集中采購的方式精選(九篇)

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第1篇：集中采購的方式范文

關(guān)鍵詞：紡機(jī)企業(yè) 集中采購 探討

集中采購，是目前國內(nèi)外眾多大型企業(yè)實(shí)施的一項(xiàng)基本管理制度，包括我們集團(tuán)公司，同時(shí)該管理制度也在各國政府部門的一些領(lǐng)域?qū)嵤＝?jīng)過諸多實(shí)踐證明，集中采購可以在很大程度上降低企業(yè)采購成本。紡機(jī)企業(yè)若實(shí)施集中采購模式，可以使紡機(jī)企業(yè)資源做到資源共享，可以降低企業(yè)總采購成本，收到預(yù)期效果。

1紡機(jī)企業(yè)集中采購的方向

紡機(jī)企業(yè)應(yīng)用集中采購模式過程中，應(yīng)始終認(rèn)真執(zhí)行集中采購管理制度。為了進(jìn)一步提高集中采購，降低企業(yè)成本資金，在采購過程中首先需要加強(qiáng)的就是運(yùn)用信息化技術(shù)手段。目前，大多數(shù)的紡機(jī)企業(yè)已經(jīng)建立了自己的ERP，也就是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning），戰(zhàn)略采購部門應(yīng)實(shí)時(shí)對企業(yè)的采購情況進(jìn)行動態(tài)監(jiān)視，這樣就可以及時(shí)掌握企業(yè)庫存情況，盡可能減少由于庫存不足采取應(yīng)急采購帶來的不必要的損失。紡機(jī)企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮采購平臺的功能和作用，企業(yè)可以自行采購，但是采購價(jià)格要嚴(yán)格按照采購部的平臺指導(dǎo)價(jià)格進(jìn)行采購，經(jīng)過長期的實(shí)踐證明，平臺類物資可以較為明顯的降低企業(yè)采購成本。我們集團(tuán)公司的“兵器網(wǎng)上超市”就應(yīng)用的相當(dāng)成功，但現(xiàn)在還僅限應(yīng)用于辦公電子設(shè)備。

紡機(jī)企業(yè)的采購人員不能局限于相同的采購崗位工作，要熟練掌握不同采購崗位的工作，定期或者是不定期的互換采購工作人員的角色，保證采購過程的透明性、陽光性。這不僅可以體現(xiàn)對采購工作人員的監(jiān)督，同時(shí)還提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。除此之外，紡機(jī)企業(yè)還要注重提高紡機(jī)企業(yè)采購人員的基本素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)，使采購人員的談判能力得到提高。

2紡機(jī)企業(yè)集中采購的特點(diǎn)

目前供方的不同體制，以及市場經(jīng)濟(jì)靈活的銷售方法等因素考驗(yàn)著每一位紡機(jī)企業(yè)采購業(yè)務(wù)員。計(jì)劃變動大大增加了市場經(jīng)濟(jì)采購的難度，集中采購模式應(yīng)運(yùn)而生，降低了采購綜合成本，其特點(diǎn)如下：

2.1適應(yīng)計(jì)劃變動，零庫存的采購

紡機(jī)企業(yè)采購部門經(jīng)常會遇到物資需求計(jì)劃變動頻繁的實(shí)際問題，通常采購回來的物資成了積壓庫存，卻沒有采購回來市場需求大的物資。部分企業(yè)把計(jì)劃變動的壓力轉(zhuǎn)嫁到供方，讓供應(yīng)商多儲存貨物，按照企業(yè)實(shí)際需求發(fā)貨。有的企業(yè)是為供方設(shè)立庫房，企業(yè)領(lǐng)用多少，供方就開多少進(jìn)項(xiàng)票，在資金上實(shí)現(xiàn)零庫存。但是實(shí)際情況下，物資采購需要時(shí)間，物品生產(chǎn)制造需要周期，物資零庫存與紡機(jī)制造企業(yè)的實(shí)際情況是不相符合的。因此，紡機(jī)企業(yè)是沒有辦法真正實(shí)現(xiàn)物資零庫存的?？茖W(xué)合理的實(shí)物庫存可以使產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍得到一定的緩解，滿足生產(chǎn)計(jì)劃的變動，資金零庫存則符合企業(yè)降低資金占用的要求。

2.2計(jì)劃與采購和供方選擇之間的關(guān)系

實(shí)際工作中要注意分開計(jì)劃與采購的工作，保證采購工作人員可以投入更多的精力到業(yè)務(wù)談判工作中去，而不是在應(yīng)對計(jì)劃變更上花費(fèi)更多的心思。為保證采購工作的公平性、透明性，要簡化采購動作，實(shí)現(xiàn)采購角色的互換化。采購工作人員要摒棄傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的一些需要改進(jìn)的業(yè)務(wù)習(xí)慣，保證對企業(yè)的忠誠。為采購工作人員建立業(yè)績檔案，對業(yè)績優(yōu)秀的采購工作人員給予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)。戰(zhàn)略采購的工作之一就是優(yōu)化供方，加強(qiáng)管理、優(yōu)化供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商分析企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)從供需關(guān)系到互存關(guān)系的轉(zhuǎn)變。采購部門執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)，但是工作必須在戰(zhàn)略采購規(guī)定的工作范圍內(nèi)。戰(zhàn)略采購指導(dǎo)著采購工作的正常進(jìn)行，需要注意的一點(diǎn)是，戰(zhàn)略采購相對于采購而言，戰(zhàn)略采購對紡機(jī)企業(yè)成本影響更大。

3紡機(jī)企業(yè)集中采購的模式

3.1集中采購的方法

目前，集中采購方法分為兩種：第一種，企業(yè)自行采購，由總部監(jiān)控每一種物資的采購價(jià)格；第二種，總部戰(zhàn)略采購部門由上游供方完成采購后再銷售給各企業(yè)。第一種方法不能完全控制采購的實(shí)施過程，僅僅局限于對價(jià)格把關(guān)，企業(yè)在實(shí)施過程中可能會因?yàn)楦鞣N各樣的原因不能按照原有計(jì)劃完成采購任務(wù)?？梢姡诙N方法更好，執(zhí)行力更強(qiáng)，對推行集中采購制度是十分有利的，但是第二種方法總部戰(zhàn)略采購部門工作壓力相對于第一種而言，會更重。由只控制價(jià)格的方法，改變?yōu)榧胁少徆芾砥脚_類物資。

3.2集中采購的品種

紡機(jī)企業(yè)屬于機(jī)械制造企業(yè)，都是由裝配、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、工藝、生產(chǎn)制造等組合而成，每一個(gè)紡機(jī)企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程相差無幾。主要采購品種組成包括有色金屬、機(jī)電、鋼材、紡機(jī)專件以及進(jìn)口電氣等。經(jīng)過多重考慮，集中采購的品種基本確定在紡機(jī)專件、進(jìn)口件、木箱、機(jī)電、鋼材以及軸承等種類上。上述物資的采購資金在企業(yè)總采購資金中占有很大的比重。通常情況下，機(jī)械制造采購資金達(dá)到企業(yè)銷售額的60%―70%，可以說控制住采購金額大、采購量大的物資也就基本控制了紡機(jī)企業(yè)的成本。

3.3集中采購與供方和企業(yè)的溝通

第一，集中采購的供方主要是紡機(jī)企業(yè)之前的老供方，同時(shí)注重新供方的引進(jìn)，逐漸形成以集中采購特色為核心的供方群體。按照相同物資不同供方的原則進(jìn)行采購，主要對供方的成本、價(jià)格以及實(shí)際供貨能力進(jìn)行綜合分析比較，選擇實(shí)際供貨能力強(qiáng)、成本、價(jià)格優(yōu)惠的供方，最大程度上防止有市無價(jià)或者是有價(jià)無市現(xiàn)象的產(chǎn)生。

第二，集中采購的供方應(yīng)該嚴(yán)格按照需方公司總部戰(zhàn)略采購的計(jì)劃執(zhí)行，及時(shí)為紡機(jī)企業(yè)發(fā)貨，并為紡機(jī)企業(yè)做好售后服務(wù)。下屬企業(yè)嚴(yán)格按照需方公司總部戰(zhàn)略采購物資需求計(jì)劃，接收集中采購物資，辦理集中采購物資的資金掛賬付款工作。

除此之外，為減少供方的進(jìn)項(xiàng)票與實(shí)際到貨的物資存在的差異，紡機(jī)戰(zhàn)略采購部門應(yīng)該要求供方寄出的發(fā)票上附帶企業(yè)的到貨確認(rèn)簽收單，每一個(gè)紡機(jī)企業(yè)按照到貨確認(rèn)單完成總部的發(fā)票的接收工作，使實(shí)際業(yè)務(wù)工作中資金與物流的對應(yīng)問題得到很好的解決，不僅掌握下屬企業(yè)的到貨入庫數(shù)量，同時(shí)對應(yīng)供方進(jìn)項(xiàng)發(fā)票的數(shù)量無差異。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊曉忠，諶纓.紡機(jī)企業(yè)集中采購模式的探討[J].機(jī)械管理開發(fā)，2007（5）.

第2篇：集中采購的方式范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購 防范措施 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

并購就是兼并和收購的集合，即兩種不同事物合并成一體。兼并指的是兩個(gè)和兩個(gè)以上的公司合并成一個(gè)公司。收購是指一個(gè)企業(yè)以現(xiàn)金或者有價(jià)證券購買另一家公司的大型企業(yè)，是其中一個(gè)實(shí)力較強(qiáng)的公司吸收合并其它幾家公司，從而享有對被購買公司的所有權(quán)或者控制權(quán)。

一、企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

（一）信息的不確定性

企業(yè)并購過程中存在許多不確定因素。比如國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的變動、經(jīng)濟(jì)周期性的波動大小、利率匯率的波動、通貨膨脹、并購方的經(jīng)營內(nèi)外部環(huán)境、籌資方式和資金狀況的變動、收購后的技術(shù)專利、管理方法和文化整合的變動等。以上的種種情況或多或少都會影響著企業(yè)并購的結(jié)果。其結(jié)果跟預(yù)測也會發(fā)生很大的差距。

（二）信息的不對稱性

在進(jìn)行企業(yè)并購中，信息的不對稱性就來源于對目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況和信息掌握的少，對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部情況不夠充分的了解，導(dǎo)致被目標(biāo)企業(yè)的好的表面現(xiàn)象所迷惑。只看到了目標(biāo)企業(yè)有利的一面，從而忽略掉了企業(yè)內(nèi)部的真實(shí)情況，如企業(yè)的經(jīng)濟(jì)虧損狀況，資產(chǎn)負(fù)債情況和自身資產(chǎn)資源等。如果貿(mào)然行動，在實(shí)際運(yùn)營當(dāng)中，它所存在的問題都會被牽扯出來。說不定還會造成收購方的損失。因此，注重信息的不對稱性，謹(jǐn)慎審視信息的不對稱性，以防因此做出錯(cuò)誤的決策。

二、企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

（一）企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)

在進(jìn)行企業(yè)并購的時(shí)候，有些企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在情況掌握的少，從而影響了信息質(zhì)量。導(dǎo)致并購方對目標(biāo)企業(yè)產(chǎn)生的錯(cuò)誤的決策。以至于并購失敗。信息質(zhì)量的好壞要看并購方式惡意收購還是善意收購。并購方并購一個(gè)企業(yè)是要看這個(gè)企業(yè)未來收益的數(shù)量和時(shí)間來定的。要評估這個(gè)企業(yè)未來的收益情況就要對這個(gè)企業(yè)有所了解，就需要我們對信息質(zhì)量進(jìn)行提高，這種所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)價(jià)值評估風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)的籌資風(fēng)險(xiǎn)

