部門員工績(jī)效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

一、績(jī)效工資考核的兩面性和復(fù)雜性績(jī)效工資（performancerelateday，PRP），它是通過對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果掛鉤的工資制度。它的理論基礎(chǔ)就是，“你的報(bào)酬是你應(yīng)該得到的”，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，然后以之為基礎(chǔ)發(fā)酬，既體現(xiàn)了客觀公正，又推動(dòng)了員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而推動(dòng)被考核部門提升業(yè)績(jī)。但與此同時(shí)績(jī)效工資也有其復(fù)雜性或兩面性。一是“績(jī)效工資”作為考核企業(yè)的一種工資體系，在促進(jìn)業(yè)績(jī)提升的同時(shí)，也同樣給企業(yè)帶來某些不良的影響。諸如：員工的合作精神沖淡，道德水準(zhǔn)降低，員工對(duì)考核公正性的懷疑，對(duì)企業(yè)文化的不良影響等等，而且比其預(yù)想而言，操作起來更是困難重重，繁瑣之至。故此，銀監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)作為國(guó)家依法監(jiān)督管理銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的部門，引入和使用“績(jī)效工資”考核監(jiān)管工作業(yè)績(jī)的作法也存在著難以克服的兩面性。因?yàn)殂y監(jiān)會(huì)及其派出機(jī)構(gòu)既采用事業(yè)單位的薪酬制度，但從事的職業(yè)卻有公務(wù)員的客觀要求，對(duì)績(jī)效工資的準(zhǔn)確把握和計(jì)量，顯得困難重重。

二是按照激勵(lì)理論，對(duì)人員的業(yè)績(jī)作出精確的測(cè)量并且支付相應(yīng)的酬報(bào)，才能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果的最大化，否則，員工就可能會(huì)產(chǎn)生“偷懶”以及“搭便車”等“道德風(fēng)險(xiǎn)”，從而降低激勵(lì)的效果。然而，銀監(jiān)系統(tǒng)的員工在從事監(jiān)管工作過程中，成員需要協(xié)作，團(tuán)隊(duì)成果無法有效具體化為個(gè)人的成果，即精確衡量個(gè)人的成果（業(yè)績(jī)）將是不可能或者即使可能但衡量成本過于高昂而使衡量沒有意義。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“組織中的人是互相依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。如果你能輕易、準(zhǔn)確、可靠的度量和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人貢獻(xiàn)的話，那么你可能就完全不需要一個(gè)組織，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)以個(gè)人的身份獨(dú)立進(jìn)入市場(chǎng)”。因而在銀監(jiān)系統(tǒng)中有效運(yùn)作績(jī)效工資體系無疑將有以下一些困難需要正視和克服。首先是銀監(jiān)部門的人事工資管理部門是否能有效化解績(jī)效工資運(yùn)作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科學(xué)地定義績(jī)效工資？用什么標(biāo)準(zhǔn)來測(cè)量業(yè)績(jī)、是否能夠客觀而公平地測(cè)量監(jiān)管干部的業(yè)績(jī)？第三是績(jī)效工資能否適應(yīng)本單位部門文化？績(jī)效工資對(duì)團(tuán)隊(duì)工作和合作工作有什么影響？這些對(duì)于績(jī)效工資考核部門及銀監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)，無疑是一個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)和考驗(yàn)。在制訂各種具有可操作性的績(jī)效考核辦法并付諸實(shí)踐時(shí)，將對(duì)銀監(jiān)系統(tǒng)的績(jī)效工資考核帶來了相當(dāng)大的難度和影響。

二、銀監(jiān)分局現(xiàn)有績(jī)效工資考核辦法存在的難點(diǎn)

（一）銀監(jiān)系統(tǒng)新的選人用人體制和機(jī)制尚處于建立磨合期，將不可避免的出現(xiàn)一些利益分配上的不均衡性。

目前銀監(jiān)系統(tǒng)在選人用人機(jī)制上進(jìn)行了一些有益的探索和嘗試,如：建立公開、公平、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)相結(jié)合的選人用人機(jī)制，對(duì)分配制度的改革產(chǎn)生了積極的影響，一些分局制定的績(jī)效工資考核辦法中也明確了公開、公正、公平的原則，明確了重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的激勵(lì)機(jī)制。但現(xiàn)實(shí)的情況卻是難盡人意。一方面，由于歷史及諸多因素的影響，銀監(jiān)分局的人員組成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，專業(yè)素質(zhì)和個(gè)人能力存在一定的差別，完成任務(wù)的能力和水平也難免有所差距，但制定的績(jī)效工資考核辦法中卻無從體現(xiàn)。僅對(duì)某銀監(jiān)分局的調(diào)查表明：在全局的65名員工中，大學(xué)本科以上學(xué)歷的34人，占職工總數(shù)的44，中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的41人，占65；35歲以下的9人，占15，與銀監(jiān)干部隊(duì)伍年輕化、知識(shí)化和專業(yè)化的要求還存在著不小的差距；可另一方面，由于銀監(jiān)分局普遍存在監(jiān)管任務(wù)繁重且專業(yè)性強(qiáng)，人員編制不夠等具體困難，崗位人員相對(duì)缺失，特別是監(jiān)管辦事處一人多崗和兼職崗位極為普遍。但銀監(jiān)會(huì)作為一個(gè)專業(yè)的，依法獨(dú)立依法履行監(jiān)管職能的部門，對(duì)高素質(zhì)的監(jiān)管人才存在著剛性需求，從而形成了人才的需求與缺失的相對(duì)矛盾，無法在現(xiàn)有條件下完全形成競(jìng)爭(zhēng)崗位和職位的良性互動(dòng)的機(jī)制，對(duì)充分調(diào)動(dòng)各層面崗位人員的工作積極性產(chǎn)生了不同程度的負(fù)面影響。一部分工作能力強(qiáng)、素質(zhì)較高的沒有相應(yīng)職務(wù)的同志對(duì)新的績(jī)效工資考核辦法產(chǎn)生了“怨氣”和抵觸情緒，挫傷了他們的工作熱情和進(jìn)取精神，也背離了績(jī)效工資考核應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)和提升業(yè)績(jī)的初衷。

（二）現(xiàn)行績(jī)效工資考核辦法對(duì)工作崗位強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)與收入缺乏高度關(guān)聯(lián)性。

現(xiàn)行分局的績(jī)效考核辦法是適應(yīng)銀監(jiān)系統(tǒng)新的職員工資制而制定的考核評(píng)價(jià)體系。由于銀監(jiān)會(huì)剛剛成立不久，制定的各種辦法時(shí)間短，各類定性、定量指標(biāo)的設(shè)定科學(xué)論證時(shí)間少，有許多問題是事先無法準(zhǔn)確預(yù)料的，這個(gè)體系從一開始就有許多先天不足，需不斷完善和創(chuàng)新。特別是在考核固定崗位、固定職位方面缺乏一套行之有效的量化考核指標(biāo)體系。工作數(shù)量、工作質(zhì)量、銀行工作效率和效益的考核都未設(shè)立嚴(yán)格可操作的體系和標(biāo)準(zhǔn)。如何更加科學(xué)合理的設(shè)置指標(biāo)體系以確定其績(jī)效收入與工作質(zhì)量掛鉤，形成良性的績(jī)效考核機(jī)制，尚需進(jìn)一步完善和探索。

一些銀監(jiān)分局制定的績(jī)效考核辦法中，大多以定性的辦法確定了某個(gè)崗位或人員的績(jī)效考核形式。用過去人民銀行評(píng)定的行政級(jí)別擬定系數(shù)并以此確定發(fā)放績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，帶有很濃重的行政管理模式。況且過去在評(píng)定非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，主要也不是依據(jù)個(gè)人的能力和水平，大多以資歷和任職年限為主要依據(jù)，并且設(shè)定了一定的指標(biāo)限制，在指 標(biāo)滿員的情況下，也多年未進(jìn)行正常的職務(wù)晉升和評(píng)定，從而造成了事實(shí)上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)方面的不均衡性。一些業(yè)務(wù)骨干由于受指標(biāo)限制，難以得到正常的職務(wù)升遷，不能享受應(yīng)有的職務(wù)績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)，工作的積極性受到挫傷。據(jù)對(duì)某分局的統(tǒng)計(jì)，全局65名員工中，除領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)外，有副主任科員以上的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)15名，占全局干部的23，有23名科員從事本崗位工作平均達(dá)10年以上，未能得到相應(yīng)晉升和職務(wù)變化的占全局干部的36；同時(shí)現(xiàn)行的績(jī)效考核辦法也未在崗位的細(xì)分上做出明確的界定，對(duì)處于監(jiān)管第一線或其他風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較大的崗位和人員也未能充分享受到高風(fēng)險(xiǎn)高收益的效益原則帶來的任何好處。因此，崗位與績(jī)效考核缺乏應(yīng)有的關(guān)聯(lián)性也是導(dǎo)致績(jī)效考核分配不公的不容小視的問題。

（三）專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部在績(jī)效工資考核中未能得到應(yīng)有的尊重和體現(xiàn)。

作為國(guó)務(wù)院銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管部門，依法獨(dú)立履行監(jiān)管職能，查處金融機(jī)構(gòu)的違規(guī)違法行為，維護(hù)正常的銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)秩序，需要一批專業(yè)性、知識(shí)性強(qiáng)，專業(yè)技能高的銀行監(jiān)管工作者，他們是銀監(jiān)系統(tǒng)不可多得的寶貴財(cái)富，專業(yè)技術(shù)職務(wù)應(yīng)受到尊重與愛護(hù)，并在績(jī)效考核上予以傾斜。但目前的績(jī)效考核辦法卻未體現(xiàn)這一點(diǎn)，嚴(yán)重挫傷了專業(yè)技術(shù)崗位人員的工作激情和進(jìn)取心，致使績(jī)效考核未能發(fā)揮這部分同志的工作積極性。據(jù)對(duì)某分局的統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)有中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職務(wù)的干部41名，占干部總數(shù)的63。

（四）能上能下，多勞多得的績(jī)效工資動(dòng)態(tài)分配機(jī)制和氛圍尚未形成。

銀監(jiān)分局現(xiàn)行的分配制度和績(jī)效考核辦法基本上屬于人民銀行的分配辦法嫁接而來的，這個(gè)制度本身帶有許多計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的陰影，以及大鍋飯和平均主義思想。目前銀監(jiān)分局仍處于新舊體制的磨合期，許多新的改革措施和方案尚處于探索期，社會(huì)上各種不良思潮還不斷侵襲著改革與發(fā)展的外部環(huán)境，能上能下，能進(jìn)能出，多勞多得高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的觀念也還未在大多數(shù)干部中扎下根來，許多人對(duì)績(jī)效考核還存在著不同的看法和異議，給績(jī)效考核和人事分配制度的進(jìn)一步改革和完善帶來了諸多不利影響。

