財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；財務(wù)共享模式；財務(wù)信息；數(shù)字化管理平臺

一、引言

石油企業(yè)是我國能源產(chǎn)業(yè)的一部分，與國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著密切的關(guān)系。財務(wù)共享模式的建設(shè)，可以為石油企業(yè)經(jīng)營管理與決策提供全面、有效的財務(wù)數(shù)據(jù)支持，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。如何發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)手段的優(yōu)勢，提升石油企業(yè)綜合管理水平，是企業(yè)管理者需要解決的問題。本文就石油企業(yè)財務(wù)共享模式的應(yīng)用進(jìn)行分析。

二、財務(wù)共享模式產(chǎn)生的背景

財務(wù)共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務(wù)管理問題，通過多方面的研發(fā)與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與財務(wù)管理結(jié)合的一種財務(wù)管理模式。通過對企業(yè)實(shí)際管理情況的分析，提升財務(wù)數(shù)據(jù)管理工作效率，強(qiáng)化財務(wù)管理力度，減少企業(yè)財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的概率，以提升企業(yè)的綜合競爭力[1]。財務(wù)共享模式的運(yùn)用為企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的開展提供信息數(shù)據(jù)支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認(rèn)識，使其在財務(wù)共享模式的支持下解決管理問題，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。財務(wù)共享模式的推廣得到眾多企業(yè)的重視，逐漸成為當(dāng)前企業(yè)比較關(guān)注的一種財務(wù)管理模式，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營管理工作開展的打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

三、石油企業(yè)中財務(wù)共享模式運(yùn)用的意義

（一）整合企業(yè)財務(wù)資源

石油企業(yè)財務(wù)共享模式的建設(shè)為資源管理工作的開展提供技術(shù)支持，保證財務(wù)資源的集中、統(tǒng)一管理。在日常經(jīng)營管理工作中，加強(qiáng)對財務(wù)共享模式的建設(shè)，借此收集與管理企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)資源，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)組織與流程，發(fā)揮業(yè)財資源共享的優(yōu)勢，為企業(yè)業(yè)務(wù)工作開展提供財務(wù)資源信息支持[2]。當(dāng)企業(yè)財務(wù)資源得到整合利用后，企業(yè)的管理模式與經(jīng)營效果也會發(fā)生變化，不僅實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量工作，同時還為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與可持續(xù)發(fā)展提供充足的資源保障，提升石油企業(yè)經(jīng)營管理水平。

（二）統(tǒng)一企業(yè)財務(wù)管理模式

在財務(wù)共享模式的支持下，改變企業(yè)各部門財務(wù)各自為政的工作模式，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理工作的統(tǒng)一。財務(wù)共享模式的運(yùn)用能夠結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部管理情況，統(tǒng)一財務(wù)管理工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，為財務(wù)管理行為提供制度保障，使財務(wù)管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強(qiáng)各部門之間的財務(wù)信息互動效果，使財務(wù)管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務(wù)數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。

（三）提升企業(yè)業(yè)務(wù)工作效果

石油企業(yè)財務(wù)共享模式的建設(shè)為業(yè)務(wù)工作有序開展提供支持，解決業(yè)務(wù)工作效果不理想的問題。部分石油企業(yè)因?yàn)樨攧?wù)與業(yè)務(wù)信息互動不到位，所以無法發(fā)揮財務(wù)信息的作用，為業(yè)務(wù)工作開展提供指導(dǎo)。財務(wù)共享模式的建設(shè)主要以信息技術(shù)為載體，以財務(wù)部門為核心，覆蓋企業(yè)所有的財務(wù)經(jīng)濟(jì)活動[3]。在該模式的支持下，財務(wù)管理人員可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作中存在的問題，有針對性地制定科學(xué)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，做好資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃工作，降低企業(yè)成本的同時，提升經(jīng)濟(jì)效益，促使企業(yè)管理工作有序進(jìn)行。

四、財務(wù)共享模式在石油企業(yè)中的應(yīng)用

（一）統(tǒng)一財務(wù)信息，提高管理效果

石油企業(yè)經(jīng)營管理工作中，財務(wù)信息具有非常重要的作用，反映出企業(yè)經(jīng)營管理狀態(tài)，是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的依據(jù)。財務(wù)共享模式運(yùn)用的過程中，提升對財務(wù)信息管理的認(rèn)識，明確這一工作對企業(yè)財務(wù)管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態(tài)度，推動企業(yè)財務(wù)管理工作順利進(jìn)行[4]。與傳統(tǒng)財務(wù)工作模式相比，財務(wù)共享模式的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)預(yù)算、執(zhí)行等工作的全方位監(jiān)督，可以保證企業(yè)管理工作實(shí)施的效果。財務(wù)共享模式具有實(shí)時性的特點(diǎn)，能夠解決以往財務(wù)預(yù)算信息滯后性的問題，同時可以提升企業(yè)對預(yù)算工作的重視，促使企業(yè)財務(wù)管理工作有序進(jìn)行。因此，在日常工作中，應(yīng)提升對財務(wù)信息管理工作的重視，將此作為財務(wù)共享工作的重點(diǎn)，加強(qiáng)對石油企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息的收集與整理，將此運(yùn)用在財務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的建設(shè)中，為石油企業(yè)經(jīng)營管理與可持續(xù)發(fā)展提供財務(wù)數(shù)據(jù)支持，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）加強(qiáng)人員隊伍培訓(xùn)，促使財務(wù)共享模式運(yùn)行

在石油企業(yè)運(yùn)行的過程中，需要做好財務(wù)人員隊伍的建設(shè)工作，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員掌握財務(wù)共享模式的運(yùn)用方法及原理，并主動用此進(jìn)行財務(wù)管理工作，為企業(yè)發(fā)展助力。財務(wù)管理人員是財務(wù)共享模式的建設(shè)者與實(shí)施者，其業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力直接影響財務(wù)管理工作效果。若是工作人員不了解財務(wù)共享模式的工作特點(diǎn)，那么將會影響財務(wù)管理的創(chuàng)新與改革，無法提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。因此，石油企業(yè)可以根據(jù)財務(wù)管理人員的工作情況，組織個性化培訓(xùn)活動，提升從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)素養(yǎng)，使其掌握現(xiàn)代化財務(wù)管理模式，并在日常工作中靈活運(yùn)用，以此增強(qiáng)財務(wù)管理工作效果，促使企業(yè)經(jīng)營管理工作高效開展。首先，對財務(wù)人員進(jìn)行思想政治教育，培養(yǎng)財務(wù)人員的創(chuàng)新意識與改革發(fā)展意識，使其認(rèn)識到財務(wù)共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項(xiàng)技能。思想政治教育工作的實(shí)施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展。部分財務(wù)人員對財務(wù)共享模式的運(yùn)用存在一些抵觸心理，認(rèn)為信息化財務(wù)管理工作可以支撐企業(yè)的發(fā)展，不需要對財務(wù)管理工作進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)前部分石油企業(yè)雖然已經(jīng)引進(jìn)信息技術(shù)，建立信息化財務(wù)管理系統(tǒng)，但是無法滿足石油企業(yè)未來的發(fā)展需求，企業(yè)財務(wù)人員難以獲得更多與企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展有關(guān)的信息，增加了財務(wù)管理工作的難度。財務(wù)共享模式的建設(shè)，不僅可以獲得企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)信息，同時可以了解市場環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務(wù)人員的思想觀念，推動財務(wù)管理模式改革與創(chuàng)新。其次，對財務(wù)人員進(jìn)行理論方面的培訓(xùn)，使工作人員掌握財務(wù)共享模式的操作方法，借此提高財務(wù)管理工作效果，為企業(yè)工作的開展提供支持。理論培訓(xùn)活動是豐富財務(wù)人員基礎(chǔ)知識，強(qiáng)化財務(wù)管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓(xùn)，可以提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，使其掌握更多現(xiàn)代化技術(shù)，對后續(xù)管理工作的實(shí)施具有重要作用。在培訓(xùn)活動中，應(yīng)以工作人員的財務(wù)工作水平與信息化管理能力為基礎(chǔ)，選擇適合的內(nèi)容，以此提升培訓(xùn)效果，提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，為財務(wù)共享模式的運(yùn)用提供人員支持。最后，做好工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，為財務(wù)共享模式的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。石油企業(yè)利用財務(wù)共享模式開展工作時，需要做好工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，吸取財務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)，為財務(wù)共享模式的運(yùn)用提供基礎(chǔ)保障[5]。工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)十分重要，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結(jié)財務(wù)工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經(jīng)驗(yàn)解決問題，促使石油企業(yè)財務(wù)管理工作有序開展。

（三）建立數(shù)字化管理平臺，提升財務(wù)工作效率

在石油企業(yè)中，若想展示財務(wù)共享模式的應(yīng)用價值，提高財務(wù)與業(yè)務(wù)工作效果，可以建立數(shù)字化管理平臺，將此作為推動財務(wù)共享工作實(shí)施的載體，為信息管理、業(yè)務(wù)管理提供技術(shù)支持。財務(wù)共享模式管理工作具有高度集約的特點(diǎn)，涉及的工作內(nèi)容、信息數(shù)據(jù)非常多，若是采用傳統(tǒng)人工方式進(jìn)行管理，會失去財務(wù)共享模式建設(shè)的意義，無法實(shí)現(xiàn)資源共享。數(shù)字化管理平臺的建設(shè)，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業(yè)運(yùn)行的過程中，可以在原有的管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，引進(jìn)現(xiàn)代化管理技術(shù)手段與方法，建立符合實(shí)際的財務(wù)管理數(shù)據(jù)庫，要求工作人員利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段做好財務(wù)數(shù)據(jù)信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務(wù)信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業(yè)建立了多個數(shù)字化平臺，包括業(yè)財融合價值管理平臺、全球財務(wù)共享服務(wù)平臺等。在數(shù)字化平臺輔助下，促使企業(yè)業(yè)財融合，同時能夠?qū)扇f余財務(wù)人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務(wù)共享中心完成，促進(jìn)效率大幅提升，并實(shí)現(xiàn)低碳、安全化運(yùn)營。石油企業(yè)運(yùn)用的過程中，可以參考其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，立足自身經(jīng)營管理情況，建立符合實(shí)際的數(shù)字化管理平臺，將企業(yè)財務(wù)信息全部整合在一起，為管理工作的實(shí)施提供技術(shù)支持，促使石油企業(yè)長遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險防范，提高財務(wù)管理效果

在石油企業(yè)運(yùn)行的過程中，會因?yàn)槭袌霏h(huán)境或者企業(yè)內(nèi)部管理的因素，出現(xiàn)運(yùn)行風(fēng)險，對企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展造成較大的影響。實(shí)際工作中，石油企業(yè)應(yīng)提升對風(fēng)險防范工作的重視，使企業(yè)管理人員與財務(wù)工作人員認(rèn)識到企業(yè)運(yùn)行中存在的風(fēng)險，并發(fā)揮財務(wù)共享管理模式的優(yōu)勢，做好風(fēng)險的防范工作，為石油企業(yè)管理工作的開展提供支持[6]。在風(fēng)險防范工作中，加強(qiáng)財務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)用，利用財務(wù)信息對企業(yè)財務(wù)管理情況與業(yè)務(wù)工作情況進(jìn)行深層次的分析，建立財務(wù)預(yù)警體系，若是發(fā)現(xiàn)問題，則需要做好數(shù)據(jù)的處理與分析工作，利用風(fēng)險防范策略解決問題，以此提升財務(wù)管理工作水平。此外，石油企業(yè)日常經(jīng)營管理中，應(yīng)將財務(wù)共享系統(tǒng)作為工作的載體，增加財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風(fēng)險防范意識，為企業(yè)資金管理與運(yùn)用提供支持，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風(fēng)險防范工作開展提供支持，強(qiáng)化風(fēng)險防范意識，促使石油企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行。