并購是需要大量的資金的。在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中，也會有資金短缺的時(shí)候，這時(shí)候在短期內(nèi)湊足資金以保證企業(yè)并購活動的順利進(jìn)行。在此期間公司的決策者們所做的決策對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)有著很大的影響。而此時(shí)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)就是企業(yè)并購的籌資風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)在并購后會發(fā)生變化，它本身的短期和長期借款，自己的資產(chǎn)和債務(wù)資金比例不協(xié)調(diào)時(shí)，如果不作出合理的方案進(jìn)行調(diào)節(jié)，就會造成財(cái)務(wù)危機(jī)。一個(gè)企業(yè)覺得目標(biāo)企業(yè)有長遠(yuǎn)的經(jīng)營價(jià)值，想長期的進(jìn)行經(jīng)營，那么它就要對該起的資本結(jié)構(gòu)和自身的資本資源進(jìn)行資金籌集。確保它有足夠的資金運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)也要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營狀態(tài)，合理的改變它的資本結(jié)構(gòu)，可以讓它更好的發(fā)展。

（三）企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)

研究表明，在杠桿收購的情況下，企業(yè)兼并和收購導(dǎo)致杠桿收購的增加。金融投資公司是杠桿收購的一般主體，他們的目的是以合適的價(jià)格買下目標(biāo)公司，再去經(jīng)營目標(biāo)公司，讓他盈利并且增值，意思是以負(fù)債的方式籌集資金，然后在并購后取得杠桿利益，這就是杠桿收購。杠桿收購是一種全新的并購行為方式，它既有優(yōu)勢也有風(fēng)險(xiǎn)，比如，他們的并購資金來源不是他們本是的資產(chǎn)，而是從銀行借來或者法相垃圾債券。所謂“垃圾債券”是企業(yè)在發(fā)行過程中高利息、低評價(jià)，違約風(fēng)險(xiǎn)較大的一種債券。因?yàn)椤袄鴤辟Y金的成本非常高，而收購以后目標(biāo)企業(yè)未來資金流量也是不能確定的，所以杠桿收購必須實(shí)現(xiàn)超高的回報(bào)率讓收購者獲益，不然，并購公司可能會因資本結(jié)構(gòu)的惡化，負(fù)債過高而支付不起本金和利息，迫使該公司破產(chǎn)倒閉。如果企業(yè)并購后進(jìn)行過整合，是具有穩(wěn)定性和充足的現(xiàn)金流量，那么他們和杠桿收購的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就低，反之，債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度就很高。

三、企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范措施

（一）采用合適的價(jià)值評估體系

建立并逐步完善目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評估體系。企業(yè)并購中目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評估與一般企業(yè)價(jià)值評估不同。一般來說，企業(yè)價(jià)值評估是為了查出企業(yè)管理的漏洞，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，增強(qiáng)企業(yè)的價(jià)值，對并購中的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估是為了對該公司做出價(jià)格確定。因此，不能講企業(yè)價(jià)值評估的方法完全運(yùn)用在評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值上，這樣是不合理的，嚴(yán)重的話，還會給企業(yè)帶來損失。

（二）確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值

信息不對稱這一特征，盡量避免他為我們帶來的負(fù)面影響和虧損。在并購一個(gè)公司時(shí)，首先要確定目標(biāo)公司的價(jià)值，可以通過找投資銀行的專業(yè)人員根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對目標(biāo)公司進(jìn)行全面的盤查和分析。這樣進(jìn)行了詳細(xì)的審查后，有利于我們避免惡意收購，因?yàn)槠髽I(yè)并購信息的不對稱性是企業(yè)評估風(fēng)險(xiǎn)的原因之一，因此為了得到目標(biāo)企業(yè)一個(gè)相對比較真實(shí)的價(jià)值評估，降低企業(yè)評估風(fēng)險(xiǎn)，我們要對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，經(jīng)營能力和未來營運(yùn)狀況進(jìn)行透徹的分析和預(yù)測。但從根本上，我們要完善

（三）確保獲取并購資金的時(shí)間和數(shù)量

企業(yè)在著手籌集資金之前，應(yīng)該先確定并購資金的需要量。在確定好資金的需求量后，我們要解決資金的籌資方式，資金籌集壓力最大的是現(xiàn)金支付。通?？梢苑制谥Ц冬F(xiàn)金，以緩解資金短缺。在選擇并購支付時(shí)，企業(yè)一般會選擇現(xiàn)金支付，股票支付和混合支付的方式。具體選擇哪一種是要等到統(tǒng)籌資金的方式和數(shù)額確定后才能決定。當(dāng)然這還要分局企業(yè)的融資能力，企業(yè)股票價(jià)格的波動，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，流動性資產(chǎn)的多少以及他的稅收情況相結(jié)合，對支付結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。選擇最優(yōu)方案，來達(dá)到雙方的要求，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

（四）創(chuàng)建流動性資金自由組合從而減少資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的資產(chǎn)的流動性正式結(jié)構(gòu)不完善的體現(xiàn)，能正確處理好它就要重視資產(chǎn)的協(xié)調(diào)組合的關(guān)系。收購現(xiàn)有企業(yè)要經(jīng)過審核公司的負(fù)債情況，把企業(yè)長期的資金流入與支出情況考慮進(jìn)去進(jìn)行合理分配，找到一個(gè)契機(jī)，通過不斷的將短期與長期的資金調(diào)整來完善并購后的資金結(jié)構(gòu)，以防止資金流動所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

在企業(yè)并購這一投資行為上，我們應(yīng)該充分的認(rèn)清它的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并及時(shí)找到其對策，并對它進(jìn)行防范，來確保我們企業(yè)并購的成功。

參考文獻(xiàn)

[1]陳建軍.淺析企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2009，3.

[2]曹璇.我國企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究[J].黃山學(xué)院學(xué)報(bào)，2007，4.

第3篇：集中采購的方式范文

企業(yè)財(cái)務(wù)管控就是對資金的管理，因?yàn)橘Y金是企業(yè)的血液和根本，企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的建立，能夠使企業(yè)進(jìn)行高速運(yùn)作，保證企業(yè)能夠?yàn)樽陨淼陌l(fā)展與進(jìn)步打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，只有通過對企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行管控，才能真正做到對資金的合理分配，保證企業(yè)資金用到實(shí)處，確保企業(yè)完成所有的經(jīng)營計(jì)劃，最終達(dá)成企業(yè)經(jīng)營效益盈利的目標(biāo)。企業(yè)財(cái)務(wù)管控是企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)管控的手段之一，通過有效的管控，促使企業(yè)的財(cái)務(wù)活動有效的進(jìn)行開展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益與企業(yè)規(guī)模的同步增長。但是在企業(yè)財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建方法及執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)相應(yīng)問題，所以要保證企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與進(jìn)步，就要對這些注意事項(xiàng)進(jìn)行充分的考慮和解決。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建方法

企業(yè)財(cái)務(wù)管控在一般情況下的管控模式有以下幾個(gè)方面進(jìn)行選擇，集權(quán)式、分權(quán)式、和分散式管理，但是企業(yè)財(cái)務(wù)管控?zé)o論在任何一種模式下，都需要與企業(yè)財(cái)務(wù)管控的方法配套進(jìn)行使用，才能最大限度的發(fā)揮出企業(yè)財(cái)務(wù)管控的作用。常用的企業(yè)財(cái)務(wù)管控的構(gòu)建方法有以下幾個(gè)方面：

1.資本控制

資本控制主要是對企業(yè)的投資和融資進(jìn)行控制，是對整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)最根本的控制方法。在企業(yè)投資的控制上要對企業(yè)所要投資的項(xiàng)目和投資額度進(jìn)行決定；在企業(yè)融資的控制上要對企業(yè)采取何種的方式進(jìn)行融資、融資的額度和融資的渠道等進(jìn)行控制。

2.預(yù)算控制

預(yù)算控制是企業(yè)進(jìn)行有效財(cái)務(wù)控制的主要方法，對企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行全面的預(yù)算管控，是建立企業(yè)財(cái)務(wù)管控的主要組成部分，對于企業(yè)預(yù)算的控制，能夠使其達(dá)到財(cái)務(wù)集中管理的目的。

3.信息控制

信息控制主要是對企業(yè)財(cái)務(wù)的核算與數(shù)據(jù)進(jìn)行財(cái)務(wù)信息的歸集，使企業(yè)能夠在第一時(shí)間通過信息了解整體財(cái)務(wù)情況，對于出現(xiàn)的問題能夠及時(shí)的進(jìn)行解決。企業(yè)在一般情況下對財(cái)務(wù)核算會制定統(tǒng)一的核算科目、核算政策和核算制度，并通過財(cái)務(wù)管控的基本構(gòu)架，對財(cái)務(wù)核算處理作出具體的分析。

4.人事控制

企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對企業(yè)財(cái)務(wù)的核算與管理具有這重要的作用，企業(yè)人事在一般情況下都由企業(yè)控股理事進(jìn)行推薦，然后由董事會進(jìn)行任命，并由企業(yè)對財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行委派，實(shí)現(xiàn)企業(yè)層次管理清晰明朗，保證企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理能夠有能力控制企業(yè)財(cái)務(wù)，確保不發(fā)生監(jiān)守自盜的問題。

5.資金控制

資金控制的具體操作主要有以下幾種方式：設(shè)立企業(yè)財(cái)務(wù)公司、設(shè)立企業(yè)內(nèi)部銀行、設(shè)立企業(yè)財(cái)務(wù)核算中心、設(shè)立企業(yè)財(cái)務(wù)統(tǒng)收與統(tǒng)支等等。企業(yè)在進(jìn)行實(shí)際資金控制的方式選擇上，要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，以及企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況與資金流動等現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行有針對的選擇。

6.授權(quán)控制

企業(yè)的授權(quán)控制的基本概念就是形成企業(yè)權(quán)限的分級別形式的管理，也就是說，企業(yè)的股東、董事會、管理者、經(jīng)理等分層次的進(jìn)行權(quán)限的界定，形成一種自上而下的權(quán)利管控，明確的構(gòu)建出一套管理模式，各級使用自身的權(quán)利，并對本級范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)進(jìn)行管控。

7.審計(jì)制度

通過企業(yè)審計(jì)，能夠有效的檢查出企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控中出現(xiàn)的工作問題，并能夠及時(shí)的進(jìn)行指導(dǎo)和糾正，并對企業(yè)中其他的財(cái)務(wù)管控方法進(jìn)行補(bǔ)充，從側(cè)面控制財(cái)務(wù)工作，起到內(nèi)外結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式。

8.激勵(lì)與約束控制

企業(yè)對于財(cái)務(wù)管控的激勵(lì)與約束是需要通過一定的計(jì)劃和安排，使企業(yè)內(nèi)部人員能夠共同為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與利益共同進(jìn)行承擔(dān)，這樣的方法能夠使企業(yè)整體轉(zhuǎn)變內(nèi)在形式，能夠向企業(yè)所希望的方面進(jìn)行發(fā)展。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管控在執(zhí)行中需要注意事項(xiàng)

1.資本按照進(jìn)度進(jìn)行控制

企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營的過程中會，由于環(huán)境的影響，人員水平的限制，導(dǎo)致企業(yè)投資項(xiàng)目在實(shí)際的運(yùn)作過程中往往與實(shí)際相背離，所以，企業(yè)在進(jìn)行投資過程中要按照進(jìn)度進(jìn)行控制，在出現(xiàn)運(yùn)作偏離的過程中要及時(shí)的進(jìn)行矯正。

2.對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制

企業(yè)在法律的程序上是相對獨(dú)立的，在進(jìn)行經(jīng)營過程中，要單獨(dú)的對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行承擔(dān)，有效的對存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，確保對投資和融資的控制。

3.資金預(yù)算的控制

企業(yè)可能在不同時(shí)期有著不同的資金流轉(zhuǎn)，處于成熟期的企業(yè)能夠提供充足的資金，是企業(yè)運(yùn)作保持在穩(wěn)定狀態(tài)下，在資金預(yù)算管理過程中，不能只流于形式，不注重預(yù)算制度和預(yù)算報(bào)表，要經(jīng)常性的對資金進(jìn)行預(yù)算控制。

