員工考核評(píng)分制度精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

（一）CMHI公司總部績(jī)效管理體系

（1）考核內(nèi)容?？?jī)效評(píng)分的內(nèi)容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級(jí)以下人員績(jī)效評(píng)分不包括管理能力考核。

（2）考核流程?？?jī)效評(píng)分由員工個(gè)人自評(píng)和他人測(cè)評(píng)兩個(gè)環(huán)節(jié)組成，其中員工個(gè)人自評(píng)只用于對(duì)照參考，不計(jì)入最后得分，其目的在于通過他人測(cè)評(píng)與個(gè)人自評(píng)發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進(jìn)或提高工作績(jī)效的動(dòng)力?？偨?jīng)理助理級(jí)人員和部門負(fù)責(zé)人由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)和面談，部門副總經(jīng)理級(jí)人員由部門負(fù)責(zé)人和公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，部門副總經(jīng)理級(jí)以下人員由部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評(píng)價(jià)和面談。人力資源部最后計(jì)算評(píng)估得分。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果制定職位或職級(jí)變動(dòng)以及年終獎(jiǎng)金應(yīng)用方案，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

（3）考核計(jì)分?？己?a href="http://saumg.com/haowen/272796.html" target="_blank">評(píng)分表的各項(xiàng)指標(biāo)按照四檔評(píng)價(jià)，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進(jìn)為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權(quán)重綜合計(jì)算得出，比如考核部門負(fù)責(zé)人，那么公司總經(jīng)理評(píng)分占30%、公司分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占40％、部門其他員工評(píng)分占30％；考核部門副總經(jīng)理級(jí)（非主持工作）員工，那么公司分管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分占30%、部門負(fù)責(zé)人評(píng)分占40％、部門其他員工評(píng)分占30％；考核部門副總經(jīng)理級(jí)以下員工，部門負(fù)責(zé)人評(píng)分占100％。

（4）考核結(jié)果運(yùn)用。員工績(jī)效考核結(jié)果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進(jìn)、60分以下為不稱職，具體分檔標(biāo)準(zhǔn)：年度績(jī)效考核結(jié)果與員工當(dāng)年年終獎(jiǎng)金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結(jié)果以及工作崗位，審核各部門上報(bào)的當(dāng)年年終獎(jiǎng)金分配方案。如分配方案與考核結(jié)果背離的，人力資源部將建議部門或直接對(duì)分配方案進(jìn)行調(diào)整。分配方案報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批。員工的職務(wù)、職級(jí)和薪酬調(diào)整原則上依據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行，通過績(jī)效管理促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績(jī)效考評(píng)結(jié)果制訂調(diào)整方案。

（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡

（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計(jì)分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“市場(chǎng)占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預(yù)算費(fèi)用控制率”等36個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成了CMHI公司總部平衡計(jì)分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需要，負(fù)責(zé)制訂和實(shí)施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔(dān)公司人力資源委員會(huì)辦公室工作；負(fù)責(zé)公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和職能劃分，審定公司總部和派出機(jī)構(gòu)的工作職能，以及定崗和定編工作；負(fù)責(zé)公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負(fù)責(zé)公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設(shè)，指導(dǎo)、檢查、幫助下屬公司在總部設(shè)定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認(rèn)的下屬公司高級(jí)管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調(diào)配和辭退工作，并按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)調(diào)任人員進(jìn)行考核評(píng)估；負(fù)責(zé)派出董事和監(jiān)事的人事管理；負(fù)責(zé)直屬公司人事、財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)部參與）和審計(jì)部門（內(nèi)控與審計(jì)部參與）負(fù)責(zé)人的任免審批；第二，考核和評(píng)價(jià)。負(fù)責(zé)公司總部員工和公司確認(rèn)的下屬公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導(dǎo)和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評(píng)價(jià)體系；負(fù)責(zé)公司總部部門關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負(fù)責(zé)總部員工的薪酬管理工作，對(duì)總部薪酬體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)；審核下屬公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員的年薪收入；幫助并指導(dǎo)下屬公司建立與其業(yè)務(wù)及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實(shí)施情況；負(fù)責(zé)審核下屬公司的年度薪酬預(yù)算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負(fù)責(zé)公司人才隊(duì)伍建設(shè)，并制定計(jì)劃和組織實(shí)施；負(fù)責(zé)總部員工、下屬公司高級(jí)管理崗位人員和公司派出人員的培訓(xùn)；指導(dǎo)下屬公司培訓(xùn)工作，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)資源；組織和實(shí)施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)。第五，其他。負(fù)責(zé)人事勞動(dòng)政策和行業(yè)內(nèi)先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)的研究；負(fù)責(zé)勞資糾紛的協(xié)調(diào)與處理；負(fù)責(zé)辦理總部員工因公出國(guó)、赴港澳、家屬探親、勞動(dòng)用工及戶口調(diào)入相關(guān)手續(xù)及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計(jì)分卡體系設(shè)計(jì)。人力資源部在部門職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計(jì)分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標(biāo)和年度工作任務(wù)，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定了“人力資本準(zhǔn)備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成了CMHI總部人力資源部平衡計(jì)分卡。

（3）個(gè)人平衡計(jì)分卡體系設(shè)計(jì)（以人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理為例）。第一，個(gè)人平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)。個(gè)人平衡計(jì)分卡的目標(biāo)一般源于部門計(jì)分卡目標(biāo)的承接、分解和基于崗位職能的目標(biāo)補(bǔ)充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，具體說明個(gè)人平衡計(jì)分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計(jì)分卡的個(gè)人績(jī)效考核量表設(shè)計(jì)?？?jī)效考核量表是一張用來對(duì)考核對(duì)象的績(jī)效實(shí)施評(píng)價(jià)的管理表格，主要用于對(duì)平衡計(jì)分卡中的主要衡量指標(biāo)進(jìn)行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的平衡計(jì)分卡，輔以其他重要事項(xiàng)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)考核量表。

二、結(jié)論

第2篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

所以，即使績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)已經(jīng)力求完善，如果實(shí)施方法、工具還有不足之處，往往就會(huì)因?yàn)榭己苏叩膱?zhí)行能力而產(chǎn)生各種不同的偏誤缺失。在實(shí)際運(yùn)作上，如果偏誤發(fā)生而不及時(shí)修正，除了獎(jiǎng)懲不公外，也會(huì)破壞企業(yè)績(jī)效管理的可信度。

為此，本文首先分析了績(jī)效考核失真的類型，在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的因應(yīng)對(duì)策。

一、績(jī)效考核失真的類型

一般而言，績(jī)效考核失真的類型有以下幾種：

1、月暈效應(yīng)。月暈效應(yīng)又被稱為暈輪效應(yīng)，是指上司在考核員工時(shí)只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)進(jìn)行類推作為全面考核的依據(jù)。在這種效應(yīng)下，主管者常常對(duì)自己寵愛的部屬給以較高的績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)不喜歡的部屬則給以較差的績(jī)效評(píng)價(jià)。

2、趨中傾向。趨中傾向是指有些主管由于某些原因給部屬的考評(píng)分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng)(平均值)。比較常見的是大多數(shù)的考評(píng)分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(jí)(平均值)，而沒有顯著的表現(xiàn)好壞差別。導(dǎo)致趨中傾向產(chǎn)生的原因，一般研究認(rèn)為是評(píng)定者對(duì)于被評(píng)定人的工作缺乏信心所引起，例如評(píng)定者沒有深入了解部屬的工作等。

3、過寬或過嚴(yán)傾向。過寬傾向是指有些主管為了免于部屬之間起沖突，傾向給予大多數(shù)員工高估的考績(jī)等級(jí)(亦稱為正向偏誤)，即使員工的實(shí)際績(jī)效并無充分理由但仍給予該項(xiàng)考核偏高的等級(jí)或分?jǐn)?shù)。過嚴(yán)傾向則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對(duì)員工績(jī)效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟，或者由于自己被評(píng)估的結(jié)果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績(jī)分?jǐn)?shù)(亦稱為反向偏誤)，縱使員工的實(shí)際工作績(jī)效并不應(yīng)該有偏低的分?jǐn)?shù)。

4、近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的，可以沖淡員工在此之前的工作績(jī)效。這樣被評(píng)價(jià)人由于在考核近期的工作業(yè)績(jī)，造成主管給予偏高或偏低的績(jī)效評(píng)價(jià)而沒有考慮到整個(gè)考核期的表現(xiàn)。

5、從眾效應(yīng)。從眾效應(yīng)是指以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn)，作為自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。從眾效應(yīng)主要包括刻板印象、第一印象等?？贪逵∠笫侵?jìng)€(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響，包括性別、種族、地位等。管理者以刻板印象而對(duì)眾多員工做績(jī)效考核，難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。第一印象是指?jìng)€(gè)人最先對(duì)他人形成的看法，此種看法所得到的信息，常決定個(gè)人對(duì)以后信息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對(duì)部屬做績(jī)效考核，難免發(fā)生偏頗。

6、歸因理論。歸因理論是指考評(píng)者將員工工作績(jī)效表現(xiàn)不佳歸咎于其努力不夠、能力不足、工作特別艱難或是運(yùn)氣不佳等，它會(huì)影響到其考績(jī)成績(jī)的準(zhǔn)確決定。

7、溢出偏誤。溢出偏誤是指考核者在做考核時(shí)，用以前員工的績(jī)效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)，貶低員工近來努力所產(chǎn)生的績(jī)效成績(jī)。