三、對(duì)現(xiàn)有績(jī)效工資考核辦法的建議

（一）逐步完善和健全以“職員制”為基礎(chǔ)的績(jī)效工資考核新機(jī)制，充分體現(xiàn)績(jī)能效率原則。

現(xiàn)行的“職員工資”管理體制，經(jīng)過施行與實(shí)踐，已顯示出了它的一些不合理因素，有必要在實(shí)踐中對(duì)其進(jìn)行一定范圍的修訂和完善。一是在現(xiàn)有“職員工資制”的基礎(chǔ)上，適當(dāng)參照國(guó)際慣例和商業(yè)銀行在績(jī)效考核中取得成效的一些好的作法和辦法，對(duì)一些重要的風(fēng)險(xiǎn)較大的崗位進(jìn)行權(quán)重和系數(shù)調(diào)整，特別應(yīng)增加對(duì)重點(diǎn)崗位、高風(fēng)險(xiǎn)崗位和苦、臟、累、險(xiǎn)的崗位傾斜，加大對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、崗位素質(zhì)要求高和對(duì)部門做出重大貢獻(xiàn)的崗位工作人員在績(jī)效工資的分配比重和權(quán)數(shù)；二是設(shè)立局長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)基金，以獎(jiǎng)勵(lì)那些在工作中或某一階段中對(duì)單位做出較大貢獻(xiàn)的員工；三是增加績(jī)效工資的浮動(dòng)機(jī)制，對(duì)一個(gè)職位或崗位按其履職情況由績(jī)效考核委員會(huì)集體研究決定對(duì)其上下浮動(dòng)的比例；四是將一些崗位或職位引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和選聘機(jī)制，制定其具體可操作性的措施和辦法，突出“以崗定薪”，“人崗匹配”的職位和崗位確定原則，員工在選擇職位時(shí)，按照職位、職責(zé)、績(jī)效領(lǐng)域、任職資格條件和相應(yīng)的職位薪酬等級(jí)，結(jié)合自身能力素質(zhì)，選擇適合自己的職位和崗位，從而強(qiáng)化績(jī)效考核的激勵(lì)和約束機(jī)制；五是創(chuàng)造條件，在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部或在銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)系統(tǒng)內(nèi)，形成允許人才的合理流動(dòng)和淘汰機(jī)制，拿出一部分高風(fēng)險(xiǎn)、高收入的崗位或職位在內(nèi)部或公開在社會(huì)上進(jìn)行招考，形成一個(gè)能上能下，能進(jìn)能出，競(jìng)爭(zhēng)選拔的良性用人和分配機(jī)制，允許有5左右的崗位人員待崗或落選，或推行末位淘汰下崗學(xué)習(xí)制度，以體現(xiàn)績(jī)效考核的合理性和公正、效率原則；六是出臺(tái)相應(yīng)規(guī)定，優(yōu)化人才配置和崗位流動(dòng)，對(duì)重要崗位和人員實(shí)行定期或不定期的輪換制度，以3年為一個(gè)周期，輪換比例控制在30以上，這種輪換應(yīng)包括局際間、部門間、崗位間，以及領(lǐng)導(dǎo)干部及一般干部間的全方位、多層次的交流，一些要害部門的交流頻率還應(yīng)適當(dāng)高些，以增強(qiáng)大家的危機(jī)感和責(zé)任心，使能上能下，能進(jìn)能出，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)形成制度，從而增加人事分配制度改革的透明度；七是各個(gè)崗位的系統(tǒng)值的確定上既要體現(xiàn)效能原則，也要考慮其績(jī)效工資的復(fù)雜性和公平性因素，不要將上下限的差距拉得過大，并分步預(yù)以推行，以適應(yīng)構(gòu)建和諧社會(huì)的要求。

（二）增加績(jī)效工資考核辦法中對(duì)非領(lǐng)導(dǎo)干部職位和專業(yè)技術(shù)職務(wù)人員的崗位和績(jī)效工資檔次的設(shè)定。

現(xiàn)行績(jī)效考核辦法對(duì)非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和職位沒有明確的規(guī)定和措施，一定程度地挫傷了部分監(jiān)管干部的工作熱情和進(jìn)取心。銀監(jiān)系統(tǒng)應(yīng)擬訂能體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)原則的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、職位正常晉升的辦法，以適應(yīng)監(jiān)管工作的要求。建議可采取過去人民銀行實(shí)行的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)相結(jié)合的“兩條腿走路”的路子，就高不就低地導(dǎo)入績(jī)效工資體系。

（三）適應(yīng)員工需求層次的多元化差異，創(chuàng)造績(jī)效工資的考核和發(fā)放工作的良好氛圍。

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實(shí)現(xiàn)的成就感等需要，銀監(jiān)系統(tǒng)現(xiàn)行的績(jī)效工資體系沒有有效適應(yīng)員工的多層次需要，同時(shí)不利于公平競(jìng)爭(zhēng)，不利于培育銀監(jiān)干部的相互合作精神。這也是創(chuàng)建銀監(jiān)部門文化的需要。為適應(yīng)人事分配制度改革的要求，首先應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部干部隊(duì)伍中樹立正確的社會(huì)主義人生觀、價(jià)值觀和職業(yè)道德觀；培養(yǎng)銀監(jiān)干部在工作和生活中的和諧共處能力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和勇于奉獻(xiàn)的精神，培育和營(yíng)造一種適應(yīng)新的人事分配制度改革和銀行監(jiān)管工作需要的“部門文化”。其次應(yīng)在銀監(jiān)系統(tǒng)內(nèi)部大力弘揚(yáng)正氣，樹立先進(jìn)和典型，使“公開、公平、公正、不唯學(xué)歷、不唯身份、能上能下，唯才是舉”的改革精神得以倡導(dǎo)和發(fā)揚(yáng)。

（四）注重團(tuán)隊(duì)精神和體現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)和共贏。

第2篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

為持續(xù)深化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮績(jī)效考核導(dǎo)向作用，確保企業(yè)健康發(fā)展，近年來，河南聯(lián)通推行精細(xì)化管理，建立了科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系績(jī)效與目標(biāo)(KPI)考核體系，在省分公司部門和各市分公司的考核過程中全面實(shí)施，產(chǎn)生了明顯的績(jī)效管理效果，使被考核人的責(zé)任、協(xié)作與效率意識(shí)得到了強(qiáng)化，內(nèi)部激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)一步完善，公司整體經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高，企業(yè)得以實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展。

建立在量化的基礎(chǔ)上

KPI考核辦法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理”，即在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，20%的人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值，20%的客戶帶來了公司80%的收入。因此，對(duì)20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行分析和衡量，才能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。KPI考核可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。

根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況，河南聯(lián)通的KPI考核辦法遵循了指標(biāo)量化、簡(jiǎn)單化、明晰化和考核剛性化、責(zé)任可溯化的原則，具有以下特征：

目標(biāo)導(dǎo)向明確。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來進(jìn)行確定。

注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。

可操作性強(qiáng)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

過程清晰

河南聯(lián)通KPI考核辦法從全局的觀念來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，考核指標(biāo)具有穩(wěn)定、可控制、簡(jiǎn)單明了的特點(diǎn)。在對(duì)省分公司部門和市分公司的考核中各有側(cè)重。

省分公司部門績(jī)效考核體系主要由部門管理指標(biāo)、業(yè)績(jī)指標(biāo)、協(xié)作與服務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)和共性指標(biāo)四部分組成，各部分所占權(quán)重根據(jù)部門的類別(業(yè)務(wù)、部門、職能部門)確定。即G、C網(wǎng)營(yíng)銷部、數(shù)據(jù)與固定通信業(yè)務(wù)部、集團(tuán)客戶部、客戶服務(wù)部、增值業(yè)務(wù)部、終端管理中心、農(nóng)業(yè)信息推進(jìn)辦公室等八個(gè)業(yè)務(wù)部門側(cè)重于業(yè)績(jī)指標(biāo)，運(yùn)行監(jiān)督部、移動(dòng)通信業(yè)務(wù)部、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施部、信息化部、互聯(lián)互通部等五個(gè)支撐和綜合部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、人力資源部、監(jiān)察室、黨群工作部、工會(huì)、審計(jì)河南分部等七個(gè)管理部門則側(cè)重于管理指標(biāo)的考核。

首先,部門管理指標(biāo)由人力資源部負(fù)責(zé)考核。以公司總體任務(wù)和本部門職責(zé)為依據(jù)，突出“公司全年任務(wù)分解”、“本部門工作重點(diǎn)”和“管理創(chuàng)新”指標(biāo)。部門業(yè)績(jī)指標(biāo)由相關(guān)部門負(fù)責(zé)考核。體現(xiàn)部門職責(zé)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，主要包括專業(yè)收入、業(yè)務(wù)發(fā)展、成本費(fèi)用、網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、客戶滿意度等指標(biāo)。部門業(yè)績(jī)指標(biāo)分為主指標(biāo)和輔助指標(biāo)兩類，主指標(biāo)為計(jì)分指標(biāo)，對(duì)于收入指標(biāo)超預(yù)算部分實(shí)行加分考核；輔助指標(biāo)為扣分指標(biāo)。

其次,部門協(xié)作與服務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)由人力資源部考核。協(xié)作指標(biāo)主要考核部門間的協(xié)作、配合、服務(wù)與支撐的滿意度，得分取自各部門相互打分的加權(quán)平均值。職能部門由業(yè)務(wù)部門和支撐部門考核，支撐部門由業(yè)務(wù)部門考核。

同時(shí)，考核辦法還設(shè)置了共性指標(biāo)，它包括六部分,即：內(nèi)控建設(shè)及風(fēng)險(xiǎn)防范情況,部門預(yù)算執(zhí)行情況,媒體曝光及重大安全事故,服務(wù)質(zhì)量責(zé)任追究,投訴工作質(zhì)量,客戶滿意度差異改善度。

市級(jí)分公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核指標(biāo)、加分指標(biāo)和扣分指標(biāo)三部分。其中，經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、收支差額預(yù)算完成率及增長(zhǎng)貢獻(xiàn)率等8項(xiàng)考核指標(biāo)；加分指標(biāo)包括用戶發(fā)展、市場(chǎng)占比等6項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)；扣分指標(biāo)包括客戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)、內(nèi)控制度建設(shè)指標(biāo)、安全事故等6項(xiàng)指標(biāo)。

市分公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核分與考核加分的和，再除去考核扣分，構(gòu)成其績(jī)效考核綜合得分。

考核管理嚴(yán)謹(jǐn)

第3篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 績(jī)效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績(jī)效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容

1.石油企業(yè)績(jī)效考核管理的工作原理。首先我們要明了績(jī)效考核的目標(biāo)是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標(biāo)展開相關(guān)事項(xiàng)。其次，石油企業(yè)績(jī)效考核量化管理標(biāo)準(zhǔn)是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)參與者所認(rèn)可的考核量化標(biāo)準(zhǔn)。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和職工要有良好的職業(yè)化應(yīng)對(duì)心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績(jī)效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價(jià)值榮譽(yù)實(shí)現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績(jī)效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅(jiān)持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標(biāo)管理的過程中，要對(duì)績(jī)效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實(shí)現(xiàn)性的價(jià)值。績(jī)效考核辦法即使再優(yōu)秀，如果不能適應(yīng)企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展要求，那么也就沒有一點(diǎn)實(shí)際的價(jià)值。

2.石油企業(yè)績(jī)效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績(jī)效考核管理的定義中，我們將績(jī)效管理分為業(yè)績(jī)考核和行為考核。業(yè)績(jī)考核分為目標(biāo)業(yè)績(jī)考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀(jì)律考核與個(gè)人品行考核。這兩大部分的四個(gè)方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導(dǎo)致生產(chǎn)過程的無序進(jìn)行，也會(huì)造成個(gè)人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進(jìn)一步劃分相應(yīng)的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績(jī)效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個(gè)人作風(fēng)兩個(gè)方面，是企業(yè)對(duì)員工的正當(dāng)要求和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認(rèn)可，才能真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。

二、石油企業(yè)績(jī)效考核的分項(xiàng)管理與價(jià)值界定

石油企業(yè)績(jī)效考核的分項(xiàng)管理是針對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容而定的，是運(yùn)用特定的指標(biāo)和方法對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行分類評(píng)比的管理?？?jī)效考核的內(nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個(gè)子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級(jí)，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們?cè)鯓舆M(jìn)行參與員工的價(jià)值界定呢？

我們可以采用分級(jí)打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價(jià)值選項(xiàng)。通過細(xì)致的考核評(píng)比，我們會(huì)迅速地找出最佳的資源配置。當(dāng)然，對(duì)于關(guān)鍵項(xiàng)，我們也可以實(shí)行一票否決制。