4.建立配套的信息平臺

企業(yè)如果不能夠正確了解自身的需求，信息平臺在運(yùn)行過程中就可能出現(xiàn)運(yùn)行速度減緩、功能不能實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)象，并且企業(yè)對自身的管理水平、業(yè)務(wù)規(guī)模才以及人員素質(zhì)等情況認(rèn)識不到位，就會造成信息平臺起不到應(yīng)有的作用，最終導(dǎo)致資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

5.財(cái)務(wù)經(jīng)理的要求

企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對整個(gè)單位財(cái)務(wù)管控有著獨(dú)立的管理作用，在一般情況下，財(cái)務(wù)經(jīng)理要經(jīng)過上級的推薦，董事會的決議，從而對財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行任命。企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理要具有相當(dāng)水平的財(cái)務(wù)專業(yè)能力，并且需要具有較好的溝通能力，能夠處理好各項(xiàng)事務(wù)和對事物的監(jiān)督。企業(yè)對財(cái)務(wù)經(jīng)理的任職，還需要定期的進(jìn)行更換，防止出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象，并適時(shí)對財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績、素質(zhì)、能力的各項(xiàng)考核，制定相應(yīng)的評價(jià)機(jī)制。

6.選擇適合企業(yè)的資金管控方式

企業(yè)統(tǒng)收和統(tǒng)支的方式能夠決定一個(gè)企業(yè)資金活動的整體水平，這種方式能夠進(jìn)行有效的現(xiàn)金回收，并且在能夠促使企業(yè)在資金管控上達(dá)到企業(yè)獨(dú)立核算的要求。在進(jìn)行實(shí)際操作過程中，統(tǒng)收和統(tǒng)支的資金管控方式除了要對資金管理以外，還要對企業(yè)應(yīng)收賬款進(jìn)行監(jiān)督和管理。

7.企業(yè)授權(quán)控制的動態(tài)管控

對于企業(yè)的各個(gè)部門經(jīng)理的性質(zhì)不同、能力不同、素質(zhì)不同、性格不同、環(huán)境不同、管理水平不同，所以，在進(jìn)行部門界定的過程中，要對授權(quán)和分權(quán)進(jìn)行嚴(yán)格的分析。一般情況下都是采用集權(quán)式的管理模式，由于財(cái)務(wù)權(quán)限的不到具體的有效控制，致使這樣的管控不利于企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃和發(fā)展，如果采用分權(quán)式的授權(quán)管控，由于財(cái)務(wù)權(quán)限得到超范圍配設(shè)，使企業(yè)在很大程度上不利于資源的有效配置。至此，企業(yè)在生存環(huán)境中，要及時(shí)的進(jìn)行企業(yè)的制度評估、審核，對授權(quán)控制進(jìn)行動態(tài)的管理，促使企業(yè)發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。

8.注重企業(yè)審計(jì)制度的完善

企業(yè)審計(jì)制度主要包括企業(yè)內(nèi)部審計(jì)和企業(yè)外部審計(jì)。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度指的是利用企業(yè)內(nèi)部的審計(jì)人員的自身力量，進(jìn)行對費(fèi)用執(zhí)行的審計(jì)、人員離任的審計(jì)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的審計(jì)等等；企業(yè)外部審計(jì)制度指的是企業(yè)借助于社會上的第三方專業(yè)技術(shù)人員，對企業(yè)進(jìn)行年度審計(jì)。企業(yè)的審計(jì)對象，不僅僅是企業(yè)的總經(jīng)理，還包括企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門的管理人員，特別是對財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)的審計(jì)，這樣能夠極大的減少因個(gè)人問題造成經(jīng)濟(jì)不必要的損失，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

9.激勵(lì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)

企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中，不能夠憑借自身的想法進(jìn)行非科學(xué)性設(shè)計(jì)，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，發(fā)展階段、行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營環(huán)境、管控性質(zhì)等一系列的具體情況進(jìn)行具體實(shí)質(zhì)性的合理設(shè)計(jì)，在企業(yè)激勵(lì)方案中的指標(biāo)，要遵從重要性和簡要性的原則，盡可能的進(jìn)行指標(biāo)量化。

總結(jié)：隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革與發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)理論仍然在不斷的進(jìn)行創(chuàng)新，我國的企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系正在處于萌芽狀態(tài)，在科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的年代，企業(yè)管控體系和方法一定要適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的趨勢與要求，不斷進(jìn)行改造，并通過我們不斷的探索和實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)企業(yè)有好又快的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]張曉楠.芻議企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制關(guān)鍵點(diǎn).財(cái)會通訊(理財(cái)).2008(2).

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[3]盧燕.論現(xiàn)代集中財(cái)務(wù)在我國的實(shí)現(xiàn)模式.廣東商學(xué)院學(xué)報(bào).2005(5).

[4]宮柏.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇.對外經(jīng)貿(mào)財(cái)會.2005(7).

[5]姜洪麗,彭媛媛.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制核心:資本控制.財(cái)會通訊(理財(cái)).2008(2).

第4篇：集中采購的方式范文

【關(guān)鍵詞】人民銀行 集中采購 效益 思考

隨著人民銀行系統(tǒng)內(nèi)、外部集中采購相關(guān)規(guī)定的逐步細(xì)化和完善，對于強(qiáng)化人民銀行集中采購管理、規(guī)范集中采購行為提供了制度保證。但是，由于人民銀行業(yè)務(wù)固有特點(diǎn)及采購項(xiàng)目的特殊性，基層行在部分采購項(xiàng)目的實(shí)際操作中，面臨效益、便利、合規(guī)三者難以平衡的問題，影響集中采購作用的有效發(fā)揮。因此，研究探索基層行如何在符合相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上便于實(shí)施集中采購且更好地實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)，對促進(jìn)集中采購管理具有十分重要意義。

一、影響基層人民銀行集中采購效益的因素

（一）職責(zé)履行不到位

一是職責(zé)分工不明確。基層人民銀行由于機(jī)構(gòu)設(shè)置的綜合性，使采購部門職責(zé)難以準(zhǔn)確劃分。實(shí)際運(yùn)作中存在以行長辦公會代替采購管理委員會，采購辦公室大多由會計(jì)、后勤、科技、辦公室、內(nèi)審、紀(jì)檢等部門人員兼職的現(xiàn)象。這種多向交叉的狀況造成了職責(zé)分工不明確，履行不到位的問題。二是采購運(yùn)行不獨(dú)立。集中采購過程中，由于采購領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)行行政領(lǐng)導(dǎo)（行長或副行長）負(fù)責(zé)，因此相對弱化了采購管理委員會作為采購領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的作用，使運(yùn)作缺乏獨(dú)立性，職能形式化。三是部分基層行未嚴(yán)格執(zhí)行“財(cái)權(quán)與事權(quán)分離、管理與操作職能分離”的內(nèi)部控制制度，導(dǎo)致集中采購各環(huán)節(jié)之間職責(zé)不清、權(quán)責(zé)不明、協(xié)調(diào)機(jī)制不順。

（二）監(jiān)督機(jī)制不完善

一是采購監(jiān)督機(jī)制不夠完善?！掇k法》中對內(nèi)審、紀(jì)檢部門的監(jiān)督檢查職責(zé)作了相關(guān)規(guī)定，但并未明確各自的監(jiān)督重點(diǎn)及檢查的方式方法，可操作性不強(qiáng)。二是采購部門與驗(yàn)收部門未分設(shè)，難以有效發(fā)揮監(jiān)督作用?，F(xiàn)實(shí)中存在集中采購的具體操作者兼任驗(yàn)收者的現(xiàn)象，很難發(fā)揮監(jiān)督檢查職責(zé)。

（三）專業(yè)管理人才缺乏

集中采購是一項(xiàng)貫穿計(jì)劃、采購、管理、驗(yàn)收等各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工作，對采購管理人員專業(yè)知識有較高要求。目前，基層行采購管理委員會、采購辦公室、評審庫的人員主要由業(yè)務(wù)、后勤、法律等部門具有中級以上技術(shù)職稱的人員組成，其專業(yè)技術(shù)職稱大都是經(jīng)濟(jì)師、會計(jì)師和工程師，缺乏其他領(lǐng)域的專業(yè)知識，且大部分都沒有經(jīng)過專家評審工作的系統(tǒng)培訓(xùn)。

（四）集中采購環(huán)節(jié)多，突發(fā)性需求難滿足

一是采購過程長。集中采購須經(jīng)過采購申請、需求論證、編制計(jì)劃、匯總申報(bào)、采購實(shí)施、簽訂合同、采購驗(yàn)收和款項(xiàng)結(jié)算等一系列程序，整個(gè)過程需要幾個(gè)月時(shí)間，有的工程項(xiàng)目甚至跨越年度，極大地影響了集中采購工作任務(wù)的全面完成。二是核批環(huán)節(jié)多。規(guī)定要求計(jì)劃外的臨時(shí)性應(yīng)急采購要實(shí)施報(bào)審核批。在實(shí)際工作中，突發(fā)性事件并不鮮見，如自然或人為因素導(dǎo)致大宗商品的突然報(bào)廢、新系統(tǒng)的上線等都形成臨時(shí)需求。由于核批環(huán)節(jié)多，可能會影響基層行的正常工作開展。

（五）參與競爭供應(yīng)商少

一是采購招標(biāo)公告范圍小。有的基層行從方便維修和售后服務(wù)等角度出發(fā)，不向外地招標(biāo)公告，使外地的許多客商無法獲得招標(biāo)信息，不能參與采購招投標(biāo)。二是采購招標(biāo)規(guī)模小。一些客商雖然獲悉了招標(biāo)信息，但出于招標(biāo)規(guī)模、成本費(fèi)用等多種因素的考慮，不愿參加投標(biāo)，造成參加競標(biāo)的單位較少，以至于有的基層行在組織部分集中采購項(xiàng)目時(shí)，出現(xiàn)了投標(biāo)單位不達(dá)3家，出現(xiàn)流標(biāo)現(xiàn)象。

二、提高集中采購效益的對策及建議

（一）完善組織，保證職責(zé)履行

基層行應(yīng)建立獨(dú)立的集中采購部門，改變目前采管不分的狀況，使管理機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)、財(cái)權(quán)與事權(quán)相分離;管理者、執(zhí)行者、使用者相分離;招標(biāo)人、評標(biāo)人、使用人相分離;采購、驗(yàn)收、付款相分離，從源頭上切斷商業(yè)賄賂的渠道。

（二）完善監(jiān)督，加大檢查力度

一是規(guī)范集中采購行為。建立請購、審批、確定采購方式、制定采購方案、實(shí)行公開采購、簽訂采購合同、驗(yàn)收、付款等一系列操作程序，使各個(gè)環(huán)節(jié)相互監(jiān)督、相互制約。二是加強(qiáng)對集中采購的監(jiān)督檢查力度。充分發(fā)揮紀(jì)檢監(jiān)察的職能，對采購全過程進(jìn)行有效監(jiān)督，上級行要定期對下級行集中采購情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查、審計(jì)，確保采購的公平、公正。四是加大采購活動透明度。對采購事項(xiàng)、采購價(jià)格、中標(biāo)單位在全行范圍公開，接受群眾監(jiān)督，杜絕暗箱操作。

（三）加強(qiáng)培訓(xùn)，提高隊(duì)伍素質(zhì)

一是應(yīng)建立穩(wěn)定的專業(yè)隊(duì)伍。基層行要建立并保有一支相對穩(wěn)定、責(zé)任心強(qiáng)、素質(zhì)較高、能夠吃苦的采購隊(duì)伍，努力提高采購工作質(zhì)量。二是對評審專家?guī)烊藛T進(jìn)行分類管理，哪些人員精通法律、哪些人員懂得談判技巧、哪些人員熟知電子設(shè)備、哪些人是基建工程師、哪些人是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工程師等，當(dāng)需要對某采購項(xiàng)目進(jìn)行評審時(shí)，可以有重點(diǎn)的抽取專家進(jìn)行評審。同時(shí)，可考慮擴(kuò)大專家?guī)斐蓡T選取范圍，適當(dāng)邀請外部有經(jīng)驗(yàn)有能力的專家進(jìn)入專家?guī)臁?/p>