（五）建立內(nèi)控制度，提高財務(wù)共享工作效果

內(nèi)部控制工作的開展，可提高財務(wù)共享工作效果，使各項(xiàng)工作變得更加規(guī)范有序。在財務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制工作的實(shí)施，需要體現(xiàn)出信息技術(shù)的優(yōu)勢，以企業(yè)的發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對石油企業(yè)的業(yè)務(wù)、財務(wù)等經(jīng)營性活動進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督，以此實(shí)現(xiàn)高效率管理，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。首先，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。石油企業(yè)財務(wù)共享模式管理工作中，應(yīng)樹立正確的工作理念，將內(nèi)部控制工作與企業(yè)財務(wù)管理有機(jī)融合，對財務(wù)工作行為、管理行為等進(jìn)行監(jiān)督，使各項(xiàng)工作在內(nèi)部控制體系的監(jiān)管下進(jìn)行。財務(wù)共享服務(wù)中心中有較多的數(shù)據(jù)信息，內(nèi)部控制中，對共享中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，了解企業(yè)財務(wù)管理的需求，要求業(yè)務(wù)部門人員以財務(wù)管理需求為基礎(chǔ)，開展業(yè)務(wù)工作，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時，完成財務(wù)目標(biāo)，為石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)[7]。其次，加強(qiáng)對財務(wù)共享中心系統(tǒng)的管理，優(yōu)化系統(tǒng)的功能，增強(qiáng)管理工作效果。財務(wù)中心服務(wù)系統(tǒng)中應(yīng)包含應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、資金動態(tài)管理、財務(wù)報表等功能，通過多個功能的集中建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對石油企業(yè)所有業(yè)務(wù)的動態(tài)管理，為后續(xù)信息的運(yùn)用提供便利。最后，立足財務(wù)共享中心，完善財務(wù)內(nèi)部控制流程。對財務(wù)共享模式的內(nèi)部控制，可以更好地發(fā)揮財務(wù)共享中心的作用，能夠?yàn)楣芾砉ぷ鏖_展提供支持。實(shí)際工作中，需對財務(wù)共享中心的運(yùn)用情況進(jìn)行分析，結(jié)合內(nèi)部控制的要求，建立適合該中心的內(nèi)部控制流程，對企業(yè)資源的運(yùn)用情況進(jìn)行監(jiān)管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續(xù)管理工作順利進(jìn)行。

五、結(jié)語

第2篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時代；財務(wù)共享中心；規(guī)劃；保障

0 引言

計算機(jī)的普遍應(yīng)用，已經(jīng)徹底改變了我們的傳統(tǒng)生活方式，同時也推動了科技的發(fā)展。隨著人們接收的信息量的逐漸增多，對這些新信息的儲存需求也越來越高，許多大型企業(yè)看到了計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展前景，并開始將計算機(jī)技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)的管理工作上來，尤其是應(yīng)用到企業(yè)的財務(wù)部門中，希望以此來推動企業(yè)今后的發(fā)展?！按髷?shù)據(jù)”就在這種環(huán)境下逐漸產(chǎn)生，它不僅給人們的日常生活提供了便利，同時也推動了科技事業(yè)的發(fā)展。下面本文將進(jìn)一步對大數(shù)據(jù)時代集團(tuán)財務(wù)共享存在的問題進(jìn)行詳細(xì)的解析。

1 大數(shù)據(jù)時代集團(tuán)財務(wù)共享定義

（一）大數(shù)據(jù)定義

曾經(jīng)有篇報道中提到，帶領(lǐng)社會走向繁榮的先進(jìn)技術(shù)一共有三種，第一種是智能化生產(chǎn)技術(shù)；第二種是無線網(wǎng)絡(luò)革命技術(shù)；第三種是大數(shù)據(jù)時代。大數(shù)據(jù)從字面上理解為資料含量比較廣，從概念上主要是指資料信息的規(guī)模比較龐大，有價值的信息也非常多。大數(shù)據(jù)主要包含四種大數(shù)據(jù)特點(diǎn)：一是數(shù)據(jù)含量較大；二是數(shù)據(jù)種類較多；三是數(shù)據(jù)處理速度較快；四是數(shù)據(jù)價值密度較低。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)具有特殊性，因此，人們對大數(shù)據(jù)的技術(shù)要求也逐漸提高?，F(xiàn)階段大數(shù)據(jù)的關(guān)鍵技術(shù)重要分為五種，包括大數(shù)據(jù)遺傳算法技術(shù)、大數(shù)據(jù)分類分析技術(shù)、大數(shù)據(jù)聚類分析技術(shù)、大數(shù)據(jù)機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)自然語音處理技術(shù)等。

（二）財務(wù)共享服務(wù)的定義

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的不斷加快，大部分的企業(yè)開始將財務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)的發(fā)展越來越好，很多企業(yè)開始成立子公司，并將企業(yè)財務(wù)進(jìn)行資金池管理，這樣不僅可以有效地降低各個集團(tuán)公司的財務(wù)風(fēng)險，同時也能節(jié)省大量的時間成本。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)更好的管理，大多數(shù)企業(yè)開始將共享服務(wù)應(yīng)用到企業(yè)的財務(wù)管理中來，這是一種全新的企業(yè)財務(wù)管理方式。共享服務(wù)的中心理念就是以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略財務(wù)專業(yè)化管理模式，這樣不僅可以有效地提升集團(tuán)公司的財務(wù)管理能力，同時也能保證集團(tuán)公司資金的正常運(yùn)行。

2 大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享面臨的風(fēng)險和問題

（一）系統(tǒng)自身存在的風(fēng)險

企業(yè)在建立財務(wù)共享管理時，由于消耗大量的資金成本，因此會存在一些財務(wù)風(fēng)險。在進(jìn)行財務(wù)共享管理前期監(jiān)理工作時，需要消耗投放大量的人力資源以及資金成本。而這些成本的花銷主要包含研發(fā)費(fèi)用、參與人員的工資薪金、差旅費(fèi)用、使用的設(shè)備費(fèi)用、設(shè)備的維護(hù)費(fèi)用以及交通運(yùn)輸費(fèi)用等。由于投入的資金成本比較多，一旦出現(xiàn)問題，就會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。這樣不僅會給企業(yè)財務(wù)帶來一定的業(yè)務(wù)遲滯問題，同時也會導(dǎo)致在進(jìn)行企業(yè)財務(wù)管理時出現(xiàn)弊端。

（二）人員管理風(fēng)險

在企業(yè)財務(wù)部門實(shí)施財務(wù)共享管理模式時，首先出現(xiàn)的問題就是財務(wù)管理人員第一時間離開一線前端，使得企業(yè)的各個子公司與總公司之間建立的業(yè)務(wù)關(guān)系出現(xiàn)脫離的現(xiàn)象，導(dǎo)致總公司無法第一時間了解各個子公司的財務(wù)情況以及業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況。其次，當(dāng)企業(yè)財務(wù)部門實(shí)施財務(wù)共享管理模式時，由于業(yè)務(wù)流程比較單一，財務(wù)管理人員每天的工作就是處理各種財務(wù)數(shù)據(jù)以及財務(wù)報表等，工作量比較多，而且工作內(nèi)容比較枯燥乏味，長此以往，就會導(dǎo)致財務(wù)管理人員出現(xiàn)厭倦的心理，進(jìn)而無法專心地投入到工作中。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，嚴(yán)重影響了企業(yè)財務(wù)的平穩(wěn)性。

3 大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）財務(wù)共享平臺系統(tǒng)一體化

為了保證企業(yè)財務(wù)更好地發(fā)展，就要在企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用財務(wù)共享管理模式。而這種管理模式是在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的輔助下，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)財務(wù)的管理。因此，在進(jìn)行大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理時，需要實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享平臺系統(tǒng)一體化。而財務(wù)共享管理模式具備共享功能，我們可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將財務(wù)部門繪制好的相關(guān)的財務(wù)文件傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（二）建立風(fēng)險評估制度

在進(jìn)行大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理時，為了保證企業(yè)財務(wù)安全，首先就要建立一個完善的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評估制度。但是由于在進(jìn)行財位共享管理部門構(gòu)建、運(yùn)行、發(fā)展的過程中，存在一定的煩瑣性，因此，這不僅需要企業(yè)提供大量的資金支持，同時還要對財務(wù)共享進(jìn)行風(fēng)險評估。在進(jìn)行大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心運(yùn)行時，需要定期進(jìn)行運(yùn)營情況的評價，進(jìn)而保證企業(yè)財務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除此之外，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)共享的科學(xué)管理，還要建立一個完善的企業(yè)財務(wù)運(yùn)行保障體系。因?yàn)樵谶M(jìn)行企業(yè)財務(wù)運(yùn)行的過程中，往往都會出現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)往來關(guān)系，但是為了避免出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)瓜葛和經(jīng)濟(jì)糾紛，建立完善的企業(yè)財務(wù)運(yùn)行保障體系是非常必要的。這種制度的工作原理就是對財務(wù)運(yùn)行的環(huán)境進(jìn)行檢測，并把得出的結(jié)果與現(xiàn)代化的法律法規(guī)結(jié)合，根據(jù)相應(yīng)的數(shù)據(jù)來對通信企業(yè)的財務(wù)控制制度進(jìn)行分析，并評估企業(yè)的財務(wù)控制制度中是否存在風(fēng)險，進(jìn)而保證企業(yè)財務(wù)的運(yùn)行安全。

（三）加強(qiáng)財務(wù)管理的戰(zhàn)略地位

對于一些相對發(fā)達(dá)的國家來說，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的共享管理，他們更注重財務(wù)管理的戰(zhàn)略地位，他們借助一些分析工具對財務(wù)管理進(jìn)行充分分析，如制作平衡積分表、繪制戰(zhàn)略地圖等。近年來，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展得越來越好，的經(jīng)濟(jì)體系已躍居世界第二。在這種環(huán)境的影響下，的財務(wù)管理要求以及財務(wù)管理能力也得到了大幅度的提升。的許多企業(yè)也開始效仿海外國家的財務(wù)管理方式，借助一些分析工具對財務(wù)管理進(jìn)行充分分析，進(jìn)而提升整個企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量和財務(wù)管理效率，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理的更好發(fā)展。但是很多企業(yè)在財務(wù)管理方面或多或少會存在著問題，如財務(wù)的管理力度不完善、財務(wù)管理的水平不高等。這些問題的存在，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)財務(wù)的健康發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，的社會經(jīng)濟(jì)開始朝著信息化和數(shù)據(jù)化的方向發(fā)展。這種趨勢使得很多企業(yè)的財務(wù)管理理念和財務(wù)管理模式開始發(fā)生變化。除此之外，各個企業(yè)也開始縮短財務(wù)的調(diào)整周期，以便更快地適應(yīng)這個擁有信息化和數(shù)據(jù)化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

4 結(jié)語

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，各個企業(yè)也開始普遍應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這也給各個企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)會在一定時間內(nèi)調(diào)整公司的策略，梳理組織框架，完善企業(yè)營運(yùn)模式。在企業(yè)財務(wù)共享管理中應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，不僅可以提升財務(wù)管理在企業(yè)中的地位，同時也可以促使財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險 控制

