公司財務共享案例精選(九篇)

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第1篇：公司財務共享案例范文

2001年教育部了《關于加強高等院校本科教學工作提高教學質(zhì)量的若干意見》，雙語教學開始在高等學校課程教學中得到迅速推廣和運用。雙語教學是指能在學校里使用第二種語言或外語進行各門學科的教學。就我國而言，雙語教學是為了加深學生對國外先進知識體系和學科前沿動態(tài)的理解，提高學生的外語綜合運用能力，將兩種語言(通常是英文與中文)作為教學媒介，其中第二種語言部分或全部地運用到第一語言學科的一種教學形式。雙語教學的最終目的是通過在外語環(huán)境中進行學科教育，加深學生對國外先進知識體系、思想方法以及前沿學術理論的了解，促使其全面掌握專業(yè)知識、技能。我院于2006年研究決定在開設《西方財務管理》雙語課程的基礎上，開設《跨國公司財務管理》雙語課程，作為財務管理專業(yè)的專業(yè)必修課。

從財務管理專業(yè)來看，《跨國公司財務管理》雙語課程屬于國際通用性、可比性較強的專業(yè)課程，可以盡快實現(xiàn)與國際接軌，培養(yǎng)能夠運用英語進行專業(yè)交流、具有國際競爭力的人才。在經(jīng)濟全球化、一體化的今天，大批海外跨國公司涌入中國，而中國大型企業(yè)開始向海外擴張。英語便成為彼此溝通的重要語言。大型公司企業(yè)的財務人員在具備專業(yè)知識的同時，還必須有較強的英語溝通能力。因此，對跨國公司財務管理課程實施雙語教學具有現(xiàn)實意義。在高校采用先進的英文原版教材、開設《跨國公司財務管理》課程雙語教學能更好地推行案例式教學，讓學生更直觀地了解西方跨國公司先進的財務知識體系。國外原版教材配備大量的真實案例。實用性強、內(nèi)容豐富、語言易懂生動，可以激發(fā)學生學習的興趣與積極性，使其更好地掌握國際跨國公司財務專業(yè)知識。同時，大量的案例的分析和小組探討能夠提高學生分析問題、解決實際問題的能力，解決學與用脫節(jié)的矛盾，也同時促進學生語言能力的發(fā)展，有助于高校培養(yǎng)應用型創(chuàng)新人才。

二、《跨國公司財務管理》雙語課程的教學實踐安排

(一)　教材選用教材是決定教學效果和課程建設優(yōu)劣的重要因素。通過學習《跨國公司財務管理》這門專業(yè)課程，要求本科層次財務管理專業(yè)的學生能夠處理跨國公司的財務管理問題。因此，課程所選的教材最好能從跨國公司的角度來全面討論外匯交易管理、投資和融資管理、現(xiàn)金管理、稅收環(huán)境等?？v觀國外的原版教材，考慮教材的可理解性和學生的閱讀趣味性，在《跨國公司財務管理》雙語課程教學中，筆者選用了CheolS，Eun&Bruce G，Resnick編著的《InternationalFinancialManagement》原版教材。該教材組織有序。難度適當，作為原版教材對學生盡快接觸國外最新研究成果和學術前沿信息有很大幫助。從已經(jīng)選用的教材來看，該英文原版書籍配有相應的中文翻譯版和教學課件，是雙語教學中教材的最理想選擇。

(二)　授課模式相比《西方財務管理》雙語課程而言，《跨國公司財務管理》雙語課程既具有較強的專業(yè)性、實踐性，又要求師生具有較高的英文聽說交流能力，因此，該門課程對師生均提出較高的要求。對于一般高等院校的非英語專業(yè)學生而言，學生綜合運用英語的水平并不高。因此，該門雙語課程比較適合采用使用中英文電子教案，教師中英文講解的授課模式。教師可以把重點難點的內(nèi)容用中文電子課件列出，主要使用漢語，結合英語教材講解；對非重點難點、例子、習題、案例用英文課件列出，用英文講解。在學生接觸雙語課程時，教師開始用英文講解的比例可以少些，等學生適應這種授課方式后，再循序漸進地提高英文講解的比重。最后達到在整個授課過程中，每節(jié)課的英文講解比重保持在50％以上，對專業(yè)課程本身很好的掌握，明顯提高學生英語的綜合應用能力。

(三)　教學方法與傳統(tǒng)的灌輸式教學方法相比，在《跨國公司財務管理》雙語教學課堂上，教師應該努力探索教學創(chuàng)新。具體地說，本門課程應該安排好以下四個方面的教學工作：

其一，注意中文和英語的使用比例。本著雙語教學的落腳點是完成學科內(nèi)容，在此同時促進學生專業(yè)英語水平的目標，本門課程基本知識用英文講授，重點、難點知識再用漢語做進一步的闡述和分析。授課過程中使用英文要循序漸進，保證學生在過渡式的英語氛圍中學到專業(yè)知識、提高英語的綜合運用能力。

其二，為學生學習構造一個完整的學習框架，有效地整合教材內(nèi)容。在教學中應注意處理好本門課程與其他課程的交叉與重復問題。這需要合理規(guī)定課程教學大綱，合理安排教學計劃，注意課程的相互銜接與影響。明確每章學習目標，做到授課重點、難點突出，有主有次，讓學生在腦海中形成知識體系；每章講授結束后進行總結，回顧重點內(nèi)容，方便學生掌握課程；每章的練習采用全英文解答，強化學生的英語思維模式。

其三，運用案例式教學法，鼓勵學生運用英語表述專業(yè)知識。注意教學內(nèi)容既要闡述理論，又要強調(diào)實踐。案例式教學法組織方法是讓基礎好和基礎差的學生穿插組成低于10人的小組，在對外直接投資、國際資本結構和資本成本以及跨國現(xiàn)金管理等章節(jié)精選一些具體跨國公司案例，讓其在課余時間準備，鼓勵他們盡量用英文進行充分討論，而后形成英文書面報告，每個小組選一名代表上講臺用英文講解，同時要求班級其他同學記英文筆記。陳述結束，其他同學積極提問、討論，再由教師進行總結。案例教學法積極探索和嘗試各種與教學層次相適應的啟發(fā)式、互動式教學方式，以便在小組討論、主題發(fā)言、學生討論的同時培養(yǎng)學生的邏輯思維和創(chuàng)新能力。

其四，引導學生課外自學，鼓勵他們開展課外活動。在雙語教學時，應該揚長避短。在課堂教學中以基本概念、基本理論和基本方法為主線，加強教學內(nèi)容的邏輯性。因為大量的閱讀不可能在時間極有限的課堂完成，這就要求學生把課堂學習與課外自學有機結合起來，突破課堂時間較短的局限，通過自我發(fā)展來鞏固、深化所學知識，拓寬知識應用面。

(四)　教學手段對于雙語課程。比較理想的是采用多媒體教學?？傮w來說，這種教學手段優(yōu)點較多。首先，采用多媒體課件可以大大減少板書時間，加大信息量的同時保證教學效果，還可以通過網(wǎng)絡資源豐富教學內(nèi)容。其次，多媒體課件色彩明快、畫面清晰，有利于帶動學生的學習興趣。最后，大多數(shù)學生在英語閱讀方面強于視聽方面，利用多媒體課件刺激學生的視覺帶動其聽覺，進而提高其聽力水平。為了便于為英文講解打下視聽基礎，每節(jié)課開始時，可以在屏幕上把專業(yè)術語的中英文對照展現(xiàn)給學生，讓學生在短時間內(nèi)可以把握專業(yè)名詞的相應英文表達法。在授課過程中，要多用英文列出提綱及相關重點內(nèi)容，幫助學生聽懂英語的分析講解。當然，雙語課程多媒體教學要把握語速，速度過快不利于學生很好把握課程內(nèi)容，應該注意與傳統(tǒng)授課相結合，揚長避短、合理運用。

(五)　考核方式對本課程的學生考核可以采用傳統(tǒng)的試卷考核和平時表現(xiàn)相結合的方式。學生的最終成績由兩部分構成，即平時成績30％，期末考試成績占70％。平時成績考核學生的課堂表現(xiàn)、小組案例作業(yè)及平時作業(yè)，鼓勵其與教師的互動，試卷考試考核學生對知識的掌握程度，本門課程可以適當加大平時成績所占比重。試卷的試題應采用英文出題和答卷，考核學生對專業(yè)術語及重點知識的把握程度。實踐證明，這種學生成績評定方式很受學生歡迎。

第2篇：公司財務共享案例范文

以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務的管理模式?？鐕矩攧展蚕矸罩行漠a(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務、豐富的服務內(nèi)容和服務形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。綜上，國內(nèi)外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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第3篇：公司財務共享案例范文

關鍵詞：財務風險控制；內(nèi)控體系；監(jiān)督管理

公司生產(chǎn)經(jīng)營階段的財務風險控制是指對公司潛藏的風險因素加以識別與掌握，且采取風險評估方法研究風險因素，進而采取措施規(guī)避風險，保障公司財務管理有序開展。而公司內(nèi)控體系是風險避免和防范的一種關鍵手段，基于內(nèi)控策略能夠有效管控財務風險，防止風險因素的出現(xiàn)。但是其發(fā)揮作用的提前是內(nèi)控體系的規(guī)范化構建，所以有必要深入研究在財務風險控制視角下公司內(nèi)控體系的建立。

一、公司財務風險與內(nèi)控管理概述

（一）財務風險的含義

財務風險涉及廣義方面的風險與狹義方面的風險。前者主要指公司運營階段面臨的財務風險，公司發(fā)展期間會面臨大量突發(fā)狀況，這些問題在發(fā)展環(huán)節(jié)不能被預測，由此導致公司在財務收入上存在很多不確定性，該種不確定可能給公司創(chuàng)造效益或帶來損失。后者指財務風險方面造成的損失，公司獲取經(jīng)費的來源為融資，而且要擔負債務，如此需要定時歸還本金與利息，如此就引起了公司的財務危機。

（二）內(nèi)控管理的含義

內(nèi)控從公司的角度來說，指的是公司在運營階段管理各種運營活動，而且運營管理是基于內(nèi)控思想進行的，旨在推動公司發(fā)展，使之能夠掌握當下市場上其他競爭對手的運營狀態(tài)，從而適當調(diào)整自己的運營狀態(tài)，由此保障公司安全順利經(jīng)營。內(nèi)控管理是公司預防財務風險的重要方式，基于內(nèi)控管理公司之間的各部門可以展開一定溝通，從而提升部門業(yè)務效率，且減少操作中產(chǎn)生的失誤問題，由此使公司構建健全的內(nèi)控體系。

（三）財務風險控制和內(nèi)控之間的關聯(lián)

單就公司發(fā)展這個內(nèi)容展開分析，建立內(nèi)控體系可以有效地增強風險控制效果，屬于一種常見且有用的管理計劃，不僅可以整體約束和監(jiān)管公司經(jīng)濟行為，還可以在落實情況差的狀態(tài)下保障公司的后期發(fā)展動力。通過實踐效果發(fā)現(xiàn)，建立內(nèi)控體系可以為公司創(chuàng)造較多經(jīng)濟效益，直接關乎公司發(fā)展狀況。所以，公司制定內(nèi)控體系十分必要。而且，應創(chuàng)新管理制度，細化各種管理任務需求，加大對內(nèi)控和財務風險控制理論知識的探究力度，注重科學完善的內(nèi)控體系的建立。財務風險控制視角下，應完善和調(diào)整內(nèi)容體系的一系列內(nèi)容，為公司管理人員做出規(guī)范決策帶來科學高效的理論基礎。所以，公司財務風險控制和內(nèi)控之間存在密不可分的聯(lián)系，甚至是互為表里。具體來說，內(nèi)控目標是全面避免財務危機，而風險控制目標的完成就是對內(nèi)控工作開展效果的重要反饋，二者具有緊密的聯(lián)系。所以，公司內(nèi)部職工要對此增強認知，從財務風險控制視角建立內(nèi)控體系，盡量減少資金風險的出現(xiàn)，進而全面推動公司穩(wěn)定發(fā)展。