（四）創(chuàng)新方式，增強(qiáng)采購效益

一是要實(shí)行集中采購與分散采購相結(jié)合的方式。根據(jù)基層行采購工作特點(diǎn)實(shí)行“抓大放小”的采購模式，對基建維修等大宗項(xiàng)目，嚴(yán)格實(shí)施集中采購，對數(shù)量少、金額小、時(shí)間要求緊的采購項(xiàng)目可以靈活選取分散采購方式，以提高工作效率。二是要靈活選用集中采購方式。具體是優(yōu)先使用公開招標(biāo)采購方式、謹(jǐn)慎使用邀請招標(biāo)采購方式、靈活運(yùn)用競爭性談判采購方式、限制使用單一來源采購方式、規(guī)范使用詢價(jià)采購方式。通過幾種方式的綜合應(yīng)用，更好地實(shí)現(xiàn)提高采購效益，節(jié)約資金成本的目標(biāo)。

（五）加強(qiáng)教育，增強(qiáng)拒腐防變意識

集中采購的工作人員，無論是作為管理層的領(lǐng)導(dǎo)者還是最終執(zhí)行者的基層操作人員，若風(fēng)險(xiǎn)防范觀念淡薄、防范意識較差，就極易形成風(fēng)險(xiǎn)隱患，因此需要強(qiáng)化教育，筑牢思想道德防線。

（六）建立完善的采購工作評價(jià)機(jī)制

開展采購工作績效評價(jià)有助于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，改進(jìn)采購工作方法，有助于提高采購人員的工作責(zé)任心。目前我國還沒有統(tǒng)一的政府采購績效評價(jià)方法。為進(jìn)一步提升采購效益，人民銀行應(yīng)探索建立適合于本單位實(shí)際情況的采購管理工作績效評價(jià)機(jī)制。要研究制定采購績效評價(jià)的指標(biāo)體系和工作方法，定期對已完成的采購項(xiàng)目進(jìn)行“回頭看”，分析采購工作中存在的缺陷和漏洞，總結(jié)好的做法和經(jīng)驗(yàn)，綜合提高預(yù)算資金的使用效益。

參考文獻(xiàn)

[1]張曉哲.基層人民銀行集中采購效益的分析和研究[J].財(cái)經(jīng)界，2016（9）：30-31.

第5篇：集中采購的方式范文

（ 中國人民銀行巴音郭楞蒙古自治州中心支行，新疆 巴音郭楞 841000）

摘要：本文就集中采購績效評價(jià)現(xiàn)狀開展分析，探討建立集中采購績效評價(jià)體系。

關(guān)鍵詞 ：集中采購 績效評價(jià) 體系

中圖分類號：F275

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0251-01

一、集中采購績效評價(jià)現(xiàn)狀

（一）注重合規(guī)性、忽視效益性。

（二）以定性評價(jià)為主、定量評價(jià)為輔。

（三）定量評價(jià)指標(biāo)單一。

二、集中采購績效評價(jià)必要性

（一）是全面客觀反映集中采購行為的需要。

（二）能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)集中采購中存在的問題。

（三）有利于防腐倡廉、促進(jìn)廉政建設(shè)。

三、集中采購績效評價(jià)體系建設(shè)

（一）職能部門及崗位設(shè)置情況

（1）定性指標(biāo)

1.集中采購崗位設(shè)置是否合理

2.集中采購崗位職責(zé)是否明確

3.是否設(shè)立集中采購管理委員會和委員會辦公室

4.集中采購管理委員會和辦公室職責(zé)是否明確

5.是否建立了“財(cái)權(quán)與事權(quán)分離、管理與操作職能分離”的內(nèi)部控制機(jī)制

6.是否實(shí)行集中采購工作的崗位責(zé)任制

7.是否實(shí)現(xiàn)采購各環(huán)節(jié)的監(jiān)督和制約

8.是否建立了評審人員庫

9.評審人員是否具備評審資質(zhì)

（2）定量指標(biāo)

評審人員合格率=符合規(guī)定評審人員數(shù)／評審人員總數(shù)*100%

（二）制度執(zhí)行與組織情況

（1）定性指標(biāo)

1.采購計(jì)劃是否經(jīng)管委會審批

2.是否按照采購計(jì)劃實(shí)施采購

3.重大采購項(xiàng)目采購方式、采購預(yù)算是否經(jīng)管委會審批

4.按規(guī)定應(yīng)納入集中采購的項(xiàng)目（貨物、工程、服務(wù)）是否都實(shí)行了集中采購

5.是否存在化整為零、規(guī)避集中采購的行為

6.采購方式的確定是否嚴(yán)格遵循政府采購法的相關(guān)規(guī)定

7.采購活動是否遵循法定的采購程序

8.是否對本單位采購工作進(jìn)行監(jiān)督檢查，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行整改

9.采購合同文本是否規(guī)范，簽署前是否經(jīng)過本單位法律事務(wù)部門審核，合同簽訂主體是否符合法律規(guī)定

10.是否存在超標(biāo)準(zhǔn)采購行為

11.采購的產(chǎn)品是否符合節(jié)能、環(huán)保要求，是否在節(jié)能環(huán)保清單之內(nèi)

12.對供應(yīng)商的質(zhì)疑是否及時(shí)處理，對供應(yīng)商的投訴是否及時(shí)答復(fù)

（2）定量指標(biāo)

1.集中采購計(jì)劃編制及時(shí)率=按時(shí)編報(bào)集中采購計(jì)劃次數(shù)/編制集中采購計(jì)劃次數(shù)*100%

2.集中采購計(jì)劃編制完整率=納入年初采購計(jì)劃的采購次數(shù)/全年采購次數(shù)*100%

3.集中采購計(jì)劃審批率=復(fù)核審批流程的集中采購次數(shù)/全年采購次數(shù)*100%

4.評審人員合格率=符合規(guī)定的評審人員／評審入員總數(shù)*100%

5.專家抽取率=實(shí)際抽取專家評審項(xiàng)目次數(shù)／應(yīng)抽取專家評審項(xiàng)目次數(shù)*100%

（三）效率、效益分析

（1）定性指標(biāo)

1.集中采購各部門合作是否順利

2.集中采購項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)期效果

（2）定量指標(biāo)

1.集中采購履行率=已履行的項(xiàng)目數(shù)／經(jīng)批準(zhǔn)的項(xiàng)目數(shù)*100%

2.集中采購規(guī)模效率=集中采購總額／集中采購次數(shù)*100%

3.人員效率=集中采購總額／采購人數(shù)*100%

4.集中采購資金節(jié)約率=（采購預(yù)算資金一實(shí)際采購資金）／采購預(yù)算資金*100％

5.集中采購資金節(jié)約額=采購預(yù)算資金一實(shí)際采購資金

6.實(shí)際采購價(jià)格低于采購預(yù)算的比例=實(shí)際采購價(jià)格低于采購預(yù)算的采購次數(shù)／采購次教* 100％

7.實(shí)際采購價(jià)格低于市場同期平均價(jià)格的比例=實(shí)際采購價(jià)格低千市場同期平均價(jià)格的采購次數(shù)／采購次數(shù)* 100％

8.集中采購目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率=實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo)的采購金額／集中采購總額*100％

9.集中采購產(chǎn)品用戶滿意卒＝用戶滿意產(chǎn)品／產(chǎn)品總數(shù)*100％

（四）公開性及透明性

（1）定性指標(biāo)

1.采購組織實(shí)施過程是否做到了公開、公平、公正

2.集中采購項(xiàng)目應(yīng)公開事項(xiàng)是否進(jìn)行公開

3.集中采購項(xiàng)目公開方式是否合理

（2）定量指標(biāo)

1.公開招投標(biāo)率=公開招投標(biāo)金額／應(yīng)公開招投標(biāo)金額*100％

2.公開招投標(biāo)信息率=公開招投標(biāo)公告次數(shù)／應(yīng)公開招投標(biāo)公告的次數(shù)*100％

3.集中采購信息公開程度=已公開集中采購信息的次數(shù)／應(yīng)公開集中采購信息的次數(shù)*100％

（五）檔案管理情況

（1）定性指標(biāo)

1.采購資料是否齊全

2.采購檔案是否規(guī)范、完整

3.采購檔案是否專柜保管，存放地點(diǎn)是否符合規(guī)定

4.采購檔案是否由專人負(fù)責(zé)，采購檔案移交是否辦理移交手續(xù)

5.集中采購文件檔案管理制度是否規(guī)范有序，歸檔資料是否齊全、及時(shí)

（2）定量指標(biāo)

1.集中采購檔案資料完整率=檔案資料完整的采購次數(shù)／采購總次數(shù)*100％

2.集中采購文件合格率=合格文件數(shù)／全部集中采購文件*100%

（六）售后履約情況

（1）定性指標(biāo)

1.當(dāng)?shù)厥欠裼惺酆蠓?wù)網(wǎng)點(diǎn)

2.售后服務(wù)是否及時(shí)

3.售后人員服務(wù)態(tài)度是否良好

（2）定量指標(biāo)

1.集中采購產(chǎn)品返修率=產(chǎn)品修理數(shù)量／產(chǎn)品總數(shù)*100%

2.產(chǎn)品維修及時(shí)率=及時(shí)維修產(chǎn)品／應(yīng)維修產(chǎn)品數(shù)*100%

四、集中采購績效評價(jià)的組織落實(shí)

1.建立集中采購績效評價(jià)辦法及規(guī)程。

2.逐步建立電子化績效評價(jià)系統(tǒng)，提高工作效率。

3.保持集中采購績效評價(jià)工作的獨(dú)立性、真實(shí)性、客觀性。

第6篇：集中采購的方式范文

【關(guān)鍵詞】集中采購管理國有企業(yè)現(xiàn)狀風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，采購管理一直是企業(yè)成本管理的核心環(huán)節(jié)。隨著十八屆三中全會后對國企的不斷深化改革，以集中采購為主要方式的現(xiàn)代采購管理方式在更多的國有企業(yè)中推行開來。特別在最近幾年，國際經(jīng)濟(jì)形勢出現(xiàn)萎縮，許多公司開始以尋求長期性戰(zhàn)略合作方式，以優(yōu)化投資和控制成本為重點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部管理。通過資源與市場的集中，使那些實(shí)力強(qiáng)，質(zhì)量佳，信譽(yù)優(yōu)的供應(yīng)商競爭優(yōu)勢凸顯。這樣才會最大限度的降低公司采購成本，提高采購質(zhì)量和效率。

加強(qiáng)集中采購管理，推進(jìn)高質(zhì)量的設(shè)備采購集中工作。必須從基礎(chǔ)工作入手，著眼于集中管理、加強(qiáng)過程監(jiān)管控制、優(yōu)化工作流程，推行集中采購。以中冶集團(tuán)為例，通過集中采購信息（中冶電子商務(wù)平臺），把各個(gè)子公司的全部資源和信息賦予中冶平臺運(yùn)行，使其擁有更多、更充分的資源和更大的空間，在“陽光平臺”下交易。通過批量的采購，使其規(guī)?；膬?yōu)勢充分發(fā)揮，提高規(guī)模采購效益,降低采購成本。

