財務(wù)共享服務(wù)中心的類型精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

本人所任職的中國免稅品（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發(fā)零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業(yè)內(nèi)居于主導(dǎo)地位。在中免公司財務(wù)共享中心的實(shí)施建設(shè)中，以市場化的手段持續(xù)完善財務(wù)共享負(fù)責(zé)中心建設(shè)是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的客觀問題，提出了建議。

一、集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的可行性分析

財務(wù)共享建立之前，中免公司財務(wù)部通過近幾年的努力，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化財務(wù)管理的工作目標(biāo)，建立了財務(wù)集團(tuán)化的管控體系，具體如下：

（一）統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

中免公司制定和實(shí)施統(tǒng)一的財務(wù)制度，依據(jù)制度、依托信息系統(tǒng)，對下屬企業(yè)的財務(wù)工作、財務(wù)報表、信用政策、資金、財務(wù)人員、重大財務(wù)事項(xiàng)等實(shí)施體系化的集中管控。

（二）統(tǒng)一的財務(wù)核算體系

中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業(yè)務(wù)行使統(tǒng)購統(tǒng)銷，下屬企業(yè)的主要業(yè)務(wù)基本是在與總部之間進(jìn)行，主要業(yè)務(wù)已經(jīng)統(tǒng)一在總部結(jié)算。

（三）統(tǒng)一的資金集中管理

中免公司于2011年成功實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中統(tǒng)一管理，資金集中管理已經(jīng)平穩(wěn)有效運(yùn)行5年，所有下屬企業(yè)按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。

（四）統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)

中免公司已經(jīng)建立了以用友NC系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的賬務(wù)處理系統(tǒng)（NC）、財務(wù)報表系統(tǒng)（久其）、資金集中管理系統(tǒng)（久恒星），以這三個平臺為支撐實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)一個賬本、一套報表、一個資金池，財務(wù)共享服務(wù)的總體框架已經(jīng)具備。

綜上可以看出，除各企業(yè)日常資金支出外，總部已經(jīng)通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化處理和集中管控，基本具備財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。

二、中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的現(xiàn)狀

中免集團(tuán)財務(wù)共享中心通過在全集團(tuán)各企業(yè)部署實(shí)施一套新財務(wù)軟件NC63來推進(jìn)共享財務(wù)建設(shè)。共享中心實(shí)施內(nèi)容第一期為網(wǎng)上報銷、會計總賬、資金系統(tǒng)，其余模塊后續(xù)實(shí)施。

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的規(guī)劃設(shè)計階段

1.業(yè)務(wù)處理表單化。在梳理業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，將中免集團(tuán)的各類業(yè)務(wù)設(shè)計成了67張單據(jù)，包括通用單據(jù)和個別單位的特殊業(yè)務(wù)單據(jù)，這些單據(jù)涵蓋了各級公司全部業(yè)務(wù)。通過316個收支項(xiàng)目簡捷直觀地銜接業(yè)務(wù)與財務(wù)，對業(yè)務(wù)人員來說是單據(jù)對應(yīng)的業(yè)務(wù)類型，對財務(wù)來說是703個會計科目按照1411個入賬規(guī)則及其對應(yīng)的會計憑證。

2.差異化流程設(shè)計。考慮到各企業(yè)的渠道類型、企業(yè)規(guī)模等存在差異，進(jìn)而各企業(yè)日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)容和流程設(shè)計時，在梳理和歸并的基礎(chǔ)上，充分考慮不同類型企業(yè)的情況，尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，進(jìn)行差異化設(shè)計，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一，避免高度統(tǒng)一可能帶來的各企業(yè)操作執(zhí)行不便。差異化可以按渠道類型為基礎(chǔ)來設(shè)計，同一渠道內(nèi)企業(yè)的日常支付類型、范圍、習(xí)慣等具有共性。

3.業(yè)務(wù)流程信息化。所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的實(shí)施部署階段

1.自有權(quán)限+總部權(quán)限。制定需要報總部審批的支付權(quán)限，權(quán)限以下，各企業(yè)自行審批；權(quán)限以上，總部批準(zhǔn)。制定總部權(quán)限時，充分考慮各企業(yè)實(shí)際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。

2.預(yù)算整合?；谙聦倨髽I(yè)內(nèi)部費(fèi)用預(yù)算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點(diǎn)，結(jié)合財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)，要求按照總部做法，將預(yù)算控制嵌入進(jìn)網(wǎng)報系統(tǒng)。具體到各企業(yè)內(nèi)部費(fèi)用預(yù)算在項(xiàng)目上、責(zé)任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，只要滿足支付的預(yù)算管控基本要求，由各企業(yè)自行梳理，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一。

3.積極穩(wěn)妥、分批實(shí)施。按照總體設(shè)計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業(yè)，分析各渠道、各企業(yè)的不同情況，分批推廣實(shí)施。鑒于下屬企業(yè)中絕大部分規(guī)模很小、財務(wù)人員很少、日常支付規(guī)模和復(fù)雜程度不高，網(wǎng)上日常資金支付對其影響不大的特點(diǎn)，采取集中實(shí)施的方案。

4.以調(diào)整職能和流程為主、盡量減少人員和機(jī)構(gòu)變動。本次財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)以調(diào)整職能和流程為主，盡量減少下屬企業(yè)人員和機(jī)構(gòu)變動。下屬企業(yè)日常資金支付上收總部后，財務(wù)人員將會減少一部分日?；A(chǔ)工作，將更多精力投入到預(yù)算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務(wù)人員較多的下屬企業(yè)，出現(xiàn)人員富余的，由企業(yè)自行安排，并根據(jù)總部增加共享服務(wù)功能后的人員需求，將相應(yīng)人員調(diào)配至總部工作。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施取得的初步成效

財務(wù)共享中心建立，對中免公司內(nèi)部管理的流程優(yōu)化、事前管控、集團(tuán)化管理、內(nèi)部監(jiān)督方面具有重大提升意義。

1.全面優(yōu)化管理流程，助力中免公司管理提升。實(shí)現(xiàn)資金集中系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、網(wǎng)報系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)多系統(tǒng)的集成，財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性、追溯性具有提升，逐步實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享對會計業(yè)務(wù)的全覆蓋。財務(wù)共享中心建立，所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化，在數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析等方面取得較大的提升。

2.全面夯實(shí)財務(wù)基礎(chǔ)，助力管理型財務(wù)工作推進(jìn)。財務(wù)共享中心的建設(shè)，為中免公司未來財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理向更高目標(biāo)提升打下良好基礎(chǔ)。共享中心在信息集成化可視化方面、在數(shù)據(jù)維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細(xì)化管理、成本費(fèi)用控制、細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)方向建設(shè)和實(shí)施。

3.加強(qiáng)了財務(wù)數(shù)據(jù)的集中匯總，提升財務(wù)管理質(zhì)量。財務(wù)信息共享中心成立前，中免集團(tuán)旗下各公司通過設(shè)立多級明細(xì)科目來核算，使得企業(yè)的財務(wù)科目異常繁雜，數(shù)據(jù)的查詢和統(tǒng)計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預(yù)算的收支項(xiàng)目、支付結(jié)算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實(shí)施后，通過費(fèi)用核算以及現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，使得系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)信息完整呈現(xiàn)。

三、影響中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的因素分析

（一）管理觀念

成功實(shí)施財務(wù)共享中心最主要的因素是管理創(chuàng)新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強(qiáng)有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰(zhàn)及做好相關(guān)財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變，才能保證共享服務(wù)中心持續(xù)健康發(fā)展。中免公司財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置后，原來各分子公司的財務(wù)人員必然面臨財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型，一部分成為戰(zhàn)略財務(wù)人員，一部分成為業(yè)務(wù)財務(wù)人員，另一部分成為共享財務(wù)人員。國有企業(yè)由體制限制，人員調(diào)動、分流推進(jìn)工作緩慢，現(xiàn)有財務(wù)共享服務(wù)中心更多的體現(xiàn)了“共享”，很少提供“服務(wù)”。

（二）管理制度

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)來說是一次財務(wù)管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統(tǒng)改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應(yīng)已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業(yè)的部分門店對財務(wù)共享中心的實(shí)施產(chǎn)生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業(yè)集權(quán)的工作模式，會對財務(wù)共享工作的推進(jìn)產(chǎn)生阻礙，導(dǎo)致集團(tuán)層面上尚沒有一套與財務(wù)業(yè)務(wù)重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。

（三）人員素質(zhì)

共享中心是按照分散的財務(wù)機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)處理中心、技術(shù)支持下的共享服務(wù)的軌跡由低向高演進(jìn)。隨著流程演進(jìn)，人才的素質(zhì)要求也越來越高，同理，人才的素質(zhì)提高，對共享中心建設(shè)升級的作用也越重要。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作強(qiáng)度大、機(jī)械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易，人員的不穩(wěn)定性和高流動性又將導(dǎo)致組織績效的降低。

（四）監(jiān)管力度

共享中心的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，每個環(huán)節(jié)的實(shí)施都離不開“流程”的相應(yīng)操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實(shí)施中，個別人員觀念中欠缺對嚴(yán)格執(zhí)行流程管理的認(rèn)識，導(dǎo)致了“有流程，無執(zhí)行”的結(jié)果，流程執(zhí)行有些隨意化。這就需要將內(nèi)控系統(tǒng)通過信息化的方式嵌入共享系統(tǒng)，建議指標(biāo)預(yù)警機(jī)制。如果認(rèn)識不到共享控制的必要性，企業(yè)勢必在實(shí)施共享中心時會存在很大的風(fēng)險。

四、改善中免集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的建議

（一）建立完善的管理機(jī)制

財務(wù)共享服務(wù)中心在達(dá)到一定規(guī)模后，會發(fā)展成為獨(dú)立的企業(yè)或子公司，不但為集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)，也為外部客戶提供財務(wù)服務(wù)。這種外向型的財務(wù)共享服務(wù)也正是 DD 集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)下一階段的目標(biāo)。而要實(shí)現(xiàn)這一個目標(biāo)，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務(wù)水平協(xié)議，明確雙方的責(zé)任義務(wù)界定，會計處理的時間約束和質(zhì)量要求，收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和付款方式等方面。只有雙方協(xié)議展開合作，并共同遵守協(xié)議中規(guī)定的各方的協(xié)同責(zé)任要求，才能保證共享中心的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立規(guī)范化的財務(wù)制度與操作流程

企業(yè)建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業(yè)務(wù)流程是否契合。共享中心的建立實(shí)施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關(guān)鍵是相關(guān)部門和崗位的認(rèn)識要統(tǒng)一，而最終結(jié)果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認(rèn)識統(tǒng)一、制度保障前提下，共享中心才可能運(yùn)行良好。從財務(wù)集中到財務(wù)共享，流程與制度的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化是必要的，如果沒有一個清晰的財務(wù)制度與操作流程作為標(biāo)準(zhǔn)，即使進(jìn)行組織變革和系統(tǒng)整合，在共享中心實(shí)施過程中仍然會出現(xiàn)較大的問題。

（三）合理設(shè)置管理人員

留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務(wù)、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應(yīng)做到：設(shè)定基層管理崗位，進(jìn)行必要的人員輪換；基于財務(wù)業(yè)務(wù)特性劃分職業(yè)層次，形成基于業(yè)務(wù)發(fā)展的通道；同崗設(shè)定經(jīng)驗(yàn)級別，待遇差異化；量身定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培訓(xùn)基層財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)能力。通過激發(fā)員工自我管理與自我成長意識，培養(yǎng)員工建立商業(yè)觸覺，充分和集團(tuán)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元甚至供應(yīng)商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業(yè)素質(zhì)。

（四）采取有效的監(jiān)督與控制措施

實(shí)施共享中心的目的之一在于加強(qiáng)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理，具體可根據(jù)其預(yù)先確定的戰(zhàn)略將其作為重點(diǎn)對相應(yīng)的流程措施加以規(guī)范。鑒于目前信息系統(tǒng)內(nèi)控工作不是很完善，應(yīng)當(dāng)高度重視共享中心下內(nèi)部控制的設(shè)置，將控制活動和控制規(guī)則融入共享中心的構(gòu)建中，建立新的財務(wù)風(fēng)險預(yù)測模型，實(shí)現(xiàn)對違反控制規(guī)則行為的自動防范和監(jiān)控。

五、結(jié)論

全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局使財務(wù)共享服務(wù)模式獲得國際大型企業(yè)集團(tuán)的青睞，也獲得了中國企業(yè)的認(rèn)可和推崇。優(yōu)秀的理念需要實(shí)踐和分享，寶貴的經(jīng)驗(yàn)更需要傳承和發(fā)揚(yáng)，鑒于此，本文以中免集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心為例，對財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生，發(fā)展，特點(diǎn)，財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，財務(wù)共享服務(wù)帶來的效益等內(nèi)容進(jìn)行了分析與介紹；通過對中免集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)執(zhí)行者了解共享服務(wù)，更清晰地認(rèn)識共享服務(wù)管理模式，為正在建設(shè)或準(zhǔn)備建設(shè)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)參考。

