又天天在做的事情。諸如增加工廠扣點，提高產(chǎn)品銷售毛利，甚至在毛利率無法提升的時候通過降低各種費用來增加相對的毛利率的提升。這些方法都對，也很實用，對于增加效益是非常有幫助的也是平時我們工作中必須要做的。在這里，筆者和讀者討論的是另外兩種增加效益的方法，希望能對商朋友的工作有所幫助。

1、往來費用管理

隨著商所品牌銷售規(guī)模的不斷擴(kuò)大，和工廠以及下游客戶之間的費用往來也越來越多。比如打款獎勵、實賣獎勵、規(guī)模獎勵、單項指標(biāo)達(dá)成獎勵、回款獎勵、特別獎勵等等，名目五花八門，令人目不暇接。這些費用，很多商公司都是由內(nèi)勤進(jìn)行管理。但如果商的經(jīng)營規(guī)模大的話，可能每年所管理的與工廠及下游間的往來費用甚至?xí)^億元，可以說工作量之大絕不亞于營銷團(tuán)隊的工作量。

與世紀(jì)百誠合作的品牌商經(jīng)常會驚嘆我們的往來費用管理能力可以達(dá)到如此精準(zhǔn)的程度，每年總有幾次能夠?qū)⒐S由于各種原因搞錯的情況進(jìn)行及時的修正。是因為，世紀(jì)百誠專門針對品牌設(shè)置有專業(yè)的內(nèi)勤團(tuán)隊，例如，管理與普夏費用往來的內(nèi)勤團(tuán)隊就有8人。可以這么說，如果商公司沒有配備這樣一支專業(yè)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，可能每年至少會有10%的損益都很難及時發(fā)現(xiàn)的。

但現(xiàn)在很多商在內(nèi)勤管理方面是非常欠缺的，究其因是沒有認(rèn)識到這項工作的重要性，筆者所接觸的世界五百強(qiáng)的組織結(jié)構(gòu)中，經(jīng)營與管理的人員結(jié)構(gòu)比基本是1：1，甚至?xí)芾砣藛T多一點。往來費用管理的好壞將直接關(guān)系到商的效益，這項工作的重要性商必須有充分的認(rèn)識。商應(yīng)該像財務(wù)人員管理現(xiàn)金一樣來管理自己企業(yè)和工廠及客戶之間的費用往來，這將是商取得優(yōu)異業(yè)績的一個基礎(chǔ)。因為，你的合作客戶希望你這樣做，工廠希望你這樣做，商自己更需要這樣做。

2、工廠政策管理

在與品牌企業(yè)的合作中，商通過銷售廠家的產(chǎn)品和提供服務(wù)來獲取利益，大家都希望從廠家獲取更多的促銷費、返利、折扣、補(bǔ)償、獎勵、市場保護(hù)等政策的支持。而在日常溝通中，商與廠家談的最多的話題，爭論最多的問題，也是工廠的銷售政策。

工廠的銷售政策是隨著市場的變化和其經(jīng)營結(jié)果的變化而變化的，商的策略必須是緊隨工廠的變化來調(diào)整自身的策略。甚至是商必須提前做好各種預(yù)案以防備工廠銷售政策的調(diào)整，使企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果不至于因為工廠策略的調(diào)整而出現(xiàn)重大的變化。

工廠政策管理這項工作并非是將工廠的政策及時落實和歸檔那么簡單。商在做工廠政策調(diào)整預(yù)測的時候必須同時了解工廠目前的經(jīng)營情況、市場上同類品牌的銷售政策、自己可以預(yù)計的工廠可能采用的銷售政策等等。如果是多品牌，在商的組織架構(gòu)中，這項工作的主要負(fù)責(zé)人應(yīng)該是品牌經(jīng)理。

現(xiàn)在很多商都可以做到的是緊隨工廠政策走，在管理及預(yù)測工廠政策方面的工作做的是很少的，甚至是不去做的。這對提升效益是有非常不利的。做商一定要善于研究并領(lǐng)悟合作品牌的理方法及營銷思路，要進(jìn)一步了解品牌企業(yè)的做事風(fēng)格，分析品牌企業(yè)的政策走向等，做好政策的預(yù)測，只有將這項工作做精、做細(xì)、做透，才能保證增加效益的目的，在市場中也有更多的主動權(quán)。

以上為筆者近幾年在世紀(jì)百誠從事管理工作過程中在降本增效方面所使用的一些方法，希望能給同行帶來一些思路，與同行共勉。

第5篇：工廠銷售制度范文

事情的起因是最近的“維權(quán)”事件。一些被商家來到拼多多上?？偛烤S權(quán)，要求黃崢退換其“血汗錢”——這些商家均因在拼多多售假、銷售劣質(zhì)商品被處以罰款。

6月18日中午，PingWest品玩在拼多多總部見到了這些維權(quán)者：不到20個人，他們都穿著貼有“拼多多，還我血汗錢”的T恤衫，靜靜地站在辦公大廈的樓下，沒有激烈的口號和呼喊。據(jù)說他們已經(jīng)在這里好幾天了。到了傍晚，當(dāng)我們從這座大廈里走出來的時候，商家們已經(jīng)散了。

新的數(shù)據(jù)顯示：拼多多有100萬活躍賣家。10多個“維權(quán)”的商戶，讓親眼目睹過當(dāng)年淘寶賣家造反“十月圍城”事件的拼多多創(chuàng)始人黃崢覺得，這其實不是一件大事。他開玩笑說：這跟幾年前拼多多賣家的維權(quán)比，算是溫和多了。但媽媽看到新聞卻以為拼多多出了天大的事，那是因為拼多多本身變大了。

但這件事讓黃崢感到不舒服。他說：“有時候我看大家的報道，心里很難受，有很多委屈，不知怎么講?！?/p>

過去幾年，黃崢和他的拼多多一直保持低調(diào)和神秘，但這攔不住拼多多已經(jīng)成為一家用戶超過3億、日訂單量超過京東的公司。拼多多的迅速成長一方面得益于移動互聯(lián)網(wǎng)用戶向三四線以下城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的下沉，一方面得益于微信渠道傳播的低門檻，用低價和微信分享吸引了大量低線城市的消費者。

但它同時引來爭論的是一個永恒的話題：便宜到底有沒有好貨？

大量消費者都通過社交媒體“吐槽”在拼多多買到低劣假冒商品的經(jīng)歷，以至拼多多一度被授予“消費降級巨頭”的桂冠。面對這種情況，拼多多一直在通過“假一賠十”、“劣一賠三”等方式處罰出售低劣產(chǎn)品商家。2018年，拼多多的一句口號是“便宜有好貨”。

但便宜和好貨之間的矛盾還是爆發(fā)了。

“激進(jìn)打假”

電子商務(wù)在中國十幾年的發(fā)展，銷售假冒偽劣商品的行為屢禁不絕，很大的原因是制假售假的成本太低，連淘寶這樣的大平臺都苦不堪言。

假貨制造商先天青睞的拼多多，其實采取了相當(dāng)激進(jìn)的打假措施。

在入駐商家的規(guī)則體系中，拼多多明確寫明：經(jīng)過假貨確認(rèn)流程被判定為假貨的，平臺會讓該商品永久下架，限制商家店鋪資金提現(xiàn)，扣除商家保證金及/或商家賬戶貨款余額作為消費者賠付金，用于對假貨訂單消費者進(jìn)行賠付。