一、集中采購的深遠(yuǎn)意義

自2011年以來，國資委多次組織中央企業(yè)向海外的很多知名跨國公司學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。其中很多知名企業(yè)，如:IBM、微軟、埃克森美孚等均采用集中采購的管理模式。目前中石化、中石油、中冶集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一批國有企業(yè)已經(jīng)開始集中采購管理，可見集中采購是未來企業(yè)現(xiàn)代化管理的一個(gè)趨勢。

a.集中采購是控成本、增收益的有力手段

集中采購實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，可以從供貨廠商獲得更大的優(yōu)惠，大大節(jié)約了采購管理的費(fèi)用。集中采購提高采購效率，減少重復(fù)采購工作，降低風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本，同時(shí)更好的控制了采購質(zhì)量，采購方可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化采購，提高準(zhǔn)確性，及時(shí)性。

b.集中采購是促進(jìn)采購管理向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

通過集中采購，企業(yè)能夠建立起穩(wěn)定的供貨渠道，與實(shí)力更強(qiáng)，信譽(yù)更好的供貨商保持長期穩(wěn)定的合作。同時(shí)，還可以提升采購專業(yè)化水平，優(yōu)化采購組織框架，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、系統(tǒng)化、流程化的操作。最重要的是可以長期有效的開展反腐倡廉，通過集中采購，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)管，陽光采購，保證公開、公平、公正的采購環(huán)境，避免權(quán)力和外界因素的干擾。

c．集中采購反過來可以倒逼企業(yè)提升管理水平

集中采購管理體系的建立，不僅僅是采購體系內(nèi)部的一個(gè)變化，是企業(yè)從戰(zhàn)略層面到運(yùn)營支撐的系統(tǒng)化變革。

從戰(zhàn)略角度上，采購工作已不再是單純的采買，是供需雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升供應(yīng)鏈競爭力的戰(zhàn)略問題。從中冶集團(tuán)的管控上，要求各子公司進(jìn)一步壓縮管理層級，收管分散的采購權(quán)力，強(qiáng)化中冶集團(tuán)的管理控制力。從預(yù)算控制上，集中采購會不斷的提高預(yù)算的透明度和準(zhǔn)確度。從設(shè)計(jì)研發(fā)上，要求統(tǒng)一技術(shù)參數(shù)、規(guī)范等，實(shí)現(xiàn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化管理。從運(yùn)營環(huán)節(jié)上，在供應(yīng)商的考核、設(shè)備供貨、質(zhì)量監(jiān)督等方面與采購合作更加密切。從資金管控上，要求財(cái)務(wù)部門在采購資金的預(yù)算管理、支付、結(jié)算等方面與采購協(xié)同配合。在信息化建設(shè)上，加強(qiáng)采購電子商務(wù)，ERP為主體的一體化管理信息系統(tǒng)建設(shè)，全面實(shí)現(xiàn)信息共享。

二、集中采購具體做法和管理

a．架構(gòu)有利于集中管理、統(tǒng)一實(shí)施的管理體制

建立設(shè)備采購計(jì)劃的集中管理部門。采購需求計(jì)劃由各使用單位提交，集中管理部門匯總后分類平衡，屬于一級采購的報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行采購，屬于二級采購由各事業(yè)部網(wǎng)上采購，發(fā)揮批量優(yōu)勢，降低采購成本。

b．加強(qiáng)全過程管理，不斷提高設(shè)備計(jì)劃的準(zhǔn)確性

首先，突出源頭控制。重點(diǎn)發(fā)揮技術(shù)專業(yè)在設(shè)計(jì)選型階段的作用，提高設(shè)備采購計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

其次，加強(qiáng)過程控制。針對重點(diǎn)項(xiàng)目，創(chuàng)新設(shè)備保障制度和管理模式。成立應(yīng)急小組，協(xié)助項(xiàng)目部做好計(jì)劃編制上報(bào)和跟蹤執(zhí)行。加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通聯(lián)系，做好催交、出廠檢驗(yàn)等。

最后，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。推行設(shè)計(jì)選型標(biāo)準(zhǔn)化，建立健全設(shè)備計(jì)劃編制基礎(chǔ)資料，優(yōu)化設(shè)備請購文件。

c.優(yōu)化工作程序，不斷提高采購效率，降低采購成本。

對需求量大，常用設(shè)備物資，合并一定的用量，通過一次招標(biāo)多階段執(zhí)行的方式，減少合同簽訂和招標(biāo)、評標(biāo)的次數(shù)。組織有關(guān)部門通過招標(biāo)和競價(jià)的方式選出一批信譽(yù)好，性價(jià)比高的廠家，經(jīng)審批后直接選用，實(shí)現(xiàn)超市化管理。建立完善的價(jià)格管理機(jī)制，及時(shí)分析市場，掌握市場動態(tài)，利用信息系統(tǒng)，對歷史采購價(jià)格和重要設(shè)備的成本構(gòu)成進(jìn)行分析，有的放矢的進(jìn)行價(jià)格談判。

三、國有企業(yè)集中采購的現(xiàn)狀

近幾年，面對嚴(yán)峻的市場形勢，中央企業(yè)對于集中采購的認(rèn)識普遍有了明顯提升。中國建筑、中煤集團(tuán)、中石化、中石油等企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)層面推行集中采購的方案和措施。中冶集團(tuán)、中航工業(yè)等一批企業(yè)也開始了集中采購工作。效果體現(xiàn)如下：

a.集中采購對企業(yè)盈利能力提升作用日益明顯。神華集團(tuán)通過實(shí)行集中采購，供應(yīng)商短名單采購，框架協(xié)議采購等措施，2011年、2012年分別接與采購資金13.9億和43.6億元。資金節(jié)約率分別達(dá)7.62%和15.32%。中國電信于2012年將集團(tuán)采購部調(diào)整為采購事業(yè)部，2011年、2012年分別節(jié)約采購資金92億和103億元，資金節(jié)約率14.3%和15.5%。

b．越來越多的企業(yè)將集中采購納入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中。中冶集團(tuán)將集中采購作為戰(zhàn)略舉措，2032年開始全面強(qiáng)化制度和流程管理，從縱向和橫向兩個(gè)方面清晰界定總部與下屬企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元之間的職責(zé)，建立中冶集團(tuán)層面的集中采購電子商務(wù)平臺，快速提升集中采購工作水平的效益。

c．逐步探索形成各具特色的集中采購運(yùn)行模式。國家電網(wǎng)以集約化、扁平化專業(yè)化為方向，以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化為支撐，建立健全集中管控、需求導(dǎo)向、質(zhì)量優(yōu)先、協(xié)同高效的物資集中采購管理體系。

d.進(jìn)一步促進(jìn)了“陽光采購”的實(shí)現(xiàn)。通過強(qiáng)化制度，優(yōu)化流程，加強(qiáng)監(jiān)管等豐富的手段，促進(jìn)“陽關(guān)采購”。中冶集團(tuán)利用原有的供應(yīng)商及采購網(wǎng)站，完善了設(shè)備、材料采購招標(biāo)平臺的建設(shè)，利用該平臺加大了對招標(biāo)過程的監(jiān)督與控制。中冶集團(tuán)在集中采購過程中堅(jiān)持在制度上將“計(jì)劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)”三權(quán)分離，招標(biāo)采購由不同部門協(xié)作完成。實(shí)施過程接受紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督和檢查，采購過程環(huán)環(huán)相扣，相互監(jiān)督、相互制約的工作鏈，有效的防止了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

四、集中采購關(guān)鍵點(diǎn)的討論

a．建立完善的規(guī)章制度

著眼于建立機(jī)制，完善制度、集中市場、整合資源、不斷提高管理水平。在基礎(chǔ)工作方面，要實(shí)現(xiàn)“五個(gè)統(tǒng)一”的目標(biāo)：即統(tǒng)一信息平臺，統(tǒng)一供應(yīng)商管理，統(tǒng)一專家?guī)臁⒔y(tǒng)一工作流程和統(tǒng)一設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)。

b.根據(jù)不同的設(shè)備特點(diǎn)，選擇不同的集中采購模式

通過綜合考慮采購業(yè)務(wù)量大小，區(qū)域分布特點(diǎn)和專業(yè)管理優(yōu)勢等因素，將數(shù)量較多的通用設(shè)備，通過性較強(qiáng)的材料等授權(quán)采購中心平臺實(shí)施集中采購；將專業(yè)性比較強(qiáng)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求高的設(shè)備，授權(quán)具有專業(yè)優(yōu)勢的事業(yè)部組織集中采購。對招標(biāo)操作成本進(jìn)行控制，減少廢標(biāo)發(fā)生概率，在做廢標(biāo)和無效投標(biāo)情形時(shí)，盡量以法定情形為準(zhǔn)，減少人為約定情形。同時(shí)還要對實(shí)際采購成本進(jìn)行控制，鼓勵(lì)低價(jià)中標(biāo)，合理使用三種評審方法，重視最低價(jià)評標(biāo)法和綜合評標(biāo)法的使用。

c.完善供應(yīng)商管理

供應(yīng)商的選擇是采購的基礎(chǔ)，供應(yīng)商選擇的好壞，直接影響采購的成本、質(zhì)量和效益。一流的企業(yè)必須要與一流的供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略同盟。中冶集團(tuán)將爭取用三年的時(shí)間，把核心供應(yīng)商數(shù)量控制在1000家以內(nèi)，提供占采購總額70%以上的產(chǎn)品和服務(wù)，從而避免集團(tuán)公司內(nèi)部巨大市場的諸侯割據(jù)。促進(jìn)供應(yīng)商之間的充分競爭，即可以幫助質(zhì)優(yōu)價(jià)廉服務(wù)好的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售，規(guī)模生產(chǎn)以降低成本，同時(shí)有利于引導(dǎo)一流的供應(yīng)商充分了解中冶集團(tuán)的采購需求，提供更有針對性、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，推進(jìn)深層次的合作。

提升“信息效應(yīng)”，化解“風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)”，擴(kuò)大“規(guī)模效應(yīng)”，增強(qiáng)“競爭效應(yīng)”。

d.突出計(jì)劃超前性，抓好各類設(shè)備的信息收集、統(tǒng)計(jì)和分析

在設(shè)備的計(jì)劃編制過程中，超前制定年度物資需求計(jì)劃，為集中采購提供保障。計(jì)劃能夠得到及時(shí)上報(bào)，計(jì)劃的準(zhǔn)確性與否直接關(guān)系到集中采購的成敗。計(jì)劃如果隨意性大，不準(zhǔn)確，則集中采購就會陷入被動的局面，也不能保證設(shè)備的及時(shí)供應(yīng)。

在簽訂合同時(shí)，一次性敲定全年價(jià)格，在市場發(fā)生價(jià)格波動時(shí)，供貨價(jià)格遇漲不漲，遇降則降。供貨商按計(jì)劃提前組織生產(chǎn)，分批次供貨方式，保證設(shè)備的及時(shí)供貨。同時(shí)要做好國際國內(nèi)原材料價(jià)格波動計(jì)劃分析，做好價(jià)格信心的研究分析，擇機(jī)進(jìn)行采購。

e.做好國內(nèi)設(shè)備供應(yīng)和國外設(shè)備供應(yīng)的銜接協(xié)調(diào)工作

集中采購時(shí)要考慮國內(nèi)國際設(shè)備的情形，國內(nèi)只要將設(shè)備運(yùn)到使用方指定地點(diǎn)就基本上可以了，而對于出口業(yè)務(wù)就會涉及到當(dāng)?shù)氐纳虣z、產(chǎn)地證、裝箱單、報(bào)關(guān)單，以及所出口國的政治、氣候條件是否適合等等問題。如果在集中采購時(shí)沒有按照出口的條件進(jìn)行考慮，不但會耽誤物資的發(fā)運(yùn)，而且相同的質(zhì)量在國外有可能出現(xiàn)質(zhì)量問題，更嚴(yán)重的就是所在出口國家禁止此類物資進(jìn)口，等于所有的采購活動會前功盡棄。

f.強(qiáng)化物資采購隊(duì)伍自身建設(shè)

首先要加強(qiáng)員工職業(yè)道德教育，堅(jiān)決反對行業(yè)的不正之風(fēng)。引導(dǎo)采購人員樹立正確的價(jià)值觀，思想觀、意識觀，廉潔自律，警鐘長鳴，嚴(yán)格職業(yè)操守，切實(shí)勤勉敬業(yè)。其次要強(qiáng)化采購人員的知識教育和技能培訓(xùn)，鼓勵(lì)采購人員參加專業(yè)的技術(shù)資格考試，不斷提高隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

五、結(jié)語

縱觀國內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的管理實(shí)踐證明，推行集中采購是帶動采購管理深刻變革的有效途徑，也是優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系、實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力的有力措施。當(dāng)前，國有企業(yè)需要做的就下定決心，堅(jiān)定信心，抓住重點(diǎn)，攻克難點(diǎn)，扎實(shí)推行企業(yè)的集中采購，真正達(dá)到降成本增效益的目的。

【參考文獻(xiàn)】

1.王曉云. 淺談企業(yè)物資集中采購及其風(fēng)險(xiǎn)控制[J]. 神華科技，2006,09(6).