三、石油企業(yè)績(jī)效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績(jī)效考核管理有五個(gè)比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)績(jī)效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責(zé)任控制、績(jī)效考核方案的合理設(shè)置、基層參與人員對(duì)績(jī)效考核辦法的認(rèn)同及反饋、經(jīng)營(yíng)管理者與目標(biāo)執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實(shí)執(zhí)行的關(guān)鍵性參與因素。

在績(jī)效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵(lì)目標(biāo)工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績(jī)效考核規(guī)章制度的建設(shè)

石油企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者要設(shè)立單獨(dú)的績(jī)效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績(jī)效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔(dān)。

在石油企業(yè)的績(jī)效考核管理中因?yàn)榉謾?quán)的設(shè)置，再加上責(zé)任問題的歸屬選項(xiàng)，這就要求我們要加強(qiáng)相應(yīng)的規(guī)章制度建設(shè)。規(guī)章制度的建設(shè)要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，要適應(yīng)績(jī)效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績(jī)效考核規(guī)章制度的建設(shè)必須要做到綜合、全面和科學(xué)的考慮。

五、石油企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建

一般意義下，石油企業(yè)績(jī)效考核目標(biāo)體系的構(gòu)建分為績(jī)效考核流程的構(gòu)建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構(gòu)建、行為量化考核的構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性構(gòu)建。這是一系列目標(biāo)執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)，是企業(yè)最佳經(jīng)營(yíng)狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建還要適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的動(dòng)態(tài)需求，適應(yīng)市場(chǎng)化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調(diào)配合，強(qiáng)化了企業(yè)的整體目標(biāo)，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，通過績(jī)效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動(dòng)廣大職工的主觀能動(dòng)性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績(jī)效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績(jī)效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場(chǎng)化目標(biāo)操作的。

參考文獻(xiàn)

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績(jī)效考評(píng)誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

第4篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績(jī)效管理；體系構(gòu)建

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、專業(yè)管理的的目標(biāo)描述

1．專業(yè)管理的理念和策略

績(jī)效管理是個(gè)系統(tǒng)工程?？?jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安局在構(gòu)建多層次、全方位的績(jī)效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績(jī)效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營(yíng)造，有效提升企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2．專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績(jī)效管理體系的過程中，S公司切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績(jī)效管理各項(xiàng)工作。

一是在績(jī)效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績(jī)效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績(jī)效框架的統(tǒng)一、績(jī)效流程的統(tǒng)一和績(jī)效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績(jī)效管理制度建設(shè)，廣泛動(dòng)員各層級(jí)員工積極參與，有力地保證了績(jī)效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)，將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果應(yīng)用到獎(jiǎng)金分配、工資調(diào)整、評(píng)優(yōu)評(píng)先、崗位晉升等方面，并在員工成長(zhǎng)方面積極應(yīng)用，并形成長(zhǎng)效分析改進(jìn)機(jī)制，對(duì)各項(xiàng)績(jī)效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績(jī)效管理的長(zhǎng)效工作機(jī)制。

二、專業(yè)管理的主要做法

S公司結(jié)合《全員績(jī)效管理實(shí)施細(xì)則》，修訂完善《全員績(jī)效管理辦法》，建立明確了績(jī)效管理組織體系和職責(zé)，明確了績(jī)效管理相關(guān)部門職責(zé)；建立績(jī)效經(jīng)理人制度，明確了不同層級(jí)員工的績(jī)效考核方法，強(qiáng)化目標(biāo)落實(shí)和考核管理，已形成了一套較為實(shí)用的全過程績(jī)效管理體系。

1．專業(yè)管理工作的流程圖

2．主要流程說明

2.1積極實(shí)踐探索，明確工作思路

一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績(jī)效管理理念。“以人為本”強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。

二是建立了以組織績(jī)效、員工績(jī)效為核心的績(jī)效管理制度。以部門（單位）業(yè)績(jī)考核為主線，強(qiáng)化全員績(jī)效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。

三是明確了“雙贏、雙效、雙激勵(lì)”的績(jī)效管理目標(biāo)?！半p贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工素質(zhì)提高雙贏；“雙效”，即通過績(jī)效管理提高工作效能和效率，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展；“雙激勵(lì)”，即把正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)有效結(jié)合。

2.2以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績(jī)效管理指標(biāo)體系

根據(jù)公司業(yè)績(jī)考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，結(jié)合S公司總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績(jī)效指標(biāo)，修訂完善《S公司部門（單位）年度業(yè)績(jī)考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營(yíng)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門、公司的年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門業(yè)績(jī)考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)。明晰績(jī)效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績(jī)效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績(jī)考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核、日?？荚u(píng)、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)和“四好”班子評(píng)價(jià)四個(gè)部分。年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核占40%、日?？荚u(píng)占40%、公司領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評(píng)價(jià)占10%?！八暮谩卑嘧釉u(píng)價(jià)占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)以各部門（公司）年度業(yè)績(jī)考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日?？荚u(píng)指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門（單位）年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對(duì)標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立公司級(jí)指標(biāo)85項(xiàng)，部門級(jí)指標(biāo)約450項(xiàng)，班組級(jí)指標(biāo)約320項(xiàng)，班組級(jí)指標(biāo)約2900項(xiàng)，共計(jì)約3670項(xiàng)，績(jī)效指標(biāo)覆蓋全公司主業(yè)各部門、班組、崗位。

2.3以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績(jī)效管理責(zé)任體系

長(zhǎng)期以來，電力行業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對(duì)不足。與之相對(duì)應(yīng)，普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象是，各級(jí)人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績(jī)效”。而根據(jù)現(xiàn)代績(jī)效管理體系要求，各層級(jí)人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，要對(duì)職工的績(jī)效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對(duì)職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。S公司通過制度辦法建立和固化了各層級(jí)的績(jī)效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個(gè)績(jī)效管理制度的主線，將績(jī)效責(zé)任作為績(jī)效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對(duì)中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工負(fù)責(zé)的全過程管控體系，既保證了績(jī)效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對(duì)員工的人文關(guān)懷。

2.4以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績(jī)效管理流程體系

從組織和個(gè)人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個(gè)維度，明晰績(jī)效管理流程，即組織年、月度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評(píng)定，個(gè)人月度績(jī)效結(jié)果評(píng)定。在實(shí)施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動(dòng)的績(jī)效考核體系，就績(jī)效考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績(jī)效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績(jī)效的閉環(huán)管理。

2.5以深化激勵(lì)為目標(biāo)的績(jī)效配套保障體系

全面梳理了崗位說明書，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績(jī)效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長(zhǎng)機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時(shí)，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競(jìng)賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵(lì)，進(jìn)一步提升薪酬激勵(lì)作用。

2.6以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制

一是修訂完善《S公司中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對(duì)中層管理人員的“德、能、勤、績(jī)、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎(jiǎng)與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵(lì)中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核考核結(jié)果得分排名為11-30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級(jí)區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎(jiǎng)金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級(jí)區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級(jí)區(qū)間下限，獎(jiǎng)金系數(shù)按照所在歸級(jí)區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行；年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為公司年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《S公司員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日常考核和年度考核相結(jié)合的方式，日常考核以月度績(jī)效考核為主，主要考核員工的業(yè)績(jī)和勞動(dòng)紀(jì)律，年度考核以橫向互評(píng)、縱向考評(píng)對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核評(píng)價(jià)，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級(jí)薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個(gè)等級(jí)，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動(dòng)、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評(píng)優(yōu)評(píng)先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級(jí)薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)不變，下一年度評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行所在職級(jí)下限，下一年度的進(jìn)修、評(píng)先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；連續(xù)兩年被評(píng)為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔（管理崗位最高不超過8級(jí)管理崗、技能崗位最高不超過1級(jí)技能崗）；連續(xù)兩年被評(píng)為“不合格”的員工，崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)均下浮一個(gè)職級(jí)，按照新職級(jí)的下限崗位工資和獎(jiǎng)金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評(píng)優(yōu)評(píng)先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵(lì)員工改進(jìn)工作方法，提升自身素質(zhì)和綜合能力。

3．確保流程正常運(yùn)行的保證體系

3.1建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障

要持續(xù)有效開展績(jī)效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。S公司從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對(duì)績(jī)效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定S公司《部門（單位）業(yè)績(jī)考核辦法》、《中層干部考核辦法》、《員工考核辦法》和《全員績(jī)效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺(tái)配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過以制度的形式明確績(jī)效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績(jī)效管理工作的常態(tài)化和有效性。

3.2文化引領(lǐng)，營(yíng)造良好工作氛圍

職工是績(jī)效管理的主人。要想使績(jī)效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績(jī)效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，S公司采用專題會(huì)議、知識(shí)講座、發(fā)放宣傳手冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開展績(jī)效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績(jī)效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、評(píng)估與改進(jìn)

1．專業(yè)管理的成效

通過實(shí)踐，S公司績(jī)效管理的制度日臻完善，并主要在以下四個(gè)方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。S公司以績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績(jī)效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績(jī)效考核”向“績(jī)效管理”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、單位績(jī)效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核的內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核的資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績(jī)效管理體系，安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在了一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級(jí)員工績(jī)效責(zé)任，各級(jí)管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績(jī)效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績(jī)效文化”轉(zhuǎn)變。以前，各部門、公司對(duì)于員工相對(duì)缺乏有效的績(jī)效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績(jī)的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績(jī)效管理體系，將組織績(jī)效與員工績(jī)效緊密結(jié)合，真正激勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績(jī)效的企業(yè)文化。

通過開展全員績(jī)效管理工作的實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會(huì)：

（一）優(yōu)秀的績(jī)效文化，是順利開展績(jī)效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績(jī)效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績(jī)效管理體系，全員績(jī)效管理工作才能全方位順利開展。

（二）堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績(jī)效管理的關(guān)鍵?？?jī)效管理涉及到企業(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（三）實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績(jī)效管理的長(zhǎng)效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績(jī)效管理要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績(jī)效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長(zhǎng)效應(yīng)用。

2．今后的改進(jìn)方向

績(jī)效管理工作是只有起點(diǎn)沒有終點(diǎn)，周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)工程。在今后的工作中，將進(jìn)一步強(qiáng)化工作執(zhí)行，實(shí)踐機(jī)制創(chuàng)新，以落實(shí)公司戰(zhàn)略為核心，在提管理、保質(zhì)量、強(qiáng)基礎(chǔ)等方面抓落實(shí)，將高效工作與績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，工作提升與創(chuàng)新實(shí)踐相結(jié)合，轉(zhuǎn)變觀念與績(jī)效文化相結(jié)合，不斷完善績(jī)效管理制度保障體系，強(qiáng)化績(jī)效考核落實(shí)，不斷提高績(jī)效管理的管控力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力，為企業(yè)更好更快發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的人力資本保障。

參考文獻(xiàn)：

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[3]安鴻章.崗位評(píng)價(jià)研究[M].北京:中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社,2006年.

[4][美]邁克爾?阿姆斯特朗等著.員工薪酬管理與實(shí)踐手冊(cè)[M].李劍鋒等譯. 北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2008年.

