公司部門績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：公司部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通

綜合績效考核制度起源于企業(yè)，后又被應(yīng)用到事業(yè)單位當中。由于事業(yè)單位與企業(yè)的目標、性質(zhì)等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業(yè)單位的應(yīng)用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業(yè)單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現(xiàn)企業(yè)化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展和企業(yè)化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現(xiàn)出些許問題，有待進一步完善以適應(yīng)市場的發(fā)展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應(yīng)的解決建議。

一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題

綜合績效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關(guān)鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：

1.考核標準單一化

從組織機構(gòu)的類型看，煙臺打撈局組織機構(gòu)分為機關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財務(wù)處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應(yīng)該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關(guān)處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據(jù)《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實際制定?！斗桨浮芬月穆毲闆r為考核重點，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)和學(xué)習(xí)情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對于企業(yè)對外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，各自業(yè)務(wù)類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進行長途運輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務(wù)，煙臺海員職業(yè)中等專業(yè)學(xué)校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標。對于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業(yè)績和工作效果。

2.考核過程簡單化

煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個人年度工作總結(jié)報告，員工最后綜合考評分數(shù)是由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應(yīng)權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務(wù)工作的員工，其工作多繁復(fù)瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績，但其日復(fù)一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”， 由于評估者對新近發(fā)生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評價，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.考核信息不全面

煙臺打撈局綜合績效考核主要依據(jù)員工的個人總結(jié)進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結(jié)常常“報喜不報憂”，而領(lǐng)導(dǎo)或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產(chǎn)經(jīng)營性單位，考核不全面，結(jié)果就會發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務(wù)人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。

二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善

找到了現(xiàn)存綜合績效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：

1.應(yīng)用分類考核

煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導(dǎo)思想，但其各個工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標和工作任務(wù)，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應(yīng)考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務(wù)和目標等對不同性質(zhì)的工作設(shè)立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應(yīng)偏重責任意識、事務(wù)處理能力、協(xié)作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業(yè)績少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數(shù)據(jù)或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作人員則應(yīng)偏重于業(yè)績、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因為基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務(wù)處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大?；鶎由a(chǎn)經(jīng)營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數(shù)據(jù)作為標準，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績。在此也應(yīng)當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營部門的考核，都應(yīng)當把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。

2.年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合

針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”的情況，應(yīng)當及時開展日?？己斯ぷ鳎鼓甓瓤己伺c日?？己讼嘟Y(jié)合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學(xué)習(xí)記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學(xué)習(xí)工作情況，或者按月、按季做個人工作總結(jié)、自我評價等，避免單一的年終個人總結(jié)“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發(fā)生，為績效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日?？己擞袇⒖迹甓瓤己擞幸罁?jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結(jié)合能有效克服“近因效應(yīng)”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合也應(yīng)到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開發(fā)工程的進行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應(yīng)到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日?？己嘶蛘吣甓瓤己耍扇∧甓瓤己伺c日?？己讼嘟Y(jié)合的重要原因之一。

3.注重與績效考核相關(guān)主體的溝通

績效考核中應(yīng)加強各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現(xiàn)綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結(jié)的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業(yè)績。

通過開展分類考核，將年度考核與日?？己讼嘟Y(jié)合，并積極與績效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結(jié)果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現(xiàn)綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業(yè)單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日?？己撕蜏贤ǖ雀鞣矫嫒胧郑⒁馀c各自考察對象的實際情況相結(jié)合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發(fā)揮其真正的作用。

參考文獻：

[1] 馬海志.在科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)下完善企業(yè)績效考核體系[J].中國勘察設(shè)計，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事業(yè)單位績效考核弊端分析[J].人才資源開發(fā)，2004（12）：19-20.

第2篇：公司部門績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對三者通盤考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標實現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標管理取得有效進展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎(chǔ)工作，四項建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵

平衡計分卡是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關(guān)聯(lián)驅(qū)動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。

在此基礎(chǔ)上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟技術(shù)指標及企業(yè)關(guān)鍵績效指標納入了企業(yè)目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。

同時，按照四個維度對財務(wù)類指標、客戶類指標、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標及學(xué)習(xí)與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。

按照管理、責任權(quán)限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據(jù)部門承擔的工作目標，結(jié)合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務(wù)目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。

2.目標指標體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務(wù)處制定《年度費用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護實施方案（TnPM）》及《計量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實物勞動生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設(shè)實施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。