（四）基于財務風險管理的企業(yè)內(nèi)控特點

分析企業(yè)財務風險的特點，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是企業(yè)財務風險具有明晰性，表現(xiàn)在企業(yè)資金預算與預算執(zhí)行這些環(huán)節(jié)，企業(yè)在開展資金預算時，若無充分參考的信息，則難以保證預算的合理性，這也使在預算執(zhí)行過程中，資金分配與資金運用受到諸多因素影響而出現(xiàn)偏差，不利于企業(yè)正常運營；二是企業(yè)財務風險具有復雜性，表現(xiàn)為企業(yè)在開展投資活動時，缺乏對投資項目的精準評估，使得投資風險增加，無法及時有效回收資金?？梢?，財務風險對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有較大的威脅，在無法徹底消除財務風險的情況下，就需要企業(yè)在財務風險管理基礎上建立起完善的內(nèi)控體系，通過加強內(nèi)部控制，及時發(fā)現(xiàn)和有效消除各種財務風險，從而提高企業(yè)財務風險管理水平，進而促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

二、財務風險控制視角下公司內(nèi)控體系存在的問題

（一）財務風險控制觀念認知片面

內(nèi)控管理觀念已在各個公司內(nèi)踐行，并且內(nèi)控管理體系的構建也越來越成熟，但公司并未把內(nèi)控管理和財務風險控制相關聯(lián)。此外，很多內(nèi)控體系的建立缺少本國發(fā)展特色，西方內(nèi)控管理觀念的色彩比較濃重，實際上西方的各種先進內(nèi)控觀念并不符合中國國情。踐行內(nèi)控管理觀念時，主抓的核心內(nèi)容為生產(chǎn)經(jīng)營與效益增加，比較忽略財務風險，并且財務風險控制觀念有認知誤差，認為財務風險控制僅僅和財務管理者有關，內(nèi)控體系缺少財務風險控制內(nèi)容，導致公司避免財務風險的有效性下降。

（二）內(nèi)控體系不完善

對于部分企業(yè)來說，就算根據(jù)發(fā)展需求和政策建立了內(nèi)控體系，但由于制度體系本身不完善，公司內(nèi)控工作存在漏洞，阻礙公司經(jīng)營發(fā)展。尤其是在公司資產(chǎn)方面，內(nèi)控體系中缺少對資產(chǎn)控制、資產(chǎn)使用、物質(zhì)受損、資產(chǎn)浪費等情況的監(jiān)管與規(guī)范，導致公司內(nèi)控體系在很大程度上出現(xiàn)問題，由此阻礙內(nèi)控業(yè)務的落實，不能提高公司財務風險防控質(zhì)量，給公司財務管理留下安全風險。

（三）財務管理數(shù)據(jù)內(nèi)容真實性較差

公司財務管理主要負責對公司所有經(jīng)營的資產(chǎn)流動信息加強管理，基于財務管理可以獲得準確的財務應用信息，準確掌握公司運營的成本應用與利潤所得信息詳情。但是，當前公司財務管理數(shù)據(jù)內(nèi)容真實性較差，主要原因在于內(nèi)控管理部門未嚴格規(guī)范和監(jiān)督財務管理業(yè)務，財務管理者在資產(chǎn)核算時缺少必要監(jiān)督，職工為提升本身工作效率而做假賬，創(chuàng)造高收入低投入的假象，財務管理信息缺少穩(wěn)定性，領導層獲得這種財務信息做出的決策將無法保障正確性，提高了財務風險出現(xiàn)的概率。

（四）公司缺少內(nèi)審部門

公司內(nèi)審工作主要負責監(jiān)管和審核財務管理業(yè)務，及時了解財務管理隱藏的問題，進而合理整改，但很多公司都缺少內(nèi)審部門。內(nèi)審部門是內(nèi)控管理和風險控制之間聯(lián)系的紐帶，內(nèi)審部門對財務風險控制工作展開審計，把財務管理信息傳送至內(nèi)控管理部，按照財務管理信息內(nèi)控部門轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理戰(zhàn)略，進而達到防止財務危機的目的。但是，公司缺少內(nèi)審部門使得內(nèi)控和財務管理交流的橋梁斷開，內(nèi)控部門不能獲得精確的財務管理信息，對財務風險控制便無從下手。

三、財務風險控制視角下公司內(nèi)控體系建立策略

（一）樹立財務風險觀念

公司內(nèi)，無論是運營者還是各崗位基層職工，均要具備較強的財務風險觀念，具有遇到財務風險妥善應對的專業(yè)技能，從而推動內(nèi)控體系建立?；诖?，要從增強職工財務風險觀念入手，為提高經(jīng)濟效益奠定良好基礎。首先，對職工組織培訓教育，利用各種經(jīng)典案例加深職工對財務風險的了解，進而提高他們的財務風險觀念，在建立內(nèi)控體系方面有重要意義。其次，針對不同種類的財務風險情況組織主題講座，在公司遇到財務危機后組織緊急會議，使職工從中總結實踐經(jīng)驗，詳細記錄與分析科學的應對方法，進而提高職工對未知財務危機的預判水平，在財務風險出現(xiàn)時可以及早將其控制到可應對范圍[1]。再次，加強各部門間的交流合作，特別是財務部要常常與其他部門展開高效溝通，在積極溝通交流環(huán)節(jié)可以發(fā)現(xiàn)潛在問題，從而在建立內(nèi)控體系時起到參考作用。最后，公司要針對當前信息處理產(chǎn)品采購投資，利用數(shù)據(jù)信息可以提升財務數(shù)據(jù)的處理速度與精準度，還可以在財務工作者制定風險應對措施時起到一定的輔助作用，增強內(nèi)控體系建立效果。

（二）優(yōu)化公司內(nèi)控機制

需把財務風險控制機制融入公司內(nèi)控機制之中，以充分發(fā)揮財務風險控制優(yōu)勢。其一，在財務管理機制之中融入風險控制制度，按照風險管理觀念再次調(diào)整財務管理部負責的各項管理任務，讓財務管理部門內(nèi)的職工可以相互協(xié)調(diào)與相互約束，在確保財務工作有序開展的基礎上提升財務管理的標準性。財務管理者彼此協(xié)調(diào)共享各種財務管理數(shù)據(jù)內(nèi)容，促使財務工作公開化、透明化開展，防止財務管理者，做假賬[2]。其二，優(yōu)化公司內(nèi)控的標準制度，在制度中需精細化、系統(tǒng)化整理財務管理任務，把內(nèi)控管理落實在各項財務工作之中，使之可以充分結合，以保障內(nèi)控策略更好地控制財務風險，真正規(guī)避財務危機因素的出現(xiàn)。

（三）保障財務管理信息的穩(wěn)定性和準確性

公司財務管理數(shù)據(jù)內(nèi)容的穩(wěn)定性和準確性直接影響運營決策，保障財務管理信息的準確性十分關鍵。首先，需增強財務管理者的責任感，確保財務管理業(yè)務的準確性和嚴謹性[3]。其次，建立內(nèi)控體系時應采取現(xiàn)代數(shù)字技術創(chuàng)建信息管理系統(tǒng)，把公司內(nèi)部各個管理部門的信息均集中于公司內(nèi)控信息系統(tǒng)之中，如此內(nèi)控管理者就能一體化把控各項管理業(yè)務開展的實況，基于信息系統(tǒng)監(jiān)管財務管理信息，保障財務管理賬目的精準度。而且，財務管理者要實時錄入財務信息，對財務信息進行透明化管理，由此通過內(nèi)控管理有效避免風險。

（四）設置獨立的內(nèi)審部門

設置內(nèi)審部門十分關鍵，基于內(nèi)審部門監(jiān)督和審核財務管理任務，旨在規(guī)劃部門專職責任，能實時監(jiān)督財務管理任務，若是由財務管理者和內(nèi)控管理者負責，不僅會導致審計缺乏專業(yè)性，而且身兼數(shù)職勞動量很大，審計過程不可避免會存在疏漏，財務管理也將產(chǎn)生漏洞[4]。所以，需聘任專業(yè)的審計人才負責審計業(yè)務，監(jiān)督財務管理任務，及時解決財務管理問題，定時開展財務風險審核業(yè)務，且及時找到內(nèi)控體系在財務風險控制方面存在的不足，需要各部門仔細修整，確保公司財務與資產(chǎn)安全，將全部的風險因素扼殺在搖籃里，從而為公司財務風險控制標準的執(zhí)行提供條件，由此增強財務風險控制效果。

（五）優(yōu)化內(nèi)控監(jiān)管機制

規(guī)范的內(nèi)控監(jiān)管機制對公司健康、有序發(fā)展而言非常關鍵，并且還有利于公司內(nèi)控體系建立的有序進行，幫助公司更好地避免經(jīng)濟市場危機。由此，新時期要按照公司發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展前景，及其所處的內(nèi)外環(huán)境創(chuàng)新優(yōu)化內(nèi)控監(jiān)管機制。首先，在健全內(nèi)控監(jiān)管機制時除了融入運營者、決策層的意見以外，還要注重基層職工的意見，由于不同崗位職工分析問題的角度不一樣，因此收集各基層崗位職工的建議有利于優(yōu)化內(nèi)控監(jiān)管機制，而且有利于職工深刻理解和執(zhí)行。其次，信息技術繁榮發(fā)展時期，公司在創(chuàng)新優(yōu)化內(nèi)控監(jiān)管機制時要積極融入先進的信息系統(tǒng)，可幫助公司運營者找到財務信息中存在的問題，還有利于財務風險預警制度的制定，如果產(chǎn)生財務問題，就能將之掌控在能應對的范圍之內(nèi)，從而提升內(nèi)控體系建立效率。

（六）為內(nèi)控體系建立安排專門人才

新時期，國家之間整體實力的競爭即高級人才之間的競爭，由此可以發(fā)現(xiàn)人才在國民經(jīng)濟提升階段扮演著非常關鍵的角色。對企業(yè)而言，人才也起到了關鍵作用，并且伴隨信息技術與高新科技的日益進步，公司內(nèi)控體系建立變得更為精簡、全面，大量先進的信息處理裝置均通過專業(yè)人士操控，所以對職工的專業(yè)水平具有較高要求。為提高內(nèi)控體系建立速度和效率，要為其安排更為專業(yè)的人才[5]。其一，提高人才錄取門檻，設置專門的考評標準，從面試者中挑選出適當?shù)娜瞬牛ＷC錄取者具有較豐富的金融專業(yè)理論、財務理論知識等，也要具備財務風險思想。其二，注重專業(yè)人才崗位培訓，采取多樣化培訓方法提高參與培訓員工的積極性，并制定規(guī)范的獎罰機制，對一些工作負責、能力高的職工給予適當獎勵，由此調(diào)動職工工作熱情，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的價值?？偟膩碚f，企業(yè)構建科學完善的內(nèi)控體系，需要具備扎實的人才資源基礎，這樣才能更好地幫助企業(yè)應對復雜多變的市場環(huán)境，進而在競爭激烈的市場中獲得更多的發(fā)展空間和資源。

（七）完善資金結構

為了防止公司內(nèi)部出現(xiàn)資金流向不清楚的現(xiàn)象，必須完善資金結構，減小資金流動風險。所以，公司在財務風險預防方面首先要根據(jù)實際狀況科學配置資金，保障公司處在穩(wěn)定經(jīng)營狀態(tài)，各種運營活動均有足夠的資金流。而且，要控制公司負債率，加快公司經(jīng)費周轉(zhuǎn)速率，使之迅速適應市場局勢，提升公司償債水平，采取恰當?shù)娜谫Y制度減小融資難度。此外，為增強公司的防風險能力，除完善內(nèi)部結構、加大監(jiān)督力度之外，還要做好公司財稅籌劃工作，基于外部力量幫助公司減小財務風險。公司財務管理者應根據(jù)具體經(jīng)營狀況制定稅務服務手冊，促使公司完善財務管理體系，協(xié)助政府機關開展審計業(yè)務，宏觀把控公司財務活動數(shù)據(jù)，評價風險。財務工作者還應在每次稅務政策產(chǎn)生變化后組織研討會議，持續(xù)加強體系構建，并且通過科學籌劃降低公司稅負。

四、結束語

總之，市場經(jīng)濟環(huán)境下，公司生產(chǎn)運營局勢越來越復雜，給財務工作造成巨大的風險挑戰(zhàn)，采用科學措施提升財務風險控制效率是公司持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在需求。實踐顯示，構建科學、標準的內(nèi)控體系能夠明顯提升公司危機應對效率，且提高其在經(jīng)濟市場上的競爭能力。因此，公司應通過提高財務風險觀念、優(yōu)化內(nèi)控監(jiān)管機制、為建立內(nèi)控體系配置專門人才等策略來保障內(nèi)控體系建立的合理性、齊全性，從而幫助公司制定高效的風險應對制度，增強公司財務風險預防意識和能力，促使公司完成穩(wěn)定、長遠發(fā)展的目標。