第5篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：核地勘事業(yè)單位 績(jī)效考核 現(xiàn)狀 建議

一、績(jī)效考核的定義和作用

績(jī)效考核是組織或管理層對(duì)員工工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估與傳遞的過程。從本質(zhì)上來說就是考核組織評(píng)價(jià)被考核對(duì)象的行為與結(jié)果。

績(jī)效考核的作用在于通過對(duì)員工工作績(jī)效進(jìn)行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動(dòng)提供依據(jù)，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮人力資源對(duì)社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用。實(shí)際上就是評(píng)價(jià)與開發(fā)。

二、核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

1.完善核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核制度的必要性

2011年，國(guó)務(wù)院出臺(tái)了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革意見》。2012年國(guó)土資源部開展起了國(guó)有地勘單位分類改革專題調(diào)研，這似乎昭示著地勘單位改革即將進(jìn)入實(shí)質(zhì)性推進(jìn)階段。由于核地勘事業(yè)單位的歷史沿革及非營(yíng)利性社會(huì)組織的身份特點(diǎn)，造成此類單位分類改革歸類方向尚不明確。核地勘事業(yè)單位今后要想在優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的市場(chǎng)環(huán)境中生存、發(fā)展乃至于追求卓越，就必須依靠獨(dú)特出眾的績(jī)效。那么建立一套規(guī)范、科學(xué)的績(jī)效考核體系顯得格外重要。

2011年，湖北省出臺(tái)《其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資指導(dǎo)意見的通知》，今年又下發(fā)《關(guān)于省直其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資有關(guān)問題暫行意見的通知》，表明湖北省其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資正式啟動(dòng)。事業(yè)單位績(jī)效工資是以搞活事業(yè)單位內(nèi)部分配，增強(qiáng)事業(yè)單位活力為原則，國(guó)家對(duì)績(jī)效工資只控制總量，單位在總量?jī)?nèi)享受分配自。由此可見，完善績(jī)效考核辦法將成為績(jī)效工資實(shí)施的重中之重。

2.核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核不容忽視的幾個(gè)問題

（1）績(jī)效考核主體角色專業(yè)性不夠。核地勘單位是上世紀(jì)五十年代國(guó)家大力發(fā)展核工業(yè)的戰(zhàn)略決策下的產(chǎn)物，期間經(jīng)歷了核地質(zhì)的輝煌、民、屬地化、企業(yè)化等重大歷史時(shí)期。核地勘單位前幾十年在人員配置、職稱的評(píng)聘、收入分配等方面全部由國(guó)家調(diào)控，并不適用現(xiàn)代的人力資源管理理論。只是在近十年里，為了順應(yīng)國(guó)家對(duì)核地勘事業(yè)單位改革發(fā)展的需要，才開始逐步引入績(jī)效考核。對(duì)于績(jī)效考核大多數(shù)的單位還在摸索階段。由于核地勘行業(yè)的特殊性，各層級(jí)績(jī)效管理工作者很少是專業(yè)出身，對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理理論和績(jī)效管理方面所受的訓(xùn)練比較少，對(duì)新時(shí)期績(jī)效考核的專業(yè)性、科學(xué)性、靈活性掌握不夠?？?jī)效僅涉及每年一次對(duì)實(shí)體或者個(gè)人過去表現(xiàn)的一種考評(píng)，對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)督、目標(biāo)的達(dá)成或培育職工個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的反饋幾乎被忽略。從專業(yè)的角度出發(fā)，基于時(shí)間的維度，績(jī)效考核是一個(gè)四個(gè)環(huán)節(jié)的周期（如圖1所示），但是很多核地勘事業(yè)單位績(jī)效考核，僅僅停留在計(jì)劃與評(píng)估階段。

（2）績(jī)效考核內(nèi)容、方式與指標(biāo)單一化。核地勘事業(yè)單位由于歷史和現(xiàn)實(shí)原因，在二十幾年的轉(zhuǎn)民創(chuàng)業(yè)過程中，大多是以地質(zhì)找礦為主、其它產(chǎn)業(yè)為輔的經(jīng)營(yíng)格局。造成涉足領(lǐng)域分散，績(jī)效考核的指標(biāo)只能把握其共性。在績(jī)效考核的內(nèi)容與指標(biāo)設(shè)定時(shí)，很難充分考慮到每個(gè)單位、部門工作的特殊性。目前在有些核地勘單位中，績(jī)效考核考評(píng)指標(biāo)簡(jiǎn)單粗放,缺乏有效的量化和細(xì)化。部分指標(biāo)與職位工作相關(guān)性不強(qiáng)，屬于非任職者能直接控制的指標(biāo)。比如：中層干部考核?？己酥笜?biāo)未對(duì)不同行業(yè)、不同類別、不同職位、不同專業(yè)進(jìn)行區(qū)分，考評(píng)指標(biāo)權(quán)重的確定缺乏充分依據(jù)與科學(xué)程序作保證。考核每年進(jìn)行一次，只重視年終考核，忽視常規(guī)考核、不定期考核?？己朔绞酵ǔ２捎昧炕蚍值男问健?/p>

（3）績(jī)效考核結(jié)果成為表面上的文字游戲。目前，有的核地勘單位的績(jī)效考核是以考核為目的考核。一是考核工作基本流于形式，職工對(duì)考核結(jié)果無所謂。二是各實(shí)體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)局限于年初簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任制時(shí)那幾個(gè)指標(biāo)的完成情況。三是考核的結(jié)果與晉升、薪酬、獎(jiǎng)懲掛鉤不緊密。考核結(jié)果有時(shí)候成為“平衡矛盾”、“交流感情”、“獲得榮譽(yù)”的工具，并未實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)職工工作的長(zhǎng)處、短處以揚(yáng)長(zhǎng)避短、有所改進(jìn)，未實(shí)現(xiàn)利用績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)化人力資源配置、明確職工發(fā)展方向、激勵(lì)員工發(fā)展?jié)撃艿壬顚哟蔚囊饬x。

二、核地勘單位績(jī)效考核的幾點(diǎn)建議

1.績(jī)效考核職責(zé)制度化，明確各級(jí)績(jī)效考核主體管理責(zé)任

績(jī)效考核實(shí)施是管理人員對(duì)員工績(jī)效行為輔導(dǎo)的過程，這一過程強(qiáng)調(diào)管理者與員工共同參與，形成績(jī)效伙伴，共同完成績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效考核辦法一旦制定，重點(diǎn)就要轉(zhuǎn)向績(jī)效考核辦法的落實(shí)與實(shí)現(xiàn)上。對(duì)于大部分具有全額財(cái)政撥款的核地勘事業(yè)單位而言，長(zhǎng)期的管理缺乏競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的機(jī)制，在單位職工中普遍存在人浮于事、得過且過的思想?？梢哉f，單位各級(jí)各類管理者和員工在績(jī)效考核實(shí)施過程中并沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，導(dǎo)致單位大多數(shù)的績(jī)效考核是無效的行為。為了使績(jī)效考核實(shí)施過程成為有效執(zhí)行，我們應(yīng)該以制度管人，以規(guī)范約束人。在制定任何一個(gè)企業(yè)、部門、崗位的考核辦法的同時(shí)，以制度的形式明確各級(jí)績(jī)效考核實(shí)施有關(guān)的管理者職責(zé)及相關(guān)責(zé)任。

2.合理配置績(jī)效考核行為指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)

有的管理者經(jīng)常不愿意去實(shí)施績(jī)效評(píng)估與考核，原因在于需要大量的時(shí)間用來制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，只要你的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)立是有效的，符合崗位特點(diǎn)的，運(yùn)行一段時(shí)間后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核使管理工作變得簡(jiǎn)單而高效。由此可見，高效的績(jī)效考核辦法關(guān)鍵在于如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系。優(yōu)秀科研成果證明，制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，要實(shí)行分類評(píng)價(jià)，建立科學(xué)的、量化、動(dòng)態(tài)的考核指標(biāo)。比如：機(jī)關(guān)工作人員從工作質(zhì)量、服務(wù)性出發(fā)，適合行為導(dǎo)向型；經(jīng)營(yíng)實(shí)體從工作效率、經(jīng)濟(jì)效益出發(fā)，適合結(jié)果導(dǎo)向型；長(zhǎng)期在野外工作者從工作態(tài)度出發(fā)，適合特征導(dǎo)向型。不同地區(qū)、不同類別、不同層級(jí)的工作人員應(yīng)用不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，既能增加績(jī)效考核的可操作性，又能提高評(píng)價(jià)的效率。

3.靈活把握績(jī)效激勵(lì)與收入分配的關(guān)系

一般來講，績(jī)效考核結(jié)果要和職務(wù)晉升、績(jī)效工資、職工切身利益掛鉤，這樣才能實(shí)現(xiàn)薪酬績(jī)效的激勵(lì)作用。但如果將績(jī)效考核與薪酬聯(lián)系起來，績(jī)效將變成一個(gè)格外敏感的問題，將對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的可靠性、公平性、客觀性提出更高的要求。如果不把績(jī)效考核與薪酬聯(lián)系在一起，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)價(jià)，會(huì)有員工對(duì)績(jī)效考核不嚴(yán)肅、不認(rèn)真對(duì)待。兩者之間的關(guān)系如果把握不當(dāng)，容易引起爭(zhēng)議，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢(shì)必帶來更大的矛盾沖突。目前，全國(guó)很多省份核地勘事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)施方案正在醞釀中，如何拿捏和把握績(jī)效考核與涉及大家核心利益變革的關(guān)系，是當(dāng)前核地勘單位最應(yīng)該深刻思考的問題。

4.加強(qiáng)績(jī)效考核監(jiān)督機(jī)制

一是績(jī)效考核指標(biāo)的制定過程。任何一種考核標(biāo)準(zhǔn)的制定需要集體參與溝通，最終報(bào)監(jiān)督部門備案。二是績(jī)效考核實(shí)施的過程，相關(guān)部門要通力合作，加大對(duì)績(jī)效考核實(shí)施過程檢查、審核、監(jiān)督力度，避免出現(xiàn)人情考核、面子考核現(xiàn)象。三是接受廣大職工的監(jiān)督，要充分聽取各單位的意見和建議，以便及時(shí)修改考核辦法中不合理成份，保證績(jī)效考核的周期性。四是要監(jiān)督考核結(jié)果的反饋與落實(shí)。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

一、公司簡(jiǎn)介

W公司是我國(guó)東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營(yíng)單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會(huì)責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績(jī)效管理

（一）績(jī)效計(jì)劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案

W公司一直沿用國(guó)際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案?！?+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案，具體是指4個(gè)季度和1份《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門每季度都會(huì)依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對(duì)部門、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對(duì)考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會(huì)根據(jù)對(duì)上一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開大會(huì)，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，并簽訂《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書》。在合同書中，對(duì)各部門及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時(shí)間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該遵循重要性原則，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過6個(gè)這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會(huì)分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會(huì)在下一個(gè)季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對(duì)此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會(huì)加入到評(píng)分中。這樣做的原因主要是想對(duì)員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識(shí)到各方面的重要性。W公司績(jī)效考核另一個(gè)突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵(lì)的作用。

（二）績(jī)效實(shí)施―D

績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)非常重要的中間過程，只有加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程的管理與控制，才能保證績(jī)效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動(dòng)指南。

W公司在績(jī)效實(shí)施過程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對(duì)一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時(shí)間1次（Coffee時(shí)間：部門總經(jīng)理對(duì)員工在溝通中提出的問題有正式反饋，對(duì)每名下屬管理者的實(shí)施情況有評(píng)價(jià)）。只有將績(jī)效溝通列入考核辦法中，才能在績(jī)效實(shí)施過程中使上下級(jí)保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績(jī)效評(píng)估―C

W公司經(jīng)過多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對(duì)部門考評(píng)過程中將部門劃分為經(jīng)營(yíng)部門與職能部門兩類進(jìn)行評(píng)估。早期所有部門放在一起進(jìn)行考核與排名時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問題―經(jīng)營(yíng)部門的指標(biāo)一般與銷售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對(duì)容易一些，因此經(jīng)營(yíng)部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對(duì)這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營(yíng)部門與職能部門分開進(jìn)行考核，保障職能部門的積極性。

