財務(wù)共享服務(wù)模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務(wù)共享服務(wù)模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；模式；財務(wù)共享中心

中圖分類號：G647　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號：1009－4156(2011)03－150－03

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務(wù)中心按照企業(yè)中的各項(xiàng)職能劃分，設(shè)立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務(wù)中心、人力資源(HR)共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、采購共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。福特公司是世界公認(rèn)的第一個設(shè)立SSC的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初其就在歐洲建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務(wù)共享服務(wù)。目前，道達(dá)爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強(qiáng)企業(yè)都在中國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團(tuán)、長虹集團(tuán)、中國網(wǎng)通、中興通訊等也建立了財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30％的財務(wù)運(yùn)作成本。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財務(wù)工作的面貌，無論在財務(wù)工作的內(nèi)容、服務(wù)方式方面，還是在財務(wù)工具的運(yùn)用及財務(wù)在企業(yè)中所處的位置方面。

一、財務(wù)管理方式的比較

1.傳統(tǒng)財務(wù)管理

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通常按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分成三塊，如果集團(tuán)公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式企業(yè)的擴(kuò)大與發(fā)展導(dǎo)致它需要越來越多的財務(wù)人員，而這些財務(wù)人員在費(fèi)用收入、支出、員工報銷、資產(chǎn)折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作，唯一的區(qū)別可能僅是處理的時間、地點(diǎn)不同而已。

2.財務(wù)外包服務(wù)

財務(wù)外包服務(wù)(Financial Outsourcing)，也是近年來發(fā)展較快的一種財務(wù)管理模式，節(jié)約成本是促使這種管理模式產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產(chǎn)管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎(chǔ)而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)的專業(yè)機(jī)構(gòu)代為處理，如將財務(wù)資金管理外包給銀行等金融機(jī)構(gòu)管理，將應(yīng)收賬款包給收賬公司去管理，將票據(jù)處理外包給會計公司管理等。財務(wù)外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財務(wù)管理事務(wù)，有助于強(qiáng)化公司治理能力，改進(jìn)效率。近年來，外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務(wù)處理型外包轉(zhuǎn)向決策支持型外包，這表明財務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強(qiáng)調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財務(wù)模塊的連接，從而為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持。財務(wù)外包雖然能夠彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足之處，但也存在諸多風(fēng)險，如企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機(jī)密外溢所造成的風(fēng)險，企業(yè)自身喪失了財務(wù)管理能力全面提升和改善的機(jī)會，因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導(dǎo)致溝能不暢、時效性差，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業(yè)財務(wù)活動無法正常地進(jìn)行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負(fù)面的作用。所以財務(wù)外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法，為實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實(shí)施外包的策略。

3.財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service)，是在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新型財務(wù)管理方式，企業(yè)集團(tuán)將下屬各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)所有與財務(wù)會計處理有關(guān)的工作，或?qū)⒉煌瑖摇⒉煌攸c(diǎn)重復(fù)的、業(yè)務(wù)量較大、附加價值較低的會計業(yè)務(wù)集中到一個共享服務(wù)中心來進(jìn)行處理。與財務(wù)外包模式相比，共享服務(wù)中心仍屬于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，它服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補(bǔ)傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運(yùn)營效率低下的弊端，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運(yùn)作的機(jī)制，通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價值，使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費(fèi)用，改變了傳統(tǒng)模式中財務(wù)部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)部門則專注于集團(tuán)公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務(wù)管理。

二、構(gòu)建財務(wù)共享中心的目的和意義

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運(yùn)營成本、提高運(yùn)作效率和財務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.集中服務(wù)，降低成本

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨(dú)立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項(xiàng)，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個財務(wù)人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應(yīng)付賬款一項(xiàng)。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)處理拆分成獨(dú)立處理的模塊，這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實(shí)現(xiàn)效益的同時降低了成本。

2.服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財務(wù)部門因會計處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費(fèi)用時間、平均單筆會計記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略

共享財務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，集團(tuán)如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨(dú)立公司，獲得利潤。

三、信息技術(shù)發(fā)展對財務(wù)共享服務(wù)中心建立的影響

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，因?yàn)樾实奶岣呤墙⒃诰W(wǎng)絡(luò)信息之上的。只有當(dāng)應(yīng)用信息技術(shù)能實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產(chǎn)生，所以說財務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)科技發(fā)展，是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動產(chǎn)生的。目前在財務(wù)共享服務(wù)中心廣泛采用的技術(shù)包括財務(wù)處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表，國內(nèi)用友及金蝶也有類似服務(wù)系統(tǒng))、財務(wù)票據(jù)信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術(shù)的應(yīng)用不僅消除了會計事件發(fā)生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。

Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統(tǒng)，對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計量都可以在初始化中加以設(shè)置，自動生成相應(yīng)的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動完成。另外，ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關(guān)性、可靠性，保障了財務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實(shí)時性又保證了會計信息的及時性。

財務(wù)票據(jù)信息管理平臺系統(tǒng)，如富士施樂的FAS財務(wù)管理服務(wù)，可以將實(shí)物票據(jù)E化，并根據(jù)時間、供應(yīng)商名稱、內(nèi)容等核心信息設(shè)定檢索關(guān)鍵字，存入數(shù)字化管理平臺，系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應(yīng)的電子憑證后，便進(jìn)入財務(wù)審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后，可以實(shí)現(xiàn)便捷的管理并隨時隨地進(jìn)行查詢，并和電子報賬系統(tǒng)對接，實(shí)現(xiàn)多人同時調(diào)閱一份憑證，異地借閱，且后期數(shù)據(jù)存儲至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理，從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。

網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務(wù)中心的一個熱點(diǎn)。報銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛，發(fā)生的頻率也最高，是導(dǎo)致財務(wù)審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環(huán)節(jié)對時效和滿意度的要求也頗高。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)不受時間和地域的限制，它實(shí)際上是一個信息收集平臺，實(shí)現(xiàn)了報銷流程的E化，所有的費(fèi)用支出、業(yè)務(wù)審批都可以通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)收集數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)、完成數(shù)據(jù)的共享和集成，當(dāng)費(fèi)用審批完成后，與該筆費(fèi)用相關(guān)的所有信息同時進(jìn)入資金賬務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng)，極大地提高了財務(wù)核算的效率。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心處理流程

企業(yè)財務(wù)管理，包括固定資產(chǎn)的管理、存貸管理、總賬、財務(wù)報告、財務(wù)支付和財務(wù)收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務(wù)。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復(fù)頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財務(wù)支付和財務(wù)收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質(zhì)方式存在，這些紙質(zhì)文件在支付及收款前都會歸攏到財務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)的處理。所以，企業(yè)財務(wù)共享受中心通常將其服務(wù)內(nèi)容集中在財務(wù)核算業(yè)務(wù)方面，主要有應(yīng)收賬款服務(wù)、應(yīng)付賬款服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)以及費(fèi)用支付服務(wù)(報銷)。

我們以應(yīng)付管理為例來看一下共享服務(wù)中心是如何提供服務(wù)，完成相應(yīng)環(huán)節(jié)的會計處理的。應(yīng)付業(yè)務(wù)流程(AP)是共享服務(wù)中實(shí)施最為普遍的業(yè)務(wù)流程，主要解決公司外部供應(yīng)商的貨款支付、供應(yīng)商查詢、信用管理等服務(wù)，在系統(tǒng)上主要通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付款管理流程通常分為申報、業(yè)務(wù)審批、支付賬款三大塊。

應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進(jìn)入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中，總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費(fèi)用報銷發(fā)生緊密的交互。

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實(shí)質(zhì)就是對集團(tuán)公司、跨國公司整體財務(wù)流程再造的過程，是將財務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。從項(xiàng)目論證、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式到正式的實(shí)施、運(yùn)營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構(gòu)建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個方面：

1.組織變革的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多維的管理理念和目標(biāo)，它是對傳統(tǒng)的分權(quán)式和集權(quán)式財務(wù)結(jié)構(gòu)的融合，既避免了分權(quán)管理所造成的資源的浪費(fèi)，流程與制度的繁雜；又避免了集權(quán)管理中的呆板、與實(shí)際業(yè)務(wù)分離的不足；既吸收了分權(quán)管理中以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)勢，又吸收了集權(quán)管理中的規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務(wù)，勢必也要在組織架構(gòu)上進(jìn)行變革。如原有財務(wù)管理組織架構(gòu)、人員安排、操作流程、財務(wù)制度等方面都需要進(jìn)行調(diào)整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會觸及原有內(nèi)部利益格局和權(quán)責(zé)的分配。因此，在財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。

2.信息系統(tǒng)的整合

實(shí)施共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。如果集團(tuán)原本使用多種財務(wù)系統(tǒng)，那么必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實(shí)。與外包模式相比，建立一個共享服務(wù)中心的啟動成本可能相當(dāng)昂貴。

3.財務(wù)制度與操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化

如果沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)制度與操作流程，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務(wù)過程中仍然會出現(xiàn)較大的風(fēng)險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標(biāo)準(zhǔn)與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)，以保證與前端業(yè)務(wù)部門運(yùn)營的實(shí)際情況相吻合。

4.共享服務(wù)中心自身的實(shí)務(wù)