二、績(jī)效考核失真原因分析

從績(jī)效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析績(jī)效考核失效的原因，可以分為客觀和主觀兩方面。

1、客觀原因。主要是因?yàn)榭?jī)效管理體系完備性的缺失，包括對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，以及績(jī)效考核系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。例如，考評(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)／標(biāo)準(zhǔn)的含義，考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系等等。

2、主觀原因。除了客觀原因外，也有很多主觀原因?qū)е铝丝?jī)效考核失真的產(chǎn)生，甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因。例如，管理者對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅，或者由于考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途，對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度等。

三、績(jī)效考核失真應(yīng)對(duì)策略

一套績(jī)效管理制度要想取得預(yù)期的效果，應(yīng)在方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩方面都做好?；谏鲜龇治觯刹扇〉膽?yīng)對(duì)策略有：

1、完善績(jī)效考核制度

（1）將考核性與發(fā)展性的功能分開實(shí)施。管理上，考核應(yīng)該同時(shí)兼具過去導(dǎo)向的考核，以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展，在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來進(jìn)行，使用不同的量表，以獲得個(gè)別的考核功能。

（2）將考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化?？己藰?biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具，員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn)，才有工作追求的目標(biāo)。在績(jī)效面談溝通時(shí)，雙方都能明確地抓住重點(diǎn)，避免產(chǎn)生績(jī)效面談后的工作低潮與憤憤不平。

（3）將量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，只有將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣才會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績(jī)效。

（4）考核制度的檢討。定期檢討整個(gè)績(jī)效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結(jié)果回饋至整個(gè)評(píng)估系統(tǒng)，通過不斷修正、改進(jìn)，制定出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?/p>

2、加強(qiáng)考核過程的控制

（1）持續(xù)性且常態(tài)的觀察。確?？己苏邔?duì)受考核者是進(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察，而不是在正式規(guī)定的考核期間，例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。

（2）考核資料的搜集?？己嗽u(píng)分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料作為評(píng)分的參考。除了直屬上司之外，員工自評(píng)，同僚、顧客或其他單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集，也可以使考核結(jié)果更加周延，正確與公平。

（3）考核者的專門訓(xùn)練。對(duì)考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，讓主管了解評(píng)估過程的理論基礎(chǔ)，并且知道各種衡量錯(cuò)誤的來源。

（4）評(píng)估考核的時(shí)機(jī)選擇。考核頻率的次數(shù)太多或太少，都有可能使考核流于形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時(shí)考核為輔，使績(jī)效考核更能掌握時(shí)效，發(fā)揮功能。

第3篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

1、"業(yè)績(jī)考核"或"考績(jī)"

我們所說的"業(yè)績(jī)"，是一個(gè)廣義的概念；它并不只是指中的業(yè)務(wù)人員取得的那些可以用指標(biāo)衡量的業(yè)務(wù)實(shí)績(jī)，而是泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進(jìn)展或完成業(yè)務(wù)情況；其中有些"業(yè)績(jī)"是無法用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的，至少是無法直接用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量的。

2、"素質(zhì)考評(píng)"或"考評(píng)"

這是對(duì)人們"德"（職業(yè)道德與個(gè)人品德）、"能"（管理能力與操作技能）、"識(shí)"（知識(shí)與實(shí)際見識(shí)）這三方面的結(jié)構(gòu)和程度的考量。

二、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"的不同

1、"業(yè)績(jī)考核"用的是考核制度與計(jì)劃管理緊密結(jié)合的方法

計(jì)劃管理用"一定質(zhì)量要求下"的"工作量"和"工作進(jìn)度"為指標(biāo)，把企業(yè)各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成可以用比較精確的數(shù)字來加以衡量的東西。計(jì)劃管理并不是一個(gè)單一的計(jì)劃，而是有著多維精確刻度的一個(gè)計(jì)劃體系、一個(gè)計(jì)劃，它使整個(gè)企業(yè)的工作，從長(zhǎng)期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)部門到每個(gè)個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。以這樣的計(jì)劃體系為基礎(chǔ)，無論是業(yè)務(wù)人員的考核，還是非業(yè)務(wù)人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、"素質(zhì)考評(píng)"用的是綜合各方面評(píng)議的方法

評(píng)議的方法多種多樣，各有利弊，需善加取舍、取長(zhǎng)補(bǔ)短、綜合使用。大體說來，直接上級(jí)的考評(píng)，比較細(xì)致和準(zhǔn)確，但容易失之過寬；間接上級(jí)的考評(píng)，比較客觀公正，但準(zhǔn)確性較差；自我評(píng)估有利于上級(jí)深入了解員工的具體情況，調(diào)動(dòng)員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級(jí)的評(píng)分，雖說比較準(zhǔn)確，但一般也有過寬的弊??；同級(jí)和協(xié)作部門的考評(píng)，會(huì)造成激烈競(jìng)爭(zhēng)的局面，從而有助于了解到其他形式的考評(píng)所不能提供的情況，但又容易失之過嚴(yán)；外聘權(quán)威評(píng)價(jià)部門的考評(píng)，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會(huì)有隔簾問診、隔靴搔癢之弊：總之，沒有任何一種考評(píng)形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評(píng)價(jià)盡可能地做到客觀、公正和準(zhǔn)確。

三、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"的價(jià)值導(dǎo)向不同

"業(yè)績(jī)考核"引導(dǎo)人們重實(shí)效、重實(shí)績(jī)，積極有為；"素質(zhì)考評(píng)"則引導(dǎo)人們注重個(gè)人的全面和團(tuán)體協(xié)作：二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強(qiáng)調(diào)，都會(huì)造成一系列弊病。

在考核上往往存在兩種傾向：一是重素質(zhì)，二是重業(yè)績(jī)。二者其實(shí)不可偏廢，因?yàn)槲覀儾坏?成事"，而且要"育人"；不但要抓企業(yè)業(yè)績(jī)，而且要抓企業(yè)文化--象任何一個(gè)組織體一樣，這兩方面的均衡發(fā)展和相互促進(jìn)，才有利于企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。過于重"素質(zhì)"，會(huì)使人束手束腳，過分重視個(gè)人修為和人際關(guān)系，不講實(shí)效；而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，使人們但求明哲保身，不思進(jìn)??；最終是不利于組織體和的發(fā)展。這是幾千年來的人員評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的最大弊病，它使考核的價(jià)值取向趨于消極。過于重"業(yè)績(jī)"，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段；這就是西方文化經(jīng)常暴露出來的弊病，它從另一個(gè)角度使考核的價(jià)值取向趨于消極。

四、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"的客觀性、準(zhǔn)確性不同

1、"業(yè)績(jī)考核"用的是"田徑標(biāo)準(zhǔn)"

對(duì)于企業(yè)人員的"業(yè)績(jī)"，即其在一定時(shí)間內(nèi)、在一定質(zhì)量要求下完成的任務(wù)的工作量和工作進(jìn)度，我們一般能夠做到相當(dāng)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，就象比賽中的田徑項(xiàng)目一樣。

2、"素質(zhì)考評(píng)"用的是"體操標(biāo)準(zhǔn)"

對(duì)于企業(yè)人員的"素質(zhì)"，即其在工作中表現(xiàn)出來的"德"、"能"、"識(shí)"，就很難有一個(gè)統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)，就需要綜合來自各方的評(píng)議，就象體操比賽要由各方面人士組成的評(píng)委來打分一樣。

五、應(yīng)當(dāng)妥善設(shè)計(jì)好個(gè)人考核總分?quot;業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"所占比重

一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在"業(yè)績(jī)"和"素質(zhì)"之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤膶?shí)際經(jīng)驗(yàn)來看，考核制度應(yīng)在較大地（七成以上）突出業(yè)績(jī)考核的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。為了使考核的價(jià)值取向趨于積極，引導(dǎo)員工成為積極有為的開拓者而不是謹(jǐn)小慎微的謙謙君子，企業(yè)必須側(cè)重于業(yè)績(jī)方面的考核；由于業(yè)績(jī)考核比較客觀、準(zhǔn)確，而素質(zhì)考評(píng)比較主觀、模糊，因而考核側(cè)重于業(yè)績(jī)也有利于提高考核結(jié)果的客觀、準(zhǔn)確性。

同時(shí)，在"素質(zhì)"考核中，也應(yīng)有意強(qiáng)調(diào)積極的價(jià)值導(dǎo)向，不要搞面面俱到、求全責(zé)備。要突出抓住少數(shù)幾個(gè)體現(xiàn)積極的價(jià)值導(dǎo)向?quot;關(guān)鍵指標(biāo)"。比如對(duì)企業(yè)管理者，應(yīng)當(dāng)側(cè)重考察其管理素質(zhì)，即主要從其計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、指揮和控制等方面的能力來考察；其中，特別要重視其"能否通過自己的創(chuàng)新能力而對(duì)企業(yè)效益、企業(yè)文化和形象做出較大貢獻(xiàn)"，作為對(duì)管理者的最高要求。

六、"業(yè)績(jī)考核"與"素質(zhì)考評(píng)"為什么一定要"先分后合"

在一些企業(yè)的現(xiàn)行考核制度中，"業(yè)績(jī)"考核與"素質(zhì)"考評(píng)分工不明，往往是將二者混在一起。結(jié)果造成許多混亂：

有的企業(yè)每月都評(píng)"業(yè)績(jī)"與"素質(zhì)"，年終又來一次，不免形成重疊和沖突：到底是以"月考?quot;為準(zhǔn)呢，還是以"年度考核"為準(zhǔn)？不管選擇何者為準(zhǔn)，都會(huì)使另一種考核成為多余。