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

（一）當(dāng)前地市供電局財務(wù)管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務(wù)管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務(wù)職能較為分散，業(yè)務(wù)處理效果不一；三是財務(wù)人員所學(xué)習(xí)專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設(shè)備等其他專業(yè)復(fù)合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設(shè)落后，與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實(shí)現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時代對電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進(jìn)、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應(yīng)對的已經(jīng)不僅僅是財務(wù)的基礎(chǔ)核算與月度（年度）報表，更多的應(yīng)該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進(jìn)一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細(xì)化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導(dǎo)致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應(yīng)用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細(xì)化水平進(jìn)一步顆?；?，將成本核算細(xì)分至輸配電線路與設(shè)備，為標(biāo)準(zhǔn)成本體系奠定基礎(chǔ)的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司會計基礎(chǔ)工作管理辦法》等31項(xiàng)財務(wù)管理制度，組織財務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的編制，深化財務(wù)工作手冊與財務(wù)管理手冊的應(yīng)用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范性與精細(xì)化程度又邁上了一個臺階。

2.財務(wù)管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務(wù)量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務(wù)人員的首要難題。同時，相關(guān)部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴(yán)厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）考核，考核關(guān)注重點(diǎn)是從盈利規(guī)模向盈利能力轉(zhuǎn)變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點(diǎn)》其中之一為加強(qiáng)成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓?、數(shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展聯(lián)動程度不強(qiáng)，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設(shè)等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務(wù)中心、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財務(wù)管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強(qiáng)有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉(zhuǎn)換，還要與其他業(yè)務(wù)平臺打通，橫向穿透業(yè)務(wù)與財務(wù)間的數(shù)據(jù)，自動形成關(guān)鍵指標(biāo)的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關(guān)鍵要素提供地區(qū)電量預(yù)測、財務(wù)風(fēng)險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務(wù)人員培訓(xùn)與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認(rèn)為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進(jìn)行。

4.積極應(yīng)對新興業(yè)務(wù)的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預(yù)付費(fèi)管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關(guān)鍵點(diǎn)。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費(fèi)送電費(fèi)”等增值活動，還需要國家政策的進(jìn)一步支持。但是，我們要看到，正是因?yàn)殡娋W(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可以達(dá)到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學(xué)的運(yùn)營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理要提前應(yīng)對好新興業(yè)務(wù)的推廣實(shí)施，進(jìn)一步探索資金運(yùn)營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的構(gòu)建

（一）構(gòu)建原則

1.財務(wù)基礎(chǔ)工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作（財務(wù)基礎(chǔ)工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復(fù)性較多的工作）和財務(wù)管理工作（財務(wù)管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風(fēng)險管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財務(wù)管理人員能夠?qū)Ｐ倪M(jìn)行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作專業(yè)化。

2.推進(jìn)會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務(wù)部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強(qiáng)履行財務(wù)管理職能，提升對區(qū)局管理的服務(wù)水平。

3.“減負(fù)”與“提效”相結(jié)合。注重減輕基層財務(wù)人員負(fù)擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

4.提升財務(wù)人員勝任能力。在財務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，注重財務(wù)人員勝任能力建設(shè)，為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機(jī)制，加強(qiáng)復(fù)合型人才培養(yǎng)和引進(jìn)。

（二）財務(wù)管理轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)范疇。具體見表1。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置原則

財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務(wù)與協(xié)同作為設(shè)置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結(jié)算職能，構(gòu)建以團(tuán)隊為基本單元的扁平組織架構(gòu)；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實(shí)現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標(biāo)準(zhǔn)化的程度。

3.服務(wù)與協(xié)同。以服務(wù)為導(dǎo)向，專注于內(nèi)部客戶關(guān)系管理；團(tuán)隊合作及協(xié)同是該運(yùn)營模式成功的關(guān)鍵，即會計核算與結(jié)算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機(jī)制

財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行管理框架包括內(nèi)部管理、服務(wù)水平協(xié)議和客戶服務(wù)三個方面。運(yùn)營管理框架體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心“服務(wù)共享”與“責(zé)任共享”的特點(diǎn)，規(guī)范并明確了共享服務(wù)中心與服務(wù)對象雙方角色和責(zé)任，以及推動財務(wù)共享服務(wù)中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機(jī)制，是共享服務(wù)模式區(qū)別于簡單財務(wù)集中的關(guān)鍵。

1.內(nèi)部運(yùn)營管理。

（1）人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓(xùn)體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進(jìn)員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務(wù)中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務(wù)的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點(diǎn)向?qū)I(yè)技術(shù)類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術(shù)達(dá)到一定程度后，也可以向管理類進(jìn)行轉(zhuǎn)化。引進(jìn)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。著重引進(jìn)有復(fù)合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進(jìn)員工首先進(jìn)入共享服務(wù)中心負(fù)責(zé)基礎(chǔ)核算工作，學(xué)習(xí)會計核算的基礎(chǔ)，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。制定完善的輪崗制度。共享服務(wù)中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務(wù)流程，提高員工對前端業(yè)務(wù)的了解。建立共享中心與財務(wù)部的輪崗機(jī)制。共享中心的人員在積累了一定的財務(wù)會計專業(yè)技能后，可以到財務(wù)部輪崗，學(xué)習(xí)財務(wù)管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理。績效指標(biāo)覆蓋財務(wù)共享服務(wù)中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務(wù)中心整體、各部、各崗是否實(shí)現(xiàn)完成預(yù)設(shè)目標(biāo)，并針對績效結(jié)果提出改進(jìn)措施并調(diào)整績效目標(biāo)。從財務(wù)共享服務(wù)中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)核定共享服務(wù)中心年度組織績效目標(biāo)，衡量共享服務(wù)中心整體是否實(shí)現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景。每年對共享服務(wù)中心整體組織績效進(jìn)行自我評價，并報送財務(wù)負(fù)責(zé)人和主管領(lǐng)導(dǎo)審閱。

2.客戶服務(wù)管理。未來共享服務(wù)中心可發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心，客戶對共享中心提供的服務(wù)質(zhì)量要求較高，因此未來財務(wù)共享服務(wù)中心需要與服務(wù)對象進(jìn)行多個層面的溝通，收集和處理服務(wù)對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進(jìn)行調(diào)查等。

3.服務(wù)水平協(xié)議。未來共享服務(wù)中心發(fā)展為對外提供服務(wù)的獨(dú)立服務(wù)中心后，服務(wù)水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運(yùn)營管理的核心組成部分。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、職責(zé)分工、服務(wù)水平評價和服務(wù)變更管理機(jī)制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進(jìn)一步優(yōu)化，財務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進(jìn)一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務(wù)核心能力將進(jìn)一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實(shí)踐數(shù)據(jù)表明，實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機(jī)構(gòu)，整合全局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎(chǔ)工作的效率，深化財務(wù)集約化管理和一體化管理。

（二）財務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實(shí)踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎(chǔ)工作效率提升和財務(wù)專業(yè)化分工，財務(wù)部可專注于財務(wù)管理工作，實(shí)施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準(zhǔn)確把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運(yùn)狀況，優(yōu)化財務(wù)資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強(qiáng)化。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運(yùn)用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財務(wù)部門著重引進(jìn)同時熟悉工程和財務(wù)的復(fù)合型人才，同時加強(qiáng)對共享中心人員的培訓(xùn)，推進(jìn)財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

（四）風(fēng)險管控能力得到提升

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

關(guān)鍵詞:財務(wù)共享；利弊分析；應(yīng)對措施

為進(jìn)一步適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢新常態(tài)，滿足作為跨國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)核算與管理需要，從強(qiáng)化經(jīng)營管理、堵塞管理漏洞、降低運(yùn)營風(fēng)險、提升公司價值等多角度出發(fā)，順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展趨勢，積極建設(shè)和利用大數(shù)據(jù)平臺，實(shí)施財務(wù)共享平臺建設(shè)，并積極籌建財務(wù)共享服務(wù)中心?，F(xiàn)結(jié)合財務(wù)核算與管理實(shí)際，就實(shí)施財務(wù)共享的利與弊進(jìn)行分析：

1利

1.1可有效降低運(yùn)營成本

財務(wù)共享之所以能夠得到大多數(shù)跨國企業(yè)集團(tuán)的青睞，究其原因，可最大限度降低跨國公司運(yùn)營成本將是其最大的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在：

1.1.1降低人工成本

傳統(tǒng)的財務(wù)部門仍用超過80%的資源進(jìn)行簡單的交易記錄和活動控制，造成了人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，可有效降低人工成本，實(shí)現(xiàn)人力資源效用的最大化。主要表現(xiàn)在兩個方面：首先，在資源、業(yè)務(wù)集中之前，雖然員工的工作量很有可能不飽和，但是仍必須為每個單位或地區(qū)設(shè)置相同的崗位、人員。而將資源、業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，不必再單獨(dú)為每個地區(qū)、單位設(shè)置崗位、人員，一個人員就可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)量不變的前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者是業(yè)務(wù)量增加而人員不變。其次，實(shí)施共享服務(wù)后，業(yè)務(wù)操作得以精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有的操作被極大簡化，因此，某些崗位對人員的學(xué)歷、技能等要求會有所降低，低層次的人員就可以勝任。

1.1.2降低管理成本

財務(wù)共享服務(wù)通過對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè)，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，極大提高了工作效率，間接地降低了管理成本。

1.1.3降低監(jiān)督成本

財務(wù)共享服務(wù)，實(shí)質(zhì)上是對各業(yè)務(wù)單位的日常經(jīng)營行為進(jìn)行集中監(jiān)督，這在很大程度上降低了以往分散核算時的監(jiān)督成本。據(jù)著名咨詢公司博思艾倫公司的調(diào)查顯示，實(shí)施共享服務(wù)后，可在成本上獲得更多的節(jié)約，且隨著時間的推移，在不同發(fā)展階段成本降低幅度也各不相同：在啟動期，最為直接的成本降低是通過集中整合的方式，利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)減少多余的管理成本，該階段可實(shí)現(xiàn)10%~20%的成本降低；在成長期，通過流程改進(jìn)和流程再造尋找最佳實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，此階段可實(shí)現(xiàn)成本15%~50%的減少；在成熟期，通過長時間的運(yùn)作，成本管理更為精細(xì)化，技術(shù)不斷創(chuàng)新，累計了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，共享服務(wù)中心走向成熟，最終達(dá)到“學(xué)習(xí)曲線”的后端。

1.2可提高服務(wù)質(zhì)量和效率

共享服務(wù)中心以其專業(yè)化的服務(wù)，高質(zhì)量、高效率地面向客戶提供財務(wù)及信息技術(shù)等支持服務(wù)。通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)、更精細(xì)，工作質(zhì)量和效率將進(jìn)一步提高。首先，共享服務(wù)的實(shí)施，對原分散在各個單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合規(guī)范，對經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財務(wù)處理的口徑和尺度一致，最終實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化。而業(yè)務(wù)的高度標(biāo)準(zhǔn)化為流程再造和持續(xù)優(yōu)化提供了基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心雇傭基礎(chǔ)的員工從事標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，同時聘請專業(yè)人士成為流程專家，持續(xù)優(yōu)化流程、提高效率。其次，支持共享服務(wù)實(shí)施的相關(guān)信息系統(tǒng)的上線是共享服務(wù)實(shí)施的必要前提。如在財務(wù)共享實(shí)施中，解決異地票據(jù)傳遞問題的影像系統(tǒng)、員工在任何時間任何地點(diǎn)自助完成網(wǎng)上報銷的網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、公司快速支付的銀企互聯(lián)系統(tǒng)等都為財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)處理的高效要求提供工具支持。另外，通過建立員工績效考核、服務(wù)管理、質(zhì)量管理等運(yùn)營管理手段，可保障共享服務(wù)中心的工作質(zhì)量和效率的持續(xù)提升。如實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，對業(yè)務(wù)人員推行績效考核，以月度內(nèi)記賬憑證的完成數(shù)量及質(zhì)量作為其領(lǐng)取薪酬的唯一標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動其工作的積極性和主動性，以形成業(yè)務(wù)人員"搶"著做的良好氛圍。最后，通過建立內(nèi)部服務(wù)支撐體系，使得共享中心能夠及時響應(yīng)前段要求，不斷提升客戶的服務(wù)滿意度。

1.3可提高經(jīng)營決策水平

在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的驅(qū)使下，戰(zhàn)略決策支持要求財務(wù)提供支持的呼聲越來越大。一方面，實(shí)施共享服務(wù)后，通過基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的規(guī)?；⒅贫然?、流程化處理，使財務(wù)人員的精力能夠從大量重復(fù)的基礎(chǔ)核算業(yè)務(wù)中釋放出來，進(jìn)而投入到公司的經(jīng)營及戰(zhàn)略決策支持中去。公司財務(wù)部門的職能從后臺處理、事后記錄到多層次戰(zhàn)略支持職能的轉(zhuǎn)變，從價值守護(hù)到價值創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，可以為公司提供強(qiáng)大的分析和決策服務(wù)，以及豐富的決策信息，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，增強(qiáng)公司綜合競爭力。二是公司管理會計通過與財務(wù)共享服務(wù)中心融合，在決策時，充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心提供的歷史數(shù)據(jù)來支撐，從而可以構(gòu)建一個決策支持系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心將成為公司的財務(wù)數(shù)據(jù)中心，推動公司有效利用管理會計，提升公司價值創(chuàng)造能力。