第2篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心；組織機(jī)構(gòu) 核算流程；人員流失；財務(wù)風(fēng)險

經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，跨國家跨地區(qū)經(jīng)營逐漸增加，使得財務(wù)增加了一些較為高級的職能，如資本的重置、全面預(yù)算等等內(nèi)容，而不再只是傳統(tǒng)的會計記賬、結(jié)賬、報表這些，伴隨著信息系統(tǒng)的不斷升級，財務(wù)會計部門進(jìn)行集中管理集中核算、內(nèi)部流程的改革以及資源的重新配置都是一個必然趨勢，財務(wù)共享服務(wù)模式隨之產(chǎn)生。但是我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)中心在實(shí)踐中獲取成效的同時也不斷遇到新的問題和挑戰(zhàn)。本文就目前共享中心管理模式問題進(jìn)行探討。

一、組織機(jī)構(gòu)問題

集團(tuán)總部直屬的財務(wù)共享服務(wù)中心雖然服務(wù)于其他業(yè)務(wù)單位，但是在組織關(guān)系上，沒有領(lǐng)導(dǎo)任何一家業(yè)務(wù)單位的權(quán)利。這樣，在平常的工作中會出現(xiàn)中心的財務(wù)人員溝通失敗的情況，而且一旦出現(xiàn)重大的失誤和錯誤，沒有人出來承擔(dān)責(zé)任。財務(wù)共享服務(wù)中心通常對核算和復(fù)核環(huán)節(jié)的流程處理采用“任務(wù)池管理”的模式，即對財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)進(jìn)行自動的平均分配。每個業(yè)務(wù)單位在完成審批手續(xù)時，業(yè)務(wù)自動流向財務(wù)共享服務(wù)中心的任務(wù)池。在任務(wù)池的自動分配后，在財務(wù)人員中進(jìn)行會計核算、會計復(fù)合、出納、歸檔一系列步驟。這種核算模式可以很好地提高共享服務(wù)中心的核算效率，也可以幫助管理者更好的監(jiān)控整個核算流程的進(jìn)度，避免積壓。但是卻不夠關(guān)注各個業(yè)務(wù)單位賬套的完整性，每個員工和不同的業(yè)務(wù)單位打交道，溝通不暢，也比較容易出錯，在一定程度上增加了會計核算風(fēng)險。同時，每個財務(wù)人員需要同時面對不同的單位的人員，溝通成本大幅度上升。每個公司的不同筆業(yè)務(wù)也是由不同的人員來做，完整性難免受到一定程度的影響。

解決組織機(jī)構(gòu)問題可以通過以下幾個方面來解決：一是賦予財務(wù)共享中心一定管理職能?？梢越ㄗh由總部財務(wù)人員的高級管理層同時兼任作為財務(wù)共享服務(wù)中心的第一負(fù)責(zé)人，定期來到共享服務(wù)中心進(jìn)行監(jiān)督和抽查，統(tǒng)一向當(dāng)?shù)毓景l(fā)郵件，告知當(dāng)?shù)毓痉e極配合財務(wù)共享服務(wù)中心的工作，并對合作程度做到獎罰分明。同時可以同時賦予財務(wù)共享服務(wù)中心一定管理職能，在財務(wù)共享服務(wù)中心為當(dāng)?shù)毓咎峁┓?wù)的同時，也起到一定的管理作用，讓當(dāng)?shù)毓静辉僬J(rèn)為自己僅僅是被服務(wù)的對象，同時也需要積極配合財務(wù)共享服務(wù)中心的工作。二是進(jìn)一步強(qiáng)化分公司財務(wù)部的監(jiān)督職能。由傳統(tǒng)的核算模式轉(zhuǎn)變到財務(wù)共享服務(wù)的模式中，財務(wù)職能得到了改變，由財務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)監(jiān)督。針對一旦出現(xiàn)問題，財務(wù)共享服務(wù)中心和當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位財務(wù)部互相推諉的情況，必須要明確強(qiáng)化各地分業(yè)務(wù)單位財務(wù)部的監(jiān)督職能，明確責(zé)任，做到賞罰分明。各個業(yè)務(wù)單位的會計憑證和賬簿保存在財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)物資產(chǎn)則留在各個業(yè)務(wù)單位，存在賬實(shí)分離的情況。當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位應(yīng)當(dāng)做好資產(chǎn)的監(jiān)督工作，對于毀損的資產(chǎn)及時進(jìn)行調(diào)查，查明原因，通過逐級審批，上報財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。 三是將對各地分公司財務(wù)部的要求具體化。比如說，在應(yīng)付賬款流程中，需要各地分公司掃描發(fā)票，可以根據(jù)發(fā)票量的多少溝通出一種適當(dāng)掃描發(fā)票的頻率，以免工作大量積壓。這對財務(wù)共享中心的工作效率提升會有很大幫助。四是優(yōu)化人員管理。對于財務(wù)共享服務(wù)中心的人員職責(zé)分工問題，需要積極地進(jìn)行清理。從長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)來看，需要對一部分的職責(zé)分工進(jìn)行重新界定和確認(rèn)。可以加入一些支撐型崗位，這些崗位的財務(wù)人員需對財務(wù)核算進(jìn)行監(jiān)督，以提高合算的準(zhǔn)確率和完整度。而且，可以對核算流程進(jìn)行進(jìn)一步的梳理，發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)鍵點(diǎn)和易出錯的點(diǎn)，對于這些點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。及時發(fā)現(xiàn)各單位職責(zé)分工中是否出現(xiàn)新的空白區(qū)域，一旦出現(xiàn)空白區(qū)域，迅速采取應(yīng)對措施。還可以按照業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)相似程度將一個任務(wù)池分為兩個到三個，客戶對于財務(wù)人員來說不會過于分散，加強(qiáng)財務(wù)人員對流程的熟悉程度，這樣對會計核算準(zhǔn)確率的提高以及賬套的完整性都會有很大幫助。

二、核算流程問題

（一）應(yīng)付賬款流程中付款情況不佳

存在共享財務(wù)服務(wù)中心沒有及時進(jìn)行付款，還有一部分是財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)量確實(shí)太大，沒能及時將付款情況通知到業(yè)務(wù)單位，業(yè)務(wù)單位的客戶對于收到貨款并不知情，來查詢付款情況，不論是客戶還是共享服務(wù)中心的工作效率都受到了一定影響。業(yè)務(wù)人員只對原始單據(jù)進(jìn)行掃描，不負(fù)責(zé)記賬，不會對掃描的單據(jù)進(jìn)行檢查，當(dāng)采購發(fā)票傳遞到財務(wù)服務(wù)中心的財務(wù)人員手中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)錯誤、發(fā)票重復(fù)及不合規(guī)的問題。財務(wù)人員的工作量很大，發(fā)現(xiàn)不合規(guī)的票據(jù)已經(jīng)是收到發(fā)票掃描件幾天之后的事情了，這時再與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)人員溝通，就會產(chǎn)生溝通障礙，業(yè)務(wù)人員再把正確的掃描過來，耗時很長，兩邊的工作效率都受到影響。而且，在郵寄發(fā)票和郵寄貨物的過程中，除郵寄本身耗時，郵寄丟失或破損的問題也偶爾會發(fā)生，整個付款流程中發(fā)生任何一個小的差錯都有可能導(dǎo)致付款的時間延長。

針對應(yīng)付賬款流程所存在的問題，我們的優(yōu)化對策可參考以下幾點(diǎn)：一是增加掃描發(fā)票初步檢查程序，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員掃描采購發(fā)票時多檢查一下發(fā)票的合規(guī)性，是否經(jīng)過適當(dāng)?shù)膶徟?，有沒有重復(fù)、缺頁的情況出現(xiàn)，附帶的資料是否齊全，減少溝通成本，提高工作效率。二是嚴(yán)格控制票據(jù)處理時間；應(yīng)付賬款組的工作人員，應(yīng)該時時關(guān)注采購的存貨或者材料的入庫情況，另一方面，業(yè)務(wù)單位一定要保證及時將發(fā)票掃入系統(tǒng)中，傳給共享服務(wù)中心應(yīng)付賬款組的會計進(jìn)行賬務(wù)處理，一旦過期的發(fā)票沒有及時的被處理，那么系統(tǒng)就應(yīng)該自動發(fā)郵件聯(lián)系相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行通知和報備。 三是與業(yè)務(wù)單位財務(wù)人員以及供應(yīng)商隨時保持溝通。應(yīng)付賬款組的財務(wù)人員應(yīng)隨時與業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員進(jìn)行及時的溝通，隨時了解應(yīng)付賬款的情況，付了還是沒有付，還有多長時間必須要付等等。根據(jù)每筆賬款的截止日期安排相應(yīng)的付款，業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員審批無誤后，進(jìn)行付款的操作。貨款支付完成之后，應(yīng)該通過管理系統(tǒng)自動向各個國內(nèi)采購的供應(yīng)商發(fā)送通知，以減少供應(yīng)商詢問和查詢的時間和人力。

