銷售部門考核制度精選(九篇)

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第1篇：銷售部門考核制度范文

一、細致工作，切實履行崗位職責

制定生產(chǎn)任務(wù)，明確工期要求。依據(jù)設(shè)計圖紙、制造合同文件、設(shè)備工程總進度計劃以及有關(guān)定額和指標進行水泥礦山設(shè)備制造總進度計劃的編制。進度計劃任務(wù)書內(nèi)明確各項工作的進度計劃，保證在合同規(guī)定的工期內(nèi)，按照合同規(guī)定的技術(shù)標準完成提升機、索道內(nèi)產(chǎn)品及工礦配件的制造。今年，我公司總共完成各類產(chǎn)品xx件，認真履約，產(chǎn)品質(zhì)量符合設(shè)計標準要求，實現(xiàn)收益xx萬元。

加強部門交流，促進協(xié)作溝通。我積極參加銷售部門的月、季、年度銷售例會和市場分析會，同時也邀請銷售部門的相關(guān)人員定期參加合同部門的工作會議，使銷售部門與合同部門在工作上相互滲透，促進銷售部門和合同部門之間的通訊交流變得開放而坦率，增強雙方對彼此的信任。

確保采購物料及時到位。按票采購人員根據(jù)經(jīng)批準的《采購合同審批表》，先核對采購內(nèi)容，根據(jù)采購物資的緩急程度，參考市場行情及過去采購記錄，確定供應(yīng)商并進行詢價，并提品報價單。同時對于廠商提供的材料進行深入分析，根據(jù)經(jīng)批準的采購方式向廠商議價，就有關(guān)物資的質(zhì)量、付款方式等內(nèi)容達成一致后與廠家簽訂采購合同。并在發(fā)貨的過程中積極聯(lián)系物流公司，保證物資及時到位。今年，總計采購物資設(shè)備xx萬元，無延期，保證生產(chǎn)正常運行。

二、存在不足，找準今后努力方向

回顧一年來的學(xué)習(xí)工作，雖然取得了一定的成績，但與上級的要求、工作的需要相比，還有一定的差距：一是2016年合同管理時效指標不理想，在管控上未做到精細管理;二是領(lǐng)導(dǎo)能力仍需加強。雖然我基本完成了合同管理人員的職責，但是在領(lǐng)導(dǎo)能力方面仍欠火候，需要繼續(xù)努力。尤其在工作重點把握及團隊建設(shè)方面仍有很大的提高空間;三是科學(xué)管理尚需完善。目前，我只是作到了一名基本合格的管理者，距離科學(xué)化管理目標仍存在許多需完善的地方，合同管理工作沒有創(chuàng)新，活動沒有亮點。合同部部長是一個綜合職位，其工作不僅僅是墨守成規(guī)、按部就班，更需要管理的創(chuàng)新及溝通的暢通，這些方面我仍需不斷努力。

第2篇：銷售部門考核制度范文

基層營銷人員的執(zhí)行力是營銷戰(zhàn)略得以實施的有力工具。例如，某消費品公司的既定營銷戰(zhàn)略是“逐步提高高利潤新品的銷量，以提升品牌形象”。而如果一線銷售隊伍執(zhí)行力不夠強，本著“什么好銷銷什么”的思路，主觀上不愿意引導(dǎo)、培訓(xùn)經(jīng)銷商推廣這些高價新品的話，那么營銷戰(zhàn)略就只等于一紙空文，最終執(zhí)行結(jié)果可能與既定營銷戰(zhàn)略出現(xiàn)較大偏差。

為提升銷售隊伍執(zhí)行力，營銷管理者做出很多努力，如提供專業(yè)培訓(xùn)、建立更科學(xué)的績效考核體系等，可建立了這些體制，是否營銷執(zhí)行力就能有效提升了呢，請看下面的管理實例：

“正祥”消費品公司是成立于1985年的家族企業(yè)，擁有自主研發(fā)和生產(chǎn)能力。公司負責營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創(chuàng)建“正祥”公司自己的產(chǎn)品品牌，推出甜型紅酒系列產(chǎn)品。投放市場6個月內(nèi)，各地經(jīng)銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩(wěn)步提升，2006年甜型紅酒系列產(chǎn)品的全國年銷售額接近7000萬。

可是進入2007年后，甜型紅酒產(chǎn)品銷量提升進入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費者調(diào)研結(jié)果，江總在營銷戰(zhàn)略上做出了很多努力――如基于市場反饋推出2款新品、開拓創(chuàng)新的團購禮品渠道、分產(chǎn)品品類設(shè)立不同經(jīng)銷商、提供系統(tǒng)的終端生動化陳列培訓(xùn)、推出有連續(xù)性的全年消費者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業(yè)績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預(yù)計銷售額可能還不足6300萬。此時，“正祥”公司管理層才逐漸將關(guān)注重點從“營銷戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)移到“營銷執(zhí)行力”上。

江總的執(zhí)行力很強，通過經(jīng)銷商訪談、零售商暗訪，發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰(zhàn)略”不正確，也不是銷售隊伍不具備相應(yīng)的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發(fā)期已經(jīng)結(jié)束，此時對銷售隊伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵作用。

于是江總基于調(diào)研結(jié)果和行業(yè)特點，提交了一份針對市場成長期的銷售隊伍的薪資體系，將渠道建設(shè)期間的固定工資制調(diào)整為基于分銷網(wǎng)絡(luò)與銷量等KPI的“底薪+獎金+年功”的銷售人員薪資模式?！暗仔健敝饕糜诳己虽N售代表的“營銷過程”，相應(yīng)指標為“單品進店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎金”主要用于考核銷售額目標的達成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領(lǐng)導(dǎo)均認為江總正確地找到提升基層營銷人員執(zhí)行力的關(guān)鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會中，公司董事會將2009年定為“銷售執(zhí)行力提升年”，并授權(quán)江總?cè)珯?quán)負責新考核制度在全國銷售隊伍中的推廣。會后，江總隨即向銷售部門發(fā)出通告，從2009年1月1日起，開始執(zhí)行新的績效考核與獎金發(fā)放政策。

可是新制度推行了不到4個月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執(zhí)行中出了哪些問題：

首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數(shù)據(jù)來計算銷售隊伍的工資。而新的薪資體系要執(zhí)行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財務(wù)部門溝通的復(fù)雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標準。

其次，是財務(wù)部門的抱怨，財務(wù)部門需要按新的工資、獎金核算標準做賬目，而這需要改動公司的財務(wù)軟件才能完成；在財務(wù)結(jié)算軟件修改完成之前，需要財務(wù)人員手工計算每位銷售人員的獎金，財務(wù)核算的員工每天都要加班到很晚。

再次，生產(chǎn)部門和銷售部門發(fā)生爭執(zhí)，新的銷售提成政策調(diào)整后，銷售服務(wù)部門并沒有與生產(chǎn)部門共同建立相應(yīng)的銷量預(yù)測體系，導(dǎo)致原有生產(chǎn)產(chǎn)能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經(jīng)銷商的訂單遲遲安排不了生產(chǎn)，經(jīng)銷商要求退貨，銷售人員認為生產(chǎn)部門不能滿足生產(chǎn)需求不是自己的責任，即使訂單退貨還應(yīng)該算自己的業(yè)績。

又一次，倉儲和運輸部門的現(xiàn)有運力也不能滿足銷量提升，常因為送貨服務(wù)質(zhì)量影響到銷售隊伍業(yè)績和經(jīng)銷商的利潤；供應(yīng)鏈和原材料采購部門無法應(yīng)對原材料需求的高低變化，要求生產(chǎn)部門給出原材料使用量的預(yù)測。

最后，推行新的銷售獎勵機制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運營資金，而運營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質(zhì)疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實施多久，全國銷售額增長率穩(wěn)定于什么數(shù)字才算進入下個階段的市場周期……

江總費心費力制訂的新業(yè)績考核方案沒有被執(zhí)行下去，而且遭到諸多質(zhì)疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。

經(jīng)朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進行了一次交談。李老師曾經(jīng)有15年的跨國公司與本土企業(yè)的成功營銷經(jīng)驗，2008年辭去某著名外企全國營銷經(jīng)理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。

在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個典型的‘衍生變革’問題?！?/p>

“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個還真沒聽說過?！?/p>

李老師解釋說：“一個公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運營。一項簡單的銷售隊伍激勵機制想要得以執(zhí)行，需要公司內(nèi)多個部門，甚至價值鏈層面，一系列‘牽一發(fā)而動全身’的關(guān)聯(lián)變革，來保障新制度的順利實施。這些非首發(fā)的關(guān)聯(lián)性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’?！?/p>

江總?cè)粲兴嫉卣f：“您的意思是，新制度沒能順利執(zhí)行，可能不是因為我沒有找到問題的關(guān)鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們?nèi)狈ψ兏镆庠概c能力，而可能是因為我們這些變革發(fā)起者沒能預(yù)見到執(zhí)行新制度時所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準備工作?”

