公司變更的流程精選(九篇)

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第1篇：公司變更的流程范文

關鍵詞：高管變更；研發(fā)投資；“大廚式”研發(fā)；流程研發(fā)

中圖分類號：F832 文獻標識碼：A

文章編號：1000-176X（2013）11-0128-06

一、引 言

我國正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，復雜的經(jīng)濟環(huán)境使得高管人員變更較為頻繁，筆者對2009—2011年披露研發(fā)支出的高新技術企業(yè)發(fā)生的高管變更進行了統(tǒng)計，董事長和總經(jīng)理的平均變更比例分別為10.2%和15.7%，兩職同時變更的比例平均為4.5%。目前，高管變更對研發(fā)投資的影響研究主要集中在高管風險態(tài)度與研發(fā)投資行為[1]、高管任期年限與研發(fā)投資行為[2]、年齡與研發(fā)投資行為[3]、高管持股與研發(fā)投資行為[4]和高管的教育程度、專業(yè)背景與職業(yè)經(jīng)歷對研發(fā)投入的影響等幾個方面。上述國內(nèi)文獻的研究中，采用2009年后的高新技術企業(yè)研發(fā)投資數(shù)據(jù)研究的還比較少，而我國會計準則、稅收等法律法規(guī)在2007年有了較大變化，2008年又對高新技術企業(yè)進行了重新認定、復審，并且，流程研發(fā)與非流程研發(fā)（后文統(tǒng)稱“大廚式”研發(fā)）

下的高管變更對研發(fā)投資的影響還沒有文獻進行研究。本文的價值在于以2008年新認定或復審后的上市高新技術企業(yè)為樣本，對高管變更是否影響研發(fā)投資做了實證研究，力圖發(fā)現(xiàn)高管變更前后對研發(fā)投資的影響程度，更主要的是驗證了“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響，從而豐富了現(xiàn)有的高管變更對研發(fā)投資影響的研究，并為企業(yè)研發(fā)的可持續(xù)發(fā)展及研發(fā)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供經(jīng)驗證據(jù)。

二、研究假設

由于高管在公司中具有舉足輕重的地位，高管的變更被看做是公司的重大戰(zhàn)略決定，高管變更會影響研發(fā)投資。Dechow 和Sloan [3]與Bushee[5] 認為 CEO在離任前通常會減少R&D支出，R&D支出同高管任期呈顯著正相關關系。當高管面臨更換壓力時，高管更多地滿足其在職消費，從而降低了盈余現(xiàn)金作為研發(fā)投資的平滑作用[1]。

除繼任外的高管變更，無論是正常變更還是非正常變更都減少了高管任期。如果高管變更減少了研發(fā)投資，但這種影響在流程研發(fā)模式下會小，因為研發(fā)機構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心，而“大廚式”研發(fā)模式下，企業(yè)不能夠重視研發(fā)制度建立，高管的個人特質(zhì)和研發(fā)投資決策對研發(fā)支出的影響更大。由此，我們提出如下假設：

H1：高管變更的前一年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H11：流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

接近離任或退休的高管會在研發(fā)上做出削減，以企業(yè)的未來利益為代價來增加現(xiàn)在的收入[3]。劉運國和劉雯[6]證明了即將離任的高管的確沒有積極性增加R&D支出。流程研發(fā)雖然受高管變更的影響小一些，但需要重新適應戰(zhàn)略、組織和環(huán)境的變化。新的戰(zhàn)略、領導結(jié)構(gòu)和組織變化會導致資源的重新分配和利益調(diào)整。高管變更當年，都有一個變化適應期，高管變更的當年一般比較謹慎，會出現(xiàn)減少研發(fā)投資現(xiàn)象，研發(fā)投資的減少有利于下一年度尋找更有利的項目。所以，我們做出如下假設：

H2：高管變更的當年，高管變更會減少研發(fā)支出。

H21：流程研發(fā)下的高管變更當年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

Qian[7]對CEO變更和投資決策進行了研究，發(fā)現(xiàn)CEO變更后，新任CEO會通過采用不同的投資策略來實現(xiàn)戰(zhàn)略的重新定位，達到改善公司績效的目的。長期來看，持續(xù)的研發(fā)投入會給企業(yè)帶來更大的價值，符合相關利益者的價值最大化。高管變更后的第一年開始，高新技術企業(yè)繼任高管有著更大的動機進行研發(fā)投入來提升未來企業(yè)的價值，以獲取管理權威和市場認可[1]。高管變更后的第一年的戰(zhàn)略制定、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到位，為下一步研發(fā)投入提供了組織保障，由于研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的約束力，流程研發(fā)下對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)。由此，我們提出如下假設：

H3：高管變更后一年，高管變更會提高研發(fā)支出。

H31：流程研發(fā)下的高管變更后一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響。

三、研究樣本與變量設計

1.樣本篩選、數(shù)據(jù)來源與分布

上市高新技術企業(yè)未披露研發(fā)費用的占一定比例，并且，許多企業(yè)有常設研發(fā)機構(gòu)而無研發(fā)支出，個別的企業(yè)披露了研發(fā)活動但無研發(fā)金額披露，如表1所示。

企業(yè)未披露研發(fā)支出總額，從目前的報表要素構(gòu)成中，報表使用者很難界定研發(fā)總額，因為開發(fā)支出是遞延資產(chǎn)，期末余額減期初余額不能作為本期發(fā)生額，而開發(fā)支出中有多少轉(zhuǎn)入無形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)明細表中難以獲得。在無法獲得企業(yè)年度研發(fā)費用總額的情況下，我們近似地用資產(chǎn)負債表中的開發(fā)支出與管理費用明細表中的研發(fā)支出之和表示（中小板和創(chuàng)業(yè)板一般在董事會報告里面披露了研發(fā)費用總額，其他板塊較少披露）。在剔除了研發(fā)支出為0的樣本和極端值后，實際得到2009—2011年的數(shù)據(jù)分別為682、824、902。研發(fā)支出數(shù)據(jù)與研發(fā)機構(gòu)以外的數(shù)據(jù)來源于CSMAR數(shù)據(jù)庫。

2.樣本選擇偏誤的檢驗

“大廚式”研發(fā)與流程研發(fā)的一個基本區(qū)別是有無研發(fā)機構(gòu)，因為有研發(fā)機構(gòu)的企業(yè)一般建立了研發(fā)制度，我們不管研發(fā)管理體系和管理水平如何，以是否設立了研發(fā)機構(gòu)或研發(fā)中心為標準對“大廚式”研發(fā)還是流程研發(fā)進行甄別。由于目前我國會計準則對于研發(fā)機構(gòu)信息的披露為非強制性，所以，當年報中沒有披露研發(fā)機構(gòu)信息時，意味著該企業(yè)沒有專職研發(fā)機構(gòu)或者有但沒有披露。而我們沒法區(qū)分這兩種原因，這樣就有可能造成我們的樣本選擇存在偏誤。為此，以企業(yè)是否披露研發(fā)機構(gòu)信息為因變量，當公司披露研發(fā)機構(gòu)信息時取值為1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)機構(gòu)強度，數(shù)據(jù)來源于《中國高技術產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計年鑒》，取值為行業(yè)研發(fā)機構(gòu)個數(shù)的自然對數(shù)；銷售增長率取值為本期營業(yè)收入與上期營業(yè)收入之差除以本期營業(yè)收入；公司資產(chǎn)負債率取值為負債總額與資產(chǎn)總額之比；公司規(guī)模取值為樣本期末公司總資產(chǎn)的自然對數(shù)。采用Probit回歸檢驗結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)機構(gòu)與行業(yè)研發(fā)機構(gòu)強度在5%的水平上顯著正相關，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)機構(gòu)強度越大，其上市高新技術企業(yè)披露研發(fā)機構(gòu)的就越多，也就是說，從事研發(fā)投資活動的高新技術企業(yè)大多選擇了披露研發(fā)機構(gòu)，本文樣本選擇中的研發(fā)機構(gòu)樣本篩選不存在偏誤。對于研發(fā)投資而言，為穩(wěn)健起見，筆者在剔除存在極端值的樣本后，以企業(yè)是否披露研發(fā)投資信息為因變量，當公司披露研發(fā)投資信息時取值為 1，否則取值為0。其他變量為公司所在行業(yè)研發(fā)投資強度、銷售增長率、公司資產(chǎn)負債率和公司規(guī)模，取值方法同上。采用Probit回歸檢驗結(jié)果顯示，企業(yè)研發(fā)投資強度與行業(yè)研發(fā)投資強度在1%的水平上顯著正相關，這說明從行業(yè)數(shù)據(jù)來看，行業(yè)研發(fā)投資強度越大，其上市高新技術企業(yè)披露研發(fā)投資的就越多，本文的研發(fā)投資樣本選擇不存在偏誤。