（二）費(fèi)用報銷流程工作效率低

大量的報銷單附著單據(jù)通過郵寄每個月大量飛入財務(wù)共享服務(wù)中心。報銷組的審核工作異常繁重，效率很低，正確率也無法保證。審核小組的成員需要熟悉各個部門負(fù)責(zé)人的簽名，審核的工作非?？菰铩Ｒ坏徍酥邪l(fā)現(xiàn)不合規(guī)的內(nèi)容，需要逐個和相關(guān)人員溝通，效率異常低下。上述所說的種種的問題不僅嚴(yán)重影響工作效率，而且會因種種原因遭到其他部門的投訴。

這個問題可以通過信息技術(shù)的自動來逐步解決，通過在公司內(nèi)部系統(tǒng)中加入每個員工都能夠登陸的報銷申請模塊來進(jìn)行改進(jìn)。申請報銷的人員可以隨時登陸自己的員工報銷模塊查詢自己的費(fèi)用報銷流程進(jìn)行到哪一步，溝通也變得更加順暢。

（三）應(yīng)收賬款流程溝通低效

財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款流程存在的問題主要體現(xiàn)在和客戶的溝通和對賬方面，對賬的工作進(jìn)行的很被動。三方對賬僅僅靠財務(wù)服務(wù)共享中心和客戶還不能完成對賬，需要當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位的協(xié)助。

應(yīng)收賬款流程的優(yōu)化的突破之處是要求財務(wù)人員每天進(jìn)行清賬，避免問題賬款的堆積。應(yīng)收賬款組最關(guān)鍵的任務(wù)就是保證業(yè)務(wù)單位的收款及時入賬，及時和客戶保持溝通，對于逾期未收的賬款進(jìn)行催收。還有就是對賬，應(yīng)收賬款小組應(yīng)該重視對賬的問題，積極進(jìn)行三方對賬，及時和客戶進(jìn)行對賬，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。

（四）總賬流程易縱，月底趕制報告加班嚴(yán)重

總賬組是較為容易縱的部門，財務(wù)負(fù)責(zé)人為了讓數(shù)據(jù)好看，總賬組存在被命令調(diào)賬的風(fēng)險。另外，總賬組存在每月上中下三個時段流程嚴(yán)重失衡的情況，下旬總賬組人員加班的情況會比較嚴(yán)重。

解決上述問題需要完善的主要是對月底調(diào)整類賬目的原始憑證的獲得，嚴(yán)格審查應(yīng)付賬款以及核查應(yīng)收賬款，保證應(yīng)收賬款每筆都合理不存在舞弊。針對操縱利潤和不合理進(jìn)行費(fèi)用計提的問題，需由內(nèi)審部門對此部分進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注，詳細(xì)核查，一旦出現(xiàn)操縱利潤和人為干預(yù)調(diào)賬的情況，需由總部干預(yù)，嚴(yán)懲不貸。 針對之前提到的總賬組的每月上中下三個時段流程工作量嚴(yán)重失衡的問題，只能由總賬組組長積極和其他組進(jìn)行主動地溝通，將能夠提前交給總賬組做的任務(wù)優(yōu)先完成，盡量均衡總賬組的工作量，避免出現(xiàn)每月下旬總賬組人員加班加點(diǎn)的情況。

三、人員流失問題

由于財務(wù)共享服務(wù)中心這種形式的特殊性，財務(wù)人員的職業(yè)前景不是很明朗，對于員工的職業(yè)發(fā)展沒有清楚的規(guī)劃和明確的通道。財務(wù)共享服務(wù)將簡單重復(fù)大量的會計核算任務(wù)集中在一起，財務(wù)人員的工作非常單一，比較不利于員工的全面發(fā)展。員工的工作單一枯燥乏味，員工長時間工作很容易產(chǎn)生心理疲勞，工作的積極性不高，人員的流失率提高，不利于整個財務(wù)共享服務(wù)中心的健康發(fā)展。

具體的優(yōu)化對策有以下三個方面：一是利用相互的交流實(shí)行人才培養(yǎng)。定期組織業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行參觀和交流，在交流中，各業(yè)務(wù)單位的財務(wù)人員可以實(shí)際參與財務(wù)共享服務(wù)模式下的流程處理。財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)人員去當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)單位進(jìn)行參觀和溝通，親身參與一些業(yè)務(wù)活動，比電話和郵件的信息傳遞效果要好上許多。二是注重中心自身的員工培訓(xùn)。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該全面重視員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高財務(wù)人員的素質(zhì)和專業(yè)水平，包括財務(wù)、管理、稅務(wù)、會計等等方面的知識的學(xué)習(xí)。三是為員工計劃職業(yè)生涯。為員工設(shè)計明確的職業(yè)生涯發(fā)展渠道，激勵員工提升自己的技能，使得員工無論是從薪資水平和業(yè)務(wù)能力上都能獲得很大的提升。

四、財務(wù)風(fēng)險問題

財務(wù)共享服務(wù)中心由于核算形式的特殊性，存在著一定程度的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心將業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一處理后，由于這種形式的特殊性，會計的核算都是脫離實(shí)質(zhì)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的。中心的財務(wù)人員還是對業(yè)務(wù)單位的活動無法確實(shí)的掌握，因此財務(wù)共享服務(wù)中心會計信息的真實(shí)性存在著一定程度的風(fēng)險。共享核算模式使得財務(wù)信息的完整性和真實(shí)性都有所下降。

針對上述問題，企業(yè)需加強(qiáng)自身的監(jiān)督作用。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)重視自身合算的監(jiān)督和檢查，加持以風(fēng)險為導(dǎo)向，改進(jìn)核算質(zhì)量。設(shè)置專人轉(zhuǎn)崗，負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督的工作?？梢試L試打造三級質(zhì)量管理體系：第一級是業(yè)務(wù)復(fù)核崗，對會計信息質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督符合；第二級是綜合抽查崗，對于第一級的質(zhì)量管理進(jìn)行復(fù)查；第三季是季度自查，在前兩級的基礎(chǔ)上進(jìn)行再次抽查。同時對關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行定期巡查。質(zhì)量核查部門應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行分析，對于各種指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計，將質(zhì)量監(jiān)控的工作日常化處理。保證每天對重要的指標(biāo)和科目進(jìn)行巡查，對于出錯的部分，將責(zé)任落實(shí)到具體的人員上，懲罰分明。另外要重視和業(yè)務(wù)單位的溝通和交流，對于新業(yè)務(wù)新流程隨時更新，迅速了解，分析各個業(yè)務(wù)處理的關(guān)鍵點(diǎn)，以更好的支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

五、結(jié)束語

本文就財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題逐個進(jìn)行了深入的成因分析，按照組織管理、核算流程、人員流失、風(fēng)險控制等方面進(jìn)行問題分析，并提出相應(yīng)的對策。

參考文獻(xiàn)：

[1]章勁閃.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

[2]石篙.探究財務(wù)共享平臺下的企業(yè)財務(wù)管理[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014，5（1）：182-183.

[3]馮志強(qiáng).論財務(wù)共享服務(wù)管理模式與應(yīng)用管理[J].科技信息，2013 （22）.

第3篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

摘要： 財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實(shí)現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點(diǎn)選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

關(guān)鍵詞： 油田企業(yè)；財務(wù)共享；會計核算；ERP系統(tǒng)；流程設(shè)計

隨著企業(yè)對職能成本優(yōu)勢到財務(wù)資源整合要求的提高，財務(wù)共享服務(wù)作為財務(wù)環(huán)節(jié)的執(zhí)行層，通過制定統(tǒng)一的制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)，已成為推動財務(wù)管理變革與轉(zhuǎn)型的重要動力，同時也為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。本文重點(diǎn)介紹了財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生原因和宏觀環(huán)境特征、建立財務(wù)共享服務(wù)的條件以及如何購建一個成功的財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心作為變革中的財務(wù)管理模式，將財務(wù)人員從重復(fù)性勞動中解放出來，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各財務(wù)流程的精簡化，給企業(yè)帶來了前所未有的改變。

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。談到財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展規(guī)劃，首先我們會在企業(yè)內(nèi)部建立一個集中處理中心，基于報銷審核、會計核算、報表出具、信息數(shù)據(jù)維護(hù)等基礎(chǔ)職能。在此完善后，可以作為內(nèi)部運(yùn)營主體，向跨地區(qū)各內(nèi)部部門和組織提供服務(wù)，收取一定費(fèi)用。業(yè)務(wù)完全成熟后則成為公司對外盈利部門，為企業(yè)創(chuàng)造價值。作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域，它需要基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的會計核算方法、財務(wù)制度等來實(shí)現(xiàn)。借鑒財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，財務(wù)共享中心的成功建設(shè)，必須圍繞以下關(guān)鍵因素進(jìn)行充分考慮，具體包括：地點(diǎn)選擇、流程設(shè)計、組織調(diào)整、政策法規(guī)、信息技術(shù)支持五個方面。