1.4可加速公司標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程

建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，各業(yè)務(wù)單位的資源是分散的，業(yè)務(wù)操作方式、操作流程、財務(wù)管理制度、信息支持系統(tǒng)都是不同的。而共享服務(wù)中心將原來分散在不同業(yè)務(wù)單位進(jìn)行的活動、資源進(jìn)行整合，為公司業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與綜合提供了平臺，也為公司管控的統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。（1）共享服務(wù)實(shí)施之前需要對原分散在各組織自行處理的業(yè)務(wù)先行標(biāo)準(zhǔn)化，包括業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一等。這一統(tǒng)一過程加速了公司管理制度與信息數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化。（2）在流程整合、統(tǒng)一的過程中，同步明確出每個崗位的操作細(xì)則，確保業(yè)務(wù)最終在任何人員的手上操作時都是標(biāo)準(zhǔn)的動作。操作的標(biāo)準(zhǔn)化提升了工作的效率。（3）財務(wù)共享服務(wù)在流程管理、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化等方面的管理經(jīng)驗(yàn)可以為公司其他領(lǐng)域提供借鑒，也可為其他共享中心標(biāo)準(zhǔn)化管理提供參考，從而營造標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)環(huán)境，加速公司的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。

1.5可有效規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

一是對業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計時，在考慮簡捷高效的同時，更加側(cè)重風(fēng)險控制的需要，所有業(yè)務(wù)流程均需滿足內(nèi)部控制的要求；二是實(shí)施財務(wù)服務(wù)共享，強(qiáng)化了對業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督。1.6可實(shí)現(xiàn)外部增收創(chuàng)效公司可利用“共享服務(wù)中心”向其他外部公司提供有償服務(wù)，通過市場價格參與服務(wù)外包競爭，也使財務(wù)服務(wù)能力成為公司增收創(chuàng)效新的增長點(diǎn)。

2弊

2.1因遠(yuǎn)程服務(wù)可能導(dǎo)致溝通不暢

財務(wù)共享采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，因此與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要的業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等各方面，溝通業(yè)務(wù)多，溝通范圍廣，遠(yuǎn)程溝通顯然不如面對面溝通效率高。由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息由各部門傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心時，可能會因系統(tǒng)不穩(wěn)定，造成數(shù)據(jù)缺失或丟失的現(xiàn)象。

2.2因權(quán)責(zé)不清可能導(dǎo)致效率低下

以前由業(yè)務(wù)單位自行操作的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在改由財務(wù)共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)單位共同承擔(dān)，在該種模式下，兩者在操作過程中可能會因權(quán)責(zé)不清而產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致系統(tǒng)效率低下。

2.3可能導(dǎo)致其他信息化資源閑置

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)是高度集成的信息系統(tǒng)，其將以財務(wù)核算為中心，涵蓋采購、計劃、合同、風(fēng)險、銷售、發(fā)運(yùn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。該系統(tǒng)的實(shí)施與運(yùn)行后，絕大部分業(yè)務(wù)審批及結(jié)算均將在系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)，若該系統(tǒng)無法與其他現(xiàn)有信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對接，則可能導(dǎo)致現(xiàn)已存在的合同審批、計劃管理、資產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)閑置，造成資源浪費(fèi)。

2.4可能會加大財務(wù)運(yùn)行風(fēng)險

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，一方面，受各種因素影響，業(yè)務(wù)流程設(shè)計可能不夠嚴(yán)密、合理，存有漏洞，產(chǎn)生系統(tǒng)運(yùn)行風(fēng)險；另一方面，實(shí)施財務(wù)共享后，實(shí)質(zhì)上是加大了對各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)監(jiān)督，各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營管理行為完全被公司控制和監(jiān)督。為回避這種監(jiān)督，個別單位可能會鋌而走險，通過“賬外賬”或其他手段處理相關(guān)費(fèi)用，進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)營風(fēng)險。

2.5不利于財務(wù)人員的綜合發(fā)展

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，將財務(wù)人員明確劃分為財務(wù)會計與管理會計兩大類，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)會計與管理會計的分離。財務(wù)會計隸屬于財務(wù)共享服務(wù)中心，嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最基礎(chǔ)的重復(fù)勞動；管理會計隸屬于業(yè)務(wù)單位，以財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，為單位經(jīng)營決策提供相關(guān)信息。從形式上看，財務(wù)會計與管理會計各自按照業(yè)務(wù)權(quán)限行使職能，但從長遠(yuǎn)來看，財務(wù)會計只會“記賬”，管理會計只能“分析”，直接導(dǎo)致管理會計與財務(wù)會計相脫離，不利于財務(wù)人員的綜合、平衡發(fā)展。

3應(yīng)對措施

3.1合理界定財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)與職責(zé)范圍

財務(wù)共享服務(wù)模式，適用于具有同質(zhì)性的、高度重復(fù)、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)區(qū)域具有明顯的特征。相對而言，融資、投資、稅務(wù)籌劃等業(yè)務(wù)類型，就很難顯現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)勢，因此，需明確劃分財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍。另外，還需明確界定財務(wù)共享服務(wù)中心與各業(yè)務(wù)單位的職責(zé)權(quán)限，以避免因權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的工作效率低下。

3.2充分借助科技力量確保系統(tǒng)安全與資源合理配置

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，海量數(shù)據(jù)匯集于共享服務(wù)系統(tǒng)，且財務(wù)數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)公司經(jīng)營運(yùn)行成果，系統(tǒng)運(yùn)行的安全性及數(shù)據(jù)的保密性至關(guān)重要；另外，共享服務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)，應(yīng)考慮兼容性與開發(fā)性，最大限度實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有其他管理信息系統(tǒng)的融合與對接，充分利用好現(xiàn)有信息系統(tǒng)，以減少資源閑置與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需借力于IT界精英的力量。

3.3優(yōu)化流程設(shè)計以提高系統(tǒng)運(yùn)行效率及應(yīng)用擴(kuò)容性

流程設(shè)計質(zhì)量直接影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率，是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運(yùn)營的重要因素。一是流程設(shè)計的合理性。如果流程設(shè)計不合理，可能為財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營帶來極大的阻力，導(dǎo)致流程冗余，成本消耗加大，甚至無法實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配合等；二是流程設(shè)計的擴(kuò)容性。隨著公司規(guī)模的逐步擴(kuò)大，新興業(yè)務(wù)也將隨之而來，應(yīng)增強(qiáng)流程的擴(kuò)容能力，以滿足系統(tǒng)處理新興業(yè)務(wù)的需要，避免因系統(tǒng)不完善導(dǎo)致新興業(yè)務(wù)處理不及時，進(jìn)而影響公司利益。

3.4統(tǒng)籌協(xié)調(diào)因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)產(chǎn)生的矛盾與問題

（1）合理安排因?qū)嵤┴攧?wù)共享服務(wù)而釋放出的財務(wù)人員。在業(yè)務(wù)量不增加的前提下，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)核算人員將得到極大釋放，需重點(diǎn)考慮該部分人員的轉(zhuǎn)型問題，如若安排不當(dāng)，易帶來整個組織的負(fù)面情緒。（2）強(qiáng)化系統(tǒng)外相關(guān)業(yè)務(wù)的管理力度，最大限度堵塞管理漏洞，從源頭杜絕賬外資金的形成，規(guī)避財務(wù)與經(jīng)營風(fēng)險。（3）建立財務(wù)從業(yè)人員內(nèi)部輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)個人綜合發(fā)展與公司戰(zhàn)略需求的有機(jī)結(jié)合。

作者:孔夢 單位:新疆財經(jīng)大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

第4篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國福特公司，90年代開始在歐美國家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實(shí)施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國際峰會連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個集團(tuán)提供某種專項(xiàng)服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點(diǎn)。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會計工廠化”運(yùn)作方式對業(yè)務(wù)財務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營風(fēng)險為目的的財務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施財務(wù)共享是國有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢

目前，財務(wù)共享管理模式正在一些大型國有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動力主要來自三個方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，提升核心競爭力的要求。近幾年來，隨著國有企業(yè)集團(tuán)對內(nèi)投資規(guī)模加大、對外“收購兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場競爭日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時經(jīng)營風(fēng)險也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力和核心競爭能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動者、運(yùn)營者”的角色，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營和決策支持服務(wù)；三是對集團(tuán)財務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購企業(yè)的財務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財務(wù)整體運(yùn)營成本增加，而且使集團(tuán)財務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢與競爭環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動力。從長遠(yuǎn)來看，國有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)價值創(chuàng)造

（1）從會計核算向財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財務(wù)事務(wù)交給財務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財務(wù)會計與管理會計的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢。同時，也使企業(yè)一部分財務(wù)人員從日常會計事務(wù)中解脫出來，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財務(wù)分析工作。通過實(shí)際參與經(jīng)營活動、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績效考核，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)無縫對接，既促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，又使財務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會計工廠化”運(yùn)作方式使流程梳理必然涉及對前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營風(fēng)險的控制點(diǎn)前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實(shí)現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營。這是財務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個財務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨(dú)立完成賬務(wù)處理、報告與分析工作，對人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績效考核。這是財務(wù)共享具有成本和競爭優(yōu)勢的原因所在。（4）財務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財務(wù)運(yùn)作模式，同時也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場營銷與集中采購等，有可能帶來整個集團(tuán)運(yùn)營模式的深度變革。這是財務(wù)共享對企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財務(wù)共享服務(wù)中心平臺

財務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、會計核算體系及操作流程來實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新，對集團(tuán)整體運(yùn)營管理及未來發(fā)展會產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問題，以確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價值。目前就絕大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級多、分布地域廣、財務(wù)人員短缺的問題，并且財務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時出于財務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時也是未來檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)圍繞整合會計基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個方面。整合會計基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財務(wù)共享的企業(yè)范圍和會計核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項(xiàng)目總體規(guī)劃及實(shí)施步驟，按照制度先行的原則，通過統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)與財務(wù)對接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過對原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財務(wù)運(yùn)作能力和價值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險是指，一方面通過信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財務(wù)集成，從而實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營業(yè)務(wù)風(fēng)險的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會計業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運(yùn)作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注價值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項(xiàng)目總體規(guī)劃時，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨(dú)立的職能部門，與原財務(wù)部門處于同一行政管理級別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會計師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財務(wù)部門下設(shè)一個中心，隸屬于財務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財務(wù)會計與管理會計的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績效考核；三是有利于調(diào)動中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財務(wù)會計處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購與付款、銷售與收款、費(fèi)用報銷等業(yè)務(wù)的會計明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對外提供的各種單體和合并財務(wù)報表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報表；三是支撐整個集團(tuán)會計質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會計業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報告工具、數(shù)據(jù)庫、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項(xiàng)目啟動初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)共享項(xiàng)目方案設(shè)計與論證時，應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評估，包括對企業(yè)IT部門在項(xiàng)目實(shí)施中的角色定位評估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項(xiàng)目方案無法落地、或因過度投資造成資源浪費(fèi)。

四、攻堅克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財務(wù)增值服務(wù)

（一）項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項(xiàng)目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項(xiàng)目推動及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項(xiàng)目在實(shí)施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財務(wù)共享建設(shè)是一個比較復(fù)雜的項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況，考慮是否對外招聘財務(wù)共享和IT咨詢顧問，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施時給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險問題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項(xiàng)目啟動初期及實(shí)施的各個階段有針對性地進(jìn)行相關(guān)知識培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實(shí)施。在完成項(xiàng)目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實(shí)施方式的選擇，即是采用逐步實(shí)施、全面實(shí)施、還是試點(diǎn)實(shí)施。上述實(shí)施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實(shí)際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目建設(shè)過程中的困難及應(yīng)對措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來財務(wù)組織的深度變革。對于大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)來說，其難點(diǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財務(wù)對接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財務(wù)轉(zhuǎn)型三個方面。業(yè)務(wù)與財務(wù)對接方面的難點(diǎn)，是指國有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財務(wù)共享不僅涉及財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對接點(diǎn)多、涉及面廣的問題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程對接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點(diǎn)也會存在差異、財務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對接，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)對接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)和共享財務(wù)在目前財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時間，特別是對今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)的人員來說，對其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時對進(jìn)入中心層面的人員來說也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來自于集團(tuán)所屬的各個企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時也帶來文化的“多元化”問題，加大了中心團(tuán)隊建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點(diǎn)，有針對性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績效考核管理。其中針對來自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問題，可以考慮在一定時期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；業(yè)務(wù)流程再造；互聯(lián)網(wǎng)思維；企業(yè)管理軟件；企業(yè)資源管理計劃