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第4篇：公司財務共享案例范文

關鍵詞：保險公司；財務風險管理；控制措施

隨著經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，我國人民的生活水平日益提高，人們擁有了更多的可用資產(chǎn)，因此對于風險的預防和理財?shù)囊庾R更加強烈，保險公司的業(yè)務隨之增多，保險公司作為風險承擔機構，需要承擔的風險也隨之加大，在業(yè)務量迅速增大的同時，對保險公司的經(jīng)營管理水平提出了更高的要求，逐漸暴露出公司經(jīng)營方面的各種問題，其中保險公司財務方面存在的風險尤為突出，對于人壽保險公司來說，亟待解決的財務風險問題如果沒有得到有效解決，會影響公司長期發(fā)展，進而影響公司的償付能力，對社會穩(wěn)定也會造成不可忽視的影響。因此，在財務風險管理方面需要實行一系列措施進行管控。

一、保險公司存在的風險問題

（一）保險公司承擔賠償方面的問題

隨著經(jīng)濟發(fā)展，保險公司的業(yè)務量迅速擴大，但某些保險公司并沒有完全意識到業(yè)務量增大后帶來的賠償風險，保險公司仍然遵循國外的經(jīng)營模式和賠償模式，并沒有依據(jù)我國的經(jīng)濟現(xiàn)狀和公司發(fā)展狀況制定保險賠付規(guī)定。因此，短期內(nèi)保險公司需要承受巨大的經(jīng)濟風險，盲目的夸大業(yè)務可能帶來資金周轉(zhuǎn)困難，因此會面對資金鏈斷開的問題，保險公司的賠償能力是否能跟上。

（二）財務管理方面的漏洞

保險公司的財務管理方面存在諸多問題，首先在保險公司的財務監(jiān)管方面的工作做得不到位，我國的保險公司相對來說，在財務監(jiān)管方面的管理并不嚴格，因此給財務方面帶來巨大風險，風險監(jiān)督和管理集中在風險管控部門，沒有有效的獎懲制度，財務部門的責任不夠明確，風險管控部門內(nèi)部管控措施不夠，出現(xiàn)問題時不能迅速找到負責人進行責任追究，大大增加了財務管理的難度。

（三）資金利用較為單一

對于保險公司來說，保險金的利用較為單一也是一個存在的重大問題，保險公司在獲得保險金后，通常會選擇低風險投資項目，這樣做的風險大大降低，但是收益也較少，資金利用較為單一，由于保險公司需要承擔相當一部分經(jīng)濟風險，因此保險公司要合理利用資金，通過投資等手段提高資金的利用效率和收益，否則遵循舊的模式會阻礙保險公司的多元化發(fā)展。

（四）預算計劃缺乏短期考核機制

以整個公司戰(zhàn)略作為其出發(fā)點，在經(jīng)營計劃編制過程中，構建了相應的預算管理機制，依照項目可研報告，來對執(zhí)行概算進行編制，并在整個預算體系中經(jīng)各個項目的預算整合進來，對每一個項目的預算嚴格執(zhí)行，增強預算的剛性，使得每一個項目的利潤均能得到保障，避免財務虧損問題發(fā)生。但是由于只有每年的年底才會進行預算考核，預算的執(zhí)行情況不能做到及時性的考核，以至于預算執(zhí)行過程中所存在的短期偏差難以避免，進而導致財務風險加大。

（五）風險防控問題

在公司發(fā)展中，具有團體性、分散性等特點，且經(jīng)營范圍涉及了行業(yè)上下游、相關行業(yè)等，而正是受到這種特有發(fā)展方式的影響，使得公司風險抵御能力隨之提升。但是對于資金管理來講，所面臨的復雜程度提升，公司外部市場風險抵御能力雖然能夠明顯提升，但是對于內(nèi)部風險來講，發(fā)生概率隨之增加；其次，受到規(guī)模擴張的影響，造成內(nèi)部組織層次復雜程度提升，需要面臨市場的環(huán)境變化，這也加大了資金管理難度，想要完善資金風險防控體系，就需要從資金使用環(huán)節(jié)出發(fā)，打造完善的風險預警機制，公司也要投入相應的資源，實現(xiàn)對內(nèi)部資金的有效整合，建立風險防控體系。

（六）監(jiān)督約束問題

在部分公司資金管理中，存在資金使用效益難以滿足預期目標現(xiàn)象，究其原因是公司在資金管理監(jiān)督機制等方面存在一定的不足。第一，部分公司中基礎監(jiān)督機制不牢固，如應收賬款、資金集中管理等方面存在制度建設不足，造成對資金使用情況難以實現(xiàn)實時控制。第二，在公司中尚未建立獨立資金管理機構，使得資金使用效率不高。第三，資金集中管理流程優(yōu)化不足，并未按照企業(yè)的發(fā)展速度做好調(diào)整工作，造成資金管理出現(xiàn)不規(guī)范等問題，甚至還會出現(xiàn)與業(yè)務脫節(jié)等。

（七）管理方式、統(tǒng)籌機制問題

部分企業(yè)中所使用的資金信息管理系統(tǒng)并不完善，單純地將資金信息系統(tǒng)用于線上辦公統(tǒng)計軟件，并未將信息技術引入到財務、資金大數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)分析上，難以準確把握財務、資金在使用中存在的問題。此外，公司資金統(tǒng)籌管理完善度不高，對資金掌握程度不合理，難以實現(xiàn)公司統(tǒng)一發(fā)展目標。

二、優(yōu)化保險公司財務風險管理的措施

（一）制定科學的賠付金額

首先，保險公司應該根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及經(jīng)濟發(fā)展的要求和政策制定自身的賠付原則，而不是直接學習國外的賠付規(guī)定，通過對企業(yè)現(xiàn)狀的分析和把握以及政策的要求和社會現(xiàn)狀的研究，制定科學合理準確的賠付條例，避免帶來一些企業(yè)與客戶之間不必要的沖突，在賠付時企業(yè)可以依據(jù)條例做到有理有據(jù)、合理科學的辦理，在與客戶接觸的過程中，保險公司方應該強化工作人員的職業(yè)責任感，認真落實賠付規(guī)定。其次，加強保險準備金制度，根據(jù)保險精算數(shù)據(jù)，科學合理的提取足額的保險保障準備金。加強再保險管理，對于超出風險承受范圍的業(yè)務及時進行風險轉(zhuǎn)化，實現(xiàn)保險風險分散管理。

（二）建立專門的風險管理和控制部門

企業(yè)管理中心需針對可能存在的風險問題建立相應的風險管控部門，由公司管理層負責進行管理，并將具體風險管理責任落實到每個人，在每一個分公司中踐行下去，在每一個分公司安排專門的人來負責提供一些風險指標以及監(jiān)督后續(xù)的控制措施等。同時，還要求建立相應的風險預警系統(tǒng)以及風險管控機制，并針對每一個階段形成相應的風險評估報告，當風險評估報告送往管理層之后，對風險管控工作的落實情況進行監(jiān)督。

（三）重視資金預算管理體系的優(yōu)化

①保險公司的資金管理是否合理會直接影響到保險公司資金使用的合理性，需要根據(jù)保險公司制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，采取高效合理的措施，提高資金管理效率水平，盡可能從不同維度和層面來削弱資金收支不協(xié)調(diào)帶來的負面影響，確保預算資金控制在合理的范圍內(nèi)，促進保險業(yè)務和資金流控制的有機結合，更好地達成資金預算管理目標。②重視資金的合理高效利用，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標的達成情況，對資金預算管理體系進行優(yōu)化，選擇多樣化的預測方法，對資金收支進行合理控制。如果屬于正常經(jīng)營所需的資金，在預算管理的時候，需要和企業(yè)的年度經(jīng)營目標結合起來，確保預算資金設置的合理性。預算編制以及調(diào)度都應該提上日程，確保保險公司預算調(diào)控目標可以順利達成。③不斷完善資金預算執(zhí)行考核機制，與年度資金分配和使用目標結合起來，構建更加高效合理的年度資金評價體系，選擇合適的評價指標，明確資金管理具體的考核細則，把不同的考核方式結合起來，進行全面性的考核評價，確?？己私Y果的公正性與客觀性，為企業(yè)制定調(diào)整和優(yōu)化資金管理制度奠定良好的基礎。

（四）重視資金管理制度的優(yōu)化，達到更好的風險管控目標

對于保險公司而言，需要不斷完善崗位管理制度，根據(jù)崗位需求來匹配不同的工作人員，落實責任承擔機制，實施崗位不相容分離制度，能夠確保工作人員之間可以形成良好的監(jiān)督效果，對于工作效率水平的提高有很好的促進作用。資金業(yè)務開展的獨立性需要得到保障，減少任何個體的干預和影響，借助分離制度的保障，提高業(yè)務開展的安全性。除此之外，還需要強化對票據(jù)的管理，尤其是公司印章管理制度需要落實，并且在公司上下進行宣傳，增強該公司人員的安全意識。對企業(yè)票據(jù)要定期核對與盤點，判斷實際票據(jù)和賬面信息是否保持一致，減少財務人員的違規(guī)操作。不斷完善輪崗制度，定期管理資金業(yè)務，工作人員相互監(jiān)督，確保能夠把工作落實到位，減少監(jiān)守自盜行為的發(fā)生。同時，分支公司的管理也非常重要，尤其是要不斷完善員工管理制度，為員工轉(zhuǎn)型提供便利，提高員工的業(yè)務操作能力和服務水平，與資金管理體系結合起來，合理分配人才資源，提高資金管理效率水平。日常經(jīng)營過程中的操作環(huán)節(jié)需要落實到位，做好工作上的銜接，強化對資金管理成本的控制，擴大收益空間。不斷健全監(jiān)督檢查制度，可以做到實時監(jiān)控管理，降低風險發(fā)生的可能性，重視內(nèi)部監(jiān)控機制的完善，確保資金管理目標順利達成。

（五）加大信息化建設力度

在信息時代快速發(fā)展下，需要從加大資金管理信息化建設力度出發(fā)，提高資金管理效果。打造資金管理共享中心需要借助管理中心中的信息平臺實現(xiàn)對集團公司資金的有效管理。第一，完善企業(yè)信息系統(tǒng)，做好系統(tǒng)端口的對接，如內(nèi)部上應當及時與業(yè)務系統(tǒng)、物料系統(tǒng)等對接在一起，為信息共享奠定基礎。在外部上則需要及時與銀行、金融機構等對接，落實資金監(jiān)管工作。第二，完善信息化使用制度。在權限授權上應當做好授權工作，如申請額度等，確保資金信息的安全性。第三，完善大數(shù)據(jù)分析，充分利用信息系統(tǒng)提取大數(shù)據(jù)進行管理分析，對于異常數(shù)據(jù)及時反饋相關部門進行追蹤管理。

（六）建立健全監(jiān)管體系

保險公司財務管控風險的很大一部分源于沒有完善的監(jiān)管體系，因此企業(yè)需要制定健全的監(jiān)督監(jiān)管規(guī)定，可以在公司內(nèi)部建立員工間，尤其在財務部門內(nèi)部互相評價監(jiān)督的制度，鼓勵有據(jù)可循的檢舉揭發(fā)，實行獎懲制度，在不同的部門間加強溝通與監(jiān)管，確保責任與義務都能客觀公正的履行，對于在業(yè)績方面有貢獻的員工實行獎勵，以此來激發(fā)員工的職業(yè)責任感，此外還可以通過專業(yè)人員對財務方面、賬務上面的定期審查與考核，達到監(jiān)管的目的。

三、保險公司財務的內(nèi)部控制措施

（一）加強事前、事中、事后控制，提高投資回報率

企業(yè)應重視風險的事前控制，在風險發(fā)生前就采取措施控制風險，根據(jù)市場環(huán)境的變化預測國家政策的變化，主動調(diào)整企業(yè)的投資決策，調(diào)整發(fā)展方向及時抓住市場機會以拓展企業(yè)的發(fā)展規(guī)模；通過調(diào)整決策，提高內(nèi)部收益率和投資回報率，不斷提高企業(yè)的收益，增強規(guī)避風險的能力，加強動態(tài)監(jiān)控確保投資風險在可控范圍內(nèi)，應該培養(yǎng)工作人員的風險預警意識，提高相關員工的業(yè)務水平，提高整體風險分析能力，合理地規(guī)避風險，通過分析制定并完善相關的規(guī)章制度以提高企業(yè)的投資決策水平。