3.目標指標體系的考核

為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標分為季度目標和月度經(jīng)濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經(jīng)濟責任制考核按照《月度經(jīng)濟責任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內(nèi)容及考核標準，在考核過程中，既注重結(jié)果性指標的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經(jīng)驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施效果

（一）企業(yè)目標指標體系更加系統(tǒng)、科學(xué)

1.企業(yè)目標指標體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的?；诖?，企業(yè)在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。

2.企業(yè)目標指標體系更加科學(xué)

通過四個維度指標的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類指標的關(guān)聯(lián)度進一步增強，改變了過去單純關(guān)注財務(wù)類結(jié)果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長類指標的設(shè)置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進一步增強，企業(yè)目標指標體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。

（二）企業(yè)目標指標的達成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進行績效考核時，往往重點關(guān)注結(jié)果性指標，而結(jié)果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長類指標，并通過四類指標的關(guān)聯(lián)驅(qū)動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關(guān)注結(jié)果性指標向同時關(guān)注結(jié)果性指標與過程性指標的轉(zhuǎn)變。

同時，企業(yè)在進行目標考核過程中，也更加關(guān)注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關(guān)注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

過去，企業(yè)的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內(nèi)部績效考核工作關(guān)注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內(nèi)部員工績效考核作為部門級考核的內(nèi)容之一，使考核工作更加全面。

第3篇：公司部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效管理；存在問題；改進方案；保險公司

中圖分類號：F840 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0107-02

引言

隨著中國國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟建設(shè)日益繁榮以及國民對風(fēng)險保障意識的提高，保險行業(yè)在社會發(fā)展中起著不可替代的作用。風(fēng)險保障功能在人民的社會生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領(lǐng)域的三大支柱之一，是經(jīng)濟建設(shè)、人民生產(chǎn)生活的穩(wěn)定器和劑。

市場中各主體的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據(jù)了核心的地位[1]。然而，目前P保險支公司對績效管理并不重視，績效管理缺少科學(xué)的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調(diào)動員工積極性的作用。

一、P保險支公司績效管理現(xiàn)狀

P保險支公司實行分層按月考核?？偨?jīng)理和副總經(jīng)理的績效考核由分公司負責；部門經(jīng)理的績效考核由總經(jīng)理和副總經(jīng)理負責；普通員工的績效考核由各部門經(jīng)理負責。各部門負責人對全體員工進行考核，并于每月5號前將考核結(jié)果報給行政人事部匯總計算。

內(nèi)勤人員的績效是由組織績效和個人績效組成。組織績效就是指業(yè)務(wù)員做的業(yè)績。業(yè)績越多，組織績效越高。而個人績效則是根據(jù)各部門經(jīng)理的評分來計算。部門經(jīng)理會對本部門和其他部門的員工按照考核等第進行評分，考核等第分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優(yōu)秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經(jīng)理評分的60%和其他部門經(jīng)理評分的40%加總得出。而部門經(jīng)理的得分由總經(jīng)理室成員的加總平均分的60%和其他部門經(jīng)理的40%得出。

二、績效管理存在問題分析

1.缺乏完整的績效管理系統(tǒng)。一個完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計劃與指標體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談和績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)[2]。而該公司的績效管理系統(tǒng)僅僅涉及到了績效考核和績效考核結(jié)果應(yīng)用兩個環(huán)節(jié)。

2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經(jīng)理在每月的考核評分表打出每個員工的分數(shù)，行政人事部匯總各考核人的分數(shù)得出每個員工的分數(shù)就算結(jié)束了。在這個過程中，因為考核者心理和行為的影響，使得考核流于形式。例如，有些經(jīng)理的打分大多都很隨意，每個被考核者的分數(shù)都差不多；有些經(jīng)理對其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個分數(shù)；有些經(jīng)理為了節(jié)省時間，每個月的評分表都是一樣的；也有些經(jīng)理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強。

3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經(jīng)理在每月的考核評分表打出一個分數(shù)，行政人事部匯總各考核人的分數(shù)得出每個員工的分數(shù)后就結(jié)束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對結(jié)果與員工討論績效改進的措施與方案。許多員工不知道績效考核結(jié)果，也不知道這些考核結(jié)果依據(jù)什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級對自己的期望、了解自己的績效及認識自己有待改進的方面。并且，下級也很少有機會提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級幫助。同時，缺乏反饋環(huán)節(jié)的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應(yīng)有的激勵和改進作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對考核結(jié)果有異議的話，不知道應(yīng)該以一種什么方式進行反映，造成員工對績效管理有抵觸情緒。