W公司的部門績(jī)效評(píng)估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過程中，其他部門也會(huì)提供相應(yīng)的支持，比如財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會(huì)進(jìn)行安全方面的考核等。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)評(píng)估結(jié)果的審批通過之后，人力資源部將部門績(jī)效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門績(jī)效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類。分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績(jī)效改進(jìn)―A

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說明績(jī)效考核是一個(gè)不斷反饋不斷改進(jìn)的過程。此外，績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的最終目的，通過考核發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)方面?？己私Y(jié)果出來之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報(bào)和晉升是員工最為關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績(jī)效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個(gè)人績(jī)效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會(huì)傾向于努力工作提高績(jī)效。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅能夠反映員工對(duì)現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評(píng)價(jià)，因此還能提供對(duì)員工潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過績(jī)效溝通，分析績(jī)效考核結(jié)果，找出績(jī)效中存在的問題；然后針對(duì)存在的問題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績(jī)效輔導(dǎo)過程中，落實(shí)已制定的績(jī)效改進(jìn)方案。通過績(jī)效改進(jìn)使得公司的績(jī)效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢(shì)，不斷糾錯(cuò)，從而不斷提升，使公司的績(jī)效管理越來越有效。

第7篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

20xx年，績(jī)效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績(jī)效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效管理，突出績(jī)效經(jīng)營(yíng)和績(jī)效改進(jìn)”的目標(biāo)，在中心黨政班子的直接領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合中心生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)順利完成了各項(xiàng)績(jī)效考核工作?，F(xiàn)將20xx年度中心績(jī)效考核工作開展情況匯報(bào)如下：

一、20xx年績(jī)效考核工作開展情況

1、部門績(jī)效考核工作

20xx年年初，根據(jù)分公司組織人事處和中心的要求，在總結(jié)20xx年績(jī)效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績(jī)效考核辦法和目標(biāo)責(zé)任書。新辦法充分結(jié)合了各部門的工作職責(zé)特點(diǎn)，更加全面、細(xì)致，可操作性、實(shí)用性更強(qiáng)。新辦法在考核辦公室下，增設(shè)了五個(gè)專項(xiàng)考核組，主要負(fù)責(zé)修訂責(zé)任書和考核標(biāo)準(zhǔn)表，并負(fù)責(zé)對(duì)各部門、支部、分會(huì)進(jìn)行專項(xiàng)考核;六項(xiàng)責(zé)任書簡(jiǎn)化為五項(xiàng)，并將其中兩項(xiàng)責(zé)任書的簽訂主體做了調(diào)整，以加強(qiáng)支部和分會(huì)的工作;考核程序由原考核小組進(jìn)行綜合考核，調(diào)整為由五個(gè)專項(xiàng)考核組進(jìn)行專項(xiàng)考核，考核結(jié)果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業(yè)化、合理化。新辦法強(qiáng)化了績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)，使中心考核領(lǐng)導(dǎo)小組、考核辦公室、專項(xiàng)考核組能夠充分發(fā)揮作用;進(jìn)一步細(xì)化了專項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)各部門更好的完善了各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全了各類標(biāo)準(zhǔn)，提高了制度的執(zhí)行力。

部門考核依據(jù)簽訂的責(zé)任書，由各專業(yè)考核小組進(jìn)行考核。考核小組成員遵循公平、公正的原則，實(shí)行“嚴(yán)考核、結(jié)果申訴、匯總上報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)審定、公布結(jié)果”五步流程，年終，取四個(gè)季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。并將考核結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤，實(shí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，起到了以考核促進(jìn)工作落實(shí)、以考核激勵(lì)工作熱情的目的。考核過程中，從考核負(fù)責(zé)人到參與考核的人員都能盡職盡責(zé)的對(duì)待考核，堅(jiān)持原則，嚴(yán)格按照考核細(xì)則打分，保證了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性?？?jī)效考核辦公室認(rèn)真履行職責(zé)，每季度及時(shí)組織開展考核，準(zhǔn)確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組賦予的使命。

2、員工績(jī)效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個(gè)部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領(lǐng)導(dǎo)年終打分得出，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)方面。員工考核分經(jīng)營(yíng)管理人員和技能操作人員，由部門負(fù)責(zé)人每個(gè)季度從目標(biāo)完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態(tài)度、工作飽和度、上進(jìn)心/安全環(huán)保意識(shí)、發(fā)展?jié)摿?、遵章守紀(jì)、工作協(xié)調(diào)、責(zé)任感、精神文明等十一個(gè)方面進(jìn)行評(píng)分，年終，取四個(gè)季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。

為確?？?jī)效評(píng)估工作的全面性、客觀性與準(zhǔn)確性，我們要求各部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對(duì)員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標(biāo)準(zhǔn)中記錄關(guān)鍵事件(主要優(yōu)點(diǎn)和主要缺點(diǎn))。通過記錄，我們能夠更好的發(fā)現(xiàn)問題，并責(zé)成改進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的點(diǎn)滴進(jìn)步，并給予認(rèn)可，從而充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。

3、公示考核結(jié)果

xx中心在考核結(jié)束后，在廠務(wù)公開欄里及時(shí)公布考核成績(jī)，給各部門下發(fā)《整改通知書》，使部門、員工認(rèn)識(shí)到自己在考核期內(nèi)主要的工作成績(jī)與不足。月度預(yù)兌現(xiàn)，年終總兌現(xiàn)，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，重點(diǎn)突出崗位勞動(dòng)和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，員工的收入與其崗位責(zé)任、技術(shù)水平、勞動(dòng)業(yè)績(jī)掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績(jī)效工資真正起到對(duì)職工的激勵(lì)作用，從而改進(jìn)和提高工作效率。

總體來說，xx中心20xx年的績(jī)效考核工作取得了令人滿意的效果?？?jī)效考核充分體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、真抓實(shí)干。以績(jī)效考核為契機(jī)，進(jìn)一步完善了各種制度、明確了崗位責(zé)任、理順了工作關(guān)系、改進(jìn)了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，提升了中心的日常管理水平。同時(shí)，通過考核也進(jìn)一步增強(qiáng)了職工的責(zé)任感，激發(fā)了職工的工作熱情?？?jī)效考核結(jié)果也為評(píng)價(jià)各部門和職工 20xx年的業(yè)績(jī)提供了依據(jù)。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績(jī)效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)任務(wù)。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業(yè)考核組對(duì)五項(xiàng)考核表中的考核指標(biāo)進(jìn)行修訂，并組織各部門進(jìn)行評(píng)審。

2、部分考核小組人員不夠?qū)I(yè)，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)還有待進(jìn)一步學(xué)習(xí)和貫徹。整改措施：對(duì)各專業(yè)考核組成員進(jìn)行培訓(xùn)，并根據(jù)現(xiàn)工作實(shí)際、工作性質(zhì)對(duì)部分人員進(jìn)行調(diào)整。

3、員工績(jī)效考核方面，在分公司二季度內(nèi)控檢查時(shí)提出：未明確將“個(gè)人道德行為”納入員工年度考評(píng)中;在個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)中“職業(yè)道德”指標(biāo)不夠細(xì)化。整改措施：在20xx年年末組織員工年度考評(píng)時(shí)，發(fā)通知將“個(gè)人道德行為”的內(nèi)容納入中層干部和員工的綜合考核表中;組織各部門根據(jù)崗位特點(diǎn)細(xì)化“員工績(jī)效考核表”中的考核指標(biāo)，將“職業(yè)道德”細(xì)化到各指標(biāo)中，20xx年執(zhí)行新考核表。

第8篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：國(guó)有糧貿(mào)公司 績(jī)效管理 績(jī)效考核 人力資源管理

一、公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

糧貿(mào)公司成立于1999年2月，為區(qū)直屬國(guó)有獨(dú)資中型企業(yè)，獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。公司現(xiàn)擁有糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)和新興商貿(mào)4大產(chǎn)業(yè)。共擁有員工97人，離退休人員316人。

公司現(xiàn)行的績(jī)效考核方法包括《公司**年度經(jīng)濟(jì)及重點(diǎn)工作考核實(shí)施辦法》、《公司黨建目標(biāo)管理考核辦法》、《公司機(jī)關(guān)目標(biāo)管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業(yè)務(wù)部、企管部、財(cái)務(wù)部和辦公室）和基層5個(gè)企業(yè)（谷星食品加工公司、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司、嘉禾源商貿(mào)公司、軍糧供應(yīng)站和糧油營(yíng)銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機(jī)關(guān)基因明顯，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制色彩鮮明，距市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下現(xiàn)代企業(yè)需求和績(jī)效管理規(guī)范化要求相差甚遠(yuǎn)，應(yīng)急需進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

二、公司績(jī)效管理存在的主要問題

（一）績(jī)效管理理念認(rèn)識(shí)不清

公司受濃重的行政機(jī)關(guān)色彩和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制影響，大多認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，認(rèn)為抓好了績(jī)效考核就完成了績(jī)效管理任務(wù)。由于各層級(jí)管理者認(rèn)識(shí)不足，往往把績(jī)效考核當(dāng)成總部辦公室人力資源管理的事?；鶎?個(gè)法人企業(yè)更是被動(dòng)的做些報(bào)表、統(tǒng)計(jì)數(shù)字和執(zhí)行上級(jí)的扣罰決定而已。

（二）績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)置未體現(xiàn)SMART原則

確定企業(yè)的計(jì)劃指標(biāo)必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測(cè)性（M）、達(dá)成性（A）、相關(guān)性（R）和時(shí)限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達(dá)成性原則方面有較大差距。公司計(jì)劃指標(biāo)的制定一般體現(xiàn)了最高層意愿，有的考核指標(biāo)和任務(wù)只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。

（三）績(jī)效管理沒有形成閉環(huán)系統(tǒng)

績(jī)效管理必須遵循績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施與管理績(jī)效考核績(jī)效反饋與面談PDCA四個(gè)閉環(huán)及流程。而在績(jī)效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)：任務(wù)指標(biāo)下達(dá)通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機(jī)會(huì)，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發(fā)揚(yáng)民主，下基層協(xié)商實(shí)屬走形式。在績(jī)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)：往往發(fā)現(xiàn)問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統(tǒng)計(jì)數(shù)字和較少參考公司高管及部室負(fù)責(zé)人基層調(diào)研情況，只看結(jié)果而忽視過程。績(jī)效提升舉措僅靠會(huì)議、簡(jiǎn)報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)講話等文件形式層層下達(dá)，最后是層層弱化。在績(jī)效考核（C）環(huán)節(jié)：僅靠MBO（目標(biāo)管理考核法）統(tǒng)領(lǐng)下的三大考核辦法，考評(píng)方式方法非常單一，僅有工作業(yè)績(jī)考核一個(gè)維度，而沒有班子成員工作能力和工作態(tài)度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質(zhì)管理。甚至沒有績(jī)效反饋和面談（A）環(huán)節(jié)，考評(píng)結(jié)果僅作為年終獎(jiǎng)發(fā)放的唯一用途。

（四）績(jī)效管理考核體系不規(guī)范

一是考評(píng)者的選擇不全面。公司現(xiàn)行績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組由公司高管及總部“三部一室”負(fù)責(zé)人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。公司現(xiàn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果型考核辦法。四大業(yè)態(tài)主要以銷售收入、加工經(jīng)營(yíng)量為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，忽視了人工成本、生產(chǎn)成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率的評(píng)價(jià)。三是考核前期準(zhǔn)備不充分?？荚u(píng)前沒有考評(píng)者的培訓(xùn)環(huán)節(jié)，缺乏一套系統(tǒng)完備的全過程績(jī)效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。