1 地點(diǎn)選擇

財務(wù)共享服務(wù)中心的辦公選址問題正確與否，將直接影響到共享服務(wù)質(zhì)量和效率，且制約業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。決定將共享服務(wù)中心的辦公地點(diǎn)設(shè)立在哪個城市，是相當(dāng)復(fù)雜的一環(huán)，需要綜合考慮以下四個因素，對所有候選城市進(jìn)行評估。（1）成本：人員成本、通信成本、辦公場所等固定成本；（2）環(huán)境：政府環(huán)境、發(fā)展能力、城市競爭能力；（3）人力資源：人員技能、人員知識水平、人員流動性、教育和培訓(xùn)有效性；（4）基礎(chǔ)設(shè)施：IT、通信設(shè)備可靠性、國際便利度、基礎(chǔ)設(shè)施質(zhì)量。企業(yè)共享服務(wù)中心選址在大城市或者其周邊地區(qū)，呈現(xiàn)出與本地優(yōu)勢行業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的特點(diǎn)。公司在選址會首先考慮人力成本問題，將共享服務(wù)中心建立在人力成本較低地區(qū)，但同時也應(yīng)考慮到人員基礎(chǔ)素質(zhì)以及該地區(qū)對公司整體業(yè)務(wù)的支持度。所以在共享服務(wù)中心初建時，公司也會選擇與總部在同一地點(diǎn)或較近地區(qū)，總部人員可以隨時協(xié)助和規(guī)范共享服務(wù)中心的建設(shè)，業(yè)務(wù)部門也較容易接受和溝通。

2 流程設(shè)計

流程管理需要支持流程戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)流程也不例外。通過對現(xiàn)有流程的充分理解，找到達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵瓶頸，有針對性的開展流程設(shè)計工作。流程設(shè)計是流程管理的核心內(nèi)容，共享服務(wù)中心采用的是全新的管理理念和方法，必將引發(fā)流程傳統(tǒng)流程的變革。看一下財務(wù)共享服務(wù)流程會涉及哪些模塊？財務(wù)核算各項(xiàng)內(nèi)容是緊密聯(lián)系的，一般包括：總賬管理、應(yīng)收管理、應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理和資金管理?？傎~管理：包括總賬類型記賬、憑證過賬、余額暫估、外幣匯兌、出具財務(wù)單體報表。應(yīng)收管理：訂單及收入確認(rèn)、發(fā)票開具、應(yīng)收賬齡分析、客戶對賬、壞賬計提。應(yīng)付管理：費(fèi)用報銷、生產(chǎn)性資金付款、員工借還款管理、供應(yīng)商對賬。資產(chǎn)管理：資產(chǎn)購置、轉(zhuǎn)移和報廢管理、月度折舊攤銷、減值測試、盤點(diǎn)組織。成本管理：成本核算、非合同預(yù)提、人力成本、費(fèi)用分?jǐn)?、移動平均價維護(hù)。資金管理：收款核算、付款核算、資金調(diào)撥、貸款利息、銀行賬戶管理。

3 組織的調(diào)整

建立共享服務(wù)中心，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。對原來財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員的調(diào)整需要綜合考慮以下因素：對財務(wù)共享服務(wù)中心涵蓋的職能范圍進(jìn)行內(nèi)部組織設(shè)計，包括架構(gòu)、關(guān)鍵崗位、職責(zé)、績效考核等財務(wù)共享服務(wù)中心本身的架構(gòu)設(shè)計通常以職能作為主線，以流程、產(chǎn)品和地域作為補(bǔ)充考慮現(xiàn)有財務(wù)組織的調(diào)整和銜接考慮人員角色和職能的轉(zhuǎn)變考慮培訓(xùn)計劃。財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的變革，使本地財務(wù)人員可能僅會被保留下一小部分，譬如負(fù)責(zé)報銷單據(jù)審核的人員，將大部分遷移至共享服務(wù)中心所在地。采用總部專業(yè)人員派駐財務(wù)共享服務(wù)中心指導(dǎo)業(yè)務(wù)模式，直接在當(dāng)?shù)亟M建共享團(tuán)隊(duì)，同時按財務(wù)業(yè)務(wù)類型將同質(zhì)業(yè)務(wù)歸并。該公司將重復(fù)性較強(qiáng)的日常費(fèi)用報銷作為共享先鋒開始財務(wù)共享服務(wù)中心建立。在報銷業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)向共享服務(wù)中心轉(zhuǎn)移后，總部和各子公司財務(wù)報銷審核人員顯著減少，而由共享服務(wù)中心人員替代，從而改變公司財務(wù)核算團(tuán)隊(duì)的人員組織分布。

4 政策法規(guī)的遵循

共享服務(wù)中心必須對業(yè)務(wù)所覆蓋地域的法律法規(guī)進(jìn)行認(rèn)真研究，并定期收集地方政策法規(guī)以更新信息庫，這個因素也是在地點(diǎn)選擇時應(yīng)該注意考慮的。包括財稅法規(guī)的要求，資金、外匯等其它法規(guī)的要求，各地的差異性條款，如何應(yīng)對相關(guān)審查等。

5 信息技術(shù)的支持

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的信息系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素，同時還需完成共享服務(wù)平臺中各財務(wù)系統(tǒng)的對接。如財務(wù)共享的費(fèi)用報銷系統(tǒng)與影像掃描系統(tǒng)、資金管理平臺系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、移動終端應(yīng)用等相對接，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。

6 財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理

財務(wù)共享服務(wù)中心在建立后其日常運(yùn)營需要有效的績效管理來實(shí)現(xiàn)。我們可以從成本維度、客戶維度、流程優(yōu)化維度和工作質(zhì)量維度來進(jìn)行評價。（1）成本維度。每一個財務(wù)共享服務(wù)中心建立都有節(jié)約成本的初衷，那么成本指俗勻懷晌考核中重要維度之一。比如初期投入的系統(tǒng)建設(shè)費(fèi)用、新雇員費(fèi)用、總部派駐差旅費(fèi)用及各項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)用，它們構(gòu)成財務(wù)共享服務(wù)中心總成本。同進(jìn)還應(yīng)考慮建成后每筆交易成本，現(xiàn)金預(yù)測情況、費(fèi)用預(yù)算使用情況等。（2）客戶維度。此維度體現(xiàn)了共享服務(wù)中心人員與客戶的關(guān)系，以及客戶對共享業(yè)務(wù)的認(rèn)可程度。可以通過客戶滿意度調(diào)查、客戶投訴率等指標(biāo)完成評價。一個從事積極客戶體驗(yàn)的財務(wù)共享服務(wù)中心往往可以實(shí)現(xiàn)客戶所需，主動做出為改善客戶關(guān)系做出努力。（3）流程優(yōu)化維度。共享服務(wù)中心的流程優(yōu)化并不是一蹴而就的事情。（4）工作質(zhì)量維度。此維度是共享服務(wù)中心中評價最具體的部分?？蓮臉I(yè)務(wù)數(shù)量、差錯率、改進(jìn)計劃實(shí)施等進(jìn)行評價。

第4篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 財務(wù)報告 管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)發(fā)展，為了更好支撐企業(yè)發(fā)展，越來越多的企業(yè)在財務(wù)集中管理、共享服務(wù)領(lǐng)域展開了探索。財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理企業(yè)內(nèi)部分散在不同地域業(yè)務(wù)單元的會計業(yè)務(wù)，帶來企業(yè)組織變革和流程再造。和傳統(tǒng)模式相比，作為財務(wù)共享服務(wù)核心環(huán)節(jié)之一的財務(wù)報告管理對應(yīng)的管理目標(biāo)、實(shí)施方式都將發(fā)生顯著變化。

一、財務(wù)報告管理目標(biāo)

確定財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)報告管理目標(biāo)既要考慮外部監(jiān)管要求，也要考慮企業(yè)內(nèi)部自身發(fā)展的需要。從外部來看，《企業(yè)會計準(zhǔn)則》規(guī)定：“我國企業(yè)財務(wù)報告的目標(biāo)是向報告使用者提供與企業(yè)財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等有關(guān)的會計信息，反映企業(yè)管理層受托責(zé)任履行情況，有助于財務(wù)報告使用者作出經(jīng)營決策”。從內(nèi)部來看，企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)內(nèi)在要求是：“財務(wù)共享服務(wù)中心要為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值”。

基于以上內(nèi)外部要求，筆者認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)報告管理目標(biāo)可以概括為三方面內(nèi)容：一是集中，財務(wù)共享服務(wù)中心集中編報財務(wù)報告，原業(yè)務(wù)單位不再設(shè)置報表編報人員，降低成本；二是高效，通過建設(shè)和優(yōu)化流程、依托信息系統(tǒng)自動出具財務(wù)報告，提高編報效率；三是高質(zhì)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化會計核算和財務(wù)報告管理、建立分層分級質(zhì)量管理機(jī)制，提供可靠財務(wù)信息。

二、管理體系框架及實(shí)施路徑

為了保障目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在管理體系構(gòu)建上，需要有組織、制度和流程保障，結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇適用的管理工具和方法。