2017年，拼多多店鋪“壹順數(shù)碼”銷售的手機(jī)貨不對版，銷售信息為64G實際發(fā)貨為32G，遭到拼多多凍結(jié)16.6萬元資金，扣除2000元保證金以及罰款112.9萬元的處罰。

在鈦媒體《拼多多商家維權(quán)記》一文中報道，商家“小張”因為銷售的咸鴨蛋讓消費者吃壞肚子，被凍結(jié)40多萬資金，罰款9萬元。

拼多多創(chuàng)始人黃崢

讓賣家不滿的是，拼多多的處罰不是以單品的價格作為基數(shù)，而是以一個批次的商品計算——在手機(jī)貨不對版的案例中，商家涉案商品的銷售金額為376266元，但拼多多做出了涉案金額3倍的罰款；在咸鴨蛋的案例中，商家的總銷售額為9000多元，拼多多做出了銷售總額10倍的罰款。

在這樣的處罰規(guī)則下，售假商家輕則資金鏈斷裂，重則傾家蕩產(chǎn)，而且一個店鋪被處罰，名下所有店鋪全被屏蔽——被處罰一次，就很難在拼多多繼續(xù)經(jīng)營。

于是很多商家“不干了”——在此次維權(quán)事件中，商家的訴求就是要求拼多多返還凍結(jié)的資金。一些商家還對外散布拼多多靠處罰商家賺錢的言論。

黃崢在媒體溝通會上強(qiáng)調(diào)：拼多多的所有罰款全部以“無門檻現(xiàn)金券”的形式發(fā)放給受害的消費者，并在現(xiàn)場展示了返還的證據(jù)。

PingWest品玩也了解到：盡管商家“維權(quán)”行動持續(xù)數(shù)日，但拼多多方面并沒有派人和商家談判。

拼多多的“底氣”來自于法院的判決——此前，已經(jīng)有多個被處罰商家起訴拼多多返還被凍結(jié)資金，但均以敗訴告終。

拼多多的“激進(jìn)打假”，有著一套自己的流程：一旦后臺數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)某一個商品被大量用戶投訴，拼多多的“神秘買家”就會下單購買該商品，收貨后錄制拆包視頻并交給相關(guān)鑒定機(jī)構(gòu)進(jìn)行鑒定——拼多多建立專門的維權(quán)團(tuán)隊，解決了普通消費者買到假貨維權(quán)成本高的問題。從上述賣家起訴拼多多敗訴的案例上看，這個過程被法院認(rèn)為是合法有效的。而且，拼多多在《平臺合作協(xié)議》中寫明了處罰的措施，也被法院認(rèn)為有效。

2018年4月，拼多多聯(lián)合創(chuàng)始人達(dá)達(dá)曾表示：10年前，電商平臺的治理邏輯是好的往上升，差的慢慢淘汰。但拼多多沒有時間窗口去做這樣的平臺治理：“我們只能用一個相對激烈的方式讓好的更快上去，讓差的更快淘汰”。

這也是“矛盾”的根源。在公眾輿論面前，代表“弱者”一方賣家們總是會得到更多的關(guān)注和同情。

拼多多也在向?qū)嵙u家傾斜

其實這些抗議的賣家憤怒的另一個原因，是他們覺得自己在拼多多成立之初，為這個平臺的崛起做出了重大的貢獻(xiàn)。沒有他們在拼多多上出售的廉價商品，就沒有今天的拼多多。

它基本上符合事實，但當(dāng)拼多多進(jìn)入成熟期，他們的問題暴露得就更明顯：對貨源的控制能力不強(qiáng)，極容易出現(xiàn)低劣假冒商品，而且發(fā)貨能力也不夠強(qiáng)。

但是拼多多沒有“念舊”。

用戶3億、活躍商家100萬的拼多多正在通過打假、處罰虛假和延遲發(fā)貨賣家得方式，“擺脫”這些中小賣家，把資源向服務(wù)能力更強(qiáng)的賣家傾斜。

拼多多今年所做的一個重要事情是制定新的流量分配制度。

“好的流量”，將分配給那些服務(wù)能力強(qiáng)、能夠維護(hù)消費者利益的商家。經(jīng)過3年的積累，拼多多后臺產(chǎn)生的數(shù)據(jù)已經(jīng)足夠建立起商家的“信用值”。而拼多多的方法是：新進(jìn)來的商家先給5000個流量，看消費者的反饋如何，如果不錯就給5萬，還不錯的話就再增加——當(dāng)這套流量分配制度完善之后，消費者反饋不好或者服務(wù)能力差的商家根本不會獲得大流量，爆款將全部誕生在實力賣家上。

這套流量分配制度和今日頭條很類似，這也是拼多多創(chuàng)始人黃崢把拼多多定位于“第二代電商”的原因。

黃崢認(rèn)為：淘寶的產(chǎn)品邏輯和搜索引擎是一致的，商業(yè)模式也是一致的。但拼多多要做的是信息流，對商家不收進(jìn)場費，但將以信息流廣告的形式進(jìn)行商業(yè)化。

另一件事是直接對接工廠，這是“便宜有好貨”的保證。

拼多多看到的機(jī)會是：近幾年外貿(mào)訂單大減，產(chǎn)業(yè)帶上很多依靠外貿(mào)訂單生存的工廠必須轉(zhuǎn)型內(nèi)銷，工廠需要找到可靠的銷售渠道，它們完全可以成為拼多多的定制工廠。

在“能用”且合格的基礎(chǔ)上，拼多多要求工廠最大限度降低成本、降低利潤。

工廠之所以能夠接受拼多多的要求，是因為拼多多帶來的銷量能夠讓其產(chǎn)線滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)——如果和其他無法保證銷量的渠道合作，他們的遭遇到的會是開三天工停四天，還不如接受拼多多的要求劃算。

比如，拼多多合作的商家可心柔，之前是一家貼牌的紙巾工廠，依靠拼多多轉(zhuǎn)型。他們接受了拼多多的建議，把紙巾規(guī)格做小，但不影響使用，28包可心柔抽紙才賣29.9元，平均每包售價僅為1.067元，相當(dāng)于一張紙巾只有1分錢。28包可心柔抽紙的利潤只有不到9毛錢的利潤，但是在拼多多上，可心柔一年能賣出上百萬單。

第6篇：工廠銷售制度范文

摘 要 “信貸工廠”正逐漸成為中小企業(yè)融資的一種有效途徑?！靶刨J工廠”有別于銀行傳統(tǒng)的信貸模式，是銀行業(yè)務(wù)的一項重大創(chuàng)新。本文從“信貸工廠”的客戶篩選機(jī)制出發(fā)，探討信貸工廠模式的運行機(jī)制以及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀及前景。