“不錯”，李老師回答說，“在貴公司的這項變革中，主動發(fā)起變革的部門是江總您帶領(lǐng)的銷售部，而財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、儲運、市場部等則是相關(guān)聯(lián)部門。長期以來，相關(guān)聯(lián)部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運營慣性，習(xí)慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動變革部門費時費力地去嘗試新的做事方法。此時，相關(guān)部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財務(wù)部習(xí)慣了舊有崗位工資計算方法，主觀上并不愿意按

新的體制為每個銷售人員計算薪酬；儲運部門更習(xí)慣于按舊有的出車頻率、運輸時間送達貨物；生產(chǎn)部門更習(xí)慣按原有的班次安排生產(chǎn)進度……在既有運營慣性的前提下，相關(guān)聯(lián)部門不愿為了銷售隊伍績效考核政策的改變而變革?？偟膩碚f，變革相關(guān)聯(lián)部門的舊有運營慣性是發(fā)起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執(zhí)行效果的重要原因之一?！?/p>

江總說：“看來不能只制訂‘實驗室真空’下的解決方案，還需要考慮關(guān)聯(lián)部門運營慣性，將執(zhí)行中相關(guān)的內(nèi)、外部力量的運營慣性和‘衍生變革’考慮進來，制訂管理這些變革的計劃，才能更好地保證方案的順利執(zhí)行?！?/p>

李老師點點頭：“管理咨詢公司是否有能力準確預(yù)見并協(xié)助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實力的體現(xiàn)。”

“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動這次變革呢?”江總認真地問。

李老師說：“具體有如下四個步驟?！?/p>

步驟1

列出執(zhí)行新制度實施涉及“衍生變革”的所有關(guān)聯(lián)部門，不要忘記價值鏈上下游的合作伙伴。

步驟2

為“衍生變革”關(guān)聯(lián)方設(shè)立共同目標。請貴公司高層管理人員召開變革關(guān)聯(lián)部門關(guān)鍵人參加的跨部門會議，會議中向與會者解釋：貴公司的年度戰(zhàn)略與目標；銷售績效考核制度對實現(xiàn)貴公司上述戰(zhàn)略與目標的重要性；上述目標達成與否，對與會關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人的績效、薪資的影響。

步驟3

由貴公司高層管理者任命，組建臨時“跨部門執(zhí)行團隊”，直到新制度正常運行，該臨時團隊才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團隊，負責制訂執(zhí)行時間表、進度更新等細節(jié)，對方案執(zhí)行的時間與效果負全責；任命各關(guān)聯(lián)方關(guān)鍵人為團隊成員，臨時向“總指揮”匯報，負責完成“總指揮”委派的任務(wù)，并要對各自任務(wù)的完成時間做出承諾。

步驟4

推動“衍生變革”。1)對團隊成員分配任務(wù)，確保每項“衍生變革”任務(wù)與各自的負責人――對應(yīng)；2)與團隊成員共同制訂《執(zhí)行時間表》，并請相關(guān)方對完成時間簽字確認；3)定期召開跨部門會議，在會上更新每項任務(wù)的完成情況，對進度提前、方法創(chuàng)新的團隊要通報表揚，同時要協(xié)助不能按承諾的時間完成任務(wù)的團隊找到問題的關(guān)鍵與解決方案。每次會議后，都要將“會議紀要”抄送給會議相關(guān)者與高層管理者，必要時可邀請高層管理者直接出席跨部門會議。

“太好了，這就是我想要的可操作的方法?！苯偱d奮地說。

李老師笑著說：“最后提醒一下，領(lǐng)導(dǎo)這個跨部門‘衍生變革’團隊需要很高的藝術(shù)性?？傊笓]要建立‘跨部門合作’理念――不要一味維護自己的觀點，或者盲目保護自己的部門。而要嘗試有技巧地與其他同事討論來平衡自己的觀點，樹立起‘為實現(xiàn)更大的公司目標而進行團隊合作’的理念。這除了需要有扎實的專業(yè)經(jīng)驗之外，更需要具備相當?shù)娜烁聍攘εc領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，并有能力與團隊成員保持良好的個人關(guān)系。具備高超的‘跨部門合作’能力，是跨國公司對中層及以上管理人員的基本要求之一。”

第3篇：銷售部門考核制度范文

一、加強資金管理

財務(wù)管理以資金為中心，企業(yè)一切經(jīng)濟活動都是圍繞資金來完成的。(1)增強效益觀念，企業(yè)經(jīng)營不善的集中表現(xiàn)就是資金短缺，制約了正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，因此，堅持對資金先籌后用，量入為出，并保持一定的儲備是非常重要的；(2)統(tǒng)一管理和使用資金，對單獨核算的下屬企業(yè)，嚴格規(guī)范支用現(xiàn)金，杜絕白條抵庫，借資挪用現(xiàn)象，把資金管好用好。(3)堅持資金使用一支筆制度，堵住“：各用各的權(quán)、各批各的錢”的紕漏，使資金能集中調(diào)度使用，防止亂開口子、巧立名目亂花錢，使有限的資金形成合力，充分發(fā)揮作用。(4)加強備用金管理，嚴格控制購物、出差借款，實行前賬不清，后賬不借，杜絕借新賬不還舊賬，加速流動資金的周轉(zhuǎn)。

二、建立考核指標制度

具體內(nèi)容包括：(1)資本保值增值指標，防止企業(yè)行為短期化，維護出資人利益。(2)凈利潤指標，其中稅前利潤，銷售凈收入，銷售成本，期間費用應(yīng)按不同部門或商品結(jié)構(gòu)比例進行分解。(3)資金指標，其確定原則是與保值和凈利潤完成率掛鉤。

三、強調(diào)成本管理

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)經(jīng)營的目的是追求最大的利潤，成本每降一分錢，就等于利潤增加一分錢，只有低成本的產(chǎn)品，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，如果放松對成本的管理，費用不加控制，成本將不斷提高，導(dǎo)致企業(yè)走向瀕臨崩潰的邊緣。為此，在企業(yè)成本管理過程中，需要建立必要的控制方法及相應(yīng)的分析、考核制度。

1.加強目標成本管理。根據(jù)企業(yè)總效益目標，首先將目標分解成子目標，要以產(chǎn)品成本形成的全過程為對象，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營各階段的不同性質(zhì)和特點，進行有效的控制，并層層落實到各經(jīng)營責任部門，進行管理控制，同時要不斷推廣先進經(jīng)驗，采取有效改進措施，以求降低成本，保證目標成本的實現(xiàn)。

2.建立成本分析制度。首先對目標成本執(zhí)行情況進行分析，找出實際成本與目標成本的差距，分析產(chǎn)生差距的原因；其次是分析科技進步對成本的影響，促使科技與經(jīng)濟管理緊密結(jié)合；最后是與過去不同時期的同類產(chǎn)品進行對比分析，通過分析生產(chǎn)條件和實際消耗水平，找出降低成本的途徑。通過成本分析，可以正確認識和掌握成本變動的規(guī)律，有利于實現(xiàn)降低成本的目標，并為編制成本計劃和制定新的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3.建立成本考核制度。首先企業(yè)將計劃成本或目標成本指標進行分解，制定企業(yè)內(nèi)部的成本考核指標，分別下達到各內(nèi)部責任單位，明確他們在完成成本指標上的經(jīng)濟責任，并按期進行考核；其次，成本考核要與一定的獎懲制度相聯(lián)系，如完不成任務(wù)不得獎，或進行處罰，完成任務(wù)進行嘉獎等方法。以調(diào)動各責任者努力完成責任成本的積極性。