（一）組織、制度和流程

首先需要在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部成立財務(wù)報告工作小組。同時，由于財務(wù)報告涉及內(nèi)容非常廣泛，不僅包含了大量的財務(wù)信息，還延伸到人員、知識產(chǎn)權(quán)、存貨、投資等多項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些信息往往分布在企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)或由基層單位手工管理，財務(wù)共享服務(wù)中心無法直接獲取，需要引入相關(guān)人員提供和審核這些業(yè)務(wù)信息。基于電信企業(yè)集約化管理要求以及對財務(wù)共享服務(wù)職責(zé)定位，成立由財務(wù)共享服務(wù)中心牽頭，跨部門、跨專業(yè)業(yè)務(wù)管理人員共同組成工作團(tuán)隊(duì)開展相關(guān)工作是企業(yè)財務(wù)報告管理組織方式的最優(yōu)選擇。接下來是工作流程的優(yōu)化，優(yōu)化關(guān)鍵在于信息收集，原來基層單位財務(wù)部門收集本單位所有信息后層層上報匯總工作流程需要重新設(shè)計和調(diào)整。根據(jù)確定的組織原則，財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)報告信息收集流程調(diào)整為：財務(wù)共享服務(wù)中心直接編制企業(yè)內(nèi)部所有財務(wù)核算信息、業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)系統(tǒng)提取或向基層單位業(yè)務(wù)部門收集業(yè)務(wù)信息，完成審核后發(fā)送給財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施信息整合。為了保障工作效果，在確定組織方式、優(yōu)化工作流程的基礎(chǔ)上，還需要配套工作制度，明確工作目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員工作范圍、主要工作內(nèi)容及工作職責(zé)，明確工作質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)和信息反饋方式。

（二）管理工具和方法

一是搭建報表體系、實(shí)施分級信息展示及管理。由于財務(wù)報告涉及面廣、使用范圍廣，從信息保密和操作方便的角度，在功能實(shí)現(xiàn)上需要兼具整體和個性。企業(yè)要分析信息來源和信息之間的邏輯關(guān)系，構(gòu)建分層級、多維度企業(yè)報表體系，根據(jù)使用者權(quán)限范圍，形成個性化展示和操作界面。

二是建設(shè)和優(yōu)化信息系統(tǒng)。基于電信企業(yè)信息化管理優(yōu)勢，企業(yè)信息化建設(shè)起步很早，在管理核心領(lǐng)域均實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)管理，具備良好的系統(tǒng)實(shí)施環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，實(shí)施集中財務(wù)報告，系統(tǒng)方面的主要優(yōu)化點(diǎn)在于：核算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)內(nèi)及系統(tǒng)間信息自動提取、自動整合，報表自動生成；報表信息分層分級展示；審核規(guī)則系統(tǒng)固化、實(shí)施自動信息審核和差錯提示；信息橫向、縱向?qū)崟r挖掘。

三是優(yōu)化業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)來源和質(zhì)量。借助企業(yè)物資采購、工程建設(shè)、計費(fèi)收入、資產(chǎn)管理、關(guān)聯(lián)交易管理等業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)，推動財務(wù)報告所需的業(yè)務(wù)信息集中通過系統(tǒng)管理，滿足數(shù)據(jù)提取的及時性要求，提高效率，同時通過完善系統(tǒng)規(guī)則及控制提升業(yè)務(wù)信息質(zhì)量。

四是建立分層分級的質(zhì)量管理機(jī)制。根據(jù)歷年審計、檢查及報表審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，梳理質(zhì)量關(guān)注要點(diǎn)。根據(jù)這些要點(diǎn)的類別分解為核算環(huán)節(jié)關(guān)注、報表編制環(huán)節(jié)審核、專項(xiàng)質(zhì)量檢查三類，輔以不同的質(zhì)量管理手段，落實(shí)管理責(zé)任、依托信息化手段進(jìn)行控制和檢查，及時挖掘信息質(zhì)量問題并督促整改落實(shí)。

四、難點(diǎn)問題及應(yīng)對措施

（一）工作習(xí)慣改變引發(fā)阻力并帶來大量溝通成本

成立跨部門工作團(tuán)隊(duì)，由業(yè)務(wù)管理人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)信息提取或收集，將基層單位財務(wù)人員從報表編報工作中徹底解放的同時，一定程度上增加了業(yè)務(wù)部門人員的工作量及責(zé)任，改變了傳統(tǒng)工作習(xí)慣，推進(jìn)過程難免遇到阻力，需要耗費(fèi)大量時間精力進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。這時需要得到管理層強(qiáng)力支持，從企業(yè)整體業(yè)務(wù)、流程整合、整體效率提升的角度實(shí)施引導(dǎo)，同時財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)加強(qiáng)管理工具的研究運(yùn)用，優(yōu)化工作形式，幫助業(yè)務(wù)部門盡快適應(yīng)新的角色定位，實(shí)現(xiàn)工作協(xié)同、保障工作質(zhì)量。

（二）集中程度提升受制于業(yè)務(wù)管理集中度

財務(wù)核算信息完全集中后，財務(wù)報告集中程度提升主要依賴于業(yè)務(wù)管理集中和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集中。傳統(tǒng)模式下，業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)建設(shè)往往聚焦于業(yè)務(wù)管理，不會主動考慮其他管理要求，同時擴(kuò)展業(yè)務(wù)系統(tǒng)承載信息往往也會加大業(yè)務(wù)管理難度，面臨阻力。針對這一問題，需要加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通，以共贏的理念推動目標(biāo)的達(dá)成，持續(xù)關(guān)注系統(tǒng)建設(shè)情況，保障系統(tǒng)優(yōu)化實(shí)施達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

總之，共享服務(wù)模式下財務(wù)報告管理是一項(xiàng)全新的課題，需要結(jié)合公司流程、系統(tǒng)建設(shè)情況，在實(shí)踐中不斷優(yōu)化和完善，通過這種自發(fā)的優(yōu)化保障財務(wù)報告管理目標(biāo)的達(dá)成，推動企業(yè)基礎(chǔ)管理水平不斷提升。

第5篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式； 財務(wù)管控服務(wù)； 管理要點(diǎn)；應(yīng)用價值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，獨(dú)立提供集團(tuán)企業(yè)的專項(xiàng)職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類包括財務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營成本、更小的管理風(fēng)險等特征，被譽(yù)為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來提升服務(wù)水平，改善營運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認(rèn)，中國目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國外的經(jīng)濟(jì)和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機(jī)構(gòu)的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團(tuán)開辦相對獨(dú)立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開辦獨(dú)立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu)，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中，人們對法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)來看，成立獨(dú)立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實(shí)際運(yùn)作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善，中國集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問題，所以，在應(yīng)用國外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國情的財務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實(shí)，有效降低分子公司的財務(wù)、運(yùn)營風(fēng)險。基于這樣的背景，中國的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說，是一種加入管控內(nèi)容的財務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國泰君安集團(tuán)企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會計業(yè)務(wù)運(yùn)作中心；財務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財務(wù)管控服務(wù)模式與國際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個，一是通過提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡約化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控，降低運(yùn)行風(fēng)險的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財務(wù)共享管控服務(wù)的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的集中管控功能的設(shè)計。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn)，它是在原有的集團(tuán)財務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢攧?wù)組織變動而形成的。因此，財務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財務(wù)管控及運(yùn)行模式和財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨(dú)立性較大，大量的基礎(chǔ)性財務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎(chǔ)性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財務(wù)崗位來完成。此外，財務(wù)信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對稱，以致對業(yè)務(wù)部門無法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實(shí)施財務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過財務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個營業(yè)部的財務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎(chǔ)性會計作業(yè)，提高了財務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。由于各營業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務(wù)崗位的人員需求。同時，由于財務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時、準(zhǔn)確，也為制定財務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點(diǎn)非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現(xiàn)，動態(tài)的業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時地把握業(yè)務(wù)動態(tài)。

（三）財務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)

以往的運(yùn)行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門管理流程獨(dú)立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現(xiàn)問題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實(shí)時監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運(yùn)營、管理、財務(wù)風(fēng)險有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。國泰君安于2007年開始推行財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了幾項(xiàng)資金流動的管控。

1.費(fèi)用實(shí)時控制。

實(shí)施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費(fèi)用開支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報銷人填制報銷單時，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時，可以對其進(jìn)行全流程的控制。即通過對一線所采購設(shè)備進(jìn)行集中采購，以獲得價格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請購單進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過對現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測，實(shí)現(xiàn)公司總部對主要經(jīng)濟(jì)活動的安排和控制，保持現(xiàn)金流動的均衡性?，F(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過現(xiàn)金流動，有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現(xiàn)金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實(shí)時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險，減少了手續(xù)費(fèi)用。同時，總部可以實(shí)時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價值

本文僅以國泰君安實(shí)施財務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說明該模式的價值所在。國泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設(shè)立財務(wù)部門，現(xiàn)在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設(shè)立財務(wù)機(jī)構(gòu)，取消基層財務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設(shè)過去每個營業(yè)部至少有1個財務(wù)人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費(fèi)的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59 664（小時）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務(wù)人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營的信息，這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來，中國的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨(dú)立法人的，諸如財務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務(wù)模式會遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來的財務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問題，達(dá)到降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率的功效，有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【主要參考文獻(xiàn)】

第6篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

關(guān)鍵詞：報告業(yè)務(wù);會計記錄

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著大型國有企業(yè)集團(tuán)管控能力的不斷加強(qiáng)，如何發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)日益成為管理層考慮的問題。在這個背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)受到了關(guān)注，并開始應(yīng)用于國企的實(shí)踐。