再者，"業(yè)績(jī)"本是客觀的東西，只適合"考核"；而有的企業(yè)也將其交付"考評(píng)"，結(jié)果就使本來可以客觀準(zhǔn)確衡量的東西變成眾說紛紜的東西了；

其三，"業(yè)績(jī)"應(yīng)該是短線考察項(xiàng)目，"一月事一月畢"；年終再來籠統(tǒng)考察一次，有不少弊?。篴：干部員工每月的工作情況事過境遷，工作表現(xiàn)逐月不同，到年底籠統(tǒng)打分，在很大程度上取決于打分者當(dāng)時(shí)的主觀印象；b：如果中途發(fā)生主管人變更，年終的評(píng)分就很容易脫離干部員工一年來的工作實(shí)際；c：干部員工每月的得分與年終的得分容易發(fā)生沖突，同時(shí)評(píng)分者也很為難：年終重新給下屬打一次分呢，還是按照各月的平均分打分？按照前者，每月的評(píng)分就被否定了；按照后者，則使年終評(píng)分成為毫無意義的多此一舉。?quot;素質(zhì)"本應(yīng)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評(píng)判，卻把它放到每月去考察，讓人如何能說得清楚？

其四，"業(yè)績(jī)"考核與"素質(zhì)"考評(píng)混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利于其改進(jìn)工作、改正缺點(diǎn)。

業(yè)績(jī)是短線考察項(xiàng)目，素質(zhì)是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，應(yīng)該明確分工、先分后合。應(yīng)當(dāng)每月察業(yè)績(jī)，年終評(píng)素質(zhì)，最后綜合形成干部員工的全年得分。

第4篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

1目前存在的問題及不足

（一）對(duì)班組績(jī)效考核重視不夠

由于績(jī)效考核的意識(shí)不到位，班組成員沒有全體參與到班組考核管理中去，對(duì)班組績(jī)效考核的目的，亦即個(gè)人的考核目標(biāo)不明確或不了解，以為班組的考核就是填填表，走走過場(chǎng)?？己酥贫鹊慕⒓翱己酥笜?biāo)的選擇與實(shí)際工作需要脫節(jié)。

（二）各類班組績(jī)效考核自成體系

自推行全員績(jī)效管理以來，各類班組都在摸索適應(yīng)班組特點(diǎn)的績(jī)效考核模式，且自己制定了相應(yīng)的考核細(xì)則，但是考核目的、方法較為籠統(tǒng)，形式各異，自成體系，在實(shí)際操作中缺乏統(tǒng)一的制度予以管理，極易引起不必要的矛盾。

（三）缺乏有效可行的考核方案

選擇有效的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)方案，應(yīng)結(jié)合不同班組、不同工種的職能，找出其關(guān)鍵點(diǎn)，體現(xiàn)出不同特征。但在實(shí)踐中，很多設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，沒有考慮以上因素。為更好地統(tǒng)一規(guī)范全員績(jī)效管理工作,健全激勵(lì)約束機(jī)制,將工作數(shù)量和工作質(zhì)量的考核進(jìn)行有機(jī)融合，極大地提高班組成員的工作積極性和創(chuàng)造性,切實(shí)執(zhí)行班組量化評(píng)分管理，現(xiàn)將班組量化評(píng)分的相關(guān)操作論述如下。

2班組量化評(píng)分具體操作方法

（一）相關(guān)原則及框架

綜合考慮具體工作和綜合管理工作量的分值分配，"工作項(xiàng)分值標(biāo)準(zhǔn)"要由本班組"全員參與，民主協(xié)商，綜合平衡"來確定，需涵蓋班組的絕大部分工作項(xiàng)?？?jī)效分包括基本分和工作分兩部分?；痉郑悍陌嘟M長(zhǎng)（或委托人）的工作安排，遵守勞動(dòng)紀(jì)律、工作紀(jì)律，完成日常工作，分值標(biāo)準(zhǔn)10分；工作分：班組員工每月完成或配合完成班組長(zhǎng)（或委托人）安排的工作任務(wù)項(xiàng)，每個(gè)工作項(xiàng)目都要有對(duì)應(yīng)的分值作為工作分。

（二）工作流程

（1）每天上班由班長(zhǎng)（或委托人）安排每個(gè)成員工作量，并開展工作，也可由班組成員主動(dòng)請(qǐng)纓，經(jīng)班長(zhǎng)同意后開始工作，由一名績(jī)效管理小組成員進(jìn)行記錄；（2）班組成員要根據(jù)工作項(xiàng)得分標(biāo)準(zhǔn)填寫周績(jī)效分確認(rèn)表，并與績(jī)效管理小組成員核對(duì)無誤并分別簽字后，報(bào)班長(zhǎng)簽字確認(rèn)，作為該員工本周績(jī)效的依據(jù)，月底按實(shí)際天數(shù)執(zhí)行；（3）每月末績(jī)效管理小組成員匯總員工確認(rèn)表，每個(gè)人績(jī)效情況經(jīng)績(jī)效管理小組審核同意，由班長(zhǎng)報(bào)部門主任審批；（4）部室主任匯總本部門全體班組績(jī)效，報(bào)人力資源部匯總；（5）人力資源部匯總后報(bào)送公司績(jī)效管理委員會(huì)審批通過后執(zhí)行。

3推行班組量化績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）成立績(jī)效管理小組，健全考評(píng)組織體系。

由班長(zhǎng)及班組中威望較高的核心人員組成績(jī)效管理小組，負(fù)責(zé)工作項(xiàng)量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的確定，日?？己擞涗?，對(duì)班組成員有關(guān)考評(píng)問題的意見及時(shí)調(diào)查處理，不斷改進(jìn)和完善工作項(xiàng)量化評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，做好本班組的日?？?jī)效工作。

（二）制定科學(xué)合理的量化工作項(xiàng)目表。

量化工作項(xiàng)目要求指標(biāo)全面，可覆蓋班組的全部工作，并遵循先進(jìn)合理、突出特點(diǎn)、簡(jiǎn)明扼要、持續(xù)改進(jìn)等原則。量化的工作項(xiàng)目需由班組全體人員相互溝通確定，且訂立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是易于明確了解且可衡量的。

（三）客觀公正進(jìn)行量化評(píng)分。

遵循按勞分配，多勞多得的方針，本著公平、公正的原則進(jìn)行量化評(píng)分，并每周將評(píng)分結(jié)果公示在績(jī)效看板中，方便班組成員自己和其他人員工作量積分的查閱，有疑問可以及時(shí)反饋，這樣真正做到工作數(shù)量統(tǒng)計(jì)的公平、公正、公開的原則。

（四）績(jī)效考核促進(jìn)員工的成長(zhǎng)。

績(jī)效考核的核心是溝通，績(jī)效溝通便于消除班組成員的思想波動(dòng)情緒、過激行為等。通過績(jī)效考核，探討考核中的績(jī)效問題原因所在，員工不但看到了自己的長(zhǎng)處，而且也找到了自己的不足和缺點(diǎn)，增加了員工的自我認(rèn)識(shí)，發(fā)現(xiàn)了自己與同事之間的差距，最終幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)不足，更有利于員工的成長(zhǎng)。

（五）正確利用績(jī)效考核結(jié)果。

考核結(jié)果不能僅僅限于薪酬發(fā)放，還應(yīng)體現(xiàn)在多方面。首先，要用績(jī)效考核結(jié)果制定有針對(duì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃。其次，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果決定優(yōu)秀人才選撥、評(píng)先評(píng)優(yōu)等。

4小結(jié)

第5篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

績(jī)效考核機(jī)制的內(nèi)容：

1、月度考核?？煞謩e制訂一般員工的月度考核和管理人員的月度考核制度?；卷?xiàng)目包括：工作任務(wù)內(nèi)容、工作任務(wù)完成情況、考核評(píng)分原則和分值計(jì)算。

2、季度考核。一般員工季度考核。每季度進(jìn)行一次綜合考核，由人力資源部根據(jù)每位員工本季度三個(gè)月的月度考核結(jié)果，計(jì)算該季度的平均分，并將成績(jī)送至該員工所在部門的主管。部門主管應(yīng)根據(jù)考核記錄和當(dāng)季度的整體表現(xiàn)，作出該員工的季度績(jī)效綜合考評(píng)，并與該員工進(jìn)行績(jī)效溝通。

第6篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

根據(jù)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的總體目標(biāo)和要求，為不斷健全農(nóng)村環(huán)境衛(wèi)生長(zhǎng)效機(jī)制，提高農(nóng)村居民生活質(zhì)量，創(chuàng)造良好人居環(huán)境，提升鎮(zhèn)村文明程度，結(jié)合本鎮(zhèn)實(shí)際，特制定本考核辦法。

一、考核內(nèi)容

各行政村環(huán)境衛(wèi)生，組織制度與制度建設(shè)、道路保潔、環(huán)衛(wèi)基礎(chǔ)設(shè)施、長(zhǎng)效管理及日常保潔。

二、考核對(duì)象

全鎮(zhèn)5個(gè)行政村。

三、考核標(biāo)準(zhǔn)

（一）保潔人員數(shù)量。各村保潔員人數(shù)按本村戶籍人口每1000人配備3名保潔員的標(biāo)準(zhǔn)配備（市場(chǎng)化保潔模式的行政村除外），自然村較多的村應(yīng)視情合理配備保潔員。