四、加強期間費用的管理

期間費用主要包括銷售費用、財務(wù)費用和管理費用。如果放松對期間費用的管理，就會導(dǎo)致當期費用的上升，就會嚴重影響企業(yè)的盈利能力，其表現(xiàn)為“增產(chǎn)不增收，增收不增利”的現(xiàn)象。因此嚴格控制費用開支標準，把費用分解到各單位、落實到人，這是向管理要效益的一條途徑。同時，企業(yè)的技改投資管理，也是財務(wù)管理的重點，現(xiàn)在不少企業(yè)想搞技改，但不進行技改分析和論證，從而造成盲目投資，甚至造成資金的浪費，這應(yīng)該引起高度的關(guān)注。

五、促進銷售，加強資金回籠

即銷售部門應(yīng)根據(jù)崗位經(jīng)濟責任制的要求，規(guī)定每個銷售人員對每一筆合同業(yè)務(wù)，必須做到從訂合同到回收資金的全過程負責，以徹底改變銷售部門只管賣貨不管收款的片面做法。銷售部門人員負責銷售貸款的回籠，有利于減少三角債和經(jīng)營風(fēng)險，能加速資金的周轉(zhuǎn)速度，促進資金循環(huán)。同時，加快營銷隊伍建設(shè)，提高營銷人員的素質(zhì)。市場經(jīng)濟的發(fā)展，需要建立一支強有力的營銷隊伍，要求懂經(jīng)濟，會管理有一定經(jīng)濟頭腦，能夠駕馭市場經(jīng)濟，還有必要對營銷人員進行素質(zhì)培訓(xùn)，這樣才能在復(fù)雜多變的市場動作中掌握資金的主動，為企業(yè)提供更多的資金。

六、強調(diào)企業(yè)財務(wù)監(jiān)督管理只能加強不能削弱

第4篇：銷售部門考核制度范文

[關(guān)鍵詞]應(yīng)收賬款 治理對策

一、企業(yè)應(yīng)收賬款管理存在問題

1.缺乏完善的合同管理。合同的意義在于它依照合同法以文字的形式明確規(guī)定買賣雙方的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，并受到法律的保護。由此，對合同的管理就應(yīng)該更加慎重和完善。企業(yè)在每筆逾期應(yīng)收賬款的背后往往就缺少了完善有效的合同協(xié)議，一旦因賬款收不回而對簿公堂的時候，又拿不出確鑿的證據(jù)。

2.缺少靈活的信用政策。企業(yè)在賒銷中從未使用過現(xiàn)金折扣方式，事實上，企業(yè)應(yīng)該靈活掌握賒銷中的優(yōu)惠政策，只要注意把握好度，即提供折扣應(yīng)以取得的收益大于現(xiàn)金折扣的成本為宜，便能夠達到有效促進客戶盡早支付貨款的目的。

3.內(nèi)部會計長期不進行對賬。在日常財務(wù)工作中很少就應(yīng)收賬款與債務(wù)企業(yè)進行對賬，只有在每年年末才統(tǒng)一進行。對于企業(yè)如此頻繁的賒銷業(yè)務(wù)，將大量的對賬工作都集中在每年年末一次完成，這顯然是遠遠不能滿足應(yīng)收賬款日常管理的需要。

4.考核制度不合理。目前，實行銷售人員工資薪酬與銷售額掛鉤的做法，在業(yè)績考核當中，企業(yè)只注重銷售額，并未將收款情況納入考核體系。銷售人員為了多銷售，往往對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇不夠慎重，從而引起應(yīng)收賬款大幅上升。

5.催收手段未有效運用。收賬人員對應(yīng)收賬款的清理和催收只是電話對賬、催收，口頭承諾，沒有簽字認可確認，缺乏有力證據(jù)以明晰債權(quán)。

二、加強企業(yè)應(yīng)收賬款管理的治理對策

1.設(shè)置獨立的資信管理部門。企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的資信管理部門，并配備專職的資信管理人員。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部牽制制度的規(guī)定，作為資信管理部門，應(yīng)是企業(yè)中一個獨立于銷售部門、財務(wù)部門，在總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的中級管理部門。

2.做好資信調(diào)查和信用評價及制定合理信用政策。一是對客戶的信用狀況進行調(diào)查，收集有關(guān)信用資料。企業(yè)應(yīng)采用目前西方國家較成功的“5C”系統(tǒng)，即從客戶的品德、能力、資本、擔保和條件五個方面獲取客戶的信用資料。二是對客戶各方面進行綜合評價、分析后劃分信用等級。三是制定合理的信用政策。在信用額度的確定上，企業(yè)可根據(jù)收益與風(fēng)險對等原則，按客戶營運資本凈額的一定比例或客戶清算價值的一定比例來確定信用政策。

3.建立完善的內(nèi)部控制制度。一是建立賒銷申報制度。企業(yè)財務(wù)部門和資信管理部門應(yīng)當建立健全賒銷申報制度，嚴格控制應(yīng)收賬款的發(fā)生。二是建立應(yīng)收賬款完全責任制度和保障制度。企業(yè)應(yīng)按照領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)、計劃、運輸各部門，銷售人員進行不同職責分工，承擔相應(yīng)責任，建立一張相關(guān)責任人員的無形責任網(wǎng)，從而實現(xiàn)橫向到縱向的應(yīng)收賬款控制制度。三是建立內(nèi)部報告和風(fēng)險防范管理機制。企業(yè)銷售部門應(yīng)及時向財務(wù)人員反饋應(yīng)收賬款情況，財務(wù)人員應(yīng)隨時分析其資產(chǎn)占比及增減情況，并定期編制企業(yè)應(yīng)收賬款分析表，以使風(fēng)險降低到最低限度。四是實行職務(wù)分離制度，完善部門協(xié)調(diào)體系。企業(yè)資信管理部門應(yīng)對客戶進行信用分析并制定信用政策；財務(wù)部門負責各部門應(yīng)收賬款的計劃、控制和考核；銷售部門負責應(yīng)收賬款的直接管理，其每個環(huán)節(jié)的工作應(yīng)處于資信管理部門和財務(wù)部門的監(jiān)控之下。

4.強化財務(wù)部門的管理。一是應(yīng)充分利用用友財務(wù)軟件的便捷性能，實施應(yīng)收賬款電算化管理。財務(wù)部門應(yīng)在“應(yīng)收應(yīng)付”模塊中建立客戶明細賬，在“往來管理”項下，對銷售量、貨款回收、欠款情況進行統(tǒng)計，對欠款賬齡進行分析，以使企業(yè)財務(wù)管理部門掌握有用信息并及時采取措施，提高應(yīng)收賬款的收現(xiàn)效率。二是實施應(yīng)收賬款的追蹤分析。財務(wù)部門有必要在收款之前，對該項應(yīng)收賬款的運行過程進行追蹤分析，其重點要放在賒銷貨物的變現(xiàn)方面，并應(yīng)定期計算應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、平均收款期等，這樣才能了解客戶現(xiàn)金的持有量與調(diào)劑程度能否滿足兌現(xiàn)的需要，為及時調(diào)整相應(yīng)信用政策提供可靠依據(jù)。

5.強化資信部門的管理。資信部門在賒銷前應(yīng)考察客戶的資信情況，建立客戶資信檔案，進行信用分析，以確定是否賒銷以及賒銷額度的多少、期限的長短；賒銷后應(yīng)協(xié)助并監(jiān)督財務(wù)部門及銷售部門對應(yīng)收賬款進行日常管理和催收；賒銷期滿后，對客戶信用進行重新評價，并對客戶信用政策進行合理調(diào)整。

