財(cái)務(wù)共享中心的概念精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

以已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團(tuán)和與其配對(duì)的未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的成本投入和核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重；已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重高于建立之前。在我國(guó)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團(tuán)；成本投入；核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來(lái)，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)上，由美國(guó)福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過(guò)80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營(yíng)模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本，通過(guò)實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來(lái)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國(guó)，最初是在20世紀(jì)30年代由美國(guó)的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一思想的核心內(nèi)容就是通過(guò)財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來(lái)處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來(lái)，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式以及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門(mén)，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。我國(guó)的相關(guān)研究相對(duì)較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國(guó)電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國(guó)移動(dòng)公司的省級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門(mén)面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過(guò)程。段培陽(yáng)（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對(duì)他們進(jìn)行了分析，力求為我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國(guó)的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)建立過(guò)程中遇到的問(wèn)題，最后總結(jié)在本土化過(guò)程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)效益的結(jié)論。綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營(yíng)模式、優(yōu)劣勢(shì)分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過(guò)向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過(guò)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對(duì)企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響；（2）針對(duì)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營(yíng)運(yùn)成本（COST1）和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，PenalA是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營(yíng)運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。PenalB是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來(lái)企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文通過(guò)實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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第2篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)財(cái)務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一個(gè)集中承擔(dān)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)支持性、重復(fù)性、操作性強(qiáng)等業(yè)務(wù)職能的半自主式業(yè)務(wù)單元，有專門(mén)的管理結(jié)構(gòu)，它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值，還有提高對(duì)內(nèi)部客戶的服務(wù)水平。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

（一）降低公司的運(yùn)營(yíng)成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)統(tǒng)一分、子公司的會(huì)計(jì)核算等重復(fù)性、操作性較強(qiáng)的職能，重新定位財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，將從事標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)工作的財(cái)務(wù)人員直接歸屬到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中，脫離原本的單位約束，集中財(cái)務(wù)人員，不僅減少了人員數(shù)量，還減少了管理層級(jí)。通過(guò)將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數(shù)量的同時(shí)，直接減少了單位憑證的處理費(fèi)用，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（二）提高公司的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率

制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業(yè)化的分工，員工的工作具體化，發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢(shì)以及協(xié)同效應(yīng)，從而提高各企業(yè)的工作效率。運(yùn)用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸能力，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務(wù)核算和相關(guān)資金收付工作的效率，也有利于信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、更新變得更加方便快捷，更加節(jié)約成本。

（三）提升公司財(cái)務(wù)管控能力

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于各分子公司來(lái)說(shuō)，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來(lái)加強(qiáng)決策支持、加強(qiáng)績(jī)效考核等。而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于整個(gè)公司來(lái)講，公司的財(cái)務(wù)部門(mén)可以在稅務(wù)籌劃、內(nèi)部審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制、投融資、管理變革等方面強(qiáng)化管理，總之，建立服務(wù)中心，能讓公司的財(cái)務(wù)工作人員、各分公司的財(cái)務(wù)工作人員從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，有更多的時(shí)間投入到各自的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域之中。

（四）提高企業(yè)的整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，由于公司的財(cái)務(wù)部不再負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算的工作，他的主要職責(zé)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)分析以及經(jīng)營(yíng)決策支持等工作，有更多的精力為公司經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多的支持。同時(shí)，公司也可以將其它的輔助功能通過(guò)共享服務(wù)中心來(lái)完成，通過(guò)服務(wù)中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓，也使得各業(yè)務(wù)部門(mén)能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務(wù)中解脫，有更多的時(shí)間傾力于公司的核心業(yè)務(wù)。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個(gè)長(zhǎng)期的、逐漸完善的建設(shè)過(guò)程。其建設(shè)主要有以下幾個(gè)階段：財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)的初始，業(yè)務(wù)范圍比較小，服務(wù)范圍較為集中；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，服務(wù)范圍也會(huì)不斷擴(kuò)大，主要體現(xiàn)在核算的費(fèi)用要素增加、付款單的制作、定期預(yù)算使用情況等；再擴(kuò)大到一定的程度之后，服務(wù)中心最好的運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)該是采取收費(fèi)服務(wù)，與所服務(wù)的對(duì)象以市場(chǎng)上的方式來(lái)確定服務(wù)關(guān)系，同時(shí)，服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量也要承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)考核；到高級(jí)階段的時(shí)候，它完全可以作為一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體來(lái)經(jīng)營(yíng)，在服務(wù)好企業(yè)內(nèi)部的同時(shí)，還能對(duì)公司之外的單位提供相關(guān)服務(wù)。所以，共享服務(wù)中心的建設(shè)必須從以下幾個(gè)方面出發(fā)：

（一）功能定位

服務(wù)中心的功能定位，總體上要考慮三個(gè)層面的內(nèi)容：首先是一般性事務(wù)處理功能；其次是決策支持；第三個(gè)層面是專家咨詢。不同的服務(wù)功能就需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的雛形只提供第一個(gè)層面的功能，即一般性事務(wù)處理功能。

（二）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)不僅包括服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，而且包括服務(wù)中心和企業(yè)其它部門(mén)之間的關(guān)系定位（核心）。目前結(jié)構(gòu)的設(shè)定主有兩種模式，一是設(shè)置在財(cái)務(wù)部下面，這種模式與企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系緊密，但會(huì)有很多限制，不利于運(yùn)營(yíng)效率的提升和后期發(fā)展壯大；二是成立一個(gè)完全獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，這種模式的組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨(dú)立性強(qiáng)，具有很強(qiáng)的擴(kuò)展性，還可以成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的盈利單元。

（三）業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

流程規(guī)劃包括相關(guān)事項(xiàng)和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對(duì)接、如何在中心內(nèi)部流程三個(gè)環(huán)節(jié)。對(duì)于前兩個(gè)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、結(jié)果的提供及審核、推送節(jié)點(diǎn)及權(quán)限等問(wèn)題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要根據(jù)提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，設(shè)定最小單元工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，把所有的工作量都標(biāo)準(zhǔn)化，為后期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）技術(shù)實(shí)現(xiàn)方案

信息技術(shù)是其實(shí)施的基礎(chǔ)，是服務(wù)中心的支撐，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同步。在技術(shù)方案制定過(guò)程中，需要充分考慮共享平臺(tái)與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問(wèn)題以及未來(lái)的可擴(kuò)展性問(wèn)題。

（五）績(jī)效管理體系

通過(guò)簽訂協(xié)議來(lái)明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與客戶之間的權(quán)責(zé)以及對(duì)應(yīng)的承諾，使所有職責(zé)落實(shí)到每個(gè)具體的責(zé)任人和責(zé)任實(shí)體。明確每個(gè)崗位的工作職責(zé)、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實(shí)到具體工作崗位中去。

三、結(jié)語(yǔ)

在當(dāng)前市場(chǎng)上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)未來(lái)財(cái)務(wù)發(fā)展的主要方向，企業(yè)應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)遇，建設(shè)更加高效高質(zhì)量的內(nèi)部財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地！

參考文獻(xiàn)：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作模式分析[J].財(cái)會(huì)通訊，2009（7）.