一、引言

財務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理效率低、成本高、財務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業(yè)集團(tuán)開展了財務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財務(wù)管理模式財務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運(yùn)而生。1980年美國福特公司最早建設(shè)FSSC-財務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實(shí)施是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個緯度的資源，因此在實(shí)際建設(shè)中國內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險和困境，本文針對上述風(fēng)險提出風(fēng)險管控的措施，以期對我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識上的支持。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險。

（一）模式定位的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點(diǎn)，也是其他建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計較為簡練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計，必須考慮集團(tuán)公司對于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實(shí)際建設(shè)過程中常見的問題是，在對財務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實(shí)施的復(fù)雜性在于對原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨(dú)立公司的抵觸。這源于在非財務(wù)共享模式下，各個分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨(dú)立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內(nèi)容在財務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險

人員轉(zhuǎn)型是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點(diǎn)問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對于一般財務(wù)部門，財務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨(dú)特性，其對于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財務(wù)人員不一樣的要求。財務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點(diǎn)狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負(fù)責(zé)整個模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險。在點(diǎn)狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長期大量的重復(fù)勞動，員工很難系統(tǒng)全面掌握財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風(fēng)險。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險

財務(wù)共享服務(wù)相對于一般財務(wù)管理對于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、實(shí)施和培訓(xùn)使用上都是個系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險就在于對整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財務(wù)與資金集中管理平臺，并認(rèn)為應(yīng)該以財務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實(shí)現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點(diǎn)在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)，分析企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個準(zhǔn)備建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個控制點(diǎn)應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個控制點(diǎn)則是將集團(tuán)公司對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計、調(diào)整和監(jiān)督三個控制內(nèi)容。首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對財務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進(jìn)行評估的機(jī)制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點(diǎn)。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，第一控制點(diǎn)是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集；分析后對該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識應(yīng)用。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺，為長期管理人才進(jìn)行儲備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對數(shù)據(jù)需求；同時業(yè)務(wù)集中在財務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務(wù)舞弊風(fēng)險；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成財務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)的特殊需要。財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點(diǎn)進(jìn)行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團(tuán)隊方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報告和項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，并保證使用部門在驗(yàn)收過程中的參與度；（4）安排好財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專項(xiàng)信息系統(tǒng)審計，以及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財務(wù)共享服務(wù)模式多運(yùn)用于跨國企業(yè)集團(tuán)，我國企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實(shí)際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

參考文獻(xiàn)：

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3.童瑤.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施要點(diǎn)研究[J].企業(yè)集團(tuán)財務(wù)，2012（2）：96-98.

第4篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】銀企互聯(lián)；資金管理；中國電信；實(shí)踐

一、電信企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀和問題

通信行業(yè)是一個資金密集型的行業(yè)。根據(jù)2011年財務(wù)年報披露，中國電信2011年經(jīng)營收入達(dá)2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應(yīng)占利潤達(dá)164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，而資金管理又是財務(wù)管理的關(guān)鍵因素。中國電信作為業(yè)務(wù)收入規(guī)模如此龐大的集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)并完善資金管理對提高整個中國電信的財務(wù)管理水平,提升企業(yè)價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商向綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國電信除了在技術(shù)革新、運(yùn)營創(chuàng)新、業(yè)務(wù)牌照等方面實(shí)施轉(zhuǎn)型外，還實(shí)施全方位的內(nèi)部控制來提高運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)利潤增長。要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營向全業(yè)務(wù)集約運(yùn)營轉(zhuǎn)變成為必然，精細(xì)化管理的集約運(yùn)營模式要求在財務(wù)管理方面也實(shí)現(xiàn)財務(wù)體系、資源配置的優(yōu)化，加強(qiáng)資金管理就成為財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要工作。中國電信作為基礎(chǔ)電信運(yùn)營商，在全國各省市縣都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，跨地經(jīng)營，分支機(jī)構(gòu)龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務(wù)中心。每個市縣分公司都有自己獨(dú)立的財務(wù)功能和資金管理人員，在財務(wù)管理方面存在結(jié)構(gòu)重疊、人員眾多、資源浪費(fèi)的問題。中國電信在長期的發(fā)展中實(shí)行的是粗放式管理模式，在財務(wù)管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導(dǎo)致的資金閑置率高、財務(wù)費(fèi)用多而導(dǎo)致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導(dǎo)致的短期貸款多等問題。每個分支機(jī)構(gòu)根據(jù)各自需求，開設(shè)不同的銀行賬戶，導(dǎo)致資金冗余量大，融資貸款費(fèi)用高，結(jié)算手續(xù)費(fèi)高，導(dǎo)致財務(wù)統(tǒng)一管理和控制難，財務(wù)管理風(fēng)險較高。

二、電信企業(yè)實(shí)施銀企互聯(lián)的主要做法和經(jīng)驗(yàn)

1．實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，推動財務(wù)管理精細(xì)化。為推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，中國電信近年來實(shí)施從粗放式管理模式向全業(yè)務(wù)集約運(yùn)營的轉(zhuǎn)變，在財務(wù)管理方面也實(shí)施精細(xì)化管理。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)是中國電信在財務(wù)轉(zhuǎn)型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運(yùn)營戰(zhàn)略，創(chuàng)新財務(wù)集中運(yùn)營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續(xù)基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，中國電信首先是重新定位財務(wù)職能，統(tǒng)一財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)，使財務(wù)職能轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營。各省級公司將財務(wù)職能重新劃分管理會計和財務(wù)會計兩部分，成立財務(wù)共享服務(wù)中心，將省級公司本部和地市分公司的財務(wù)核算和資金支付集中處理。其次是完善財務(wù)規(guī)章制度，統(tǒng)一會計處理標(biāo)準(zhǔn)，建立保證FSSC規(guī)范運(yùn)作的流程體系。第三是運(yùn)用信息技術(shù)手段，集成財務(wù)信息系統(tǒng)，提高FSSC的服務(wù)質(zhì)量和效率。財務(wù)信息系統(tǒng)除了包括常規(guī)的財務(wù)核算系統(tǒng)外，還在資金支付體系關(guān)聯(lián)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯(lián)，打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺。隨著財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結(jié)算量近20萬筆，如果仍采用傳統(tǒng)的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應(yīng)對業(yè)務(wù)增長需求，無法滿足外部客戶和內(nèi)部員工付款時限要求，對企業(yè)利用社會力量進(jìn)行市場拓展以及上下游合作伙伴的關(guān)系會帶來不利影響，更難以開展質(zhì)量和效率管控，確保企業(yè)資金安全和效益。廣東電信在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時就提出了利用信息系統(tǒng)手段進(jìn)行全省資金集中結(jié)算的思路，并把依托銀企互聯(lián)、打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺項(xiàng)作為提升資金結(jié)算效率和效益、保障資金安全、打造企業(yè)資金結(jié)算競爭力的重要項(xiàng)目。該項(xiàng)目從銀企直聯(lián)系統(tǒng)實(shí)施的深度和規(guī)模上，在通信運(yùn)營商行業(yè)及中國電信省級公司中均屬領(lǐng)先水平，得到過同行和中國電信集團(tuán)公司的高度評價。

3．銀企互聯(lián)實(shí)施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準(zhǔn)確性高的特點(diǎn)。中國電信作為通信運(yùn)營商在企業(yè)信息化的建設(shè)方面水平很高，在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進(jìn)行相關(guān)處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務(wù)系統(tǒng)，避免在資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行進(jìn)行重復(fù)操作。因此資金管理與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對接就成為迫切需求。企業(yè)需求促使各大銀行推出銀企互聯(lián)模式，通過企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機(jī)融合和對接，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，成為中國電信實(shí)現(xiàn)資金集約管理的有效手段。

廣東電信實(shí)施的銀企互聯(lián)具有以下特點(diǎn)：首先是全覆蓋。銀企直聯(lián)范圍涵蓋資金結(jié)算涉及的所有類型：包括全省的資金調(diào)度結(jié)算、對外支付集中結(jié)算、費(fèi)用薪酬集中結(jié)算發(fā)放等。

第5篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

（一）產(chǎn)生背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展擴(kuò)張，會計實(shí)務(wù)面臨越來越大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在企業(yè)發(fā)展的歷史舞臺上，財務(wù)部門正在從價值保障者的角色向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)換過渡。財務(wù)部門對企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策影響力日益凸顯，其職責(zé)不斷擴(kuò)大的同時對其專業(yè)化分工的要求也在增加。財務(wù)共享服務(wù)中心的理念已經(jīng)逐漸被全球諸多大型跨國企業(yè)集團(tuán)推廣應(yīng)用并實(shí)施，財務(wù)管理領(lǐng)域得到了更新的拓展和延伸。

財務(wù)共享服務(wù)中心（簡稱SSC），是企業(yè)將所屬單位的會計核算、資金支付和會計報表等工作集中處理，但并不影響原有業(yè)務(wù)職能權(quán)限的劃分。具體來說，它指的是企業(yè)或公司將不同地域（包括地處不同國家）的所屬實(shí)體會計業(yè)務(wù)都集中匯總到共享服務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一會計記錄和報告。

（二）財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容

真正想要了解財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)集團(tuán)帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)提供的內(nèi)容范圍很廣，有財務(wù)基礎(chǔ)的運(yùn)營內(nèi)容，還會涉及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展及最后的決策支持。

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心模式，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理更加規(guī)范合理，通過統(tǒng)一的管理審核和數(shù)據(jù)處理、現(xiàn)金資金的運(yùn)用，客商、供應(yīng)商及產(chǎn)品的統(tǒng)一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務(wù)發(fā)票的制作和統(tǒng)一傳送、質(zhì)量檢查、管理，以及固定資產(chǎn)和折舊的管理等，都由集團(tuán)統(tǒng)一制定相應(yīng)的規(guī)章制度，所屬單位統(tǒng)一規(guī)范化執(zhí)行。

基礎(chǔ)的財務(wù)運(yùn)營內(nèi)容統(tǒng)一之外，還有對外提供的財務(wù)報告及各種外部報告，最后是企業(yè)集團(tuán)的未來規(guī)劃和分析，這些管理會計涉及內(nèi)容也受到財務(wù)共享服務(wù)中心的影響。向政府或?qū)徲嫴块T提供的財務(wù)報告等內(nèi)容，以及企業(yè)的各類重大事項(xiàng)登記備案，企業(yè)的預(yù)算、成本核算及管理、各類標(biāo)準(zhǔn)化報告的編制、三大能力（盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力）的分析，都離不開財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資及規(guī)劃、結(jié)算與合并，包括企業(yè)整體稅收籌劃、稅務(wù)相關(guān)的會計調(diào)整事項(xiàng)，站在戰(zhàn)略層面提供相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的意義和重要性

共享服務(wù)中心是在一定范圍內(nèi)，將各實(shí)體共用的職能和功能集中，最后統(tǒng)一向各個部門或業(yè)務(wù)單元提供高質(zhì)量低成本的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。它集中了一個公司或企業(yè)的幾乎各個部門所有職能，財務(wù)、法務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)、研發(fā)等各項(xiàng)內(nèi)容。通過集中各項(xiàng)職能內(nèi)容，可以形成規(guī)模效應(yīng)，最終并且有利于職能執(zhí)行的質(zhì)量和一致。