三、應(yīng)收賬款事后管理

1.加強會計核算工作。對于收回的應(yīng)收賬款應(yīng)及時進行賬務(wù)處理，以免形成賬外款，誘發(fā)經(jīng)濟犯罪；對于可能成為壞賬的應(yīng)收賬款應(yīng)當報告財務(wù)主管，進行審查，確定是否確認為壞賬；對確實不能收回的各種應(yīng)收賬款應(yīng)當作為壞賬損失及時進行處理，沖銷提取的壞賬準備。

2.應(yīng)收賬款的化解。一是采取債務(wù)重組的辦法。通過資產(chǎn)置換或債務(wù)重組，將應(yīng)收賬款置換為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。資產(chǎn)置換和債務(wù)重組可以使企業(yè)清除不良資產(chǎn)，極大地改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，同時引入的優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營性資產(chǎn)，一方面可以解決巨額應(yīng)收賬款長期掛賬的問題，減少應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)為壞賬的風(fēng)險，另一方面也可能給企業(yè)增加新的利潤點。二是應(yīng)收賬款抵押與讓售。企業(yè)可通過抵押或讓售業(yè)務(wù)將應(yīng)收賬款變現(xiàn)，可以使該企業(yè)提前得到現(xiàn)金，有效的緩解資金周轉(zhuǎn)壓力。三是委托專業(yè)收賬機構(gòu)追討應(yīng)收賬款。企業(yè)可采用專業(yè)賬款追收業(yè)務(wù)的方法，即債權(quán)人將逾期賬款追收的權(quán)利交給專業(yè)收賬機構(gòu)，由其完成向債務(wù)人的追討工作。四是將應(yīng)收賬款證券化。資產(chǎn)證券化雖然在我國還是新生事物，但企業(yè)應(yīng)探索出一條適合企業(yè)自身情況的資產(chǎn)證券化融資道路，以化解高額的應(yīng)收賬款。

本文通過對企業(yè)應(yīng)收賬款存在問題進行歸類分析，提出相應(yīng)的治理對策，以此來加強對應(yīng)收賬款的管理，爭取在贏得客戶的同時，又能將應(yīng)收賬款控制在企業(yè)可接受的合理的范圍內(nèi)，提高企業(yè)的快速響應(yīng)能力和綜合競爭實力。

參考文獻：

[1]陳顯蘭.企業(yè)走出應(yīng)收賬款困境的思考.四川會計，2003，（6）：12-18

[2]許文珍.淺析應(yīng)收賬款管理.稅收與企業(yè)，2004，（5）：37-44

第5篇：銷售部門考核制度范文

關(guān)鍵詞：煤炭 企業(yè) 賬款 管理

一、2010-2013年煤炭企業(yè)市場的發(fā)展

二十一世紀前十年，隨中國經(jīng)濟的高速增長，作為基礎(chǔ)能源的煤炭市場需求大增，煤炭行業(yè)經(jīng)歷了高增長、高盈利的“黃金十年”。進入2012年煤炭價格急劇下滑，煤炭行業(yè)遭遇首個“寒冬”，為“保收入、保增長”煤炭企業(yè)大量采用賒銷方式，把存貨轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款。從2010年末至2013年3月底證券信息披露來看，煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款大幅增加，其中：中國神華2013年3月底較2010年末增加了121.46億元；中煤能源2013年3月底較2010年末增加了49.95億元；冀中能源2013年3月底較2010年末增加了29.74億元。一方面應(yīng)收賬款增加擴大了銷量，增加了收入，同時擴大了客戶源，減少了存貨的倉儲成本和存貨貶值的風(fēng)險。另一方面也降低了資金使用效率，增加企業(yè)成本；占用了企業(yè)大量的資金；加快了現(xiàn)金的流出；夸大了企業(yè)經(jīng)營成果。

二、目前我國煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款管理普遍存在的問題

（一）管理者認識不足，忽視應(yīng)收賬款管理

國內(nèi)企業(yè)500強排名收入是重要指標之一；國有煤炭企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核多以煤炭產(chǎn)量、銷售收入、利潤、資產(chǎn)規(guī)模等指標為中心，因此煤炭企業(yè)管理者重視擴大生產(chǎn)、擴張銷售、做大規(guī)模，盲目追求收入和利潤最大化，忽視了經(jīng)營管理，疏于管理應(yīng)收賬款，造成大量資金被占用，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不暢，帶來較大資金風(fēng)險。

（二）制度不健全，缺乏有效細化的管理制度

雖然多數(shù)企業(yè)也制定了應(yīng)收賬款管理框架，但沒有制度細化，缺少具體的實施、權(quán)責、考評、監(jiān)督制度等，如：日常跟蹤制度，部門職責劃分，激勵和監(jiān)督制度，信用政策管理制度，賒銷制度等等。

（三）日常管理工作制度落實不到位

企業(yè)雖然制定了較完備的管理制度，但實際執(zhí)行落實不力。

（四）企業(yè)各部門責任不明確，協(xié)作不暢通

應(yīng)收賬款的管理在眾多企業(yè)中存在一個誤區(qū)：被認為僅是財務(wù)部門的事。特別是煤炭企業(yè)重安全，重生產(chǎn)，重銷售，輕管理，應(yīng)收賬款的日常管理僅僅停留在財務(wù)部門披露余額變動情況。

（五）煤炭企業(yè)通過法律手段維護權(quán)益的意愿不強

一是很多煤炭企業(yè)推行戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在客戶信用狀況出現(xiàn)問題后，也不愿訴諸法律。二是維權(quán)成本高，程序較為繁瑣，周期較長。三是國有煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款債務(wù)人主要集中在電力及鋼鐵行業(yè)的國有大型企業(yè)，傳統(tǒng)觀念認為都是國企不存在什么風(fēng)險。

三、煤炭企業(yè)應(yīng)收賬款管理的相對措施

（一）建立健全應(yīng)收賬款管理制度，強化制度落實

對應(yīng)收賬款的管理制度進一步細化和完善，確保應(yīng)收賬款管理工作的各個環(huán)節(jié)都能夠有章可循，按章執(zhí)行，責任明確，落實嚴格，減少或杜絕因企業(yè)管理不善帶來的應(yīng)收賬款損失。

1、完善客戶信用評價監(jiān)控制度

企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重點就是要根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況和客戶的信譽情況制定企業(yè)合理的信用政策。銷售部門建立完善的煤炭客戶5C評價系統(tǒng)，即客戶的品德、能力、資本、擔保和條件。

2、健全應(yīng)收賬款日常管理機制

企業(yè)的應(yīng)收賬款總是依附市場不斷的變化，所以應(yīng)將應(yīng)收賬款管理納入公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理之中。加強對生產(chǎn)源頭的管理，努力提高自己煤炭產(chǎn)品的質(zhì)量，最大限度的滿足客戶的需求，提高銷售部門銷售的主動性和選擇權(quán)。積極研究宏觀經(jīng)濟形勢的發(fā)展趨勢，認真研究煤炭相關(guān)行業(yè)發(fā)展動態(tài)。設(shè)置明細賬管理反映形成日期、收款政策、還款情況、壞賬情況、賬齡情況、余額情況、催收責任單位及責任人員，特別是賬齡分析，要具體、客觀、真實。加強對賬管理，建立定期、不定期對賬制度，避免會計核算的錯漏。分類管理、把握重點，利用信息化軟件系統(tǒng)對應(yīng)收賬款根據(jù)關(guān)注級別進行分類，重點關(guān)注金額較大、逾期較長及客戶惡意拖欠、經(jīng)營不善形成的應(yīng)收賬款。建立定期通報制度，關(guān)注應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和平均收賬期，及時提示風(fēng)險，為銷售部門調(diào)整銷售政策、收款政策、催收方式提供信息支持。

3、轉(zhuǎn)變考核觀念，完善應(yīng)收賬款考核制度并納入業(yè)績考核體系

煤炭企業(yè)應(yīng)該改變以利潤、收入、產(chǎn)量、成本等指標為中心的業(yè)績考核，而忽視了應(yīng)收賬款的發(fā)生和擴大。建立一套嚴格的應(yīng)收賬款考核系統(tǒng)，明確年度清理回收目標、壞賬控制目標、責任追究等制度，納入管理者業(yè)績考核，獎罰分明催使企業(yè)管理者加強應(yīng)收賬款的管理。