關(guān)鍵詞 信貸工廠 中小企業(yè) 客戶篩選

一、“信貸工廠”的概念與特點

“信貸工廠”是指銀行像工廠標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)產(chǎn)品一樣，批量處理信貸業(yè)務(wù)的過程。具體而言，就是銀行對中小企業(yè)貸款的設(shè)計、申報、審批、發(fā)放、風(fēng)控等業(yè)務(wù)按照“流水線”作業(yè)方式進(jìn)行批量操作，以提高信貸運作效率。

“信貸工廠”是區(qū)別于傳統(tǒng)貸款模式的一種貸款模式創(chuàng)新。在傳統(tǒng)的貸款模式下，銀行一般要對企業(yè)進(jìn)行全面審查，嚴(yán)格的審查往往由于時間過長而不能滿足企業(yè)對資金的急需，尤其不能滿足中小企業(yè)對資金的頻繁和快速需求。相對于傳統(tǒng)的貸款模式，“信貸工廠”有以下特點：

（一）標(biāo)準(zhǔn)化。即對信貸產(chǎn)品和信貸環(huán)節(jié)設(shè)計遵循統(tǒng)一或相似的標(biāo)準(zhǔn)，使信貸過程各個環(huán)節(jié)盡量簡化和標(biāo)準(zhǔn)化處理，縮短審批周期，大大提高信貸發(fā)放速度。

（二）流程化?！靶刨J工廠”的流程化是指前期客戶營銷、授信的審查、審批、貸款發(fā)放、客戶維護(hù)和貸后管理和貸款回收等各個環(huán)節(jié)不是由一個銀行信貸員單獨完成，而是通過分工完成流水線式的操作，每個環(huán)節(jié)由不同的人負(fù)責(zé)。

（三）交叉化。交叉化體現(xiàn)在銀行對客戶的鑒別和信貸風(fēng)險控制中。風(fēng)險控制人員可以在流水線作業(yè)中從多角度收集企業(yè)信息，把握客戶風(fēng)險，控制信貸風(fēng)險。例如在客戶的開發(fā)中，不只看目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表，而更關(guān)注報表以外的信息，包括企業(yè)主信用、家庭關(guān)系、所處產(chǎn)業(yè)鏈位置和能反映企業(yè)生產(chǎn)的日常信息（用水、用電和稅收信息等）。

（四）以客戶為導(dǎo)向?！靶刨J工廠”模式要求銀行注重中小企業(yè)客戶關(guān)系，主動上門了解客戶需求及提供方案。

二、“信貸工廠”與傳統(tǒng)信貸模式的客戶篩選機(jī)制比較

1．傳統(tǒng)信貸模式的客戶篩選機(jī)制

傳統(tǒng)信貸模式對于客戶的篩選需要通過對企業(yè)全面嚴(yán)格的財務(wù)數(shù)據(jù)定量分析來決定，為了保證貸款的收回往往選擇規(guī)模大、效益好的重點項目和骨干企業(yè)、科技含量高、產(chǎn)品有銷路的企業(yè)和管理水平先進(jìn)、自有資金充足的企業(yè)。然而傳統(tǒng)的信貸模式完全不適合中小企業(yè)尤其是小企業(yè)。由于自有資金量小、缺乏擔(dān)保物和其他原因，中小企業(yè)的融資需求往往被商業(yè)銀行拒之門外。“信貸工廠”模式急需銀行變革傳統(tǒng)的適合大企業(yè)的客戶選擇機(jī)制。

2.“信貸工廠”模式客戶篩選特點

（1）主動聯(lián)系，深入了解。我國商業(yè)銀行由于不了解企業(yè)實際情況、小企業(yè)財務(wù)報表不完整或失真和貸款成本高收益低等各種原因曾經(jīng)對中小企業(yè)的貸款需求避而遠(yuǎn)之。在“信貸工作”模式下，銀行需要深入實地了解企業(yè)的生產(chǎn)情況和信用情況，而且需要主動尋找優(yōu)質(zhì)客戶。

（2）側(cè)重考察企業(yè)軟信息。傳統(tǒng)的信貸模式大多從企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)了解企業(yè)的財務(wù)情況與產(chǎn)品銷售情況?！靶刨J工廠”則側(cè)重于搜集了解中小企業(yè)的軟信息以確定貸款對象。軟信息包括企業(yè)納稅申報表、電費憑證、銀行對賬單、運輸發(fā)票等大量非財務(wù)活性信息，企業(yè)主及其家庭的資產(chǎn)負(fù)債情況、企業(yè)主人品習(xí)慣及社會評價、企業(yè)銷售情況等項目也是軟信息的組成部分。如常見的“三品”“三表”。這一變革使得很多客戶獲得了較以往更高、更符合實際的信用等級。

（3）上收客戶初選權(quán)，避免“人情貸”。由于“信貸工廠”實行流水線作業(yè)，每一個環(huán)節(jié)由不同的人員負(fù)責(zé)，所以“信貸工廠”設(shè)立專門崗位負(fù)責(zé)搜集政府部門數(shù)據(jù)和外部非正規(guī)數(shù)據(jù)，然后按區(qū)域篩選出目標(biāo)客戶，定期將目標(biāo)客戶清單交給營銷團(tuán)隊，由營銷團(tuán)隊上門服務(wù)?？蛻艚?jīng)理無權(quán)自主選擇客戶，有利于克服“人情貸”等弊端。

（4）允許“例外機(jī)制”貸款，培育具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的客戶。“信貸工廠”針對中小企業(yè)的生存發(fā)展特點，依據(jù)資產(chǎn)組合理念設(shè)立“例外機(jī)制”，即對一定比例值得培育的中小企業(yè)，可以在行業(yè)投向、信用等級標(biāo)準(zhǔn)之外適當(dāng)放寬貸款條件，想方設(shè)法拓寬服務(wù)對象。

（5）供應(yīng)鏈金融模式。供應(yīng)鏈金融是銀行與核心企業(yè)合作，對核心企業(yè)的上游（供應(yīng)商和下游（零售商）企業(yè)提供全面金融服務(wù)的信貸模式。與傳統(tǒng)貸款方式不同，供應(yīng)鏈金融服務(wù)不是看單個企業(yè)的資質(zhì)規(guī)模和財務(wù)報表，而是更加關(guān)注其交易對手和合作伙伴，關(guān)注整個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠穹€(wěn)固，從核心企業(yè)衍生出其他中小企業(yè)客戶。

三、“信貸工廠”在中國的實踐

中國國內(nèi)目前已經(jīng)有建設(shè)銀行、中國銀行、杭州銀行等銀行采用了“信貸工廠”模式。杭州銀行通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者――澳洲聯(lián)邦銀行開展中小企業(yè)融資。中行、建行從新加坡淡馬錫金融控股集團(tuán)引入“信貸工廠”操作模式。其他銀行如民生銀行也正在復(fù)制“信貸工廠”模式。

四、小結(jié)

目前國內(nèi)“信貸工廠”模式的試點已進(jìn)入平臺創(chuàng)新的階段，突破以往簡單的產(chǎn)品、技術(shù)和理念創(chuàng)新，提升到了組織平臺、管理制度和商業(yè)模式創(chuàng)新的新階段，在借鑒國外經(jīng)驗的基礎(chǔ)上作了本土化的改造。目前，中行、建行等已形成較完整的操作規(guī)程，具備了大面積推廣條件，“信貸工廠”模式的受惠面和輻射力有望擴(kuò)大。