3.變量設計及模型建立

（1）被解釋變量

本文以研發(fā)比例（RD）作為被解釋變量?，F(xiàn)有文獻中，對研發(fā)支出的衡量指標主要有四種： 絕對指標是研發(fā)支出；相對指標是研發(fā)支出/總資產(chǎn)、研發(fā)支出/營業(yè)收入和研發(fā)支出/企業(yè)市場價值。研發(fā)支出/營業(yè)收入代表研發(fā)強度，選此指標者較多，但“應計收入”下的營業(yè)收入存在泡沫性。Tobins Q是衡量企業(yè)市場價值的一個常用的相對指標，絕對指標可以用“股權市值+凈債務市值”表示，其中，非流通股權市值用凈資產(chǎn)代替，由于我國企業(yè)的市場價值難以準確計量，Tobins Q運用有很大局限性。研發(fā)支出/總資產(chǎn)與研發(fā)支出取對數(shù)道理相同，可以避免異方差現(xiàn)象，本文采用研發(fā)支出/總資產(chǎn)計量研發(fā)支出。

（2）解釋變量

高管變更（TURN）。首先，根據(jù)《公司法》規(guī)定，高管人員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人、董事會秘書以及公司章程規(guī)定的其他高管人員。但是，總經(jīng)理在公司經(jīng)營中所起到的作用明顯大于《公司法》規(guī)定的其他高管人員。在《公司法》中規(guī)定了總經(jīng)理的職權，幾乎涵蓋了公司日常經(jīng)營的方方面面，從組織公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，擬定年度經(jīng)營計劃和投資方案，到制定具體的規(guī)章制度，再到聘任或解聘公司的副總經(jīng)理、財務負責人等其他管理人員?？梢钥闯觯偨?jīng)理能夠?qū)嶋H掌握公司經(jīng)營控制權，應當列為本文的研究對象。其次，《公司法》賦予了董事會相當大的職權，涉及了公司經(jīng)營方面的所有重大事項，實際情況表明，董事長能夠比總經(jīng)理在公司中起到更關鍵的作用。

綜上，無論從法律法規(guī)方面，還是實踐情況方面，企業(yè)的董事長和總經(jīng)理都對企業(yè)的經(jīng)營決策起著關鍵作用，同時鑒于數(shù)據(jù)的獲得性，本文將高管人員界定為董事長和總經(jīng)理。當高管發(fā)生變更時，TURN為1，否則為0。

研發(fā)機構(gòu)（RDME）。盡管高新技術企業(yè)認定條件中規(guī)定了“企業(yè)應設有研發(fā)機構(gòu)并具有相應的設施和設備”。但并非強制性條件，許多中小企業(yè)沒有設立研發(fā)機構(gòu)，當企業(yè)設立研發(fā)機構(gòu)時， RDME為1，否則為0。

（3）控制變量

資本結(jié)構(gòu)（LEV）。Bhagat和Welch [8]認為高杠桿公司應該削減R&D支出。同時，只有擁有足夠的現(xiàn)金，才能使研發(fā)投資付諸實現(xiàn)。國內(nèi)的實證結(jié)果卻并不一致。本文選擇資本結(jié)構(gòu)（負債結(jié)構(gòu)/資本總額）作為控制變量。

企業(yè)成長性（SRGR）。高成長性的公司有動機投入更多的研發(fā)費用來創(chuàng)造成長機會，在高新技術企業(yè)認定條件中，銷售增長率是反映企業(yè)成長性的一個重要指標。本文選取銷售增長率=（本期營業(yè)收入-上期營業(yè)收入）/本期營業(yè)收入，作為控制變量。

高管是否持股（WHS）。Jensen和Meckling[9]指出隨著管理人員股權份額的增加，他們的利益與股東趨于一致，削弱了偏離股東利益最大化的傾向。劉運國和劉雯[6]支持管理層持股有利于企業(yè)研發(fā)投入的觀點。R&D 投資是一種戰(zhàn)略投資，本文選用高管是否持股來控制對研發(fā)支出的影響，持股為1，否則為0。

第一大股東的性質(zhì)（FBWHS）。如果第一大股東是國有股，則政府部門擁有公司高管更換的決策權。一方面，國有股的低效率和對高管的考核側(cè)重利潤指標，對企業(yè)研發(fā)投入產(chǎn)生不利影響；另一方面，基于國有企業(yè)的社會責任和國家創(chuàng)新要求，企業(yè)可能會更多地獲得政府補助，從而加大研發(fā)投入。本文選用第一大股東的性質(zhì)作為控制變量，國有股為1，否則為0。

企業(yè)規(guī)模（SIZE）。Rothwell[10]和Dodgson[11]認為小企業(yè)具有“行為優(yōu)勢”，相反，大企業(yè)在研發(fā)投入方面具有物質(zhì)優(yōu)勢。較多的研究表明了研發(fā)投入與企業(yè)規(guī)模之間有緊密的聯(lián)系，企業(yè)規(guī)模是研發(fā)投入的一個重要影響因素。本文將企業(yè)規(guī)模（為總資產(chǎn)的自然對數(shù)）列為控制變量。

四、實證檢驗與分析

1.描述性統(tǒng)計與初步分析

表2是高管變更企業(yè)和高管未變更企業(yè)的研發(fā)投資的描述性統(tǒng)計及其差異性檢驗，其中均值為t檢驗，中位數(shù)為Wilcoxon檢驗。從前后三年的數(shù)值看，說明高管變更后的研發(fā)投資有所增加。進一步地將高管變更分為流程研發(fā)下的高管變更和“大廚式”研發(fā)下的高管變更，前者三年的均值均小于后者，說明流程研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資的影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更。

表4列出了各變量的回歸系數(shù)及t檢驗后的結(jié)果。模型1的回歸結(jié)果表明，高管變更與研發(fā)投資負相關，但未通過顯著性檢驗，假設H1未得到驗證。模型4和模型5是高管變更前一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型5在10%的水平上通過了顯著性檢驗，從回歸系數(shù)看，流程研發(fā)下的回歸系數(shù)的絕對值小于“大廚式”研發(fā)，說明了高管預期在前年變更，即使減少研發(fā)周期長的支出，但一個常設的研發(fā)機構(gòu)也會發(fā)生經(jīng)常性的研發(fā)支出。模型2的回歸結(jié)果表明，高管變更當年與研發(fā)投資負相關，但未通過顯著性檢驗。模型6和模型7是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，都未通過顯著性檢驗，說明高管變更當年對研發(fā)投資等長期戰(zhàn)略的影響行為有所收斂。模型3的回歸結(jié)果表明，高管變更在10%的水平上通過了顯著性檢驗，H3得到驗證，模型8和模型9是高管變更后一年分流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)對研發(fā)投資的影響，只有模型9在5%的水平上通過了顯著性檢驗，這說明，新上任的高管有強烈動機從事研發(fā)投資，無研發(fā)機構(gòu)下的研發(fā)投資戰(zhàn)略實施更容易受到高管個人因素影響。

控制變量中的高管是否持股在模型1、2、3、4和模型9中與研發(fā)支出負相關并通過了一定顯著水平下的檢驗，與Barker 和Mueller[2] 、劉運國和劉雯[6]、唐清泉[4]的研究結(jié)論相反，可能與限定條件不同有關，但說明了股權激勵并不一定達到真正的激勵效果，特別在高管能預期變更時，可能導致高管的短視化行為，減少具有戰(zhàn)略性投資的研發(fā)支出，增加年度利潤。Defusco等[12]研究也證明了增加對高管的股權激勵后，公司利潤反而會下降，研發(fā)支出也下降。進一步說明了高管持股在頻繁的變更下失去了應有的激勵作用。企業(yè)規(guī)模在模型1—模型9中與研發(fā)支出在不同的顯著水平下顯著正相關，說明高新技術企業(yè)規(guī)模越大，研發(fā)投資實力越強。

五、結(jié)論與政策含義

造成企業(yè)非研發(fā)投資效率的因素是復雜的，從企業(yè)行為來看，依靠能人而不靠流程的“大廚式”研發(fā)模式是一個重要因素。因為該模式下的知識經(jīng)驗難以在企業(yè)中積累、傳承和共享。有研發(fā)機構(gòu)，建立了研發(fā)流程和研發(fā)制度是流程研發(fā)的表現(xiàn)，流程研發(fā)下，研發(fā)機構(gòu)自身系統(tǒng)和研發(fā)流程能在一定程度上獨立于高管變更，是一個責任中心。本文在傳統(tǒng)的高管變更影響研發(fā)投資的研究基礎上，考慮了研發(fā)機構(gòu)下的高管變更對研發(fā)投資的影響。通過研究得出基本結(jié)論如下：

第一，研發(fā)機構(gòu)對研發(fā)投資有促進作用。因為研發(fā)機構(gòu)的存在會發(fā)生正常的辦公費用，無論從聲譽還是企業(yè)對研發(fā)機構(gòu)及人員的業(yè)績考核來看，研發(fā)人員均有動力與壓力從事研發(fā)，并且，研發(fā)機構(gòu)與研發(fā)制度的建立，研發(fā)經(jīng)驗能夠復制，核心的經(jīng)驗技術能夠傳承，也便于產(chǎn)學研合作。所以，流程研發(fā)與“大廚式”研發(fā)相比，研發(fā)投資積極性更高。但目前，研發(fā)機構(gòu)隸屬于技術部門的比例還比較高，把研發(fā)機構(gòu)作為一個獨立的子公司的更少。