引言

筆者作為在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域?qū)嵺`二十多年的從業(yè)者，親身經(jīng)歷了中國企業(yè)管理軟件的成長發(fā)展歷程。從單體制造企業(yè)的物料需求計劃（MRP）、管理信息系統(tǒng)（MIS）到集成企業(yè)財務(wù)資金信息的制造資源計劃（MRPII）、企業(yè)資源計劃（ERP）乃至到企業(yè)集團(tuán)管控型綜合ERP，軟件的變革無不體現(xiàn)了社會變革的大背景。2011年以后，服務(wù)貿(mào)易、企業(yè)服務(wù)定位等理念的悄然興起，在深刻影響著我們的社會生活的同時，對企業(yè)管理軟件領(lǐng)域也產(chǎn)生了巨大的推動力。企業(yè)預(yù)算管理需求、財務(wù)共享需求將成為未來幾年內(nèi)的發(fā)展的熱點(diǎn)。管理軟件服務(wù)商如何適應(yīng)這樣的變化，如何使提供的產(chǎn)品更好地為企業(yè)客戶服務(wù)，將是當(dāng)前關(guān)注的重點(diǎn)。

1深化國企改革創(chuàng)新引發(fā)信息化新需求

2011年中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了由高速度向高質(zhì)量轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期。為推動中國企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展，提升其信息化管理水業(yè)，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在2011年“關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知”（99號）發(fā)文中明確提出：“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會計集中核算和共享會計服務(wù)……”這標(biāo)志著中國的國有企業(yè)將加快財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的步伐。

從行動上，2012年國資委也以前所未有的密集態(tài)勢對中央部委直屬企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作提出要求，并決定開展具體目標(biāo)為“創(chuàng)造世界一流的財務(wù)績效成果、達(dá)到世界一流的財務(wù)管理水平、建成世界一流的財務(wù)管控體系”的為期兩年的管理提升活動。不僅限于央企，國有大中型企業(yè)也在這個背景下對自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理模式提出了更高的要求。企業(yè)不斷拓展經(jīng)營管理深度和廣度，跨行業(yè)多元化的經(jīng)營，積極投身資本市場為企業(yè)注入新的活力成為眾多企業(yè)的新潮流。在這樣的背景下，中國以四川長虹、中國移動、國家開發(fā)銀行為代表的一大批企業(yè)紛紛根據(jù)自己的業(yè)務(wù)實(shí)際建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，并開始發(fā)揮效益。

財務(wù)共享中心并不是一個新生事物，從上個世紀(jì)九十年代以來，在全球跨國公司中，財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)悄然興起。美國福特公司被認(rèn)為是第一個實(shí)行財務(wù)共享的跨國公司，財務(wù)共享服務(wù)的核心主旨為企業(yè)降低成本創(chuàng)造更多的獲利機(jī)會。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計，有近九成的全球跨國公司都建立了自己的財務(wù)共享中心，以求建立高效、優(yōu)化的財務(wù)管理模式，提升企業(yè)經(jīng)營效益。有咨詢公司對《財富》500強(qiáng)企業(yè)中的100家進(jìn)行抽樣調(diào)查，對已實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)和未實(shí)施的公司間進(jìn)行了成本數(shù)據(jù)的對比，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，其財務(wù)業(yè)務(wù)處理成本較未實(shí)施企業(yè)下降了近80%。IBM、惠普、摩托羅拉等我們熟知的跨國企業(yè)，都已經(jīng)成功實(shí)施了財務(wù)共享服務(wù)中心多年。中國也有不少知名企業(yè)，如中國移動，中興通訊等加入了財務(wù)共享服務(wù)的行列，這說明，財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算集中化、一體化的趨勢愈加明顯。

之所以近些年來，財務(wù)共享服務(wù)被越來越多的中國企業(yè)提及、認(rèn)識和青睞。有這樣的現(xiàn)象，與中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個更深層次的調(diào)整期不無關(guān)系。如何使企業(yè)的經(jīng)營管理更有效率、更具創(chuàng)新力，是很多企業(yè)新的目標(biāo)。財務(wù)共享服務(wù)正是迎合了這樣一個潮流而在中國逐漸興起的。對一個企業(yè)，特別是集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理來說，財務(wù)共享服務(wù)是指將相對標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的財務(wù)業(yè)務(wù)處理職能從集團(tuán)各經(jīng)營單位中分離出來放到一個專門為各單位提供財務(wù)業(yè)務(wù)處理的新獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元中去，這個新成立的業(yè)務(wù)單元被稱為財務(wù)共享服務(wù)中心，專門為各單位提供財務(wù)處理服務(wù)。事實(shí)上這是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的一場革命，以市場化的角度來看，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的不斷發(fā)展壯大，它不僅可以為集團(tuán)內(nèi)部各經(jīng)營單位提供專業(yè)化的財務(wù)業(yè)務(wù)處理服務(wù)，還可以將其服務(wù)范圍擴(kuò)大到集團(tuán)外部，成為一個獨(dú)立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元。這樣的變革勢必帶來集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的近一步完善和規(guī)范，從而降低了運(yùn)營成本，有望創(chuàng)造更多的利潤。

2企業(yè)財務(wù)共享與傳統(tǒng)管理模式之差異

財務(wù)共享服務(wù)作為新興的管理模式與傳統(tǒng)的分散、集中管理模式存在較大的差異，如圖1所示，差異主要表現(xiàn)在服務(wù)與責(zé)任、規(guī)模與效率兩個維度四個要素方面。

分散管理模式，集團(tuán)本部與下屬企業(yè)之間是松散的隸屬關(guān)系，下屬企業(yè)自主獨(dú)立運(yùn)營只將結(jié)果呈報給集團(tuán)本部。集團(tuán)本部看到的經(jīng)營數(shù)據(jù)都是過去時，只能做到對下屬企業(yè)的經(jīng)營情況事后了解。集團(tuán)制定的管理制度對下屬企業(yè)有指導(dǎo)性但無強(qiáng)令性要求。松散型集團(tuán)管理模式容易導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略和內(nèi)控制度不能被有效地執(zhí)行。不同下屬企業(yè)之間崗位設(shè)置重復(fù)，不利于節(jié)約人力成本。共享服務(wù)模式與分散模式相比，在業(yè)務(wù)處理規(guī)模與效率方面有了大幅度的提升，承載的服務(wù)與責(zé)任沒有明顯的變化，因此與分散模式相比，財務(wù)共享模式更能產(chǎn)生規(guī)模效益和效率。

集中管理模式，是集團(tuán)管理的另一個極端，全盤控制，管控到底。這是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的第二個階段，為了克服松散型管理的缺點(diǎn)，將行政管理權(quán)上收、全面地干預(yù)和控制下屬公司的基礎(chǔ)管理。以財務(wù)核算為例，集團(tuán)公司對下屬公司的會計核算科目要統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調(diào)一致，會計科目一級到三級甚至末級都要由集團(tuán)來設(shè)計和指派，記賬方法也被制度化，保持全集團(tuán)財務(wù)記賬的協(xié)同一致。從財務(wù)組織的管理上來講，集團(tuán)實(shí)行外派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督下屬企業(yè)的日常運(yùn)營。共享服務(wù)模式與集中模式相比，在人員成本與工作效率方面更具優(yōu)勢。將具有規(guī)范化、流程化的工作統(tǒng)一到共享服務(wù)中心中處理，解放了基層業(yè)務(wù)單位的勞動負(fù)荷，使他們更有精力專注于運(yùn)營戰(zhàn)略層面的財務(wù)工作，有利于人員的水平提升。共享模式與集中模式相比，承擔(dān)的責(zé)任和服務(wù)少了，但效益效率有了提升，服務(wù)質(zhì)量也有了保障。對人員的工作水準(zhǔn)提升提供了更大的空間。

3財務(wù)共享轉(zhuǎn)型引發(fā)的業(yè)務(wù)流程變革

3.1財務(wù)共享適合的企業(yè)類型

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)使我們不難發(fā)現(xiàn)，它適用于兩類企業(yè)。其一是具有較大規(guī)模且分支分布較廣的跨國企業(yè)集團(tuán)，實(shí)施財務(wù)共享中心可以節(jié)約人員成本，產(chǎn)生規(guī)模效益，固化企業(yè)管理規(guī)范。另一類企業(yè)是快速發(fā)展的企業(yè)。這類企業(yè)處于快速擴(kuò)張期，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以使企業(yè)管理流程實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制，新納入的企業(yè)花費(fèi)最小的代價融入到企業(yè)的管理之中。

3.2適合共享服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和流程

某國際研究機(jī)構(gòu)對企業(yè)的日常工作進(jìn)行了分析，歸納為四個領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)服務(wù)和事務(wù)性工作，如圖2.1。將可以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的事務(wù)性工作抽離出來放到共享平臺進(jìn)行處理，以提升處理效率，規(guī)范工作，節(jié)省成本正是創(chuàng)建共享中心的主要目的。2015年來自安永調(diào)研分析數(shù)據(jù)顯示（圖2.2），在中國共享服務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)用最多的就是財務(wù)共享。費(fèi)用報銷、應(yīng)付賬款，總賬處理是首先被導(dǎo)人到財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)內(nèi)容。實(shí)施比例分別占到94%，75%和67%。從趨勢來看，共享服務(wù)覆蓋的業(yè)務(wù)內(nèi)容也越來越寬泛，越來越貼近企業(yè)管理核心內(nèi)容。這說明財務(wù)共享模式在中國集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用方興未艾。

3.3變革前后的企業(yè)組織架構(gòu)的差異

財務(wù)共享的實(shí)施說到底是企業(yè)運(yùn)營模式的變革，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都會有所調(diào)整。例如圖3展示的是某集團(tuán)股份有限公司的組織架構(gòu)圖，在傳統(tǒng)運(yùn)營模式下，每個下屬獨(dú)立法人企業(yè)都有自己的財務(wù)部。在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后（如圖4），集團(tuán)本部成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，依據(jù)業(yè)務(wù)分工不同將財務(wù)共享服務(wù)中心分成了若干業(yè)務(wù)組，使得業(yè)務(wù)處理更加標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，擁有更高的處理效率。下屬各層級公司只保留財務(wù)分析崗位，從事財務(wù)分析，決策支持等更高級的管理會計工作。擺脫了事務(wù)性、流程化的工作，下屬公司無需配備更多的財務(wù)人員，而且對公司制度的執(zhí)行更加規(guī)范。即使集團(tuán)快速擴(kuò)張，也無需設(shè)立一個機(jī)構(gòu)，配備一套財務(wù)人員，將會大大降低人員成本和運(yùn)營風(fēng)險。

3.4變革前后的業(yè)務(wù)流程的差異

在業(yè)務(wù)流程方面，實(shí)施共享服務(wù)運(yùn)營模式后改變也是顯而易見的。圖5展示了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在法人單位的處理流程，業(yè)務(wù)人員填寫業(yè)務(wù)單據(jù)，對應(yīng)管理人員審批，接下來公司出納審核票據(jù)的合規(guī)性，通過財務(wù)經(jīng)理核準(zhǔn)后進(jìn)行資金支付。圖6展示了財務(wù)共享模式下的業(yè)務(wù)處理流程。與傳統(tǒng)流程的區(qū)別是，業(yè)務(wù)單據(jù)填寫審批在集團(tuán)下屬法人單位完成，合規(guī)性的審核，資金支付，與賬務(wù)處理均由財務(wù)共享服務(wù)中心完成。原始憑證（各種票證）以影像掃描歸檔的方式保存在信息系統(tǒng)中，可以隨時備查。顯然，一個相對獨(dú)立的財務(wù)共享中心對財務(wù)業(yè)務(wù)的處理將更加嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范。

4軟件服務(wù)商需進(jìn)行的產(chǎn)品和服務(wù)調(diào)整

財務(wù)共享的興起，無疑會給管理軟件供應(yīng)商帶來新的商機(jī)。據(jù)安永公司2015年一項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計顯示，（圖7）財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)入運(yùn)營階段后，面臨的最大挑戰(zhàn)是管理信息系統(tǒng)問題。選擇一套結(jié)構(gòu)合理，能夠支撐財務(wù)共享中心運(yùn)營的管理系統(tǒng)至關(guān)重要，甚至直接影響到財務(wù)共享模式變革的成敗。

4.1軟件產(chǎn)品架構(gòu)的調(diào)整

目前中國市場上的企業(yè)集團(tuán)管理軟件服務(wù)商所提供的軟件產(chǎn)品大多數(shù)支持圖8的架構(gòu)邏輯，集團(tuán)層面設(shè)置管控模式和規(guī)則，各下屬法人單位在同一個平臺上構(gòu)建自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)。在集團(tuán)層面可以獲得整體經(jīng)營數(shù)據(jù)并匯總形成集團(tuán)合并財務(wù)報表。經(jīng)營性分析既可以針對某一法人實(shí)體也可以面向集團(tuán)整體。