企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模加速擴(kuò)大，資金鏈條必然也隨之拉長，加之各個實(shí)體分子公司地區(qū)分布廣泛，財務(wù)流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態(tài)。資金集中財務(wù)管理是大型企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，這是技術(shù)和系統(tǒng)共同創(chuàng)新的結(jié)果。

傳統(tǒng)的普通財務(wù)管理模式隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的日益擴(kuò)大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機(jī)構(gòu)繁冗，各所屬單位運(yùn)營效率參差不齊，服務(wù)水準(zhǔn)各有不同，無法實(shí)現(xiàn)良好的規(guī)模效應(yīng)。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)后，顯著的優(yōu)勢有以下幾個方面。

（一）降低企業(yè)成本

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員純靠手工能力去審核各項(xiàng)原始單據(jù)、票據(jù)，人工對賬，很多時候受到人員人力限制，財務(wù)工作進(jìn)展緩慢。財務(wù)實(shí)現(xiàn)共享，組織機(jī)構(gòu)必然更加精簡高效，各個業(yè)務(wù)單一的非核心及重復(fù)流程都被刪減，轉(zhuǎn)移到統(tǒng)一且獨(dú)立的財務(wù)共享服務(wù)中心。通過對基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時減少員工數(shù)量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財務(wù)核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。

（二）提高企業(yè)運(yùn)營效率

過去傳統(tǒng)的財務(wù)基礎(chǔ)工作被剝離后，復(fù)雜重復(fù)性高的工作變得簡單化標(biāo)準(zhǔn)化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠(yuǎn)區(qū)域的分子公司）與總部溝通的時間，工作效率迅速提升。提高企業(yè)財務(wù)管理水平，同時對于會計人員的專業(yè)技術(shù)水平要求更高，需要這類企業(yè)的財務(wù)人員更多的偏向企業(yè)管理方面的研究和實(shí)踐，需要企業(yè)財會人員不斷提高自身專業(yè)水平修養(yǎng)，以不斷適應(yīng)新形勢。

（三）強(qiáng)化財務(wù)管控

在企業(yè)集團(tuán)中，若沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)集中管理平臺，各單位財務(wù)核算差異很難掌控，集團(tuán)財務(wù)總部很難實(shí)時監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，信息往往滯后。財務(wù)共享服務(wù)中心可以對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，能夠及時掌握全集團(tuán)的實(shí)時財務(wù)信息。實(shí)時數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

系統(tǒng)流程代替人工審核復(fù)核流程，且統(tǒng)一規(guī)劃、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理所有分子機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)容，避免了分子機(jī)構(gòu)各自執(zhí)行自己的規(guī)則制度和財務(wù)管理水平參差不平的狀況，保證會計記錄及報告的規(guī)范統(tǒng)一，為企業(yè)提高財務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

（四）最終目標(biāo)能夠增加企業(yè)集團(tuán)價值

作為更高層次的財務(wù)集約化形式，財務(wù)共享中心能夠加強(qiáng)對財務(wù)信息的掌控，并提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營效率和質(zhì)量，采取有效措施降低業(yè)務(wù)等部門成本支出，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心有一定的自主權(quán)，具有一定的獨(dú)立性，運(yùn)作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，永遠(yuǎn)不能突破企業(yè)集團(tuán)的邊界，最終是通過服務(wù)模式不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的價值，這是財務(wù)共享服務(wù)的終極目標(biāo)。

三、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)存的問題和建議

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期困難較多，需強(qiáng)有力的組織保障

任何一個新事物的發(fā)展道路都是曲折布滿荊棘的，財務(wù)共享服務(wù)是一個全新的財務(wù)管理模式和理念，其在開創(chuàng)初期面臨眾多的事項(xiàng)調(diào)整，顛覆了傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，它的建立需要強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐，打造創(chuàng)建全新的財務(wù)流程系統(tǒng)必然離不開高額的資金啟動成本作為堅實(shí)后盾，配備專業(yè)的技術(shù)開發(fā)人員，一段時間的研發(fā)支出，都是在所難免的。

從賬務(wù)處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統(tǒng)輔以支持。具體包括，企業(yè)員工費(fèi)用報銷流程系統(tǒng)、生產(chǎn)流程系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門銷售流程系統(tǒng)、法務(wù)部門審核合同系統(tǒng)，等等，每個環(huán)節(jié)都需要緊密相連，財務(wù)數(shù)據(jù)嵌入其中，串聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)都需要高額投入。要做到更加規(guī)范化、專業(yè)化，財務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)初期必然不是簡坦的。其最終目標(biāo)之一也是為了節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本，在創(chuàng)建過程中，也就必須考慮成本節(jié)約，辦公地點(diǎn)、人員安置，組織架構(gòu)的更改，這都需要一段時間的適應(yīng)和規(guī)范，前期需要人力物力的投入時間，后期才能開始顯露出成效，因此達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時會較長，對于一個企業(yè)的資金運(yùn)作是一定的考驗(yàn)。

解決這個問題，筆者認(rèn)為企業(yè)建立強(qiáng)有力的組織保障不失為良好的對策之一。建立財務(wù)共享服務(wù)模式，不僅僅是企業(yè)某一個層面或業(yè)務(wù)部門人員認(rèn)可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認(rèn)可、支持。在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的財務(wù)共享服務(wù)中心，意味著財務(wù)權(quán)的收回和集中，下屬各單位及部門的財務(wù)部門一定程度上權(quán)利被改變，這是公司內(nèi)部架構(gòu)的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項(xiàng)目組成員能力水平要求相對過去的又會有所提高，技術(shù)人員如何完成財務(wù)共享服務(wù)中心整體設(shè)計，并且還要考慮到完善和適應(yīng)本企業(yè)或集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容，做到無縫銜接實(shí)在是一項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)，一段時間內(nèi)都將會是磨合期。

前面多次提及，財務(wù)共享服務(wù)模式要求的專業(yè)性極強(qiáng)、涉及面極廣，需要整個企業(yè)各個層面單元的配合實(shí)施，這是一項(xiàng)具有先進(jìn)的管理理念的模式，一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要有統(tǒng)一專業(yè)的技術(shù)作為背景支撐。

（二）沖擊企業(yè)文化，加大了對管理人員的信息判斷能力

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，意味著企業(yè)集團(tuán)（尤其是跨國企業(yè)）無論是在哪個國家、地區(qū)的財務(wù)業(yè)務(wù)都需要集中在同一個地方（一般是企業(yè)總部）進(jìn)行統(tǒng)一處理。這樣就打破了企業(yè)一貫的業(yè)務(wù)處理流程，而有些區(qū)域的分子公司可能會涉及不一樣的稅務(wù)等政策，在處理具體的業(yè)務(wù)問題或會計賬務(wù)處理時，很可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣疁贤ǔ霈F(xiàn)偏差，例如溝通不及時或不全面，使得企業(yè)集團(tuán)失去優(yōu)惠政策，也可能不能享受稅收優(yōu)惠等內(nèi)容，從而導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會成本。管理人員能否及時或者根據(jù)部分信息預(yù)測到后續(xù)相關(guān)問題，提前采取措施，未雨綢繆至關(guān)重要，這對管理人員的信息判斷和決策能力有了進(jìn)一步的要求。

另一方面，企業(yè)集團(tuán)整體內(nèi)部所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財務(wù)等各方面信息在時間和地域上的分離，也對企業(yè)管理人員對信息的判斷審核能力要求加強(qiáng)。僅僅是從流程系統(tǒng)中對不同地區(qū)人員產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核審批，無法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內(nèi)容是否真實(shí)合法，距離的遙遠(yuǎn)對判斷帶來了一定的難度和風(fēng)險。針對這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，即事前控制必須把握住風(fēng)險控制在前，防患于未然。其次，信息技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程三者之間的關(guān)系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)系是首要內(nèi)容。

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以從這幾個環(huán)節(jié)考慮。首先必然是考察準(zhǔn)備期，企業(yè)針對自身情況，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和愿景，通過準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，對實(shí)施財務(wù)共享中心進(jìn)行決策，達(dá)到管理層一致認(rèn)同，并對可行性和必要性進(jìn)行全面分析。第二步，對財務(wù)共享的范圍進(jìn)行劃分，具體到納入財務(wù)共享的流程內(nèi)容，主要是重復(fù)性、易標(biāo)準(zhǔn)化的、非關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，例如應(yīng)收應(yīng)付賬款、費(fèi)用報銷、總賬。第三步，建立信息技術(shù)支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構(gòu)調(diào)整必須平穩(wěn)過渡，促使各業(yè)務(wù)單元涉及的財務(wù)人員轉(zhuǎn)型等。

（三）部分人員流失及工作內(nèi)容枯燥

建立財務(wù)共享服務(wù)中心，前期或許會因?yàn)闃?gòu)建全新的流程系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)做輔助而需要大量專業(yè)人員的加入和協(xié)助，在較長的一段磨合期內(nèi)，都會保留專業(yè)的技術(shù)人員為各所屬分子公司財務(wù)人員答疑解惑。但是共享中心構(gòu)建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎(chǔ)崗位的財務(wù)人員工作內(nèi)容已經(jīng)交由集團(tuán)總部的財務(wù)人員處理，也就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)人員崗位需要進(jìn)行調(diào)整，重新劃分人員崗位安排，在這個過程中就必然使得部分財務(wù)人員流失。同時，在總部財務(wù)共享中心處理基礎(chǔ)財務(wù)賬務(wù)內(nèi)容的財務(wù)人員不需要與企業(yè)集團(tuán)各所屬單位的業(yè)務(wù)部門直接接觸，只能是通過流程系統(tǒng)接觸到一堆電子信息和數(shù)據(jù)內(nèi)容，其工作也是按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理過程的某一環(huán)節(jié)，重復(fù)性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實(shí)質(zhì)性的技術(shù)含量，難免會有消極懈怠懶散的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，因?yàn)樨攧?wù)共享模式前期大量投入資金成本，短期內(nèi)無法看到直接的利益收入，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或許會出現(xiàn)為了短期片面利潤效益追求低成本，通過嚴(yán)格把控費(fèi)用支出，間接加速員工離職。

第6篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

2、完善財務(wù)制度建設(shè)我們將在年制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步制定和完善一些校內(nèi)財務(wù)規(guī)章制度，諸如：《清華大學(xué)非貿(mào)易非經(jīng)營性外匯財務(wù)管理辦法》、《清華大學(xué)二級核算單位會計工作制度》等，使會計工作有一個更加完善的制度環(huán)境。

3、進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)我們將進(jìn)一步開發(fā)財務(wù)專網(wǎng)在財務(wù)管理和會計核算中的作用；進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)處網(wǎng)頁建設(shè)，做好財務(wù)信息的日常工作，方便教師查詢，提高辦公效率；完善內(nèi)部報表制度，開發(fā)財務(wù)分析系統(tǒng)，為決策提供科學(xué)依據(jù)。

4、配合后勤部門做好社會化改革工作從財務(wù)角度認(rèn)真總結(jié)年后勤改革的經(jīng)驗(yàn)，修訂和完善后勤單位的經(jīng)濟(jì)管理辦法，使其在自我發(fā)展的軌道上實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)；設(shè)立后勤專管員了解后勤財務(wù)狀況，幫助主管校長進(jìn)行后勤理財；擴(kuò)大后勤改革的范圍，制定飲食服務(wù)中心、接待服務(wù)中心等部門的管理辦法，配合后勤部門把后勤改革推向深入。

5、加強(qiáng)會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高會計人員的整體核算水平年將定期對會計核算和使用天財財務(wù)軟件過程出現(xiàn)的問題對會計人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。結(jié)合年的決算和總復(fù)核中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對地對一些重點(diǎn)科目進(jìn)行講解。