第二，對高新技術企業(yè)而言，高管變更的前一年，高管變更對研發(fā)支出的影響不顯著，流程研發(fā)下的高管變更前一年對研發(fā)投資影響小于“大廚式”研發(fā)下的高管變更對研發(fā)投資影響，可能的原因是只有正常的高管變更才能預期變更時間，但是否削減研發(fā)支出還受制于有無追求短期業(yè)績最大化的動機及其他因素。因此，高管變更前一年對研發(fā)投資影響不顯著彰顯了影響研發(fā)投資因素的復雜性，同時說明了本文的研究不足：由于樣本數(shù)量限制，加之同一個樣本中既有正常變更又有非正常變更，文中未對是否正常變更與研發(fā)投資關系進行實證檢驗；研發(fā)流程和研發(fā)制度的執(zhí)行力及其有效性是進一步影響研發(fā)投資效率的因素，本文的實證模型假設這些潛在變量是正常狀態(tài)。

第三，高管變更當年對研發(fā)投資沒有顯著影響，進一步的檢驗發(fā)現(xiàn)有研發(fā)機構(gòu)的高管變更與無研發(fā)機構(gòu)的高管變更對研發(fā)投資也沒有顯著影響。說明高管變更當年與追求短期業(yè)績最大化的動機關聯(lián)性不大，對研發(fā)投資這種長期戰(zhàn)略實施的個人影響行為有所收斂。

第四，新任高管有更強動機從事研發(fā)投資，“大廚式”研發(fā)下的新任高管對研發(fā)投資影響顯著，說明高管個人行為受到流程研發(fā)的影響，研發(fā)投資趨于理性。但本文的高管持股對研發(fā)投資的影響檢驗說明了頻繁的高管變更削弱高管持股的動力，并鑒于高管變更后一年會顯著影響研發(fā)投資，說明高管任期對研發(fā)投資有戰(zhàn)略影響，但多長的高管任期有利于企業(yè)研發(fā)投資難以界定。

本文的政策含義體現(xiàn)在以下兩個方面：

第一，高新技術企業(yè)告別“大廚式”研發(fā)是提升研發(fā)能力的關鍵因素。研究開發(fā)“組織管理水平”在高新技術企業(yè)認定條件中，總體上屬于軟指標，是否設有研發(fā)機構(gòu)并具備相應的設施和設備的重要性沒有突出出來，建議將該項列為研究開發(fā)組織管理水平的必備條件，并提高研究開發(fā)的組織管理水平分值。

第二，根據(jù)本文的研究結(jié)論，高管持股在高管頻繁變更下失去了應有的激勵作用，而研發(fā)投資具有長期投資性質(zhì)，故實行高管股票期權制度時，盡量增加高管任期，減少研發(fā)投資的短視行為，但多長的任期為適度本文未能檢驗。

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第2篇：公司變更的流程范文

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對于業(yè)務管理、安全和審計者來說，Visible Ops是容易實現(xiàn)的，因為它是基礎控制部分。以控制為基礎，不僅能發(fā)現(xiàn)調(diào)整的部分，而且能夠幫助提供可靠的IT服務傳遞。Visible Ops能識別出破壞服務水平和安全的關鍵問題，并為解決他們提供說明性指導。

盡管IT操作、安全和審計扮演不同的角色，但是由于缺乏有效控制，這三個部門經(jīng)常不一致。通過改進流程和控制，所有人能受益于一個更高效的工作關系，并允許這些部門更高效地成功完成共同的業(yè)務目標，最終實現(xiàn)以下目標：

遵從的狀態(tài)：由于控制是可見的、可證實的和具有規(guī)律性的上報活動，因此IT操作和審計人員之間形成一種信任的工作關系；

形成一種“注重因果關系”的文化：通過控制和相關方法論的使用，這些團隊能通過合理地利用“原因”和“結(jié)果”之間的關系，去識別并解決問題，形成一種“注重因果關系”的文化，而不是諸如“讓我們看看它是否在正常工作”的帶有主觀性的文化氛圍；

一種基于事實的管理：公司重視控制和相關的方法論，這不僅有助于有效地解決問題，而且能夠幫助公司進行一種基于事實的決策的制定。

三類控制流程

流程遍及維護產(chǎn)品基礎架構(gòu)工作，其目的不僅是預防服務中斷，而且能有效地傳遞IT服務。這可以通過變更管理和資產(chǎn)和配置管理來實現(xiàn)。BS15000把變更管理和資產(chǎn)與配置管理定義為最基本的控制。城市銀行前CIO斯蒂芬.凱特曾經(jīng)說過：“控制不會使業(yè)務慢下來，就像汽車的閘一樣，控制允許你走得更快?！?/p>

審計人員經(jīng)常通過風險和控制來觀察世界。風險的確存在，你能通過預防或監(jiān)測而減少風險；如果風險發(fā)生了，你應該能進行修正和恢復。為了更好地解釋這一點，以下是三類控制的說明：

1. 阻止某些事情發(fā)生的預防性控制：例如政策、職責的分離和授權流程，都是預防性控制。

2. 監(jiān)測分析控制：如果預防性控制失效了，或者某些事情沒有遵從，就通過監(jiān)測分析控制來監(jiān)控活動和流程。例如，變更監(jiān)測和認證就是監(jiān)測控制。

3. 修正控制：它可以把糟糕的情況修復到所期望的狀態(tài)。例如，由于一個失敗的變更，系統(tǒng)突然癱瘓，作為一個修正控制，就是重新安裝所有應用程序的過程，包括從最近可知的正常的映象，到把系統(tǒng)帶回到在線服務狀態(tài)。

這三類控制的結(jié)合能產(chǎn)生一個檢查和平衡機制，以便確保流程、人員和技術在規(guī)定的范圍類運作。

Visible Ops也創(chuàng)造性地提供了一種工具，審計人員可以在上面有效地回顧流程和控制，而不是必須通過“辯論分析”方式工作。這提供了一種更加高效的工作關系、更加平滑的審計，并且使他們在審計準備和輔導上花費更少的時間。

看看效果

職責分離可以確保，沒有任何一個人能未經(jīng)檢查就訪問沒有授權的事情。由于缺乏職責分離而制造了大量犯罪、欺騙的機會，因此不允許開發(fā)者訪問生產(chǎn)流程，因為他們有能力直接在管控環(huán)境中進行變更。相反，他們開發(fā)完代碼，然后必須送到檢測。這樣，IT操作部門就能再次檢查這個變更，評定風險，如果所有事情都是可接受的，再部署使用。

目前，許多審計所關注的是行業(yè)所必需的，或者是確保財務報告的完整性的遵從需求；同時，審計人員和核查員通過打開所有倉庫并查看貨物，以檢查財務說明是否正確。按照這樣做法，他們?nèi)徍素攧照f明是否與實際發(fā)現(xiàn)的相匹配。

然而，即使最好的審計人員的時間和資源也是有限的。實際上，他們不是進入倉庫并檢查貨物，而是走到計算機旁，檢查這些控制，然后決定其是否可信。在大多數(shù)案例中，最好把預防與監(jiān)測控制合并為一；如果他們不存在或者不合適，審計人員就不相信這些計算機控制的成效。

這些做法減弱了審計員的能力并依靠機器去做任何事情。也就是說，沒有確保合適的控制存在，以及需要更加詳細的審查，因為那些都會導致巨大的成本。

“Visible Ops是一種方法論，對于我漫長的財務和技術審計職業(yè)生涯中不斷出現(xiàn)的主要問題，它都有所啟示，”技術審計員魯比.克里斯汀娜說：“評估系統(tǒng)的可靠性，審計員需要看以下問題：控制到位，控制文檔，控制溝通，和在實際操作中的控制證據(jù)。Visible Ops為IT管理者展示了如何建立操作流程的方法，能回答審計員沒完沒了的問題――我們怎樣真正知道你的控制有效？”

通過順利審計之路

為了與審計人員之間創(chuàng)造一種更高效的工作關系，公司需要能夠清晰地描述――那些能夠證明他們正按照期望工作的預防流程和檢查控制。

“Visible Ops為任何層次的IT人員提供了一個改進操作流程的催化劑似的方法，”比爾?什恩，一個財富100強的金融機構(gòu)的系統(tǒng)安全工程師說：“不管故障是多么困難，Visible Ops工具幫助公司找到了一個排除故障的方法。如果你正在打算開始或改善配置管理，支持一個可重復的服務器預防流程，并且制定一套實現(xiàn)高質(zhì)量決策的方法，Visible Ops正是一個起點。我向任何信息系統(tǒng)的管理者、具有技術背景的高級管理者或具有管理目標的IT職員，推薦它?！?/p>