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

在1980年左右，以美國(guó)福特汽車公司作為代表的西方大型跨國(guó)型企業(yè)為了客服企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大帶來(lái)的新問(wèn)題，創(chuàng)造性地開(kāi)始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運(yùn)作機(jī)制是將數(shù)個(gè)分散的經(jīng)營(yíng)職能集中起來(lái)，組建成一個(gè)新的單元，通過(guò)對(duì)該業(yè)務(wù)單元的專門(mén)管理來(lái)提高管理效率、最大限度減小分散化經(jīng)營(yíng)管理的成本，在減小管理成本的同時(shí)，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率、獲得更到的顧客忠誠(chéng)度。截至到2014年12月31日，美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)已經(jīng)有百分之九十以上的企業(yè)組織建立了共享服務(wù)中心，1998年國(guó)外大型咨詢公司將共享服務(wù)中心管理模式第一次介紹引入到中國(guó)企業(yè)。

一、 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

共享服務(wù)中心模式能夠從企業(yè)財(cái)務(wù)、人力資源管理、采購(gòu)與銷售、物流管理等角度為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供服務(wù)。通常，大型集團(tuán)型企業(yè)、跨國(guó)公司、金融企業(yè)以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務(wù)中心模式。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是其中的主要一種服務(wù)模式。

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是最近幾年才開(kāi)始被廣泛使用的一種財(cái)務(wù)服務(wù)模式，它以數(shù)據(jù)和流程作為服務(wù)的基礎(chǔ)，是企業(yè)專門(mén)為了給各業(yè)務(wù)部門(mén)或者企業(yè)集團(tuán)中的分子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)而設(shè)立的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的顯著特色是在記賬、核算和報(bào)告時(shí)，能夠有效地將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，這大大地增強(qiáng)了業(yè)務(wù)處理的口徑一致性和可比性。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得企業(yè)減少不必要的資源浪費(fèi)，將有限的資源集中投資到優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費(fèi)、提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于建立牢固的消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)企業(yè)中運(yùn)用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團(tuán)企業(yè)往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經(jīng)營(yíng)中，這些分子公司往往業(yè)務(wù)流程較長(zhǎng)，在向集團(tuán)匯報(bào)時(shí)要層層上報(bào)，使得數(shù)據(jù)的獲得與處理缺乏及時(shí)性；另一方面，由于分子公司間平時(shí)沒(méi)有頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系或者其他聯(lián)系，往往都各自使用適合自己的會(huì)計(jì)核算方法和計(jì)算原則，不同的核算口徑造成了會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)之間可比性不足。對(duì)于集團(tuán)公司而言，最終獲得的各分子公司的數(shù)據(jù)往往需要進(jìn)行集中匯總處理才顯得有參考價(jià)值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來(lái)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將大打折扣。這些本來(lái)就存在著不足的數(shù)據(jù)將導(dǎo)致集團(tuán)管理層作出錯(cuò)誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過(guò)高

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分子公司的數(shù)量也越來(lái)越多，集團(tuán)為這些新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業(yè)需要越來(lái)越多的資金成本、人力成本、物質(zhì)成本來(lái)有效支撐規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的管理成本一下子升高到較高水平。關(guān)鍵是，這些投資不一定就能夠收到預(yù)期的效果，隨著整個(gè)集團(tuán)中管理機(jī)構(gòu)的日益龐雜和臃腫，信息的傳達(dá)更加容易失效與失真，上級(jí)管理層與下級(jí)管理層之間的溝通也會(huì)受到很大的阻礙。一些企業(yè)為了削減管理成本，采用了分權(quán)的方法，但是這樣做的結(jié)果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團(tuán)的整體利益，這會(huì)從側(cè)面迫使集團(tuán)投入更多的監(jiān)督成本，一樣會(huì)造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國(guó)目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結(jié)合，但是這些都有著各自無(wú)法克服的缺陷。集中模式下的財(cái)務(wù)服務(wù)中心往往是受到行政指令而建立和運(yùn)營(yíng)的，其他業(yè)務(wù)單元只能單方面地接受該財(cái)務(wù)服務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)服務(wù)，這使得不受到競(jìng)爭(zhēng)威脅的服務(wù)中心極易產(chǎn)生官僚化的腐敗作風(fēng)，職能機(jī)制將被嚴(yán)重弱化，最終無(wú)法保證服務(wù)的有效提供。而對(duì)于分散模式下的服務(wù)中心而言，則問(wèn)題往往處在不斷重復(fù)的單元建設(shè)上，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)與服務(wù)效率的低下。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)企業(yè)中的實(shí)踐

目前越來(lái)越多的跨國(guó)公司將投資視野擴(kuò)展到了中國(guó)這個(gè)新興的國(guó)家，中國(guó)龐大的市場(chǎng)消化能力、低廉的勞動(dòng)成本都成為吸引這些國(guó)際巨頭落戶中國(guó)的重要因素。隨著跨國(guó)巨頭而來(lái)的不僅僅是更加國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)理念和視角，還有從經(jīng)濟(jì)全球一體化角度實(shí)現(xiàn)資源有效配置的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國(guó)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所最近的調(diào)查報(bào)告顯示，截至2013年12月31日，我國(guó)境內(nèi)已設(shè)立有近五百家共享服務(wù)中心，這些共享服務(wù)中心中三分之二以上的共享服務(wù)中心是為中國(guó)本土企業(yè)提供服務(wù)，剩下的主要服務(wù)于亞太區(qū)以及全球公司。報(bào)告還顯示，各行業(yè)在使用共享服務(wù)時(shí)體現(xiàn)出了較大的差異性，就目前來(lái)看，使用該服務(wù)最為超前的是金融行業(yè)。就國(guó)內(nèi)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體企業(yè)名單中，有著大量大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如于2005年提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的物美和中興，還有2006年開(kāi)始正式建設(shè)使用”財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的萬(wàn)科、王牌、中國(guó)網(wǎng)通和中國(guó)電信等等。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)企業(yè)中運(yùn)用的不足

盡管我國(guó)企業(yè)正在日益普遍地使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但基于我國(guó)企業(yè)使用該管理模式尚處于開(kāi)始階段，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念難免會(huì)有一些偏差，并且在具體的實(shí)施過(guò)程中缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理和人才管理的有效經(jīng)驗(yàn)，所以以下問(wèn)題的出現(xiàn)在所難免。