6、拓寬、完善天財軟件在管理上的應(yīng)用年將重點(diǎn)開發(fā)為各系財務(wù)負(fù)責(zé)人和系會計人員使用的財務(wù)報表分析系統(tǒng)以及開發(fā)離任審計的財務(wù)指標(biāo)評價系統(tǒng)。

7、管好、用好各種專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)做好“211”工程的驗(yàn)收檢查及財務(wù)文件的歸檔以及財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)統(tǒng)計分析工作。掌握“985”經(jīng)費(fèi)的使用計劃（規(guī)劃），加強(qiáng)平日管理、檢查、分析和控制工作。

8、清理會計檔案庫，開發(fā)票據(jù)管理軟件對所有的會計檔案進(jìn)行整理、清查和分類，開發(fā)票據(jù)管理軟件，加強(qiáng)票據(jù)的管理和監(jiān)督。

9、完成助學(xué)金一級核算工作在工資實(shí)現(xiàn)一級核算之后，完成助學(xué)金一級核算的動員、說服、組織、協(xié)調(diào)以及數(shù)據(jù)的采集、核算、崗位責(zé)任方面的工作，實(shí)現(xiàn)助學(xué)金的銀行，從而提高助學(xué)金管理的運(yùn)行效率。

10、加強(qiáng)平安互助基金、住房公積金的管理及核算工作進(jìn)一步加強(qiáng)平安互助基金的管理，落實(shí)財務(wù)處、校醫(yī)院和工會三方面的責(zé)任，建立科學(xué)、現(xiàn)代化的平安互助基金管理體系。

11、拓寬結(jié)算中心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)金融創(chuàng)新恢復(fù)結(jié)算中心對公（主要指后勤資金）部分核算業(yè)務(wù)；配合校園卡工程，研究落實(shí)校園卡“小錢包”結(jié)算功能方案；研究資金增值方案及方式；參與全國結(jié)算中心工作的研究；在總結(jié)年學(xué)生學(xué)費(fèi)收取工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做好年的收費(fèi)工作。

第7篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場化整合

海爾集團(tuán)1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團(tuán)多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負(fù)責(zé)核心的研發(fā)、生產(chǎn)，也要包攬相對非核心的財務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨(dú)立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務(wù)信息。于是1999年海爾開始打破等級結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，把原來分屬于各個事業(yè)部的營銷、采購、財務(wù)全部分離出來，整合成立了商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，實(shí)現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一資金結(jié)算與財務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進(jìn)本部，將原來隸屬于集團(tuán)內(nèi)部各單位的分散的財務(wù)人員、資金、財務(wù)信息平臺等資源進(jìn)行優(yōu)化整合，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財務(wù)部門之間相互割裂的問題，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財務(wù)資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進(jìn)行擔(dān)保等問題。資金流推進(jìn)本部成為海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略實(shí)施階段的財務(wù)集成芯片。資金流推進(jìn)本部按照會計委派制的思路將財務(wù)人員委派到集團(tuán)內(nèi)部各單位提供理財服務(wù)，并與被服務(wù)單位簽訂財務(wù)服務(wù)合同，形成內(nèi)部市場鏈關(guān)系。海爾為其專門設(shè)計了類似市場價格機(jī)制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。財務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財服務(wù)并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認(rèn)，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一考核，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)既相對獨(dú)立又和業(yè)務(wù)流程融為一體，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場資源的配置，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。

資金流推進(jìn)本部發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢在各業(yè)務(wù)單元推行財務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享，也因此得以將全面預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化到每個部門、每天、每人、每個產(chǎn)品甚至型號，并引入國際標(biāo)桿作為編制依據(jù)，保證各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的國際競爭力；對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，將結(jié)果和國際先進(jìn)水平比較，分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)建議，使之可以及時地將有價值的信息轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動，進(jìn)一步提升海爾在成本、費(fèi)用等方面的國際優(yōu)勢。這種準(zhǔn)“共享財務(wù)”運(yùn)作，讓財務(wù)管理直接體現(xiàn)出價值、有力地支持了海爾的國際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想，重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場服務(wù)關(guān)系。各個推進(jìn)本部成熟后同樣可以成為獨(dú)立經(jīng)營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進(jìn)本部冠以SSC之名，但已然順應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業(yè)務(wù)流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。

其實(shí)SSC誕生至今已經(jīng)近30年了，福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)――上世紀(jì)80年代初它在歐洲成立了提供財務(wù)服務(wù)的共享中心。時至今日，美國《財富》500強(qiáng)中86％的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司都已經(jīng)或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實(shí)質(zhì)上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。

從SSC的定義和實(shí)際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；2．依據(jù)市場機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；3．內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，SSC相對獨(dú)立而且可以與外部服務(wù)商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團(tuán)角度看，SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區(qū)別。

根據(jù)運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據(jù)服務(wù)對象劃分為只對集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC和同時面向內(nèi)外市場的外向型SSC；依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型(如財務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等)SSC和提供高層次財務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型(如報表分析、理財規(guī)劃等)SSC；依據(jù)組織形式可分為實(shí)體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機(jī)構(gòu)集中辦公)、虛擬型SSC(運(yùn)行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化，機(jī)構(gòu)分設(shè)在不同地點(diǎn)，網(wǎng)上進(jìn)行工作溝通)和混合型SSC(主要機(jī)構(gòu)集中，其余機(jī)構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連)；依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導(dǎo)向的市場型SSC和追求利潤的獨(dú)立型SSC等等。

SSC與外包的比較優(yōu)勢：保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開源”

在國外，把財務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內(nèi)部先集中財務(wù)，都模糊了組織邊界，都強(qiáng)調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔(dān)非核心業(yè)務(wù)……而國內(nèi)，似乎BPO先一步火起來，這固然是因?yàn)槠渚哂袕V泛適用性，但不可否認(rèn)，BPO短期迅速降低成本的特點(diǎn)在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運(yùn)營模式的新探索(如中英人壽保險等)。

公司的組織運(yùn)行包括很多后臺支持業(yè)務(wù)，財務(wù)管理歷來歸為此類。這類業(yè)務(wù)的模式演進(jìn)大致如圖1的過程。

圖1中幾種模式產(chǎn)生動因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業(yè)務(wù)(見表1)。而我國企業(yè)尤其是大型

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡單集中所引起的資源浪費(fèi)、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價值，所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC。

相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：

首先，這是適應(yīng)財務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財務(wù)作為后臺職能，希望對其通過整合可以達(dá)到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務(wù)部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉(zhuǎn)到更高價值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個財務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業(yè)務(wù)流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進(jìn)本部對集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的支持以及前文對SSC的特點(diǎn)、比較優(yōu)勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進(jìn)轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。

其次，樣本示范標(biāo)志著“共享服務(wù)”時代的到來。國際上相關(guān)研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達(dá)到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團(tuán)服務(wù)的過程中逐漸成熟，集團(tuán)將其60％的股份對外售出使之步入社會化經(jīng)營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現(xiàn)在該中心已對外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù)，它們在嘗試中總結(jié)了一些SSC中國化的經(jīng)驗(yàn)，享受到初步的成果，進(jìn)一步激起共享服務(wù)理論探討與實(shí)際運(yùn)用的熱潮。

財務(wù)外包是徹底的市場模式，企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商，由外部供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。其對企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?管理費(fèi)用)，降低經(jīng)營風(fēng)險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認(rèn)為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù)，BPO很有吸引力。但是財務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流，從財務(wù)計劃、定價策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核，無一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機(jī)密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風(fēng)險。以下風(fēng)險將限制財務(wù)部門的外包：1．運(yùn)行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費(fèi)用使外包成本出現(xiàn)較大波動，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢。2．外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難――財務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實(shí)和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內(nèi)部流程。3．極易失去對外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團(tuán)外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度；當(dāng)然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系，可這種關(guān)聯(lián)越緊密，對外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4．商業(yè)機(jī)密外泄――即使是被認(rèn)為相對安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴(yán)重。

這些風(fēng)險最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時間而非長期戰(zhàn)略。對比來看SSC，它是將財務(wù)職能在內(nèi)部進(jìn)行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務(wù)，簡單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨(dú)有的價值，尤其是部分彌補(bǔ)了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性――通過將財務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營、為原來的成本中心設(shè)計利益機(jī)制并逐步使之?dāng)U大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務(wù)人員的積極性，刺激財務(wù)部門不斷創(chuàng)新、主動采用最佳財務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點(diǎn)和更有效的管理工具――這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準(zhǔn)的根本驅(qū)動。2．銜接核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢，作為內(nèi)部價值鏈上的伙伴，它與業(yè)務(wù)單元可以明確責(zé)任、風(fēng)險共擔(dān)；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計劃、行動目標(biāo)和幾乎所有內(nèi)部信息，利于將財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進(jìn)本部進(jìn)行的全面預(yù)算細(xì)化。3．保持對共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程――本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤中心，隸屬于集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業(yè)績激勵來把握方向、減少波動，所以業(yè)務(wù)控制風(fēng)險低于BPO；而且通過SSC建立起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)平臺，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程，可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4．“節(jié)流”不忘“開源”――當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當(dāng)于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤增長點(diǎn)，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業(yè)務(wù)，直接提升企業(yè)價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。

在中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術(shù)的支持。我國企業(yè)已經(jīng)開始信息化建設(shè)，眾多大中型企業(yè)的ERP系統(tǒng)已有初步運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2．企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應(yīng)用于如GE、美國運(yùn)通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益?！爸灰粋€公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復(fù)建設(shè)呢?”(GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。

企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素

國外調(diào)查表明，多數(shù)組織實(shí)施SSC的過程都花費(fèi)了1到2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實(shí)施中主要面臨的風(fēng)險包括：最初的自我評估，共享業(yè)務(wù)的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規(guī)則(保證企業(yè)內(nèi)部實(shí)體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級變?yōu)榻灰谆锇楱D―對這種轉(zhuǎn)變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風(fēng)險，不同企業(yè)有不同的應(yīng)對方法。那些成功建立

SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關(guān)鍵因素。

(一)SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)

SSC其實(shí)是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實(shí)力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到資金管理、財務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財務(wù)型SSC的適應(yīng)性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團(tuán)內(nèi)部共性財務(wù)機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運(yùn)行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán)，有實(shí)力支持到盈虧平衡，集團(tuán)內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。

至于可拿出來共享的財務(wù)業(yè)務(wù)，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實(shí)際分階段選擇?，F(xiàn)在主要的模型都將財務(wù)清晰定位為企業(yè)價值創(chuàng)造與保護(hù)，財務(wù)工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督)、進(jìn)行有效控制和風(fēng)險管理、為供應(yīng)商及客戶等價值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財務(wù)服務(wù)，只要具備標(biāo)準(zhǔn)化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點(diǎn)都可以劃入“財務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測，也許可以給我們一些啟示。

不過，選擇財權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運(yùn)作風(fēng)險，起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶，又循序漸進(jìn)、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機(jī)成熟再加入更高層次的服務(wù)(咨詢、決策支持類)。

(二)用漸進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制

共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險不太可能完全避免，但通過以下幾個關(guān)鍵控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運(yùn)行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點(diǎn)成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn)，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點(diǎn))。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點(diǎn)：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創(chuàng)期未必有競爭力)，至于服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑蟾鶕?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運(yùn)作；所以最初計劃必須結(jié)合整體考慮，讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外，實(shí)施初期母公司必須目光長遠(yuǎn)，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