Visible Ops提供了一個框架，通過可重復的、可見的和可審計的IT流程，可以在IT運作者、安全和審計之間創(chuàng)造了高效的連接。

通過掌握IT控制點和接受點，安全部門和審計部門能在變更被執(zhí)行之前，再查看這些變更，并探測到什么時候這些控制被廢止，這些控制不僅能避免那些導致安全事故或無序運作的情況，也允許連續(xù)不斷的監(jiān)測并減少不一致的情況。

監(jiān)測變更提供了一個重要的安全機制，就像帶有棘齒的攀巖者。這些棘齒保證了繩子向一個方向移動，預防攀巖者墜落。監(jiān)測變更以強制執(zhí)行流程，可以防止公司滑向一種無法控制的變更狀態(tài)。

“這不是說，我們不再犯錯誤了，而是說，對于導致錯誤的情況，我們能更加科學地控制，” 史蒂夫?達博，IP服務運營副總裁說，“更多時候，錯誤被看作經(jīng)驗，這樣錯誤就變得越來越少。在尋找全球性IT管理方面，這些流程和監(jiān)測控制已經(jīng)幫助我們實現(xiàn)了許多目標。”

第3篇：公司變更的流程范文

關鍵詞:人力資源管理;人事保險;工作流程

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一般來說,人事保險就是指有關企業(yè)、公司的社會保險工作,它不僅是人事管理制度改革中的重要組成部分,也是企業(yè)各項人事管理制度改革的輔助措施。近些年,隨著企業(yè)管理模式的不斷變革和創(chuàng)新,人作為一種資源在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮著越來越重要的作用。以人力評估測試、績效考核以及績效工資等制度為核心的人力資源管理在企業(yè)日常管理運中有著越來越重要的作用。因此在企業(yè)未來發(fā)展過程中,只有對人力資源管理進行正確、合理重新定位,才能發(fā)揮其在企業(yè)管理過程中的真正作用和意義。

一、參與人事保險的范圍

所謂社會保險是指政府通過立法等方式對勞動者因病殘、年老、失業(yè)、死亡等原因永久性或者暫時行喪失勞動生存能力以及失去工作時,給勞動者本人或者是其親屬等提供物質(zhì)援助的社會保障制度,主要包括醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保養(yǎng)等。(1)已達法定退休年齡的工作人員,與原企業(yè)或者公司仍保持勞動關系的,由原企業(yè)或者公司相關的社會保險費用,個人自理保險費用時應出具同原企業(yè)或者公司依法簽訂的聘任合同以及相關的社保參保證明。(2)與原用人企業(yè)或者公司終止或者解決勞動關系且已參保的工作人員,要補齊所欠保險費用之后才能交社保依流程轉(zhuǎn)至新用人企業(yè)或者公司的參保地。(3)對于已經(jīng)簽訂相應的勞保合同,但又未參與社保的工作人員,應依據(jù)國家的相關法律、法規(guī)在其參保之日起,開始辦理。

二、人事保險工作流程

1.申報要求。用人企業(yè)或者公司在通過社會保險費登記審批之后,依據(jù)國家有關的法律標準和規(guī)定對企事業(yè)單位的養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等各種保險費用進行正式繳納。(1)繳費比例。各項保險費用的基本繳費基數(shù)是由用人企業(yè)或者公司上月的實際發(fā)放的工人薪資總額同員工上月的實際工資收入依據(jù)一定的比例組成的。如果企業(yè)員工的每月平均工資要低于去年每月平均工資的60%,就要依照去年每月平均工資的60%進行繳費。此外,如果企業(yè)員工的每月平均工資要高于去年同年度平均月工資的300%,就要依據(jù)與去年月工資的300%進行相應的繳費。但是因為我國各地方的平均工資標準、繳費比例以及繳費項目等均不相同,所以用人企業(yè)或者公司必須相關法律和規(guī)定來籌劃工資。(2)申報、繳費的時間。每個月月初,用人企業(yè)或者公司應依據(jù)相關國家法律規(guī)定到有關保險經(jīng)辦機構(gòu)去申報和審批各種社會保險費用。有關機構(gòu)在進行審核和批準之后,用人企業(yè)或者公司應在每月10號之前按照比例繳納足額的各項保險費用。(3)申報材料。對已經(jīng)參保的用人企業(yè)或者公司如果沒有出現(xiàn)人員調(diào)動或者增減手續(xù)之后,應按時到有關部門機構(gòu)去申報。同時,企業(yè)還需出具當月各項保險費用的申報表以及申報盤表。其中要確保有關報表一次三份,以方便有關保險經(jīng)辦機構(gòu)進行實時的檢查和審核。

2.申報流程。對于用人企業(yè)或者公司,在出現(xiàn)更改、注銷或者成立的情況之下,應及時到有關部門去辦理相應手續(xù)。(1)參保登記。對于繳納費用的用人企業(yè)或者公司應在取得營業(yè)執(zhí)照之日起,一個月之內(nèi),依據(jù)有關規(guī)定和標準向保險經(jīng)辦機構(gòu)正式申請辦理社會保障登記,它的分支機構(gòu)也可以作為一個相對獨立、有效的繳費機構(gòu),依據(jù)當?shù)氐幕竟芾碓瓌t去辦理相應的社會被保險登記。在辦理各種保險登記手續(xù)時,繳費企業(yè)或者公司必須提供本企業(yè)的營業(yè)執(zhí)照,相關證件以及復印證件等,此外也要出具國家質(zhì)檢監(jiān)督部門頒發(fā)的相關代碼證書和有關復印件以及其他有關文件和資料,并確保填寫保障登記表的真實性。

勞監(jiān)部門應做好對繳費企業(yè)填寫的社會保障登記表的檢查和審核工作,并依據(jù)相關要求,建立登記檔案,做好存檔工作,在對其審批通過之后,依據(jù)程序發(fā)放社會和勞動保障證。保險經(jīng)辦機構(gòu)對已經(jīng)審批通過的繳費企業(yè)、公司設立相應的登記檔案,明確該企業(yè)、公司的參保時間以及參保類型,并依據(jù)相關標準對其進行檢查和核對,通過之后,按照要求發(fā)放社會保險登記證。

2.變更登記。繳費企業(yè)或者公司在需要變更以下資料時,必須要按照標準和規(guī)定向原保障登記機構(gòu)進行變更辦理申請:變更企業(yè)名稱;變更企業(yè)地址或者通信地址;變更企業(yè)法人或者負責人;變更企業(yè)類型;變更企業(yè)代碼;變更上下級隸屬關系;變更參保類型。繳費企業(yè)或者公司應在公司部門辦理變更登記一個月之內(nèi),填寫相應的變更登記報表,同時出具營業(yè)執(zhí)照、變更登記報表、相關執(zhí)照以及相關批準證明等文件到原保險登記機構(gòu)進行社會保險變更登記。此外,社會保險辦理機構(gòu)需要對相關企業(yè)填寫的變更登記報表進行檢查和審批,變更其有關材料,在回收原有的保險登記證之后,發(fā)放變更之后的保險登記證。

3.注銷登記。當繳費企業(yè)或者公司遭遇破產(chǎn)、倒閉、重組、解散時,在依法停止繳納社會保險費用的同時,向原經(jīng)辦機構(gòu)申請依法辦理注銷登記。

三、繳費方式

對已經(jīng)參與社會保險的用人企業(yè)或者公司的繳費方式可以是現(xiàn)金、銀行卡、支票等,征繳部門在確認參保費用繳納完成以后給予相應的發(fā)票,用人企業(yè)或者公司憑票到企業(yè)或者公司財務部門報銷。

第4篇：公司變更的流程范文

這是一個很有意思相信也是很有代表性的一個信息系統(tǒng)實施案例：

1、首先工貿(mào)聯(lián)營公司的信息系統(tǒng)已經(jīng)實施了一大半：項目實施3個月，進展比較順利，從基礎資料的灌入到基本業(yè)務流程的梳理，再到各個模塊的實施，眼下已經(jīng)順利完成了銷售點、成品類倉庫、研發(fā)、銷售端財務等模塊的上線工作，正在進行計劃、加工廠以及材料、在制品類倉庫的實施工作。

2、然后，公司老總聽從專家建議，決定：系統(tǒng)實施工作暫停，評估組織機構(gòu)調(diào)整對項目實施的影響。理由是專家建議“將當前的法人治理結(jié)構(gòu)由總公司――分公司及加工廠――銷售點的這樣鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)模式按照現(xiàn)代企業(yè)制度改造成事業(yè)部制，各個生產(chǎn)基地屬于不同的事業(yè)部，銷售點可以同時受多個事業(yè)部管理，也可以受一個事業(yè)部管理?！?/p>

3、結(jié)果造成“現(xiàn)在做組織機構(gòu)的調(diào)整，無異于系統(tǒng)重新實施。”并產(chǎn)生新的問題：如何客觀判斷企業(yè)所處的狀態(tài)，信息化在這個階段的作用應該在什么程度？確實，未來還會有這樣那樣的變化，信息系統(tǒng)應該如何適應？