在客戶的篩選上，商業(yè)銀行應(yīng)該創(chuàng)新對中小企業(yè)評級系統(tǒng)，通過獨特的評級系統(tǒng)篩選出優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)予以貸款。因地制宜設(shè)計“信貸工廠”客戶篩選模式以適合各地區(qū)的中小企業(yè)現(xiàn)狀。國家應(yīng)加強(qiáng)中小企業(yè)征信系統(tǒng)建設(shè)，目前“中小企業(yè)信用檔案”執(zhí)行的是授權(quán)查詢制度，沒有企業(yè)的書面授權(quán)，商業(yè)銀行無法看到企業(yè)的信用檔案。建議對信用檔案中的信息實施分級管理，部分非私密信息對金融機(jī)構(gòu)開放，以便于銀行主動篩選和考察中小企業(yè)客戶。

參考文獻(xiàn)：

[1]潘華富,蔣海燕."信貸工廠"模式的探討――突破小企業(yè)信貸融資困局的銀行解決思維.浙江金融.2009.5.

[2]林春山."信貸工廠"模式的運作機(jī)理研究.新金融.2009.10.

第7篇：工廠銷售制度范文

一種方式是委托加工：即外貿(mào)企業(yè)以進(jìn)料加工貿(mào)易方式從國外進(jìn)口的料件無償調(diào)撥給加工企業(yè)進(jìn)行加工，加工收回后只付加工費，貨物復(fù)出口后，憑加工費的增值稅專用發(fā)票、報關(guān)單等規(guī)定的資料辦理退稅。

另一種方式是作價加工：即外貿(mào)企業(yè)以進(jìn)料加工貿(mào)易方式從國外進(jìn)口的料件將進(jìn)口料件作價給加工企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)加工，貨物收回后付款是整個貨物的款項，復(fù)出口后憑整個貨物的增值稅專用發(fā)票、報關(guān)單等規(guī)定的資料申報退稅。無論是委托加工還是作價加工，實際上均由進(jìn)口、加工及出口三個環(huán)節(jié)組成，因此會計核算也按照這三個環(huán)節(jié)來進(jìn)行，但是由于受出口退稅政策的影響，外貿(mào)企業(yè)進(jìn)料加工業(yè)務(wù)采用作價方式的其會計核算相對復(fù)雜。為了清晰反映外貿(mào)企業(yè)進(jìn)料加工業(yè)務(wù)的特殊性，下面按委托加工和作價加工方式分別舉例說明其會計核算流程：

例：某外貿(mào)企業(yè)與外商簽訂進(jìn)料加工復(fù)出口協(xié)議，進(jìn)口面料500米，價值按照銀行外匯牌價折算人民幣100，000.00，加工成西服出口，出口離岸價折人民幣120，000.00。

一、進(jìn)口原輔料件的核算

1、根據(jù)全套進(jìn)口單據(jù)，作會計分錄： 借：商品采購-進(jìn)口-材料100，000.00 貸：應(yīng)付外匯帳款-XX外商100，000.00 2、實際支付貨款根據(jù)銀行單據(jù)，作會計分錄： 借：應(yīng)付外匯帳款-XX外商100，000.00 貸：銀行存款100，000.00 借：財務(wù)費用（承對手續(xù)費或T/T電匯手續(xù)費）100.00 貸：銀行存款100.00

3、因為進(jìn)料復(fù)出口貿(mào)易海關(guān)實行減免進(jìn)口關(guān)稅及進(jìn)口增值稅制度，本處無須 核算稅金。在進(jìn)口過程中發(fā)生的費用直接記入

4、進(jìn)口材料入庫，憑倉儲協(xié)議和入庫單，作會計分錄：

借：材料物資-原材料-進(jìn)口100，000.00

貸：商品采購-進(jìn)口-材料100，000.00

二、進(jìn)口料件加工的核算

進(jìn)料加工貿(mào)易在加工環(huán)節(jié)存在作價加工和委托加工兩種加工方式，因此，會計核算上應(yīng)分別兩種情況區(qū)別對待。

（一）委托加工方式

1、根據(jù)上例，將進(jìn)口料件無償調(diào)撥給加工廠進(jìn)行加工，應(yīng)提供委托加工合同，注明加工費為11,700.00元，由相關(guān)部門開具出庫單，交財務(wù)部門進(jìn)行核算：

借：委托加工商品-XX加工廠100，000.00

貸：材料物資-原材料-進(jìn)口100，000.00

2、憑加工廠加工費發(fā)票結(jié)算加工費的核算：

借：委托加工商品-XX加工廠10，000.00

借：應(yīng)交稅金-應(yīng)交增值稅-出口增值稅（進(jìn)項）1，700.00

貸：銀行存款11，700.00

3、加工出成品入庫的核算：

由工廠提供入庫單據(jù)，交財務(wù)部門進(jìn)行核算：

借：庫存商品-進(jìn)出口商品-出口110，000.00

貸：委托加工商品110，000.00

4、收到出口退稅核算

借：銀行存款1，300.00

貸：應(yīng)收補(bǔ)貼款-應(yīng)收出口退稅1，300.00

5、成品出口的核算

計算銷售收入，核算成本。

借：商品銷售成本-自營進(jìn)出口-出口110，000.00

貸：庫存商品-進(jìn)出口商品-出口110，000.00

借：應(yīng)收外匯帳款120，000.00

貸：商品銷售收入-自營進(jìn)出口-出口120，000.00

6、加工成品復(fù)出口后申報退稅的核算

借：商品銷售成本-自營進(jìn)出口-出口400.00

應(yīng)收出口退稅1，300.00

貸：應(yīng)交稅金-應(yīng)交增值稅-出口退稅1，300.00

應(yīng)交稅金-應(yīng)交增值稅-進(jìn)項稅額轉(zhuǎn)出400.00

（二）作價加工方式

國稅發(fā)[1994]031號《出口貨物退（免）稅管理辦法》規(guī)定：

財稅[2004]116號《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于出口貨物退（免）稅若干具體問題的通知》規(guī)定：

根據(jù)上述例題，將進(jìn)口的原料按實際進(jìn)料成本作價給加工廠，應(yīng)提供銷售合同及加工合同，開具增值稅發(fā)票，并由相關(guān)部門開具出庫單，一并交財務(wù)部門進(jìn)行核算：