2.趙國清. 淺談集中采購需要注意的幾個(gè)問題[J]. 全國商情 ，2010,(5).

第7篇：集中采購的方式范文

關(guān)鍵詞:國有集團(tuán)化企業(yè);集中采購;采購模式

中圖分類號:F271 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06

一、某大型國有集團(tuán)化企業(yè)公司原有采購模式

某大型國有集團(tuán)化企業(yè)公司于1958年組建,先后經(jīng)歷了大規(guī)模的三次擴(kuò)建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求,成立了集團(tuán)公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:

1. 公司內(nèi)部采購部門設(shè)置重復(fù),機(jī)構(gòu)繁瑣,人員成本支出較大。

2. 各采購部門采購方針、規(guī)則不統(tǒng)一,無法對外統(tǒng)一采購,供應(yīng)商對同一公司采用不同方式進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng),造成公司對外采購形象降低。

3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格,造成貨物的價(jià)格混亂,貨物的售后、維護(hù)、維修工作難度加大,成本增加。

4. 由于是分散采購,不能形成采購的規(guī)模優(yōu)勢,造成采購的成本增加,同時(shí)分散的貨物由于不具備規(guī)模優(yōu)勢,不足以吸引貨物的核心供應(yīng)商參與競爭。

5. 采購部門對供應(yīng)商沒有進(jìn)行統(tǒng)一的科學(xué)管理,供應(yīng)商流失或變更情況較為嚴(yán)重,影響了企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作。

6. 與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關(guān)系的培養(yǎng)。

7. 供應(yīng)商的評估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。

8. 公司采購部門、采購人員的采購專業(yè)能力水平較低,采購活動具有盲目性。

二、建立并實(shí)施集中采購改革模式的原因

2003年6月,繼集團(tuán)公司成立一年后,在外部咨詢公司的協(xié)助下集團(tuán)公司成立了集中采購部,實(shí)行集中采購的采購

管理模式主要有以下幾點(diǎn)原因:

1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn),已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)化公司飛速發(fā)展的需要,采購體系的改革勢在必行。

2. 采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個(gè)環(huán)節(jié)中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業(yè)的最終獲利情況。

3. 降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。企業(yè)通過實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點(diǎn),以有限的資金保證經(jīng)營活動的有效開展,在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。

4. 采購的“利潤杠桿效應(yīng)”,使越來越多的企業(yè)認(rèn)識到采購的重要性。

采購存在“利潤杠桿效應(yīng)”,正是這個(gè)效應(yīng)的存在才使得企業(yè)的高層管理者們想方設(shè)法在采購上下功夫,為企業(yè)“擠”出更多的利潤,也正是因?yàn)槿绱瞬攀沟貌少彶块T越來越受到這個(gè)微利時(shí)代的企業(yè)高層管理者們的重視。

5. 集團(tuán)化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。

6. 集中采購主張集中、規(guī)模,這正是高層管理者中央集權(quán)管理的一個(gè)方面。

三、某國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式的探討

(一)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購思想的建立原則

1. 集中采購工作是建立在合法合規(guī)的原則之上。國有集團(tuán)化企業(yè)的特點(diǎn)是使用國有資金因而必須堅(jiān)持建立在合法合規(guī)的原則之上,既要符合國家、部門行業(yè)的行政法規(guī)也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅(jiān)決避免違背法律、法規(guī)現(xiàn)象的出現(xiàn),并合理應(yīng)用法律、法規(guī)來解決問題。如集團(tuán)建設(shè)用電梯的集中采購,下屬企業(yè)受屬地化管理限制――地方建設(shè)主管部門要求此類項(xiàng)目必須按地方標(biāo)辦進(jìn)行招投標(biāo),從而阻礙了集團(tuán)內(nèi)部的跨區(qū)域整合。而解決的方法就是根據(jù)法規(guī)規(guī)定采用國際招標(biāo)進(jìn)行整合采購,同樣也達(dá)到了成本降低的良好效果。

2. 國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購模式建設(shè)初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進(jìn)入“管采分離”模式,充分體現(xiàn)服務(wù)的意識?！肮懿梢惑w”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團(tuán)化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團(tuán)內(nèi)部多種利益、權(quán)利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運(yùn)動員”于一身的工作機(jī)制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應(yīng)是國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個(gè)初級階段。在國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購部門正常運(yùn)行后就要實(shí)行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現(xiàn)采購部門的服務(wù)意識,有利于防止腐敗,有利于供應(yīng)商的充分競爭,發(fā)揮集中采購的最佳效益。

3. 集中采購項(xiàng)目內(nèi)容根據(jù)帕累托分析法及“二八原則”進(jìn)行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征進(jìn)行分類排隊(duì),分清主要、次要和一般項(xiàng)目,從而有區(qū)別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結(jié)果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產(chǎn)出;小的努力,可以獲得大的成績;而關(guān)鍵的少數(shù),往往是決定整個(gè)組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數(shù)和普遍的多數(shù)”,即集中采購只需要控制20%的采購項(xiàng)目品項(xiàng)總數(shù),但是其累計(jì)采購金額可以占到整個(gè)集團(tuán)總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。

首先,收集集團(tuán)各下屬企業(yè)年度計(jì)劃,對原始數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、整合并計(jì)算,如計(jì)算同類項(xiàng)目總采購金額,同類項(xiàng)目數(shù),占總采購金額的百分比等內(nèi)容。第二,制作ABC分類表。用大排隊(duì)的方法將全部品目逐個(gè)列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%的物品,確定為A類;將累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為20%~30%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數(shù)量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進(jìn)行分層,以減少品目欄內(nèi)的項(xiàng)數(shù),再根據(jù)分層的結(jié)果將關(guān)鍵的A類品目逐個(gè)列出來進(jìn)行重點(diǎn)管理。第三,以累計(jì)品目占總品目的百分?jǐn)?shù)為橫坐標(biāo),累計(jì)銷售額百分?jǐn)?shù)為縱坐標(biāo),根據(jù)ABC分析表中的相關(guān)數(shù)據(jù),繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據(jù)ABC分析的結(jié)果,對A類產(chǎn)品即累計(jì)品目百分?jǐn)?shù)為5%~20%而平均資金占用額累計(jì)百分?jǐn)?shù)為60%~80%左右的物品作為集中采購項(xiàng)目品目的目標(biāo)。第五,對所選集中采購項(xiàng)目品目的目標(biāo)進(jìn)行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標(biāo)準(zhǔn)。

運(yùn)用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項(xiàng)目進(jìn)行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發(fā)揮集中采購的降低成本效應(yīng),減少集中采購實(shí)施的盲目性,減少采購工作量。

4. 加強(qiáng)集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運(yùn)動員”于一身的工作機(jī)制,大規(guī)模的采購項(xiàng)目容易滋生腐敗,為避免腐敗現(xiàn)象的滋生,集中采購工作的每個(gè)環(huán)節(jié)是在公司紀(jì)檢部門的嚴(yán)格監(jiān)督下進(jìn)行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅(jiān)決避免私下與供應(yīng)商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度,要求內(nèi)審部門對集中采購項(xiàng)目進(jìn)行合規(guī)性的跟蹤審計(jì)監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)移交紀(jì)檢監(jiān)察實(shí)施監(jiān)察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。

(二)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購組織體系的構(gòu)成

2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個(gè)國內(nèi)外大型企業(yè)集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規(guī)定部分、支持規(guī)定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結(jié)構(gòu)如圖3所示。

1. 管理規(guī)定部分。管理規(guī)定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權(quán)限、集中采購的范圍標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容,主要由以下幾個(gè)文件組成:

(1)采購管理規(guī)定――約定了集中采購的地位及各部門的管理權(quán)限以及所有體系文件在集團(tuán)范圍的合法性。

(2)集中采購管理手冊――其下面三個(gè)支持性文檔分別為工程限額采購實(shí)施細(xì)則、設(shè)備物資采購實(shí)施細(xì)則、服務(wù)采購實(shí)施細(xì)則,主要約定了集中采購的范圍、實(shí)施方式等內(nèi)容,對工程采購采用限額管理的方式進(jìn)行即達(dá)到一定約定額度就要進(jìn)行集中采購;對設(shè)備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據(jù)集團(tuán)年度計(jì)劃出臺設(shè)備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設(shè)備項(xiàng)目都要進(jìn)行集中采購;對于服務(wù)采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進(jìn)行,即采購部門會出臺限制性采購項(xiàng)目清單,該清單每年度不作調(diào)整,始終作為集中采購內(nèi)容,采購部門會與供應(yīng)商簽訂年度框架協(xié)議,用戶或集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)只要對供應(yīng)商發(fā)出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。

(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進(jìn)行集中采購的項(xiàng)目內(nèi)容,雖然不需要進(jìn)行集中采購但是集團(tuán)范圍內(nèi)的成員企業(yè)仍然要依據(jù)國家地方行業(yè)的法規(guī)政策和集團(tuán)的集中采購政策制定自己企業(yè)的采購體系文件,集團(tuán)的采購部門對成員企業(yè)的自主采購有審核、指導(dǎo)、監(jiān)督的權(quán)利。

2. 支持規(guī)定部分。支持規(guī)定部分主要是對集中采購的過程進(jìn)行支持和規(guī)定,該部分是依據(jù)國家、地方、行業(yè)的法規(guī)并融入集團(tuán)集中采購的指導(dǎo)思想制定的,主要分為供應(yīng)商管理規(guī)定、采購談判管理規(guī)定、招標(biāo)管理規(guī)定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。

3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團(tuán)成為可能,在公約中有成員企業(yè)法人簽署授權(quán)同意將本企業(yè)的工程、物資服務(wù)等采購交給集團(tuán)公司采購部門,為集中采購工作的順利進(jìn)行提供了法律基礎(chǔ);第二部分是商業(yè)道德和商業(yè)行為準(zhǔn)則,主要約束采購從業(yè)人員的行為,確保采購權(quán)人員規(guī)范廉潔的進(jìn)行采購工作,同時(shí)以公開信的方式向供應(yīng)商提供投訴渠道,接受供應(yīng)商的監(jiān)督。

4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業(yè)的自主采購提供標(biāo)準(zhǔn)化文本模板,將采購活動統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),避免風(fēng)險(xiǎn),提高效率。

5. 集中采購組織體系的構(gòu)成。某集團(tuán)化公司集中采購組織體系(資產(chǎn)管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務(wù)的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業(yè)內(nèi)順利推行,此時(shí)集中采購作為集團(tuán)公司的一個(gè)職能部門進(jìn)行管理。2005年在集中采購的思想已經(jīng)被集團(tuán)成員企業(yè)接受,集團(tuán)對原有的集中采購部門進(jìn)行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務(wù),充分體現(xiàn)了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。

以上對某集團(tuán)化企業(yè)的集中管理體系進(jìn)行了簡單的概括,即集中采購管理體系實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)集中采購業(yè)務(wù)功能對接,落實(shí)了集團(tuán)集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強(qiáng)了采購方的勢力,提升了企業(yè)的核心競爭能力,是企業(yè)組織為了加強(qiáng)競爭力、適應(yīng)多變的市場環(huán)境而演變的必然結(jié)果。