（一）操作流程過(guò)于復(fù)雜

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立是為了服務(wù)全球范圍內(nèi)的集團(tuán)內(nèi)分子公司，必然涉及數(shù)量驚人的業(yè)務(wù)流程，繁雜的操作模式會(huì)大大影響服務(wù)中心提供服務(wù)的效率。除了數(shù)量上的流程繁雜，還有權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的矛盾激化。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，公司需要調(diào)整原有的運(yùn)作模式，這往往意味著原來(lái)由公司各部門(mén)自主操作與管理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一個(gè)業(yè)務(wù)單元來(lái)接手完成，這就容易引起公司各部門(mén)與服務(wù)中心之間的權(quán)責(zé)混亂，在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候或者是需要做出決策的時(shí)候激化矛盾，企業(yè)管理效率低下。

（二）遠(yuǎn)程溝通效率低下

企業(yè)運(yùn)營(yíng)涉及到計(jì)劃環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等等眾多環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)工作需要將各個(gè)方面的信息都匯總到一起，加上遠(yuǎn)程服務(wù)的業(yè)務(wù)部門(mén)都是分散在不同地區(qū)的，如此多的信息溝通，遠(yuǎn)程集中式的服務(wù)模式必然不能夠達(dá)到面對(duì)面溝通的高效。不排除信息技術(shù)的不穩(wěn)定會(huì)引發(fā)數(shù)據(jù)丟失或紊亂的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致企業(yè)措失良機(jī)。

（三）財(cái)務(wù)工作缺失核心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將本來(lái)由各業(yè)務(wù)部門(mén)自主完成的大量重復(fù)性財(cái)務(wù)工作集中到了一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行處理，解決了部門(mén)與部門(mén)之間職能重復(fù)構(gòu)建的問(wèn)題，但是由于服務(wù)中心的人員并不在具體的業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部，無(wú)法及時(shí)獲取經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)情況，也不能夠設(shè)身置地考慮財(cái)務(wù)處理中需要結(jié)合的實(shí)際因素，所以所得到的財(cái)務(wù)處理結(jié)果并不一定都是準(zhǔn)確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

第4篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

關(guān)鍵詞：集中報(bào)銷 海洋公司 共享服務(wù)

為實(shí)現(xiàn)建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)公司積極探索與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，并借鑒同行先進(jìn)管理理念和方法不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)管理工作。目前，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)職能管理上仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響和制約，存在著用工總量大、組織層級(jí)多、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范、職能重復(fù)等問(wèn)題，難以滿足集團(tuán)公司未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求[1]。為盡快縮短這些差距，提高財(cái)務(wù)管理工作水平，經(jīng)過(guò)多次調(diào)研與交流學(xué)習(xí)，在集中報(bào)銷業(yè)務(wù)上開(kāi)展共享服務(wù)模式初步嘗試，升級(jí)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，形成集團(tuán)公司集中報(bào)銷信息平臺(tái)。

按照集團(tuán)公司統(tǒng)一部署，中國(guó)石油集團(tuán)海洋工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱海洋公司）積極部署、有條不紊地開(kāi)展集中報(bào)銷信息平臺(tái)上線實(shí)施工作。作為綜合型的工程技術(shù)服務(wù)公司，公司業(yè)務(wù)點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣，重點(diǎn)是做好組織架構(gòu)、審批權(quán)限等信息的維護(hù)工作，確保范圍內(nèi)費(fèi)用要素通過(guò)集中報(bào)銷信息平臺(tái)核算到位。所屬各單位認(rèn)真落實(shí)相關(guān)文件精神，嚴(yán)密組織，推廣實(shí)施，最終于2013年2月圓滿完成集中報(bào)銷信息平臺(tái)上線工作。實(shí)施集中報(bào)銷既是集團(tuán)公司建立國(guó)際化能源公司的總要求，也是海洋公司提升管理水平的內(nèi)在需要。因此，本文對(duì)集中報(bào)銷信息平臺(tái)在海洋公司的具體應(yīng)用情況進(jìn)行初步探討，為以后公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)。

一、集中報(bào)銷概述

（一）集中報(bào)銷的含義

集中報(bào)銷業(yè)務(wù)即在共享服務(wù)中心利用公司集中報(bào)銷信息平臺(tái)，為業(yè)務(wù)招待、辦公、材料、動(dòng)力等相關(guān)費(fèi)用報(bào)銷。集中報(bào)銷信息平臺(tái)報(bào)銷流程：首先由員工發(fā)起報(bào)銷申請(qǐng)，財(cái)務(wù)人員對(duì)原始憑證進(jìn)行審核，審核無(wú)誤后原始憑證附件資料掃描傳輸、經(jīng)過(guò)報(bào)銷審批和地區(qū)公司集中報(bào)銷人員抽查審核后，生成會(huì)計(jì)憑證、支付款項(xiàng)，最終生成報(bào)銷報(bào)告 。

集中報(bào)銷信息平臺(tái)進(jìn)一步規(guī)范報(bào)銷流程，在實(shí)際操作中減少人為操作錯(cuò)誤概率，達(dá)到防范風(fēng)險(xiǎn)的目的。集中報(bào)銷信息平臺(tái)在網(wǎng)上報(bào)銷信息系統(tǒng)升級(jí)的基礎(chǔ)上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP與FMIS融合系統(tǒng)、資金管理平臺(tái)、預(yù)算管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等相關(guān)信息系統(tǒng)，其服務(wù)范圍涵蓋集團(tuán)公司總部到基層單位，通過(guò)預(yù)算的額度控制、流程標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一和審批的集中，加強(qiáng)對(duì)費(fèi)用的管控力度。這個(gè)集成化的共享服務(wù)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的網(wǎng)上報(bào)銷相比，在報(bào)銷業(yè)務(wù)的發(fā)展上達(dá)到了新的高度。

（二）集中報(bào)銷信息平臺(tái)的發(fā)展趨勢(shì)

集中報(bào)銷信息平臺(tái)是共享服務(wù)中心建設(shè)的一項(xiàng)內(nèi)容，所謂共享服務(wù)中心，是將分散在各個(gè)地區(qū)公司的業(yè)務(wù)集中在一起統(tǒng)一辦理，提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、自動(dòng)化的服務(wù)，減少風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)、縮短管理流程、，提高工作效率。這項(xiàng)管理模式已在國(guó)際大石油公司普遍應(yīng)用，?？松谏鲜兰o(jì)80年代，挪威國(guó)家石油、殼牌、斯倫貝謝、雪佛龍、貝克休斯于上世紀(jì)90年代，BP 在本世紀(jì)初均開(kāi)始實(shí)施了共享服務(wù)中心建設(shè)，所以說(shuō)共享服務(wù)是大勢(shì)所趨，是管理國(guó)際化的要求，是財(cái)務(wù)改革的方向和潮流，也是建設(shè)綜合性國(guó)際能源公司的要求。集團(tuán)公司已把共享服務(wù)從概念階段進(jìn)入到實(shí)踐階段，這不僅是集團(tuán)公司提升管理的重要舉措，更為今后集團(tuán)公司共享服務(wù)中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)，奠定良好的基礎(chǔ)。