看到這個案例首先讓我們聯(lián)想到三個詞：系統(tǒng)、流程、組織?？梢哉f，在系統(tǒng)規(guī)劃和實施的整個過程中都充滿了這三個概念的互動博弈。系統(tǒng)要實施成功也離不開流程和組織的協(xié)調(diào)和配合。

在這里組織的變更要影響系統(tǒng)，但在案例里沒有怎么提到另一個關鍵詞：流程。流程與企業(yè)決策、組織、產(chǎn)品、信息等要素既密切相關，又居于核心地位，也就是實施信息系統(tǒng)的前提就是規(guī)范企業(yè)的流程。這點，很多企業(yè)都不同程度的忽視了，但恰恰是這點往往最終決定了系統(tǒng)的成敗。

說到流程，范圍也很大，在企業(yè)內(nèi)部各項工作，各個組織每天都會和不同的流程打交道。從大的方面講，企業(yè)的流程可以分成業(yè)務流程、財務流程和管理流程。業(yè)務流程是基礎，一般起于供應商采購，終于客戶銷售；財務流程是核心，企業(yè)做業(yè)務就是為了盈利，而管理流程是保障，保障業(yè)務運作順利完成，保障財務結(jié)算順利實現(xiàn)。

如果在案例中做了業(yè)務流程和財務流程的規(guī)范并且付諸實施，那么就應該用流程核心思想嘗試說服企業(yè)老總，告訴他企業(yè)管理流程可以變，但業(yè)務流程和財務流程一旦規(guī)范了就不應該輕易變。如果老總接受了這種思想，那么只要業(yè)務流程和財務流程主模塊不變，剩下的問題就是要考慮如何應對企業(yè)組織架構(gòu)變化？另外也可以分析一下，管理流程能否通過另外實施OA系統(tǒng)來滿足。

第5篇：公司變更的流程范文

變更營業(yè)執(zhí)照(填寫公司變更表格，加蓋公章，整理公司章程修正案、股東會決議、股權轉(zhuǎn)讓協(xié)議、公司營業(yè)執(zhí)照正副本原件到工商局辦證大廳辦理)；

變更組織機構(gòu)代碼證(填寫企業(yè)代碼證變更表格，加蓋公章，整理公司變更通知書、營業(yè)執(zhí)照副本復印件等。

《公司法》第七十一條第一款規(guī)定，有限責任公司的股東之間可以相互轉(zhuǎn)讓其全部或者部分股權。股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權，應當經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。

第6篇：公司變更的流程范文

【關鍵詞】風險導向?qū)徲?審計風險 石化上市公司

隨著社會主義經(jīng)濟和法律制度的完善,會計師事務所為了降低審計風險,減輕經(jīng)濟和法律責任,提高審計效率,在外國人事務所的沖擊下能夠生存和發(fā)展,有必要學習和使用國際先進的現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫹椒?。風險導向?qū)徲嬜铒@著的特點是它將被審計單位置于一個大的經(jīng)濟環(huán)境中,運用立體觀察的理論來判斷影響企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的因素。從企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境、條件到經(jīng)營方式和管理機制等構(gòu)成控制要素的內(nèi)外部各個方面來分析評估審計的風險水平,把企業(yè)的經(jīng)營風險植入到本身的風險評價中去,并將這種意識貫穿到審計的全過程。本文將具體探討風險導向?qū)徲嬙谑鲜泄局械膽谩?/p>

一、風險導向內(nèi)部審計的內(nèi)涵

1、風險導向內(nèi)部審計本質(zhì)

內(nèi)部審計的本質(zhì)是確保受托責任履行的管理控制機制。在風險導向階段,受托責任關系以及管理控制發(fā)生了一些變化,與風險結(jié)合起來,使風險導向內(nèi)部審計成為確保受托責任有效履行的能動的管理控制機制。受托責任關系的變化首先在于委托人的廣泛性所帶來的外部受托責任多樣化,與強調(diào)股東利益的狹義委托受托關系相比,現(xiàn)階段更加強調(diào)各種利益相關者的利益,包括顧客、員工甚至社會等。因此,企業(yè)必須將更廣泛的外部受托責任關系分解到多層次的經(jīng)營管理之中,促進內(nèi)外受托責任的統(tǒng)一,以實現(xiàn)企業(yè)價值增值的目標。由于受托責任內(nèi)容和層次的豐富,內(nèi)部審計必須緊密結(jié)合企業(yè)價值增值目標,全面看待和分析風險,以確定所要重點控制的受托責任內(nèi)容。另外,由于持有的是廣義的風險觀,風險導向內(nèi)部審計更看重的是受托責任履行的效果,而非其履行的遵循性。管理控制是確保多級化受托責任目標一致的控制系統(tǒng)。維納認為反饋是控制系統(tǒng)的靈魂,而內(nèi)部審計在管理控制系統(tǒng)中發(fā)揮的就是反饋作用。自動控制系統(tǒng)需要根據(jù)周圍環(huán)境的變化,自動調(diào)整自己的運動,也可以說它必須具備有一定的靈活性和適應性回。反饋的功能也在不斷調(diào)整變化之中,從事后的反饋走向?qū)崟r的反饋甚至是事前的前饋,只有這樣才能適應瞬息萬變的環(huán)境。

2、風險導向?qū)徲嫷奶攸c

(1)審計計劃

風險導向?qū)徲嫗檫m應充滿風險的審計環(huán)境,特別強調(diào)審計戰(zhàn)略,要求制定適合于每個被審計單位具體情況的審計計劃。制定計劃時,要考慮與會計系統(tǒng)有關的各方面因素,以及單位內(nèi)外各種環(huán)境因素,要對與會計事項有關的個別風險因素及其他各種風險因素進行綜合或全方位分析,將內(nèi)部控制制度的范疇擴展為包括內(nèi)部會計控制、內(nèi)部管理制度、控制環(huán)境、會計制度和眾多內(nèi)部控制措施在內(nèi)的更為廣泛的范圍。因此,風險導向?qū)徲嬤m合于任何被審計單位,而無論其是否建立了有效的內(nèi)部控制制度。

(2)審計方法

風險導向?qū)徲嫃V泛運用數(shù)學分析、統(tǒng)計分析、計算機等先進技術方法。這些技術和模型的運用使審計計劃和成本預算更加合理、有效;使審計工作底稿更加系統(tǒng)化,標準化;使各種財務比率的分析更加科學。而計算機技術在審計中的運用,則使原來無法進行的很多分析技術和方法得以采用,而且更加簡單、快捷。

(3)審計程序

風險導向?qū)徲嫃娬{(diào)對風險因素進行全方位分析,有利于提高審計效率。一是在審計計劃階段強調(diào)對各個風險因素的全方位綜合分析,依此制定的審計計劃更適合于每個具體審計業(yè)務,也就能更能有效地指導具體審計業(yè)務的實施;二是在審計測試階段,強調(diào)審計風險模型的運用,使審計測試范圍的確定建立在更加科學和客觀的基礎上。這不僅為審計工作效率的迸一步提高創(chuàng)造了條件,也減少了審計人員主觀判斷的成分,使審計工作質(zhì)量得到強有力的保證;三是從審計計劃到審計報告的各個階段都加大了分析性測試技術的運用,極大地提高了審計工作效率,節(jié)約了審計資源。

二、石化上市公司投資項目管理應用風險導向?qū)徲嫷慕ㄗh

本文重點從石化上市公司內(nèi)部審計實踐出發(fā),系統(tǒng)分析風險導向?qū)徲嬙谑鲜泄就顿Y項目管理審計中應用實例。

1、管理模式

石化上市公司項目管理的原則是在項目經(jīng)理責任制的基礎上實行建設項目的全過程、全方位的管理。全過程是指自編制項目建議書立項開始至工程項目竣工驗收。全方位管理是指對工程項目的投資、質(zhì)量、工期、經(jīng)濟和技術指標實行全面的目標控制。而石化上市公司投資項目管理由于權力分散已經(jīng)失去了項目經(jīng)理責任制的基礎。沒有以項目經(jīng)理責任制為基礎的項目管理是誰都管但是誰都不全管。為此建議以基建工程部為基礎成立項目建設管理中心,直接管理各項目組,賦予其適當?shù)墓芾頇嘞?該機構(gòu)在油氣田業(yè)務發(fā)展計劃的控制下,在項目經(jīng)理任命和人事安排權限不變的前提下,就石化開發(fā)項目工期、質(zhì)量、費用控制目標的實現(xiàn)向石化分公司負責,統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理石化建設的所有項目自設計階段至驗交階段的全過程、全方位管理。其優(yōu)點是加強了各部門之間的橫向聯(lián)系,組織方式靈活,具有較大的機動性和適應性,有利于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置。