（二）明確部門責任，加強部門的協(xié)調(diào)與溝通

應(yīng)收賬款管理是一個系統(tǒng)的管理，離不開生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、法律顧問、審計、紀委、政策研究等部門的參與，應(yīng)建立完備的部門負責制度，明確責任人的權(quán)責，相互協(xié)調(diào)互相監(jiān)督。

（三）完善法律保護體系

企業(yè)要積極使用法律來維護應(yīng)收賬款的完整，盡可能將企業(yè)法律管理上的漏洞彌補在尋求法律保護之前。首先要完善購銷合同內(nèi)容，由法律顧問部門認真審視合同的每一個條款，確保合同的完整性、嚴謹性、合法性。其次要完善符合合同約定、具有法律效用的交易手續(xù)。

總之，應(yīng)收賬款管理是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在要求，也是企業(yè)管理的客觀需要。煤炭企業(yè)在目前經(jīng)濟形勢下，確保自身資金安全和經(jīng)營效益，只有從實際出發(fā)，重新定位、正確認識應(yīng)收賬款管理，致力于建立一套嚴格而且行之有效的應(yīng)收賬款管理控制體系，才能有好的促進企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]張海.加強應(yīng)收賬款管理提高企業(yè)經(jīng)濟效益[J].中國總會計師，2009年第2期

第6篇：銷售部門考核制度范文

為了加強企業(yè)管理，明確責任，根據(jù)公司發(fā)展的需要，在公司各項業(yè)務(wù)快速發(fā)展的今天，細分崗位目標和建立健全工作目標責任制考核制度，是加強企業(yè)管理和規(guī)范員工行為、促進企業(yè)穩(wěn)定長久發(fā)展的有力保證。如何能夠?qū)崿F(xiàn)各部門的“量化”奮斗版權(quán)所有目標為百年皖王奠定基礎(chǔ)，作為工作目標責任制考核制度的建立健全是推動企業(yè)管理升級的堅實助手。完善的考核制度是對管理人員和員工工作的鑒定，是對全體員工行為規(guī)范和業(yè)績表現(xiàn)的科學(xué)評價，使皖王集團更加制度化、規(guī)范化、程序化?？己酥贫鹊慕⒑屯晟剖且粋€系統(tǒng)工程，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，它需要修改、完善、補充，使制度趨于合理，便于操作，促使全體員工自覺維護企業(yè)利益，聽從指揮，服從分配、盡職盡責，充分發(fā)揮主人翁意識、愛崗敬業(yè)，調(diào)動員工的工作積極性，樹立高度的責任感和集體榮譽觀念，提高勞動生產(chǎn)率，增強企業(yè)活力，塑良好的企業(yè)風(fēng)氣，特制定本目標考核制度。

二、適用范圍

本考核制度適用于皖王集團的各個部門

三、考核目的

通過行之有效的考核激勵機制，以提高員工的素質(zhì)，能力和工作熱情，使部門、個人工作目標均得到可持續(xù)性提高。

四、考核原則

1、客觀性原則：考核要以事實為依據(jù)，避免主觀臆斷和個人感彩。

2、開放溝通的原則：在考核過程中，管理者與員工要進行充分的溝通與交流，考核結(jié)果要及時反饋給被考核者，并幫助其解決和改進工作中出現(xiàn)的問題與不足。

3、公開原則：管理者要向各部門明確說明考核的程序、標準等事宜，增強目標考核的透明度?？己说臉藴省⒊绦?、結(jié)果要和員工公開。

4、差別性原則：對不同部門，不同崗位進行考核時，要根據(jù)不同的工作目標制定貼切的衡量標準，考核的結(jié)果要拉開差距，不搞平均主義。

五、考核對象

綜合部、生產(chǎn)部、品控部、原糧采購部、銷售部、裝卸部、運輸部、掛面車間機電科

六、考核指標（標準）：

考核小組每月一次定（不定）期考核，考核分綜合考核（35分）與各部門工作目標量化考核（65分）。參加人員：中層管理人員、廠辦領(lǐng)導(dǎo)、考核小組人員。實行打分評等級制，每個部門滿分為100分。

即：優(yōu)：80—100分、

良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得優(yōu)者（80—100分）集團給予充分肯定，通報表揚，獎金（物質(zhì)）獎勵，并作為年終評定先進的累積分；

得良者（70—80分）集團公司給予通報表揚，并作為年終評定先進的累積分；

一般（60—70分）集團給予提出整改意見，限期整改，并在一定時間內(nèi)或下次考核要前進一個臺階，否則通報批評；

不合格（60分以下）集團給予通報批評、限期整改，在下次考核中仍滯止不進的，對部門負責人進行經(jīng)濟處罰或調(diào)出本崗位。

年終將對各部門進行一次總評，產(chǎn)生先進部門（集體）

七、成立考核小組、明確責任

組長：張傳貝吳秀芝任正剛

副組長：單樹立

考核員：陳學(xué)彥王念龍

下設(shè)辦公室：

皖北面粉有限公司綜合辦：

主任：陳學(xué)彥

成員：各部門負責人

具體要求：

1、考核小組對集團公司各部門進行目標考核。

2、在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，每月不定期抽查不少于兩次。

3、抽查結(jié)果分別由陳學(xué)彥作書面記錄，經(jīng)當事人確認，報企劃部王念龍歸納整理后，提出整改意見，經(jīng)考核組組長批準后，報集團公司辦公會。

4、對違規(guī)現(xiàn)象及處罰結(jié)果，張榜公布，并限期整改。

5、處罰標準依據(jù)公司相關(guān)制度及考核領(lǐng)導(dǎo)小組綜合意見。

八、考核流程

按《工作目標責任制考核管理辦法》對各部門不定期進行考核

負責：考核小組

完成對考核情況的復(fù)核，并提出整改意見

責任人：王念龍

負責：考核小組

完成考核得分情況的統(tǒng)計并經(jīng)各部門確認簽字

責任人：各部門責任人

負責：考核小組

每月25日前每月27日前

每月28日前版權(quán)所有

建立檔案作為年終考評的依據(jù)

責任人：企劃部

報公司辦公會討論審批，

責任人：考核組長

報考核組長審批簽字

責任人：考核組長

每月29日前

九、具體辦法：

考核工作按照工作目標責任制考核標準，采取現(xiàn)場考核、聽取匯報、查資料、看記錄、問情況等方法進行。

十、突出性工作加分及減分：

1、工作目標責任制考核是集團公司對各部門年度內(nèi)各方面工作所進行的量化考核，其結(jié)果將作為評價領(lǐng)導(dǎo)干部工作實績和各部門評先選優(yōu)的重要依據(jù)，并按考核結(jié)果進行通報。

2、凡有下列因素在考核時予以加分：

1）、各部門有上年度被評定為先進集體的，年終總評時加計5分；

2）、各部門成員在本年度被集團公司表彰的，年終總評時給予本部門加計每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核時予以減分：

1）、各部門在本年度受到集團公司的通報批評，年終考評時按每次扣5分。

2）、本部門成員本年度受到集團公司通報批評的，年終考評時給予本部門按每人次扣2分。

第7篇：銷售部門考核制度范文

財務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)進行日常管理的一個非常重要的內(nèi)容，對于一個企業(yè)能否正常發(fā)展具有非常重要的作用。從含義方面看，所謂的財務(wù)預(yù)算管理就是對相應(yīng)企業(yè)未來的財務(wù)狀況所進行的一種評估和預(yù)測，在內(nèi)容方面包含經(jīng)營成本及財務(wù)狀況，還有現(xiàn)金收支等等價值指標在內(nèi)的一種預(yù)算。進行財務(wù)預(yù)算管理，對于綜合貫徹企業(yè)相應(yīng)的戰(zhàn)略方針機制，對于企業(yè)內(nèi)部計劃的協(xié)調(diào)及控制具有很大的影響力，是企業(yè)進行相應(yīng)的經(jīng)營活動，投融資活動，財務(wù)活動能夠順利進行的一個重要的基礎(chǔ)。財務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的重要作用主要體現(xiàn)在以下幾點。