（二）優(yōu)化資產(chǎn)配置，增強運營效率

企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)和分配盡量滿足企業(yè)各項活動所需，企業(yè)應該提高資金回收周期，提高企業(yè)在市場上的競爭力；提高企業(yè)的應收賬款周轉(zhuǎn)率來提高企業(yè)的營運能力，采取相應的措施提高應收賬款周轉(zhuǎn)率，增加企業(yè)的可分配資金，及時調(diào)整企業(yè)的財務風險管理制度和內(nèi)控制度來提高企業(yè)的營運效率，制定明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃、具體的應對風險的措施、發(fā)展戰(zhàn)略目標以及制定完成目標所必需的步驟，減少資金浪費，提高企業(yè)的營業(yè)效率。

（三）多元化經(jīng)營

保險公司在市場經(jīng)濟的背景下面臨著巨大的競爭壓力，因此保險公司需要增強自身的核心競爭力，要多元化經(jīng)營，擴大企業(yè)的流入資金，通過在經(jīng)營戰(zhàn)略方面不斷地創(chuàng)新，達到多元化經(jīng)營，增強企業(yè)競爭力。當保險公司具有一定的資金實力，試圖對保險公司的核心產(chǎn)品擴大規(guī)模時，不要盲目加大產(chǎn)品的銷售，而應該結合資金的流動性，預期債務和可支配資金的合理性。多元化經(jīng)營首先可以分擔保險公司承擔的風險，例如在面對經(jīng)營不力或者保險公司的決策出現(xiàn)問題時，保險公司可以選擇對企業(yè)的固定資金進行投資利用，并做好預期收益和風險承擔，選擇最優(yōu)方案，在穩(wěn)定成本的基礎上實現(xiàn)利益的最大化，同時不能忽視監(jiān)管的重要性。

（四）建立內(nèi)部控制制度考評體系

公司應當將內(nèi)部會計控制制度執(zhí)行情況的檢查列入考評范圍。通過利用內(nèi)部審計、財務的監(jiān)督力量，有針對性地對內(nèi)部工作流程執(zhí)行情況進行跟蹤，及時了解內(nèi)部信息，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中的漏洞和隱患，并針對出現(xiàn)的新問題和新情況及內(nèi)部控制執(zhí)行中的薄弱環(huán)節(jié)，及時修正或改進控制政策，對于重點問題還要進行連續(xù)、系統(tǒng)、深入的核查。同時，考核結果還要與部門、人員的獎懲掛鉤，加大對蓄意造假者的懲罰力度，激勵和鞭策有關部門及員工盡心盡力地做好內(nèi)部控制工作。

（五）規(guī)范業(yè)務流程

①承保過程。首先，應該建立完善的內(nèi)部審核評估機制，對投保人的真實信息進行充分調(diào)研，其次，相關部門應當結合我國的實際保險案例，完善優(yōu)化相關法律法規(guī)，為保險行業(yè)的發(fā)展提供指引方向。②收取保費過程。保險公司應當嚴格遵守國家政策法規(guī)，按照標準比例進行保費收取，對待客戶一視同仁，充分考慮到保險公司長期發(fā)展。③保險理賠過程。在進行理賠時，保險公司應當嚴格按照合同約定進行賠付，并對事故調(diào)查取證，必要情況下可引進第三方機構進行事故勘察，確保結果的真實性。

結語

綜上所述，財務管理是保險公司管理中的重要組成部分，財務管理也是優(yōu)化公司財務狀況的重要措施，而風險管理是一個非常重要但容易受到忽視的部分。目前，保險企業(yè)的財務風險仍然存在風險內(nèi)控環(huán)境較差、風險控制水平不高等財務風險管理問題。基于此，人壽保險公司需要依據(jù)自身財務風險管理情況，建立健全財務風險管理體系，完善風險內(nèi)控環(huán)境，規(guī)范工作流程，從而提高財務風險管理問題解決效率，進一步提升保險公司財務風險防控能力，促進公司核心競爭力的提升，實現(xiàn)穩(wěn)定健康發(fā)展。

參考文獻

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[3]張毓青.新形勢下人壽保險公司財務風險管理與控制探析[J].商情，2020（11）：18–19.

第5篇：公司財務共享案例范文

電網(wǎng)集體企業(yè)指電網(wǎng)企業(yè)興辦的集體所有制企業(yè)。前身大多是1984年12月在電力部“一業(yè)為主、多種經(jīng)營，一廠兩制、兩個安置、三個面向”的政策指引下為解決社會就業(yè)問題組建成立的。電網(wǎng)集體企業(yè)從為解決返城知青和待業(yè)青年就業(yè)問題興辦的勞動服務類集體所有制企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在的電力施工安裝、工程咨詢、后勤服務等眾多類企業(yè)群體，從事的業(yè)務大多服務于電網(wǎng)主業(yè)，與主業(yè)安全生產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)服務密切相關。

電網(wǎng)集體企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)多元化經(jīng)過近三十來年的起步和發(fā)展，已經(jīng)具有一定的規(guī)模。近年來，電網(wǎng)集體企業(yè)抓住電力建設迅速發(fā)展的有利時機，做好電力施工、電力設計及電氣制造業(yè)的同時積極涉足非電行業(yè)，努力拓展內(nèi)外部市場，基本實現(xiàn)了從安置型、福利型到規(guī)模型、效益型的轉(zhuǎn)變，并開始步入產(chǎn)業(yè)化發(fā)展軌道。

一、電網(wǎng)集體企業(yè)財務管理業(yè)務現(xiàn)狀

集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團內(nèi)部的管理水平，而財務管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。財務作為整個公司運營環(huán)節(jié)的最后一環(huán)，是企業(yè)運營的最終價值體現(xiàn)。財務管理是電網(wǎng)集體企業(yè)管理的重要組成部分，財務管理的完善關系到集體企業(yè)的生存與發(fā)展，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，是企業(yè)管理的核心。電網(wǎng)集體企業(yè)經(jīng)過近三十年的發(fā)展，財務工作不斷完善和提高，取得了良好成績，但仍然存在一定的不足，有待于進一步規(guī)范和加強。

1.財務管理發(fā)展水平不均衡

電網(wǎng)集體企業(yè)集團公司及各下屬企業(yè)地理上分布各地、行業(yè)性質(zhì)不同，各單位具有獨立的運作模式財務管理水平，在經(jīng)濟發(fā)達和偏弱的區(qū)域存在明顯的差距，在服務主網(wǎng)電業(yè)單位和非電網(wǎng)行業(yè)單位也存在差異，阻礙集團企業(yè)財務管理工作的全面、均衡發(fā)展。

2.集團管控能力有待提高

隨著電網(wǎng)集體企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，組織結構越來越復雜，一方面給企業(yè)集團的發(fā)展帶來前所未有的發(fā)展機遇，使得企業(yè)集團日益呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模大、資本鏈條長、管理跨度寬、地域分布廣的優(yōu)勢；另一方面也使集團財務管理日趨復雜，財務監(jiān)控的力度弱化給財務管理帶來了很多難度。

3.缺乏信息共享平臺

目前電網(wǎng)集體企業(yè)各單位都有獨立的財務核算軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)財務核算、資產(chǎn)管理、工資核算及報表管理功能，部分單位單獨部署如合同管理、項目建設管理系統(tǒng)等專業(yè)系統(tǒng)，由于系統(tǒng)的獨立性，不能充分利用信息資源。

4.對綜合人才的需求量大

財務部門擁有相對較多的是財務專業(yè)人才，而電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部分屬明細，各項數(shù)據(jù)、技能都有指定的專業(yè)人員，電網(wǎng)集體企業(yè)作為服務電網(wǎng)主業(yè)的企業(yè)，對行業(yè)的技術知識和專業(yè)知識要求都很高。這就需要既精通財務專業(yè)知識、掌握行業(yè)技能，同時能運用信息化技術處理能力的全能綜合電力人才。

當前電網(wǎng)集體企業(yè)改革正處于關鍵時期，深化改革、依法治企的現(xiàn)實需要和自身的發(fā)展都要求其進一步加強與規(guī)范財務管理。

二、集團財務集約化管理內(nèi)涵

1.集團財務管理理念

財務管理就是根據(jù)國家有關法規(guī)、政策和財經(jīng)紀律，按照資金運動規(guī)律，對企業(yè)財務活動進行組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制。傳統(tǒng)的觀念認為財務管理的內(nèi)容就是企業(yè)的資金運動過程，財務管理的特點是利用價值形式對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行綜合管理。

集團財務管理是指集團總部為了實現(xiàn)集團整體目標而對子公司的財務活動和財務關系所進行的制度安排和行為控制。集團財務已經(jīng)遠遠超出普通企業(yè)“會計”的含義，以戰(zhàn)略控制的作用存在的集團財務管理，是企業(yè)實現(xiàn)資源配置和有效協(xié)同的必備手段。

2.集團財務集約化管理要求

集約化管理是以效益（社會效益和經(jīng)濟效益）為根本出發(fā)點，對管理諸要素進行重組，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢?！凹本褪羌?，集中人力、財力、物力等各生產(chǎn)要素，進行優(yōu)化資源配置與調(diào)控；“約”則是約束、節(jié)約之意。集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)提高效率與效益的基本方法。

在新的經(jīng)濟形勢下，電網(wǎng)集體企業(yè)在電網(wǎng)企業(yè)“人財物”集約化管理理念指導下，深化對財務集約化管理內(nèi)涵的認識，深入研究促進財務集約化管理的新舉措，努力探尋提升集團化運作效率的新途徑。

（1）完善公司財務管理體制

集約化財務管理模式需要強有力的監(jiān)管方式來保障運行和分散風險，與此相適應，需要建立完善的公司治理結構。適應集約化和集團化工作要求，大力開展體制機制創(chuàng)新。統(tǒng)一財務政策、完善制度建設，合理劃分事權財權，有效提高集約管理水平。

（2）實現(xiàn)資金集中管理

資金集中管理是增強集約管控能力、防范資金風險、提升資金效率的內(nèi)在需要。認真落實國家電網(wǎng)公司資金集中管理要求，加強制度建設和管理創(chuàng)新，加大資金集中管理力度，統(tǒng)籌資金調(diào)度，有效提升資金管理水平。

（3）實行全面預算管理

預算管理是財務管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證。制定科學合理的全面預算方案，全面控制企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，是財務管理信息系統(tǒng)的根本任務。實行全面預算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于母公司和子公司明確各自的責權利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。在預算執(zhí)行過程中，應注重全過程控制，將預算控制貫穿至公司生產(chǎn)運營全過程，以保證全面預算體系作用的發(fā)揮。

（4）建立科學有效的信息系統(tǒng)

財務信息是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的集中反映和各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎。企業(yè)財務管理信息化是企業(yè)管理信息化的核心內(nèi)容，搭建企業(yè)的財務管理信息平臺是成功實施企業(yè)管理信息化的關鍵因素之一。使得集團公司分公司和子公司的財務信息更加透明，從而也有利于集團公司本部對集團整體財務狀況的了解和監(jiān)控。

三、電網(wǎng)集體企業(yè)財務信息系統(tǒng)設計目標及原則

實現(xiàn)財務管理企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部其他管理系統(tǒng)的高度集成，充分發(fā)揮信息共享的作用。加工好、利用好企業(yè)內(nèi)部的各種信息，為企業(yè)發(fā)展提供及時、準確地財務信息成果，高效配置企業(yè)內(nèi)外部的各種有效資源，充分發(fā)揮財務管理的決策支持作用。

1.信息系統(tǒng)設計目標

要使得集團財務管理信息化能夠有效解決集團財務管理工作面臨的問題，體現(xiàn)財務管理信息化的優(yōu)勢，集團財務管理信息化的內(nèi)容和結構應該完整。

（1）實現(xiàn)集中式管理。財務集約化信息化建設，實現(xiàn)“分散式”財務管理模式向“集中式”財務管理模式的轉(zhuǎn)變，將集團內(nèi)各集體企業(yè)納入到統(tǒng)一的系統(tǒng)中進行管理，從數(shù)據(jù)的整合、信息的共享、業(yè)務的協(xié)同等方面進行統(tǒng)一的管理；

（2）建立標準體系。建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準體系，編碼標準、物料標準、單位標準、人員標準、科目標準、單據(jù)標準、報表標準等；建立統(tǒng)一的業(yè)務處理標準體系，報表上報、業(yè)務流程、業(yè)務審批等；