（五）績(jī)效管理運(yùn)行保障不給力

一是機(jī)構(gòu)建制不完備?？偛哭k公室負(fù)責(zé)全系統(tǒng)黨務(wù)、政務(wù)、文秘、、人力資源、后勤保障等各項(xiàng)工作，而編制只有2人。5個(gè)基層企業(yè)尤其是4個(gè)法人單位人力資源管理全部由基層企業(yè)的會(huì)計(jì)、政工人員1人三職兼管。二是制度建設(shè)不全面。公司始終以三大考核辦法推動(dòng)企業(yè)績(jī)效提升。而公司成立之初的戰(zhàn)略目標(biāo)是生存，現(xiàn)如今卻是如何實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展，考核制度運(yùn)行17年已遠(yuǎn)不適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)要求。三是信息系統(tǒng)未搭建。公司最初級(jí)的績(jī)效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內(nèi)容、計(jì)劃指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)沒有統(tǒng)一系統(tǒng)規(guī)范的管理，更沒有采用計(jì)算機(jī)模塊化管理方式進(jìn)行。

三、公司績(jī)效管理改進(jìn)策略

（一）績(jī)效管理目標(biāo)改進(jìn)策略

將公司績(jī)效管理指標(biāo)改進(jìn)為企業(yè)級(jí)、部門（單位）級(jí)和個(gè)人級(jí)。

1、企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)采用KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法）進(jìn)行確定，應(yīng)主要采用量化指標(biāo)的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。要確定公司發(fā)展戰(zhàn)略、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，應(yīng)圍繞市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤(rùn)成長(zhǎng)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、資產(chǎn)潛力、客戶服務(wù)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)六大成功維度進(jìn)行細(xì)分和解析，確定企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效要素和關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)。

2、部門（單位）級(jí)考核指標(biāo)

公司企業(yè)級(jí)考核指標(biāo)確定后，可采用KPI和MBO兩種目標(biāo)分解法確定總部“三部一室”的績(jī)效考核指標(biāo)。其中業(yè)務(wù)部、企管部主要的績(jī)效考核指標(biāo)來源于公司企業(yè)級(jí)KPI的分解。而財(cái)務(wù)部和辦公室的主要績(jī)效考核指標(biāo)大部分按部室主要工作職責(zé)采用MBO分解法進(jìn)行確認(rèn)。同時(shí)公司總部業(yè)務(wù)部、企管部等業(yè)務(wù)主導(dǎo)部室績(jī)效考核指標(biāo)確認(rèn)后，4個(gè)基層法人企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、利潤(rùn)率和內(nèi)部管理指標(biāo)確定后，基層企業(yè)谷星食品公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為食品生產(chǎn)）、儲(chǔ)運(yùn)貿(mào)易公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）的績(jī)效考核指標(biāo)也已確定。又如公司總部業(yè)務(wù)部糧油貿(mào)易、煙酒商貿(mào)及其銷售收入、銷售毛利指標(biāo)確定后，基層企業(yè)軍糧供應(yīng)站（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為糧油貿(mào)易）、嘉禾源公司（主導(dǎo)業(yè)務(wù)為煙酒商貿(mào)）的績(jī)效考核指標(biāo)隨之確定。

3、個(gè)人級(jí)考核指標(biāo)

公司個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)按崗位職責(zé)不同通過KPI或MBO法設(shè)計(jì)為公司高層、管理中層和執(zhí)行層三個(gè)層級(jí)予以確定?？己酥笜?biāo)應(yīng)按相關(guān)理論要求包括工作業(yè)績(jī)指標(biāo)、工作能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)，各指標(biāo)所占的權(quán)重應(yīng)依據(jù)不同層級(jí)及崗位職責(zé)而不同設(shè)計(jì)。層級(jí)越高，比如公司總經(jīng)理工作業(yè)績(jī)指標(biāo)所占權(quán)重比例越高，層級(jí)越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店?duì)I業(yè)員，工作態(tài)度指標(biāo)所占權(quán)重比例越高。公司“三部一室”中層和4個(gè)基層法人企業(yè)班子考核內(nèi)容可通用，執(zhí)行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業(yè)人員（糧油店?duì)I業(yè)員、食品生產(chǎn)操作工等）。應(yīng)按兩種基層員工不同崗位職責(zé)確定兩種不同的考核內(nèi)容和指標(biāo)。

（二）績(jī)效管理循環(huán)過程（PDCA）改進(jìn)策略

1、績(jī)效計(jì)劃（P）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要明確績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容。按理論要求內(nèi)容應(yīng)包括：考什么、什么時(shí)間考、誰(shuí)來考、用什么考、怎樣考5項(xiàng)內(nèi)容。二要掌握績(jī)效計(jì)劃制定步驟。第一步是準(zhǔn)備階段；第二步是協(xié)商階段；第三步是確認(rèn)階段。準(zhǔn)備階段的主要內(nèi)容是信息的準(zhǔn)備。應(yīng)健全和細(xì)化全系統(tǒng)員工崗位說明書；要注重收集全系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理工作中的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的信息；還要注重分析四大業(yè)態(tài)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境條件信息。協(xié)商階段的主要內(nèi)容是確保各層級(jí)間的溝通質(zhì)量。協(xié)商前要精心準(zhǔn)備，要選擇適宜的協(xié)商地點(diǎn)。協(xié)商中要多聽下屬的意見和想法。確認(rèn)階段就是保證考核雙方真正統(tǒng)一思想達(dá)成共識(shí)。

2、績(jī)效實(shí)施與管理（D）環(huán)節(jié)對(duì)策

首先是持續(xù)做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進(jìn)行。一是要求員工定期提供書面報(bào)告（工作進(jìn)展報(bào)告）?？筛鶕?jù)不同工作崗位特點(diǎn)，確定旬報(bào)、月報(bào)、季報(bào)等不同的填報(bào)周期。二是定期檢查績(jī)效計(jì)劃完成情況。應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行一次。三是親臨現(xiàn)場(chǎng)和工作一線巡察員工工作進(jìn)展情況。溝通方式鑒于公司國(guó)有獨(dú)資企業(yè)特點(diǎn)，更偏重于會(huì)議溝通。要視管理者層級(jí)不同而確定不同的溝通時(shí)間和頻次。

其次是持續(xù)的輔導(dǎo)和信息收集。對(duì)于基層員工的輔導(dǎo)，比如食品加工車間、糧油店員工、司機(jī)、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對(duì)于較高層次員工，比如總部“三部一室”負(fù)責(zé)人及其下屬、基層企業(yè)黨政班子成員則更多的是提出建設(shè)性的意見或建議。對(duì)于信息收集工作?？刹捎糜^察法、工作記錄法和他人反饋法進(jìn)行收集。應(yīng)建立績(jī)效信息管理臺(tái)賬，要根據(jù)工作崗位職責(zé)的不同制定不同的記錄內(nèi)容，尤其要記錄績(jī)效期間出現(xiàn)的極好和極差的極端工作事件。

3、績(jī)效考核（C）環(huán)節(jié)對(duì)策

一要健全績(jī)效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級(jí)、下級(jí)、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績(jī)效考核內(nèi)容?？?jī)效考核內(nèi)容應(yīng)包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度三個(gè)方面。其中工作業(yè)績(jī)考核應(yīng)包括企業(yè)員工績(jī)效期間工作的數(shù)量、質(zhì)量、效果等三個(gè)方面的工作產(chǎn)出；工作能力考核應(yīng)包括工作經(jīng)驗(yàn)、工作知識(shí)、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態(tài)度考核應(yīng)包括積極性、合作性、協(xié)調(diào)性、責(zé)任性等內(nèi)容。三要推行三級(jí)績(jī)效考核形式。第一層級(jí)是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級(jí)是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評(píng)兌現(xiàn)形式，年終述職測(cè)評(píng)累計(jì)總考。第三層級(jí)是基層企業(yè)員工的考核。每月進(jìn)行考評(píng)，應(yīng)采用過程記錄表（能量化）和評(píng)價(jià)表格（不能量化）方式進(jìn)行。

4、績(jī)效反饋與面談（A）環(huán)節(jié)對(duì)策

要做好績(jī)效考核結(jié)果的反饋。反饋方式應(yīng)采用一對(duì)一、一對(duì)二等多種形式進(jìn)行，要為每位下屬準(zhǔn)備1份績(jī)效考核鑒定反饋表。在反饋成績(jī)同時(shí)要反饋上一輪次考核周期內(nèi)的缺陷和不足，便于制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃?？?jī)效面談應(yīng)按公司三級(jí)考核形式，分為月度末、季度末和年終三個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行。如面談結(jié)束后考核雙方仍未達(dá)成共識(shí)，要重新研究準(zhǔn)備下一輪次的績(jī)效面談。另外還要完善績(jī)效申訴制度。

（三）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用改進(jìn)策略

1、考核結(jié)果在薪酬管理中的應(yīng)用

一是兌現(xiàn)績(jī)效工資。5個(gè)基層企業(yè)每月、總部“三部一室”每季考評(píng)并兌現(xiàn)績(jī)效工資。二是推行績(jī)效調(diào)薪。一年考核為優(yōu)秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續(xù)兩年考核為優(yōu)秀的員工將會(huì)獲得加薪的機(jī)會(huì)。三是發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金?！爸星铩薄按汗?jié)”兩大傳統(tǒng)節(jié)日可按相關(guān)基層企業(yè)促銷任務(wù)完成情況一次性發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金。

2、考核結(jié)果在職位調(diào)整中的應(yīng)用

由于公司已將全系統(tǒng)員工納入到績(jī)效管理和考核范疇之內(nèi)，考核結(jié)果可為全體員工提供升、降、調(diào)、遷的重要依據(jù)。

3、考核結(jié)果在培訓(xùn)發(fā)展中的應(yīng)用

本輪績(jī)效考核結(jié)果列為上游的員工，應(yīng)對(duì)其進(jìn)行層次相對(duì)較高、考慮進(jìn)行專業(yè)技術(shù)和管理課程同步進(jìn)行培訓(xùn)。本輪考核結(jié)果列為中游及下游的員工，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性較強(qiáng)的專題培訓(xùn)，幫助員工改善工作績(jī)效。尤其是對(duì)于連續(xù)考核多次獲得績(jī)效優(yōu)秀的員工，應(yīng)列入后備干部人才庫(kù)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。

4、考核結(jié)果在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用

將考核結(jié)果優(yōu)秀層級(jí)的員工編入公司后備干部人才庫(kù)。將原人才庫(kù)中考核結(jié)果未達(dá)優(yōu)秀層級(jí)的員工從人才庫(kù)中剔除?？己私Y(jié)果為較差層級(jí)以下的員工，給予相應(yīng)的崗位調(diào)整。考核結(jié)果連續(xù)兩年為極差的員工將解除勞動(dòng)合同。

四、改進(jìn)策略實(shí)施保障措施

（一）樹立正確的績(jī)效管理理念

一要加強(qiáng)績(jī)效管理宣傳教育。應(yīng)采用多種方式方法，結(jié)合企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐案例，通過與員工在績(jī)效管理循環(huán)流程各環(huán)節(jié)的對(duì)接和互動(dòng)，對(duì)各層級(jí)管理者和全體員工進(jìn)行績(jī)效管理理念及意識(shí)的宣傳教育。二要更新績(jī)效管理理念。各層級(jí)管理者要明確績(jī)效管理區(qū)別于績(jī)效考核，全體員工要明確考核結(jié)果與薪酬管理以及員工的升、降、調(diào)、遷掛鉤是考核結(jié)果多元化應(yīng)用的表現(xiàn)，績(jī)效管理的終極目的是達(dá)到企業(yè)與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績(jī)效管理理念。