一、良好的財務(wù)預(yù)算管理有利于順利實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標

企業(yè)利用實施相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理工作，能夠為企業(yè)的經(jīng)營管理制定合理的目標，有效引導(dǎo)企業(yè)進行一些經(jīng)濟活動，根據(jù)已經(jīng)制定的財務(wù)預(yù)算來執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)目標。另外，利用財務(wù)預(yù)算管理，企業(yè)還能對財務(wù)狀況標準實行科學(xué)的評價。要想及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)在預(yù)算實施當中所出現(xiàn)的一些問題，當期的預(yù)算工作結(jié)束后，相應(yīng)的管理人員一定要認真分析并考評相應(yīng)預(yù)算的實際執(zhí)行狀況，看其是不是同之前的預(yù)算目標存在差異，如果出現(xiàn)了差異，其原因又是什么，從而對相應(yīng)的財務(wù)問題進行漏洞堵塞，對具有一定偏差的思路進行合理的糾正，并且還能看到一些出現(xiàn)問題的原因，將這些當做之后工作的參考，可以確保有效實現(xiàn)相應(yīng)的財務(wù)目標。

二、良好的財務(wù)預(yù)算能夠促進職能部門相互協(xié)調(diào)

對一個企業(yè)來講，各個部門的職責都比較清楚，在某種程度上雖然實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化的管理，可是不利于企業(yè)各個職能部門之間的工作整合及資源共享，一些部門和部門之間的工作無法順利銜接，通過財務(wù)語言管理則能有效解決這一問題，利用共享的信息強化各個職能部門之間的聯(lián)系，從而使各部門在相同財務(wù)預(yù)算體系當中進行良好的溝通，這樣才能確保不同部門管理者都能做出比較精準的決策，最終實現(xiàn)各部門共同的發(fā)展。例如：銷售部門與生產(chǎn)部門是既相輔又矛盾的關(guān)系，如不能有效協(xié)調(diào)好二者之間的關(guān)系，那么對企業(yè)的發(fā)展將會帶來非常不利的影響。通過財務(wù)預(yù)算確定相應(yīng)的生產(chǎn)和銷售指標，有效解決訂單和產(chǎn)能的矛盾，促使兩個部門按照預(yù)算完成各自的指標，通過財務(wù)預(yù)算這一紐帶，使生產(chǎn)部和銷售部相互協(xié)調(diào)、緊密聯(lián)系。

三、良好的財務(wù)預(yù)算能夠加強企業(yè)全面預(yù)算管理及內(nèi)部控制

要想強化企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理，就必須根據(jù)相應(yīng)的預(yù)算執(zhí)行計劃來進行，通過這個過程，企業(yè)可以利用預(yù)算計劃指標與預(yù)算執(zhí)行實際情況二者之間的對比，查出企業(yè)在經(jīng)營的過程當中所存在的一些問題，從而有效發(fā)揮預(yù)算作用。此外，對企業(yè)來講，企業(yè)的財務(wù)預(yù)算工作會涉及到很多環(huán)節(jié)及部門，如果能夠嚴格執(zhí)行相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算管理工作，就會對相應(yīng)的環(huán)節(jié)及部門產(chǎn)生重要影響，不但可引導(dǎo)其不斷改善工作方法，對自身的工作行為進行規(guī)范，而且可加強內(nèi)部控制，最終降低那些不必要的成本支出。

四、良好的財務(wù)預(yù)算可以完善員工的績效考核

對員工實行績效考核是企業(yè)采用激勵政策的一個重要途徑，所以在設(shè)定相應(yīng)考核指標的時候，就要有效結(jié)合企業(yè)相應(yīng)戰(zhàn)略目標，按照不同部門對相應(yīng)的目標進行分解，然后由各部門分配給各個崗位的員工。身為企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實施的一個工具，企業(yè)績效管理的指標要圍繞相應(yīng)戰(zhàn)略目標進行逐層的分解，絕對不能同企業(yè)總體的戰(zhàn)略目標脫節(jié)。實行企業(yè)財務(wù)預(yù)算工作過程，即為實現(xiàn)企業(yè)相應(yīng)目標的工作過程，所以必須將其當做企業(yè)實行績效考核的一個重要評判的標準，從而確保績效考核的實效性及客觀性，還要利用量化指標對員工進行考核，這樣操作起來更容易，還能使各個崗位的員工根據(jù)自身工作情況進行及時的改進。根據(jù)財務(wù)預(yù)算當中所設(shè)定的相應(yīng)指標：例如：公司的銷售預(yù)算指標下發(fā)到銷售部門，銷售部門將指標按月分解到每個員工，人力資源部每個月根據(jù)銷售人員指標完成的情況計算每個人績效。這樣通過財務(wù)預(yù)算管理，有效的將公司經(jīng)營目標與績效考核相結(jié)合。此外，對企業(yè)的員工實行績效考核制度，能夠把個人實際業(yè)績同最初的預(yù)定目標實行比較，從而看出各位員工對企業(yè)做出貢獻的多少，激發(fā)員工們進行工作的積極性。

五、實行財務(wù)預(yù)算管理是促進企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效途徑

將市場當做導(dǎo)向，將銷售當做龍頭，通過生產(chǎn)決定銷售的這種財務(wù)預(yù)算管理，能夠有效連接市場和企業(yè)。在企業(yè)進行財務(wù)預(yù)算管理的時候，必須有效結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源及市場需求。利用企業(yè)預(yù)算管理，能夠?qū)ζ髽I(yè)的內(nèi)部資源進行有效配置，從而充分滿足市場的需求，獲得長遠的市場利益。

如果銷售價格和市場銷售總量不變，那么降低企業(yè)的生產(chǎn)成本將是有效提升企業(yè)效益的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。進行企業(yè)預(yù)算管理的時候，相應(yīng)管理人員必須在積極擴大銷售量的前提下，一直貫徹降低成本作為財務(wù)控制重點，這樣才會直接提升相應(yīng)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

第8篇：銷售部門考核制度范文

S企業(yè)營銷系統(tǒng)診視

一、企業(yè)背景

1.企業(yè)性質(zhì)：國有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。

2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。

3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區(qū)域辦事處。

二、營銷組織架構(gòu)

1.營銷組織架構(gòu)示意圖

總經(jīng)理

企劃部銷售公司

廣告人員調(diào)研人員區(qū)域辦事處儲運部

2.營銷各部門職能

（1）企劃部：執(zhí)行公司下達的營銷計劃；具體的市場推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒樱粚κ袌銮闆r進行調(diào)查；對空白市場進行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔公司整體宣傳和區(qū)域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔對區(qū)域市場推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場發(fā)展狀況，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關(guān)報告。

（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標；開發(fā)經(jīng)銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。

三、營銷組織運作模式

1.營銷操作系統(tǒng)的運作模式

該企業(yè)的營銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。

（1）企劃部的運作模式：①以市場推廣活動為核心工作內(nèi)容，主要是廣告和促銷。②承擔了新市場開發(fā)的職能，即在空白市場幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執(zhí)行工作。

（2）銷售公司的運作模式：①采取銷售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規(guī)定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優(yōu)秀目標，實行不同的提成標準。②承擔區(qū)域市場的部分常規(guī)推廣活動，主要是針對經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實際工作重點是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產(chǎn)品的銷售額負責。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標準。

2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的運作模式

（1）市場調(diào)研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調(diào)研時間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控撠?，主要是進行媒體廣告的投放計劃。

（3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區(qū)域性的常規(guī)促銷活動。

（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。

（5）渠道管理：由辦事處負責對經(jīng)銷商進行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產(chǎn)品倉儲和配送。

四、面臨的問題和困惑

1.經(jīng)銷商對本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對本產(chǎn)品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。

2.銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。

3.銷售人員業(yè)績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4.如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應(yīng)付大量的市場需求。

5.銷售人員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。

五、營銷管理系統(tǒng)的診斷

分析造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的缺陷。

1.營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺

（1）表面上看該公司營銷組織架構(gòu)兼顧了市場和銷售兩種專業(yè)職能，但實際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。網(wǎng)絡(luò)的深化完善和市場維護應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業(yè)水準，無法有效推動銷售進一步提升。