（3）實現(xiàn)集團業(yè)務、管理、決策的協(xié)同和一體化。管理基于業(yè)務，決策基于業(yè)務，財務的核算、監(jiān)督、控制融于業(yè)務管理的全過程中，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的協(xié)同；

（4）提升管控能力，建立預警和決策支持平臺，幫助集團實現(xiàn)從海量數(shù)據(jù)中鉆取重要信息成KPI指標，由系統(tǒng)根據(jù)數(shù)據(jù)進行時時監(jiān)控；

（5）建立“一站式”決策支持的管理信息中心。通過各種常見的圖表（速度表、音量柱、預警雷達、雷達球）形象標示單位運行的關鍵指標（KPI），直觀的監(jiān)測各單位財務狀況，并可以對異常關鍵指標進行預警和挖掘分析。

2.信息系統(tǒng)設計原則

（1）先進性

系統(tǒng)建設是以現(xiàn)代、科學的管理理念為本，采用成熟的主流技術和設備，應用先進的方法，既反映當今先進信息化水平，又具有發(fā)展?jié)摿腿诤闲?。確保系統(tǒng)建設的高品質(zhì)、高水準的要求。

（2）適應性

系統(tǒng)建設充分考慮行業(yè)特征及其企業(yè)管理特征，從產(chǎn)品到實施采取行業(yè)化模式，將同行業(yè)信息化建設的經(jīng)驗借鑒到項目中。并且滿足企業(yè)漸進式的管理模式轉(zhuǎn)變，適應企業(yè)發(fā)展各個階段的管理需求。

（3）整體性、集成性、開放性

系統(tǒng)建設不僅僅考慮目前企業(yè)信息系統(tǒng)建設的需求，而是著眼于全面的信息化建設。從產(chǎn)品到服務，都是基于整體框架設計，避免再出現(xiàn)“信息孤島”問題。系統(tǒng)在設計遵循國際、國內(nèi)以及行業(yè)相關標準，確保系統(tǒng)不斷拓展的需求，支持開放的標準接口，對于將來可能產(chǎn)生的系統(tǒng)接口奠定對接基礎。

（4）可擴展性

系統(tǒng)用戶以及信息系統(tǒng)的其他系統(tǒng)是逐步增加的，所以系統(tǒng)有一個逐步發(fā)展和完善的過程。隨著數(shù)據(jù)量的增加和運行節(jié)點的擴展，在系統(tǒng)結構、產(chǎn)品系列、系統(tǒng)容量、通信能力和處理能力方面具備可擴充性，并保證產(chǎn)品順利進行升級換代。

（5）安全、可靠性

安全性與可靠性關系到信息化系統(tǒng)是否能夠得到應用。安全性必須考慮到物理安全性、傳輸安全性和管理安全性幾大方面。其關鍵的是保護系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全性，整個系統(tǒng)具有良好的安全管理功能，從數(shù)據(jù)庫存貯、檢索、提取、入庫、、管理等各個層面和角度都具有相應的安全機制。

四、信息系統(tǒng)構建-浙江省電力實業(yè)總公司案例研究

1.浙江省電力實業(yè)總公司財務信息化需求

浙江省電力實業(yè)總公司（以下簡稱“浙電實業(yè)公司”）為浙江省電力公司直屬集體企業(yè)，成立于1984年，主要從事電力設計、電力施工、電力制造、電力運維、電力信息化、清潔能源等業(yè)務。

2011年前，浙電實業(yè)公司及所屬單位信息系統(tǒng)應用情況：各單位都有一套獨立的財務核算軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)財務核算、資產(chǎn)管理、工資核算及報表管理功能，服務器分散布置在各單位；部分單位有一套庫存管理系統(tǒng)進行原材料管理，與財務核算系統(tǒng)不集成，如創(chuàng)維公司；另有一些單位單獨部署合同管理系統(tǒng)、項目建設管理系統(tǒng)等專業(yè)系統(tǒng)進行業(yè)務管理，如全富達公司；實業(yè)公司總部部署資產(chǎn)管理系統(tǒng)，用于實物資產(chǎn)管理，另有一套審計系統(tǒng)用于對公司財務審計。簡言之，浙電實業(yè)公司信息系統(tǒng)部署較為分散。

財務集約化管理是國家電網(wǎng)公司順應國際管理趨勢，推進集團化財務管理的一項重要變革，信息化支撐對國家電網(wǎng)公司順利實現(xiàn)財務集約化管理起著重要作用，公司于2011年開展集約化管理信息化支撐工作，經(jīng)過系統(tǒng)的財務信息化建設，已取得階段性成果。

2.浙電實業(yè)公司財務信息系統(tǒng)架構

為滿足于浙電實業(yè)公司“三集約”的管理要求，以信息化管理作為集約化工作的建設支撐，建立以“全面預算管理為主線，以集團財務集中管理為核心，以財務業(yè)務一體化為目標”的集體企業(yè)經(jīng)營平臺系統(tǒng)設計架構圖如下：

圖1 信息系統(tǒng)功能架構

3.浙電實業(yè)公司財務信息系統(tǒng)功能設計

2012年底，浙電實業(yè)公司已完成財務核算、工資管理、資產(chǎn)管理、報表管理、合同管理、營費收支管理和經(jīng)營分析平臺等功能模塊。

（1）財務管理系統(tǒng)

財務核算：主要分為總賬管理與輔助管理兩部分，總賬管理主要進行憑證處理、出納管理、賬表穿透查詢、正式賬簿管理及月末處理功能；總賬管理與輔助管理模塊的組合應用，實現(xiàn)財務明細賬的核算，實現(xiàn)往來明細賬管理、個人備用金明細管理、部門費用發(fā)生明細賬管理、現(xiàn)金流管理及項目明細管理。

工資管理：實現(xiàn)各單位單位工資核算、工資發(fā)放、工資報表、個人所得稅、工資費用分攤與計提等。在同一套工資中，實現(xiàn)多個不同工資類別的核算，解決了不同性質(zhì)員工的薪酬的不同發(fā)放問題。

資產(chǎn)管理：提供資產(chǎn)的增加、減少、變賣、清理等卡片信息管理，實現(xiàn)資產(chǎn)評估、資產(chǎn)原值重置、大修理、資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥、折舊計提與分攤等業(yè)務操作自動形成記賬憑證。實現(xiàn)資產(chǎn)各種業(yè)務信息查詢統(tǒng)計與分析，如資產(chǎn)變動情況查詢、折舊查詢、資產(chǎn)明細賬、逾齡資產(chǎn)查詢等。

報表管理：承襲EXCLE風格，通過報表格式設計、公式定義、檢驗關系建立，實現(xiàn)報表的自動取數(shù)、報表匯總以及穿透查詢分析等功能。報表無需經(jīng)過上報、匯總，即可根據(jù)分配的權限查詢各種本級單位的匯總報表，具有數(shù)據(jù)的真實性和可追溯性。

（2）預算管理系統(tǒng)

建立多級預算項目體系，類似于會計科目體系，通過多個總預算項目及其明細項目來描述預算的總體結構。

預算初始，預算初始化功能。

預算編報，預算編制、數(shù)據(jù)分解、匯總功能。

預算控制，業(yè)務人員在編制憑證或者提交申請單時，檢查生產(chǎn)經(jīng)營預算，起到預算控制作用。

預算調(diào)整，每個單位在不影響總公司下發(fā)的預算控制的基礎上可以直接調(diào)整自己的預算（例如：項目間或周期間的調(diào)整），審核后生效。

預算分析，可以有選擇性地實際數(shù)據(jù)或者剔除異常因素后的數(shù)據(jù)分析。

預算進度表，可以實現(xiàn)實時監(jiān)督收支兩條線等預算完成進度，從而為按旬調(diào)整控制點和確保預算有效性提供了保障，支持企業(yè)的經(jīng)營決策。如圖：

圖2 月度資金明細預算表

（3）合同收支管理系統(tǒng)

合同檔案管理系統(tǒng)功能設計。實現(xiàn)合同檔案管理，即對已簽訂的銷售合同、采購合同的重點業(yè)務信息的系統(tǒng)錄入，以滿足財務核算、業(yè)務管理、信息分析需要。

合同執(zhí)行管理系統(tǒng)功能設計。合同收支管控系統(tǒng)實現(xiàn)合同款收支在線報批、流轉(zhuǎn)、會計確認，以及與預算模塊的業(yè)務集成。實現(xiàn)合同管理與預算、核算的協(xié)同，即基于合同管理的公司業(yè)務將以合同為驅(qū)動，在信息系統(tǒng)中發(fā)起業(yè)務流，通過與月度資金計劃、合同收付款計劃相結合，實現(xiàn)與全面預算管理的集成；收付款業(yè)務自動生成憑證，實現(xiàn)與總賬管理的集成。見下圖：

圖3 合同付款支付申請

合同分析管理功能設計。提供合同檔案查詢、合同收付計劃查詢、合同執(zhí)行進度查詢、綜合分析查詢等功能；開發(fā)合同收付款自動消息發(fā)送功能，即用戶登陸信息系統(tǒng)后，若近期內(nèi)有收付款計劃，系統(tǒng)會有消息自動彈出，無需登陸應用功能模塊查詢。

（4）營費收支管理系統(tǒng)

營費收支系統(tǒng)實現(xiàn)員工報銷業(yè)務處理、領導審批處理、財務憑證處理、費用預算控制、統(tǒng)計查詢和報銷流程在線審批功能。通過啟用營費收支的管理，實現(xiàn)對年度預算的執(zhí)行數(shù)歸集，對月度資金計劃分資金流入、資金流出總額控制，明細項目進行事后分析，便于各業(yè)務口的執(zhí)行分析查詢。如圖：

圖4 差旅費報銷申請單

（5）經(jīng)營分析平臺

建立經(jīng)營分析體系，通過從信息系統(tǒng)內(nèi)總賬管理模塊、報表管理模塊、預算模塊等抽取信息數(shù)據(jù)，采用圖文并茂方式以動態(tài)、趨勢反映集團公司、各單位財務運營狀況、預算實際執(zhí)行情況，輔助公司經(jīng)營決策。

提供自動出具財務分析報告功能，統(tǒng)一、規(guī)范公司所有財務分析報告樣式，自動出具分析報告中相關營業(yè)指標及配套分析圖示，業(yè)務分析人員只需對分析報告中需要人為分析部分補充即可，既提高分析數(shù)據(jù)的準確性，也提高工作效率。如圖5：

4.信息化工作展望

（1）完善財務信息系統(tǒng)應用功能

首先，拓展預算控制維度，深化完善公司預算管理，健全公司預算體系；其次，規(guī)范財務主數(shù)據(jù)管理，實現(xiàn)財務主數(shù)據(jù)申請在線流轉(zhuǎn)；再次，擴充完善輔助經(jīng)營決策體系，為公司財務經(jīng)營決策分析提供信息化支撐。

（2）開展物資集約化、人資集約化信息化配套建設，加強業(yè)務部門間緊耦合管理

通過建立一個集成的物資采購、庫存和物流管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)物資的統(tǒng)一招標、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送模式，實現(xiàn)物資管理、庫存信息及報表的多維度查詢和分析，從而有效控制采購成本和資金占用。依托財務管理信息系統(tǒng)建立高效、全面的人力資源信息管理系統(tǒng)，以完善基礎數(shù)據(jù)、建立完善人事信息、規(guī)范業(yè)務流程，為企業(yè)提供人力資源結構狀態(tài)和經(jīng)營指標科學系統(tǒng)分析，為管理層提供人力資源決策支持。

五、結語

在新的經(jīng)濟發(fā)展背景下，企業(yè)的發(fā)展也越來越多元化，加強財務集約化管理具有其一系列的優(yōu)勢。財務的集約化管理是一個系統(tǒng)化過程，需要有強有力的體系、制度及信息平臺作為支撐。

財務集約化管理信息平臺的建設，使公司財務體系實現(xiàn)了科學管理和有效管控，實現(xiàn)了從業(yè)務源頭進行管理，真正實現(xiàn)財務管理的事前計劃、事中控制和事后反饋。并且結合集團全面預算，有效地對下屬分子公司的財務管理進而對其業(yè)務經(jīng)營實現(xiàn)信息集成、分析、反饋、考核激勵和完善改進等方面的全面控制，實現(xiàn)各要素的協(xié)同互補，使得管理活動整體效能得到最大的提升。