（二）保潔范圍。主干道及村內(nèi)公路道路、公共場(chǎng)地清掃保潔情況；公路兩側(cè)建筑物、堆放物、雜草保潔情況；綠化帶及空閑地衛(wèi)生保潔；公廁衛(wèi)生保潔情況；溝溪保潔；房前屋后及其它有關(guān)環(huán)境衛(wèi)生等，做到保潔范圍全覆蓋。

（三）保潔時(shí)間。保潔人員每天保潔時(shí)間至少要達(dá)到6小時(shí)以上，按實(shí)際情況確定起止時(shí)間，確保衛(wèi)生清潔常態(tài)化。

（四）環(huán)衛(wèi)設(shè)施。鼓勵(lì)各村改建標(biāo)準(zhǔn)化中轉(zhuǎn)站，公共場(chǎng)所配足垃圾箱，每戶配備一只垃圾桶，每位保潔人員配備一輛垃圾專用車，并著裝作業(yè)。

（五）責(zé)任落實(shí)。各村應(yīng)合理劃分保潔人員責(zé)任區(qū)塊，重點(diǎn)加強(qiáng)主干道保潔管理，實(shí)行保潔人員公示制度。建立村環(huán)境衛(wèi)生工作領(lǐng)導(dǎo)小組，指定專人負(fù)責(zé)，并制定考核辦法，每周進(jìn)行一次檢查，保潔人員報(bào)酬和考核掛鉤。

四、考核方法

考核采用平時(shí)檢查和不定期抽查兩種方法。檢查考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照《大隱鎮(zhèn)行政村環(huán)境衛(wèi)生檢查考核細(xì)則》（詳見附件）執(zhí)行。

（一）平時(shí)檢查

平時(shí)檢查分為自查和聯(lián)合檢查兩種方法。自查由村兩委主要負(fù)責(zé)人自定時(shí)間，要求每月至少檢查一次，聯(lián)合檢查每季一次，由鎮(zhèn)政府抽調(diào)相關(guān)工作人員組成督查小組定期督查，對(duì)未及時(shí)或未按規(guī)定要求整改到位的，在當(dāng)月考核中予以扣分。

（二）考核計(jì)分

社會(huì)事務(wù)辦在每季度根據(jù)對(duì)各村平時(shí)檢查和平時(shí)督查考核成績(jī)進(jìn)行匯總，按平均分從高到低進(jìn)行排名。評(píng)出90分（含90分）以上為優(yōu)秀、80分（含80分）至90以下為良好、70分（含70分）至80分以下為合格、70分（不含70分）以下為不合格?？己私Y(jié)果與下?lián)艿沫h(huán)境衛(wèi)生工作經(jīng)費(fèi)掛鉤。

五、考核要求

在平時(shí)檢查考核中，嚴(yán)格按照《村環(huán)境衛(wèi)生檢查考核細(xì)則》執(zhí)行，如在督查中發(fā)現(xiàn)弄虛作假、保潔時(shí)間不夠、打人情分等問題，收回補(bǔ)助資金。

六、獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)

1、對(duì)各村農(nóng)村環(huán)境衛(wèi)生管理工作進(jìn)行季度達(dá)標(biāo)綜合考核。凡季度綜合考評(píng)分在90分以上的村，鎮(zhèn)按行政村所付保潔員工資總額的40%進(jìn)行補(bǔ)助，考評(píng)分在80—90分的村按行政村所付保潔員工資總額的30%進(jìn)行補(bǔ)助，考評(píng)分在80分以下的行政村按保潔員工資總額的20%進(jìn)行補(bǔ)助，70分以下不作補(bǔ)助。上述最高補(bǔ)助每人每月不超過500元。（以保潔合同和村支付憑證為依據(jù)）

2、配備人數(shù)的確定。按戶籍人口和實(shí)際區(qū)域面積核定，芝林村最少配備保潔人員為4人，章山村最少配備保潔人員為6人，云旱村最少配備保潔人員為4人，大隱村最少配備保潔人員為3人，學(xué)士橋村最少配備人數(shù)為6人，各村人數(shù)達(dá)不到上述標(biāo)準(zhǔn)不予補(bǔ)助，河道保潔人員鎮(zhèn)農(nóng)辦已作補(bǔ)助，不再重復(fù)補(bǔ)助。

3、凡建造標(biāo)準(zhǔn)化垃圾中轉(zhuǎn)站、三格式公共廁所須經(jīng)鎮(zhèn)環(huán)衛(wèi)所備案、審批并驗(yàn)收，中轉(zhuǎn)站按實(shí)際建造總額給予50%的資金補(bǔ)助，公共廁所按每坑位1000元補(bǔ)助。（憑村級(jí)協(xié)議及實(shí)際結(jié)算支出帳務(wù)數(shù)下?lián)埽?/p>

七、補(bǔ)助程序

1、每季度末各村將保潔合同（要求合同內(nèi)注明保潔時(shí)間、保潔范圍、勞動(dòng)報(bào)酬）和工資發(fā)放清單復(fù)印件上交到社會(huì)事務(wù)辦。

第7篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

關(guān)鍵詞：360度；績(jī)效考評(píng)；原則；問題；措施

360度績(jī)效考評(píng)（360-degree feedback）也稱全視角考評(píng)或多個(gè)考評(píng)者考評(píng)。就是由被考評(píng)者的上級(jí)、同事、下級(jí)和（或）客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位考評(píng)，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績(jī)效等目的。

一、使用360度績(jī)效考評(píng)應(yīng)遵循的原則

1．目的明確原則

360度績(jī)效考評(píng)方法既可用于以員工發(fā)展和業(yè)績(jī)的提高為目的的考核，也可用于對(duì)員工過去業(yè)績(jī)進(jìn)行鑒定；既可與晉升、工資和獎(jiǎng)金掛鉤，也可不與它們掛鉤。

2．診斷預(yù)測(cè)原則

360度績(jī)效考評(píng)方法不是所有企業(yè)在任何時(shí)候都適用。從企業(yè)生命周期層面，360度績(jī)效考評(píng)有一個(gè)前提條件就是“三穩(wěn)定”，即企業(yè)的戰(zhàn)略相對(duì)穩(wěn)定、組織架構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定、人員相對(duì)穩(wěn)定；從企業(yè)性質(zhì)層面，生產(chǎn)型和銷售型企業(yè)，由于指標(biāo)比較清晰，沒有必要采用360度績(jī)效考評(píng)，而行政人員或研發(fā)人員占多數(shù)的企業(yè)就比較適合360度績(jī)效考評(píng)；從被考核對(duì)象層面，只適合對(duì)公司的中高層進(jìn)行考核；從企業(yè)規(guī)模層面，一般適合那些500人以上的大公司；從考評(píng)目的層面，可服務(wù)于員工的發(fā)展，也可以用于對(duì)員工的提升、工資確定或績(jī)效考核等。

3．循序漸進(jìn)原則

企業(yè)在引進(jìn)和使用360度績(jī)效考評(píng)方法時(shí)應(yīng)循序漸進(jìn)、逐步地開展。開始采用時(shí),只能用作個(gè)體發(fā)展評(píng)價(jià)；經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)使管理者和組織成員都能領(lǐng)悟到360度績(jī)效評(píng)估的實(shí)質(zhì)和意義;在用作績(jī)效考核之前,應(yīng)評(píng)價(jià)組織成員對(duì)360度績(jī)效評(píng)估作為績(jī)效考核手段的可接受程度；實(shí)施過程應(yīng)循序漸進(jìn),切忌操之過急；先在某些部門實(shí)驗(yàn),待取得經(jīng)驗(yàn)后再全面鋪開。

4．因地制宜原則

企業(yè)在使用360度績(jī)效考評(píng)方法時(shí)切忌生搬硬套，應(yīng)把握該方法的核心理念，結(jié)合自身的實(shí)際情況、因地制宜地運(yùn)用。如全方位的考評(píng)者中，怎樣確定上級(jí)考評(píng)者、下級(jí)考評(píng)者、同級(jí)考評(píng)者和客戶考評(píng)者，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)特征、規(guī)模大小、業(yè)務(wù)往來等具體情況合理確定。

5．客觀保密原則

這包括客觀原則和保密原則兩部分內(nèi)容。客觀原則是指在考核過程中本著實(shí)事求是、客觀公正的態(tài)度，采用科學(xué)合理的統(tǒng)計(jì)計(jì)量方法，確?？己私Y(jié)果的有效性和真實(shí)性。保密原則是指對(duì)每位考評(píng)者的具體評(píng)分情況進(jìn)行保密，不得泄露給被考評(píng)者及其他人。

二、實(shí)施360度績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題

1．考核目標(biāo)不明確

在使用360度反饋時(shí)考核目標(biāo)不明確，考核目的到底是發(fā)展員工、改進(jìn)績(jī)效，還是對(duì)過去績(jī)效進(jìn)行衡量，是否與晉升、薪酬以及獎(jiǎng)金掛鉤等沒有事先確定。因?yàn)閷?duì)于不同的考核目的，考評(píng)者將有不同的反饋信息，不能“視情況而定”，更不能流于形式“為了考核而考核”。還有的企業(yè)忽略了360度績(jī)效反饋的一個(gè)重要功能，即僅將360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛榭?jī)效評(píng)價(jià)的手段，沒有充分發(fā)揮該方法促進(jìn)員工進(jìn)步的功能，這也是考核目標(biāo)不明確所致。

2．使用前未進(jìn)行診斷或做“皮試”