三、P保險支公司績效管理體系的優(yōu)化方案

1.完善績效管理流程。P保險支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準確獲知員工的績效目標，無法督促經(jīng)理們?nèi)椭鷨T工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結(jié)果就只能讓績效考評流于形式，所謂的績效考評也只是經(jīng)理們每個月填的幾張評分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計劃與指標體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋和面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個環(huán)節(jié)。這幾個環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

2.實行標桿管理法。所謂標桿管理法，就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐，以此為標桿，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標桿進行比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程[3]。確定需要進行標桿的內(nèi)容與領(lǐng)域并選擇好標桿對象后，就應(yīng)該進行差距分析，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納標桿對象在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢來源。在進行差距分析時應(yīng)充分考慮到與P保險支公司在經(jīng)營規(guī)模、市場環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應(yīng)借鑒標桿對象的操作典范，結(jié)合企業(yè)實際，構(gòu)建公司的新的基于標桿超越的關(guān)鍵績效指標及標準體系，然后將這些關(guān)鍵績效指標進行層層分解，形成各個層級的關(guān)鍵指標體系，以此作為進行績效管理的指標及標準體系。

3.進行績效溝通和反饋。溝通應(yīng)當貫穿整個績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應(yīng)達成的績效標準；在考核過程中，管理者需要與員工進行持續(xù)的績效溝通，提供指導(dǎo)和支持；在考核結(jié)束后，雙方需要進行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進工作的方案。（1）在制訂績效計劃前，管理者和員工要進行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達組織對員工的期望，同時也要允許員工表達自己對這份任務(wù)的看法，以便和員工就其在這個績效周期內(nèi)的工作目標和計劃達成共識。（2）公司可以采取分層級進行績效溝通的方式，包括：部門經(jīng)理由行政人事部每月按時組織績效溝通；普通員工由部門經(jīng)理每月進行績效溝通。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導(dǎo)和反饋。這是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經(jīng)理應(yīng)將審核后的考核結(jié)果反饋給本人，由員工本人對績效考核結(jié)果簽字確認。部門經(jīng)理同時要與員工進行一次深度面談溝通，根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃。

4.加強對績效考核結(jié)果的應(yīng)用。（1）績效改進。首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。（2）薪酬和獎金分配。進行薪酬分配和薪資調(diào)整時，應(yīng)當根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，運用考評結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤制度，不同的績效對應(yīng)不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產(chǎn)生激勵作用，形成積極進取的組織氛圍。（3）職務(wù)和崗位調(diào)整。對于那些績效優(yōu)秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和實戰(zhàn)才能的機會，幫助他們?nèi)〉酶蟮臉I(yè)績。而對那些績效不佳的員工，應(yīng)該認真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進行工作調(diào)動和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。如果是員工個人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識或技能。在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚了，可以了解員工的優(yōu)勢和劣勢，針對不同職級員工弱項的每一項才能合理安排相關(guān)培訓(xùn)課程。同時績效考核結(jié)果還可以用來判斷培訓(xùn)的效果。

5.通過組織修煉，建立學(xué)習(xí)型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變[4]。學(xué)習(xí)型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變 [5]。P保險支公司改造了會議室，會議室呈圓形布置。要求每位員工在每個星期的固定時間里全部坐在會議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領(lǐng)導(dǎo)和下屬，暢所欲言。

結(jié)論

P保險支公司從事風(fēng)險經(jīng)營這一特殊的行業(yè)，整個保險市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風(fēng)險，因此，現(xiàn)代保險公司的治理結(jié)構(gòu)必須重視合理評價員工的業(yè)績表現(xiàn)，合理的“選、育、留、用”人才，體現(xiàn)人才的價值。建立科學(xué)的績效管理體系，是提高公司業(yè)績的基礎(chǔ)。各級管理者對績效管理的系統(tǒng)性認識，是提高績效管理有效性的保障。P保險支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動率，為公司的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1] 王方華，呂魏.戰(zhàn)略管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004：12-59.

[2] 徐繁.如何建立有效的人力資源績效管理體系[J].科技廣場，2012，（2）：217-220.

[3] 焦叔斌.標高超越——績效改進的有力武器[J].中國標準化，2000，（9）：62-63.