第二，高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計方案、為保證實(shí)施又承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時地傳達(dá)下去，由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控SSC的財務(wù)狀況。

第三，展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

第8篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；管理會計信息化；財務(wù)共享服務(wù)中心

我國正處于會計改革與發(fā)展的新時代，傳統(tǒng)財務(wù)會計側(cè)重事后核算，已經(jīng)不能滿足市場發(fā)展的需求，信息化的快速發(fā)展客觀上要求會計做出與之相應(yīng)的變革。

2014年10月27日，我國財政部正式出臺了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確指出我國管理會計發(fā)展相對滯后，深化會計改革、加強(qiáng)管理會計工作迫在眉睫。隨后，財政部啟動了管理會計指引體系研究制定工作，并于2016年6月22日印發(fā)《管理會計基本指引》（以下簡稱《基本指引》）。《基本指引》總結(jié)了構(gòu)成管理會計工具應(yīng)用有機(jī)體系的應(yīng)用環(huán)境、管理會計活動、工具方法、信息與報告四項(xiàng)管理會計要素，并提出單位應(yīng)在分析管理會計應(yīng)用環(huán)境的基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用管理會計工具方法，全面開展管理會計活動，并提供有用信息，生成管理會計報告，支持單位決策，推動單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

“互聯(lián)網(wǎng)+”是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施，在社會經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新結(jié)果。這是互聯(lián)網(wǎng)自1987年進(jìn)入我國以來近三十年快速發(fā)展的產(chǎn)物。2015年總理的《政府工作報告》中，第一次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃。同年12月，主席在第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會的主旨演講為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代財務(wù)轉(zhuǎn)型指明了方向。

目前，互聯(lián)網(wǎng)與管理會計領(lǐng)域的結(jié)合尚處于起步狀態(tài)，管理會計信息系統(tǒng)設(shè)計、管理會計信息化應(yīng)用、云計算與管理會計、大數(shù)據(jù)與管理會計、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與管理會計等領(lǐng)域的研究初現(xiàn)端倪。但是，鑒于我國企業(yè)會計發(fā)展的真實(shí)情況，發(fā)展管理會計信息化還面臨各方面的短板：一是，管理會計體系尚待健全。我國管理會計起步于20世紀(jì)70年代末，理論和實(shí)務(wù)發(fā)展都相對滯后。盡管剛剛頒布了《管理會計基本指引》，但只是對管理會計普遍規(guī)律和基本認(rèn)識的總結(jié)升華，沒有形成一套像財務(wù)會計一樣完備且有強(qiáng)制力的準(zhǔn)則，管理會計體系尚待健全。二是，現(xiàn)有基礎(chǔ)環(huán)境有待改善。我國仍有不少企業(yè)會計電算化制度尚未健全，管理會計信息化的普及缺乏基礎(chǔ)環(huán)境。此外，市場上管理會計軟件較少也是制約我國管理會計信息化的短板。三是，人員變動調(diào)整復(fù)雜。我國1400多萬的會計人員中超過85%的人從事于財務(wù)會計，管理會計人才的缺口已經(jīng)超出600萬。此外，管理會計信息系統(tǒng)運(yùn)行后，企業(yè)原先從事于財務(wù)會計的人員，尤其是從事簡單報銷、核算工作的人員崗位該如何調(diào)整，人員該如何轉(zhuǎn)型，機(jī)構(gòu)該如何設(shè)置等問題都有待解決。

一、海爾集團(tuán)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理會計信息化的實(shí)踐

海爾集團(tuán)致力于資源的互聯(lián)互通，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，海爾集團(tuán)在戰(zhàn)略、財務(wù)管理、人員等方面進(jìn)行顛覆性實(shí)踐，打造動態(tài)循環(huán)體系。為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型海爾提出財務(wù)組織變革原則--“集中的更集中，分散的更分散”，并將財務(wù)分成融入財務(wù)、生態(tài)財務(wù)和共享財務(wù)三部分。目前，海爾集團(tuán)已建立財務(wù)共享中心，并將傳統(tǒng)的會計核算信息系統(tǒng)拓展到管理會計信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)打破了會計核算信息系統(tǒng)功能單一的弊端，可以為集團(tuán)提供更精準(zhǔn)廣泛的決策信息與業(yè)務(wù)支持。

1.財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是一種新型的財務(wù)管理模式，適用于子公司等分支機(jī)構(gòu)眾多的跨國公司等大型企業(yè)集團(tuán)。相比較與傳統(tǒng)會計核算方式，F(xiàn)SSC在成本控制、內(nèi)部控制、風(fēng)險控制、優(yōu)化服務(wù)等方面有顯著優(yōu)勢。借助FSSC推進(jìn)我國互聯(lián)網(wǎng)+管理會計信息化是加快管理會計信息整合的必由之路。

海爾的財務(wù)共享服務(wù)中心是會計核算信息系統(tǒng)完善的標(biāo)識，也是管理會計信息化進(jìn)程的里程碑。海爾集團(tuán)基于信息技術(shù)建立的FSSC轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)會計層層上報的金字塔模式，實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)單據(jù)、憑證的網(wǎng)絡(luò)傳遞，共享中心核算人員不再局限于某一公司的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)多家公司的某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)上下統(tǒng)一會計口徑，提高了財務(wù)管理質(zhì)量，跨地區(qū)跨國家財務(wù)數(shù)據(jù)匯總完整、及時、準(zhǔn)確，便于集團(tuán)正確預(yù)測、實(shí)時監(jiān)控和事后考核。

2.管理會計信息系統(tǒng)

管理會計信息系統(tǒng)是會計信息系統(tǒng)的組成部分，是以海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，利用管理會計的基本原理和工具方法對企業(yè)活動進(jìn)行規(guī)劃、決策、控制和評價，是信息技術(shù)在管理會計領(lǐng)域的集中體現(xiàn)。

海爾集團(tuán)的管理信息化建設(shè)是其全球信息網(wǎng)絡(luò)的重要最要組成部分，其互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)制造業(yè)的財務(wù)觀念，財務(wù)人員的價值不再是記賬、算賬，而是通過管理會計體系整合全球信息、發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險、推動戰(zhàn)略制定和引領(lǐng)價值實(shí)現(xiàn)。在“人單合一2.0”模式下，以小微自主團(tuán)隊為單位，將用戶、員工、企業(yè)和供應(yīng)商等利益相關(guān)者有效地整合，構(gòu)建了管理會計信息系統(tǒng)，讓員工在為客戶實(shí)現(xiàn)價值的同時實(shí)現(xiàn)自我價值。海爾的管理會計信息系統(tǒng)由預(yù)算管理系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)和管理會計報告系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)組合而成。

（1）預(yù)算管理系統(tǒng)

依托“事前算贏、預(yù)時零差”的預(yù)算管理目標(biāo)，海爾將Hyperion和自主研發(fā)預(yù)算管理軟件相結(jié)合，創(chuàng)新原有簡單的自上而下分解預(yù)算數(shù)據(jù)的預(yù)算體系，形成了“三預(yù)”的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，其中“三預(yù)”指預(yù)算、預(yù)案和預(yù)酬。在此系統(tǒng)下，配合員工激勵機(jī)制的支持，以擁有自主決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的小微團(tuán)隊為單位，鼓勵自主整合資源、制定經(jīng)營計劃，積極承諾有競爭力的市場目標(biāo)。與傳統(tǒng)預(yù)算的靜態(tài)反饋、控制和評價不同，信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)行實(shí)時的預(yù)算分析，根據(jù)年、季、月、周數(shù)據(jù)統(tǒng)計進(jìn)行滾動預(yù)測。動態(tài)的預(yù)算系統(tǒng)隨時整合跨國跨地區(qū)的工廠信息，不斷調(diào)整預(yù)算方案，保證了預(yù)算的完整性和持續(xù)性，減少了預(yù)算和實(shí)際的誤差，有利于企業(yè)正確決策。

（2）績效評價系統(tǒng)

海爾集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)信息化平臺，打造績效評價多維系統(tǒng)，全方位評價每位員工及其團(tuán)隊創(chuàng)造的價值。第一，利用管理會計報告信息系統(tǒng)和用戶零距離交互信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)“二維陣點(diǎn)”業(yè)績評價體系，橫坐標(biāo)代表企業(yè)價值、縱坐標(biāo)代表網(wǎng)絡(luò)價值。第二，員工的績效考核參考大數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)計的市場產(chǎn)出、團(tuán)隊價值產(chǎn)出和用戶評價，讓員工自動把自身利益、用戶利益和企業(yè)利益聯(lián)系起來，不斷完善三者關(guān)系。第三，建立信息化的“新三表”體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。人單酬表將小微團(tuán)體的薪酬激勵與團(tuán)隊價值有機(jī)結(jié)合，員工通過互聯(lián)網(wǎng)平臺動態(tài)了解團(tuán)隊創(chuàng)造和分享的價值，具有較強(qiáng)的激勵作用。海爾集團(tuán)績效評價信息系統(tǒng)的建立，不再僅依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，而是借助大數(shù)據(jù)的手段，全面、客觀、實(shí)時地呈現(xiàn)員工個人和團(tuán)隊的綜合績效，形成與同行業(yè)標(biāo)桿的對比。

（3）內(nèi)部控制系統(tǒng)

管理會計信息系統(tǒng)是海爾內(nèi)部控制的重要工具。相比傳統(tǒng)的人員控制，互聯(lián)網(wǎng)時代的內(nèi)部控制將日常工作流程轉(zhuǎn)化成信息系統(tǒng)流程，減少了人為操作的主觀性，提高了工作效率。海爾“人單合一2.0”模式有零庫存、零冗員、零簽字的三“零”原則，“零簽字”就是內(nèi)部控制信息系統(tǒng)中推行的機(jī)制，將各項(xiàng)平臺、標(biāo)準(zhǔn)以及風(fēng)險控制點(diǎn)嵌入流程與信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“制度化、流程化、閉環(huán)優(yōu)化”，有效規(guī)避了經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險與合規(guī)風(fēng)險。此外，借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，海爾在全球?qū)嵤┉h(huán)境監(jiān)控、風(fēng)險評估、信息溝通、流程穿刺、科目解析等，及時規(guī)避風(fēng)險。

（4）管理會計報告信息系統(tǒng)

海爾在信息化戰(zhàn)略的道路上，根據(jù)管理決策需求構(gòu)建了管理會計報表系統(tǒng)，如端對端（End to End，簡稱E2E）管理報表系統(tǒng)，提供各種經(jīng)營績效分析和管理決策信息，改變傳統(tǒng)報表表內(nèi)資產(chǎn)的關(guān)注點(diǎn)，更加強(qiáng)調(diào)表外資產(chǎn)，尤其是員工與客戶的價值實(shí)現(xiàn)與增值。與傳統(tǒng)的利潤表只傳遞結(jié)果不分析原因，戰(zhàn)略損益表以自主經(jīng)營體為單位，從交互用戶、人才管理、事前算贏和人單酬四個象限形成企業(yè)管理循環(huán)系統(tǒng)，依托信息技術(shù)，動態(tài)分析全流程的市場績效和流程各節(jié)點(diǎn)的價值貢獻(xiàn)，關(guān)注戰(zhàn)略績效和利益相關(guān)者價值。日清表是借助海爾內(nèi)部的信息化平臺，每日動態(tài)反應(yīng)各個小微單元的績效和偏差，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。