參考文獻：

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第6篇：公司財務共享案例范文

【關鍵詞】境外;子公司;財務管理

在今年全國兩會上，全國政協(xié)委員、國家審計署原副審計長董大勝稱“央企境外資產(chǎn)基本上未進行過國家審計”，引起了社會熱議和普遍關注。自改革開放以來，一大批有實力的中國企業(yè)積極實施“走出去”戰(zhàn)略，廣泛參與國際國內(nèi)兩種市場的競爭。近年來總理力推的“高鐵外交”，不僅促成了南北車合并成中國中車，也將我國企業(yè)的國際影響力推向了一個新的高度。目前，隨著“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，更多的企業(yè)將“出?！薄６c我國企業(yè)國際化發(fā)展相伴相隨的，是境外投資的風險與監(jiān)管難度與日俱增。境外資產(chǎn)的管理主要有以下特點：第一，雙重性。即境外資產(chǎn)必須同時接受投資國(母國)和投資所在國(東道國)的雙重管理。第二，國際性。境外資產(chǎn)是經(jīng)過最初的國際貿(mào)易進而演化為國際投資形成的，在經(jīng)營管理過程中，主要依托國際市場的發(fā)展，進而帶動國內(nèi)外向型經(jīng)濟更好更快地進入國際市場。第三，靈活性。境外資產(chǎn)主要是投資主體在跨國投資的過程中通過參與國際市場競爭而形成的，為適應國際市場競爭，投資者在投資決策、資金投入、投資方式和投資地區(qū)選擇等方面都必須具有高度的靈活性。第四，復雜性。主要體現(xiàn)在經(jīng)營管理上的復雜和所面臨的外部環(huán)境的復雜等。本文在作者的實際工作經(jīng)驗的基礎上，結合其他文獻的研究，從財務管理方面入手，對如何對海外子公司進行財務管理進行了研究，以期可以為大家提供參考。

一、企業(yè)集團境外子公司財務管理的特點

（一）財務管理環(huán)境復雜

境外子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動受所在國的法律、文化、政治及經(jīng)濟等因素影響，財務管理環(huán)境比較復雜。經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律環(huán)境等的差異使境外子公司在會計核算、預算編制、報表管理、資金管理、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、稅收管理等方面有別于境內(nèi)子公司。

（二）財務管理體制具有雙重性

所謂雙重性，是指境外子公司的財務管理既要滿足境內(nèi)企業(yè)集團的各項制度及監(jiān)管要求，又要受所在國有關部門相關法律法規(guī)的約束。

（三）財務管理理念和文化存在差異

由于地域、政治、經(jīng)濟等的差異，境外子公司經(jīng)營理念、管理方式、價值觀念、思維模式、行為規(guī)范等，和境內(nèi)企業(yè)差別較大。這些差異如果不能得到有效處理，會加大企業(yè)的管理成本，影響經(jīng)營效率，并有可能會導致企業(yè)失敗。

（四）財務管理風險更加多樣性

境外子公司經(jīng)營環(huán)境的復雜性，導致其所面臨的風險更加復雜多樣，與國內(nèi)公司相比，具有很大差異。

（五）財務管控手段更加受限

由于地域、文化、語言的限制，境內(nèi)企業(yè)集團對境外企業(yè)財務情況的了解和管控，收到很大的限制，很多對境內(nèi)企業(yè)行之有效的管控手段，都無法實施。

二、企業(yè)集團境外子公司財務管理共性問題

財務組織架構的設置問題:無論通過收購或者新設的方式，在境外設立的子公司，均面臨派出企業(yè)集團自己的員工還是在當?shù)卣衅竼T工的問題。會計準則和相關規(guī)定不統(tǒng)一的問題:企業(yè)集團了解境外子公司財務狀況、經(jīng)營情況，最主要的方式是境外子公司的財務報告。會計系統(tǒng)選擇的問題:境外企業(yè)，尤其是收購的境外企業(yè)，所采用的會計系統(tǒng)千差萬別，會計系統(tǒng)的功能也天差地別。為實現(xiàn)財務信息的整體性，企業(yè)集團就存在著整合會計系統(tǒng)的問題。資金管控的問題:企業(yè)集團為把控資金風險，統(tǒng)一資金管理，提高資金使用效率，降低資金成本，通常需要對子公司的資金進行集中管控。

三、企業(yè)集團境外子公司財務管控措施

（一）財務組織架構的設置

收購后或新設境外子公司，企業(yè)集團通常會對境外子公司設定新的戰(zhàn)略，為保證新戰(zhàn)略得到充分理解和執(zhí)行，通常應由企業(yè)集團直接向境外子公司派駐財務負責人。企業(yè)集團派駐的財務負責人能夠更好理解集團戰(zhàn)略，并通過財務資源配置，支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行。

（二）核算體系的設置

境外子公司須根據(jù)當?shù)貢嫓守煹囊?，建立會計核算體系，滿足當?shù)刎斦?、稅收等主管部門的監(jiān)管要求，并滿足當?shù)刭Y本市場的披露要求。

（三）會計系統(tǒng)的統(tǒng)一

會計系統(tǒng)的統(tǒng)一，便于企業(yè)集團快速了解海外公司的財務狀況，方便匯總海外公司財務數(shù)據(jù)，便于集團財務數(shù)據(jù)整體性查詢。同時，采用統(tǒng)一的會計系統(tǒng)，可以提高財務工作效率，減少財務報告出具時間。但采用統(tǒng)一的會計系統(tǒng)，應考慮到系統(tǒng)對海外公司當?shù)睾怂阋蟮倪m用性。會計系統(tǒng)應可以實現(xiàn)當?shù)貢嫼怂泱w系的轉(zhuǎn)換。

（四）業(yè)務考核方式的建立

考核指標的確定，可以體現(xiàn)企業(yè)集團在集團戰(zhàn)略發(fā)展的基礎上對海外子公司的發(fā)展要求，為海外公司工作的開展提供了方向和準繩。企業(yè)集團對海外子公司的考核，應限于子公司自身可控因素范圍內(nèi)。1.資金管理的集中。企業(yè)集團的資金集中管理,其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部,形成資金池，在集團總部設立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理,企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團范圍內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配,充分盤活資金存量，提高資金使用效率,降低財務成本和資金風險。2.投、融資決策的集中。投資決策集中可以更好的實現(xiàn)協(xié)同效應，形成集團投資一體性，使投資緊密結合集團的戰(zhàn)略。海外子公司雖然地處境外，但對外投資仍應納入集團財務戰(zhàn)略整體規(guī)劃，實現(xiàn)集團統(tǒng)一管理、統(tǒng)一審批，并通過預算管理等手段對各類投資進行制定統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)技術，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；集團總部設立統(tǒng)一的會計賬簿和報表格式，并根據(jù)各子公司的需求以及企業(yè)會計準則的要求，經(jīng)過平衡和研究，統(tǒng)一設置會計科目、業(yè)務流程、人員權限等，各子公司人員在企業(yè)集團分配的權限內(nèi)申請增減會計科目、操作人員等，完成日常財務操作。

四、總結

綜上所述，企業(yè)集團對其子公司實施有效的財務管控是一個非常復雜的工程。海外子公司分散在世界各地，在資金的籌集、使用、結算以及收益的分配等方面的管理上都有很大的難度與風險。因此，企業(yè)集團必須綜合考慮各有關國家的政治、經(jīng)濟、法律、文化等因素，在滿足當?shù)卣O(jiān)管的要求下，盡量實現(xiàn)企業(yè)集團的財務管控手段，及時了解海外公司的經(jīng)營情況，利用多國經(jīng)營降低財務成本、提高資產(chǎn)使用效率，實現(xiàn)企業(yè)集團整體經(jīng)濟利益最大化及企業(yè)價值最大化的目標。

作者:張昭盼 單位:云南省能源投資集團有限公司

參考文獻

[1]唐麗萍.加強集團公司境外子公司財務管理的幾點建議[J].商業(yè)會計，2009.

第7篇：公司財務共享案例范文

關鍵詞：多元化；集團；財務共享；難點及對策

自上世紀90年代，財務共享服務流入中國后，國內(nèi)已經(jīng)有很多企業(yè)建立了財務共享服務中心。通過建立財務共享服務中心，一些企業(yè)集團成功實現(xiàn)了由傳統(tǒng)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型，取得了良好的經(jīng)濟效益，建立財務共享服務中心已成為大企業(yè)集團發(fā)展過程中的一種趨勢。然而，由于當前很多企業(yè)集團奉行多元化經(jīng)營策略，產(chǎn)業(yè)鏈較為復雜，在實施過程中存在較多障礙，而國內(nèi)也鮮見多元化企業(yè)集團的成功案例。廣西投資集團有限公司（以下簡稱廣投集團）是廣西重要的投融資主體和國有資產(chǎn)經(jīng)營實體，資產(chǎn)規(guī)模超過2000億元，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，已連續(xù)多年入選中國企業(yè)500強。為了提升集團財務管理水平，助力集團建設千億元產(chǎn)業(yè)，廣投集團自2014年起進行財務共享服務的建設工作，在建設過程中遇到了諸多障礙。筆者認為，以廣投集團為例分析多元化企業(yè)集團如何進行財務共享服務建設具有一定的代表性。

一、實施財務共享服務的難點

1.實施財務共享服務勢必造成對原有管理模式和一些人員利益的沖擊。實施財務共享服務，需打破傳統(tǒng)習慣，對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局。一些企業(yè)和員工存在畏難情緒，或者是害怕實行財務共享服務后，共享企業(yè)的財務工作對集團將變得更加透明，一些企業(yè)對財務共享服務的實施效果也存在疑慮。

2.行業(yè)間業(yè)務流程差異較大。廣投集團當前合并范圍內(nèi)的企業(yè)超過80家，涵蓋了金融、能源、文化旅游、鋁業(yè)、海外資源、化肥等業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊內(nèi)部又可以進一步細分為多個行業(yè)，如能源板塊內(nèi)部包含了天然氣、電力及相關產(chǎn)業(yè)鏈的焦化、水泥建材等行業(yè)；鋁板塊內(nèi)部可以細分成電解鋁、鋁棒、鋁材等行業(yè)。由于行業(yè)數(shù)量眾多，不同行業(yè)間的業(yè)務流程存在較大差異，尤其在成本控制流程上顯得更加復雜，流程的規(guī)范及統(tǒng)一存在較大的障礙。將哪些業(yè)務納入財務共享流程范圍、如何統(tǒng)一規(guī)范和優(yōu)化、能否達到規(guī)模效應是在實施過程中需要思考的主要問題。

3.財務共享服務機構遠離各企業(yè)易造成溝通障礙。廣投集團的經(jīng)營業(yè)務主要集中在廣西，并已逐漸擴展到貴州、廣東、江西、甘肅、寧夏、內(nèi)蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也設置有經(jīng)營機構，經(jīng)營地域較為分散。而實施財務共享服務的目的，就是要將各共享企業(yè)的基礎財務業(yè)務進行集中處理，從而達到降低成本和提高效率的目的，這決定了財務共享服務機構的數(shù)量必將是有限的，財務共享服務機構遠離各企業(yè)，如何保證他們能夠理解業(yè)務，并較好的完成共享服務工作。

4.財務共享服務給人力資源管理帶來新難題。財務共享服務在給企業(yè)帶來便利的同時，也會帶來新的人力資源管理難題：一是實行財務共享后，部分業(yè)務從原來的企業(yè)轉(zhuǎn)移到財務共享服務機構，原來從事該項業(yè)務的財務人員該如何進行安置？二是財務共享服務的各項業(yè)務節(jié)點將更加細化，在某一崗位上體現(xiàn)的將是更機械化的操作，大量、重復性的工作很容易讓人煩躁，降低員工的工作積極性；三是缺乏具有財務共享服務實踐經(jīng)驗的人員。

5.現(xiàn)有的信息系統(tǒng)不能支撐管理變革。目前廣投集團已建立了統(tǒng)一信息平臺，并通過用友NC軟件實現(xiàn)了會計核算、報表管理、預算管理、資金結算和融資管理等功能，部分企業(yè)也擁有自己的ERP系統(tǒng)，但大部分信息系統(tǒng)尚未實現(xiàn)互聯(lián)互通，尤其是財務信息系統(tǒng)和業(yè)務信息系統(tǒng)難以實現(xiàn)完全對接，各企業(yè)的信息系統(tǒng)也差異較大，無法滿足財務共享服務的需求。