360度反饋并不是適用于所有的組織，企業(yè)的規(guī)模、所處的發(fā)展階段、士氣等決定是否適合使用360度反饋，引進(jìn)前應(yīng)先進(jìn)行診斷或做個(gè)“皮試”。同時(shí)，要充分考慮360度績(jī)效反饋對(duì)企業(yè)文化的要求，該企業(yè)是否具備民主、團(tuán)結(jié)、和諧的文化氛圍，員工是否樂意參與管理工作，上下級(jí)關(guān)系是否融洽等等，都事關(guān)能否使用360度反饋?zhàn)鳛楸酒髽I(yè)的績(jī)效考評(píng)方法。

3．確定考評(píng)者方面的誤區(qū)

360度績(jī)效考評(píng)的一個(gè)重要理念是全方位與多角度的考評(píng)，具體體現(xiàn)在它的考評(píng)者是由來自四面八方的人員組成，如何確定考評(píng)者正是該方法的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，實(shí)際操作中常常出現(xiàn)以下幾個(gè)誤區(qū)：第一，誤認(rèn)為考評(píng)者越多越好，不管其是否與被考評(píng)者有業(yè)務(wù)往來都確定為考評(píng)者。第二，誤認(rèn)為考評(píng)者的工作很簡(jiǎn)單，很容易操作，不需要培訓(xùn)。第三，缺乏主要人員的參與。有的企業(yè)在確定考評(píng)者時(shí)由被考評(píng)者自己選擇或上級(jí)指定，人為因素太大，容易導(dǎo)致一些對(duì)被考評(píng)者很有發(fā)言權(quán)的主要人員無法參與到考評(píng)者隊(duì)伍。

4．東施效顰、生搬硬套

有的企業(yè)使用360度績(jī)效考評(píng)方法純粹是為了趕時(shí)髦、追時(shí)尚，東施效顰，盲目套用，而不管是否適合自己的實(shí)際情況。具體體現(xiàn)在：第一，沒有制定符合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略、導(dǎo)向組織目標(biāo)的衡量指標(biāo)體系。第二，沒有制定與本企業(yè)實(shí)際情況相符的考評(píng)者確定原則。

5．反饋考核結(jié)果處理不當(dāng)

反饋考核結(jié)果處理不當(dāng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，應(yīng)該反饋的人沒有得到反饋信息?？己私Y(jié)束后應(yīng)找專人將考核結(jié)果反饋給被考評(píng)人，而有的企業(yè)考核結(jié)束后沒有這個(gè)環(huán)節(jié)。第二，不該反饋的人反而得到反饋信息。即沒有做好考評(píng)的保密工作，這容易在企業(yè)員工之間引發(fā)矛盾。

三、有效使用360度績(jī)效考評(píng)的具體措施

1．充分做好考評(píng)前的預(yù)備工作

（1）診斷工作。在引進(jìn)360度績(jī)效考評(píng)時(shí)要注意企業(yè)文化的適應(yīng)性。應(yīng)選擇最佳的時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問題，處于過渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采用360度績(jī)效考評(píng)方法。（2）取得高層管理者的重視和支持。360度績(jī)效考評(píng)不但成本高、費(fèi)時(shí)多，而且還要沖擊高層管理者的考核權(quán)，把以前僅僅屬于管理者的考核權(quán)劃分給了各類人員。（3）選擇專業(yè)人員負(fù)責(zé)組織考評(píng)工作。360度績(jī)效考評(píng)的實(shí)施情況復(fù)雜，對(duì)考評(píng)工作人員的要求較高，需要熟悉360度績(jī)效考評(píng)的專業(yè)人員來組織實(shí)施?？梢栽诠緝?nèi)部培養(yǎng)專門從事360度績(jī)效考評(píng)的管理人員，或者聘請(qǐng)專門從事這一事務(wù)的機(jī)構(gòu)來組織實(shí)施。（4）確定考核目標(biāo)。要有明確的評(píng)估目標(biāo)，不同的考評(píng)目標(biāo)決定了考評(píng)內(nèi)容和考評(píng)方式也將有所不同，直接影響著考評(píng)者的評(píng)分結(jié)果。因此，要明確是主要用于員工發(fā)展還是考核過去的績(jī)效，考核結(jié)果是否與晉升和獎(jiǎng)金掛鉤等內(nèi)容，在考評(píng)動(dòng)員等環(huán)節(jié)要公布并進(jìn)行宣傳。

2．大力加強(qiáng)有關(guān)考評(píng)者的工作

（1）制定考評(píng)者確定原則。選擇考評(píng)者應(yīng)結(jié)合實(shí)際工作靈活把握，根據(jù)360度全方位的要求并結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)等特點(diǎn)制定出本單位確定考評(píng)者的基本原則，哪些是必須參加的，哪些是可選擇的，用什么原則來進(jìn)行選擇，都應(yīng)有規(guī)定。（2）加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)和指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)考核者的責(zé)任意識(shí)。確定好考評(píng)者后要對(duì)他們進(jìn)行溝通技巧、考評(píng)實(shí)施技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)結(jié)果的方法、反饋評(píng)價(jià)結(jié)果的方法等方面的培訓(xùn)。上級(jí)主管應(yīng)與考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者的意見真實(shí)可靠。

3．考評(píng)實(shí)施過程中的有效措施

（1）盡量減少主觀性題目，以確保評(píng)分的匿名性。確保評(píng)分的匿名性可以消除評(píng)價(jià)者的顧慮，從而保證結(jié)果的客觀、真實(shí)。因此，評(píng)分問卷設(shè)計(jì)中應(yīng)盡量減少主觀性題目，避免從主觀性題的答題字跡中暴露考評(píng)者身份。（2）對(duì)考評(píng)使用的評(píng)分表需要采取蓋印公章等防偽措施來避免使用虛假評(píng)分表。特別是考評(píng)者很多的企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)發(fā)出的評(píng)分表不能全部回收的情況，這將為弄虛作假提供機(jī)會(huì)，采取防偽標(biāo)記可以減少和避免這類情況發(fā)生。（3）關(guān)注非組織團(tuán)體，防止合謀等違規(guī)行為發(fā)生。如果一些考評(píng)者進(jìn)行合謀或串通，將對(duì)考核結(jié)果帶來很大的負(fù)面影響。因此，在確定考評(píng)者時(shí)應(yīng)充分了解該企業(yè)的非組織團(tuán)體情況，盡量防止合謀等違規(guī)行為發(fā)生。

4．正確處理考核信息

（1）掌握糾偏技巧，確?？己诵畔⒌恼鎸?shí)性。一個(gè)人的偏見、偏好，以及先入為主、以偏概全、暈輪效應(yīng)等現(xiàn)象都容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響，要準(zhǔn)確識(shí)別這些現(xiàn)象并有效地進(jìn)行糾偏，以確?？己诵畔⒌恼鎸?shí)性。（2）使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序和科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法?？荚u(píng)盡量采用量化標(biāo)準(zhǔn)，合理制定考核表格，一定要有明確和細(xì)化的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使考評(píng)人易于打分。為了更加客觀公正，在考評(píng)結(jié)果的處理上要進(jìn)行權(quán)重分析，并對(duì)評(píng)分結(jié)果差異很大的現(xiàn)象進(jìn)行深入分析。（3）正確處理惡意或不負(fù)責(zé)任的評(píng)分。考評(píng)時(shí)往往出現(xiàn)故意打低分的情況，如實(shí)行百分制時(shí)評(píng)5分甚至0分等，這將直接影響最后的評(píng)分結(jié)果，對(duì)這類評(píng)分可以采取作廢處理。將百分制改為十分制或等級(jí)制可以減輕或避免這類惡意評(píng)分帶來的影響。還有的考評(píng)者對(duì)每位被考評(píng)者都打相同的評(píng)分，這是一種不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，這種現(xiàn)象雖然對(duì)最后評(píng)分結(jié)果沒什么影響，但是沒起到考評(píng)的作用，因?yàn)樗麄兲峁┑男畔]有任何參考價(jià)值，應(yīng)該對(duì)這類考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)教育或者以后不再選擇他們擔(dān)任考評(píng)者。

5．做好保密和信息反饋工作

（1）對(duì)考評(píng)者的評(píng)分情況和個(gè)別意見實(shí)施保密。做好考評(píng)情況的保密工作有利于企業(yè)取得員工的信任，也是將來繼續(xù)使用360度績(jī)效考評(píng)方法進(jìn)行考評(píng)的重要前提。特別是有主觀性答題的考評(píng)表，除了考評(píng)工作人員統(tǒng)計(jì)時(shí)可以查閱外，其他人（包括領(lǐng)導(dǎo)）都不得查閱，統(tǒng)計(jì)結(jié)束后應(yīng)密封存檔（暫時(shí)不能銷毀，以備有人對(duì)考評(píng)結(jié)果提出異議時(shí)復(fù)查）。這要求考評(píng)工作人員必須具備良好的素質(zhì)，同時(shí)要用制度進(jìn)行保障，對(duì)泄密者應(yīng)給予嚴(yán)肅處理。（2）及時(shí)向被評(píng)價(jià)者提供信息反饋，制定改善績(jī)效或促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展的行動(dòng)計(jì)劃?？荚u(píng)結(jié)束后，應(yīng)指定專業(yè)人士或被考評(píng)者的直接領(lǐng)導(dǎo)向被考評(píng)者反饋考評(píng)結(jié)果，并提出改進(jìn)的建議措施，指導(dǎo)他們的生涯發(fā)展。

作者單位：成都理工大學(xué)

參考文獻(xiàn)：

第8篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

關(guān)鍵詞：薪酬體系 績(jī)效考核 績(jī)效指標(biāo)