優(yōu)勢：與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：第一，運(yùn)作成本降低。第二，財務(wù)管理水平與效率提高。第三，支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。第四，向外界提供商業(yè)化服務(wù)。

缺點(diǎn)：1、財務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，可能淪為輔助崗位。2、急速增加的差旅費(fèi)。3臃腫的總部機(jī)關(guān)造成機(jī)關(guān)作風(fēng)。4、人工成本不降反升。5、信息管理與信息系統(tǒng)成本的極大提高。6、巨大的稅務(wù)風(fēng)險及稅務(wù)機(jī)會成本。7、財務(wù)共享服務(wù)中心員工有可能淪為弱勢群體，人員流動率大幅度提高。

發(fā)展：隨著中國經(jīng)濟(jì)強(qiáng)有力的增長，在華的跨國企業(yè)、地區(qū)總部在逐年增加，中國企業(yè)的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業(yè)的內(nèi)控、管理以及運(yùn)營的優(yōu)化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應(yīng)運(yùn)而生的IT、HR尤其是財務(wù)共享服務(wù)中心開始悄然風(fēng)行……目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心。將財物共享服務(wù)中心的概念說到財務(wù)共享服務(wù)中心，就不能不提全球財務(wù)文件管理服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者--富士施樂。富士施樂幫助包括諾基亞在內(nèi)的眾多國際知名企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)文件管理的共享與集中，是迄今為止在全球建立并管理著最多的財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。

通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在原先傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營的同時，令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。

給財務(wù)管理帶來的變化：財務(wù)會計與管理會計的分離，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)財務(wù)管理的必然趨勢。從職能上看，財務(wù)會計工作主要是賬務(wù)處理，對它的要求是真實(shí)客觀地反映企業(yè)經(jīng)營狀況，并符合各項(xiàng)規(guī)章制度的要求;管理會計主要涉及企業(yè)理財，即為資金的籌措和運(yùn)用提供決策依據(jù)。在共享服務(wù)中心模式下，與決策成功相關(guān)性較低、重復(fù)度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務(wù)會計與管理會計的分離成為可能。

如何推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)：作為一種新型的管理模式，共享服務(wù)的本質(zhì)是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的運(yùn)營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務(wù)領(lǐng)域，它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實(shí)現(xiàn)的。建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，任何新生事物都面臨巨大的挑戰(zhàn)，財務(wù)共享服務(wù)也不例外。財務(wù)共享是基于提高工作效率及成本效益兩方面考慮而實(shí)施的，要成功地實(shí)施共享服務(wù)，如下因素非常關(guān)鍵：

（一）實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。

（二）共享服務(wù)在技術(shù)上要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨(dú)立的運(yùn)營實(shí)體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。

管理是門藝術(shù)。任何先進(jìn)的管理方法都要和自己公司的實(shí)際情況結(jié)合起來，變成適合自己的方法，才能發(fā)揮其最大效用。對財務(wù)共享服務(wù)中心這種模式，企業(yè)也應(yīng)取其精華，去其糟粕，最大限度地利用這種模式獲得增值。

處理流程：“財務(wù)共享服務(wù)”模式具體運(yùn)作通常為：公司選址建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”，通過“共享服務(wù)中心”向其眾多的子公司（跨國家、跨事業(yè)部）提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計費(fèi)，收取服務(wù)費(fèi)用，各子公司因此不再設(shè)立和“財務(wù)共享服務(wù)中心”相同功能的部門。最典型的服務(wù)是財務(wù)方面賬務(wù)處理的服務(wù)，稱為“共享會計服務(wù)”，是一種以事務(wù)性處理功能為主的服務(wù)。還有一類“共享服務(wù)”以提供高價值的專業(yè)建議為服務(wù)內(nèi)容，如稅務(wù)、法律事務(wù)、資金管理等。從原理上來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是通過在一個或多個地點(diǎn)對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。通常在財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)按循環(huán)可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類。下面以財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)循環(huán)為例來介紹財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作流程。

在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有三種職位：出納，負(fù)責(zé)共享服務(wù)中心所有本外幣付款;員工報銷專員，審核負(fù)責(zé)所有員工日常費(fèi)用;供應(yīng)商付款會計。在財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)收賬款循環(huán)通?？梢苑譃樯陥?、審批及入賬和付款三大塊。

技術(shù)支撐需求：財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

第二，管理模式變革。財務(wù)共享服務(wù)模式，不是財務(wù)部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團(tuán)公司的管理變革而產(chǎn)生的。企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行自身的管理變革，在變革中尋求突破。

第三，財務(wù)組織變革。在共享服務(wù)模式里面，必須進(jìn)行財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革。管理變革以后，要求財務(wù)部門高效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權(quán)式或集權(quán)式財務(wù)架構(gòu)無法完全滿足這些需求。

第7篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享服務(wù)中心； 企業(yè)集團(tuán)； 成本投入； 核心業(yè)務(wù)競爭力

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)服務(wù)。理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實(shí)上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。

有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對企業(yè)集團(tuán)帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀(jì)30年代由美國的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務(wù)共享服務(wù)中心。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFFS）也針對財務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營成本、規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。

跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨(dú)立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個運(yùn)作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營模式，一個獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時向外部客戶出售自己的財務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。

我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進(jìn)行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來效益的結(jié)論。

綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運(yùn)營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計

為了檢驗(yàn)財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。

為了研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)成本和核心業(yè)務(wù)發(fā)展的的影響，分別設(shè)置以下回歸模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企業(yè)t年的成本投入，通過運(yùn)營成本（管理費(fèi)用加銷售費(fèi)用）除以營業(yè)收入和主營業(yè)務(wù)成本除以主營業(yè)務(wù)收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企業(yè)t年的主營業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重；

FSSCi，t：i企業(yè)t年實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心，取值1，否則，取值0；

SIZEi，t：i企業(yè)t年末總資產(chǎn)的自然對數(shù)；

GROWTHi，t：i企業(yè)t年的資產(chǎn)增長率。

利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1：1比例提取，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運(yùn)成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。

表2表示財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，Penal A是以財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當(dāng)營運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。Penal B是以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。

表3是財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享服務(wù)中心。

【參考文獻(xiàn)】

[1] GUNN R W，et al. Shared Services：Major Companies Are Reengineering Their Accounting Functions[J].Management Accounting，1993，75（2）：22-28.

[2] MOLLER P.Implementing shared services in Europe [J].Treasury Management International，1997，6（7）：121-123.

[3] SCHULMAN D S，et al. Shared Services―Adding Value to the Business Units [M].New York：Wiley，1999.

[4] ELIZABETH V D， DENIS C.Doing More with Less[J].Electric Perspectives，2000，25（1）：44-50.

[5] 布賴恩?伯杰倫.共享服務(wù)精要[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.

[6] MARTIN J F， MARK D.Shared Service Centers the Irish Experience[J].Accountancy Ireland，1999，31（4）：7-9.

[7] BRYAN B.Harmer.Essentials of Shared Services[M].New York：Wiley，1999：61-76.

[8] DERVEN.Advancing the Shared Services Journey Through Training[J].Strategic Finance，2011，4（9）：58-64.

[9] 李輝.山東網(wǎng)通財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)研究[D].山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008.

[10] 周春梅.云南鹽化公司財務(wù)共享服務(wù)研究[D].云南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.

[11] 張娜.淺淡中國電信建立財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)踐[J].運(yùn)營與應(yīng)用，2012（6）：30-32.

[12] 吳其霆.中國移動省級財務(wù)集團(tuán)管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用[D].廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009.

[13] 段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）：21-26.

[14] 李耀峰.財務(wù)共享服務(wù)本土化研究[D].西安建筑科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012.

第8篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

關(guān)鍵詞：財務(wù) 共享服務(wù)中心 建設(shè)

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進(jìn)行的、某些重復(fù)性的會計業(yè)務(wù)在共享服務(wù)中心內(nèi)統(tǒng)一進(jìn)行流程化、規(guī)范化地集中財務(wù)核算和報告，以達(dá)到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進(jìn)財務(wù)人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財務(wù)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務(wù)共享服務(wù)中心對集團(tuán)內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不同、時間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團(tuán)整體財務(wù)管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務(wù)共享服務(wù)中心將各子企業(yè)不同財務(wù)崗位分散處理的業(yè)務(wù)統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴(kuò)大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務(wù)越發(fā)繁重。財務(wù)共享服務(wù)中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進(jìn)行處理，提供輔助服務(wù)，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務(wù)中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式存在的主要風(fēng)險

（1）認(rèn)識理念上存在誤區(qū)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務(wù)共享服務(wù)中心就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有財務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化操作。另外，受財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置的城市地點(diǎn)和其他因素所致，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心也不一定就能降低企業(yè)的運(yùn)營成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運(yùn)維成本上升較快。財務(wù)共享服務(wù)中心必須有一套強(qiáng)大的信息系統(tǒng)和專門的運(yùn)維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

（3）財務(wù)人員隊(duì)伍可能出現(xiàn)流失。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，基層單位財務(wù)人員面臨工作地點(diǎn)調(diào)動、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務(wù)人員離職，財務(wù)隊(duì)伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務(wù)部門的滿意程度可能會降低。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，財務(wù)的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務(wù)部門對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)將從面對面變成了異地服務(wù)，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當(dāng)，容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)部門不滿意的風(fēng)險。