二、解決實施難點的相關對策

1.管理層重視。財務共享服務的成功實施在很大程度上取決于管理層的決心和支持。廣投集團管理層高度重視財務共享服務的實施工作，不僅組織集團相關實施人員前往中廣核、中興通訊、國投等具有實踐經(jīng)驗的企業(yè)進行調(diào)研，還聘請在國內(nèi)最先實施財務共享服務并具有豐富實踐經(jīng)驗的中興云服務公司為集團規(guī)劃財務共享實施方案，并將財務共享服務實施工作列為集團信息戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，全力保障財務共享服務實施工作的順利推進。

2.進行組織機構變革。一是成立財務共享服務中心，負責為集團各業(yè)務主體提供共享服務，形成“戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、財務共享服務中心”三層運營模式；二是按職能進行專業(yè)化分工和精細化管理，在財務共享服務中心下按職能設立費用組、采購組、收入組、成本組、總賬報表組、運營管理組等六個專業(yè)小組，并在成本組下按行業(yè)特點細分成金融、鋁業(yè)、能源、國際業(yè)務、文化旅游、化肥等幾個小組，分別負責各自職責范圍內(nèi)的業(yè)務；三是分流共享企業(yè)富余的財務人員，實行共享服務后，共享企業(yè)富余的財務人員優(yōu)先用于充實本企業(yè)的業(yè)務財務，加強共享企業(yè)的財務分析能力，其次可將部分財務人員安置至財務共享服務中心，不愿前往異地財務共享服務中心工作的財務人員可選擇在本企業(yè)或集團內(nèi)的其他企業(yè)轉(zhuǎn)崗，對于自愿離職的員工按國家有關規(guī)定妥善處理。

3.以溝通和績效管理獲取廣泛支持。一是要與共享企業(yè)的領導和員工充分溝通推行財務共享的必要性及價值貢獻；二是由財務共享中心與共享企業(yè)簽訂服務協(xié)議，在服務提供方與接收方之間形成一種相互制約、同擔責任、平等互利的良好關系；三是在財務共享中心內(nèi)部建立合理的績效管理機制，從預算執(zhí)行、成本控制等財務指標和客戶滿意度、標準化程度、業(yè)務處理質(zhì)量和效率等非財務指標兩方面加強對員工的考核，幫助員工明確自身所處的位置及崗位職責和目標，促進財務共享中心提升效率并不斷優(yōu)化流程，為客戶提供穩(wěn)定、持續(xù)改進的優(yōu)質(zhì)服務。

4.重視員工能力的培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。一是建立培訓機制，尤其在實施初期需要通過大規(guī)模培訓讓員工盡快熟悉共享業(yè)務流程和制度，后期還要繼續(xù)培訓進行知識更新，提升員工的工作能力，新進財務人員也必須先到財務共享服務中心學習鍛煉；二是進行定期輪崗，建立員工發(fā)展通道，將財務共享服務中心作為人才基地為集團培養(yǎng)業(yè)務財務或外派財務經(jīng)理，在公司快速發(fā)展過程中，為努力奮進的員工提供更多的發(fā)展機會，保障財務共享服務中心業(yè)務處理和未來集團發(fā)展對財務人才的需求。

5.統(tǒng)一作業(yè)標準和流程。制定流程梳理規(guī)則，從職責劃分、屬地分析、系統(tǒng)實現(xiàn)等方面對納入財務共享體系的相關業(yè)務流程進行標準化管理，并繪制流程圖、編制流程說明書，規(guī)范共享事項的流程步驟、輸入輸出內(nèi)容、崗位職責、風險點管理等，建立固化流程和統(tǒng)一模板，形成標準化操作手冊，并設置專人負責流程優(yōu)化及培訓工作，保證財務共享服務中心的知識更新。各業(yè)務板塊還要結合行業(yè)特點和管理需求，統(tǒng)一行業(yè)會計科目、業(yè)務流程，優(yōu)質(zhì)、高效、可靠地完成業(yè)務處理。

6.整合信息系統(tǒng)平臺。一是以現(xiàn)有的統(tǒng)一信息平臺為依托，以用友NC財務系統(tǒng)為核心優(yōu)化現(xiàn)有的各種信息系統(tǒng)，達成系統(tǒng)間互聯(lián)互通；二是按產(chǎn)業(yè)板塊、產(chǎn)業(yè)鏈節(jié)點將ERP系統(tǒng)統(tǒng)一到有限的幾種，使同類企業(yè)間管理更加標準、信息更加統(tǒng)一，降低系統(tǒng)優(yōu)化、系統(tǒng)維護和員工的學習成本；三是建立電子影像系統(tǒng)和報賬系統(tǒng)將分散在各地的原始憑證集中至財務共享服務中心進行處理，實現(xiàn)會計檔案全電子化管理，管理者及財務人員審核業(yè)務時可隨時調(diào)閱發(fā)票和合同等影像附件進行審核，溝通更加順暢。

7.分行業(yè)、分階段推進。由于廣投集團行業(yè)眾多，業(yè)務流程較為復雜，而各行業(yè)的管理水平卻又參差不齊，在整個集團全面推進具有較大難度，可采取分行業(yè)逐步推進的方法。第一階段先在具有財務集中經(jīng)驗的鋁行業(yè)進行試點，重點在于流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)整合等標準化管理工作，測試財務共享服務中心能否實現(xiàn)正常運行；第二階段將逐步擴展到其他行業(yè)，主要是境內(nèi)的非上市企業(yè)，優(yōu)先實施能源、文化旅游、金融等主要板塊，并對系統(tǒng)和流程做進一步優(yōu)化，建立輪崗、培訓、績效考核、人才輸入輸出機制，加強運營團隊管理；第三階段可考慮將境外企業(yè)及上市公司納入共享服務，最終建立起整個集團統(tǒng)一管理的財務共享服務體系。必要時可將財務共享服務中心獨立出來單獨成立公司，既可對外承接業(yè)務，從成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，又可以滿足證監(jiān)會對于上市公司財務獨立性的監(jiān)管要求。

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第8篇：公司財務共享案例范文

一、大數(shù)據(jù)思維推動職能式會計組織發(fā)展

會計信息化的普及和發(fā)展提高財務信息的準確性和及時性，擴展了會計人員的視角，延伸了會計職能。傳統(tǒng)的總賬核算、成本核算、固定資產(chǎn)、應收賬款和應付賬款專項為主的會計核算已被高效的會計信息化系統(tǒng)取代，會計人員從繁重的記賬、算賬工作中釋放出來，要求財務人員從傳統(tǒng)的核算型、管家型向價值型、決策性轉(zhuǎn)變。原來從事財務會計核算工作的部分會計人員應該分配到管理會計部門，要求管理會計從系統(tǒng)性和非系統(tǒng)性的海量數(shù)據(jù)中，運用專業(yè)財務知識，為戰(zhàn)略計劃、資源配置、業(yè)績評價、內(nèi)部控制等方面提供各類分析報告和會計信息，從大數(shù)據(jù)中挖掘出企業(yè)有用的“真金白銀”。設置分工明確、職能清晰、界限明確的財務會計工作部門和管理會計工作部門的職能式會計組織應運而生。

結合我們公司的實際情況來看，財務人員分為三類，第一類是基礎財務人員，主要是參加工作三年以內(nèi)的“新人”，以做財務基礎數(shù)據(jù)錄入工作為主，以《中建三局財務工作標準手冊》為指導，以用友NC平臺為載體，為企業(yè)提供基礎的財務數(shù)據(jù)信息。第二類是技術財務人員，利用已形成的數(shù)據(jù)，運用專業(yè)財務知識，提供各種不同分析報告和數(shù)據(jù)以供業(yè)務人員和管理人員決策，同時協(xié)調(diào)外部審計、稅務、上下級溝通及資金管理工作，成為企業(yè)各業(yè)務單元對內(nèi)對外的財務協(xié)調(diào)員。這類人員以分公司財務負責人和機關高級業(yè)務經(jīng)理為主。第三類是戰(zhàn)略財務人員，負責項目分析、風險控制、績效考核，參與到公司投融資部門的戰(zhàn)略分析與管理中，這類人員以公司總會計師和部門經(jīng)理為主，在公司融資理財、項目估價、分析管理等方面運籌帷幄，協(xié)助把握企業(yè)方向?；A財務、技術財務和戰(zhàn)略財務要想構成了一個三角形、穩(wěn)定的財務管理體系，三類人員比應為40∶40∶20。把基礎財務劃分為財務會計工作部門，把技術財務和戰(zhàn)略財務劃分為管理會計工作部門的話，理想的人員比例是2∶3。目前總承包公司這三類人員構成比例70∶20∶10，財務會計工作部門和管理會計工作部門人員實際比例為7∶3，明顯離職能式會計組織形式有一段距離。

如何減低財務會計工作部門的人員比重，提供他們的工作效率，把“記錄價值”工作向“創(chuàng)造價值”工作轉(zhuǎn)變，只有運用新的信息化技術，培養(yǎng)管理會計人才，建立完備的內(nèi)控標準，創(chuàng)新會計組織才是正確的途徑。

二、互聯(lián)網(wǎng)思維促生財務（會計）共享中心

財務（會計）共享中心其實并不是一個新生事物，它創(chuàng)立于國外的大型知名集團公司，運用現(xiàn)代信息技術，采用流水線模式對集團內(nèi)所有總分支機構的會計核算工作統(tǒng)一處理。財務（會計）共享中心的特點是集中化、標準化、重復度高、工作量大、高效率、低成本，對財務人員專業(yè)技能和邏輯分析能力要求不高，普通大學畢業(yè)生進行簡單的職業(yè)培訓就能掌握。

近幾年國內(nèi)有些集團企業(yè)結合自身特點才開始進行了嘗試和創(chuàng)新。以海爾集團為例，財務共享中心由財務共享部和IT服務部組成，前者負責核算業(yè)務、結算業(yè)務和賬簿管理工作，后者負責財務軟件系統(tǒng)的維護和二次應用開發(fā)。海爾集團財務（會計）共享中心以高效的會計核算體系和后臺信息服務能力，成功提高了集團的財務效率，成為我國在財務（會計）共享中心方面的典型先進案例。

大型施工集團企業(yè)存在信息化程度相對較低、業(yè)務分散、分支機構多、管理鏈條長等問題，如何運用好基于現(xiàn)代信息技術下公司管理變革的創(chuàng)新產(chǎn)物呢？依托現(xiàn)代信息技術成果，從財務（會計）共享中心的選址、組織、流程、政策法規(guī)、技術、服務等六個方面進行流程再造、人員再造和組織再造，通過財務（會計）共享中心這一會計組織的創(chuàng)新，實現(xiàn)從核算型向管理型會計組織轉(zhuǎn)型。

三、互聯(lián)網(wǎng)思維催生“云會計”服務外包業(yè)務

過去會計信息網(wǎng)絡儲存缺乏安全性，企業(yè)認為控制了財務就是控制了公司，財務是“天機不可泄露”。即使上市公司的財務數(shù)據(jù)要公布，也不能公開信息加工過程，因此上市公司和一些大型企業(yè)較少使用會計外包服務。2014年11月國務院做出加快發(fā)展外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的決定，為會計外包業(yè)務的發(fā)展注入一劑強心針。

企業(yè)只有專注于自己的核心競爭力，突出自己的主營業(yè)務優(yōu)勢，才能占據(jù)更大市場份額。從發(fā)達國家的會計外包業(yè)務發(fā)展來看，如果把會計業(yè)務外包給專業(yè)服務機構，既能保證數(shù)據(jù)的真實可靠性，又可以降低成本，更能專注于核心競爭力的發(fā)展。會計核算只是一個信息加工過程，把加工好各種財務信息編制成財務報表，這個過程不會產(chǎn)生利潤。核心領域集中化和專業(yè)分工分散化，已成為未來企業(yè)發(fā)展的方向，也為會計外包服務提供發(fā)展的空間和平臺。

目前在國內(nèi)的會計服務外包業(yè)務局限于中小型企業(yè)，主要是記賬機構、會計師事務所、稅務師事務所、咨詢服務公司等主要利用簡單的會計軟件通過人力處理企業(yè)賬務和報稅工作。服務內(nèi)容單一，參與的財務人員素質(zhì)參差不齊，相關制度尚待完善。以天津濱海新區(qū)為例，新區(qū)內(nèi)中小型企業(yè)5萬多家，從事會計服務外包企業(yè)223家，累計從業(yè)人員4萬人。隨著“營改增”工作向全行業(yè)擴圍，會計服務外包業(yè)務的發(fā)展前景將十分迅猛，也具有較大市場前景。