薪酬不僅是支付員工勞動(dòng)的報(bào)酬，而且也是一種激勵(lì)員工努力工作的手段，是影響員工主動(dòng)性、積極性、工作效率和質(zhì)量的重要因素。企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中生存和發(fā)展，就得在品種、質(zhì)量、成本、交貨期等方面能更好地滿足客戶的要求，能對(duì)多變的市場(chǎng)環(huán)境作出快速的反應(yīng)。要達(dá)到這些方面的要求，必須有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，同時(shí)要有一套行之有效的薪酬制度作為激勵(lì)手段之―，以充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性和積極性。

近年來，珠江三角洲不少企業(yè)完成了轉(zhuǎn)制，現(xiàn)代企業(yè)制度正得到逐步推行，管理水平在不斷提高。然而根據(jù)我們的調(diào)查，部分企業(yè)的薪酬制度卻仍停留在轉(zhuǎn)制前的模式，薪酬制度不合理，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，員工隊(duì)伍素質(zhì)低下，缺乏工作積極性和主動(dòng)性的情況相當(dāng)普遍。實(shí)踐證明：合理的薪酬制度，可以有效地激發(fā)員工的工作熱情，為企業(yè)提供強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)支撐力。反之，不合理的薪酬制度，使員工產(chǎn)生不滿情緒和意見，弱化企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，最終影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。

企業(yè)薪酬制度改革，是近年來珠江三角洲地區(qū)企業(yè)較為關(guān)注和亟待解決的問題。筆者曾為多家珠江三角洲企業(yè)進(jìn)行管理咨洵，取得了不少的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)。以下是我們對(duì)最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。

1、公司基本情況介紹

南海市某公司是一家從事文具生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的勞動(dòng)密集型的合資企業(yè)，公司以香港一商貿(mào)公司為出口，實(shí)行訂單式生產(chǎn)，年產(chǎn)值約6000萬(wàn)，其中90％以上出口，銷往美國(guó)、英國(guó)、中東等20多個(gè)國(guó)家。現(xiàn)有生產(chǎn)工人800多人，職能部門管理人員85人。近年來，由于世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，市場(chǎng)需求減少，競(jìng)爭(zhēng)加劇，帶來訂貨價(jià)格下降，商為了降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，從原來的大批量、長(zhǎng)期、定量訂貨的模式向小批量、多批次、隨機(jī)性訂貨的模式轉(zhuǎn)變。訂貨量不確定、不均衡、品種多、批量小、交貨期急的特點(diǎn)，使公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程面臨不少新的困難和問題。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本在不斷上升，效益在逐漸下降。管理人員的收入水平幾年來得不到提高，反之還有所下降，加上工資結(jié)構(gòu)和制度不夠合理，使部分員工產(chǎn)生了不滿情緒，一些職能部門的員工出現(xiàn)了消極行為。如：對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程存在的浪費(fèi)問題、質(zhì)量問題、技術(shù)問題等漠不關(guān)心，一些問題反復(fù)出現(xiàn)而得不到解決，管理效率下降，延期交貨、質(zhì)量返工或退貨的現(xiàn)象頻繁發(fā)生。對(duì)此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到應(yīng)盡快改變現(xiàn)狀，否則將影響公司的生存和發(fā)展。經(jīng)過初步的調(diào)查分析和診斷，我們與公司領(lǐng)導(dǎo)取得了共識(shí)，首先從職能管理人員的工資制度改革人手，通過工資制度改革，優(yōu)化員工隊(duì)伍素質(zhì)，提高管理人員的主動(dòng)性和積極性，以提高公司的適應(yīng)能力和經(jīng)營(yíng)效率，進(jìn)而全面提升公司整體管理水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

2、公司原工資結(jié)構(gòu)及其問題分析

2．1、公司原工資制度與結(jié)構(gòu)

公司現(xiàn)有工資制度：生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制，輔助生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)時(shí)工資制，職能部門管理人員采用固定工資制和加班工資，薪酬結(jié)構(gòu)具體組成部分有：基本工資、職務(wù)工資、級(jí)別工資、加班工資、出勤獎(jiǎng)、雙薪、專業(yè)補(bǔ)貼和福利補(bǔ)貼部分。

2．2、公司薪酬制度存在問題

①工資沒有與工作能力和具體表現(xiàn)掛鉤

管理人員以固定工資和加班工資為基礎(chǔ)，工資水平在聘任初期確定以后，很少根據(jù)其技能的提高進(jìn)行調(diào)整，工資收入沒有與實(shí)際能力和工作努力程度掛鉤，對(duì)現(xiàn)有人員缺乏有效的考核和評(píng)價(jià)機(jī)制，干好干壞一個(gè)樣、能不能干一個(gè)樣，導(dǎo)致部分管理人員缺乏工作動(dòng)力和壓力，主動(dòng)性和責(zé)任心不強(qiáng)，對(duì)現(xiàn)狀和問題缺乏改進(jìn)和創(chuàng)新的動(dòng)力，管理效率不高；這種狀況也給社會(huì)上一些通過假文憑弄虛作假的人提供了機(jī)會(huì)，曾有個(gè)別持有假文憑的人在公司混了很長(zhǎng)一段時(shí)間也沒被發(fā)現(xiàn)。

②工資沒有與公司效益掛鉤

由于管理人員的工資增長(zhǎng)主要取決于加班，工資水平?jīng)]有與公司效益掛鉤，導(dǎo)致公司管理人員大多不關(guān)心公司整體效益，部分人員為了謀求私利，甚至損害公司利益。如：為得到加班工資而有意拖慢日常的工作進(jìn)度，人為制造加班機(jī)會(huì)，這種情況既增加了公司的管理成本，也加重了延期交貨的問題，對(duì)生產(chǎn)過程存在的物料浪費(fèi)、工時(shí)浪費(fèi)、廢品損失等現(xiàn)象視而不見、甚至庇護(hù)，對(duì)損害公司利益的行為不予制止。

③工資結(jié)構(gòu)導(dǎo)向作用不明顯

工資對(duì)引進(jìn)人才、提高管理人員隊(duì)伍素質(zhì)的導(dǎo)向作用不夠。工資沒有起到優(yōu)化管理人員隊(duì)伍、激勵(lì)人才發(fā)揮才能的作用。如：生產(chǎn)一線的基層管理人員的工資水平比職能管理部門辦事員的工資低、甚至比其下屬的工人低，導(dǎo)致這些人員寧愿做工人也不愿意在管理崗位干；此外，由于對(duì)工資結(jié)構(gòu)中的學(xué)歷補(bǔ)貼部分解釋和宣傳不力，使工齡較長(zhǎng)、有工作經(jīng)驗(yàn)的員工對(duì)此產(chǎn)生了較大的意見，甚至對(duì)有學(xué)歷的人員產(chǎn)生對(duì)立和抵觸的情緒，這不但使工齡較長(zhǎng)的員工積極性受到影響，同時(shí)也惡化了有學(xué)歷人員的工作環(huán)境，對(duì)引進(jìn)高學(xué)歷人才形成阻力。

④加班工資明顯不合理

由于容許管理人員拿加班工資，且加班控制不嚴(yán)，導(dǎo)致部分職能部門的管理人員為多拿加班工資而人為制造加班機(jī)會(huì)，把正常時(shí)間該完成的工作有意拖到晚上加班，有的職能部門人員加班期間無事干而玩上網(wǎng)、打游戲、看報(bào)紙等。車間管理人員不管生產(chǎn)任務(wù)是否需要，為達(dá)到自己加班的目的而隨意安排工人加班；根據(jù)近兩年的工資資料統(tǒng)計(jì)，職能管理部門人員的加班工資平均占其工資額的25％，加班工資的增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)大于業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)速度，甚至出現(xiàn)總業(yè)務(wù)量下降而加班工資總額上升的現(xiàn)象。

⑤工資確定方法不科學(xué)

雖然生產(chǎn)工人實(shí)行計(jì)件工資制，但由于確定勞動(dòng)定額缺乏準(zhǔn)確依據(jù)，定額水平顯得過松，對(duì)提高生產(chǎn)效率起不到促進(jìn)作用；由于缺乏科學(xué)、合理的定額標(biāo)準(zhǔn)，不少工作由車間管理人員在現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)估計(jì)定額，由于種種原因，車間管理人員常不能站在公司的立場(chǎng)合理客觀地分析和確定定額，致使臨時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn)過松，定額標(biāo)準(zhǔn)因人而異的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，這既增加了公司的生產(chǎn)成本，也導(dǎo)致工人很大意見；職能管理人員的工資水平，也由于確定的依據(jù)不足，方法不科學(xué)，導(dǎo)致一些同級(jí)崗位、甚至相同崗位人員的工資水平相差懸殊，不少員工報(bào)怨自己的工資絕對(duì)水平偏低，相對(duì)水平也不合理。調(diào)查結(jié)果表明，有80％的管理人員認(rèn)為現(xiàn)有工資制度不合理，對(duì)現(xiàn)有工資水平不滿意，抱怨公司在工資方面所作的一些承諾不兌現(xiàn)，失信于員工，挫傷了員工的工作積極性。

3、薪酬體系改革方案設(shè)計(jì)