第4篇：公司部門績效考核方案范文

這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。

績效考核，通俗地說，是一個企業(yè)的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程?？冃Э己耸歉骷壒芾碚叩穆氊熤唬彩枪芾韺崉?wù)最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標準、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標、獎懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。

   我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。

  假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：

1．  慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”?？冃Ч芾恚皇且獊砜己?，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估?？冃Ч芾碜罱K的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統(tǒng)暢通地運轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。

2．  部門、個人職責的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。

3．  在科學(xué)地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關(guān)鍵項目作抉擇，設(shè)置個人關(guān)鍵績效指標的設(shè)置，從而制定出績效考核表。

4．  然后成立考核機構(gòu)，整合整個領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標的調(diào)整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學(xué)化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。

5．  經(jīng)整個領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據(jù)差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。

真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到?？冃Ч芾磉@項管理活動也會在實踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。

第5篇：公司部門績效考核方案范文

1、目的

1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現(xiàn)公司目標、個人發(fā)展目標的高度結(jié)合，促進公司總體績效全面、持續(xù)提升；

1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。

2、適用范圍

公司全體正式編制員工。

3、職責

3.1 績效管理委員會

組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負責控股公司績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系決策等工作。

3.2 人力資源中心

1)控股公司績效管理體系建設(shè)；

2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；

3)對各單位進行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經(jīng)理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執(zhí)行情況進行監(jiān)督；

5)控股公司全體人員績效檔案管理；

6)處理績效考核的復(fù)議和申訴。

3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門

1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；

2)對本公司各部門進行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；

3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；

4)對本公司各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查；

5)對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導(dǎo)；

6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；

7)本公司員工績效檔案管理。

3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。

3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。

4、原則

4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；

4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績考核相結(jié)合；

4.3 引導(dǎo)性原則：以績效管理為正向引導(dǎo)，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；

4.4 公正、公平、公開的原則。

5、考核類型及考核周期

5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執(zhí)行；

5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；

6、績效考核對應(yīng)關(guān)系

員工的考核人原則上為直接上級或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責，管理結(jié)構(gòu)的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調(diào)整相應(yīng)考核對應(yīng)關(guān)系，并及時知會相關(guān)人員。

7、相關(guān)名詞解釋

1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金

2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金

3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金

4）固浮比：

年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6

集團中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經(jīng)理固浮比為5:5

集團中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4

普通員工經(jīng)理級（含）以上月固浮比為75:25

普通員工經(jīng)理級以下月固浮比為85:15

5）年終獎金包：是指完成一定年度業(yè)績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數(shù)，以當年度回款額為提取基數(shù)。

8、績效考核指標及評分方式

8.1 績效考核指標制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結(jié)合各崗位職責，進行層層分解；

8.2 績效考核指標評分標準

所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績?yōu)橹?，普通員工以季度工作計劃內(nèi)容的考核為主。按不同級別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進行考核：

表1：考核指標制定標準

考核類型

各單位第一負責人

各單位副總/

總助級人員

普通員工

月度考核

/

/

各單位按需自行制定

季度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

組織績效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經(jīng)理/集團條線分管副總裁評分）

個人季度工作計劃

年度考核

即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標20%（由項目總經(jīng)理/集團條線分管副總裁評分）

季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評價指標20%

8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經(jīng)理評；

8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質(zhì)評價指標由所在項目公司總經(jīng)理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權(quán)重。

9、績效考核等級

9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數(shù)。其中：

1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級人員，其考核等級和系數(shù)參照《組織績效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；

2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據(jù)此確定其考核等級和系數(shù)。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數(shù)進行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數(shù)時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調(diào)整幅度較大時，應(yīng)與員工及其考核人進行溝通。

表2：考核得分等級轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）

考核得分區(qū)間

考核等級

等級系數(shù)

排序比例

90≤X<100

優(yōu)秀（S）

1.2

N≤5%

80≤X<90

良好（A）

1.1

N≤ 15%

70≤X<80

合格（B）

1

N ≥70%

X<70

需改進（C）

0.8

N≤10%

9.2委派/條線管理員工的考核

控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實際管理需求實行雙向考核，即：

Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)；

Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；

Ø 人力資源中心將以上2個成績根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據(jù)。

表3：委派/條線管理員工考核成績計算權(quán)重

總部條線考核權(quán)重

城市/項目公司考核權(quán)重

委派/條線管理

70%

30%

10、績效考核面談

10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；

10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；

10.3 績效面談的內(nèi)容：詳見附件“績效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。

11、績效考核結(jié)果確認

各單位必須將績效考核結(jié)果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認等。通過紙質(zhì)文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認考核結(jié)果的，員工在5個工作日內(nèi)無異議，視為員工確認考核結(jié)果。