(三)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購所產(chǎn)生的效果

1. 規(guī)模效應(yīng)。集中采購工作將集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)同類的項(xiàng)目進(jìn)行整合,形成規(guī)模效應(yīng)、規(guī)模優(yōu)勢,相對于零星的分散采購在價(jià)格和服務(wù)上都有很大的提高,經(jīng)過統(tǒng)計(jì),集中采購項(xiàng)目的資金節(jié)約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項(xiàng)目,集中整合后的圍界數(shù)量達(dá)到了近100km,如此之多的數(shù)量吸引了眾多圍界供應(yīng)商的競爭,最終中標(biāo)廠商的圍界單位延米的報(bào)價(jià)為328元人民幣,比集團(tuán)下屬成員企業(yè)400元/延米的采購價(jià)格便宜了18%,節(jié)約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應(yīng)即假設(shè)一個(gè)企業(yè)的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實(shí)現(xiàn)這個(gè)凈利潤。

應(yīng)該說集中采購?fù)怀龅囊?guī)模效應(yīng)大大降低了采購成本,為集團(tuán)整體運(yùn)行節(jié)約了成本,創(chuàng)造了效益。

2. 經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)。集團(tuán)的采購部門作為一個(gè)集中部門,歸納總結(jié)了大量集中采購信息和成員企業(yè)的采購信息,這些經(jīng)驗(yàn)信息在集團(tuán)下屬成員企業(yè)或集中采購過程中達(dá)到共享共用,既能作為采購過程中的依據(jù),同時(shí)也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團(tuán)企業(yè)集中采購部門在對某下屬成員企業(yè)擴(kuò)建航站樓行李系統(tǒng)直采談判(已經(jīng)有相關(guān)行政管理的直采批復(fù))的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經(jīng)被直采廠家掌握。下屬成員企業(yè)在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強(qiáng)調(diào)原材料漲價(jià)、相比較國外同類產(chǎn)品便宜很多等因素,價(jià)格方面明確表示不做出讓步。集團(tuán)集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經(jīng)驗(yàn)互享的優(yōu)勢,先后從集團(tuán)其他成員企業(yè)調(diào)來該供應(yīng)商投標(biāo)其各自企業(yè)行李系統(tǒng)的投標(biāo)書,并與該成員企業(yè)擴(kuò)建工程行李系統(tǒng)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行對比分析,同時(shí)聘請了國內(nèi)行業(yè)享有聲譽(yù)的行李系統(tǒng)專家進(jìn)行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進(jìn)行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結(jié)構(gòu)情況時(shí),不得不承認(rèn)自己的報(bào)價(jià)的確是高了,最終該直采項(xiàng)目價(jià)格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價(jià)格降幅達(dá)到了22%。

經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)另一個(gè)效果還體現(xiàn)在規(guī)范采購程序輸出方面,集團(tuán)范圍內(nèi)的下屬成員企業(yè)采購程序特別是招投標(biāo)程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結(jié)歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現(xiàn)象。

3. 品牌效應(yīng)。大型國有集團(tuán)化企業(yè)往往在國內(nèi)占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標(biāo)廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業(yè)采購的很多情況依托于國有集團(tuán)化企業(yè)的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如筆者所在某國有集團(tuán)企業(yè)下屬成員機(jī)場擴(kuò)建跑道全向信標(biāo)儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團(tuán)的隸屬關(guān)系,可以請示其亞太區(qū)總部給予更大優(yōu)惠幅度,正是利用集團(tuán)企業(yè)這個(gè)品牌,下屬成員企業(yè)采購到優(yōu)質(zhì)、低價(jià)、高服務(wù)的產(chǎn)品。

集中采購的規(guī)范程序、規(guī)模優(yōu)勢本身就是一個(gè)好的品牌,由于集中采購程序嚴(yán)謹(jǐn)、采購量大、公平競爭,很多供應(yīng)商都愿意進(jìn)行長期合作,而不愿意丟掉這個(gè)“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進(jìn)行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個(gè)良好“印象”,供應(yīng)商往往會在貨物價(jià)格上“忍痛割愛”給予讓利。

(四)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購實(shí)施過程的困難和需要完善的地方

國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購是一個(gè)較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構(gòu)建、成員企業(yè)的支持、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、員工的認(rèn)同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現(xiàn)在:

1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團(tuán)高層管理者中央集權(quán)的一個(gè)舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業(yè)出于某種利益的考慮而進(jìn)行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時(shí)集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。

2. 集中采購的時(shí)效性。通常采購的時(shí)間效率延誤問題是集中采購?fù)菩羞^程中下屬成員企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)國有集團(tuán)化企業(yè)集中采購過程需要嚴(yán)格遵守國家、地方、行業(yè)及集團(tuán)公司法律、法規(guī)的規(guī)定(如根據(jù)國家招投標(biāo)規(guī)定表述去到開標(biāo)的時(shí)間必須是20天),這種情況造成集中采購時(shí)間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業(yè)及集團(tuán)的規(guī)定是為了體現(xiàn)采購過程各個(gè)方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅(jiān)持遵守。

(2)下屬企業(yè)部門計(jì)劃性不強(qiáng),一些項(xiàng)目倉促上馬而另一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過長、設(shè)計(jì)反復(fù)修改,造成項(xiàng)目集中采購時(shí)間壓縮、項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)間緊促,從側(cè)面容易造成集中采購時(shí)間效率延誤印象。

(3)下屬部門項(xiàng)目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標(biāo)準(zhǔn)不能達(dá)到集中采購要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),需要反復(fù)修改確認(rèn),從而延長了集中采購的時(shí)效性。

(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項(xiàng)目采購的平等競爭,為達(dá)到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復(fù)溝通,必要時(shí)還需要使用強(qiáng)制手段進(jìn)行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時(shí)也會造成采購時(shí)效性的延誤。

(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運(yùn)作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓(xùn)工作還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。

3. 局部利益與整體利益的關(guān)系問題。集中采購意味著對成員企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài),這在一定程度上限制了各成員企業(yè)資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個(gè)別成員企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產(chǎn)品等為借口,規(guī)避集中采購。個(gè)別單位局部利益的過分放大必然導(dǎo)致集團(tuán)整體利益的失衡受損。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購的過程中,需要各成員企業(yè)有全局意識,力爭實(shí)現(xiàn)整體利益與局部利益的有機(jī)結(jié)合。

4. 對集團(tuán)采購管理制度的認(rèn)識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認(rèn)識理解問題,其中關(guān)鍵又在于各采購單位主管領(lǐng)導(dǎo)的重視與否。個(gè)別成員企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理體系文件的實(shí)質(zhì)內(nèi)容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé),這在一定程度上給集團(tuán)的集中采購工作造成了不良的影響。

5. 資產(chǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)的缺位導(dǎo)致采購需求的盲目。由于公司原有資產(chǎn)管理缺乏科學(xué)的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理,造成需求部門在前期立項(xiàng)以及提出具體需求時(shí)缺乏科學(xué)的依據(jù),對需要的具體參數(shù)及功能沒有參照標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,采購需求在設(shè)計(jì)時(shí)常出現(xiàn)超出實(shí)際需求的現(xiàn)象,盲目追求高性能、多功能的進(jìn)口產(chǎn)品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費(fèi)。因此,盡快開展和完善固定資產(chǎn)實(shí)物管理的標(biāo)準(zhǔn)化是科學(xué)的資產(chǎn)管理工作的需要,同時(shí)也是科學(xué)的采購工作的需要。它將對采購工作產(chǎn)生直接、深遠(yuǎn)的影響。

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Chen Hongquan1, Zhao Meng2

(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;

2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)

第8篇：集中采購的方式范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行；集中采購；風(fēng)險(xiǎn)防范

所謂商業(yè)銀行集中采購，是指商業(yè)銀行通過招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價(jià)、單一來源談判等方式確定采購對象，集中統(tǒng)一用非個(gè)人資金以購買、租賃委托、雇傭等方式獲取大宗物品、工程和服務(wù)的行為。通過集中采購，不僅能獲得供應(yīng)商盡可能低的價(jià)格，還能獲得更加優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。

1. 集中采購主要有以下特點(diǎn)

（1）涵蓋范圍廣，集中采購幾乎覆蓋了全行全部大額財(cái)務(wù)支出，全行的物品、服務(wù)、工程等大額支出均需要通過集中采購方式選擇合適的供應(yīng)商。

（2）標(biāo)的額較大。集中采購是一種規(guī)模采購方式，只有達(dá)到一定的金額，才能體現(xiàn)規(guī)模效益。

（3）涉及面廣。集中采購業(yè)務(wù)不僅需要轄內(nèi)各相關(guān)部門緊密協(xié)作，也需要外部供應(yīng)商的積極參與和響應(yīng)。

（4）實(shí)施周期長。集中采購業(yè)務(wù)須遵循內(nèi)部管理辦法規(guī)定的流程實(shí)施步驟，還需要考慮給供應(yīng)商預(yù)留合理的投標(biāo)資料準(zhǔn)備時(shí)間。

（5）風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多。集中采購是一個(gè)存在眾多風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的領(lǐng)域。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要表現(xiàn)為虛報(bào)采購需求、推薦已進(jìn)入禁入名單供應(yīng)商、擅自變更集審會決議精神、未經(jīng)批準(zhǔn)委托或委托不具備相應(yīng)資質(zhì)的機(jī)構(gòu)采購的、未按合同約定驗(yàn)收的以及無正當(dāng)理由或未經(jīng)審批導(dǎo)致結(jié)算金額超過合同金額的。外部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)主要表現(xiàn)為供應(yīng)商偽造證件提供虛假信息的、投標(biāo)過程中組織或參與圍標(biāo)、串標(biāo)的、為嚴(yán)格按照合同約定提供合格的標(biāo)的物的等。

我行集中采購業(yè)務(wù)自2003年正式啟動以來，無論在制度建設(shè)、采購規(guī)模，還是在采購效果方面均取得良好的成果；并通過組織建設(shè)、流程控制等一系列措施，對集中采購業(yè)務(wù)的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效防范，但是，對于來自供應(yīng)商也即外部的風(fēng)險(xiǎn)，目前尚缺少有效的甄別和控制手段。本文主要分析集中采購業(yè)務(wù)外部風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的存在方式以及防范措施。

2. 集中采購?fù)獠匡L(fēng)險(xiǎn)主要存在形式

集中采購是一個(gè)通過適當(dāng)?shù)姆绞剑谌舾晒?yīng)商中通過一定的評價(jià)指標(biāo)，擇優(yōu)選擇供應(yīng)商或服務(wù)商的過程。在當(dāng)前市場競爭日趨激烈的情況下，部分供應(yīng)商通過虛假或非法手段排擠競爭對手而謀取中標(biāo)，或者是中標(biāo)后提供假冒、偽劣產(chǎn)品以及降低服務(wù)質(zhì)量等，這些現(xiàn)象的存在既違背了集中采購“公開、公正、公平”的原則，損害了其他投標(biāo)人的合法權(quán)益，也一定程度上損害了我行的社會現(xiàn)象，因此必須引起我們的高度關(guān)注，并采取有效措施予以杜絕。集中采購?fù)獠匡L(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾中存在形式：

（1）在投標(biāo)過程中，提供虛假證件、隱瞞真實(shí)情況和不良行為紀(jì)錄，或者是無資質(zhì)、超資質(zhì)承攬工程。供應(yīng)商主體資格達(dá)不到招標(biāo)文件所要求的最低下限，為謀取中標(biāo)，投標(biāo)人采取偽造營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書等手段欺騙評審專家，取得主體資格合格以及商務(wù)標(biāo)評審環(huán)節(jié)的基本條件。