1、作價銷售的核算：

進(jìn)口料件作價銷售后，到稅務(wù)部門辦理

借：應(yīng)收帳款-XX加工廠117，000.00

貸：商品銷售收入-進(jìn)料作價銷售100，000.00

貸：應(yīng)交稅金-應(yīng)交增值稅-進(jìn)料作價增值稅（銷項）17，000.00

2、結(jié)轉(zhuǎn)成本的核算：

借：商品銷售成本-進(jìn)料作價銷售100，000.00

貸：材料物資-原材料-進(jìn)口100，000.00

3、成品出口的核算：

計算銷售收入，核算成本。

借：商品銷售成本-自營進(jìn)出口-出口110，000.00

貸：庫存商品-進(jìn)出口商品-出口110，000.00

借：應(yīng)收外匯帳款120，000.00

貸：商品銷售收入-自營進(jìn)出口-出口120，000.00

4、按價稅合計128，700.00元從該加工廠收回成品，應(yīng)取得入庫單及加工廠的增值稅發(fā)票，作會計分錄：

借：庫存商品-進(jìn)出口商品-出口110，000.00

借：應(yīng)交稅金-應(yīng)交增值稅-進(jìn)料作價增值稅（進(jìn)項）18，700.00

貸：應(yīng)收帳款-XX加工廠128，700.00

5、申報作價方式收回產(chǎn)品出口退稅的核算：

國稅發(fā)[2000]165號《國家稅務(wù)總局關(guān)于出口退稅若干問題的通知》：外貿(mào)企業(yè)從事的進(jìn)料加工復(fù)出口貨物，主管退稅的稅務(wù)機(jī)關(guān)在計算抵扣進(jìn)口料件稅額時，凡進(jìn)口料件征稅稅率小于或等于復(fù)出口貨物退稅稅率的，按進(jìn)口料件的征稅稅率計算抵扣；凡進(jìn)口料件征稅稅率大于復(fù)出口貨物退稅稅率的，按復(fù)出口貨物的退稅稅率計算抵扣。

（三）工藝損耗的處理

經(jīng)海關(guān)批準(zhǔn)，進(jìn)料加工貿(mào)易可以有合理的工藝損耗，當(dāng)企業(yè)向海關(guān)補(bǔ)納了進(jìn)口增值稅金，根據(jù)稅單作會計分錄：

借：應(yīng)交稅金-應(yīng)交增值稅-進(jìn)項稅1，000.00

第8篇：工廠銷售制度范文

借TCL兼并THOMSON彩電業(yè)務(wù)成立TTE之機(jī)，TCL海外事業(yè)本部于2003年12月成立印度項目組，隨即展開深入的考察和調(diào)研，不到半年時間，所有公司事務(wù)辦理完畢，印度市場開始快速啟動。

資源整合

■文化整合

文化整合是TCL跨國兼并能否成功的關(guān)鍵。針對中國文化、印度文化、法國文化、TCL文化和THOMSON文化的交匯和沖突，TCL確定了整合工作思路：首先重點做好溝通工作，然后以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向整合資源，謀求協(xié)同效應(yīng)。

TCL海外事業(yè)本部、多元化品牌部、產(chǎn)品發(fā)展中心和行政部的領(lǐng)導(dǎo)先后飛赴印度，與THOMSON印度員工進(jìn)行溝通，并對中方整合人員進(jìn)行工作指導(dǎo);了解和指導(dǎo)多品牌整合工作；指導(dǎo)研發(fā)整合工作；關(guān)懷慰問印度員工。針對印度員工工作效率低、時間觀念不強(qiáng)、不重承諾等問題，TCL印度公司積極倡導(dǎo)執(zhí)行力文化和學(xué)習(xí)文化，組織大家學(xué)習(xí)《致加西亞的信》，每月評選“羅文之星”并給予獎勵。人力資源部還組織了多場企業(yè)文化培訓(xùn)。許多印度員工觀念逐漸轉(zhuǎn)變，89名員工自發(fā)寫出學(xué)習(xí)感受和工作改善計劃。

中方員工還經(jīng)常與印度員工聊天，參加印度員工的婚禮，拉近雙方之間的距離，加深彼此之間的情感。特別值得一提的是，一位家住CHENNAI的售后服務(wù)工程師外出時不幸遇車禍身亡，中方員工及時去其家中安慰家屬、送去安葬費。得知死者有兩個小孩，分別為3歲、5歲，遇難員工家屬擔(dān)心孩子未來無錢上學(xué)，TCL印度公司馬上發(fā)出倡議，號召大家捐款為小孩設(shè)立教育基金。全體員工紛紛響應(yīng)，共捐款15萬印度盧比(1元人民幣兌換5.43元印度盧比)。此舉讓印度員工深受感動，他們看到了一個有情有義的管理團(tuán)隊，一批心地善良的中國人。

在充分溝通的基礎(chǔ)上，TCL印度公司及時頒布了幾個以正面激勵為主的獎勵制度，初步建立了“關(guān)注績效、注重結(jié)果”的公司文化，一掃THOMSON印度公司成立10年來每況愈下的頹廢士氣。印度員工看到了公司的未來，工作的積極性、主動性得到明顯改善。

■業(yè)務(wù)整合

良好的溝通工作給業(yè)務(wù)整合打下了良好的基礎(chǔ)。許多印度員工急公司所急，想公司所想，主動提出好的建議，使得公司的業(yè)務(wù)整合得以有效展開。例如，TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的財務(wù)體系資源，在1個月內(nèi)完成在印度全國17個分公司的工商注冊登記、稅務(wù)登記和賬戶開設(shè)工作；運用其采購物流體系，迅速完善本地物料的采購和產(chǎn)品倉儲運輸體系；利用其銷售渠道、客戶資源，迅速完成18個分公司的組建，進(jìn)行產(chǎn)品巡展，僅用1個多月時間就啟動了TCL品牌銷售業(yè)務(wù)。

在充分利用THOMSON印度公司人力資源的同時，TCL向銷售分公司、供應(yīng)鏈、財務(wù)、行政人事等部門派遣中方員工，與印度員工一道，在相互尊重、相互學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮各自優(yōu)勢，取得了協(xié)同效應(yīng)，使得整合工作取得良好效果。例如，供應(yīng)鏈副主管馬少龍，1997年進(jìn)入TCL王牌彩電工作，擁有豐富的IE、采購、計劃工作經(jīng)驗，熟悉TCL運作模式；印度員工Mr.Pari在THOMSON工作多年，擁有豐富的印度本地采購、外發(fā)加工經(jīng)驗，兩人搭檔，優(yōu)勢互補(bǔ)，物料采購及加工業(yè)務(wù)因此而快速、順利地開展起來。負(fù)責(zé)AV業(yè)務(wù)的主管于闖，熟悉TCL的AV業(yè)務(wù)，與熟悉印度AV市場的Mr. Swaroop搭檔，使得AV業(yè)務(wù)快速啟動。

快速啟動業(yè)務(wù)

■快速啟動供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈體系擔(dān)負(fù)著為銷售一線輸送“彈藥”的重任。面對陌生的市場、法律環(huán)境和眾多復(fù)雜的環(huán)節(jié)，本著降低成本、節(jié)省時間的原則，海外事業(yè)本部營運總經(jīng)理周民康確立了務(wù)實的工作方向：“貼近市場，快速供應(yīng)，優(yōu)化成本?！痹赥CL印度公司供應(yīng)鏈主管彭康頌領(lǐng)導(dǎo)的供應(yīng)鏈團(tuán)隊卓有成效的工作下，TCL印度公司的第一個外發(fā)加工廠，位于印度西部主戰(zhàn)場馬哈拉斯特拉省的POLYGENTA工廠正式啟動。2004年5月底開始選拔THOMSON供應(yīng)鏈的優(yōu)秀人員參與供應(yīng)鏈組建工作，緊鑼密鼓地選擇報關(guān)公司、運輸公司、倉庫、加工廠，并派出相關(guān)人員。6月20日，第一批電子材料完成清關(guān)。6月28日，第一批彩電整機(jī)在POLYGENTA工廠順利入庫，及時供應(yīng)銷售一線。7月23日，位于印度南部的BPL工廠開始加工TCL品牌彩電。8月15日，位于印度中部的CLEARVISION工廠啟動。9月27日，位于印度北部的DIXON工廠開始合作。10月10日，位于印度北部的第二家工廠BIGESTO啟動。11月28日，位于印度東部的DIGITECH工廠出貨。至此，覆蓋印度全國的供應(yīng)鏈體系建立起來，基本滿足了營銷團(tuán)隊的需求。