12、績效考核的復(fù)議和申訴

員工對績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個工作日內(nèi)，與上級主考人進行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。

13、績效考核結(jié)果應(yīng)用

13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用

1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結(jié)果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績效等級系數(shù)作為績效獎金計發(fā)系數(shù)，計算公式為：

季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*季度績效等級系數(shù)

年度績效工資=年度績效工資基數(shù)*年度績效等級系數(shù)

2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績效等級系數(shù)作為本季度每月績效工資計發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計算公式為：

員工上季度月績效工資按系數(shù)1發(fā)放

下季度首月績效工資=月度績效工資基數(shù)+月度績效工資基數(shù)*(季度績效等級系數(shù)—1)*3

3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎金包提取及發(fā)放管理辦法》；

13.2 績效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；

13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內(nèi)累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據(jù)實際情況對其進行轉(zhuǎn)崗或強化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；

13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；

13.5 日?？己私Y(jié)果由本單位根據(jù)報批的考核方案規(guī)定，自行進行結(jié)果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預(yù)算包。

13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績?yōu)?，扣除當季全部績效獎金。

14、其他情況考核

14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權(quán)取異動前后所在單位的季度考核成績；

14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績?yōu)镃；全季病假人員不參加當季考核，不計發(fā)當季績效獎金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計發(fā)當季績效獎金。

15、附則

15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；

15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時廢止，相關(guān)事項以本規(guī)定為準；

15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。

16、附件

1）附表1：員工季度考核表

2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表

3）附表3：績效面談表

4）附表4：員工季度考核成績匯總表

17、季度考核流程圖

1）員工季度績效計劃制定流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 負責人審批

報備

條線管理

實施 編制附表1，填寫工作計劃

審批通過 同時報公司和中心審批

中心匯總

報備

2）員工季度績效考核實施流程

員工

城市/項目公司

總部各中心

人力資源中心

非條線

管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級

核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批

條線管理

填寫附表1，匯報本季工作完成情況

結(jié)果反饋給各公司和中心

第6篇：公司部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績效考核；改進

中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實現(xiàn)了初級市場全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場份額。

一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認識到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標掛鉤的最直接手段。

一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績效考核是一門管理工具，是對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結(jié)果時才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資。考核的過程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評分后強制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費大量的時間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。

2、績效指標設(shè)計存在一定的不合理性

對于基層員工的績效指標設(shè)計中相對較為簡單，大致分為兩部分，一個是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時間、數(shù)量、錯誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時工作任務(wù)等，這些可以通過評分、評價或考勤考核等方式體現(xiàn)?？冃Э己藨?yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標設(shè)定合理的考核項及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。

在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級領(lǐng)導(dǎo)的目標責任書的細則分拆組成，評價標準及分值設(shè)定直接參考上級領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點不清晰，考核指標缺乏針對性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績效考核中占分最高的考核項是月度營業(yè)收入，此項考核顯然存在較大不合理。

3、績效考核周期的設(shè)置不盡合理

績效考核的周期是指多長時間進行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對于經(jīng)理級以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對公司的業(yè)務(wù)，因此對于二級部門經(jīng)理仍然需要按照月度進行績效考核；而對于總監(jiān)級年度考核時間間隔過大，對于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級或其他一級部門負責人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費過多人力精力組織考核；不能明確各職位級別之間的工作重點；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對于考核采用輪差制，失去了績效考核的設(shè)置意義。

4、缺乏有效的績效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視

績效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標實現(xiàn)情況，是對整個企業(yè)的目標進行精細化拆分，賦予每個員工對應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標。對于基層員工來說，績效考核明確并總結(jié)了員工的每項工作內(nèi)容，確定了工作重點，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個月制定工作的計劃和目標；員工在績效考核中實現(xiàn)了經(jīng)濟方面的增長也獲得了企業(yè)對員工的認可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實現(xiàn)管理目標，因此績效是需要企業(yè)中每一個參與者重視并認真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對于績效工作的重視程度不夠，因此也會產(chǎn)生上述幾方面問題。

二、如何對現(xiàn)有績效考核進行改進

1、設(shè)計建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案

績效考核的考核標準應(yīng)當是根據(jù)實際工作情況來制定的，因此需要各個企業(yè)的人力資源部門在訂立標準時要對照各個部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對各個部門進行組織架構(gòu)及崗位職責、人員編制的梳理，掌握整個企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對崗位進行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對于基本考核指標、考核權(quán)重、評分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績效考核方案。同時，可以積極鼓勵員工參與討論、完善績效考核方案，并對員工積極開展績效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。