（二）構(gòu)建完善的組織和制度保障體系

一要健全和完善組織保障體系。公司應(yīng)建立績(jī)效管理委員會(huì)，高層領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，中、基層領(lǐng)導(dǎo)各負(fù)其責(zé)。委員會(huì)下設(shè)管理辦公室，為常設(shè)辦事機(jī)構(gòu)。公司下屬4個(gè)法人企業(yè)也要建立專門管理機(jī)構(gòu)。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進(jìn)三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績(jī)效考核制度、面談申訴制度、結(jié)果應(yīng)用制度、督查巡視制度以及各層級(jí)的例會(huì)制度等。還要不斷提高績(jī)效管理制度建設(shè)質(zhì)量和水平。

（三）建立高效的績(jī)效管理信息系統(tǒng)

一要加強(qiáng)績(jī)效管理全程信息收集和整理。公司績(jī)效管理整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行過程中會(huì)形成大量資料、信息、制度及報(bào)表，必須及時(shí)、全面地進(jìn)行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺(tái)思想進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)。要按照模塊化設(shè)計(jì)的思維理念，將具體的糧油貿(mào)易、食品生產(chǎn)、資產(chǎn)開發(fā)、新興商貿(mào)、基礎(chǔ)管理各業(yè)務(wù)單元模塊、績(jī)效管理循環(huán)模塊和人力資源管理模塊進(jìn)行有效對(duì)接，對(duì)有關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的軟硬件建設(shè)，不斷完善公司辦公自動(dòng)化信息平臺(tái)。

第9篇：部門員工績(jī)效考核辦法范文

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)； 評(píng)價(jià)； 引領(lǐng)

一、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作概述

（一）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作理念

近年來，河北省電力公司堅(jiān)持“依法理財(cái)、科學(xué)理財(cái)”的工作思路，依據(jù)SMART原則，以定性指標(biāo)、定量指標(biāo)為基礎(chǔ)，層層分解對(duì)標(biāo)指標(biāo)，建立了以《企業(yè)年度業(yè)績(jī)考核辦法》為統(tǒng)領(lǐng)，以《財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)辦法》和《財(cái)務(wù)資產(chǎn)部員工績(jī)效考核辦法》為補(bǔ)充的“三維一體”考核評(píng)價(jià)體系。

（二）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的范圍和目標(biāo)

通過“三維一體”評(píng)價(jià)體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)對(duì)所有對(duì)標(biāo)指標(biāo)、業(yè)務(wù)類型以及全體財(cái)務(wù)人員的全員、全方位、全過程評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了充分調(diào)動(dòng)公司管理層以及廣大財(cái)務(wù)人員的積極性，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，促進(jìn)公司系統(tǒng)企業(yè)加強(qiáng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益，助推公司建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司的目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

（一）企業(yè)年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系

企業(yè)年度業(yè)績(jī)考核體系是河北省電力公司依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)及國(guó)家電網(wǎng)公司有關(guān)規(guī)定，對(duì)所屬企業(yè)及企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理并強(qiáng)化其責(zé)任意識(shí)、約束其經(jīng)營(yíng)行為的管理方式。

年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分為基本指標(biāo)和分類業(yè)務(wù)指標(biāo)?；局笜?biāo)由安全指標(biāo)、黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等指標(biāo)組成。分類業(yè)務(wù)指標(biāo)根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定，主要包括：人力資源指標(biāo)、財(cái)務(wù)考核指標(biāo)、物資管理指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)法律管理指標(biāo)、民主管理指標(biāo)、精神文明建設(shè)、集體資產(chǎn)監(jiān)管等。

2011年度河北省電力公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)主要包括：1.成本費(fèi)用累計(jì)完成率；2.計(jì)提折舊準(zhǔn)確性；3.三項(xiàng)可控費(fèi)用；4.流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；5.資金上繳率；6.竣工決算完成率；7.年度現(xiàn)金流量預(yù)算偏差率；8.躉售縣公司利潤(rùn)總額；9.財(cái)務(wù)工作質(zhì)量。

以上指標(biāo)的考核部門為各單位財(cái)務(wù)資產(chǎn)部，配合部門為發(fā)展策劃部、營(yíng)銷部以及審計(jì)部。公司考慮各單位規(guī)模以及業(yè)務(wù)處理復(fù)雜程度不同，分別設(shè)置了不同的難度系數(shù)，以確保對(duì)各單位考核更加公平、合理、科學(xué)。

（二）公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)體系

為深入推進(jìn)財(cái)務(wù)集約化管理，科學(xué)全面地評(píng)價(jià)各單位財(cái)務(wù)管理工作，充分發(fā)揮評(píng)價(jià)工作的激勵(lì)導(dǎo)向作用，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理水平和工作質(zhì)量的不斷提高，河北省電力公司財(cái)務(wù)部圍繞年度財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，建立了更為全面的公司系統(tǒng)財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)體系。

此體系的建立遵循“客觀公正、促進(jìn)工作、注重實(shí)效”的原則，以提高財(cái)務(wù)工作效率和質(zhì)量為目標(biāo)，運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方法，全面、客觀、公正地評(píng)價(jià)各單位財(cái)務(wù)管理工作水平。評(píng)價(jià)范圍為河北省電力公司所屬各單位，包括分公司、全資子公司及控股子公司，并將財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)得分作為省公司評(píng)選年度“財(cái)務(wù)工作先進(jìn)單位”的主要依據(jù)。

財(cái)務(wù)管理定性評(píng)價(jià)體系由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方式等要素構(gòu)成。各單位綜合評(píng)價(jià)分為基礎(chǔ)評(píng)價(jià)和輔助評(píng)價(jià)兩部分。

1.基礎(chǔ)評(píng)價(jià)

基礎(chǔ)評(píng)價(jià)主要從六個(gè)專業(yè)類別角度，對(duì)各單位日常財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算、資產(chǎn)管理、資金管理、價(jià)格綜合管理、評(píng)價(jià)稽核六個(gè)專業(yè)類別。具體評(píng)價(jià)內(nèi)容如下：

（1）預(yù)算管理類主要包括：年度預(yù)算報(bào)告、現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)算執(zhí)行與分析和成本管理等內(nèi)容。

（2）會(huì)計(jì)核算類主要包括：會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、報(bào)表管理、快報(bào)管理、稅收管理和信息化應(yīng)用等內(nèi)容。

（3）資產(chǎn)管理類主要包括：資產(chǎn)管理、工程項(xiàng)目資金管理控制和竣工決算等內(nèi)容。

（4）資金管理類主要包括：賬戶管理、資金管理和融資管理等內(nèi)容。

（5）價(jià)格綜合管理類主要包括：電價(jià)管理、隊(duì)伍建設(shè)和綜合管理等內(nèi)容。

（6）評(píng)價(jià)稽核類主要包括：財(cái)務(wù)稽核對(duì)標(biāo)管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制等內(nèi)容。

2.輔助評(píng)價(jià)

輔助評(píng)價(jià)主要是對(duì)年度重點(diǎn)工作落實(shí)、重大獎(jiǎng)勵(lì)和處罰事項(xiàng)的評(píng)價(jià)，對(duì)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)起修正和補(bǔ)充作用。輔助評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容包括：

（1）完成省公司重點(diǎn)工作情況，是指經(jīng)省公司研究后，認(rèn)為需單獨(dú)進(jìn)行考核的年度省公司重要的財(cái)務(wù)工作。

（2）省公司績(jī)效考核情況，是指各單位因財(cái)務(wù)工作獲得省公司績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，省公司按照績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)分值的兩倍予以評(píng)分。

（3）單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，主要包括：財(cái)務(wù)工作入選國(guó)網(wǎng)或省公司典型經(jīng)驗(yàn)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)；參加省公司及以上級(jí)別財(cái)務(wù)類別比賽或競(jìng)賽，并獲得相應(yīng)名次所給予的獎(jiǎng)勵(lì)；獲得省公司“五小”創(chuàng)新成果評(píng)比獎(jiǎng)項(xiàng)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)；財(cái)務(wù)工作獲得其他獎(jiǎng)勵(lì)事項(xiàng)，經(jīng)認(rèn)定對(duì)省公司財(cái)務(wù)工作產(chǎn)生良好影響的；在省公司或國(guó)網(wǎng)公司報(bào)刊、雜志、網(wǎng)站發(fā)表正面宣傳公司財(cái)務(wù)工作的報(bào)道。

基礎(chǔ)評(píng)價(jià)和輔助評(píng)價(jià)的各項(xiàng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)由省公司績(jī)效考核專責(zé)負(fù)責(zé)匯總整理各月績(jī)效考評(píng)情況。

財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)得分依據(jù)基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分與輔助評(píng)價(jià)得分求和得出，即：

財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)得分=基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分+輔助評(píng)價(jià)得分。

基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分滿分為100分，按照六個(gè)專業(yè)類別評(píng)價(jià)得分加權(quán)平均計(jì)算得出，即：

基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分=∑單類評(píng)價(jià)內(nèi)容得分×對(duì)應(yīng)權(quán)重。

權(quán)重依據(jù)各專業(yè)當(dāng)年度工作量、工作性質(zhì)和重要性等因素確定。

單類評(píng)價(jià)得分依據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)得分求和得出。輔助評(píng)價(jià)采取加減分形式，評(píng)價(jià)得分直接求和計(jì)算得出。

考評(píng)得分情況，通過省公司門戶網(wǎng)站財(cái)務(wù)資產(chǎn)部網(wǎng)頁(yè)、季度例會(huì)等方式進(jìn)行。

（三）財(cái)務(wù)資產(chǎn)部員工績(jī)效考核體系

為進(jìn)一步提升部門精益化管理水平，客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工績(jī)效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，河北省電力公司結(jié)合部門實(shí)際，建立了財(cái)務(wù)資產(chǎn)部員工績(jī)效考核體系。

1.組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部成立績(jī)效考核工作小組，負(fù)責(zé)提出部門績(jī)效管理體系建設(shè)目標(biāo)，制定績(jī)效管理制度、績(jī)效指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)督績(jī)效考核的實(shí)施。

2.考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考核方式

財(cái)務(wù)資產(chǎn)部?jī)?nèi)部以月度和年度為周期進(jìn)行績(jī)效考核。主要針對(duì)各級(jí)考核對(duì)象的工作業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度和質(zhì)量、時(shí)間等因素考核。

（1）月度績(jī)效考核

1）省公司獎(jiǎng)懲考評(píng)

省公司獎(jiǎng)懲考評(píng)是指省公司對(duì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部進(jìn)行的業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲。

考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為：

獎(jiǎng)懲事項(xiàng)可以落實(shí)到具體責(zé)任人員的，按照該事項(xiàng)1:15的比例對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并由主要責(zé)任人員提出分配意見。

獎(jiǎng)懲事項(xiàng)無法落實(shí)到具體責(zé)任人員的，該事項(xiàng)對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲資金全部納入部門獎(jiǎng)懲考評(píng)資金進(jìn)行二次分配。

2）履職和執(zhí)規(guī)考評(píng)

履職考評(píng)是指對(duì)崗位基本職責(zé)履行情況的考評(píng)，包括兩部分：一是對(duì)工作計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)交辦臨時(shí)性任務(wù)完成情況的考評(píng)；二是對(duì)日常工作表現(xiàn)的考評(píng)，主要是對(duì)員工態(tài)度、能力、業(yè)績(jī)等的綜合評(píng)價(jià)。

執(zhí)規(guī)考評(píng)是指對(duì)公司各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)。規(guī)章制度主要包括：安全生產(chǎn)、工作紀(jì)律、保密等公司有關(guān)員工行為規(guī)范及部門有關(guān)管理制度。

履職和執(zhí)規(guī)考評(píng)采取百分制，達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的，視情況和后果扣分。考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為：沒有按時(shí)完成工作的，視工作性質(zhì)、延后情況及影響每項(xiàng)扣5-10分。其中：國(guó)網(wǎng)公司及公司領(lǐng)導(dǎo)布置工作未按時(shí)完成扣10分；列入月度工作計(jì)劃的工作未完成扣8分；其他工作未完成扣5分。