二、公司集中報(bào)銷信息平臺(tái)實(shí)施情況及存在問(wèn)題

按照集團(tuán)公司的有關(guān)要求，海洋公司積極部署、強(qiáng)化組織，有條不紊的做好集中報(bào)銷信息平臺(tái)上線實(shí)施的各項(xiàng)工作。首先，成立領(lǐng)導(dǎo)小組及實(shí)施工作小組，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各單位資源、部署工作計(jì)劃、落實(shí)工作進(jìn)度和監(jiān)控工作質(zhì)量。其次，制定詳細(xì)的實(shí)施方案，明確實(shí)施范圍、規(guī)劃實(shí)施時(shí)間、設(shè)定報(bào)銷崗位、確定內(nèi)部培訓(xùn)宣貫計(jì)劃、收集初始化數(shù)據(jù)、部署上線實(shí)施工作。再次，積極組織內(nèi)部培訓(xùn)、宣貫工作。2012年12月采用視頻方式在公司層面對(duì)全體員工進(jìn)行了培訓(xùn)；2013年1月所屬各單位就本單位實(shí)際進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)宣貫。最后，妥善推進(jìn)集中報(bào)銷上線實(shí)施工作。2012年11月，公司完成大司庫(kù)、集中報(bào)銷系統(tǒng)的初始化工作；12月完成預(yù)算數(shù)據(jù)分解、電子簽名制作、軟證書(shū)安裝工作；2013年1月，2家試點(diǎn)單位集中報(bào)銷信息平臺(tái)正式上線；2013年2月，集中報(bào)銷信息平臺(tái)全面上線。

自集中報(bào)銷信息平臺(tái)上線運(yùn)行以來(lái)，通過(guò)不斷對(duì)報(bào)銷系統(tǒng)的完善和改進(jìn)，現(xiàn)集中報(bào)銷信息平臺(tái)已基本運(yùn)行平穩(wěn)，能夠滿足海洋公司各級(jí)單位核算的要求，但在實(shí)際應(yīng)用中仍然存在較多的問(wèn)題需要改進(jìn)。

（一）生成付款憑證時(shí)不同科目的費(fèi)用不能進(jìn)行多條信息合并，增加結(jié)算負(fù)擔(dān)

部分單位反映如下問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員在“營(yíng)運(yùn)資金――集中報(bào)銷”模塊生成付款憑證只能同一費(fèi)用科目信息對(duì)應(yīng)生成一個(gè)憑證，不同費(fèi)用科目信息不能合并生成憑證，增加了財(cái)務(wù)人員的工作量。另外，在“營(yíng)運(yùn)資金――憑證制作”模塊報(bào)銷單列表中，因?yàn)闆](méi)有顯示報(bào)銷金額，單據(jù)較多，不易查找。

（二）為使單據(jù)掃描后可清晰顯示票據(jù)內(nèi)容，粘貼票據(jù)造成紙張資源浪費(fèi)

在掃描環(huán)節(jié)，各單位普遍反應(yīng)因?yàn)槠睋?jù)金額、紙張大小、票據(jù)類型的不同，按照粘貼票據(jù)要求，對(duì)一定金額以上的票據(jù)或特殊票據(jù)掃描后要全部顯示票面內(nèi)容，這樣經(jīng)常出現(xiàn)整張粘貼單只能粘貼一張票據(jù)的情況，造成紙張資源浪費(fèi)。

（三）系統(tǒng)嚴(yán)重依賴信息技術(shù)支持，缺少故障應(yīng)急機(jī)制

有些員工反映，一旦影像掃描系統(tǒng)發(fā)生技術(shù)故障，報(bào)銷人員便無(wú)法登錄網(wǎng)頁(yè)、審批人無(wú)法審批、單據(jù)不能打印等狀況，一旦因服務(wù)器問(wèn)題導(dǎo)致不能登陸網(wǎng)頁(yè)將會(huì)影響所有費(fèi)用報(bào)銷的停滯，同時(shí)資金支付也將受到影響。若由于系統(tǒng)原因影響費(fèi)用資金支付的，應(yīng)迅速匯同技術(shù)人員排查問(wèn)題、及時(shí)解決，保證資金支付及時(shí)性。

三、優(yōu)化集中報(bào)銷信息平臺(tái)幾點(diǎn)建議

（1）建議集中報(bào)銷信息平臺(tái)同資金平臺(tái)一樣，可以幾條代辦業(yè)務(wù)一起做在同一個(gè)憑證里。

（2）建議掃描設(shè)備中可以增加照相器材，對(duì)于特殊票據(jù)需要票據(jù)內(nèi)容全部顯示的，可以使用照相器材把影像傳入報(bào)銷系統(tǒng)中，節(jié)約紙張。

（3）針對(duì)影像掃描系統(tǒng)一旦出現(xiàn)技術(shù)故障的特殊情況，建議應(yīng)當(dāng)建立手工報(bào)銷業(yè)務(wù)應(yīng)急方案。若公司網(wǎng)絡(luò)發(fā)生故障、系統(tǒng)服務(wù)器硬件或系統(tǒng)軟件出現(xiàn)問(wèn)題，技術(shù)人員可以立即查明原因進(jìn)行維修。若故障期間遇緊急支付事項(xiàng)的，或故障若不能及時(shí)解決，則即可通過(guò)手工報(bào)銷流程進(jìn)行報(bào)銷業(yè)務(wù)的處理。

集中報(bào)銷信息平臺(tái)的應(yīng)用極大推動(dòng)了海洋公司財(cái)務(wù)管理工作，上線以來(lái)成績(jī)雖已初見(jiàn)成效，但后期推進(jìn)工作仍任重而道遠(yuǎn)，我們要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，提出意見(jiàn)及建議，持續(xù)改進(jìn)不斷完善，為實(shí)現(xiàn)集中報(bào)銷信息平臺(tái)達(dá)到為集團(tuán)公司建設(shè)具有中國(guó)石油特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)而努力。

參考文獻(xiàn)：

[1]任旭東.中石油“集中報(bào)銷平臺(tái)”體系研究[D]. 吉林大學(xué)，2013

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

為了了解國(guó)內(nèi)企業(yè)用戶數(shù)據(jù)中心的建設(shè)狀況，同時(shí)了解國(guó)內(nèi)企業(yè)用戶在新一代數(shù)據(jù)中心建設(shè)進(jìn)程中的進(jìn)度，IBM公司聯(lián)合計(jì)算機(jī)世界報(bào)社、網(wǎng)絡(luò)世界報(bào)社、CIO Insight以及天極傳媒集團(tuán)，對(duì)中國(guó)超過(guò)1000家不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查，并將這些調(diào)查與IBM的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)分析整合起來(lái)，得出了這份有關(guān)企業(yè)數(shù)據(jù)中心現(xiàn)在狀況和未來(lái)的報(bào)告。