四、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的建議

構(gòu)建財務(wù)共享中心應(yīng)遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)集中化、精益化管理在財務(wù)方面的一個體現(xiàn)，是集團(tuán)企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計，使集團(tuán)企業(yè)各級管理者深刻了解和認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實(shí)施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務(wù)共享服務(wù)中心在構(gòu)建初期就具備一個良好的實(shí)施環(huán)境。

（2）分步實(shí)施原則。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心必須有相應(yīng)的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認(rèn)真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務(wù)財務(wù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，加強(qiáng)業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)范圍，為實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（3）人才儲備原則。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務(wù)的財務(wù)人員梳理相應(yīng)的流程和架構(gòu)。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)，對外要能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建時，就必須考慮相應(yīng)的人才儲備和選拔，加強(qiáng)對基層財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，實(shí)施好財務(wù)共享服務(wù)中心人員的激勵績效機(jī)制，確保財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定，運(yùn)轉(zhuǎn)高效。

參考文獻(xiàn)：

[1]李嘉.集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

第9篇：財務(wù)共享服務(wù)模式范文

【關(guān)鍵詞】人民銀行 財務(wù)共享服務(wù) 基本模式

隨著全球化經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)國際化、多元化及信息化的普及，財務(wù)共享服務(wù)已成為現(xiàn)代大型集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理模式的必然趨勢，在我國部分大中型企業(yè)中也得到了廣泛的應(yīng)用，人民銀行無論是從需求性和可行性上都具備實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

一、財務(wù)共享服務(wù)

共享服務(wù)誕生于上世紀(jì)90年代初期，由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家提出的一個概念，通常是指將分散在企業(yè)各個部分的業(yè)務(wù)職能整合在一起，由專門機(jī)構(gòu)來提供統(tǒng)一服務(wù)，消除重復(fù)作業(yè)、節(jié)約成本，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)資源整合。財務(wù)共享服務(wù)是共享服務(wù)最典型、應(yīng)用最廣泛的一種，通常也是共享服務(wù)建立的起點(diǎn)。財務(wù)共享服務(wù)是依托客戶需求作為其導(dǎo)向，以流程再造和流程管理理論為依托，憑借不斷發(fā)展的信息技術(shù)作為基礎(chǔ)，將分散的財務(wù)資源和業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個專門的財務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整體化流程化處理的一種財務(wù)管理制度，達(dá)到簡化財務(wù)管理步驟，提高流程規(guī)范程度，降低成本提高效率的目的。

1980年，美國福特公司成立了世界上第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，把內(nèi)部不同事業(yè)部之間相同、重復(fù)設(shè)置的財務(wù)流程集中到獨(dú)立的共享中心處理，降低了成本、提高了效率、加強(qiáng)了內(nèi)控、提升了客戶滿意度，迅速得到了集團(tuán)企業(yè)的認(rèn)可，隨后殼牌石油、雪佛龍、保潔、強(qiáng)生、索尼電子、微軟、可口可樂、匯豐銀行等各行各業(yè)世界500強(qiáng)中的企業(yè)都建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，為其遍布全球的分公司提供服務(wù)。隨著我國企業(yè)跨國業(yè)務(wù)的發(fā)展和信息技術(shù)的不斷提升，2003年中興通訊建立了我國第一個財務(wù)共享服務(wù)中心，之后四川長虹、萬科、中石油、中石化、蘇寧、寶鋼等集團(tuán)企業(yè)也紛紛建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

二、人民銀行實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的積極意義

財務(wù)共享服務(wù)是為了解決企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，分公司、子公司等會計主體不斷增加，帶來的信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復(fù)投入多等問題，形成的汲取集中式管理優(yōu)點(diǎn)的分散式管理模式，對人民銀行同樣具有積極意義。

（一）提高集約化程度，節(jié)約費(fèi)用開支

1.節(jié)約人力資源，降低人工成本。原有的管理模式下，各個分支行甚至營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都不得不配置一定的財務(wù)人員，而建立財務(wù)服務(wù)中心后，各個基層行不再需要配置專業(yè)的財務(wù)人員，降低了人力資源的要求同時減少了人工開支。

2.共享財務(wù)信息，節(jié)約費(fèi)用開支。財務(wù)共享服務(wù)中心將各報賬機(jī)構(gòu)的信息集中，統(tǒng)一識別、審核和處理，不僅能夠準(zhǔn)確、全面、快速的掌握區(qū)域內(nèi)收支節(jié)奏、結(jié)構(gòu)、流向，可以統(tǒng)一規(guī)劃資金的使用，同時也可以實(shí)現(xiàn)集中采購、資產(chǎn)調(diào)配，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少重復(fù)浪費(fèi)，節(jié)約費(fèi)用開支。

（二）財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，有效遏制風(fēng)險

1.再造財務(wù)流程，統(tǒng)一財務(wù)制度。再造財務(wù)流程后，基層機(jī)構(gòu)繁雜的財務(wù)核算由兼職的財務(wù)人員集中后上傳或送至財務(wù)共享中心，由財務(wù)共享中心嚴(yán)格的按照制定的、統(tǒng)一的財務(wù)制度進(jìn)行處理，可以規(guī)范財務(wù)核算操作環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化，提高核算的準(zhǔn)確度，降低業(yè)務(wù)差錯率。

2.改變財務(wù)授權(quán)體系，降低財務(wù)風(fēng)險。原財務(wù)管理模式中，通常財務(wù)權(quán)限額度通常層層授權(quán)，層層負(fù)責(zé)，財務(wù)共享中心模式將使限制財務(wù)權(quán)限上收，減少基層機(jī)構(gòu)對非日常項(xiàng)目的財務(wù)審批全向，集中到上一級或上幾級，也就將風(fēng)險管控關(guān)口提升至較高的層級，嚴(yán)控審批關(guān)、核算關(guān)、付款關(guān)等風(fēng)險關(guān)口，減少了主觀隨意性，降低財務(wù)風(fēng)險。

3.提升財務(wù)預(yù)算執(zhí)行力度。財務(wù)共享中心是根據(jù)審批過的財務(wù)預(yù)算進(jìn)行執(zhí)行，對預(yù)算外的例外情況有嚴(yán)格的審批手續(xù)，督促各機(jī)構(gòu)提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和執(zhí)行力度，提高了經(jīng)費(fèi)使用的合理性和必要性，減少和避免不合理的費(fèi)用開支，提高了財務(wù)資源使用的有效性，維護(hù)了財務(wù)預(yù)算和管理的嚴(yán)肅性。

三、人民銀行實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的迫切性

集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張和全球化經(jīng)營帶來的分散管理的信息不對稱、資源配置的浪費(fèi)、效率低下促進(jìn)了財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展，現(xiàn)行的人民銀行財務(wù)運(yùn)行狀況同樣對財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施具有迫切性。

（一）縣支行會計人員配置不符合崗位設(shè)置要求

近年來，人民銀行各縣支行人員急劇減少，但業(yè)務(wù)種類和崗位設(shè)置并無法削減，導(dǎo)致會計人員大多兼職國庫或發(fā)行業(yè)務(wù)，或出納、記賬、復(fù)核和主管交叉兼職，不符合會計崗位和人員配置的嚴(yán)格要求。配置足夠的會計崗位專職人員，針對縣支行月平均僅幾十筆的業(yè)務(wù)量，實(shí)屬浪費(fèi)。財務(wù)共享中心將大量降低基層報銷機(jī)構(gòu)的人力資源需求。

（二）財務(wù)制度日益嚴(yán)格，基層行財務(wù)風(fēng)險加大

隨著三公經(jīng)費(fèi)公開、八項(xiàng)規(guī)定和厲行節(jié)約等財務(wù)治理活動的進(jìn)一步開展，財務(wù)管理更加規(guī)范和嚴(yán)格，但各縣支行由于種種原因，認(rèn)識不到位，屢屢踩線或游走在“紅線”的邊緣，財務(wù)風(fēng)險極大。財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施必然上收財務(wù)權(quán)限、嚴(yán)格審批程序、規(guī)范財務(wù)行為，是從根源中杜絕財務(wù)風(fēng)險的上佳選擇。

（三）基層行資產(chǎn)購買達(dá)不到集采標(biāo)準(zhǔn)

近年來，人民銀行系統(tǒng)根據(jù)政府的要求規(guī)范采購行為，卓有成效，但在縣支行臨時性、零星采購頻發(fā)，而達(dá)到需要實(shí)施集中采購的項(xiàng)目很少，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式后，財務(wù)需求信息共享，可以由財務(wù)共享中心所在級別集中實(shí)施集中采購，節(jié)約費(fèi)用。

（四）大型維修項(xiàng)目資金需求無法同時滿足

近年來，由于費(fèi)用緊張，無法同時滿足基層支行的大型維修或改造項(xiàng)目，需要上級行在一定區(qū)域內(nèi)集中資金辦事，若費(fèi)用指標(biāo)下?lián)?，往往效果有限，財?wù)共享服務(wù)實(shí)施后可以有效的落實(shí)集中力量辦大事的效果。