2、管理制度

當前由于油田地質(zhì)情況的變化在一定程度上導致了建設規(guī)模的大規(guī)模的調(diào)整,但從內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)上講,我國很多石化上市公司都沒有制定出一個關于地質(zhì)方案變化和建設規(guī)劃調(diào)整的審查審批制度和流程,致使在項目控制鏈條中斷開了重要的一環(huán),使得項目控制體系不能夠閉合,直接影響到項目管理目標控制的效果。如對于在項目建設過程中需要新增的生產(chǎn)急需項目,規(guī)劃計劃部門限定50萬元以上的有規(guī)劃計劃部門審批,50萬元以上的項目由規(guī)劃計劃本部初審后報分部總經(jīng)理辦公會審定,僅此一條籠統(tǒng)的規(guī)定難以涵蓋項目建設過程中設計變更、現(xiàn)場簽證、外協(xié)費用等紛雜的增加費用的內(nèi)容,更何況此條規(guī)定在實際操作過程中根本就沒有發(fā)揮其應有的對投資控制的約束作用。因此建石化上市公司應盡快制定出項目建設規(guī)模和方案調(diào)整的相關制度,使這一對項目控制起決定作用的環(huán)節(jié)在操作上有章可循。

3、計劃管理和財務監(jiān)督

當前石化上市公司現(xiàn)行的項目計劃管理體制是一種無奈的跟著地質(zhì)變化而變化的被動式的計劃控制,甚至是一種行政控制,而現(xiàn)行的財務監(jiān)督機制是一種事后白勺費用清理和歸納入賬的做賬行為,對項目實施過程沒有進行實時監(jiān)督,會計機構(gòu)的負責人沒有參與項目管理工作,以至于出現(xiàn)財務監(jiān)督空檔的局面,兩者都沒有發(fā)揮其應有的在項目建設過程中對項目投資進行動態(tài)管理的職能。要有效地控制項目投資,將經(jīng)濟和技術相結(jié)合是控制項目費用最有效的手段。在石化上市公司投資項目建設過程中二者的結(jié)合尤為重要,應當通過技術比較、經(jīng)濟分析和效果評價來正確處理技術先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關系,力求在技術先進條件下經(jīng)濟合理,在經(jīng)濟合理基礎上技術先進,從而把控制工程項目費用的觀念和手段滲透到工程建設各階段之中。

4、管理業(yè)務流程

在經(jīng)濟控制體系中,為保證控制的效果所必須采取的控制措施是制定相關業(yè)務的管理流程,以通過程序化的制度和操作方式來保證控制體系的功能,從而達到宏觀控制、微觀調(diào)整的投資控制作用。主要的業(yè)務流程包括概預算審查流程、項目變更審查流程、工程結(jié)算審查流程等。一是概預算審查流程。根據(jù)石化上市公司投資項目管理相關規(guī)定,明確工程造價管理要貫穿于項目可行性研究、投資估算、初步設計概算、施工圖預算和竣工決算的全過程。通過實施動態(tài)管理,在保證項目功能的前提下,合理確定和有效控制工程造價,提高項目建設效益。在風險導向?qū)徲嬌?石化上市公司在概預算管理上應做的是按照基本建設程序的要求,程序化、制度化的運作,使項目管理各個控制環(huán)節(jié)均發(fā)揮其應有的作用就能起到控制投資的作用。而造價部門正在調(diào)整的流程作為一種過渡模式是可用的,但不應成為一種長期固定的概預算管理程序因為項目計劃需要在該流程運行結(jié)束后才能確立,這將嚴重影響項目計劃的時效性,從而導致項目計劃滯后。二是項目變更審查流程。項目的變更可能是地質(zhì)方案變化引起,也可能是項目經(jīng)理部對項目使用功能不滿所引起,或者是計劃設計方案不完善引起變更。不論是哪一種原因引起的變更對項且管理來講都是需要嚴格管理和控制的。項目的變更越早,損失就會越小;變更越遲,控制的難度就越大,損失也就越大。因此必須建立一套較為完整的項目變更控制程序。以將因變更而引起的項目目標控制風險降到最低。在此流程中關鍵控制環(huán)節(jié)是開發(fā)方案和地面方案調(diào)整的程序以及設備材料超出概算指標的審批,該流程已經(jīng)制定出相應的規(guī)定和限額劃分,具體的限額標準可以在運行的過程中進行調(diào)整。這將有力地保證關鍵控制環(huán)節(jié)的制度健全性和遵循性,從而使項目施工過程得到有效的控制。三是工程結(jié)算審查程序?，F(xiàn)行的工程結(jié)算程序是施工單位編制施工預算、項目經(jīng)理部初審、基建工程部復審、審計部終審。這一程序基本能滿足項目管理的要求,但是在運行中存在弊端需要改進,主要反映在結(jié)算審查過程中各級審查部門對工程結(jié)算的審查明細均相互保密,致使審查信息無法相互溝通。為此,審計組建議結(jié)合新的項目管理組織形式對業(yè)務流程舉行調(diào)整,以規(guī)范工程結(jié)算程序,使審查過程透明。

總之,在建立以市場經(jīng)濟為導向的現(xiàn)代化、科學化的企業(yè)管理的要求之下,借鑒西方內(nèi)部審計先進理論和技術是中國內(nèi)部審計未來的必然選擇。應該在內(nèi)部審計出發(fā)點及關注核心、職能、內(nèi)部審計人員勝任能力等方面借鑒其先進理念,并且充分發(fā)揮內(nèi)部審計在石化上市公司治理及內(nèi)部控制中的作用,從而促進公司的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

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[3] 王光遠:內(nèi)部審計思想史[M].中國時代出版社,2006.

第7篇：公司變更的流程范文

招標采購的物資，應按照招標文件中約定的時間（一般為30天）完成合同簽訂，不得無故拖延。招標采購的物資，合同應以中標通知書、投標文件、專用合同條款、通用合同條款、招標技術規(guī)范書、已標價合同貨物清單、招投標澄清文件和往來函件等招投標資料作為簽訂依據(jù)。非招標采購物資合同應以確定采購結(jié)果的相關信息作為簽訂的依據(jù)。招標采購的物資，簽訂書面合同的標的、價款、質(zhì)量、履行期限等主要條款應與招標文件和中標人的投標文件的內(nèi)容一致，不得再行簽訂背離合同的實質(zhì)性內(nèi)容的其他協(xié)議。

二、合同管理模式

電網(wǎng)企業(yè)合同管理歷經(jīng)了3個階段的變化。2004年以前，各網(wǎng)省公司負責各自業(yè)務范圍內(nèi)的物資采購，沒有統(tǒng)一的物資合同管理；2005～2008年，電網(wǎng)企業(yè)實施兩級集中規(guī)模招標采購模式，合同管理采取哪級項目單位出資，相應物資部門進行簽約，履約結(jié)算；2009年至今，電網(wǎng)企業(yè)實施全面的物資集約化體系建設，按照物資集約化整體設計方案變革組織架構(gòu)、創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化業(yè)務流程，全面提升物資集約化程度，實行“統(tǒng)簽、統(tǒng)付”管理。即：省公司出資采購的物資合同全部由省公司進行簽訂、結(jié)算。隨著物力集約化不斷深入，目前，電網(wǎng)企業(yè)合同管理體系是以批次采購合同管理為主、協(xié)議庫存及超市化采購框架合同為輔，全面覆蓋公司基建項目、技改項目、農(nóng)網(wǎng)項目、電能表及日常辦公運維物資的全口徑合同管理模式。電網(wǎng)企業(yè)對物資采購合同文本實行統(tǒng)一管理，目前應用98套物資采購合同文本，用以規(guī)范公司合同承辦人員的合同簽訂、履行行為，防范法律、商業(yè)風險，增加社會效益和經(jīng)濟效益。合同簽約全面應用ERP系統(tǒng)和電子商務平臺，系統(tǒng)固化文本格式和簽訂流程，招標結(jié)果自動回傳，合同文本自動生成。招標采購的物資，合同簽訂可采用簡化簽約文本，簽訂時只打印并簽署合同協(xié)議書和附件，通用合同條款和專用合同條款以招標文件規(guī)定并經(jīng)投標文件及澄清文件確認的合同商務和技術條款為準。