除對績效考核指標的優(yōu)化和調(diào)整外，對于績效考核的考核時間也應(yīng)該做出調(diào)整，對于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級及經(jīng)理級以下員工，應(yīng)按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對于一級管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日常考核，年度360度考核；對于決策層按照年度進行360度考核。

在績效考核的設(shè)計過程中建立以目標管理為導(dǎo)向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內(nèi)容，例如對產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項，分別占30分、20分、20分，日?？记诩靶袨橐?guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標設(shè)計評分標準。同樣，對于中層管理者依據(jù)主要工作職責及工作目標制定針對性的目標責任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。

2、保障公平有效的績效考核過程及結(jié)果的反饋

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個工作以提高績效考核的有效性。

績效考核中基層員工首先進行績效指標自評分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評分較為隨意，未認真評閱績效考核書，最終產(chǎn)生的評價分數(shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時就變成了杯水車薪，對于員工缺乏有效的激勵，從而降低了績效考核對員工的正向激勵作用，因此在開展績效考核工作過程中，對于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/p>

3、建立績效考核輔導(dǎo)及申訴機制

由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日常績效考核發(fā)現(xiàn)問題后要及時對員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績效考核評分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個別問題，考核結(jié)果也會影響到員工的個人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對考核標準運用不當?shù)葐栴}。并做到堅持以事實為依據(jù)，對照考核標準，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進，共同推動教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標實現(xiàn)。

參考文獻

[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社，2010：198-215

第7篇：公司部門績效考核方案范文

一、績效考核會導(dǎo)致客戶流失，特別是失去老客戶。

企業(yè)進行績效考核，不外乎給員工或分支機構(gòu)下達銷售指標。為完成任務(wù)，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉(zhuǎn)移，庫存從廠家轉(zhuǎn)移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經(jīng)銷商再進貨的現(xiàn)金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。

我服務(wù)過的藍貓公司和好孩子公司都發(fā)生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當然，這些老客戶的庫存積壓和我當初執(zhí)行或制定績效考核的政策有很大關(guān)系，現(xiàn)在想來，覺得很對不住那些客戶。

二、績效考核引發(fā)公司內(nèi)部競爭。

績效考核激發(fā)內(nèi)部競爭，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領(lǐng)導(dǎo)不能一碗水端平的情況。當考核結(jié)果出來，獲勝者走上領(lǐng)獎臺領(lǐng)取獎杯的時刻就是和落后者產(chǎn)生隔閡和距離的時刻。

考核結(jié)果出來后，名列前茅者必會成為大家的關(guān)注目標，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足?？冃Э己嗽炀蛢?yōu)秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團隊分成幾個部分。

我曾帶領(lǐng)的團隊因?qū)嵭心┪惶蕴?，大家對前幾名的“關(guān)注度”明顯就高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績優(yōu)秀者。

三、績效考核會導(dǎo)致業(yè)績下降，會使好的更好，差的更差。

在團隊內(nèi)部，有些個人或部門經(jīng)過努力必然會接近或超過團隊考核指標；另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續(xù)努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規(guī)則，知道領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績便會出現(xiàn)下降，或同期相比下降。

四、績效考核會在團隊內(nèi)形成一種作弊風(fēng)氣。

有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會采取非常手段湊指標。考核政策有導(dǎo)向型，大多數(shù)團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎?wù)哂嗀浐?，要么自己消化，要么壓給客戶。

績效考核重視可見業(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會出現(xiàn)變端。

五、據(jù)績效考核做出的決策不科學(xué)、不系統(tǒng)。

績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學(xué)性。中國大都企業(yè)的一刀切，就是這種問題的體現(xiàn)，比如大多企業(yè)對西北和華東區(qū)的考核會采取統(tǒng)一標準，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進去。績效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現(xiàn)。

第8篇：公司部門績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 人力資源管理 考核管理

一、當前電力企業(yè)績效考核管理中存在的問題

1.績效考核的定位不夠清晰。很多電力企業(yè)在開展績效考核的時候，對于考核的定位比較模糊，對于通過考核要解決的問題和管理目標的認識不夠清晰。由于績效考核的定位不同，必然會導(dǎo)致考核方法上的差異，進而會對考核結(jié)果以及企業(yè)的發(fā)展目標產(chǎn)生直接的影響。