（2）企劃部作為一個策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營銷策略和營銷計劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。

（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營銷過程控制、費用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。

2.營銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當前已發(fā)生根本變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。

（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。

（3）缺乏系統(tǒng)的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、如何推動經(jīng)銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗行事。

（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統(tǒng)的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長。

六、營銷管理系統(tǒng)重組的突破口

1.重建營銷管理模式

（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發(fā)和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規(guī)定各自的工作職責，對工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)發(fā)展。

（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔起市場研究、產(chǎn)品研發(fā)、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。

（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。

2.整合營銷操作系統(tǒng)和營銷應(yīng)用系統(tǒng)

（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責：企劃部要承擔整個營銷策略規(guī)劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統(tǒng)的工作能形成一個整體。

（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。

（3）對各業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責權(quán)認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統(tǒng)運作效率的最優(yōu)化。

（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。

七、營銷管理系統(tǒng)的重組方案

1.營銷操作系統(tǒng)的重組方案

導(dǎo)入由上海至匯營銷咨詢公司開發(fā)的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統(tǒng)，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運作流程等進行重新規(guī)劃，以滿足市場發(fā)展對企業(yè)經(jīng)營的要求，保證各種專業(yè)職能良好運作。

（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動管理、績效評估等內(nèi)容。

（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。

2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內(nèi)容，全面評價銷售人員的績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價格管理、費用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營水準。

（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎(chǔ)，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。

（4）建立品類管理模式：細化對產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競爭力。

啟示

企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對市場的變化；進入成長階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優(yōu)勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品種類迅速擴張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會存在以下問題：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點，銷售計劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對市場的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級與下級職能不對稱，上下級在執(zhí)行營銷計劃時無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運轉(zhuǎn)。

結(jié)合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：

1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸

當企業(yè)發(fā)展到一定階段時，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時調(diào)整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場的需要。

2.完善的營銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項工作高效運作的前提

營銷管理操作系統(tǒng)也即營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。

3.營銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進和互相制約的

營銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運作，應(yīng)用系統(tǒng)的運作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。

第9篇：銷售部門考核制度范文

關(guān)鍵詞　管理咨詢　薪酬管理　咨詢價值

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

按知識價值鏈理論，如張陽、周芬（2009）認為，管理咨詢公司知識價值鏈，是以管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，集中反映管理咨詢公司知識價值創(chuàng)造的全過程。本文結(jié)合一次咨詢實踐，較好地展示了快速診斷、識別企業(yè)真實咨詢需求、實現(xiàn)咨詢價值的思路、過程、方法，為類似的管理咨詢提供一定的借鑒意義。

1 管理咨詢價值概述

管理咨詢是指具有專門知識和技能的自然人或法人接受企業(yè)的委托深入企業(yè)，在充分了解和掌握企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的各種管理信息和相關(guān)資料的基礎(chǔ)上，應(yīng)用科學(xué)的方法，找出企業(yè)存在的問題及原因，有針對性地提出切實可行的解決方案，并協(xié)助企業(yè)實施改進，從而改善企業(yè)的管理機制，最終提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益的一系列活動。管理咨詢的特點是顧客參與型、單件定制型、專業(yè)勞動密集型的生產(chǎn)，呈現(xiàn)個人主導(dǎo)式咨詢到團隊式咨詢、從單目標咨詢到多目標咨詢體系的發(fā)展趨勢。

管理咨詢過程中管理技術(shù)的選擇和傳遞方式應(yīng)以滿足客戶企業(yè)的需求為導(dǎo)向。韓曉瓊（2011）提出，咨詢公司應(yīng)增進對客戶的了解，更加關(guān)注客戶方面的軟性的氛圍，而不是單純的管理技術(shù)的硬性問題，理解企業(yè)所面對的狀況和管理人員的思維方式，做出針對體制、制度的咨詢。咨詢過程應(yīng)了解目標客戶的需求期望。咨詢公司通過與客戶的合作，診斷問題，提出策略并在策略明確的基礎(chǔ)上進一步將方案實施。

管理咨詢的價值，主要有啟發(fā)思想、建立系統(tǒng)、洞察問題、解決問題、協(xié)調(diào)溝通、人才培養(yǎng)等各方面。袁靜（2008）認為，管理咨詢服務(wù)的提供過程就是咨詢機構(gòu)向客戶進行知識轉(zhuǎn)移的過程。

要提高管理咨詢的價值，必須調(diào)整咨詢工作方式，提高服務(wù)水平。使用習(xí)慣的理論工具 、參考以往經(jīng)驗得出結(jié)論，容易造成客戶的理解障礙，降低方案的有效性。咨詢公司對自己的定位應(yīng)側(cè)重于方法的提供者，用研討的方式得出對策，始終保持客戶的高度參與，提高咨詢方案被接受、認可和執(zhí)行的可能性。

實現(xiàn)管理咨詢價值，還在于幫助客戶強化基礎(chǔ)管理。熟悉客戶方管理人員的管理能力、在咨詢過程中設(shè)計適當?shù)姆绞絹硖嵘芾砣藛T能力，輔助既定管理咨詢項目的完成 ，是中國市場的咨詢公司的核心能力所在。

2 案例背景

GKL化工有限公司創(chuàng)建于1989年，業(yè)務(wù)包括研發(fā)、生產(chǎn)和銷售環(huán)保無毒膠粘劑、工業(yè)油漆和水性印刷油墨。公司致力于在確保產(chǎn)品最佳性能的同時，通過配方改良，將有害物質(zhì)含量降到最低。其產(chǎn)品已達到發(fā)達國家的技術(shù)指標和環(huán)保標準，受到眾多著名軟體家具生產(chǎn)廠家、家裝公司、食品印刷及著名電子產(chǎn)品、汽車部件等塑膠使用企業(yè)的青睞。2010年公司銷售額達到3億多元。

后金融危機時代，2011年國家貨幣政策收緊，下游需求客戶廠商如家具廠部分倒閉，部分關(guān)停，導(dǎo)致膠粘產(chǎn)品需求下降。同時隨著原材料價格上漲，因成本推升的原因調(diào)高的產(chǎn)品價格也給銷售帶來了一定的困難。GKL銷售額增長上半年只有5%，同比增速下降了大約80%。

3 管理診斷過程

3.1 診斷前期工作

前期主要進行了行業(yè)和公司背景研究、初步訪談、企業(yè)制度和經(jīng)營記錄等資料收集、咨詢團隊會診和編制現(xiàn)場工作計劃等工作。

咨詢團隊由銷售實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的咨詢師、薪酬管理經(jīng)驗豐富的咨詢師以及人力資源管理師等三人組成。咨詢團隊先共享了前期調(diào)研資料，分別進行了獨立的研究，然后通過會議討論，明確本次咨詢的主要任務(wù)。團隊研究認為，整個銷售部門存在的主要問題是薪酬激勵制度和企業(yè)宏觀經(jīng)營要求有矛盾，把問題的關(guān)鍵確定為建立或完善以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬管理制度。咨詢團隊據(jù)此編制了現(xiàn)場工作計劃。

3.2 深度訪談診斷

和企業(yè)的最高管理者（本案例中是總經(jīng)理）的深度訪談也可以稱為咨詢策略溝通。策略溝通的目的是就初步確定咨詢內(nèi)容——薪酬制度設(shè)計，有關(guān)原則策略聽取最高層的意見。顧問從專業(yè)客觀的角度針對目前的問題提出參考意見，通過溝通，取得共識，為制度修訂取得策略上的意見基礎(chǔ)。

3.2.1 薪酬功能問題

目前企業(yè)銷售部門的薪酬管理制度，低底薪高提成為主，強調(diào)的是個人的業(yè)績，突出了個人的作用。但不加區(qū)分地使用這種制度，會導(dǎo)致人心的渙散、利益至上主義；也會忽視企業(yè)整體的目標。最大的問題是，阻礙了有能力潛質(zhì)的人進入公司；阻礙了有領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力的人才的晉升提拔，會面臨招聘難、人才成長難的問題。優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員憑借個人出色的業(yè)務(wù)能力得到提拔，但在較高的管理位置上不能順利實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，不能成長為優(yōu)秀的管理者。