（2）在投標(biāo)過程中，組織參與圍標(biāo)、串標(biāo)、抬標(biāo)；所謂圍標(biāo)、串標(biāo)、抬標(biāo)，是指招標(biāo)人與投標(biāo)人之間或者投標(biāo)人與投標(biāo)人之間采用不正當(dāng)手段，對招標(biāo)投標(biāo)事項(xiàng)事先進(jìn)行串通，以排擠競爭對手或者損害招標(biāo)人利益的行為。它的主要表現(xiàn)形式有：投標(biāo)人之間相互約定，一致抬高或者壓低投標(biāo)報(bào)價(jià)；投標(biāo)人之間相互約定，在招標(biāo)項(xiàng)目中輪流以高價(jià)位或者低價(jià)位中標(biāo)；投標(biāo)人之間先進(jìn)行內(nèi)部競價(jià)，內(nèi)定中標(biāo)人，然后再參加投標(biāo)；投標(biāo)者之間其他串通投標(biāo)行為。

（3）以他人名義投標(biāo)；也即通常所說的掛靠行為，指的是投標(biāo)人沒有承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的能力、投標(biāo)人不具備國家要求的或者招標(biāo)文件要求的從事該招標(biāo)項(xiàng)目的資質(zhì)、投標(biāo)人曾因違法行為而被工商機(jī)關(guān)吊銷營業(yè)執(zhí)照，或者因違法行為而被有關(guān)行政監(jiān)督部門在一定期限內(nèi)取消其從事相關(guān)業(yè)務(wù)的資格等原因，掛靠其他單位，或者從其他單位通過轉(zhuǎn)讓、租借的方式獲取資質(zhì)證書，或者在其編制的投標(biāo)文件上加蓋、簽署其他單位及其法定代表人的印章、姓名等行為。

（4）在合同履約過程中懈怠履行合同甚至違反合同，偷工減料、以次充好、以舊充新、不按時(shí)供貨、提供假發(fā)票以及其他損害我行利益的行為。

3. 防控措施

為有效防范上述風(fēng)險(xiǎn)隱患，可采取以下防控措施：

3.1 進(jìn)一步規(guī)范和加強(qiáng)對供應(yīng)商的推薦、審核、評審、動態(tài)考核和退出管理，加強(qiáng)對評標(biāo)人員的管理，嚴(yán)肅集中采購紀(jì)律。

（1）各業(yè)務(wù)主管部門在向集中采購部門推薦入圍供應(yīng)商時(shí)應(yīng)加大從源頭把關(guān)的力度，加強(qiáng)對供應(yīng)商的主體資格、履約能力、誠信度的審查力度，必要時(shí)要對擬推薦的供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，重點(diǎn)考察其生產(chǎn)能力、既往業(yè)績以及售后服務(wù)能力情況，目的是選擇企業(yè)業(yè)績良好、社會美譽(yù)度高的供應(yīng)商作為候選對象；避免所推薦的供應(yīng)商是同一母公司下屬的分公司、同一經(jīng)銷商下的分銷商以及供應(yīng)商之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。

（2）同時(shí)，要不斷加強(qiáng)內(nèi)部防范道德風(fēng)險(xiǎn)和職業(yè)操守教育。集中采購專家組成員應(yīng)努力提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)，提升自我修養(yǎng)，提高在評審環(huán)節(jié)對虛假信息的鑒別力；要加強(qiáng)防范道德風(fēng)險(xiǎn)教育，杜絕與各供應(yīng)商存在利益往來關(guān)系；認(rèn)真自覺執(zhí)行集中采購回避制度。

3.2 堅(jiān)持競爭性原則，多措并舉，有效防范和杜絕圍標(biāo)、串標(biāo)現(xiàn)象。

3.2.1 根據(jù)市場原理，通過有序競爭形成的價(jià)格是一種合理的價(jià)格，集中采購必須充分引入市場機(jī)制，這是最基本的要求。

3.2.2 在集中采購過程中。

（1）公開采購信息，招標(biāo)信息一定要盡可能公開，在條件允許的情況下，可以通過媒體公開信息，吸引更多的供應(yīng)商參與。參與供應(yīng)商數(shù)量越多，操縱難度越大，串標(biāo)、圍標(biāo)和抬標(biāo)也就越難以形成。必要時(shí)還可延長信息的時(shí)間，也可主動邀請信譽(yù)好、資質(zhì)高的供應(yīng)商參加投標(biāo)，從源頭上提高招投標(biāo)工作質(zhì)量。

（2）降低準(zhǔn)入門檻，放寬資格預(yù)審條件，放開對投標(biāo)人數(shù)的限制也是避免圍標(biāo)串標(biāo)的途徑之一。在實(shí)際操作中，根據(jù)標(biāo)的物的市場競爭和潛在投標(biāo)人數(shù)情況，適當(dāng)壓低投標(biāo)人最低條件下限，以吸引更多投標(biāo)人參與競爭。即如果沒有特殊要求，盡可能減少限制條件。

（3）完善評標(biāo)辦法，圍標(biāo)串標(biāo)的情形多數(shù)出現(xiàn)在工程以及大宗設(shè)備采購中，串標(biāo)的核心是中標(biāo)價(jià)，防止串標(biāo)最直接的辦法應(yīng)該是合理的最低價(jià)或次低價(jià)中標(biāo)。這種評標(biāo)辦法是國際慣例，效果也非常顯著。它抓住了招標(biāo)的本質(zhì)，大大簡化定標(biāo)原則，節(jié)約了采購資金，當(dāng)然這必須以投標(biāo)人的主體資格審查合格為前提。

（4）合理確定招標(biāo)條件，單一品牌采購最容易導(dǎo)致圍標(biāo)、串標(biāo)，所以不能指定品牌采購。主管部門在提交采購需求時(shí)，只能提出技術(shù)參數(shù)，不能對照某一品牌的設(shè)備參數(shù)量身定制需求，否則既排擠了其他競爭對手，同時(shí)也為圍串標(biāo)埋下了隱患。

第9篇：集中采購的方式范文

關(guān)鍵詞：集中采購 成本控制 供應(yīng)商管理

中圖分類號：F426 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）02（a）-0189-01

在新的經(jīng)濟(jì)形式背景下，國家經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃轉(zhuǎn)向市場，石化企業(yè)也在不斷推進(jìn)體制改革，以中國石化為例，中國石化目前已經(jīng)建成了集中統(tǒng)一的市場采購體系。多年來，中石化積極借鑒先進(jìn)企業(yè)優(yōu)秀的管理方法，構(gòu)建成統(tǒng)一集中管理體制、公開透明的物料采購運(yùn)行機(jī)制，取得優(yōu)秀的建設(shè)成果。根據(jù)中石化官方公布信息表明，至2011年底，中國石化集團(tuán)通過推進(jìn)集中采購機(jī)制，全面整合配置原料采購，采購資金已經(jīng)達(dá)到一千七百億，采購率增值63%。其先集中采購先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)已得到其他石化企業(yè)效仿，但在細(xì)節(jié)操作上，依然需要加強(qiáng)成本控制和合理采購，下面就如何細(xì)化理性采購進(jìn)行探討。

1 集中采購基本理論

集中采購包括機(jī)構(gòu)采購和部門采購，相對于分散采購具有減少重復(fù)，縮短周期，降低成本的優(yōu)勢。通過縮減采購權(quán)、職能整合，解決了采購活動多方管理，重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)等問題。以中石化為例，已形成歸口管理—集中采購—統(tǒng)一儲備—統(tǒng)一結(jié)算的流程方式，在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)行“粘度供應(yīng)協(xié)議、按訂單采購、內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)撥”的操作流程，該方法大大提高企業(yè)采購效率，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2 成本控制的杠桿作用

從理論角度分析，一個(gè)企業(yè)的銷售總收益包括成本和利潤兩部分。從價(jià)值角度講，增加企業(yè)的總收益我們可以采取兩種辦法，即降低成本和增加銷售額。

采購成本在60%，利潤一般在10%，生產(chǎn)成本在30%左右。假設(shè)中石化以往的采購成本占總收益的50%，其他成本占40%，稅前利潤占10%。如今，要增加1%的稅前利潤，那么通過增加銷售額擴(kuò)大利潤的方式需要增加10%的銷售；而通過降低成本方式，只需減少1%的采購成本即可。入戲表所示為采購降低成本效益明細(xì)（表1）。

采購成本控制與企業(yè)利潤關(guān)系明細(xì)表

3 采購方式與采購管理

采購方法包括定量采購、定期采購和精益采購三種方式。就目前而言，絕大多數(shù)企業(yè)采用了通過供應(yīng)商方式采購，該方法是當(dāng)今多數(shù)企業(yè)首選方法，靈活、簡單、高效，可以隨時(shí)根據(jù)市場信息，選擇采購數(shù)量和時(shí)間。供應(yīng)商的角色相當(dāng)于企業(yè)的原始生產(chǎn)基地和倉庫。該方法的使用十分符合集中采購的需求。

對于采購活動管理，需要根據(jù)需求定，物料需求計(jì)劃的應(yīng)用，采用計(jì)算機(jī)軟件分析手段，做出計(jì)劃。與傳統(tǒng)采購管理相比，采購部門可以及時(shí)確定物料需求信息、增加成本核算與財(cái)務(wù)管理功能，采購過程明確而高效。

4 供應(yīng)商合作機(jī)制

傳統(tǒng)采購中，對價(jià)格的研究是采購的核心，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，重點(diǎn)將是供應(yīng)商管理、市場規(guī)律分析、風(fēng)險(xiǎn)評估等。通過打造專業(yè)化分工與流程化運(yùn)作機(jī)制，將供應(yīng)商選擇權(quán)、價(jià)格確定權(quán)、貸款支付權(quán)進(jìn)行權(quán)力分置，業(yè)務(wù)時(shí)空的防范能力得以加強(qiáng)。在招標(biāo)采購過程中，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，同時(shí)建立供應(yīng)商業(yè)績考核制度，建立健全供應(yīng)商動態(tài)量化考核業(yè)績引導(dǎo)訂貨機(jī)制，形成與供應(yīng)商建立長期合作伙伴的合作機(jī)制，即通過推廣與戰(zhàn)略供應(yīng)商“年度協(xié)議、季度合同、月度結(jié)算”商務(wù)交易方式，避免了分散采購的一次性報(bào)價(jià)和多次選擇。

加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，是集中采購得以快速實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時(shí)也是產(chǎn)業(yè)質(zhì)量安全品質(zhì)的保證。應(yīng)當(dāng)時(shí)刻加強(qiáng)和鞏固業(yè)務(wù)公開制度、供應(yīng)商管理，供應(yīng)商作為產(chǎn)業(yè)的“源頭基地”，石化產(chǎn)業(yè)應(yīng)當(dāng)每年進(jìn)行對供應(yīng)商的資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量考評從根本上規(guī)避商品安全風(fēng)險(xiǎn)。

統(tǒng)一明細(xì)的規(guī)定，有利于交易公平，防止不必要的損失。

5 集中采購對供應(yīng)鏈的影響

集中采購需要一個(gè)非常強(qiáng)大的專業(yè)采購系統(tǒng)，集中采購相對于分散采購將加大供應(yīng)鏈的復(fù)雜性通過市場預(yù)測到訂單接收和送貨這一操作流程，市場的信息不一定準(zhǔn)確，同時(shí)供應(yīng)商的需求也有所變化。這一系列的變化和不確定性，需要石化集團(tuán)要從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度實(shí)時(shí)集中采購，需要有專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行對整個(gè)行業(yè)進(jìn)行復(fù)雜性分析，對企業(yè)、供應(yīng)商、市場需要準(zhǔn)確把握，這樣才能形成采購模式整合，降低供應(yīng)鏈復(fù)雜性以發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢。

6 結(jié)語

實(shí)踐表明，石化產(chǎn)業(yè)集中采購模式的轉(zhuǎn)變是成功的，大幅提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。雖然在整合的過程中，前期工程復(fù)雜，但就長遠(yuǎn)角度考慮，是十分具有戰(zhàn)略眼光的做法，也符合國際流行做法。需要考慮的就是在細(xì)節(jié)上加強(qiáng)成本控制。在全球化的今天，市場利潤日益狹小的經(jīng)種種，成本控制將是提高企業(yè)核心競爭的重要手段。

參考文獻(xiàn)

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