隨著云會計技術的發(fā)展，虛擬會計外包服務成為一種趨勢。云會計平臺是利用云計算和互聯(lián)網(wǎng)技術開發(fā)出專門向企業(yè)提供會計核算、財務管理和財務決策服務的虛擬會計服務平臺。云會計外包業(yè)務與傳統(tǒng)客戶端操作系統(tǒng)相比有三大優(yōu)勢：一是在規(guī)模效應下，云會計外包業(yè)務具有明顯的比較成本優(yōu)勢，企業(yè)不需要聘用專業(yè)IT工程師維護系統(tǒng)，還可以節(jié)省財務人員投入的人力成本。二是提供云會計平臺的外包公司具有系統(tǒng)運行維護、應用拓展開發(fā)和系統(tǒng)升級的巨大優(yōu)勢，在傳統(tǒng)會計信息化模式下出現(xiàn)的經(jīng)常讓用戶頭疼的系統(tǒng)運行故障與運行異常問題得到輕松解決。三是云會計外包服務不受時間、地點、設備性能影響，全天持續(xù)提供服務，每一個客戶端只要其設備能夠接入互聯(lián)網(wǎng)并且有權訪問云會計服務系統(tǒng)，客戶端的應用請求就能得到充分及時的響應，解決了傳統(tǒng)的客戶端應用對電腦操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡環(huán)境的限制性要求。

第9篇：公司財務共享案例范文

湖南省電力公司（以下簡稱湖南電力）是湖南省境內(nèi)以經(jīng)營電網(wǎng)為主的大型國有企業(yè)集團，是國家電網(wǎng)公司的全資子公司，擁有設計、施工、發(fā)電、供電、修造、科研、學校等企事業(yè)單位34個。其中分公司27家，主要是發(fā)電、供電單位；子公司7家，主要是設計、施工、修造企業(yè)。2005年末，公司資產(chǎn)總額344.07億元，當年實現(xiàn)銷售收入230.55億元。

獲獎理由

為適應社會主義市場經(jīng)濟和電力體制改革的需要，適應建設“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，湖南省電力公司財務工作者積極探索，以財務戰(zhàn)略為導向、以財務信息化為突破口，通過創(chuàng)新財務管理體制、資產(chǎn)經(jīng)營責任制、預算管理模式，建立了以價值管理為核心的財務管理模式，全面提升了管理能力，促進了公司全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 2002年以來，湖南電力在電網(wǎng)建設還本付息任務繁重的情況下，利潤平均每年以15%的速度增長，盈利能力快速提升；資產(chǎn)規(guī)模在迅速擴張的同時，有效資產(chǎn)比重快速上升。

一、以財務戰(zhàn)略為導航促進公司可持續(xù)發(fā)展

財務戰(zhàn)略的制定和實施必須促進公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。2004年，湖南電力提出了建設“電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務優(yōu)質(zhì)、業(yè)績優(yōu)秀”現(xiàn)代省電力公司的戰(zhàn)略目標，根據(jù)整體戰(zhàn)略公司制定了“權衡收益與風險，謀求最大與最優(yōu)”的財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)省公司的資產(chǎn)規(guī)模擴大，資本結構和財務狀況最優(yōu)，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

在戰(zhàn)略制定過程中，公司財務積極與各方面溝通，從公司價值最大化的角度對公司戰(zhàn)略進行全面闡述。公司戰(zhàn)略目標的四個方面是有機聯(lián)系的整體，但如果沒有衡量標準，各部門（或單位）之間就有可能只從有利于本部門（或單位）工作開展的需要，扭曲對“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略的解釋。為了清晰地表達“一強三優(yōu)”戰(zhàn)略目標，公司財務與其他部門一道共同制定了“一強三優(yōu)”的具體標準，為公司上下貫徹戰(zhàn)略目標樹立了標桿。

在戰(zhàn)略實施過程中，公司財務與業(yè)務的良性互動，建立了優(yōu)化資源配置機制。電網(wǎng)發(fā)展要與國民經(jīng)濟發(fā)展相適應，但公司財務不是被動地去適應，在電網(wǎng)發(fā)展的同時，要確保公司價值穩(wěn)步增長。國民經(jīng)濟五年計劃出來之后，公司相應地編制電網(wǎng)發(fā)展五年規(guī)劃。隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，電網(wǎng)建設必須保持較大規(guī)模，另一方面，國家對電價管理越來越嚴格，新增電網(wǎng)資產(chǎn)還本付息任務必須依靠增量電量來消化，電網(wǎng)公司是資金密集型企業(yè)，資源的合理配置對公司未來價值影響十分關鍵，電網(wǎng)不能無限制擴張。公司在制定五年規(guī)劃時，先商定一個可以接受的資產(chǎn)回報率，然后再來決定電網(wǎng)投資規(guī)模結構等等，同時根據(jù)分層次管理原則，要求基層單位自行承擔新增資產(chǎn)還本付息任務，確保資金流向合理，資源配置有效。

為了貫徹財務戰(zhàn)略，湖南電力建立了全面預算管理戰(zhàn)略支持保障體系。全面預算管理以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導現(xiàn)在的實踐，具體表現(xiàn)為將年度預算、三年滾動預算、五年財務規(guī)劃和公司遠景財務目標有機結合起來，使日常預算管理成為促進公司長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石，實現(xiàn)物理規(guī)劃與價值規(guī)劃，項目計劃與預算安排的有機統(tǒng)一，財務預算與專業(yè)規(guī)劃的有機銜接。

二、以信息化為突破口推動財務管理現(xiàn)代化

財務管理現(xiàn)代化包括五個方面的內(nèi)涵：理念現(xiàn)代化、組織現(xiàn)代化、方法現(xiàn)代化、手段現(xiàn)代化和人才現(xiàn)代化。財務管理信息化是財務管理現(xiàn)代化的重要組成部分，融入了現(xiàn)代化的理念、組織、方法、手段和人才，因此，湖南電力選擇了從信息化入手積極推進財務管理現(xiàn)代化。

湖南電力財務信息系統(tǒng)建設的目標是堅持以價值鏈為主線、以預算控制為核心的原則，建立統(tǒng)一的財務信息化平臺，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的高度融合，總分公司信息合一，母子公司信息實時穿透，確保能夠?qū)崟r查詢到所屬各單位詳盡的財務信息，為公司經(jīng)營決策提供及時準確的信息支持，確保公司價值不斷增值。

在可行性研究的基礎上，湖南電力制定了財務信息化統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃和統(tǒng)一的信息標準；有計劃、有步驟、有重點地穩(wěn)步實施，沒有搞重復建設;充分發(fā)揮現(xiàn)有財務網(wǎng)絡資源的作用，積極整合，使財務信息由分散管理轉(zhuǎn)為集中監(jiān)控，由事后統(tǒng)計轉(zhuǎn)為實時共享，徹底扭轉(zhuǎn)了由于缺乏數(shù)據(jù)整合，存在“信息孤島”，部分數(shù)據(jù)不能融合到整個管理信息平臺上的問題，使湖南電力管理能力大大增強。

在決策支持能力建設層面，湖南電力建立了“財務管理信息門戶系統(tǒng)”，在集團層面建立管理數(shù)據(jù)平臺，該門戶系統(tǒng)既能從各層級單位垂直取數(shù)，同時也可從集成的各業(yè)務系統(tǒng)中取數(shù)，確保了數(shù)據(jù)的高度集成，為綜合分析、交叉分析提供了數(shù)據(jù)基礎。數(shù)據(jù)的展現(xiàn)與簡潔、直觀，以“數(shù)字儀表盤”的方式為各級決策人員提供實時、可層層深入分析挖掘的、以財務管理信息為主的企業(yè)管理信息，利用數(shù)據(jù)、評價指標體系和決策模型庫，對公司的經(jīng)營績效、經(jīng)營風險、財務狀況、獲利能力和經(jīng)營成果進行客觀、有效的評價和判斷，并通過分析結果反饋指導業(yè)務運作,為管理者和決策者提供決策支持。

湖南電力特別注重利用現(xiàn)有財務信息系統(tǒng)的潛力，通過信息化載體規(guī)范公司系統(tǒng)財務基礎管理工作，優(yōu)化和固化主營業(yè)務與管理流程，循序漸進推進財務管理現(xiàn)代化。

三、以財務管理創(chuàng)新為手段提升企業(yè)價值

一是創(chuàng)新了財務管理體制。適應建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代省公司的需要，湖南電力構建了“責權明確、機制健全、手段現(xiàn)代、運轉(zhuǎn)高效”的現(xiàn)代化財務管理新體制。

二是創(chuàng)新了資產(chǎn)經(jīng)營責任制。湖南電力資產(chǎn)經(jīng)營責任制的基本模式是“模擬市場、工效掛鉤、指標考核”，但具體內(nèi)容每年都在不斷完善。這種模式從理論上來講，通過核定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，建立內(nèi)部電力市場，將基層單位從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，直接在財務報表上反映企業(yè)經(jīng)營成果；根據(jù)效益完成情況兌現(xiàn)工資和留利；另外還要考核安全生產(chǎn)等關鍵指標。在市場經(jīng)濟大環(huán)境下，作為市場參與者的個體利益非常強，湖南電力既認同公司是一個整體，同時也承認每個所屬單位是相對獨立的經(jīng)濟主體，公司借鑒市場運作機制對基層單位進行引導，在建立內(nèi)部電力市場的基礎上，建立了內(nèi)部資金市場，借助公司集團賬戶，資金集中度大大提高；建立了投入產(chǎn)出機制，新增資產(chǎn)還本付息任務由基層單位自行承擔，并納入資產(chǎn)經(jīng)營責任制考核，對于穩(wěn)定公司價值發(fā)揮了積極的作用。2005年，湖南電力公司資產(chǎn)經(jīng)營責任制被列入國家電網(wǎng)公司同業(yè)對標最佳實踐庫。

三是創(chuàng)新了預算管理模式。湖南電力預算管理逐步從利潤目標管理模式過渡到“戰(zhàn)略導向、集分結合、環(huán)環(huán)相扣”的管理模式?！皯?zhàn)略導向”是指以價值最大化為目標，協(xié)助公司確定戰(zhàn)略目標，編制戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略規(guī)劃，評價戰(zhàn)略管理業(yè)績?！凹纸Y合”是指集權與分權相結合。對于具有獨立法人資格的子公司，實行以分權管理為主的模式，主要是考慮子公司很早就進入市場，成為了“四自”主體，具有比較強的市場競爭能力，并且主輔分離馬上要實施，除了按規(guī)定需要省公司審批的重大事項外，其余事項由各子公司自行確定；而對于分公司，主要是發(fā)供電企業(yè)，由于受國家政策管制，對分公司采取相對集權的管理模式，對分公司嚴格執(zhí)行收支兩條線，建立了預算集中審批制度，省公司除了下達預算總金額外，還要規(guī)定具體的項目，規(guī)定資金的使用方向。環(huán)環(huán)相扣是指預算管理不是僅僅停留在預算指標的設定，更重要的是通過預算的執(zhí)行與監(jiān)控、預算的分析與調(diào)整、預算考核與評價，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經(jīng)營活動的指導作用。在預算編制環(huán)節(jié)，在內(nèi)容上要求財務與業(yè)務高度融合，在體系上包括公司各層次預算以及各類別預算。在預算執(zhí)行環(huán)節(jié)，強調(diào)通過資金調(diào)撥牢牢控制公司系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；借助財務管理信息系統(tǒng)，主要信息實現(xiàn)了適時反饋；同時建立了預算執(zhí)行分析檢查匯報制度，財務與其他相關專業(yè)部門共同監(jiān)督基層單位預算執(zhí)行情況，確保了預算管理在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的龍頭作用。在預算考評環(huán)節(jié)，將主要預算指標納入責任制中考核，通過責任制與預算的有機結合，既管好了結果，又管住了過程。

四是努力倡導優(yōu)良的理財文化。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的過程中，受計劃經(jīng)濟慣性思維影響，湖南電力一些人對財務工作重要性的認識不足，財務知識也比較粗淺，影響了財務工作的正常開展和公司價值創(chuàng)造，湖南電力以總會計師為首的廣大財務人員特別注重與其他業(yè)務部門進行溝通，爭取理解和支持，加上外部寬松的政企關系、銀企關系等，統(tǒng)一了公司上下對財務工作重要性的認識，保證了理財措施的有效落實，價值管理在公司經(jīng)營中的中心地位得到認同。

四、以依法理財為保障防范公司經(jīng)營風險