二、海爾集團(tuán)管理會計信息化實(shí)踐為我國企業(yè)帶來的啟示

1.借助FSSC推進(jìn)管理會計信息化

財務(wù)共享服務(wù)中心充分享用“互聯(lián)網(wǎng)+”的成果，以信息技術(shù)為支持、以互聯(lián)網(wǎng)為通道、以服務(wù)端和客戶端連接為平臺，為企業(yè)集團(tuán)及各分子公司提供統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的、流程化的管理新形式。

基于互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)建立的FSSC，是會計領(lǐng)域與“互聯(lián)網(wǎng)+”深度結(jié)合的探索與成果，對于提高我國管理會計信息化水平有重大意義。一是，企業(yè)建立FSSC取消各分子公司財務(wù)部，使得財務(wù)人員工作地點(diǎn)集中，更多原先從事繁瑣的填制憑證、記賬、算賬等日常業(yè)務(wù)的會計人員得以釋放。因此，企業(yè)有更多的人力資源致力于成本控制、全面預(yù)算、績效評價、風(fēng)險控制、戰(zhàn)略決策等關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的管理會計領(lǐng)域。二是，管理會計相比于財務(wù)會計的事后核算更注重事前預(yù)測和事中監(jiān)控。企業(yè)建立FSSC實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，能夠?qū)ζ髽I(yè)做出全面的預(yù)測，及時合理監(jiān)控風(fēng)險，更便于制定精準(zhǔn)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)信息技術(shù)下的管理會計優(yōu)化。

2.管理會計信息系統(tǒng)保障管理會計信息化

目前，我國企業(yè)管理會計信息系統(tǒng)的建設(shè)并未形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，管理會計信息系統(tǒng)主要由財務(wù)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、績效評價系統(tǒng)、管理報告信息系統(tǒng)等子系統(tǒng)組成。但鑒于企業(yè)實(shí)際情況的差異，不同企業(yè)又有針對各自特點(diǎn)的管理會計信息系統(tǒng)。此外，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的管理會計信息系統(tǒng)多數(shù)實(shí)現(xiàn)了基于云計算平臺的數(shù)據(jù)采集、處理、分析和決策。

隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，以及“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，市場環(huán)境風(fēng)云變幻，管理會計越來越受到高層管理人員的重視。在企業(yè)中使用管理會計相關(guān)分析方法，建立管理會計信息化系統(tǒng)，有助于實(shí)現(xiàn)從原材料采購到銷售各個環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，為企業(yè)發(fā)展提供結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。

3.內(nèi)部組織變革配合管理會計信息化發(fā)展

一味追求管理會計信息化的成果而不注重企業(yè)內(nèi)部組織的變革會使人員設(shè)置與管理會計脫節(jié)。企業(yè)發(fā)展管理會計信息化就要改變原有財務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和組織框架?；ヂ?lián)網(wǎng)+時代，企業(yè)要從海量數(shù)據(jù)中發(fā)掘有用信息，支持管理決策，就需要更多兼?zhèn)鋽?shù)據(jù)處理能力和會計知識的人才。我國企業(yè)在發(fā)展推進(jìn)管理會計信息化的過程中，必須調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，打破垂直化的業(yè)務(wù)流程，設(shè)置專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理會計和信息技術(shù)支持，將更多的財務(wù)人才培育成技能、素質(zhì)相匹配的管理會計人才。

三、結(jié)語

曾任AICPA主席的Robert Mednick先生說過：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己的話，他將可能被推倒一邊，甚至被另一個行業(yè)--對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替?！被ヂ?lián)網(wǎng)帶來技術(shù)的更迭交替，會計領(lǐng)域的發(fā)展與變革應(yīng)與“互聯(lián)網(wǎng)+”深度融合，拓展會計新理論，發(fā)現(xiàn)營運(yùn)新方法，創(chuàng)新管理新工具，我國管理會計信息化道路的建設(shè)任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：財務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】 校園一卡通； 財務(wù)管理； 網(wǎng)絡(luò)化

中圖分類號：F23；G647.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）15-0118-03

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，高校管理模式正朝信息化方向改革，數(shù)字化校園建設(shè)已然成為未來發(fā)展的必然趨勢。校園一卡通作為數(shù)字化校園的重要組成部分，是指綜合運(yùn)用智能卡技術(shù)、校園網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)存儲技術(shù)、數(shù)據(jù)加密技術(shù)、系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)、計算機(jī)控制技術(shù)和軟件工程技術(shù)，采取銀行卡社會金融功能與校園卡校務(wù)管理功能相結(jié)合的方式，遵循國家金融業(yè)、信息業(yè)的相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范，在校園內(nèi)提供身份認(rèn)證、金融服務(wù)、校務(wù)管理、消費(fèi)服務(wù)等一整套網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)。校園一卡通系統(tǒng)建設(shè)，給傳統(tǒng)高校財務(wù)管理模式帶來了新的理念，也產(chǎn)生了新的變革，高校財務(wù)管理由電算化向網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。如何認(rèn)識校園一卡通的功能及對高校財務(wù)管理模式帶來的深刻影響，對高校財務(wù)工作者至關(guān)重要，筆者就校園一卡通的主要功能及推動高校財務(wù)管理模式的變革作如下分析。

一、校園一卡通在高校財務(wù)管理方面的主要功能

1.電子支付功能：在學(xué)校的各商戶中，刷卡進(jìn)行身份確認(rèn)和消費(fèi)，如在食堂、超市、水果店、浴池、校醫(yī)院等場所消費(fèi)。

2.多證合一的身份認(rèn)證功能：卡片印有身份標(biāo)識，包括學(xué)號或工號、姓名、部門和照片等，以實(shí)現(xiàn)視覺身份識別?？ㄆ男酒蛿?shù)據(jù)庫系統(tǒng)中的持卡人身份信息，可實(shí)現(xiàn)電子身份識別，從而取代多種證件，如學(xué)生證、教工證、圖書證等。

3.與其他系統(tǒng)的互通擴(kuò)展功能：校園一卡通系統(tǒng)可通過預(yù)留的擴(kuò)展接口，與校園信息化建設(shè)中的其他MIS系統(tǒng)、OA系統(tǒng)對接，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，功能擴(kuò)展。（如圖1所示）

4.資金結(jié)算功能：一卡通系統(tǒng)可通過結(jié)算中心對所有校區(qū)的商戶實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算和管理，特別有利于多校區(qū)的財務(wù)統(tǒng)管。

5.費(fèi)用的定向發(fā)放功能：通過一卡通系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)學(xué)生各類補(bǔ)助、獎助學(xué)金、助研津貼、勤工儉學(xué)工資及其他勞務(wù)的定向?qū)òl(fā)放工作，減少現(xiàn)金流動環(huán)節(jié)。

6.金融功能：通過銀行賬戶與電子錢包的互通實(shí)現(xiàn)銀行卡內(nèi)余額查詢及轉(zhuǎn)賬等功能。

二、校園一卡通對高校財務(wù)管理模式的影響

目前高校財務(wù)核算系統(tǒng)是一個全封閉的電算化系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)獨(dú)立，與高校其他管理系統(tǒng)不能對接和數(shù)據(jù)共享，師生各類繳費(fèi)、各類資金結(jié)算等必須親自到財務(wù)部門辦理，或者由各管理部門收取，然后統(tǒng)一上交學(xué)校財務(wù)，如學(xué)生洗澡、用餐、上機(jī)上網(wǎng)等。實(shí)施校園一卡通，使師生各類繳費(fèi)、消費(fèi)等經(jīng)濟(jì)活動直接通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與學(xué)校財務(wù)核算系統(tǒng)對接，省去了中間環(huán)節(jié)，給師生帶來了極大的方便，提高了工作效率和資金使用效益。更重要的是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行資金結(jié)算的方式，取消了現(xiàn)金結(jié)算環(huán)節(jié)，從根本上杜絕了“小金庫”的產(chǎn)生，內(nèi)控機(jī)制更加完善。校園一卡通的實(shí)施徹底打破了傳統(tǒng)的現(xiàn)金結(jié)算模式，對規(guī)范高校經(jīng)濟(jì)活動、提高資金的使用效益和推進(jìn)數(shù)字化校園建設(shè)具有重要意義。借助一卡通系統(tǒng)平臺，高校財務(wù)管理模式將發(fā)生以下方面的深刻變化。

（一）會計核算模式

1.現(xiàn)金充值核算

廣大師生的各類消費(fèi)和繳費(fèi)，不用到財務(wù)部門辦理現(xiàn)金結(jié)算手續(xù)，而是由卡務(wù)中心每日根據(jù)全校師生的一卡通現(xiàn)金充值收支情況，填寫校園一卡通現(xiàn)金交款單，到財務(wù)部門辦理落款手續(xù)。財務(wù)部門要以現(xiàn)金充值明細(xì)及匯總信息為依據(jù)，核對當(dāng)日出納交易金額，數(shù)據(jù)相符，方可進(jìn)行賬務(wù)處理，生成記賬憑證，借方為一卡通現(xiàn)金，貸方為一卡通專戶資金。

2.銀行圈存核算

一卡通系統(tǒng)中，銀行圈存是重要環(huán)節(jié)，其通過與銀行合作實(shí)現(xiàn)銀行卡與校園卡之間的轉(zhuǎn)賬功能。財務(wù)部門每日要核對銀行圈存及手機(jī)銀行圈存收入回單金額與校園一卡通系統(tǒng)金額是否一致，通常銀行圈存為回單前一日金額，手機(jī)銀行圈存為回單日金額。一卡通系統(tǒng)還可生成圈存對賬日志日報，自動完成銀行扣款轉(zhuǎn)賬金額與一卡通存款流水的核對工作。

3.商戶結(jié)算核算

校內(nèi)各商戶不再通過相關(guān)管理部門進(jìn)行收款結(jié)算，而是根據(jù)一卡通系統(tǒng)的結(jié)算清單，直接與學(xué)校財務(wù)部門進(jìn)行結(jié)算。財務(wù)部門要在一卡通系統(tǒng)中按結(jié)算金額填制商戶結(jié)算報表，根據(jù)結(jié)算金額的大小，完成相關(guān)財務(wù)審批手續(xù)，然后進(jìn)行賬務(wù)處理，完成由一卡通專戶資金向各商戶的轉(zhuǎn)賬支付工作。在資金的支付方式上，獨(dú)立核算商戶采用轉(zhuǎn)賬支票，借記一卡通專戶資金，貸記一卡通銀行存款；校內(nèi)職能部門的服務(wù)性收費(fèi)，實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬，借記一卡通專戶資金，貸記服務(wù)性收費(fèi)應(yīng)繳財政專戶款，同時調(diào)整一卡通銀行存款戶和基本戶銀行存款，借記基本戶銀行存款，貸記一卡通銀行存款戶。

4.其他核算工作

財務(wù)部門需要每日核對前一日的賬務(wù)處理，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符，查找原因并更正錯賬；每月初對上一月的賬務(wù)進(jìn)行核對，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理；每月進(jìn)行一次一卡通現(xiàn)金轉(zhuǎn)款，轉(zhuǎn)為一卡通銀行存款；對一卡通銀行存款戶利息收入及財務(wù)費(fèi)用進(jìn)行處理等。