■快速啟動銷售業(yè)務(wù)

銷售是TCL印度公司的龍頭工作，面對惡劣的市場環(huán)境，怎樣才能盡快切入市場、啟動業(yè)務(wù)？在深入市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，TCL印度公司果斷確定了營銷策略：

一是在渠道上，“農(nóng)村包圍城市”。由于LG、SAMSUNG在一二級市場處于主導(dǎo)地位，TCL印度公司決定避實就虛，主要選擇二三級市場作為近期目標(biāo)，從對手品牌影響力較弱的農(nóng)村市場切入，從C類和B類經(jīng)銷商著手，運用客戶關(guān)系營銷鎖定終端、擠占渠道，鞏固農(nóng)村市場，并擇機(jī)進(jìn)入和占領(lǐng)城市市場。

為避免與LG、SAMSUNG正面交鋒，同時增強(qiáng)自身的造血能力，TCL印度公司針對各地競爭格局的差異性，選擇當(dāng)?shù)刂饕偁幤放疲只?、瓦解其銷售渠道，搶占市場份額。例如PUNE分公司負(fù)責(zé)人李傳燦，通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)本地品牌ONIDA的市場份額急劇下降，于是迅速接近其分銷商，分化、瓦解其營銷渠道，蠶食其市場份額，取得了較好的銷售業(yè)績。2004年10月一個月就回款1320萬印度盧比，實現(xiàn)銷量1507臺。

二是開發(fā)新產(chǎn)品與強(qiáng)力銷售并舉。由于印度市場對彩電音頻輸出功率要求高，TCL現(xiàn)有主流產(chǎn)品無法滿足此需求。因此，TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研發(fā)所開發(fā)的M28I和EM100兩個機(jī)芯生產(chǎn)彩電，另一方面，立項開發(fā)兩款音響電視模具，開發(fā)新產(chǎn)品，以確保2005年TCL產(chǎn)品的競爭力；同時，TCL印度公司抓住純平機(jī)市場銷售上升的趨勢，主推純平機(jī)，以回避TCL產(chǎn)品輸出功率低的弱勢。

三是利用價格武器進(jìn)行戰(zhàn)略出擊。在產(chǎn)品定價方面，TCL印度公司分別選擇21英寸、29英寸、純平電視機(jī)各一款作為攻擊機(jī)型，借助報紙、海報等媒介進(jìn)行適度宣傳，一方面進(jìn)行市場造勢，吸引目標(biāo)受眾眼球；另一方面刺激客戶提貨，搶占客戶資源。

四是進(jìn)行感性宣傳，挽回市場信心。針對當(dāng)年TCL和Baron合作破裂一事在客戶中造成的負(fù)面影響和歷史遺留問題，以及經(jīng)銷商對TCL產(chǎn)品信心不足的狀況，在市場部的有效組織下，2004年7月至8月，TCL印度公司在印度全國18個業(yè)務(wù)區(qū)巡回召開產(chǎn)品及客戶懇談會，全國各地共有3500個客戶應(yīng)邀參加了會議，各地新聞媒體也報道了TCL的活動盛況。7月下旬首次推出了TCL品牌平面廣告。11月14日至27日，印度首都新德里召開印度第24屆國際貿(mào)易博覽會（IITF），TCL印度公司攜TCL全線產(chǎn)品參加了此次貿(mào)易博覽會。

■建立穩(wěn)健的財務(wù)管理體系

針對公司的現(xiàn)狀，TCL印度公司采取了一系列措施來建立穩(wěn)健和健全的財務(wù)管理體系，以控制經(jīng)營風(fēng)險。

選擇外發(fā)加工廠時，要求其必須提供足額的銀行擔(dān)保，以此確保貨物的安全。

銷售產(chǎn)品時，全部實行先收款、后發(fā)貨。此舉保證了應(yīng)收貨款為零，確保了資產(chǎn)安全，被業(yè)內(nèi)人士稱為奇跡。

TCL印度公司各地的分公司設(shè)立了專門的收款戶和費用付款戶，與銀行簽署協(xié)議，以確保貨款第二天就能劃回到總部的賬戶上。

TCL印度公司對分公司實行嚴(yán)格的預(yù)算管理和支付分項管理。

通過授權(quán)機(jī)制，TCL印度公司各地的分公司均由中方員工直接參與管理財務(wù)、物流、客戶關(guān)系，每月組織中方員工參加存貨盤點，以確保存貨賬實相符。

■建立以績效為導(dǎo)向的人力資源管理

一是建立市場快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。TCL印度公司管理團(tuán)隊針對THOMOSH印度公司管理層次復(fù)雜、部門溝通不暢等弊病，果斷地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)重構(gòu):調(diào)整部門職責(zé)，采取項目管理制，減少管理層次，以確保信息的快速流通、決策的及時性和準(zhǔn)確性。例如，將原來從總經(jīng)理到業(yè)務(wù)員之間的八個層次降低到三個層次，采取項目管理制來保證部門之間的順利溝通，等等。

二是建立以績效為導(dǎo)向的人力資源管理體系。為了打破原來THOMSON公司低效率、士氣低落的現(xiàn)狀，通過重構(gòu)工資體系和激勵體系，建立五層次（員工月度考核、管理人員季度考核、年度綜合考核、研發(fā)項目考核和新員工轉(zhuǎn)正考核）績效評估體系，同時采取了個人發(fā)展計劃、月度之星評選等措施，將員工的個人收入與公司績效和個人績效緊密相連，建立員工與公司之間長期的互信、互贏關(guān)系，大大降低了員工流失率，提高了員工的工作效率和工作熱情。

■不斷優(yōu)化成本

協(xié)調(diào)各個部門，重點突破，在TCL印度公司建立起成本意識，降低了管理費用和行政費用。

一是最大限度地降低運營費用。通過對運營費用的分析，TCL印度公司認(rèn)識到，公司要發(fā)展，變動性的運營費用，比如差旅費，不但不能減少，反而要增加；但運營費中的固定費用，與業(yè)務(wù)增量沒有必然關(guān)系的，就必須大刀闊斧地削減。通過調(diào)整用車計劃，關(guān)閉辦公樓、倉庫，減少不必要的外服費用等，TCL印度公司共降低費用216萬元人民幣，整體降低營運費用40%。