軟件產(chǎn)品若想支撐財務(wù)共享服務(wù)變革后的業(yè)務(wù)，必須要做大幅度的調(diào)整。調(diào)整后的軟件產(chǎn)品邏輯可參看圖9，財務(wù)共享中心作為為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)的“財務(wù)工廠”首先需要有收集信息的報賬門戶系統(tǒng)。允許集團(tuán)上下、甚至相關(guān)的上下游企業(yè)用戶登陸進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的導(dǎo)入。其次，在共享服務(wù)中心內(nèi)部，需要軟件支持工作流管理，實(shí)現(xiàn)將“作業(yè)任務(wù)”主動推送到下一個崗位，實(shí)現(xiàn)似流水線的操作模式。第三，將哪些業(yè)務(wù)流程納入到共享平臺中去，需要依據(jù)國內(nèi)企業(yè)對共享業(yè)務(wù)需求狀況而定。如能排除技術(shù)上的難題，將業(yè)務(wù)內(nèi)容的納入采用自定義靈活的方式，將使產(chǎn)品具有更寬廣的適應(yīng)性。第四，增加共享服務(wù)中心績效管理內(nèi)容必不可少，傳統(tǒng)集團(tuán)管控軟件產(chǎn)品均缺少這部分內(nèi)容。第五，最為重要的是，共享服務(wù)平臺與核心ERP軟件應(yīng)保持在一個基礎(chǔ)平臺之上，實(shí)現(xiàn)無縫連接。只有這樣，才真正實(shí)現(xiàn)了ERP產(chǎn)品的升級換代，任何孤立的共享服務(wù)軟件平臺在企業(yè)應(yīng)用深入后，都會遇到與ERP核心產(chǎn)品打通的問題，因此產(chǎn)品的整體規(guī)劃和布局改造比快速推出孤立共享服務(wù)管理平臺更具有前瞻性。

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)型企業(yè) 財務(wù)共享中心 內(nèi)部風(fēng)險控制

財務(wù)管理是企業(yè)管理重中之重，也是企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有效保障。當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理效率較低，管理過程需耗費(fèi)大量成本，信息流通及各項(xiàng)財務(wù)政策執(zhí)行較差，財務(wù)管理成為企業(yè)管理重災(zāi)區(qū)，對企業(yè)發(fā)展有一定阻礙。財務(wù)共享服務(wù)中心為一項(xiàng)先進(jìn)管理系統(tǒng)，具有較強(qiáng)綜合性，在使用中應(yīng)注重風(fēng)險控制，找出風(fēng)險因素并對其有效控制。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)風(fēng)險

財務(wù)共享中心具有一定復(fù)雜性和系統(tǒng)性，受企業(yè)自身?xiàng)l件限制，生產(chǎn)型企業(yè)在引進(jìn)財務(wù)共享中心時具有一定風(fēng)險。風(fēng)險類型包括模式定位風(fēng)險、組織架構(gòu)設(shè)計風(fēng)險、流程管理風(fēng)險、人員管理風(fēng)險、信息系統(tǒng)和選址風(fēng)險等。

（一）模式定位風(fēng)險

建立財務(wù)共享中心時首先需要選擇模式，財務(wù)共享中心模式主要分為服務(wù)型和管控型兩種。服務(wù)型模式主要致力于搭建服務(wù)平臺，管控型模式主要整合公司財務(wù)監(jiān)督職能以及基礎(chǔ)處理。選擇何種模式對企業(yè)財務(wù)管理發(fā)展有重要影響。

生產(chǎn)型企業(yè)通過生產(chǎn)貸款獲得資金，在獲取訂單前提下購買原料展開生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售后回收資金并歸還貸款。該過程涉及眾多部分，流程較為復(fù)雜，若出現(xiàn)財務(wù)管理問題后果不堪設(shè)想。生產(chǎn)型財務(wù)共享中心模式定位大多由領(lǐng)導(dǎo)主觀意識決定。如企業(yè)管理職能較為薄弱，希望通過財務(wù)共享中心提升管理質(zhì)量，則選擇管控型模式。實(shí)施財務(wù)共享中心管理模式后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理資源和管理水平無法支撐現(xiàn)有模式定位，導(dǎo)致財務(wù)共享中心無法發(fā)揮應(yīng)有作用?；蛘咴诠芾碇羞x擇服務(wù)型模式，卻未預(yù)留升級路徑，升級過程存在眾多缺口，導(dǎo)致企業(yè)未來轉(zhuǎn)型過程需花費(fèi)較多成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計風(fēng)險

財務(wù)共享中心模式定位后需對組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計改進(jìn)。服務(wù)型模式組織架構(gòu)較為簡單，主要內(nèi)容包括總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款幾大模塊，其他模塊作為支撐。服務(wù)型模式組織架構(gòu)在形式上呈現(xiàn)扁平式結(jié)構(gòu)，工作單元一目了然。

生產(chǎn)型企業(yè)增值部分為產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過程，由原料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?，因此生產(chǎn)型企業(yè)所有部門均可看做為生產(chǎn)部門服務(wù)，財務(wù)共享中心的建立也是為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)，可理解為資金有效流通為產(chǎn)品生產(chǎn)提供充足生產(chǎn)條件。因此管控型模塊組織架構(gòu)設(shè)計需考慮公司管控智能要求，對不同模塊設(shè)置不同組織架構(gòu)及工作單元，從而更好為生產(chǎn)服務(wù)。多數(shù)企業(yè)在引進(jìn)財務(wù)共享模式中常會遇到組織架構(gòu)搭建不合理情況，為進(jìn)行職責(zé)界定，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能造成部門責(zé)任不清，各項(xiàng)業(yè)務(wù)難以有效展開。

（三）流程管理風(fēng)險

財務(wù)共享中心需要對財務(wù)管理流程進(jìn)行充分分析，進(jìn)行科學(xué)梳理，制定標(biāo)準(zhǔn)化策略，對流程進(jìn)行優(yōu)化再造，從而實(shí)現(xiàn)所有財務(wù)業(yè)務(wù)流程集成優(yōu)化。在此基礎(chǔ)上通過IT平臺進(jìn)行集成處理，建立共享服務(wù)中心運(yùn)行條件。流程管理復(fù)雜性在于需要對原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)進(jìn)行權(quán)利回收，此舉易造成原有獨(dú)立單位的強(qiáng)烈抵觸。傳統(tǒng)模式下各單位具有一定獨(dú)立管理權(quán)，可對自身行為進(jìn)行決策管理，在相同業(yè)務(wù)開展上不同單位存在一定差異，該種現(xiàn)象可被看做獨(dú)立單位個性化。財務(wù)共享中心模式下不允許單位個性化模式存在，因此在開展財務(wù)共享中心模式過程中易造成公司內(nèi)部混亂，公司高層管理必須考慮各單位在業(yè)務(wù)上的共性和個性，通過合理方式推行財務(wù)共享中心模式，避免出現(xiàn)內(nèi)部混亂現(xiàn)象。

（四）人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險

生產(chǎn)型企業(yè)特點(diǎn)之一就是人員離職率較高。財務(wù)共享中心模式存在一定軟性要求，其中具有代表性的要求為人員轉(zhuǎn)型。該要求較為敏感，財務(wù)共享中心模式需員工具備一定獨(dú)特性，不同于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式員工能力需求。財務(wù)共享中心模式將員工崗位分為兩大類，塊狀類和點(diǎn)狀類。塊狀類工作崗位要求員工負(fù)責(zé)整個模塊，即對財務(wù)管理中的應(yīng)收模塊和應(yīng)付模塊進(jìn)行管理，該種情況下需要員工個人完成大量業(yè)務(wù)，容易在工作中產(chǎn)生疲勞感，并出現(xiàn)溝通不良情況。點(diǎn)狀類工作較為單一，員工需要長時間進(jìn)行單一作業(yè)內(nèi)容，長期重復(fù)，員工會對某一業(yè)務(wù)內(nèi)容十分熟悉，卻難以掌握系統(tǒng)性財務(wù)知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。影響員工個人未來發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在工作中難以對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，易造成離職率上升等情況。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險

財務(wù)共享中心管理不同于一般財務(wù)管理，該業(yè)務(wù)對信息系統(tǒng)集成具有較強(qiáng)依賴性，若缺乏先進(jìn)信息系統(tǒng)支持財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)將難以開展。從結(jié)構(gòu)上來看財務(wù)共享信息系統(tǒng)是一個綜合性系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計、培訓(xùn)上屬系統(tǒng)性工程。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)共享中心建設(shè)時首先需克服不同子公司系統(tǒng)兼容問題，其次需對所有單位信息系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一規(guī)范。由此可見信息系統(tǒng)建設(shè)風(fēng)險在于系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確，難以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)控制措施

為充分闡述生產(chǎn)型企業(yè)財務(wù)共享中心內(nèi)部風(fēng)險控制，本文以A公司為例進(jìn)行討論。A公司為生產(chǎn)型企業(yè)，在自身行業(yè)處領(lǐng)軍地位，已有近百年歷史。該產(chǎn)品在創(chuàng)新方面一直不放松，并在中國建立分公司，擴(kuò)張步伐較快，目前是國內(nèi)耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品。

（一）控制模式選擇

企業(yè)推行財務(wù)共享服務(wù)模式需結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而定，一些大型公司需要根據(jù)企業(yè)制定的未來規(guī)劃制定科學(xué)有效的財務(wù)管理平臺，并將其以財務(wù)共享服務(wù)中心形式實(shí)現(xiàn)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇應(yīng)以企業(yè)發(fā)展為參考依據(jù)，對企業(yè)職能進(jìn)行定位，充分分析未來發(fā)展規(guī)劃，選擇最佳模式。A企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時首先結(jié)合未來發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合未來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及類型，預(yù)估未來一段時間的訂單結(jié)構(gòu)，對財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)及職能進(jìn)行分析定位。其次將財務(wù)共享中心定位與未來子公司以及相關(guān)單位進(jìn)行溝通，獲得理解，并以標(biāo)準(zhǔn)文件形式在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行有效宣導(dǎo)。

（二）構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)工作基本框架，是企業(yè)運(yùn)行流程基礎(chǔ)，財務(wù)共享服務(wù)中心需要在科學(xué)的組織架構(gòu)支持下才能有效運(yùn)行。A企業(yè)構(gòu)建科學(xué)組織架構(gòu)，建立和諧共進(jìn)的企業(yè)文化，明確權(quán)責(zé)，制定合理的人力資源規(guī)劃，為財務(wù)共享中心控制奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上圍繞財務(wù)共享中心建立組織架構(gòu)，例如針對外包流程A企業(yè)建立以下流程：（圖1所示）

企業(yè)生產(chǎn)過程中無法完成全流程生產(chǎn)，因此需將產(chǎn)品外包給其他廠商代為生產(chǎn)，從A企業(yè)外包業(yè)務(wù)流程可看出其組織架構(gòu)完整，資金流及風(fēng)險控制較為完善。

（三）構(gòu)建科學(xué)合理的人員配置

基于生產(chǎn)型企業(yè)構(gòu)建企業(yè)財務(wù)共享中心存在的風(fēng)險，A公司對企業(yè)員工進(jìn)行風(fēng)險意識培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)提升。財務(wù)共享中心匯集企業(yè)所有應(yīng)付業(yè)務(wù)，且對各項(xiàng)實(shí)時發(fā)生的財務(wù)活動無法有效掌控。例如A公司各項(xiàng)財務(wù)實(shí)施人員對其自身執(zhí)行財務(wù)活動了如指掌，財務(wù)共享中心人員卻不甚了解。基于此A公司開展全員風(fēng)險意識培訓(xùn)及職業(yè)素養(yǎng)提升，并建立科學(xué)信息反饋機(jī)制，將風(fēng)險因素降到最低。在此基礎(chǔ)上對財務(wù)共享中心人員編制進(jìn)行重新評估規(guī)劃，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，在此基礎(chǔ)上從企業(yè)自身崗位及業(yè)務(wù)內(nèi)容出發(fā)，培養(yǎng)基于財務(wù)共享角度的風(fēng)險意識，在此基礎(chǔ)上對組織人員架構(gòu)進(jìn)行重新分配，重建后期人員構(gòu)成見表1。建立與企業(yè)財務(wù)共享中心相匹配的激勵制度，提高員工積極性。

（四）構(gòu)建科學(xué)的信息平臺

A集團(tuán)對信息平臺兼容問題及各分公司信息平臺難以對接，實(shí)行以下計劃：

（1）建立IT系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)高度對接接口；

（2）創(chuàng)建友好界面，提供人性化服務(wù)；

（3）引進(jìn)創(chuàng)建大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)平臺；

（4）建立信息共享專區(qū)；

（5）構(gòu)建交流平臺。

通過以上措施構(gòu)建科學(xué)信息平臺，為A企業(yè)財務(wù)共享中心推廣奠定科學(xué)基礎(chǔ)。

三、結(jié)束語

生產(chǎn)型企業(yè)財務(wù)共享中心建立需注重控制模式選擇、構(gòu)建科學(xué)的組織架構(gòu)、構(gòu)建科學(xué)合理的人員配置、構(gòu)建科學(xué)的信息平臺，促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理高效性和安全性。