事實(shí)上，現(xiàn)在CIO們正在迅速調(diào)整對(duì)于數(shù)據(jù)中心的定位，把數(shù)據(jù)中心從過(guò)去的成本中心轉(zhuǎn)型為促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)創(chuàng)造效率的創(chuàng)新中心，以便能為企業(yè)業(yè)務(wù)提供更好的支撐力，讓企業(yè)抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。

那么，對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)中心現(xiàn)狀如何？跨入新一代數(shù)據(jù)中心的路途是否非常遙遠(yuǎn)？其間的主要障礙在哪里？這份調(diào)查報(bào)告，希望能夠回答這些問(wèn)題。

中國(guó)數(shù)據(jù)中心

建設(shè)現(xiàn)狀

1. 基礎(chǔ)架構(gòu)整合和資源虛擬化方面比較成熟

調(diào)查表明，27%的數(shù)據(jù)中心已經(jīng)采用了安全技術(shù); 另外多達(dá)25%的數(shù)據(jù)中心已經(jīng)采用或者部分采用了資源整合管理技術(shù); 還有15%的企業(yè)采用了虛擬化技術(shù); 20%的數(shù)據(jù)中心采用了自動(dòng)化管理技術(shù)。這些數(shù)據(jù)表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)在數(shù)據(jù)中心的新技術(shù)應(yīng)用方面比較均衡?？傮w來(lái)看，我們可以得出這樣的結(jié)論: 數(shù)據(jù)中心正處在從基礎(chǔ)架構(gòu)簡(jiǎn)化向資源共享發(fā)展的階段。

2. 數(shù)據(jù)中心“綠色工程”正在起步

令人擔(dān)憂的是，只有6%的企業(yè)采用了能源管理技術(shù)，這表明，有相當(dāng)多的數(shù)據(jù)中心并未將能源挑戰(zhàn)視做重大挑戰(zhàn)。但實(shí)際上，這是一個(gè)迫在眉睫的挑戰(zhàn)。我們預(yù)計(jì)，在經(jīng)過(guò)概念普及之后，隨著可實(shí)施、可衡量的技術(shù)及工具越來(lái)越多，2009年企業(yè)數(shù)據(jù)中心將掀起綠色工程，而諸如能源管理這樣的技術(shù)和工具，將受到企業(yè)的青睞。

3. 97%的CIO關(guān)注新一代數(shù)據(jù)中心

調(diào)查顯示，CIO們對(duì)于改變和調(diào)整有一定的意識(shí)，并且多數(shù)CIO們?cè)陉P(guān)注相關(guān)的信息，例如新一代數(shù)據(jù)中心的概念，60%的CIO表示聽(tīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)概念; 而37%的受調(diào)查者表示比較了解，并且希望能夠了解更多實(shí)踐的狀況。這表明CIO們對(duì)于新技術(shù)、新概念相當(dāng)敏感。

面臨的挑戰(zhàn)

1. 來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的壓力日益增加

對(duì)于目前大多數(shù)的企業(yè)數(shù)據(jù)中心來(lái)說(shuō)，尚未做到上述的IT資源快速、靈活、動(dòng)態(tài)調(diào)配的階段，來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的壓力與日俱增。調(diào)查表明，只有39%的數(shù)據(jù)中心管理者回答能夠滿足需要; 而多達(dá)46%的被調(diào)查者表示業(yè)務(wù)部門(mén)需求不斷增加和變化，對(duì)數(shù)據(jù)中心的挑戰(zhàn)很大; 另外有12%的被調(diào)查者感覺(jué)到業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)數(shù)據(jù)中心的服務(wù)能力強(qiáng)烈不滿，但在改變時(shí)又感覺(jué)很艱難。（見(jiàn)圖1）

綜合來(lái)看，企業(yè)數(shù)據(jù)中心在應(yīng)對(duì)來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的挑戰(zhàn)方面，面臨相當(dāng)大的壓力，這與目前數(shù)據(jù)中心在架構(gòu)上總體落后、靈活性差、資源動(dòng)態(tài)調(diào)配能力低等情況是息息相關(guān)的。

2. 資源共享狀況需改善

調(diào)查表明，數(shù)據(jù)中心資源共享良好且資源利用率已經(jīng)很高的企業(yè)只占19%，這個(gè)比例偏低; 認(rèn)為資源利用率一般，還想提高的占46%; 還有17%的數(shù)據(jù)中心資源閑置嚴(yán)重，共享程度低。造成這種狀況的根本原因是目前許多常規(guī)的數(shù)據(jù)中心構(gòu)建在孤立的信息技術(shù)之上，系統(tǒng)之間無(wú)法相互通信，而且由于無(wú)法共享資源，致使服務(wù)器與存儲(chǔ)性能得不到充分利用。

總體來(lái)看，中國(guó)企業(yè)數(shù)據(jù)中心的資源利用率還需要進(jìn)一步改善和提升，而引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和借鑒領(lǐng)先的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)則是實(shí)施改善的良藥。

3. 管理靈活性差，需優(yōu)化架構(gòu)

在數(shù)據(jù)中心的管理方面，雖然有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)采用了一些先進(jìn)的管理工具或者平臺(tái)工具，但是管理問(wèn)題依然突出。59%的受調(diào)查企業(yè)認(rèn)為數(shù)據(jù)中心靈活性一般，架構(gòu)有缺陷，還需要提高; 另外還有高達(dá)36%的企業(yè)回答數(shù)據(jù)中心管理靈活性差、效率低。（見(jiàn)圖2）

不過(guò)，也有部分企業(yè)的數(shù)據(jù)中心已進(jìn)入新一代數(shù)據(jù)中心狀態(tài)，它們具備了新一代數(shù)據(jù)中心的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一: 實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)合理調(diào)配，管理非常靈活。這部分企業(yè)占到了受調(diào)查企業(yè)的4%，表明部分領(lǐng)先的企業(yè)在數(shù)據(jù)中心的部署、規(guī)劃方面，具有相當(dāng)前瞻的眼光。

4. 36%的數(shù)據(jù)中心缺乏改造規(guī)劃

在改造或升級(jí)數(shù)據(jù)中心的過(guò)程中，用戶面臨著多重困難，包括成本太高、擔(dān)心業(yè)務(wù)連續(xù)性出問(wèn)題等，這占到了56%。此外，有36%的數(shù)據(jù)中心對(duì)于改造沒(méi)有清晰的計(jì)劃，這說(shuō)明企業(yè)急需解決數(shù)據(jù)中心資源利用率低下、自動(dòng)化功能低下、主動(dòng)調(diào)配功能低下的問(wèn)題，需要通過(guò)整體基礎(chǔ)架構(gòu)以及服務(wù)架構(gòu)更新?lián)Q代來(lái)徹底解決，但是由于沒(méi)有良好的規(guī)劃和對(duì)業(yè)務(wù)連續(xù)性的擔(dān)心，缺乏清晰的脈絡(luò)和規(guī)劃，因此企業(yè)不敢貿(mào)然行動(dòng)。