分值分配：牽頭處室60%、配合處室30%、主管主任10%；處長(zhǎng)50%、責(zé)任人40%、配合人員10%。配合處室、配合員工的配合工作及時(shí)準(zhǔn)確，對(duì)進(jìn)度沒有影響的，不參與扣罰。

工作質(zhì)量或效果存在差錯(cuò)的，視影響及嚴(yán)重程度每項(xiàng)扣5-10分。其中：國(guó)網(wǎng)公司及公司領(lǐng)導(dǎo)布置工作出現(xiàn)差錯(cuò)每項(xiàng)扣10分；列入月度工作計(jì)劃的工作出現(xiàn)差錯(cuò)的每項(xiàng)扣8分；其他工作出現(xiàn)差錯(cuò)每項(xiàng)扣5分。

分值分配：牽頭處室60%、配合處室30%、主管主任10%；處長(zhǎng)50%、責(zé)任人40%、配合人員10%。配合處室、配合員工的配合工作及時(shí)準(zhǔn)確，對(duì)質(zhì)量效果沒有影響的，不參與扣罰。出錯(cuò)環(huán)節(jié)由配合處室或配合人員直接造成的，牽頭處室及人員權(quán)重減半，責(zé)任處室及人員權(quán)重加倍。

員工違反公司勞動(dòng)紀(jì)律、保密規(guī)定等員工日常行為規(guī)范的，每發(fā)生一次扣10分。

3）部?jī)?nèi)專項(xiàng)獎(jiǎng)懲考評(píng)

部?jī)?nèi)專項(xiàng)獎(jiǎng)懲考評(píng)是指：一是獲得省公司以上級(jí)表彰及榮譽(yù)稱號(hào)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)；二是在標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新、“五小成果”、管理創(chuàng)新實(shí)踐等方面獲得省公司級(jí)表彰或獎(jiǎng)勵(lì)所給予的獎(jiǎng)勵(lì)；三是在省公司級(jí)主要刊物、網(wǎng)站正面報(bào)道財(cái)務(wù)工作，產(chǎn)生正面影響所給予的獎(jiǎng)勵(lì)；四是被省公司通報(bào)批評(píng)、公司領(lǐng)導(dǎo)公開批評(píng)所給予的懲罰；五是其他經(jīng)部門績(jī)效考核工作小組認(rèn)定應(yīng)實(shí)施的獎(jiǎng)懲。

部?jī)?nèi)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)采取加減分制，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為：?jiǎn)T工獲得省公司以上表彰及榮譽(yù)稱號(hào)，獎(jiǎng)勵(lì)30分；獲得省公司級(jí)表彰及榮譽(yù)稱號(hào)，獎(jiǎng)勵(lì)10分。

在標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新、“五小成果”、管理創(chuàng)新實(shí)踐等方面獲得省公司級(jí)表彰或獎(jiǎng)勵(lì)每項(xiàng)加10分，在標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)新、“五小成果”、管理創(chuàng)新實(shí)踐等方面獲得省公司以上級(jí)表彰或獎(jiǎng)勵(lì)每項(xiàng)加30分。

宣傳報(bào)道：?jiǎn)T工在省公司級(jí)主要刊物、網(wǎng)站正面報(bào)道財(cái)務(wù)工作，產(chǎn)生正面影響的，每篇加2分；在省公司以上級(jí)主要刊物正面報(bào)道財(cái)務(wù)工作，產(chǎn)生正面影響的，每篇加3分。影響重大的，在此基礎(chǔ)上由績(jī)效考核工作小組酌情加分。

被省公司通報(bào)表?yè)P(yáng)、公司領(lǐng)導(dǎo)公開表?yè)P(yáng)的，落實(shí)后加10分；被省公司以上級(jí)通報(bào)表?yè)P(yáng)的，加30分。被省公司通報(bào)批評(píng)、公司領(lǐng)導(dǎo)公開批評(píng)的，落實(shí)責(zé)任后扣10分；被省公司以上級(jí)通報(bào)批評(píng)的，扣30分。

除上述事項(xiàng)外的其他事項(xiàng)，員工也可以提出考核申請(qǐng)，報(bào)請(qǐng)績(jī)效考核工作小組批準(zhǔn)后實(shí)施。

上述事項(xiàng)在執(zhí)行中遇到的具體執(zhí)行事宜，需研究確定的，應(yīng)在確定后形成補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)省公司有明確規(guī)定的其他事項(xiàng)，經(jīng)績(jī)效考核工作小組會(huì)議研究確定后，按照公司規(guī)定執(zhí)行。

4）考核方式

實(shí)行績(jī)效考核工作小組月度會(huì)議制度。次月初第一周召開績(jī)效考核工作小組會(huì)議，研究確定上月考核事宜。

實(shí)行獎(jiǎng)懲事項(xiàng)提出機(jī)制。各處處長(zhǎng)應(yīng)按部門績(jī)效考核專責(zé)要求，及時(shí)提出本處考核事項(xiàng)建議。部門績(jī)效考核專責(zé)匯總后，提交會(huì)議討論。獲得的公司績(jī)效考核獎(jiǎng)懲，由績(jī)效考核專責(zé)根據(jù)本辦法統(tǒng)一提出獎(jiǎng)懲建議，交由績(jī)效考核小組討論。分管主任及部門主任可在會(huì)議上補(bǔ)充提出獎(jiǎng)懲事項(xiàng)。

績(jī)效考核小組對(duì)考核事項(xiàng)的確定，以考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)。新補(bǔ)充、明確的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，列入當(dāng)月《部?jī)?nèi)考核通報(bào)》。

（2）年度績(jī)效考核

1）考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

考核內(nèi)容包括履職考評(píng)、執(zhí)規(guī)考評(píng)、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲考評(píng)及能力、態(tài)度、滿意度考評(píng)。履職、執(zhí)規(guī)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲考評(píng)為12個(gè)月的平均分；能力、態(tài)度、滿意度考評(píng)采取加分考評(píng)，總加分最高不超過60分。

工作能力、態(tài)度、滿意度考評(píng)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)見附件“滿意度綜合評(píng)議指標(biāo)表”。

2）考核方式

采用部門全員全方位評(píng)價(jià)方法，從工作態(tài)度、能力和成效三方面對(duì)員工進(jìn)行滿意度加分考評(píng)。

年初，部門員工對(duì)上年工作做出書面總結(jié)，在部門年度會(huì)上述職，部門全體員工對(duì)被考核員工進(jìn)行年度績(jī)效評(píng)分，被考核員工年度滿意度考評(píng)成績(jī)?yōu)椴块T全體員工評(píng)分的平均分（其中其他員工占分?jǐn)?shù)比重的60％、主管處長(zhǎng)占比10％、其他處長(zhǎng)平均分占比10％、部門主任評(píng)分占比20％）為該員工滿意度得分。

員工年度績(jī)效考核結(jié)果=員工月度績(jī)效考核平均分+員工年度滿意度考評(píng)得分

（3）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用

1）績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為計(jì)算職工薪酬的組成部分。

部門員工獎(jiǎng)金=個(gè)人基本獎(jiǎng)金+績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)金，其中：

個(gè)人基本獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金基數(shù)×本員工崗位責(zé)任系數(shù)×80%

績(jī)效考評(píng)獎(jiǎng)金=（當(dāng)月獎(jiǎng)金總額-部門負(fù)責(zé)人獎(jiǎng)金-個(gè)人基本獎(jiǎng)金總額）×分配比例

分配比例=（本員工崗位責(zé)任系數(shù)×本員工績(jī)效考核得分）/[∑（員工崗位系數(shù)×員工績(jī)效考核得分）]

2）績(jī)效考評(píng)結(jié)果作為員工評(píng)先選優(yōu)的主要依據(jù)和評(píng)選優(yōu)秀人才、職稱評(píng)聘的重要依據(jù)，年度績(jī)效考評(píng)成績(jī)記入個(gè)人檔案。

3）年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果與崗位動(dòng)態(tài)管理相結(jié)合，對(duì)不合格者，提出書面警示，實(shí)行培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位。

4）根據(jù)對(duì)考評(píng)結(jié)果的分析，有針對(duì)性地開展員工潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)工作。

三、評(píng)價(jià)體系的效果

上述三項(xiàng)評(píng)價(jià)體系相輔相成，不可分割，構(gòu)建起了科學(xué)統(tǒng)一的“三維一體”財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)體系，通過對(duì)該體系的深化應(yīng)用，使得財(cái)務(wù)管理者抓住了“點(diǎn)”，把握住了企業(yè)核心考核指標(biāo)；理順了“線”，梳理了各專業(yè)年度重點(diǎn)工作；形成了“面”，確保了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系的全員參與。自“三維一體”財(cái)務(wù)工作評(píng)價(jià)體系建立實(shí)施以來，河北省電力公司財(cái)務(wù)工作取得了顯著成效，一是進(jìn)一步規(guī)范了業(yè)務(wù)行為。財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)辦法不僅是對(duì)各項(xiàng)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作結(jié)果的一種評(píng)價(jià)，也是對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的一種規(guī)范，各單位可以按評(píng)價(jià)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)本單位工作進(jìn)行改進(jìn)完善，進(jìn)一步提高了工作效率和工作質(zhì)量。二是更好地發(fā)揮了對(duì)廣大員工的激勵(lì)作用。評(píng)價(jià)體系將定性評(píng)價(jià)與定量分析相結(jié)合，明確了考核標(biāo)準(zhǔn)，量化了工作指標(biāo)，更加有效地激發(fā)各單位創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)意識(shí)，促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理水平整體提升。三是促進(jìn)了省公司財(cái)務(wù)管理水平的整體提升。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的便于基層單位更好地理解領(lǐng)會(huì)省公司管理要求，有助于省公司重點(diǎn)工作的貫徹落實(shí)，同時(shí)也為基層單位搭建了一個(gè)展示平臺(tái)，使各基層單位在做好“規(guī)定動(dòng)作”的同時(shí)，積極開展“自選項(xiàng)目”，財(cái)務(wù)人員參與管理對(duì)標(biāo)、“五小創(chuàng)新”以及專業(yè)競(jìng)賽的熱情空前高漲，并更加注重財(cái)務(wù)工作的對(duì)外宣傳，很好地提升了財(cái)務(wù)形象，促進(jìn)了財(cái)務(wù)管理水平的整體提升。

四、評(píng)價(jià)體系優(yōu)化方向

（一）復(fù)雜指標(biāo)簡(jiǎn)單化，提高評(píng)價(jià)的操作性

指標(biāo)貴精不貴多，河北省電力公司將在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)成，找準(zhǔn)反映和促進(jìn)財(cái)務(wù)工作的核心指標(biāo)，這一化繁為簡(jiǎn)的做法也將減輕財(cái)務(wù)人員的負(fù)擔(dān)，提高評(píng)價(jià)工作的操作性。

（二）指標(biāo)調(diào)整動(dòng)態(tài)化，提高評(píng)價(jià)的針對(duì)性

引入指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。根據(jù)不同階段的管理重點(diǎn)，評(píng)估指標(biāo)的敏感性和可管理性，區(qū)分出優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、關(guān)注和潛力四類指標(biāo)，大力提升優(yōu)勢(shì)指標(biāo)，定期監(jiān)控關(guān)注指標(biāo)，拓展研究潛力指標(biāo)，暫時(shí)忽略劣勢(shì)指標(biāo)，做到與時(shí)俱進(jìn)，有的放矢，提高評(píng)價(jià)的針對(duì)性，強(qiáng)化管理工作的重點(diǎn)。