參考文獻(xiàn)：

[1]孟茜. 生產(chǎn)型企業(yè)共享中心內(nèi)部風(fēng)險控制[J].財務(wù)經(jīng)濟(jì).2015（4）：78-84

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

在科技快速發(fā)展的今天，跨國公司是經(jīng)濟(jì)全球化的帶領(lǐng)者也是其中的佼佼者，但是目前他們的不斷擴(kuò)張也給發(fā)展中的跨國公司帶來了不少新的問題：集團(tuán)經(jīng)營管理成本日益上升，跨國公司管理難度增加，風(fēng)險防不勝防，不當(dāng)經(jīng)營會使股東權(quán)益受損等。在上述情況下，美國福特公司首先提出了一種新型管理模式，即共享服務(wù)管理模式，它能改善低效率的工作狀況，降低企業(yè)成本，不斷提升服務(wù)質(zhì)量。所以，這種新型的管理模式在西方得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展。目前，世界上先進(jìn)的管理思想已陸續(xù)傳入國內(nèi)，并逐步被企業(yè)所接受和采納。但是在實(shí)際操作中，傳統(tǒng)的管理思維仍然是占主導(dǎo)的；這樣就與我國現(xiàn)今所積極提倡的先進(jìn)管理思想背道而馳了，因此，基于中國實(shí)情，對財務(wù)共享服務(wù)模式的進(jìn)行的相關(guān)研究是有重要的理論意義和積極的現(xiàn)實(shí)意義的。

一、扁平化理論與財務(wù)共享模式交互分析

（一）扁平化理論 扁平化管理是一種新型的組織管理模式。主要指的是為了實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)與管理方面的效率，使企業(yè)能迅速做出相關(guān)經(jīng)營管理的決策，然后將這些決策快速的傳遞到企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門的目的；企業(yè)進(jìn)行的精簡人員，減少各種職能部門間的層級等一系列優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的操作管理模式。扁平化模式的主要特點(diǎn)是通過企業(yè)內(nèi)部各職能部門的層級間相互傳遞決策指令，在減少了不必要的服務(wù)部門后，傳遞的層級自然就變少了，那么就會極大的縮短傳遞時間，從而有效的提高經(jīng)營效率。企業(yè)實(shí)行扁平化組織管理模式最大的目標(biāo)，就是為了縮短企業(yè)內(nèi)部的決策層級，以提高企業(yè)效率，降低經(jīng)營成本。/

（二）財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵 可以將財務(wù)共享服務(wù)定義為一種便利顧客的服務(wù)管理模式，這種模式同樣也在財務(wù)管理方面有所建樹，即以客戶需要為目標(biāo)，將各種涉及客戶需求的財務(wù)方面的管理流程通過建立共享服本文由收集整理務(wù)中心來進(jìn)行簡易化和專業(yè)化等方面的處理，以期提高效率，降低成本，做到客戶滿意。財務(wù)共享的特點(diǎn)具體包括：一是服務(wù)專業(yè)性。對于財務(wù)管理方面的服務(wù)，在財務(wù)共享中心，都會配有相應(yīng)的專業(yè)化人才，將針對客戶的需求提供更為專業(yè)化，和有針對性的服務(wù)。二是標(biāo)準(zhǔn)一致性：在財務(wù)共享中心，根據(jù)客戶需求所提供的所有相關(guān)服務(wù)，都遵循了中心制定的一致的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就大大降低了運(yùn)營成本，也提高了辦事效率。三是客戶主導(dǎo)性：以客戶的需求為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)化的專業(yè)服務(wù)時財務(wù)共享中心建立的宗旨。四是技術(shù)依賴性：財務(wù)共享服務(wù)中心的建立在很大程度上都依賴于高新科學(xué)技術(shù)的使用，這些高科技是中心正常運(yùn)作的有力保障。

（三）扁平化管理與財務(wù)共享交互機(jī)制 企業(yè)實(shí)行共享服務(wù)管理模式，會給企業(yè)經(jīng)營帶來一定的優(yōu)勢?？傮w來說是在成本方面的優(yōu)勢，這而種優(yōu)勢也不僅體現(xiàn)在成本節(jié)約上，還會為集團(tuán)經(jīng)營產(chǎn)生更大的規(guī)模效應(yīng)，使得企業(yè)效益不斷增加，最終增加集團(tuán)收入。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式下，企業(yè)層級多，決策機(jī)制不靈活。但是進(jìn)行扁平化模式轉(zhuǎn)變后的企業(yè)效率提高，同時，引入了共享服務(wù)，如財務(wù)共享服務(wù)模式后，跨國公司集團(tuán)內(nèi)部可進(jìn)一步加強(qiáng)對內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營管理成本的控制，努力降低經(jīng)營成本，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。//html/jianli/

二、財務(wù)共享模式引入必要性與可能性分析

（一）財務(wù)共享模式引入必要性 隨著我國企業(yè)的不斷發(fā)展，集團(tuán)化的傾向越來越明顯；但在這樣的一條發(fā)展道路上我國企業(yè)也面臨著許多深層次的問題亟待解決，其中就包括企業(yè)財務(wù)管理方面的改革?；谏鲜龇治觯覈胴攧?wù)共享服務(wù)模式就是十分有必要的。（1）經(jīng)營管理成本過高?，F(xiàn)代社會里，企業(yè)規(guī)模越來越大，各種企業(yè)都向著集團(tuán)化的方向積極發(fā)展，這樣做就必然會加快企業(yè)的擴(kuò)張步伐，使得企業(yè)旗下的子公司越來越多，這就直接導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營成本的不斷上升和管理難度的日益加大。（2）子公司自主權(quán)逐步提升，企業(yè)控制力減弱。當(dāng)一個大型企業(yè)進(jìn)行全球擴(kuò)張后，他所擁有的全資子公司的數(shù)量也會越來越多。這些分布在不同地區(qū)的子公司也會擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，這就會使得企業(yè)內(nèi)部的控制管理能力被弱化。（3）現(xiàn)代企業(yè)管理理念和相關(guān)法律制度欠缺。在中國，有很多企業(yè)雖然具備一定的經(jīng)營規(guī)模，但是對于企業(yè)管理并沒有相當(dāng)?shù)恼J(rèn)識；并且，財務(wù)共享模式作為一種新型的管理模式，目前還沒有相對應(yīng)的具體的法律體系的規(guī)定與之匹配。

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù) 云會計 財務(wù)共享中心 會計檔案

一、引言

2015年12月，國家財政部、國家檔案局令第79號修訂后的《會計檔案管理辦法》，自2016年1月1日起施行，肯定了電子會計檔案的法律效力。大數(shù)據(jù)、云會計時代的到來，推動著企業(yè)的會計檔案管理從以紙質(zhì)為媒介的傳統(tǒng)管理存儲方式到數(shù)據(jù)形態(tài)的數(shù)字化管理的轉(zhuǎn)變?；谪攧?wù)共享服務(wù)模式下的會計檔案管理更是將不同國家、不同區(qū)域的會計檔案集中至財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一保管，實(shí)現(xiàn)了電子會計憑證的獲取、報銷、入賬、歸檔、保管的電子化管理，大大推動了電子會計檔案的在線傳遞和線上應(yīng)用，為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供了有力的支持。

會計檔案作為記錄和反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要史料和證據(jù)，受到了學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注。劉春萍提出了會計電算化條件下，電算化會計檔案管理存在的問題和改進(jìn)措施。李穎從構(gòu)建原則、管理流程和系統(tǒng)維護(hù)三個方面出發(fā)，構(gòu)建了基于ERP的會計檔案信息資源管理系統(tǒng)。張育強(qiáng)從財務(wù)共享模式下的會計檔案實(shí)施環(huán)境入手，剖析了財務(wù)共享模式下會計檔案管理工作的特點(diǎn)和內(nèi)涵，并對其發(fā)展路徑提出了見解。王珂等針對我國會計檔案信息化管理現(xiàn)狀，從信息化會計檔案管理標(biāo)準(zhǔn)的角度提出傳統(tǒng)檔案電子化、強(qiáng)制引入賬套管理、提交常用報表格式――XBRL等三方面的建議。

縱觀上述文獻(xiàn)的研究，對于電子會計檔案管理的研究大多停留在存在的問題、改進(jìn)措施、系統(tǒng)構(gòu)建與維護(hù)等直觀層面，仍然只是手工會計檔案保管內(nèi)容在電算化階段的延伸。財務(wù)共享服務(wù)模式下的電子會計檔案管理，通過大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)將企業(yè)會計檔案管理與財務(wù)流程、企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，能夠顯著降低成本，提高效率。

二、大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享模式的電子會計檔案管理框架模型

大數(shù)據(jù)、云會計環(huán)境下，隨著企業(yè)規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)類型不斷增加，企業(yè)的財務(wù)工作需要按照專業(yè)性、成本性、客戶群等進(jìn)行精細(xì)化核算，會計檔案資料也會日益增多。同時，企業(yè)財務(wù)軟件下的各子系統(tǒng)、子模塊業(yè)務(wù)在處理同時自動生成的會計分錄（如營業(yè)計費(fèi)數(shù)據(jù)、物料出入庫、資金繳撥、人工成本等）數(shù)量巨大，進(jìn)一步加大了憑證打印的數(shù)量和成本。傳統(tǒng)的會計檔案管理模式出現(xiàn)了諸多弊端，大量的會計檔案占用了龐大的空間，而且傳統(tǒng)打印流程也影響了生產(chǎn)系統(tǒng)的高效運(yùn)作，降低了工作效率。

大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享的會計檔案管理利用大數(shù)據(jù)、云計算技術(shù)實(shí)現(xiàn)會計檔案從傳統(tǒng)檔案向電子檔案的轉(zhuǎn)變，并通過云端實(shí)現(xiàn)電子檔案的遠(yuǎn)程訪問和管理，提升檔案信息利用效率，實(shí)現(xiàn)檔案信息的隨需訪問。同時，降低企業(yè)能耗支出、減少生產(chǎn)辦公成本、提高企業(yè)會計檔案的管理效率。結(jié)合大數(shù)據(jù)和云會計的技術(shù)特征，本文構(gòu)建了一個大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享的電子會計檔案管理框架模型，首先以數(shù)據(jù)采集為主收集存儲會計大數(shù)據(jù)電子檔案，然后以數(shù)據(jù)分析處理為主統(tǒng)計分析會計大數(shù)據(jù)電子檔案，最后進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘?qū)崿F(xiàn)會計大數(shù)據(jù)電子檔案的價值，如下頁圖所示。

（一）電子會計檔案的采集

基于財務(wù)共享的電子會計檔案管理系統(tǒng)以財務(wù)共享云平臺為基礎(chǔ)平臺，整合ERP系統(tǒng)、費(fèi)用管理控制系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、安全管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等，利用MySQL、Oracle、HBase、Redis和MongoDB等多種輕型數(shù)據(jù)庫來接收來自各分子公司端的數(shù)據(jù)，并且可以通過這些數(shù)據(jù)庫進(jìn)行查詢、處理、分析，全方位提供電子會計檔案的相關(guān)信息。

電子會計檔案包括數(shù)據(jù)類檔案和程序類檔案兩大類。數(shù)據(jù)類檔案主要是會計憑證、會計賬簿、會計報表、銀行回單以及各類會計核算資料等。電子會計檔案的采集就是將各類電子會計文件經(jīng)過采集、整理，并確定其文件屬性后，從各分子公司上傳至財務(wù)共享云平臺。建立財務(wù)共享服務(wù)中心的集團(tuán)企業(yè)，可以通過影像識別系統(tǒng)對各類原始憑證影像化，即各分子公司只需對搜集的紙質(zhì)原始憑證進(jìn)行掃描識別，就可以上傳至財務(wù)共享云平臺，為后期會計處理、業(yè)務(wù)審批以及后續(xù)管理提供電子檔案信息支撐。企業(yè)通過Oracle、SAP、用友、金蝶等財務(wù)核算系統(tǒng)對云端的原始數(shù)據(jù)信息進(jìn)行處理，自動生成電子會計憑證。電子會計憑證經(jīng)過相關(guān)會計人員的審批后，就可以登記相應(yīng)的總賬、明細(xì)賬、現(xiàn)金日記賬、銀行存款日記賬等各類賬簿，隨后通過久其、MyReport等財務(wù)報表系統(tǒng)自動生成企業(yè)的電子財務(wù)報表。銀行回單主要是通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)取得經(jīng)過稽核確認(rèn)的完整銀行電子回單支付數(shù)據(jù)，同時完成電子回單與電子記賬憑證之間的信息集成與關(guān)聯(lián)，并支持后續(xù)電子會計檔案的信息利用。利用電子銀行回單匯總表替代傳統(tǒng)銀行對賬單，并據(jù)此形成電子銀行余額調(diào)節(jié)表、多賬戶匯總審批的單位收支報告，可以實(shí)現(xiàn)電子對賬結(jié)果與報表數(shù)據(jù)的直接校驗(yàn)。