5. 人員和成本問(wèn)題增加CIO壓力

調(diào)查表明，目前接近9%的企業(yè)以及接近16%的企業(yè)分別認(rèn)為，數(shù)據(jù)中心的人員成本壓力過(guò)高、數(shù)據(jù)中心硬件升級(jí)成本太高。而業(yè)務(wù)量增加帶來(lái)的管理難度的增加，也使得近14%的CIO為數(shù)據(jù)中心的管理感到頭疼。此外，CIO對(duì)于數(shù)據(jù)中心的擔(dān)憂，不僅僅在設(shè)備、方法和管理上，對(duì)人員的擔(dān)心也是關(guān)鍵問(wèn)題之一，有17%的CIO深受平時(shí)技術(shù)人員工作不飽和、出現(xiàn)故障時(shí)又不能及時(shí)解決的困擾。

下一階段的建設(shè)重點(diǎn)

1. 數(shù)據(jù)中心建設(shè)需求多元化

調(diào)查顯示，對(duì)于數(shù)據(jù)中心未來(lái)的期望和需求，21%的受調(diào)查者表示數(shù)據(jù)中心架構(gòu)落后且復(fù)雜，難以適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求，需要從架構(gòu)上進(jìn)行改造; 20%的受調(diào)查者表示要重點(diǎn)改造能源模塊以降低能耗; 18%的受調(diào)查者希望借助自動(dòng)化技術(shù)來(lái)簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)中心的管理; 還有18%的CIO期望能夠借助資源共享和動(dòng)態(tài)分配技術(shù)，來(lái)提高數(shù)據(jù)中心資源利用率，實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)調(diào)配; 另外，21%的受調(diào)查者認(rèn)為數(shù)據(jù)中心的硬件設(shè)備需要升級(jí)，在容量、速度和性能等各個(gè)方面都已經(jīng)不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

這些數(shù)據(jù)表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)在現(xiàn)有數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施改造、數(shù)據(jù)中心重新部署、自動(dòng)化和資源共享/動(dòng)態(tài)分配等新技術(shù)的投入方面，有著相對(duì)均衡的需求，這表明國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)中心目前處于不同的發(fā)展階段，有部分領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)步入了新一代數(shù)據(jù)中心的資源動(dòng)態(tài)階段，大部分企業(yè)處于資源共享需求階段，同時(shí)仍然有部分企業(yè)停留在借助虛擬化等技術(shù)簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)中心管理的階段。

2. 資源動(dòng)態(tài)調(diào)配需求日益迫切

此次調(diào)查反映出多數(shù)企業(yè)的數(shù)據(jù)中心在技術(shù)應(yīng)用和規(guī)模方面都達(dá)到了一個(gè)臨界點(diǎn)，基礎(chǔ)架構(gòu)的整合和資源虛擬化方面已經(jīng)比較成熟，面臨進(jìn)一步優(yōu)化基礎(chǔ)架構(gòu)和提高資源效率的壓力，如何實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)中心各種資源的共享成為新一輪需求熱點(diǎn)，這預(yù)示著數(shù)據(jù)中心正邁向集中化管理。

從18%的CIO期望能夠借助資源共享和動(dòng)態(tài)分配技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源動(dòng)態(tài)調(diào)配這一數(shù)據(jù)可以看出，實(shí)際上有相當(dāng)數(shù)量的國(guó)內(nèi)企業(yè)數(shù)據(jù)中心對(duì)于動(dòng)態(tài)的理解已經(jīng)非常前瞻了。

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

摘 要 伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)趨于規(guī)范化、規(guī)?；?，財(cái)政共享服務(wù)管理模式在大型企業(yè)以及跨國(guó)、跨區(qū)集團(tuán)當(dāng)中被廣泛運(yùn)用。財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以有效的減少企業(yè)日常正常運(yùn)轉(zhuǎn)成本，并且對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定以及實(shí)現(xiàn)都有很大的幫助，因此，這種財(cái)務(wù)共享服務(wù)被理論界和務(wù)實(shí)界重點(diǎn)關(guān)注。財(cái)務(wù)共享的核心是業(yè)務(wù)流程和會(huì)計(jì)核算，本文就業(yè)務(wù)流程與會(huì)計(jì)核算在企業(yè)運(yùn)用效果以及核算質(zhì)量做出了分析，然后通過(guò)實(shí)例研究說(shuō)明對(duì)對(duì)核算質(zhì)量的控制方法與重點(diǎn)，最終目的是為了改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、控制核算質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享的戰(zhàn)略目標(biāo)。

關(guān)鍵詞 核算 流程 質(zhì)量管理

一、前言

在九十年代末期，伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的騰飛，科技革命對(duì)生產(chǎn)力提高產(chǎn)生了極大影響，經(jīng)濟(jì)全球化，國(guó)內(nèi)企業(yè)將要面臨的形勢(shì)十分嚴(yán)峻，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)?shù)募ち?，為了符合?dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，經(jīng)濟(jì)模式逐步規(guī)范化，精確度有了很大提升，西方有些發(fā)達(dá)國(guó)家出現(xiàn)了一部分經(jīng)濟(jì)實(shí)習(xí)雄厚的大型跨國(guó)、跨區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。這些大型企業(yè)往往具有很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。有著先進(jìn)的科技、完善的管理體系以及豐厚的底蘊(yùn)，再對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)推動(dòng)方面起著十分重要的作用。到了二十世紀(jì)八十年代，因?yàn)榘l(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個(gè)緩沖期，然而發(fā)展中國(guó)家有些地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展苗頭勢(shì)不可擋，這些大型跨國(guó)集團(tuán)對(duì)這些地區(qū)進(jìn)行了投資，分別在這些地區(qū)建立了分機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步推進(jìn)自己的全球業(yè)務(wù)，并且開(kāi)始著手“本土化”、這段時(shí)間，有一些市場(chǎng)敏感度高的跨國(guó)公司負(fù)責(zé)人機(jī)警的察覺(jué)到，企業(yè)必須要以最小單位成本進(jìn)行業(yè)務(wù)服務(wù)的支持，只有這樣才能夠讓企業(yè)得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，怎么樣保持公司下屬機(jī)構(gòu)與總公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致的提議被加入了議程。