三、合同管理流程

系統(tǒng)流轉(zhuǎn)：合同管理人員根據(jù)電子商務平臺的中標結(jié)果，以需求單位或者工程項目為單位根據(jù)合同模板起草物資合同，供應商通過電子商務平臺在線對合同草稿進行確認，電子商務平臺將合同結(jié)構(gòu)化信息（即合同協(xié)議書、供貨范圍及分項報價分析表等）傳遞給ERP系統(tǒng)，生成采購訂單。同時，合同在經(jīng)法系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)，完成審批程序。紙制合同簽訂：供應商攜中標通知書等相關資料至供應商服務大廳簽訂商務合同。合同承辦人應仔細核對供應商提供的相應資料是否齊備。供應商授權代表應對合同正本逐頁小簽或加蓋合同騎縫章。合同履約流程。建立物資供應臺賬管理機制：在合同臺賬的基礎上，對計劃、招標、履約、配送、結(jié)算等環(huán)節(jié)進行補充，形成從計劃到結(jié)算的“物資供應一本帳”管理。建立兩級物資調(diào)配機制：在省公司層面建立物資調(diào)配中心、在地（市）公司設立物資調(diào)配室。按照管理范疇，省公司調(diào)配中心負責全部基建項目、農(nóng)網(wǎng)工程及業(yè)務范圍內(nèi)部分檢修類的物資需求和統(tǒng)一安排物資供應，對外統(tǒng)一安排供應商資源；地市公司負責其業(yè)務范圍內(nèi)的物資調(diào)配管理，分析和監(jiān)控本地（市）物資供應關鍵節(jié)點執(zhí)行情況，積極協(xié)調(diào)項目現(xiàn)場和供應商履約，主動落實物資到貨情況。建立月計劃、周協(xié)調(diào)、日調(diào)度工作機制：物資調(diào)配中心（室）每月編制物資供應計劃，統(tǒng)籌安排供應商生產(chǎn)和現(xiàn)場到貨計劃；每周召開履約協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)計劃執(zhí)行中的問題；每日調(diào)度供應商發(fā)貨和現(xiàn)場接收，跟蹤掌控物資到貨情況。建立監(jiān)控預警機制。按照物資供應過程中的不同階段和環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌安排合理需求計劃、招標計劃、供應計劃和結(jié)算計劃的時間，根據(jù)各時間節(jié)點，監(jiān)督物資供應執(zhí)行，提前預警、跟蹤督辦、主動履約、保障供應。在ERP平臺開發(fā)監(jiān)控預警功能，設置四級預警參數(shù)，監(jiān)控物資供應鏈全過程，主動發(fā)出預警信息，并通過督辦單跟蹤解決預警信息。合同結(jié)算管理主要分為保函管理、發(fā)票管理、付款申請管理三個內(nèi)容，合同款項主要主要根據(jù)履約的過程分為預付款、到貨款、質(zhì)?？?、投運款四階段款項。預付款申請由供應商在電子商務平臺登記履約保函信息，生成預付款申請；到貨款申請由供應商在電子商務平臺登記發(fā)票信息生成到貨款申請；完成投運管理與質(zhì)保管理后可分別生成投運款與質(zhì)?？钌暾?。

四、下一步合同管理重點

第8篇：公司變更的流程范文

在中國惠普公司幫助海航成功實施ITSM（IT服務管理）后，海航信息公司（以下簡稱信息公司）運行保障部的陳澤錦已不再為IT客戶此起彼伏的報障電話煩心了。

陳澤錦從事海航集團內(nèi)部IT服務工作，他和70余名分處海口、北京、西安的運維工程師共同面對的是1萬多人的用戶。以前，運維工程師們只能分散在各自的科室內(nèi)，守在電話機旁，被動接受海航集團IT用戶的呼叫，然后分頭解決，彼此間缺乏溝通交流，工作效率低。現(xiàn)在，大家一起坐在裝有6塊大屏幕的全新數(shù)據(jù)中心內(nèi)，大屏幕實時顯示用戶報故障信息、信息系統(tǒng)及網(wǎng)絡的運行狀況。

“熱線支持、派出人員、問題癥狀、解決情況、客戶滿意度和周期信息匯總等指標都是公開展示，解決問題的全過程在系統(tǒng)平臺上得到了再現(xiàn)，查詢起來也非常方便。”陳澤錦端坐服務臺一邊盯著大屏幕的實時行情，一邊告訴《IT時代周刊》。

讓信息公司最滿意的是，幫助臺的日處理問題能力在成功實施ITSM后得到了迅速提升：從早期每天最多處理幾十次服務請求，到現(xiàn)在每天數(shù)百次。一前一后的變化，使得信息公司有力地保障了母公司――海航集團遍及全國的業(yè)務系統(tǒng)的正常運作。

信息化并發(fā)癥

如果航空公司的機隊規(guī)模少于10架飛機，各種調(diào)度工作靠手工就能完成。如果機隊規(guī)模超過30架，航空公司一天就有幾百個航班，它牽涉數(shù)百名飛行員和空乘人員，以及龐大的地面保障體系，必須求助大規(guī)模IT設備才能保障流程。而海航集團在13年發(fā)展后的現(xiàn)狀是機隊規(guī)模為115架?！癐T支撐著整個海航集團的橫向和縱向的擴展。” 海航集團CIO、海航信息公司董事長王永強說。

信息化設備規(guī)模的擴大提升了海航的競爭實力，同時也帶來了一系列并發(fā)癥。

王永強從1997年起就在海航提出建立信息化工作流程的要求，“我們早期的IT系統(tǒng)無法解決人和問題之間的銜接，經(jīng)常遇到求助電話要求派人員去維修，并要求多去幾個人。但人手有限，頻繁出現(xiàn)這種狀況讓我們感受到巨大的壓力?！蓖跽f。

讓信息公司員工記憶猶新的是，2002年的“五一”長假前的最后一天，集團公文流轉(zhuǎn)系統(tǒng)因變更出錯無法正常使用，集團決策層要求信息公司立即解決。由于開發(fā)人員沒有保存原始代碼，系統(tǒng)無法恢復到變更前的狀態(tài)，王永強只能連夜抽調(diào)多名開發(fā)人員進行修改，甚至提前請假的開發(fā)人員也被召回公司。經(jīng)過2天緊急處理，系統(tǒng)終于恢復正常。

問題解決了，這一虛驚也讓他感覺到了信息公司的最大隱憂――必須建立科學合理調(diào)配，以面對隨時可能出現(xiàn)的突發(fā)事件。

“被動阻礙著大家的思維和積極性，大伙都覺得管好自己的一畝三分地就行了，別的就不用操心?！币娮C了信息公司成長的公司副總經(jīng)理喻冰說。

探索之路

2001年，正在惠普商學院學習的王永強首次接觸到ITSM，他感到有了解決問題的希望。

ITSM作為能幫助企業(yè)對IT系統(tǒng)的規(guī)劃、研發(fā)、實施和運營進行有效管理的一整套高質(zhì)量方法，貫穿于整個服務周期的先進服務管理理念，可以確保以更低的成本和更短的時間幫助客戶獲得高效回報。

“惠普商學院講到的問題就是我們面臨的問題。我當時要解決如何把事件和運維工程師聯(lián)系起來，而借助ITSM畫一個大圖表，就可以把相關元素串聯(lián)起來，管理人員不必再做大量的無用功?！蓖跤缽娬f。

2003年，受ITIL（IT基礎架構(gòu)庫）啟發(fā)的王永強組織人員自主實施了海航IT服務體系，建立了統(tǒng)一的幫助臺以及事件管理、問題管理、配置管理和變更管理等流程，調(diào)整了服務支持模式。經(jīng)過2年運行，信息公司發(fā)現(xiàn)服務管理過程還存在一些問題，主要表現(xiàn)為體系缺乏有效的服務平臺系統(tǒng)支撐，IT服務執(zhí)行過程缺乏有效監(jiān)督機制，導致許多事件的處理超出了時限，造成客戶投訴，而且無法及時了解客戶對IT服務的切身感受。

因此，2005年，在中國惠普公司的幫助下，他們啟動了為期4個月的ITSM體系優(yōu)化項目，由于海航已經(jīng)有了2年的ITSM實踐經(jīng)驗，他們對項目提出了更高的要求。

據(jù)惠普深圳分公司首席顧問張克難介紹，惠普依靠多年來的ITSM實施經(jīng)驗，幫助海航信息公司重新設計了IT服務模式和組織結(jié)構(gòu)，引入了IT服務管理平臺軟件（Openview ServiceDesk），并將相關流程落實到工具中，通過人員（People)，技術/工具(Technology)和流程(Process)的有機結(jié)合，改進了事件管理、問題管理、變更管理等關鍵流程，建立起流程監(jiān)督機制。

這被業(yè)內(nèi)人士認為是一次傷筋動骨的大手術。首先，三層服務支持模式讓人員的調(diào)整和優(yōu)化得到了最直觀體現(xiàn)。

在海航集團大廈5樓的工作現(xiàn)場，本刊記者注意到運維部門的相關人員依據(jù)不同職能依次分為3線，一線為統(tǒng)一特服號的IT服務熱線、現(xiàn)場工程師和操作監(jiān)控人員，他們負責響應用戶的服務請求、機房設備巡檢、監(jiān)控等任務；二線為運維管理人員，負責解決一線上升的突發(fā)事件，并對問題進行分類研究，同時負責變更及配置流程的日常運作及IT服務項目的管理工作；三線為開發(fā)人員及支持廠商，負責解決由二線上升的問題。

喻冰在點評三線工作模式的特點時指出，這種集成方式采用統(tǒng)一的支持模式及流程工作流，實現(xiàn)了面向業(yè)務和服務的高效管理，并使IT服務各崗位之間能夠共同工作、分享信息，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)服務級別管理。