二是戒除奢侈之風(fēng)。THOMSON印度公司盡管資不抵債，虧損嚴(yán)重，但部分高層管理人員奢侈之風(fēng)不減，對公司的經(jīng)營產(chǎn)生了負(fù)面影響。中方員工以身示范，帶頭節(jié)約。例如，TCL印度公司在孟買僅租了一套三室一廳的套房，2004年5月底至6月初，中方營銷人員集聚孟買，最多時這一套房里住了18個人。TCL印度公司在制度中規(guī)定，中方員工出差到有分公司的地方，不得住酒店，只能入住公司客房。

三是減少冗員。對于TCL印度公司總部平臺服務(wù)支持部門，人力資源部按部門、崗位認(rèn)真核實工作量，清除冗員，正式人員由重組前的325人，精簡至285人，減員40人，年降低人工成本133萬元人民幣；裁減臨時工37人，年節(jié)省費用40萬元人民幣。

第9篇：工廠銷售制度范文

為了更進(jìn)一步理解成本核算的過程首先介紹一下我們公司基本情況：

我們公司是國有控股的有限公司，投資者資本性質(zhì)繁多，既有國有的朝川礦的投資，個人資本的創(chuàng)司，又有民營的豐麟公司，還有外資的上海集泰公司。供應(yīng)商和客戶繁多，其中又有五家委托加工原料煤核算，又是是典型的坑口循環(huán)經(jīng)濟(jì)模式。由此給公司成本費用歸集分配核算加大了難度。為了對相關(guān)利益群體做到客觀公正，公允的核算和監(jiān)督，及時地為管理層提供相關(guān)的成本信息。必須建立一套科學(xué)規(guī)范合理的成本核算模式。

該公司是洗煤——煉焦——化工——煤氣發(fā)電于一體的循環(huán)經(jīng)濟(jì)，工藝流程復(fù)雜，主產(chǎn)品聯(lián)產(chǎn)品繁多。具體流程如下：先有朝川礦一井原煤直接從井下通過皮帶提升運輸?shù)较疵簭S，經(jīng)過水洗，介質(zhì)，浮選劑，磁礦粉一系列的洗煤工藝，生產(chǎn)出符合煉焦的精煤，又產(chǎn)出中煤，泥煤，矸石等聯(lián)產(chǎn)品。同時煤泥又經(jīng)過發(fā)電廠富余蒸汽干燥脫水，生產(chǎn)出符合質(zhì)量要求外銷煤泥。精煤一部分外銷，一部分通過皮帶運輸?shù)綗捊箯S配煤場地，同委托加工的精煤和外購的精煤進(jìn)行配煤煉焦。煉焦廠通過科學(xué)的配煤，生產(chǎn)出符合質(zhì)量的一級焦或二級焦，同時產(chǎn)生聯(lián)產(chǎn)品焦粒，焦沫，焦粉等產(chǎn)品。在加工過程中產(chǎn)生的荒煤氣通過化工廠一系列的化工工藝進(jìn)行冷卻，冷凝生產(chǎn)出焦油，荒煤氣同硫酸發(fā)生反應(yīng)經(jīng)過脫硫，生產(chǎn)出硫銨，脫硫的煤氣同洗油發(fā)生接觸，進(jìn)行脫苯產(chǎn)生粗苯，經(jīng)過脫硫脫苯的荒煤氣，生產(chǎn)出凈煤氣，凈煤氣52%回爐加熱煉焦。48%的凈煤氣，一部分煤氣外銷，一部分通過管道運輸進(jìn)行加壓，過濾，通過燃?xì)鈾C(jī)發(fā)電，發(fā)電的過程產(chǎn)生蒸汽，供一井、二井及本公司用蒸汽。發(fā)的電供各廠及生活使用，多余電外銷。由于是典型的循環(huán)經(jīng)濟(jì)，再加上工藝復(fù)雜，各部門相互提品及勞務(wù)。

成本核算的基礎(chǔ)工作在：

1. 劃分好生產(chǎn)組織：

包括所生產(chǎn)過程的組織，生產(chǎn)過程的空間組織和生產(chǎn)過程的時間組織，空間組織包括洗煤廠、煉焦廠、化工廠，動力廠，輔助生產(chǎn)過程、及其他管理部門。通過計算空間組織，按時間先后順序布置好生產(chǎn)過程時間組織。科學(xué)的生產(chǎn)組織是正確歸集費用和分配費用的依據(jù)。為費用歸集分配費用做了空間的規(guī)定。

2.健全原始記錄

原始記錄是指按照規(guī)定的格式，對企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動的具體事實所做的最初書面記載。它是進(jìn)行各項核算的前提條件，是編制費用預(yù)算，嚴(yán)格控制成本費用支出的重要依據(jù)。成本會計有關(guān)的原始記錄主要包括以下內(nèi)容：

（1）反映生產(chǎn)經(jīng)營過程中物化勞動消耗的原始記錄。

（2）反映活勞動消耗的原始記錄。

（3）反映在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種費用支出的原始記錄。

（4）其他原始記錄。

原始記錄是一切核算的基礎(chǔ)，成本核算更是如此。因此，原始記錄必須真實正確，內(nèi)容完整，手續(xù)齊全，要素完備，以便為成本計算、控制、預(yù)測和決策提供客觀的依據(jù)。

3.健全存貨的計量、驗收、領(lǐng)退和盤點制度；

為了保證入庫材料物資數(shù)量與質(zhì)量，必須搞好計量與驗收工作，準(zhǔn)確的計量和嚴(yán)格的質(zhì)量檢測是保證原始記錄可靠性的前提；為了保證領(lǐng)、退的材料物資準(zhǔn)確無誤，還必須及時辦好領(lǐng)料和退料憑證手續(xù)，使成本中的材料費用相對準(zhǔn)確。由于材料物資等存貨品種、規(guī)格多，進(jìn)出頻繁，盡管嚴(yán)格管理，但由于種種原因，賬面不符還經(jīng)常存在，所以對材料物資還得進(jìn)行定期或不定期的清查盤點，進(jìn)行賬面調(diào)整，以保證庫存材料物資的真實性，確保成本中的材料等費用更加準(zhǔn)確。

4.實施有效的定額管理；

定額是指在一定生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，對人力、財力、物力的耗及占用所規(guī)定的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。科學(xué)先進(jìn)的定額，是對產(chǎn)品成本進(jìn)行預(yù)測、核算、控制和考核的依據(jù)。與成本核算有關(guān)的消耗定額，主要包括：工時定額、產(chǎn)量定額、材料、燃料、動力、工具等消耗的定額，有關(guān)費用的定額如制造費用的預(yù)算等。消耗定額的制定是作為企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)發(fā)生耗費應(yīng)該掌握的標(biāo)準(zhǔn)。但由于消耗定額服務(wù)于不同的成本管理目的，可表現(xiàn)為不同的消耗水平。當(dāng)企業(yè)編制成本計劃時，是根據(jù)計劃期內(nèi)平均消耗水平所制定的定額；當(dāng)定額作為分配實際成本標(biāo)準(zhǔn)時，是以能體現(xiàn)現(xiàn)行消耗水平的定額為依據(jù)來衡量的；當(dāng)企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期利潤而控制成本時，是根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期利潤必須達(dá)到的消耗水平作為衡量的尺度。定額制定后，為了保持它的科學(xué)性和先進(jìn)性，還必須根據(jù)生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步、勞動生產(chǎn)率的提高，進(jìn)行不斷的修訂，使它為成本管理與核算提供客觀的依據(jù)。