（二）資金運(yùn)作模式

全部持卡人校園一卡通各類充值流水之和，減去全部持卡人的減記類交易流水的總和，即為校園一卡通專戶的結(jié)余資金。對于校園內(nèi)相關(guān)部門提供的有償服務(wù)性收費(fèi)，其基本模式不會因?yàn)樾@一卡通而改變，反而提前對校內(nèi)各類服務(wù)性收費(fèi)的資金進(jìn)行預(yù)先集中，月末結(jié)轉(zhuǎn)也只是銀行存款從一卡通賬戶轉(zhuǎn)移到學(xué)校的資金賬戶，而獨(dú)立核算部門的結(jié)算有一定的時間差，正是這些原因造成了一卡通賬戶大量的沉淀資金，也為高校財務(wù)管理中的資金運(yùn)作提供了必要條件。學(xué)校財務(wù)部門可以利用這些沉淀資金，加速流動資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，降低資金使用成本，為學(xué)校獲取更多的發(fā)展資金。

（三）收費(fèi)管理模式

校園一卡通具有電子支付功能，通過其與收費(fèi)系統(tǒng)和消費(fèi)系統(tǒng)的對接，使學(xué)校的現(xiàn)金流明顯減少，校內(nèi)的各類收費(fèi)和消費(fèi)均實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，如學(xué)宿費(fèi)收繳及餐飲、洗浴等各類消費(fèi)均通過一卡通平臺結(jié)算，定期轉(zhuǎn)入相應(yīng)賬戶。這種收費(fèi)管理模式的變革，起到了財務(wù)管理的內(nèi)部控制作用，有效規(guī)避了亂收費(fèi)和“小金庫”的產(chǎn)生，使各類收費(fèi)更加簡捷、規(guī)范和透明，即校園一卡通結(jié)算平臺數(shù)據(jù)更為客觀真實(shí)地反映了學(xué)校各類收費(fèi)活動。

（四）財務(wù)信息管理模式

校園一卡通系統(tǒng)是數(shù)字化校園的重要組成部分，以一卡通系統(tǒng)為平臺，通過其與其他系統(tǒng)的互通擴(kuò)展功能，實(shí)現(xiàn)全校財務(wù)信息集中管理模式。即所有部門都可以通過一卡通平臺，將所有財務(wù)信息以統(tǒng)一格式交換至財務(wù)部門，從而使學(xué)校財務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)時反映各項(xiàng)財務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息管理模式資源共享、集中化、高效化。

（五）財務(wù)信息查詢模式

通過校園一卡通的身份認(rèn)證功能，在滿足安全性的前提下，對財務(wù)管理信息系統(tǒng)的查詢模塊進(jìn)行開發(fā)，根據(jù)一卡通的身份認(rèn)證信息，設(shè)置不同權(quán)限，對涉及個人的一卡通賬戶，各部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況，科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的進(jìn)款、落款、使用進(jìn)度等，學(xué)生學(xué)宿費(fèi)欠費(fèi)情況，學(xué)生獎貸情況，圖書借閱及扣費(fèi)罰款等的綜合信息提供查詢功能。

（六）內(nèi)部控制模式

高校一卡通系統(tǒng)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)信息的實(shí)時反映、實(shí)時查詢，增加了財務(wù)信息的公開透明，可實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息溝通和各部門間財務(wù)信息的相互監(jiān)督。同時，一卡通系統(tǒng)的電子支付和結(jié)算功能降低了大量分散現(xiàn)金結(jié)算的風(fēng)險，有效規(guī)避了亂收費(fèi)和“小金庫”現(xiàn)象的產(chǎn)生，促進(jìn)了高校財務(wù)內(nèi)控模式的改進(jìn)和完善。

三、校園一卡通在推動高校財務(wù)管理模式變革過程中存在的問題

校園一卡通加快了財務(wù)信息化進(jìn)程，提高了財務(wù)工作效率，進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部控制，對高校財務(wù)管理模式的變革產(chǎn)生巨大的推動作用，但在其實(shí)施過程中也遇到了一些問題。

一是校園一卡通運(yùn)行模式的選擇不統(tǒng)一?，F(xiàn)行的高校一卡通運(yùn)行管理模式歸類簡單：歸屬于網(wǎng)絡(luò)中心、歸屬于財務(wù)部門、歸屬于后勤部門和歸屬于校辦部門等。采用何種管理模式能夠有效實(shí)現(xiàn)一卡通系統(tǒng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有效協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，劃清責(zé)任與分工，使全校各部門的一卡通數(shù)據(jù)規(guī)范統(tǒng)一，以充分發(fā)揮這一系統(tǒng)的優(yōu)勢，需要結(jié)合各學(xué)校的實(shí)際情況來深入研究和解決。

二是一卡通系統(tǒng)建設(shè)的整體規(guī)劃不夠全面，影響后續(xù)功能拓展。有些高校對一卡通系統(tǒng)建設(shè)沒有引起足夠重視，缺乏全面規(guī)劃，功能定位簡單，造成系統(tǒng)拓展性差，不能很好地完成一卡通系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)以及其他部門子系統(tǒng)的對接，甚至造成重復(fù)開發(fā)的資源浪費(fèi)。

三是網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定性問題。因?yàn)樾@一卡通系統(tǒng)涉及的范圍廣，資金流量大，一旦出現(xiàn)安全問題，有可能造成校園各項(xiàng)活動無法運(yùn)行，甚至?xí)頍o法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

四是校園一卡通對應(yīng)的內(nèi)部控制制度仍不完善，造成一卡通系統(tǒng)在集中學(xué)校各項(xiàng)資源，提高管理運(yùn)作效率的同時，也暴露出內(nèi)控制度的缺陷以及財務(wù)人員的素質(zhì)能力欠缺等問題。

四、建議和對策

（一）合理確定校園一卡通運(yùn)行模式，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立授權(quán)

現(xiàn)行的校園一卡通運(yùn)行模式，包括歸屬于網(wǎng)絡(luò)中心、財務(wù)部門、后勤部門和校辦部門等，各種管理模式都有各自的優(yōu)勢，網(wǎng)絡(luò)中心有利于發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢，財務(wù)部門有利于一卡通財務(wù)核算及財務(wù)管理應(yīng)用，后勤部門有利于開發(fā)用戶需求實(shí)現(xiàn)一卡通的功能應(yīng)用。但以上幾種模式的不足在于：網(wǎng)絡(luò)中心、財務(wù)部門和后勤部門本身都是平行的職能部門，無法站在全局的高點(diǎn)上定位、推進(jìn)校園一卡通的發(fā)展，無法更順暢有效地完成各部門的溝通配合，加上本身都有繁重的工作，對于校園一卡通這樣一個全校規(guī)模的信息化工程，各個部門單獨(dú)承擔(dān)都難免力不從心。所以，筆者建議以校長辦公室為主導(dǎo)，成立校園一卡通管理中心，將一卡通結(jié)算中心的管理權(quán)全部授權(quán)校園一卡通管理中心，由管理中心完成現(xiàn)金充值、銀行圈存、商戶資金清算和系統(tǒng)維護(hù)等工作。管理中心可以從財務(wù)部門、網(wǎng)絡(luò)中心、后勤部門抽調(diào)人員，負(fù)責(zé)一卡通的日常管理和服務(wù)工作。這種模式可有效避免多部門職責(zé)分工不明、溝通配合困難的弊端，防止權(quán)力在某部門集中造成的內(nèi)控缺陷，同時又可以發(fā)揮各部門的優(yōu)勢，提高校園一卡通系統(tǒng)的運(yùn)行效率。

（二）整體規(guī)劃，系統(tǒng)功能定位，統(tǒng)一信息規(guī)范，全面有序推進(jìn)校園一卡通系統(tǒng)開發(fā)

在一卡通系統(tǒng)的初期建設(shè)過程中，高校對一卡通系統(tǒng)的功能定位和整體規(guī)劃至關(guān)重要。對于這項(xiàng)系統(tǒng)工程，高校應(yīng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、細(xì)致調(diào)研、反復(fù)論證、整體規(guī)劃，對部門子系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，以保證數(shù)據(jù)格式的統(tǒng)一規(guī)范。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需求的迫切程度和經(jīng)費(fèi)情況，先實(shí)現(xiàn)部分功能，并在系統(tǒng)運(yùn)行的同時，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對系統(tǒng)不斷完善、不斷擴(kuò)展，陸續(xù)實(shí)現(xiàn)一卡通系統(tǒng)的全部規(guī)劃目標(biāo)，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)一卡通系統(tǒng)功能的全覆蓋。

（三）保證網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定性

校園一卡通系統(tǒng)是基于校園網(wǎng)，以電子信息技術(shù)為輔助手段，利用一卡通數(shù)據(jù)庫，完成校園信息資源數(shù)據(jù)化，實(shí)現(xiàn)校園商務(wù)電子化、終端網(wǎng)絡(luò)智能化、資金結(jié)算自動化。正是因?yàn)樾@一卡通系統(tǒng)規(guī)模龐大，網(wǎng)絡(luò)接點(diǎn)分布廣泛，對一卡通系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定性提出巨大挑戰(zhàn)。

提升一卡通系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)穩(wěn)定性：首先，要在硬件上做好服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通信線路的配置，選擇售后服務(wù)好的硬件供貨商，增強(qiáng)硬件故障的甄別排除能力；其次，要在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和軟件設(shè)計上加強(qiáng)安全方面的需求，采用安全有效的數(shù)據(jù)存儲方式，采用有效的殺毒軟件和防火墻技術(shù)，加強(qiáng)身份認(rèn)證識別技術(shù)開發(fā)，加大網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控力度，做好相應(yīng)的安全隔離，采用訪問控制技術(shù)防止計算機(jī)病毒和黑客惡意攻擊；最后，做好制度規(guī)范，嚴(yán)格服務(wù)器的專人管理，進(jìn)行數(shù)據(jù)的不間斷備份，以便損害后盡快修復(fù)，將損害程度降到最低。

（四）構(gòu)建與校園一卡通相配套的內(nèi)部控制制度，提高工作人員的素質(zhì)能力

校園一卡通系統(tǒng)涉及學(xué)校各類收費(fèi)部門，規(guī)范了各類收費(fèi)活動，提高了管理運(yùn)作效率，同時也對一卡通中心的管理及內(nèi)部控制提出了更高要求。首先，要健全規(guī)章制度，堅持不相容崗位職務(wù)分離，合理設(shè)置權(quán)限，并定期輪崗。如系統(tǒng)管理員要與充值人員、結(jié)算人員分開，制卡人員不負(fù)責(zé)卡保管等。其次，加強(qiáng)對圈存資金的管理和監(jiān)督，嚴(yán)格設(shè)置資金使用的審批制度，并對使用情況跟蹤檢查。財務(wù)人員要對一卡通數(shù)據(jù)及時核對入賬，定期對賬，發(fā)現(xiàn)問題后認(rèn)真查找原因，及時糾正，保證數(shù)據(jù)和賬務(wù)處理的及時準(zhǔn)確。最后，加強(qiáng)對一卡通系統(tǒng)工作人員的專項(xiàng)培訓(xùn)，包括財務(wù)人員和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員，提高其業(yè)務(wù)水平、職業(yè)素養(yǎng)和法律意識。

總之，校園一卡通是當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)化時代的必然產(chǎn)物，必將推動高校財務(wù)管理模式的變革，作為財務(wù)工作者應(yīng)跟上時代的步伐，充分利用信息化手段進(jìn)一步提高財務(wù)管理水平和能力，使財務(wù)管理工作規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 孫慧玲，李華軍，陳偉曉.淺談高校一卡通財務(wù)管理模式的安全評估――基于模糊綜合評判法的視角[J].會計之友，2010（8）：117-120.