老板不再半夜呼叫

“為什么要變革，必須要以客戶為中心的理念去考慮問題，任何一個失誤都會給客戶造成影響?！蓖跤缽娬f。

在王等人看來，完成IT服務管理體系的建設就是為了隨時掌握客戶滿意度的需求，而和中國惠普公司的合作也證明了這一點。

海航集團的基地機場――海口美蘭機場信息系統(tǒng)，在ITSM實施前后出現(xiàn)了截然不同的效果。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，機場航班信息系統(tǒng)的可用性指標從2003年的99%提高到了99.99%，運行網(wǎng)系統(tǒng)可用性指標從2003年的99%提高到了99.9%，海航集團E網(wǎng)系統(tǒng)可用性指標從2003年的99.18%提高到了99.98%。2005年年終客戶滿意度調(diào)查顯示海航信息公司IT服務的總體滿意度已由2003年的68.9%提高到97.69%。

數(shù)據(jù)對比體現(xiàn)了海航信息公司在運維工作上取得的重大進步，它證明了ITSM有效解決了海航快速發(fā)展過程中對信息系統(tǒng)穩(wěn)定性及適應性的需求。

第9篇：公司變更的流程范文

關健詞：SG186；營銷；管理模塊

一 概述

根據(jù)“SG186 工程”和國家電網(wǎng)公司“十五年”的兩個規(guī)劃，對電力營銷核心業(yè)務模塊開發(fā)建設（包括營銷管理、客戶繳費、95598 和電能量采集）進行了充分的研究，并提出了一體化建設目標和規(guī)劃。在網(wǎng)省級集中統(tǒng)一建設核心模塊，采用標準化、流程化和開放的技術架構(gòu)建設統(tǒng)一的核心模塊應用平臺，通過流程化組裝的方式滿足不同管理模式的需要，進而滿足省公司電力營銷發(fā)展的要求。

全國大部分省市供電公司應用了營業(yè)管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)采用了分布式管理的模式，數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)安全、日常維護為供電公司自行負責。系統(tǒng)的應用規(guī)范了全省的營銷業(yè)務流程，使營銷的各項工作標準化、規(guī)范化、流程化。但在該模式中，省公司對基層單位的營銷經(jīng)營情況沒有達到常態(tài)的管理和監(jiān)控，不利于對全省經(jīng)營狀況的及時掌控，對變化的市場無法作出及時和準確的應變。為此省公司要求以全面推行集團化運作、集約化經(jīng)營、精細化管理為主線，實現(xiàn)自上而下的營銷管理與客戶服務自動化和信息化，實現(xiàn)對購售電環(huán)節(jié)的統(tǒng)一管理，提高省公司統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、應對復雜局面的領導能力、控制能力及決策水平，有效地控制和降低購電成本，增強盈利能力，提高市場占有率，適應公司可持續(xù)發(fā)展的需。

二 總體業(yè)務模型

1總體業(yè)務模型

SG186系統(tǒng)營銷模塊將營銷業(yè)務劃分為“客戶服務與客戶關系”“電費管理”“電能計量及信息采集”和“市場與需求側(cè)”等4個業(yè)務領域及“綜合管理”，共19個業(yè)務類，137個業(yè)務項及753個業(yè)務子項。電力營銷業(yè)務通過各領域具體業(yè)務的分工協(xié)作，為客戶提供各類服務，完成各類業(yè)務處理，為供電企業(yè)的管理、經(jīng)營和決策提供支持；同時，通過營銷業(yè)務與其他業(yè)務的有序協(xié)作，提高整個電網(wǎng)企業(yè)資源的共享度。總體業(yè)務模型圖如圖1所示。

2功能、流程結(jié)構(gòu)

SG186系統(tǒng)包括19個業(yè)務類：新裝增容及變更用電、抄表管理、核算管理、電費收繳及賬務管理、線損管理、資產(chǎn)管理、計量點管理、計量體系管理、電能信息采集、供用電合同管理、用電檢查管理、95598業(yè)務處理、客戶關系管理、客戶聯(lián)絡、市場管理、能效管理、有序用電管理、稽查及工作質(zhì)量、客戶檔案資料管理。由于設計的功能模塊較多，這里就對用電業(yè)務類中的新裝增容及變更模塊進行重點解析。新裝增容及變更總體結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。新裝增容及變更用電業(yè)務與其他業(yè)務類存在關聯(lián)關系：為客戶管理業(yè)務類提供客戶信息。從客戶聯(lián)絡業(yè)務類獲取客戶申請信息，進行受理確認。從95598業(yè)務處理業(yè)務類獲取客戶及其集團客戶的欠費信息。從電費收繳及賬務管理業(yè)務類獲取客戶及其集團客戶的欠費信息。向電費收繳及賬務業(yè)務類傳遞業(yè)務費用信息。向用電檢查業(yè)務類傳遞竣工報驗資料信息。向核算管理業(yè)務類傳遞計費信息，作為電費計算的依據(jù)。為供用電合同管理業(yè)務類提供客戶申請信息供電方案及其他相關信息。為計量點管理業(yè)務類提供客戶申請信息，計量裝拆信息，同時從計量點管理業(yè)務類返回計量裝置安裝信息。

三 系統(tǒng)評測

SG186系統(tǒng)自2009年8月30日起正式投運，通過與原營銷系統(tǒng)進行對比，SG186系統(tǒng)具有一定的優(yōu)越性，也存在一定的不足。

3.1 該系統(tǒng)的優(yōu)越性

從業(yè)務流程設置來看，該系統(tǒng)對業(yè)擴報裝流程重新進行梳理，流程設置顯得更為嚴謹、科學，解決了原系統(tǒng)在業(yè)務流轉(zhuǎn)中存在的缺陷和不足。如：客戶用電申請的容量信息可在后續(xù)環(huán)節(jié)中更改；對可同時開展的工作在系統(tǒng)中通過并發(fā)流程解決；周期輪換工作不必在業(yè)務受理崗位申請，直接可在計量模塊中發(fā)起業(yè)務申請等，不僅提高了工作效率，更符合業(yè)務辦理的實際需求。在部分業(yè)務流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中限制了回退功能，一方面加強了工作人員處理業(yè)務的水平，另一方面避免了因反復回退而造成的業(yè)務無法及時歸檔而影響抄表收費工作；同時，也解決了原系統(tǒng)回退后無法及時跟蹤信息傳遞及信息無故丟失的問題。該套系統(tǒng)加入了流程圖查詢模式，較之舊系統(tǒng)更加直觀，對于新使用該系統(tǒng)的工作人員來說，能夠更快進入操

作狀態(tài)。權限分配管理更加嚴格，對角色界定非常分明。規(guī)避了授權范圍超越本崗位職責的風險。

3.2 不足和缺點

由于SG186系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息量大，對硬件及網(wǎng)絡要求較高，在運行過程中，會出現(xiàn)程序運行速度慢的問題。由于SG186系統(tǒng)數(shù)據(jù)信息量大，對硬件及網(wǎng)絡要求較高，在運行過程中，會出現(xiàn)程序運行速度慢的問題。系統(tǒng)部分功能仍然存在一些缺陷，如：工作票設置格式不能滿足工作需求；用電客戶有多只電表需要安裝，但一張工作票只能打印一只表，安裝一戶需要打印多張工作票，不利于現(xiàn)場裝表工作的開展；業(yè)務數(shù)據(jù)查詢失敗沒有任何提示；權限分配不直觀等問題。查詢功能不完善，沒有原系統(tǒng)使用方便、靈活。如：用戶欠費、繳費、賬戶余額情況必須進入三個不同的界面才能查詢，嚴重影響了運行速度，也不利于操作；除坐收人員外，其他人員無法查詢用戶通過銀行轉(zhuǎn)賬、預轉(zhuǎn)實、銀行代扣等非現(xiàn)金坐收方式的用戶繳費情況；很多可以形成報表的查詢功能沒有設置；原系統(tǒng)較多的監(jiān)督查詢環(huán)節(jié)沒有設置，不利于業(yè)務流程的監(jiān)督控制等。由于該系統(tǒng)是統(tǒng)一開發(fā)，缺乏一定的靈活性，尤其是對于功能變更的需求，改動難度較大，只能去適應或在紙質(zhì)資料上備注，給營銷工作帶來一定難度。

四 結(jié)束語

SG186系統(tǒng)的上線是國家電網(wǎng)公司統(tǒng)一業(yè)務辦理流程的工具和手段，是現(xiàn)代化企業(yè)規(guī)范管理的基礎。經(jīng)過實際運用，該系統(tǒng)總體上設計較原系統(tǒng)優(yōu)越，尤其是在業(yè)務流程的設計上較原系統(tǒng)更加科學、合理，可進一步推動業(yè)務辦理的高效開展，但是在部分細節(jié)上的沒有考慮周到，需要進一步完善。一個大型系統(tǒng)的上線，不論系統(tǒng)多成熟，均需要強有力的維護隊伍進行必要的日常數(shù)據(jù)維護、管理，若系統(tǒng)數(shù)據(jù)的后期維護工作跟不上，會成為影響該系統(tǒng)正常使用的瓶頸問題。

參考文獻：

[1] 邵濱、武亞光、張銳等：《電力市場技術支持系統(tǒng)一體化結(jié)構(gòu)的研究與實現(xiàn)》，《電網(wǎng)技術》，2005，10(6):2331