2.考核的內(nèi)容存在不合理性。對于不同的部門來說，考核內(nèi)容和考核標準應(yīng)該有所區(qū)別，但是在現(xiàn)實生活中，很多崗位的考核內(nèi)容和要求卻差別不大，績效考核的針對性不強。這就不僅影響了考核結(jié)果的客觀性與準確性，而且易導(dǎo)致員工無法將崗位職責與具體的企業(yè)目標相結(jié)合，對企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。

3.績效考核的方式不夠科學(xué)。考核方式是績效考核的重要組成部分，對于考核結(jié)果會產(chǎn)生直接的影響。因此，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)實際情況深入探索更加科學(xué)的考核方式。在當前，很多電力企業(yè)由于受到市場壓力的影響，在制定績效考核制度時，往往強調(diào)安全、經(jīng)濟等指標，而缺乏對客戶反饋、員工學(xué)習(xí)和技能提高等方面的考核。在考核的具體內(nèi)容、采用方法等方面都存在著不合理、不科學(xué)的問題。這種考核方式，在很多時候會嚴重挫傷員工工作的積極性，實際上并未真正起到激勵的作用。

4.績效考核對員工崗位技能的提升作用有限。在很多電力企業(yè)中，所謂的績效考核，實際上就是企業(yè)人力資源部門組織員工填寫考評表，并根據(jù)要求和業(yè)績指標等進行的檢查。實際上，績效考核的一項重要內(nèi)容就是通過績效考評來了解和分析企業(yè)員工的能力狀況，以便有針對性地提升員工的崗位技能，促進企業(yè)各項事業(yè)的發(fā)展。當前很多電力企業(yè)在考核之后，沒有將考核結(jié)果反饋給被考核者，員工無法了解自身狀況以及與企業(yè)發(fā)展之間的吻合狀況，績效考核沒有對員工崗位技能提升產(chǎn)生積極的作用。

二、如何有效加強電力企業(yè)績效考核水平

1.完善績效考核體系的設(shè)計工作。第一，完善現(xiàn)有績效考核體系。由人力資源管理部門負責，按照公司遠期戰(zhàn)略、公司各項流程制度、崗位職責等將考核指標細化，完善并做出方案后由公司高層管理機構(gòu)審閱。第二，高層管理機構(gòu)就是否需要體系調(diào)整完善作出決策。第三，人力資源管理機構(gòu)牽頭，召集公司各部門主管、分管人力資源的公司高層管理人員，建立起覆蓋廣泛的績效考核委員會。第四，正式啟動績效考核體系的完善項目，核心工作責任到人，分工明確。第五，將關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵要素，列為關(guān)鍵績效考核項（KPI） 。

2.完善薪酬方案的設(shè)計工作。第一，由人力資源主管部門，依據(jù)企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃、人力資源建設(shè)儲備目標，在戰(zhàn)略分析和市場調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有崗位設(shè)置、工作性質(zhì)流程、各部門提出的完善建議等內(nèi)容，確定合理的職級劃分原則，并據(jù)此向公司高層建議和與員工溝通，明確與職級劃分相對應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標準。第二，人力資源部將職級劃分原則和相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標準匯總形成薪酬方案草案后，分別報送高層管理機構(gòu)和各部門征求調(diào)整建議，調(diào)整建議應(yīng)當是綜合了高層管理機構(gòu)、部門分管領(lǐng)導(dǎo)、以及一般員工的建議。并由人力資源部根據(jù)調(diào)整建議，最終確定不同崗位、不同工種相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，據(jù)此作為向員工發(fā)放薪水、考核激勵的依據(jù)。

3.加強績效實施過程及結(jié)果評定管理力度。第一，績效計劃實施?？冃в媱澊_定后，被考核人應(yīng)按計劃開展工作，根據(jù)實際工作情況主動向考核人尋求幫助和支持。在工作過程中，考核人應(yīng)定期與被考核人進行溝通及提供輔導(dǎo)，跟蹤被考核人績效完成情況，提供所需資源支持，促進被考核人績效的提升。第二，考核結(jié)果分析?？己私Y(jié)果確定后，各層級組織應(yīng)對績效考核結(jié)果進行分析，重點分析員工績效完成情況、存在問題和改進措施等，并以此作為員工考核結(jié)果應(yīng)用和下一考核周期績效計劃制定的重要依據(jù)，形成良好的績效提升循環(huán)。