在分析公司現(xiàn)有工資體系結(jié)構(gòu)和存在問題的基礎(chǔ)上，我們對(duì)公司內(nèi)部職能管理部門人員進(jìn)行了工資制度意見調(diào)查，以了解管理人員對(duì)工資制度改革的期望，以及對(duì)新工資方案的建議，同時(shí)我們還對(duì)三角洲其他同類企業(yè)的工資情況進(jìn)行了調(diào)查，收集了10多家企業(yè)的工資制度、工資水平、工資結(jié)構(gòu)的資料以供參考。此外，我們還對(duì)公司職能部門進(jìn)行了崗位調(diào)查，對(duì)各崗位人員的工作內(nèi)容和負(fù)荷情況進(jìn)行了摸底，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有管理人員普遍存在工作負(fù)荷不足，效率偏低的現(xiàn)象。在內(nèi)外調(diào)查的基礎(chǔ)上，我們確定了公司薪酬改革的目標(biāo)：通過工資改革提高員工隊(duì)伍的主動(dòng)性和積極性、降低成本、提高效益、增強(qiáng)活力、實(shí)現(xiàn)勞資雙贏。

3．1、新工資方案設(shè)計(jì)的基本原則

(1)工資方案應(yīng)具有明顯的激勵(lì)作用；

(2)工資方案應(yīng)具有明顯的導(dǎo)向作用；

(3)工資水平應(yīng)與績(jī)效掛鉤；

(4)工資水平應(yīng)根據(jù)不同崗位適當(dāng)拉開距離；

(5)工資制度應(yīng)體現(xiàn)公平、合理；

(6)績(jī)效考核應(yīng)具有可操作性。

3．2、新的薪酬結(jié)構(gòu)

根據(jù)工資方案的設(shè)計(jì)原則，新的薪酬方案以基本工資為基礎(chǔ)、績(jī)效工資為主體，工資結(jié)構(gòu)由基本工資、績(jī)效工資、福利津貼組成。其中：基本工資：崗位工資＋學(xué)歷津貼＋工齡工資＋技能補(bǔ)貼。其中以績(jī)效工資與基本工資的比例為6：4。

①崗位工資

考慮到不同級(jí)別和崗位的重要性、承擔(dān)責(zé)任大小、工作內(nèi)容、工作負(fù)荷等方面不同，適當(dāng)拉開不目級(jí)別崗位的薪酬水平．此外，考慮到不同部門所承擔(dān)的工作量、工作責(zé)任等方面的差別，適當(dāng)拉開不同部門同等級(jí)別管理人員的薪酬水平：如生產(chǎn)部及生產(chǎn)一線管理人員的崗位工資，比其他部門管理人員工資平均高10％。

②學(xué)歷補(bǔ)貼

設(shè)置這項(xiàng)工資是為了引進(jìn)和激勵(lì)有較高學(xué)歷的技術(shù)和管理人才，提高公司人員隊(duì)伍的整體素質(zhì)。具體方案是大專學(xué)歷每月補(bǔ)貼150元，本科學(xué)歷每月補(bǔ)貼300元。碩士研究生以上學(xué)歷人員的學(xué)歷津貼由公司董事會(huì)另定。實(shí)施學(xué)歷補(bǔ)貼的同時(shí)，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工通過自學(xué)和進(jìn)修形式，提高自身的學(xué)歷層次和水平，以推動(dòng)公司管理人員隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高。

③工齡補(bǔ)貼

設(shè)置工齡補(bǔ)貼，目的是在員工流動(dòng)性和穩(wěn)定性之間形成一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。工齡補(bǔ)貼原則上按工齡增長(zhǎng)與對(duì)公司貢獻(xiàn)大小之間的關(guān)系，確定工齡補(bǔ)貼水平。標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是進(jìn)廠1至3年的員工處于適應(yīng)期和技能提高期，穩(wěn)定性較低。月工齡補(bǔ)貼按每年增加15元，4至6年工齡的員工已達(dá)到技能熟練期，穩(wěn)定性較高，對(duì)公司的貢獻(xiàn)相對(duì)較大，工齡補(bǔ)貼為每年增加20元；工齡7至9年的員工，貢獻(xiàn)隨工齡的增幅變小，工齡補(bǔ)貼定為每年增加10元，第10年后，每月工齡補(bǔ)貼絕對(duì)值已達(dá)到最大值，不再隨工齡而增加。

④專業(yè)技術(shù)津貼

為體現(xiàn)對(duì)知識(shí)分子和技術(shù)人員的價(jià)值認(rèn)可，對(duì)有中級(jí)以上專業(yè)技術(shù)職稱資格的員工給予相應(yīng)的技術(shù)補(bǔ)貼，分為三級(jí)，初級(jí)200元、中級(jí)300元、高級(jí)500元。此外，為鼓勵(lì)現(xiàn)有員工努力提高專業(yè)技術(shù)和管理技能，公司對(duì)沒有專業(yè)技術(shù)職稱資格，但具有較高實(shí)際技能和管理水平、并對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)揮重要作用和作出重要貢獻(xiàn)的人員，給予相應(yīng)的津貼。分為三級(jí)：1級(jí)100元，2級(jí)200元， 3級(jí)300元。

⑤績(jī)效工資及其確定

績(jī)效工資部分是本次工資制度改革的關(guān)鍵，為使績(jī)效工資發(fā)揮重要的激勵(lì)作用，必須確定合理的績(jī)效工資比例?？紤]公司原有工資水平、員工的心理承受能力和工資激勵(lì)目標(biāo)，初定績(jī)效工資基準(zhǔn)為：Wb=1.5×Wp

Wb=績(jī)效工資額基準(zhǔn)；Wp=基本工資額。

實(shí)際績(jī)效工資額：Wbe=Wb×Kd×Kp

Kd=部門績(jī)效考核結(jié)果，Kp=個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果。

4、績(jī)效指標(biāo)及考核方法

為保證績(jī)效工資制度的激勵(lì)效果，還必須確定合理有效的績(jī)效考核指標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的考核方法、工資水平隨績(jī)效指標(biāo)變動(dòng)的敏感度變動(dòng)?？?jī)效考核分兩級(jí)完成，即由公司考核部門，由部門考核員工，分別得出兩級(jí)考核指標(biāo)系數(shù)，該系數(shù)與基準(zhǔn)績(jī)效工資相乘得出個(gè)人實(shí)際績(jī)效工資。

4．1、績(jī)效考核指標(biāo)的分類

績(jī)效考核指標(biāo)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)，硬指標(biāo)值由相應(yīng)的責(zé)任部門提供，要求保證其及時(shí)性、準(zhǔn)確性；軟指標(biāo)由考核對(duì)象的主管上級(jí)、協(xié)作部門等在綜合考慮相關(guān)因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行評(píng)分，如：部長(zhǎng)由主管副總經(jīng)理綜合考核其工作態(tài)度、工作主動(dòng)性、領(lǐng)導(dǎo)能力、所屬部門及人員的工作主動(dòng)性和積極性等方面進(jìn)行綜合評(píng)分；為了保證部門之間的有效協(xié)作，由相關(guān)部門考核部長(zhǎng)的合作態(tài)度及協(xié)作效果并給予相應(yīng)評(píng)分；部門內(nèi)部其他人員由正副部長(zhǎng)根據(jù)規(guī)定指標(biāo)和表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)分，定性評(píng)分要求做到公正、公平、合理，被考核人對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議可以直接向考核小組(或總經(jīng)理)投訴，部長(zhǎng)對(duì)下屬人員考核的公平、公正性將作為總經(jīng)理對(duì)其考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。

績(jī)效考核指標(biāo)按層次分為公共指標(biāo)、部門指標(biāo)和個(gè)人指標(biāo)。公共指標(biāo)是各個(gè)職能部門均要考核的統(tǒng)一指標(biāo)，如：產(chǎn)值(用不變價(jià)計(jì)算)、經(jīng)營(yíng)成本率、延期交貨率是目前影響公司效益和發(fā)展的重要因素，因而被選為公共考核指標(biāo)。設(shè)定公共考核指標(biāo)的目的是激勵(lì)各部門和人員密切配合，積極維護(hù)公司的整體利益。部門考核指標(biāo)是根據(jù)各職能部門的特點(diǎn)沒定的專用指標(biāo)，這些指標(biāo)的改善有賴于本部門人員的共同努力；個(gè)人指標(biāo)主要取決于個(gè)人的工作努力程度，他要求個(gè)人在為改善公共指標(biāo)和部門指標(biāo)而努力的基礎(chǔ)上，發(fā)揮主動(dòng)性和積極性，努力做好本崗位的工作。

4．2、定量績(jī)效指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于定量考核指標(biāo)，為使績(jī)效考核合理化，我們采用統(tǒng)計(jì)分析法，去掉一些明顯不合理的特異點(diǎn)數(shù)據(jù)，取略高于近三年的相應(yīng)指標(biāo)平均值為考核基準(zhǔn)。實(shí)際指標(biāo)值好于基準(zhǔn)值，則考核系數(shù)得較高值，反之亦然。如產(chǎn)值、延期交貨額、經(jīng)營(yíng)成本、不合格品率等指標(biāo)均采用這種方法考核。采用基準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)，有效地簡(jiǎn)化了指標(biāo)考核方法。在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)過程中，個(gè)別部門提出一些非本部門原因和責(zé)任造成考核指標(biāo)受影響如何處理的問題，而我們采用基準(zhǔn)指標(biāo)值進(jìn)行考核，只要公司運(yùn)作環(huán)境和條件沒有發(fā)生重大變化，上述所提出的問題就可不予考慮。

由于績(jī)效考核包含多個(gè)指標(biāo)，而不同指標(biāo)對(duì)考核目標(biāo)的重要性是不同的。因此，我們針對(duì)不同部門和人員設(shè)定了每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)。