在這種全球經(jīng)濟(jì)一體化新形勢(shì)之下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的方式隨之而生，共享服務(wù)指的是把目前有些營(yíng)運(yùn)職能整合到一個(gè)全新的半自主業(yè)務(wù)單位進(jìn)行合作的方式，這個(gè)業(yè)務(wù)單元類似在市場(chǎng)參加競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，建有專業(yè)管理部門(mén)，其最終目的是提高工作效率、創(chuàng)造更多價(jià)值、實(shí)現(xiàn)成本控制，借此來(lái)提升內(nèi)部客服服務(wù)質(zhì)量。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理模式不單單是為了解決上述問(wèn)題，更重要的是能夠給企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著筆者所在集團(tuán)企業(yè)快速的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享理念已經(jīng)被接受，在進(jìn)行了充份的調(diào)研后，結(jié)合自身實(shí)際情況成立了共享服務(wù)中心，進(jìn)行了大膽的嘗試，然而財(cái)務(wù)服務(wù)共享模式并不是“拿來(lái)主義”那么簡(jiǎn)單，面對(duì)共享上線后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程與核算質(zhì)量問(wèn)題，就需要我們做好財(cái)務(wù)共享核算的質(zhì)量管理。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念

每個(gè)學(xué)者基本都對(duì)財(cái)務(wù)共享理論有著不同的認(rèn)識(shí)，但是一般來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享須要以信息技術(shù)為支撐，對(duì)于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)資源整合的目的，進(jìn)一步提升工作的效率、提高財(cái)務(wù)核算的質(zhì)量、節(jié)約企業(yè)管理成本。財(cái)務(wù)共享是新形勢(shì)下誕生的一種高效管理模式，當(dāng)中包括了信息技術(shù)手段，具備高度集權(quán)的職能，是管理集中化概念的具體表現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享能夠把分散式帶有重復(fù)性的企業(yè)單元業(yè)務(wù)給整合，然后交到財(cái)務(wù)管理共享服務(wù)中心來(lái)統(tǒng)一處理。從而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，樹(shù)立效率高、信譽(yù)度高的企業(yè)形象，實(shí)現(xiàn)吸引消費(fèi)者群體的目的，這是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式不可比擬的。廣泛的共享服務(wù)不單單是只指財(cái)務(wù)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)管理，當(dāng)中還包含了人力資源、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、技術(shù)研發(fā)等，在企業(yè)日常運(yùn)作當(dāng)中財(cái)務(wù)共享服務(wù)僅僅是作為一個(gè)部分參與進(jìn)去。

三、財(cái)務(wù)共享核算質(zhì)量管理研究

伴隨著財(cái)務(wù)管理慢慢向信息化，規(guī)范化發(fā)展，財(cái)務(wù)管理發(fā)揮的職能效果也更加明顯，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出決策的依據(jù)，在低成本和高效率的財(cái)務(wù)管理共享平臺(tái)上站住了腳。對(duì)于財(cái)務(wù)共享管理人員自身能力和個(gè)人素質(zhì)要求也越來(lái)越高，財(cái)務(wù)工作人員的工作范圍不僅僅是局限于制作企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表與進(jìn)行企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的監(jiān)督，同時(shí)由于財(cái)務(wù)共享定位，還需對(duì)集團(tuán)內(nèi)各家成員公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控，保證集團(tuán)的各項(xiàng)政策貫徹落實(shí)，和成員公司的目標(biāo)與集團(tuán)保持一致。同時(shí)要為各成員公司提供高質(zhì)量的會(huì)計(jì)核算、資金管理、報(bào)表提供等服務(wù)，不斷提高效率、和質(zhì)量，以體現(xiàn)共享模式的優(yōu)越性。

在共享模式下，通過(guò)業(yè)務(wù)分析后，對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理，與原業(yè)務(wù)處理方式相比較，整體流程有了延伸，從原一個(gè)公司延伸到了另一個(gè)公司進(jìn)行處理；同時(shí)由于共享各公司在管理上的要求不同，流程中的信息點(diǎn)填寫(xiě)要求不同，在核算處理環(huán)節(jié)憑證上填寫(xiě)的數(shù)據(jù)也不同，因此如果要提升效率并對(duì)質(zhì)量進(jìn)行有效控制必須要從全流程的角度進(jìn)行分析，并明確業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的職責(zé)， 最終要達(dá)到消除差異，信息收集標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)處理自動(dòng)化的目標(biāo)。

全流程的分析

1、 發(fā)起流程：主要由共享單位的業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員發(fā)起，發(fā)起時(shí)要在系統(tǒng)中輸入基本的信息，并將支持性的發(fā)票、驗(yàn)收單、合同等附件送交掃描崗進(jìn)行掃描上傳，作為憑證附件。

常見(jiàn)質(zhì)量問(wèn)題：表單填寫(xiě)不完整、描述不清、附件不齊全、發(fā)起不及時(shí)。

2、 掃描環(huán)節(jié)：對(duì)提交的附件進(jìn)行檢查并掃描上傳。

常見(jiàn)質(zhì)量問(wèn)題：真假發(fā)票不能認(rèn)別、金額錯(cuò)誤、發(fā)票抬頭錯(cuò)誤、發(fā)票內(nèi)容錯(cuò)誤。

3、 審批環(huán)節(jié)：按各公司的財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)授權(quán)在系統(tǒng)后臺(tái)配置，提交后自動(dòng)進(jìn)行流程審批。

常見(jiàn)質(zhì)量問(wèn)題：系統(tǒng)配置錯(cuò)誤、審批人審批自已報(bào)銷、授權(quán)變更系統(tǒng)未及時(shí)變更。

4、 核算會(huì)計(jì)：收到流程后進(jìn)行檢查，無(wú)問(wèn)題后到財(cái)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行憑證編制。

常見(jiàn)質(zhì)量問(wèn)題：現(xiàn)金流未申報(bào)、付款日期錯(cuò)誤、填寫(xiě)憑證號(hào)、銀行科目錯(cuò)誤、存檔編碼未登記、供應(yīng)商賬號(hào)錯(cuò)誤等等。

5、 資金付款：資金崗收到流程后根據(jù)時(shí)間、金額安排網(wǎng)銀付款。

常見(jiàn)質(zhì)量問(wèn)題：付錯(cuò)賬號(hào)等。

四、財(cái)務(wù)共享核算質(zhì)量管理的措施

（一） 表單操作手冊(cè)標(biāo)準(zhǔn)化，業(yè)務(wù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理，能夠有效的將財(cái)務(wù)流程給標(biāo)準(zhǔn)化，不管是從管理方式，還是體系規(guī)范，都使用統(tǒng)一流程，并且經(jīng)由科學(xué)的信息技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，加大規(guī)范化力度，徹底實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中管理。

制定各項(xiàng)附件的上傳標(biāo)準(zhǔn)，保證各附件上傳齊全、正確。同時(shí)要求各共享單位對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，并編制表單操作手冊(cè)發(fā)放到個(gè)人。

（二） 加大自動(dòng)化程序，減少錯(cuò)誤發(fā)生機(jī)率

建立統(tǒng)一的信息收集表單，并將表單信息根據(jù)業(yè)務(wù)需要分為必填項(xiàng)和選填項(xiàng)，在系統(tǒng)中進(jìn)行控制，確保各項(xiàng)信息及時(shí)準(zhǔn)確輸入。