4.員工激勵提升措施。第一，薪酬激勵。按“分級管理”原則，優(yōu)化月（季）度績效考核模式和月度績效工資分配方式，賦予各單位更靈活的績效管理與激勵自，充分發(fā)揮薪酬激勵的作用。第二，關(guān)懷激勵。主要激勵方式包括年休假激勵、特享假期激勵、療養(yǎng)補貼激勵等。第三，發(fā)展激勵。主要激勵方式包括申請掛職鍛煉、購書學(xué)習(xí)經(jīng)費等。

三、電力企業(yè)績效考核管理優(yōu)化措施

1.高度重視績效考核工作?？茖W(xué)的量化評價并不是績效考核的根本目的，其更大的意義在于督促企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基礎(chǔ)上促進企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.制定科學(xué)的考核方法。績效考核方法的選擇和制定，必須綜合分析電力企業(yè)的文化、發(fā)展目標以及管理人員的綜合素質(zhì)等因素。

參考文獻

第9篇：公司部門績效考核方案范文

企劃部2017年主要的工作是：

①，績效考核

②，合同管理、法務(wù)工作

③，體系認證（ISO和AEO）

④，制度和方案的設(shè)計

1. 績效考核工作。

這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數(shù)據(jù)分析”

①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執(zhí)行，對每筆自營業(yè)務(wù)的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復(fù)核校對，以保證成本核算的準確。

②、監(jiān)控成本錄入的及時性，提醒結(jié)算人員及時錄入成本，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實準確。

③、特殊成本的調(diào)整，出于個別業(yè)務(wù)的結(jié)算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創(chuàng)的半價開票和半價成本”。

④、計算營銷員績效獎勵。

⑤、每月統(tǒng)計客戶毛利完成情況、業(yè)務(wù)板塊完成情況。

⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業(yè)務(wù)部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。

2. 合同管理、法務(wù)工作。

今年在經(jīng)劉總的分析指導(dǎo)下，在合同管理上進行了一些改進，

①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程

②，審核過的合同，記錄存檔，系統(tǒng)存檔和復(fù)印件歸檔，做到能隨時查詢。

③，制式合同的編制，防范風(fēng)險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》

④，把控合同審核環(huán)節(jié)，關(guān)注雙方責任，防范法律風(fēng)險。

⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。

⑥，新律師事務(wù)所簽約的事項

3. 體系認證（ISO和AEO）工作，

今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，

①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經(jīng)理室申請了ISO內(nèi)審員培訓(xùn)需求，獲得總經(jīng)理室會議的討論同意。

②，安排ISO內(nèi)審員培訓(xùn)，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓(xùn)。

③，ISO新版培訓(xùn)后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。

④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經(jīng)理室匯報，與海關(guān)備案科溝通了解，初步掌握認證要求。

⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應(yīng)當做的準備。

⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內(nèi)審，8月外審。

⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。

⑧，2017年10月進行了ISO內(nèi)部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。

⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規(guī)范。

4. 制度和方案設(shè)計，

①，《倉庫建造方案》。

②，《合同審批管理制度》。

③，《監(jiān)管場站合同》。

④，其他可行性報告、規(guī)劃、方案設(shè)計。

二、2018年的重點工作事項

1. 績效考核方案的編制。

2. 數(shù)據(jù)測算工作

3. 數(shù)據(jù)分析工作。

4. 各類方案的設(shè)計工作。

三、2018年的工作思路、主要目標

1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關(guān)部門多一些溝通，掌握更多的細節(jié)，充分了解相關(guān)部門的現(xiàn)狀和需求，把設(shè)計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。

2. 定期對制式合同進行評審，看看現(xiàn)有合同中是否還存在風(fēng)險點，風(fēng)險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風(fēng)險。

3. 部門中的專業(yè)人員或有較強工作能力的人比較少，加強內(nèi)部培訓(xùn)，提升團隊的工作能力。

4. 不斷學(xué)習(xí)新的知識，掌握最新的動態(tài)，充實自己。

四、2018年的工作計劃

序號

工作內(nèi)容

時間

1

全年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計分析

2018年1月

2

制式合同整理修訂

2018年2月

3

上半年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計分析

2018年7月

4

AEO內(nèi)部審核

2018年9月

5

ISO9001內(nèi)部審核

2018年10月

6

ISO9001監(jiān)督審核

2018年12月

7

2019成本標準及建議報價

2018年12月

8