（二）會計檔案的分析處理

財務(wù)共享服務(wù)中心是建立在大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)基礎(chǔ)上的一個數(shù)字化平臺，基于財務(wù)共享的電子會計檔案管理也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)會計檔案的數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化，使得檔案信息的接收、傳遞、存儲和利用一體化，檔案信息高度共享，檔案管理更加高效快捷。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立適合企業(yè)實(shí)際的電子會計檔案管理體系，形成標(biāo)準(zhǔn)化的電子會計檔案管理制度，規(guī)范電子會計檔案的業(yè)務(wù)流程，做好以財務(wù)共享云平臺為載體的電子會計檔案的分析處理工作。

基于財務(wù)共享服務(wù)模式下的電子會計檔案的分析處理工作主要包括維護(hù)電子會計文件之間的有機(jī)聯(lián)系，使采集的電子會計文件形成一個完整、有序的信息資源統(tǒng)一體，發(fā)揮電子會計檔案的價值。傳統(tǒng)電算化條件下的電子會計檔案之間的聯(lián)系可能更多存在于結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)之間，而財務(wù)共享環(huán)境下的電子會計檔案，通過大數(shù)據(jù)的海量數(shù)據(jù)分析技術(shù)可能會有跨結(jié)構(gòu)的聯(lián)系，并挖掘出更多數(shù)據(jù)間的歷史聯(lián)系，從而形成更有序、更有效的結(jié)果，也將有利于后續(xù)會計處理的計算分析。在電子會計檔案的分析處理環(huán)節(jié)，主要通過InfoBright、Hadoop、YunTable、SAP Hana和Oracle Exadata等技術(shù)將海量來自各分子公司端的電子會計檔案數(shù)據(jù)快速導(dǎo)入到一個集中的大型分布式數(shù)據(jù)庫和分布式存儲集群，利用分布式技術(shù)來對存儲于其中的海量數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢、分類、匯總等，以此滿足后期電子會計檔案的應(yīng)用。

（三）電子會計檔案的應(yīng)用

電子會計檔案的應(yīng)用是基于大數(shù)據(jù)的挖掘技術(shù)，通過前期分析篩選出的數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘，利用R、Hadoop Mahout等數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，進(jìn)行高級別的數(shù)據(jù)分析，從大量數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)中發(fā)掘出與企業(yè)決策有關(guān)的信息，以此滿足更高級別的管理需求，從而實(shí)現(xiàn)電子會計檔案的決策應(yīng)用。

電子會計檔案的應(yīng)用主要包括檢索和利用兩個方面。電子會計檔案的檢索主要是以財務(wù)共享云平臺為基礎(chǔ)，利用大數(shù)據(jù)的海量數(shù)據(jù)管理能力進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘，采用MapReduce等編程模型并行處理大規(guī)模的電子會計檔案數(shù)據(jù)集，同時對存儲在私有云、公有云以及混合云等各類云端的電子檔案信息進(jìn)行查詢，滿足企業(yè)各類用戶的利用需求。相比傳統(tǒng)會計檔案的檢索，財務(wù)共享下的會計檢索方法不僅提高了會計檔案的檢索速度，而且提高了檢索的精確度。電子會計檔案的利用是指用戶通過財務(wù)共享云平臺檢索出所需的電子會計文件信息后，將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際應(yīng)用價值的過程。傳統(tǒng)會計檔案的檢索利用是較為單調(diào)的，檢索出的數(shù)據(jù)大都是原始數(shù)據(jù)，且最多只能進(jìn)行簡單的數(shù)值統(tǒng)計運(yùn)算，不能用其他數(shù)據(jù)類型來描述，也不能進(jìn)行人工智能化的運(yùn)算。此外，隨著檢索數(shù)據(jù)量的增加，檢索速度和處理速度也會隨之減慢。而財務(wù)共享服務(wù)模式下的電子會計檔案管理可以通過MapReduce這一并行處理技術(shù)來提高數(shù)據(jù)的處理速度。此外，數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)下產(chǎn)生的數(shù)據(jù)結(jié)果可能不僅僅是表格，還可能是各種其他格式的輸出方式。通過大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)以及社交互聯(lián)網(wǎng)之間的聯(lián)系，還可以將電子會計檔案與其他檔案聯(lián)系，起到人工智能化數(shù)據(jù)分析的作用，分析產(chǎn)生的結(jié)果不僅僅有利于電子會計檔案的管理，也對企業(yè)管理層利用電子會計檔案做進(jìn)一步的決策有更實(shí)際和更廣泛的效果。

三、大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享的電子會計檔案管理價值

財務(wù)共享模式下的企業(yè)將分布在不同區(qū)域的各類檔案資源整合集成在一起，實(shí)施一體化管理的服務(wù)模式。該模式下的會計檔案模塊主要包括，財務(wù)檔案管理模塊（會計核算、財務(wù)管理）、采購檔案管理模塊（采購計劃、采購管理）、生產(chǎn)控制檔案管理模塊（生產(chǎn)計劃、需求計劃、生產(chǎn)控制、制造標(biāo)準(zhǔn)）、物流檔案管理模塊（分銷管理、物流控制）、銷售檔案管理模塊和人力資源檔案管理模塊（招聘、工資、獎金、費(fèi)用報銷）。這種統(tǒng)一集成化的會計檔案管理與傳統(tǒng)的流轉(zhuǎn)管理相比，其價值主要體現(xiàn)在四個方面。

（一）采用分類處理，提高電子會計檔案管理的精細(xì)化

傳統(tǒng)的會計檔案管理往往是通過手工方式，對各類原始會計單據(jù)進(jìn)行連續(xù)編號，統(tǒng)一裝訂管理。而財務(wù)共享服務(wù)模式下的會計檔案管理更多的是通過財務(wù)共享云平臺實(shí)現(xiàn)電子化的分類管理。各分子公司將原始單據(jù)掃描上傳至財務(wù)共享服務(wù)中心后，系統(tǒng)會自動根據(jù)會計賬目的不同進(jìn)行分類，并自動生成連續(xù)的編號，這樣可以大大提高后期會計賬目的復(fù)核、記賬以及結(jié)賬工作的效率。此外，上傳的會計憑證通過財務(wù)共享云平臺的整合處理，憑證除了包括原始的數(shù)據(jù)信息以外，還包括企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等各個階段的數(shù)據(jù)集成信息和鏈接信息，建立起了原始憑證和其他會計信息之間的聯(lián)系，在提高會計檔案管理效率的同時使管理更加精細(xì)化。

（二）數(shù)據(jù)實(shí)時更新，提高電子會計檔案管理的準(zhǔn)確性和實(shí)效性

傳統(tǒng)會計檔案的數(shù)據(jù)大都是靜止的，且數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)度很低。而財務(wù)共享服務(wù)模式下的會計檔案管理，使賬簿和報表數(shù)據(jù)既可以獨(dú)立數(shù)據(jù)的形式存在，還可建立與多類會計信息之間的聯(lián)系。各分子公司的會計人員只需通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對原始會計信息進(jìn)行掃描，影像識別系統(tǒng)就會自動讀取原始的數(shù)據(jù)信息，并上傳至云端，云端對數(shù)據(jù)進(jìn)行處理后形成各類財務(wù)報表，支持企業(yè)的分析決策，同時也支持后續(xù)審計工作的查詢功能。財務(wù)共享云平臺支持?jǐn)?shù)據(jù)的實(shí)時更新，從而增強(qiáng)了電子會計檔案信息的準(zhǔn)確性和實(shí)效性。

（三）云端存儲數(shù)據(jù)，提高電子會計檔案管理的處理效率

財務(wù)共享服務(wù)模式下的會計檔案管理采用的是紙質(zhì)會計檔案和電子會計檔案的雙重載體形式。通過財務(wù)共享云平臺，各分子公司將各類數(shù)據(jù)信息上傳存儲至云端，不僅減少了紙質(zhì)會計檔案的數(shù)量，更是擴(kuò)大了電子會計檔案的存儲空間。此外，通過大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)和云端處理技術(shù)，可以大大縮短企業(yè)會計報表的編制時間，并根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期需求情況對會計檔案進(jìn)行分析預(yù)測，做出進(jìn)一步的加工處理，從而節(jié)省更多的人力、物力和時間，提高會計檔案信息資源的處理效率。

（四）降低信息傳輸成本，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)模式下的電子會計信息經(jīng)過加工整理， 可以通過網(wǎng)絡(luò)傳輸和共享云平臺等介質(zhì)傳遞方式， 實(shí)現(xiàn)會計信息的異地查詢、檢索、分析、計算等，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率， 降低信息傳遞運(yùn)輸成本。通過對歷史會計檔案信息進(jìn)行加工整理、分析比較， 可以對未來的經(jīng)營發(fā)展趨勢加以預(yù)測， 為企業(yè)決策者提供更有效的決策依據(jù)。此外，根據(jù)經(jīng)營管理目標(biāo)的要求， 可以對其中的生產(chǎn)經(jīng)營要素進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整， 保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正確發(fā)展方向， 促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)束語

電子會計檔案管理是一項(xiàng)復(fù)雜而系統(tǒng)性的工作，對企業(yè)具有重大意義。大數(shù)據(jù)、云會計時代，企業(yè)通過財務(wù)共享云平臺能夠更加方便快捷地獲取各類電子會計數(shù)據(jù)，通過對這些數(shù)據(jù)的挖掘、處理、分析與應(yīng)用，可以保證企業(yè)電子會計檔案的管理更加及時、準(zhǔn)確和有效。本文給出了大數(shù)據(jù)時代基于財務(wù)共享的電子會計檔案管理的實(shí)施框架，詳細(xì)闡述了具體的電子會計檔案的處理流程，并分析了財務(wù)共享模式下的電子會計檔案管理給企業(yè)帶來的價值，以期幫助企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化電子會計檔案的管控能力，提升經(jīng)濟(jì)效益。Z

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第9篇：財務(wù)共享服務(wù)中心的類型范文

關(guān)鍵詞：油田企業(yè)；財務(wù)管理體系；財務(wù)共享模式

在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的高效普及背景下，人民群眾的生活方式與工作環(huán)境都出現(xiàn)了巨大的改變，特別是在我國油田企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，為了提升財務(wù)管理效果，需要在企業(yè)財務(wù)共享模式下，優(yōu)化財務(wù)管理環(huán)境，依照企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)工作現(xiàn)狀，對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)工作人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，逐步強(qiáng)化財務(wù)工作人員的專業(yè)素養(yǎng)。

一、油田企業(yè)內(nèi)部財務(wù)共享模式下管理系統(tǒng)的建設(shè)價值

（一）由財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)變

在油田企業(yè)的健康發(fā)展進(jìn)程中，公司領(lǐng)導(dǎo)要優(yōu)化企業(yè)財務(wù)環(huán)境，提高財務(wù)管理效益，同時也要在油田公司的財務(wù)共享管理模式下建立財務(wù)系統(tǒng)，使企業(yè)財務(wù)管理工作由傳統(tǒng)賬務(wù)管理模式逐漸向價值管理模式過渡，這既是對傳統(tǒng)財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)變與提升，也是對傳統(tǒng)財務(wù)管理工作的革新。公司有獨(dú)立的財務(wù)部門，有專門的會計核算人員，可以把企業(yè)財務(wù)人員從繁重的財務(wù)工作中解脫出來，并且精準(zhǔn)地處理資金流轉(zhuǎn)問題，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境，為企業(yè)的健康發(fā)展提供科學(xué)決策，提升企業(yè)的運(yùn)行效果。

（二）高度整合企業(yè)財務(wù)管理資源，有效降低企業(yè)運(yùn)行成本

在油田企業(yè)財務(wù)共享模式下，企業(yè)財務(wù)管理體系能夠高度整合企業(yè)內(nèi)部的工作資源，并且積極地應(yīng)用先進(jìn)的財務(wù)管理設(shè)施和理念，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理流程，適當(dāng)?shù)販p少財務(wù)工作人員的重復(fù)工作，從而有效地減少企業(yè)運(yùn)行成本，推動企業(yè)健康發(fā)展。

（三）規(guī)范財務(wù)管理流程，凸顯財務(wù)體系的重要價值

油田企業(yè)在財務(wù)共享模式的指引下，構(gòu)建了相對健康的財務(wù)管理體系，在此背景下，企業(yè)財務(wù)管理流程更加正規(guī)，對企業(yè)內(nèi)部的資金流轉(zhuǎn)帶來了重要價值，而且打破了傳統(tǒng)財務(wù)管理模式給企業(yè)帶來的弊端，優(yōu)化了企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境。

（四）實(shí)現(xiàn)從賬務(wù)管理變?yōu)閮r值管理

由于油田公司的迅速發(fā)展與壯大，以往的油田管理模式已不再適應(yīng)現(xiàn)今油田公司的發(fā)展需求。因此為了實(shí)現(xiàn)油田公司的長期發(fā)展，油田公司必須探索一種新的發(fā)展管理方式，即企業(yè)財務(wù)共享管理方式。與以往的會計管理模型一樣，在財政資源共享模型下，企業(yè)財務(wù)人員既不需要單獨(dú)負(fù)擔(dān)會計核算等職責(zé)，也不需要日復(fù)一日從事機(jī)械性的管理工作。財政資源共享模型能夠把財務(wù)人員從繁瑣的管理工作中抽離開來，以便其有機(jī)會發(fā)揮更大的價值，分析財務(wù)報表和項(xiàng)目融資方案等，以此提升公司的經(jīng)營績效，并最大限度地實(shí)現(xiàn)人才價值。