四、人民銀行實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的可行性

財務(wù)共享服務(wù)有益于實(shí)現(xiàn)規(guī)范流程、提升流程效率、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低運(yùn)營成本、提供專業(yè)化服務(wù)，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)追求的目標(biāo)一般側(cè)重于提升效率和降低成本，人民銀行作為非營利性單位，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的主要目標(biāo)更多是為了規(guī)范財務(wù)行為。

（一）人民銀行運(yùn)作屬于分散式財務(wù)管理

財務(wù)共享服務(wù)多適用于跨國或跨區(qū)域的、分散經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)，為減少重復(fù)投入、節(jié)約成本、提高效率而受到青睞。人民銀行在全國各省、市、縣均設(shè)有分支行，機(jī)構(gòu)龐大，雖為非營利性機(jī)構(gòu)，但出于費(fèi)用開支的合規(guī)性考慮也適用財務(wù)共享服務(wù)模式。

（二）基層機(jī)構(gòu)財務(wù)開支日益單一和規(guī)范

隨著人民銀行財務(wù)制度的進(jìn)一步細(xì)化和規(guī)范，各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)開支業(yè)務(wù)大體雷同、相對固定和單一，尤其是縣支行除去基本必備的開支外，例外事項(xiàng)較少，具備財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的可能。

（三）財務(wù)綜合管理系統(tǒng)和電子影像系統(tǒng)

2009年，人民銀行系統(tǒng)已推行和使用財務(wù)綜合管理系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)版），全國各級機(jī)構(gòu)均在系統(tǒng)內(nèi)使用同一的會計科目核算，即使在系統(tǒng)中加入各類電子費(fèi)用開支單據(jù)和審批程序，也完全可以承載運(yùn)行；而ACS系統(tǒng)已正常使用的電子影像系統(tǒng)完全支持費(fèi)用報銷的各類原始單據(jù)的掃描和上傳。人民銀行事實(shí)上已完全具備推廣財務(wù)共享服務(wù)的系統(tǒng)和技術(shù)。

五、人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的模式

建立財務(wù)共享服務(wù)中心一般有四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨(dú)立經(jīng)營模式。但基于人民銀行屬于非營利性單位，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)側(cè)重有所區(qū)別，不能一味地照搬，只能圍繞這些模式設(shè)計的原則，構(gòu)建符合人民銀行特征的模式。比較四種模式，人民銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心更適宜于采用基本模式的基本原則，采用托管式服務(wù)，合并日常事務(wù)，提高經(jīng)濟(jì)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)程序規(guī)范，掛靠于同級會計財務(wù)部門。

人民銀行現(xiàn)行管理級次主要為四級：總行、省級分行、地市級支行、縣支行，財務(wù)核算級次相同。筆者認(rèn)為將財務(wù)共享服務(wù)中心依托總行建立會導(dǎo)致業(yè)務(wù)過于集中，為了保證財務(wù)支出的靈活性和地域差別，更適合設(shè)立于省或地市一級，建立于省級分行能更大程度的實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息共享和資源統(tǒng)一調(diào)度，但建立于地市級支行卻能更好的減少例外事項(xiàng)審批環(huán)節(jié)和理解當(dāng)?shù)刎斦?，便于財?wù)執(zhí)行，也更適用與初期的推廣。筆者以財務(wù)共享中心建立于地市中心支行級別為例，探討人民銀行財務(wù)共享服務(wù)中心建立的模式。

（一）組織人員設(shè)置和分工

各地市中心支行成立財務(wù)共享中心對轄內(nèi)經(jīng)費(fèi)核算和支付的合規(guī)性、及時性和完整性負(fù)責(zé)，縣支行對經(jīng)費(fèi)開支事項(xiàng)及票據(jù)的真實(shí)性、合規(guī)性和合理性負(fù)責(zé)。財務(wù)會計部門是財務(wù)管理部門，財務(wù)共享中心是全行的財務(wù)核算機(jī)構(gòu)，歸口由財務(wù)會計部門管理。各市中心支行財務(wù)會計科編制本級財務(wù)預(yù)算和審批下級財務(wù)預(yù)算，縣支行僅需一名專職會計人員傳遞財務(wù)單據(jù)和編制財務(wù)預(yù)算，由縣支行領(lǐng)導(dǎo)簽字后上報。

（二）重申財務(wù)核算制度

建立財務(wù)共享中心，必須在其統(tǒng)一核算的區(qū)域內(nèi)細(xì)化總行現(xiàn)行的財務(wù)制度，建立統(tǒng)一規(guī)范的、適用于本區(qū)域的財務(wù)細(xì)則，建立與財務(wù)共享中心相配合的核算規(guī)則、核算標(biāo)準(zhǔn)、核算流程和內(nèi)部控制。

（三）再造財務(wù)核算流程

財務(wù)共享服務(wù)中心核算流程再造的過程，是對人民銀行整體財務(wù)核算流程的再造，明確從費(fèi)用的事前審批、原始票據(jù)的傳遞、費(fèi)用的審批、記賬和支付等各個環(huán)節(jié)。針對人民銀行會計科目核算的具體內(nèi)容進(jìn)行分類，分為固定性開支和非固定性開支，固定性開支指計劃內(nèi)、低于一定金額、固定發(fā)生的日常開支，例如工資性支出、醫(yī)療和養(yǎng)老保險、公積金、水費(fèi)、電費(fèi)、郵電費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)通訊費(fèi)、暖氣用油費(fèi)等常規(guī)行政開支，而非固定性開支涵蓋固定性開支之外的其他內(nèi)容，或計劃外、或高于一定金額、或非固定發(fā)生的、或敏感項(xiàng)目的開支，如會議費(fèi)、維修費(fèi)、租賃費(fèi)、外事外交費(fèi)等項(xiàng)目開支。

（四）重塑財務(wù)授權(quán)體系

現(xiàn)有的財務(wù)管理模式，通常是將財務(wù)指標(biāo)下分至縣支行，由縣支行根據(jù)自己的財務(wù)制度進(jìn)行審批報銷，定期去各市中心支行記賬。建立財務(wù)共享模式后，針對日常開支，只要在預(yù)算內(nèi)，待縣支行責(zé)人審批后，由財務(wù)共享中心將資金劃賬至相應(yīng)賬戶，針對項(xiàng)目開支或可能超出預(yù)算的開支，分為增加事前審批環(huán)節(jié)和事后審批手續(xù)，由縣支行負(fù)責(zé)人審批并由會計對預(yù)算進(jìn)行復(fù)核（是否有資金安排，是否在費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)內(nèi)），同時由上級相應(yīng)部門、會計財務(wù)部門對項(xiàng)目的必要性、合理性進(jìn)行審核，當(dāng)超過一定金額時，還應(yīng)同時由相關(guān)行級領(lǐng)導(dǎo)審批，甚至上行長辦公會，當(dāng)項(xiàng)目完成報銷時，縣支行負(fù)責(zé)人審核后，上級會計財務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批，方可記賬支付。

筆者針對固定性開支和非固定性開支，結(jié)合人民銀行現(xiàn)行的財務(wù)核算制度和流程，舉例如下：

固定性開支以水電費(fèi)為例：經(jīng)辦人將水電費(fèi)發(fā)票，交由縣支行負(fù)責(zé)人審批，由會計人員復(fù)核上傳至財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心審核原始票據(jù)和審批手續(xù)無誤后，將資金劃至相應(yīng)的賬戶，如若系統(tǒng)提示費(fèi)用指標(biāo)已滿，則由財務(wù)共享服務(wù)中心退回。

非固定性開支以維修項(xiàng)目為例：經(jīng)辦人在系統(tǒng)內(nèi)填寫電子版《費(fèi)用支出申請單》，詳細(xì)列明維修費(fèi)用支出是由、支出項(xiàng)目、支出標(biāo)準(zhǔn)和支出總預(yù)算，由縣支行負(fù)責(zé)人審批并由會計人員對預(yù)算進(jìn)行復(fù)核，再由上級綜合管理部門、財務(wù)部門對項(xiàng)目的必要性、合理性進(jìn)行項(xiàng)目審核同意；當(dāng)項(xiàng)目完成，由經(jīng)辦人根據(jù)原始單據(jù)填寫電子版《費(fèi)用支出報銷單》，由縣支行負(fù)責(zé)人審批后，會計人員復(fù)核后將《費(fèi)用支出報銷單》、原始票據(jù)上傳，上級行財務(wù)部門負(fù)責(zé)人審批后，方傳遞至財務(wù)共享服務(wù)中心根據(jù)《費(fèi)用支出申請單》審核上傳的會計資料，將資金劃轉(zhuǎn)至維修服務(wù)提供單位。

基于目前財務(wù)形勢的日益嚴(yán)重，財務(wù)共享服務(wù)儼然成為當(dāng)前人民銀行嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律、嚴(yán)格財務(wù)行為的上佳之選，但由于人民銀行非營利性性質(zhì)的特殊性，財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇必然需要在汲取現(xiàn)行模式的基礎(chǔ)上經(jīng)過研究和探討，建立符合人民銀行財務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)的財務(wù)共享服務(wù)中心。

參考文獻(xiàn)

[1]何瑛，周訪.《我國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實(shí)證研究》.《會計研究》2013年第10期.