5.建立適合企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價格；

在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)內(nèi)部各單位之間往往會相互提供半成品、材料、勞務(wù)等等，為了分清企業(yè)內(nèi)部各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，明確各單位工作業(yè)績以及總體評價與考核的需要，應(yīng)制定企業(yè)內(nèi)部結(jié)算價格。

制定結(jié)算價格的主要依據(jù)有：

（1）內(nèi)部轉(zhuǎn)移的材料物資等，應(yīng)以當(dāng)時的市場價格作為內(nèi)部結(jié)算價格；

（2）材料物資、勞務(wù)等也可以以市場價格為基礎(chǔ)，雙方協(xié)商定價，作為內(nèi)部的結(jié)算價格；

（3）企業(yè)生產(chǎn)的零部件、半成品等在內(nèi)部轉(zhuǎn)移時，可以用標(biāo)準(zhǔn)成本或計劃成本作為內(nèi)部結(jié)算價格；

（4）在原有成本的基礎(chǔ)上，加上合理的利潤（即一定利潤率計算）作為內(nèi)部的價格。

除上述計價方法外，企業(yè)也可以根據(jù)生產(chǎn)特點和管理要求以及結(jié)算上具體情況來確定其合理的結(jié)算價格進(jìn)行結(jié)算。本公司煉焦廠用的精煤按成本價格來核算，各部門用電按市場價核算，月末計算出發(fā)電廠的成本差異，再把電廠成本差異分配給其他用電部門。

6.頒布科學(xué)、完善的規(guī)章制度。

規(guī)章制度是企業(yè)為了進(jìn)行正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理而制定的有關(guān)制度、章程和規(guī)則。規(guī)章制度是人們行動的準(zhǔn)繩，是實施有效的成本管理的保證。

企業(yè)內(nèi)與成本會計有關(guān)的規(guī)章制度主要包括：計量驗收制度、定額管理制度、崗位責(zé)任制、考勤制度、質(zhì)量檢查制度、設(shè)備管理和維修制度、材料收發(fā)領(lǐng)用制度、物資盤存制度、費用開支規(guī)定以及其他各種成本管理制度等。各種規(guī)章制度的具體內(nèi)容應(yīng)隨著生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)營情況的變化、管理水平的提高等客觀條件和變化，不斷改進(jìn)，逐步完善。

7.建立健全科學(xué)的內(nèi)部控制制度。

加強(qiáng)和規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，維護(hù)社會注意市場經(jīng)濟(jì)秩序和社會公眾的利益，根據(jù)國家有關(guān)法律，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會制定了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》于2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實行。作為企業(yè)的成本核算自始自終貫穿企業(yè)控制的全過程，建立健全企業(yè)內(nèi)控制度是確保會計成本信息的可靠性，真實性的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。

8.建立必要的會計科目，成本信息的輸出主要是從成本核算所需要的會計科目為基礎(chǔ)的，因此，建立一套科學(xué)完善的會計科目是成本核算的必要基礎(chǔ)。特別是一些關(guān)鍵科目的設(shè)置尤為重要，即要符合業(yè)務(wù)特點，又要結(jié)合現(xiàn)代化信息的需要。比如，洗煤廠的精煤，直接銷售，哪么解就要把它作為庫存商品核算，如果作為煉焦產(chǎn)品，就要把它只作為自制半成品核算，還有化工廠生產(chǎn)的凈煤氣，直接銷售，作為完工產(chǎn)品核算，一部分作為煤氣發(fā)電又要把它作為發(fā)電廠的直接材料來核算，這樣處理即要符合工藝哦流程，又要符合會計電算化報表取數(shù)問題。我們公司關(guān)鍵點科目設(shè)置如下：

（1）通過設(shè)立庫存商品——自制半成品-精煤，解決了煉焦廠和洗煤廠相互提品的問題，解決了報表取數(shù)問題。

（2）通過設(shè)立庫存商品——自制半成品-荒煤氣，解決了煉焦廠同化工廠相互提品的問題，解決報表取數(shù)問題。

（3）通過設(shè)立庫存商品——自制半成品-凈煤氣，解決了煉焦廠、化工廠、動力廠相互提品的問題，解決報表取數(shù)。

（4）通過設(shè)立庫存商品——自制半成品-蒸汽，解決了動力廠向外單位和公司其他單位相互提品的問題，解決報表取數(shù)。

（5）通過利用產(chǎn)品成本差異科目解決了自用電和自發(fā)電及外購電及外供電的關(guān)系和有關(guān)電的分配問題，解決了報表取數(shù)。

9.建立適合管理需要的會計會計 內(nèi)部表表。通過業(yè)務(wù)特點和生產(chǎn)工藝流程及公司管理需，結(jié)合用友公司NC 財務(wù)軟件（會計電算化），建立一套適合內(nèi)部管理需要的管理會計內(nèi)部報表。如下：

（1）洗煤成本計算表；（2）煉焦成本計算表；（3）化工成本計算表；（4）動力廠成本表；（5）制造費用分配表；（6）銷售成本結(jié)轉(zhuǎn)和入洗原煤和入爐精煤計算表；（7）期間費用明細(xì)表；（8）產(chǎn)品生產(chǎn)成本指標(biāo)表和有關(guān)各產(chǎn)品成本指標(biāo)統(tǒng)計分析圖；（9）產(chǎn)品銷售指標(biāo)表和有關(guān)各產(chǎn)品銷售指標(biāo)統(tǒng)計分析圖；（10）財務(wù)評價內(nèi)容和指標(biāo)體系；（11）杜邦分析指標(biāo)體系；（12）主營業(yè)務(wù)分析表；（13）固定資產(chǎn)統(tǒng)計分析；（14）利用因素法分析成本費用構(gòu)成及變化情況。

成本核算的捷徑：

根據(jù)生產(chǎn)組織和生產(chǎn)流程的特點結(jié)合自己的工作經(jīng)驗總結(jié)出成本費用歸集分配原則——什么原因由什么人在什么時間什么地點如何發(fā)生的什么費用（六問）。從一定程度上，對客觀的、正確的、全面的、及時的、連續(xù)的、綜合的、系統(tǒng)的、最終科學(xué)的核算監(jiān)督會計對象起著巨大促進(jìn)和推動作用。在實際工作當(dāng)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程也是費用的發(fā)生過程，而費用的發(fā)生一定是某一生產(chǎn)過程某一空間和某一時間發(fā)生的費用，什么原因致使費用的發(fā)生，費用的執(zhí)行者是誰，用什么方法，發(fā)生的什么費用。通過問這些為什么可以判斷費用發(fā)生的真實性，可靠性，及時性，正確地歸集到什么科目。六問是會計工作者實際業(yè)務(wù)中實際工作中的具體工作方法。也是正確及時歸集分配核算成本的捷徑。總之：

（1） 費用——什么原因發(fā)生；

（2） 費用——什么人執(zhí)行；

（3） 費用——什么地方發(fā)生；

（4） 費用——什么時間發(fā)生；

（5） 費用——什么費用；