二、油田企業(yè)財務(wù)共享模式體系的發(fā)展背景

如今，隨著中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢趨于穩(wěn)定，財政部門也陸續(xù)制定了相關(guān)的管理財務(wù)政策規(guī)定，如《有關(guān)全面推進(jìn)財務(wù)管理會計建設(shè)的指導(dǎo)意見》等。國家現(xiàn)致力于國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的升級，把推進(jìn)石油體制改革和國家石油公司改制作為發(fā)展的重心，引導(dǎo)不同形態(tài)的資金流入油田市場。油田公司作為中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要部分，中石化、大慶油田公司總部等先后都實(shí)施了優(yōu)化改造，以達(dá)到對油田資源的優(yōu)化配置，這一系列舉措勢必會促進(jìn)我國油田公司的專業(yè)化發(fā)展進(jìn)程，并推動我國油田會計管理與公共服務(wù)中心的專業(yè)化發(fā)展。國家政策為油田公司財務(wù)信息共享管理模式的發(fā)展指明了方向，而油田公司管理層也需要充分認(rèn)識到油田公司財務(wù)的重要性，因此我國的油田公司也要以建設(shè)全球一流的綜合型財務(wù)管理體系為奮斗目標(biāo)，致力于從價值核算到價值管控的轉(zhuǎn)變，從集權(quán)管控走向分類授權(quán)，從職能管控發(fā)展走向協(xié)同管理，從計劃控制發(fā)展為市場配置。中國石油化工公司、中國海洋石化、中石油公司相繼開展了企業(yè)財務(wù)管理資源共享工程，中石化公司已經(jīng)初步建立了“1+3+N”的企業(yè)財務(wù)管理資源共享管理模式。同時，我國政府也制定了一系列的優(yōu)惠政策，以保障企業(yè)財務(wù)管理人員的培養(yǎng)計劃，以及保證我國油田公司企業(yè)財務(wù)管理升級發(fā)展不會發(fā)生人員嚴(yán)重短缺的情況。

三、油田企業(yè)在財務(wù)共享模式下經(jīng)營管理體系的發(fā)展?fàn)顩r

（一）財務(wù)和業(yè)務(wù)之間缺乏密

切的聯(lián)系，業(yè)財融合不深入經(jīng)過幾年發(fā)展，油田企業(yè)財務(wù)管理部門逐步建立了一種比較穩(wěn)定的運(yùn)作管理模式。在中石化集團(tuán)公司建立的財務(wù)集中會計系統(tǒng)中，財務(wù)機(jī)構(gòu)一般承擔(dān)著各種類型的采購發(fā)票整理和審核、報銷以及會計、記賬、公布財務(wù)報告等重要管理工作。除此之外，機(jī)構(gòu)只承擔(dān)財務(wù)的相關(guān)職責(zé)，不能直接與企業(yè)其他經(jīng)營生產(chǎn)業(yè)務(wù)活動相關(guān)聯(lián)。如今，企業(yè)的財務(wù)管理工作模式已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，基本做到了公司財務(wù)管理工作與生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)活動的合理統(tǒng)籌，財務(wù)機(jī)關(guān)的管理措施也與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展策略相一致，同樣需要承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理各項(xiàng)工作和考核等工作責(zé)任。至于怎樣對人員進(jìn)行考評，需要由企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)單位做出更詳盡的工作計劃后再決定。同樣，財務(wù)部門還需要及時聯(lián)系公司內(nèi)部各部門，以獲取企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)營活動中的各種信息，與財務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合，并綜合考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)運(yùn)營情況，以便為公司管理層提供決策參考根據(jù)。

（二）無法正確處理業(yè)務(wù)核算

在傳統(tǒng)財務(wù)模式下，財務(wù)部門的重點(diǎn)職責(zé)是記賬、會計核算和出會計報表，并對業(yè)務(wù)成果進(jìn)行核算，實(shí)現(xiàn)對會計信息的監(jiān)督和管理。整個工作內(nèi)容關(guān)注的都是公司的運(yùn)營情況和收益狀況，忽略了財務(wù)對投資決策的影響，缺少事前預(yù)見、事中管理和事后反思等方面。全新的企業(yè)財務(wù)管理模塊進(jìn)一步充實(shí)了財務(wù)管理人員的工作內(nèi)涵，既要求企業(yè)財務(wù)管理人員必須進(jìn)行企業(yè)的會計核算、記賬等基礎(chǔ)工作，還必須進(jìn)行財務(wù)報告工作，并與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行比較分析，為公司的相關(guān)投資決策提供有價值的依據(jù)，對企業(yè)財務(wù)管理中可能存在的風(fēng)險因素做出合理防范，從而實(shí)現(xiàn)了油田公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（三）財務(wù)管理缺乏信息化

雖然在以往的公司財務(wù)管理工作過程中油田公司早已開展了有關(guān)財務(wù)管理的會計電算化工作，但財務(wù)管理總體上還未能充分融入公司信息化進(jìn)程，僅由電腦取代了以往的手工操作。在一定程度上，這些方法使公司財務(wù)人員從財務(wù)管理工作中解脫出來，但對財務(wù)管理的整體工作過程并沒有進(jìn)行全面優(yōu)化。更為重要的是，由于這樣的財務(wù)管理系統(tǒng)與公司其他部分都是彼此獨(dú)立的，因此無法實(shí)現(xiàn)資源的高效集成，各自的資料也無法實(shí)現(xiàn)高效共享。數(shù)據(jù)的不一致與不完善，勢必會加大公司決策人員的工作難度。新的財務(wù)模型與此不同，以科學(xué)信息為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各部分財務(wù)數(shù)據(jù)的資源共享，使得公司管理層在做出投資決策時，可以準(zhǔn)確掌握需要的信息，以便給公司帶來良好的發(fā)展前景。

四、強(qiáng)化油田企業(yè)財務(wù)共享模

式下財務(wù)管理效果的具體策略一個優(yōu)質(zhì)的企業(yè)內(nèi)部需要有更為優(yōu)質(zhì)的財務(wù)管理體系指引，并且在油田企業(yè)財務(wù)共享模式下，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理效果，為企業(yè)健康發(fā)展提供重要的前提保障。領(lǐng)導(dǎo)者可以借助油田企業(yè)財務(wù)共享模式，強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理效果，有效地減少企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營成本，推動企業(yè)財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化發(fā)展進(jìn)程，而且在當(dāng)下的油田企業(yè)財務(wù)管理工作中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要定期組織財務(wù)工作人員參與各種專業(yè)的財務(wù)培訓(xùn)活動，企業(yè)也需要積極地應(yīng)用各種專業(yè)的財務(wù)工具和軟件，逐步強(qiáng)化財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)內(nèi)部的資金流轉(zhuǎn)做好鋪墊。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需要從財務(wù)管理機(jī)制的構(gòu)建、財務(wù)業(yè)務(wù)工作的融合與各個部門工作人員的互動入手，充分發(fā)揮油田企業(yè)財務(wù)共享模式的優(yōu)勢，逐步凸顯出財務(wù)管理在企業(yè)內(nèi)部的重要價值。

（一）重視財務(wù)專業(yè)培訓(xùn)活動的開展，強(qiáng)化財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)

在油田企業(yè)財務(wù)共享模式下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果想要優(yōu)化財務(wù)管理環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理效果，首要的任務(wù)就是需要借助專業(yè)的財務(wù)培訓(xùn)活動，逐步增強(qiáng)財務(wù)管理人員的專業(yè)素養(yǎng)，以此來促使企業(yè)財務(wù)工作人員與財務(wù)崗位逐步融合，強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理效果。此外，公司財務(wù)管理工作人員還必須注重對財務(wù)思維的培養(yǎng)，尤其是在企業(yè)財務(wù)共享管理模式的影響下，財務(wù)管理人員不僅要學(xué)習(xí)對先進(jìn)財務(wù)管理設(shè)備和管理軟件的有效使用，還必須注重各種新型財務(wù)管理思維與理念的使用，以便更為迅速、有效地處理企業(yè)財務(wù)管理工作，為公司的健康發(fā)展提供重要的前提保證。在油田企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，在財務(wù)共享模式的指引下，建立能夠優(yōu)化公司管理層的工作環(huán)境，同時培訓(xùn)活動還可以合理地引導(dǎo)財務(wù)人員的工作行為，為公司綜合績效的提高打下堅實(shí)的基礎(chǔ)?；诖?，作為油田企業(yè)財務(wù)工作人員，在新財務(wù)市場發(fā)展進(jìn)程中需要學(xué)習(xí)各種新的財務(wù)知識，掌握各種先進(jìn)的財務(wù)軟件，并且提高專業(yè)素養(yǎng)，讓工作人員可以緊跟新財務(wù)市場的發(fā)展需要，優(yōu)化油田企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境。

（二）構(gòu)建相對完整的財務(wù)管理機(jī)制

在油田企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，公司管理者想要進(jìn)一步提高財務(wù)效益，就必須建立相對完善的財務(wù)制度，同時在財務(wù)共享管理模式下，給企業(yè)內(nèi)部的資金流轉(zhuǎn)提供重要的引導(dǎo)。在企業(yè)財務(wù)共享模式下，公司管理層的信息才能夠進(jìn)行資源共享與交流，從而優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理效果。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要對財務(wù)工作提出更為正規(guī)、精準(zhǔn)的要求，借助這樣的財務(wù)管理機(jī)制，并且充分發(fā)揮油田企業(yè)財務(wù)共享優(yōu)勢，才能推動企業(yè)的健康發(fā)展進(jìn)程。

（三）重視企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合

在油田企業(yè)財務(wù)共享模式下，財務(wù)管理人員的工作不再繁重，并且有更多的時間投入到企業(yè)財務(wù)分析工作中，強(qiáng)化對企業(yè)資金流轉(zhuǎn)的監(jiān)督工作，優(yōu)化財務(wù)管理進(jìn)程。在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要抓住財務(wù)共享機(jī)會，針對企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀和財務(wù)管理模式，深入基層工作人員群體，明確財務(wù)工作人員的工作任務(wù)，保證每個財務(wù)工作人員的工作積極性，從而熟練地投入到企業(yè)業(yè)務(wù)中，強(qiáng)化財務(wù)管理效果。另外，財務(wù)管理人員需要依照其自身的專業(yè)素養(yǎng)，積極地運(yùn)用各種先進(jìn)的財務(wù)軟件和技能，為企業(yè)的財務(wù)信息處理和優(yōu)化提供重要的基礎(chǔ)保障，進(jìn)而凸顯油田企業(yè)財務(wù)共享的重要價值。

（四）重視各個部門之間的互動

油田企業(yè)的財務(wù)共享模式能夠給企業(yè)財務(wù)工作人員和各個部門的工作人員提供更為豐富的信息，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了強(qiáng)化企業(yè)財務(wù)管理效果，優(yōu)化企業(yè)的健康發(fā)展環(huán)境，就需要重視企業(yè)內(nèi)部各個部門之間工作人員的互動，同時需要做好財務(wù)監(jiān)管工作。所以說，在財務(wù)共享模式下，財務(wù)工作人員需要積極地與企業(yè)各部門的工作人員做好溝通，以此為后期的財務(wù)管理工作提供重要的前提保障。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做好以下幾點(diǎn)：其一是構(gòu)建信息共享平臺，以此來保障企業(yè)內(nèi)部信息的正常流動；其二是在財務(wù)共享模式下，共享中心需要定期安排監(jiān)督人員，對油田企業(yè)財務(wù)工作做好監(jiān)督，對于其中出現(xiàn)的問題予以糾正；其三是在企業(yè)財務(wù)管理工作中應(yīng)用輪崗機(jī)制，在確保財務(wù)人員熟知工作職責(zé)的同時，強(qiáng)化財務(wù)工作人員綜合素養(yǎng)，為油田企業(yè)后期的財務(wù)管理工作提供重要的保障。

五、結(jié)語

對傳統(tǒng)財務(wù)模式的優(yōu)化和提升，是對企業(yè)管理的優(yōu)化和提升，通過油田企業(yè)財務(wù)共享管理模式，能夠提高企業(yè)財務(wù)效果，更有效地降低企業(yè)的生產(chǎn)成本與經(jīng)營成本，從而促進(jìn)企業(yè)財務(wù)的規(guī)范化、正規(guī)化發(fā)展進(jìn)程，為企業(yè)內(nèi)部資金的正常流轉(zhuǎn)提供重要的前提保障。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)的作用，依照企業(yè)的運(yùn)行現(xiàn)狀構(gòu)建適合企業(yè)的財務(wù)管理機(jī)制，重視與基層員工的互動，從而借助財務(wù)共享模式，為油田企業(yè)帶來更為優(yōu)質(zhì)的綜合效益。

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