4．3、績(jī)效考核軟指標(biāo)考核辦法

軟指標(biāo)(定性指標(biāo))是較難把握和操作的考核內(nèi)容，軟指標(biāo)考核容易產(chǎn)生意見或流于形式，因而一方面要求考核人要盡量做到公平、公正，對(duì)被評(píng)價(jià)人不能帶有個(gè)人偏見和好惡，另一方面，對(duì)考核評(píng)分過程要做到公開，對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分要有根據(jù)和說明。能否做到公正評(píng)價(jià)和考核部下，也是作為公司考核部門負(fù)責(zé)人的其中一個(gè)考核指標(biāo)。若認(rèn)為考核過程和考核結(jié)果有問題，容許被考核人提出申訴，一旦投訴被確認(rèn)成立，則將對(duì)考核人實(shí)行扣分。

4．4、管理人員加班報(bào)酬的處理

參考其他企業(yè)的做法，原則上管理部門人員不允許拿加班工資，但個(gè)別部門(生產(chǎn)部、品管部、物控部)和人員(車間領(lǐng)班、主管等)在訂單任務(wù)較緊，確實(shí)需加班趕工期時(shí)，經(jīng)主管副總經(jīng)理批準(zhǔn)，允許加班，但加班工資的計(jì)算，必須乘上一個(gè)加班效益系數(shù)，該系數(shù)設(shè)置如下：

加班績(jī)效系數(shù)Kj=產(chǎn)值增長(zhǎng)率／加班工資率(0.6≤Kj≤1)

可見，當(dāng)完成的生產(chǎn)任務(wù)量增長(zhǎng)與加班工資增長(zhǎng)不成比例時(shí)，加班績(jī)效系數(shù)將小于1。設(shè)置加班效益系數(shù)的目的在于控制不合理加班的現(xiàn)象。

5、新工資方案的實(shí)施

新工資方案經(jīng)過多輪征求意見和修改后定稿。方案得到了公司高層和全體管理人員的普遍認(rèn)同。為了保證工資方案的順利實(shí)施，在公司董事會(huì)的支持下，我們對(duì)有關(guān)人員進(jìn)行了新工資制度培訓(xùn)，并組織成立了績(jī)效工資領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)組織每月的績(jī)效考核、工資核算和處理投訴等工作。目前，新的工資方案已在公司中全面推行，并取得了明顯的效果，公司各職能部門員工的工作主動(dòng)性、積極性、協(xié)作態(tài)度明顯好轉(zhuǎn)，不合理的加班現(xiàn)象得到了有效控制，生產(chǎn)成本明顯下降，工作效率顯著提高，延期交貨問題得到了改善。盡管在實(shí)施過程中，個(gè)別指標(biāo)及其考核方法需進(jìn)行調(diào)整，但新的工資體系己發(fā)揮出其明顯的激勵(lì)作用。在完成工資制度改革的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)入第二階段的管理系統(tǒng)整體咨詢改造工作。預(yù)計(jì)第二階段工作完成后，工資制度改革的效果將更加明顯。

6、結(jié)束語(yǔ)

第9篇：?jiǎn)T工考核評(píng)分制度范文

關(guān)鍵詞：績(jī)效；考核；X鐵通

中圖分類號(hào)：U231+.5文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、 績(jī)效考核的相關(guān)概述

1、 績(jī)效考核的概念

所謂績(jī)效考核，是員工評(píng)估制度，它通過系統(tǒng)的、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？?jī)效考核的結(jié)果可以直接到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人的"雙贏"。

2、績(jī)效考核的目的

績(jī)效的目的主要是進(jìn)行行政管理，如制定調(diào)遷、升降、獎(jiǎng)懲等人事決策；但其目的也有培訓(xùn)開發(fā)性的，如考核結(jié)果對(duì)被考核的反饋，以及據(jù)此結(jié)果制定與實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃等。主要目的有以下幾點(diǎn)：

（1）對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；

（2）組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋；

（3）對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；

（4）對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)；

（5）對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；

（6）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)和的需要；

（7）對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估；

（8）對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。

3、績(jī)效考核的一般程序

績(jī)效考核的實(shí)施可以說是績(jī)效管理中的重中之重，對(duì)于整個(gè)績(jī)效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。以下就是績(jī)效考核實(shí)施的一般程序：

（1）人力資源部制訂績(jī)效考核辦法，發(fā)放績(jī)效考核表

（2）員工以本人的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)本人逐項(xiàng)評(píng)分

（3）直接主管以員工的實(shí)績(jī)與行為事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工逐項(xiàng)評(píng)分并寫評(píng)語(yǔ)

（4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進(jìn)行綜合評(píng)核打分，總評(píng)核后直接主管將考核結(jié)果告之員工

（5）由直接主管與員工面談，并提出改進(jìn)意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級(jí)主管提出申訴并由上一級(jí)主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果

（6）季度或半年考核時(shí)，各業(yè)務(wù)部或職能部?jī)H向人力資源部遞送績(jī)效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時(shí)，應(yīng)將年度績(jī)效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部

（7）員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對(duì)年終考核結(jié)

果作出分類統(tǒng)計(jì)分析，報(bào)主管總經(jīng)理簽核

二、 X鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

1、關(guān)于考核的方法：采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法

2、關(guān)于考核周期：采用月度考核

3、關(guān)于考核的內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)50%、基礎(chǔ)管理48%、勞動(dòng)紀(jì)律2%

4、關(guān)于考核對(duì)象：機(jī)關(guān)部門

5、關(guān)于考核結(jié)果：用于機(jī)關(guān)部門月度績(jī)效分配

二、 宣城鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效考核的現(xiàn)狀分析

1、關(guān)于考核的方法：采用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）考核法

2、關(guān)于考核周期：采用月度考核

3、關(guān)于考核的內(nèi)容：工作業(yè)績(jī)50%、基礎(chǔ)管理50%

4、關(guān)于考核對(duì)象：機(jī)關(guān)部門

5、關(guān)于考核結(jié)果：用于機(jī)關(guān)部門月度績(jī)效分配

圖一績(jī)效考核內(nèi)容比例圖

三、X鐵通在機(jī)關(guān)績(jī)效考核中存在的問題及其原因

1、沒有重視員工工作崗位職責(zé)分析

因?yàn)榭己说牡膶?duì)象是部門，而考核的結(jié)果由于員工個(gè)人績(jī)效分配，混淆了員工崗位職責(zé)與部門職責(zé)。這樣，一是失去了判斷一個(gè)崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位標(biāo)準(zhǔn)難以確定，導(dǎo)致難以考評(píng)；二是各崗位忙閑不均，存在著同一部門、不同崗位之間工作量的大小、難易程度差異較大。

2、績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)不科學(xué)

如考核內(nèi)容：出現(xiàn)了因“條件具備未積極組織施工”、“工程資料管理混亂”“部門工作出色、在經(jīng)營(yíng)管理、增收節(jié)支、市場(chǎng)發(fā)展等工作成就突出”、“不服從領(lǐng)導(dǎo)安排，視情節(jié)”、“對(duì)經(jīng)營(yíng)部提出的工作需求響應(yīng)不及時(shí)”、“造成不良影響的”，都沒有做出明確的說明，無法考核，只能根據(jù)考核者主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。

3、績(jī)效考核結(jié)果無法真正反饋員工

績(jī)效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，僅籠統(tǒng)的考核部門，員工根本不知道應(yīng)在那些方面如何改進(jìn)工作。

4、績(jī)效考核的單一性

對(duì)部門的基礎(chǔ)管理中的“協(xié)同“等項(xiàng)，采取同一種考核方式，不同部門、不管工作的內(nèi)容、工作強(qiáng)度、工作難易程度都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果，在其它工作差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的部門，無法得到高分。

從以上的分析看，我們宣城鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效不夠完善，要想更好地利用績(jī)效考核進(jìn)行管理，就必須加強(qiáng)機(jī)關(guān)績(jī)效的完善。

四、X鐵通機(jī)關(guān)績(jī)效考核的修改與完善

1、 制定科學(xué)、公平的績(jī)效考核體系

激勵(lì)制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度,并且把這個(gè)制度公布出來,在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性,也就是做到工作細(xì)化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。一個(gè)良好的績(jī)效考核體系應(yīng)滿足兩個(gè)條件，即有效和可靠。但在實(shí)際運(yùn)用中很多員工認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系不完善甚至效果不好。為此，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)應(yīng)強(qiáng)調(diào)幾點(diǎn):

（1)正確選取評(píng)價(jià)要素是關(guān)鍵的前提?？己嗽u(píng)價(jià)主要包括個(gè)人素質(zhì)、能力、業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評(píng)價(jià)要素的選取也不一樣。

（2)確定客觀、明晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)前，要求參加評(píng)價(jià)的每一個(gè)員工了解職務(wù)說明書對(duì)每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標(biāo)和內(nèi)容簡(jiǎn)化和量化，通過定量指標(biāo)進(jìn)行衡量。

（3)在考核過程中，員工與評(píng)價(jià)結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評(píng)價(jià)程序以及結(jié)果。

（4)把握好績(jī)效評(píng)價(jià)的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當(dāng)?shù)?。過于稀疏會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)覺歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評(píng)價(jià)結(jié)果準(zhǔn)確度難以保證。 績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，更重要的是，把業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與薪酬獎(jiǎng)罰制度結(jié)合，達(dá)到業(yè)績(jī)考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，及時(shí)反饋，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)作用。