公司銷售人員的薪酬制度設(shè)計應(yīng)更加注重和公司的長遠發(fā)展相結(jié)合，形成兼顧過去業(yè)績和未來發(fā)展，以績效為導(dǎo)向的薪酬體制，要克服之前的績效薪酬主要體現(xiàn)為銷售提成管理，甚至簡單的以包代管模式。比如市場相關(guān)職位、過程支持職位，應(yīng)該是綜合的績效導(dǎo)向的薪酬制度。

3.2.2 薪酬總額、薪酬水平問題

薪酬總額、薪酬水平問題的核心是定位薪酬競爭性問題。營銷部門是企業(yè)的主導(dǎo)部門，體現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵部門，應(yīng)有競爭力的薪酬水平，應(yīng)有競爭力的員工。薪酬可以考慮75分位市場水平，也可以從企業(yè)的營銷成本的角度確定薪酬水平。比較理想的狀況是單位營銷成本比較低，但每個營銷人員的薪酬總額較高。在控制營銷成本比率的情況下，鼓勵營銷人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。而且這種制度設(shè)計可以考慮營銷成本總體控制的情況下，給部門負責人更大的用人和薪酬激勵權(quán)利。

3.2.3 薪酬整體結(jié)構(gòu)問題

要考慮物質(zhì)報酬和精神報酬的關(guān)系、當前和長期的關(guān)系、集體和個人的關(guān)系。具體就是：要重視精神激勵，注重銷售英雄、企業(yè)英雄的培養(yǎng)；薪酬結(jié)構(gòu)遠期和近期的比例設(shè)計，高層的工作影響比較長遠，長期的收入激勵比重應(yīng)比較大，基層工作更多反映在當期，當期收入比重應(yīng)比較大；要有適當?shù)募w團隊指標和績效掛鉤，以體現(xiàn)集體和個人的關(guān)系。長期的薪酬項目可供選擇的有：年終獎、股權(quán)性激勵（干股、期權(quán)、分配股權(quán)）、利潤分享計劃、員工創(chuàng)業(yè)計劃等。

深度溝通另一部分對象是銷售部門的中高層管理人員，溝通以會議的形式進行。中高層管理者提出共性的人員管理問題。問題集中為：責權(quán)利掛鉤不合理，比如區(qū)域經(jīng)理沒有招聘的權(quán)利；下達的銷售任務(wù)指標中有些人員難于達到，考慮到市場的現(xiàn)實變化情況希望能夠適當調(diào)整；人員穩(wěn)定性差，公司發(fā)展二十多年，銷售部五年工齡的員工只有兩個人；希望制度有較好的穩(wěn)定性；新進員工難于穩(wěn)定生存下來；委派到各地的銷售代表無助感強烈，難適應(yīng)；銷售員群體中有些負面的情緒和言論在傳播，影響士氣。

結(jié)合問題，咨詢師與營銷管理人員就應(yīng)承擔的工作責任，應(yīng)具備的工作技能，主要的工作內(nèi)容，進行了一些梳理和講解，并解析了目前組建和管理團隊的現(xiàn)狀。通過深度溝通，管理人員逐步明確了問題的核心是具體管理工作各方面的內(nèi)容落實不到位，過程跟蹤不到位，培訓(xùn)不到位，沒有很好解決各級業(yè)務(wù)人員具體工作做什么、怎么做、能不能做的問題。

最后會議明確了兩點：一個是把部門工作的重點定位在培訓(xùn)提升各級管理人員的管理能力、團隊建設(shè)能力，在企業(yè)文化建設(shè)背景下調(diào)整心態(tài)，建設(shè)奮發(fā)有為的工作氛圍；一個是有依據(jù)地適當調(diào)整市場任務(wù)目標，梳理績效管理和提成方案的關(guān)系，為具體工作內(nèi)容的落實、檢查提供指導(dǎo)。

4 績效考核制度方案建議

在診斷和深度溝通的基礎(chǔ)上，放棄了系統(tǒng)性修改企業(yè)《薪酬管理制度》的方案，轉(zhuǎn)而專門解決企業(yè)的績效考核制度問題。對企業(yè)的績效考核指標和考核辦法提出具體的意見。意見主要有以下三個方面。

4.1 業(yè)績指標要和工作內(nèi)容、工作職責緊密結(jié)合

通過分析公司提供的《績效考核表》，業(yè)績指標所反映工作內(nèi)容和責任有比較嚴重的問題。比如事業(yè)部的經(jīng)理和副經(jīng)理，考核的內(nèi)容幾乎是一樣的，業(yè)績考核指標都是銷售額目標完成率、回款目標完成率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、費用控制等四項。再如，事業(yè)部總經(jīng)理的重要工作應(yīng)該有市場計劃制定、營銷策略制定、內(nèi)部管理建設(shè)，以及產(chǎn)品、價格、渠道、促銷等策略決策和執(zhí)行檢查等內(nèi)容，而績效指標卻無相應(yīng)的體現(xiàn)。如果工作內(nèi)容和績效考核無法形成對應(yīng)關(guān)系，那么就會失去績效考核的工作指導(dǎo)、工作檢查的作用。

4.2 應(yīng)區(qū)分結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向的績效指標

區(qū)域經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理等營銷管理人員很多工作過程并沒有得到重視，很多過程指標放在品德考核中，并且指標權(quán)重很小。管理人員應(yīng)該重視過程，他們并不直接在一線產(chǎn)生結(jié)果，價值主要體現(xiàn)在過程管理中。比如區(qū)域經(jīng)理，沒有反映出其本部門應(yīng)具備的計劃、控制、組織培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)管理的職能。原有績效考核指標的設(shè)計只反映相當于業(yè)務(wù)員要求的工作，沒有很好反映過程管理的職能要求。

建議對上述崗位采用更準確、體現(xiàn)應(yīng)有工作份量的過程業(yè)績指標。

4.3 科學(xué)設(shè)置定量指標和定性指標關(guān)系

建議識別某些績效關(guān)鍵指標，并設(shè)定區(qū)分合格、中等、良好、優(yōu)秀的最低標準。一旦出現(xiàn)某些問題不能評優(yōu)、評良好、評合格等。另一方面，可以認為工作業(yè)績是崗位人員“德”和“才”兩因素乘積的結(jié)果，因此可以采用系數(shù)法，依據(jù)定性評價的結(jié)果給出定量成果指標的乘積系數(shù)，定量成果指標得分和定性指標系數(shù)的乘積作為最終績效成績。如定性指標為良好的，系數(shù)為1；定性指標為優(yōu)秀的系數(shù)為1.2；定性指標為合格的系數(shù)為0.6；定性指標為中等的，系數(shù)為0.8；定性為不合格的，系數(shù)為0，不能得到績效工資。這樣就可以避免定性指標和定量指標簡單劃分權(quán)重，不合格的崗位績效仍可能有較高績效薪酬的問題。

5 咨詢服務(wù)成果梳理

咨詢成果應(yīng)再次得到咨詢公司和企業(yè)雙方的確認。

（1）診斷過程即是培訓(xùn)過程，為相關(guān)人員進行系統(tǒng)的理論梳理，澄清理論和認識誤區(qū)，統(tǒng)一思想。

（2）實現(xiàn)各級人員有效溝通，和諧了上下關(guān)系，改善了工作氛圍。作為企業(yè)所有者，找到了比較好的長期激勵以及員工職業(yè)道德風(fēng)險防范辦法；而員工方面，明確了具有適應(yīng)市場行情實際情況調(diào)整具體業(yè)績?nèi)蝿?wù)指標的權(quán)限。

（3）實現(xiàn)部門和崗位核心工作內(nèi)容的梳理，幫助各崗位管理人員進一步清晰工作內(nèi)容、工作重點，明確工作能力的要求，指出成長過程中人員素質(zhì)能力發(fā)展的方向，明確從銷售業(yè)務(wù)人員到管理人員角色轉(zhuǎn)變和能力提升的要求。

（4）給出了具體的績效考核可實操性的指導(dǎo)意見。