對(duì)憑證的生成所需的字段，在表單中進(jìn)行編輯，并在生成憑證前自動(dòng)進(jìn)行檢查，確保所有字段均正確、完整后才能生憑證。

（三） 設(shè)定指標(biāo)定期跟蹤，并與年度績(jī)效考核掛鉤

前述常問(wèn)題設(shè)置為指標(biāo)，定期進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并跟蹤，對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行趨勢(shì)分析，并制定針對(duì)性措施加以改正。將各項(xiàng)指標(biāo)量化后，作為年底績(jī)效考核的依據(jù)。

（四）第三方檢查

組織機(jī)構(gòu)中設(shè)置專門(mén)的質(zhì)量保證機(jī)構(gòu)，從全流程角度審視質(zhì)量問(wèn)題，制定質(zhì)量保證的程序、設(shè)置目標(biāo)，通過(guò)常規(guī)和例外的檢查手段，對(duì)各類質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行復(fù)核檢查，以確保質(zhì)量管理工作持續(xù)開(kāi)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理方式是跨國(guó)、跨區(qū)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行成本控制、提升企業(yè)效率的重要手段，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，這種管理模式也必將為國(guó)內(nèi)企業(yè)所使用，共享的核心業(yè)務(wù)之一就是集中核算工作，比如中興等集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理上取得的效果就很明顯，我們要在摸索中不斷前進(jìn)，借鑒國(guó)外財(cái)務(wù)共享核算質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)，以流程標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、系統(tǒng)自動(dòng)化為手段，在財(cái)務(wù)共享管理模式下不斷提高核算效率、質(zhì)量，以實(shí)現(xiàn)降本增效、人才培養(yǎng)、集團(tuán)管控的企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀等.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐.會(huì)計(jì)研究.2010（7）：57-64.

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第7篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；人力資源共享服務(wù)中心；戰(zhàn)略策略；管理弊端

1人力資源共享服務(wù)中心

（1）經(jīng)濟(jì)全球化及信息化的發(fā)展，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求，為了促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定性發(fā)展，企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源共享服務(wù)中心的建立，避免企業(yè)機(jī)構(gòu)出現(xiàn)重疊狀況，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)作成本的控制，提升其整體應(yīng)用效益。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，行政事務(wù)為核心部分，不利于戰(zhàn)略型人力資源管理的有效性推進(jìn)。人力資源共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎(chǔ)為共享服務(wù)中心，在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作成本的降低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效應(yīng)的有效發(fā)揮，降低企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中的低效率狀況，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的有效性整合，推動(dòng)企業(yè)組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務(wù)性工作及專業(yè)技能活動(dòng)，比如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)、財(cái)務(wù)管理活動(dòng)等，人力資源共享服務(wù)是一種有效性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)活動(dòng)等的共享服務(wù)中心管理。（2）HRSSC模式實(shí)現(xiàn)了各種專業(yè)性活動(dòng)、行政事務(wù)類工作活動(dòng)的整合，將其集中于一個(gè)服務(wù)中心內(nèi)。通過(guò)對(duì)這種模式的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)行政類事務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理類事務(wù)等的統(tǒng)一管理，有利于提升企業(yè)內(nèi)部程序的管理效率，從而滿足企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展的要求，相比于傳統(tǒng)的人力資源模式，這種模式更加注重培養(yǎng)工作者的服務(wù)意識(shí)、業(yè)務(wù)意識(shí)及戰(zhàn)略發(fā)展意識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的整合及分化，實(shí)現(xiàn)其扁平化、高效化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理工作的穩(wěn)定性運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)機(jī)制的引入，建立以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)人力資源管理活動(dòng)，確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性發(fā)展。

2企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理狀況

（1）在傳統(tǒng)的HRM管理中，通常根據(jù)企業(yè)招聘、員工管理、工作培訓(xùn)、工作業(yè)績(jī)等的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行管理，通過(guò)對(duì)HRSSC模式的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了人力資源專家中心、服務(wù)中心、業(yè)務(wù)合作中心等的整合，這三者之間相互區(qū)別、相互聯(lián)系，通過(guò)對(duì)三者的結(jié)合，共同推動(dòng)企業(yè)人力資源管理工作的開(kāi)展，適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展的要求，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化變革，強(qiáng)化HRSSC組織的運(yùn)作模式，進(jìn)行各類業(yè)務(wù)單位的整合及利用，實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)的健全。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)通常具備自己的人力資源管理系統(tǒng)，這種模式比較適合于企業(yè)較小發(fā)展規(guī)模時(shí)期，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種非統(tǒng)一性的人力資源管理模式會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理組織成本的提升，不利于提升企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)程序的運(yùn)作效率，導(dǎo)致統(tǒng)一性管理的困難，不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略性組織目標(biāo)。通過(guò)對(duì)HRSSC模式的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各類人力資源管理活動(dòng)的統(tǒng)一性整合，將其集中于人力資源共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)人力資源相關(guān)服務(wù)的統(tǒng)一性管理，確保人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)的高效性、精簡(jiǎn)性，有利于人力資源管理活動(dòng)的統(tǒng)一性、規(guī)范性。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績(jī)效考核模塊、培訓(xùn)模塊等具備一定的相互獨(dú)立性，員工之間的聯(lián)系比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業(yè)資源服務(wù)中心可持續(xù)發(fā)展的要求。（2）在戰(zhàn)略型人力資源服務(wù)中心運(yùn)作環(huán)節(jié)中，其要求人力資源管理者從繁重的事務(wù)性工作程序中脫離出來(lái)，進(jìn)行戰(zhàn)略性工作方案的實(shí)施。通過(guò)對(duì)HR服務(wù)中心的建立，進(jìn)行行政事務(wù)性工作問(wèn)題的解決，該服務(wù)中心由一系列行政事務(wù)人員組成，通過(guò)對(duì)工作行為的規(guī)范化，進(jìn)行規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)程序的高效率運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理成本的降低，通過(guò)對(duì)相關(guān)信息技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工及經(jīng)理自工作業(yè)務(wù)的提供，這類服務(wù)中心的工作程序比較簡(jiǎn)單，對(duì)于工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的人力資源工作人員，通過(guò)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)人力資源工作的有效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)與HR活動(dòng)的結(jié)合，進(jìn)行HRBP工作組織的應(yīng)用，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計(jì)劃的制定，有效解決企業(yè)人力資源管理運(yùn)作中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊人力資源戰(zhàn)略性活動(dòng)的有效開(kāi)展，有利于強(qiáng)化各個(gè)業(yè)務(wù)程序與企業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，通過(guò)對(duì)HR專家模式的應(yīng)用，有利于推動(dòng)企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的健康可持續(xù)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理模塊的協(xié)調(diào)，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計(jì)劃的制定，確保戰(zhàn)略型人力資源管理方案的優(yōu)化。（3）通過(guò)對(duì)HR合作伙伴模式的開(kāi)展，有利于滿足企業(yè)不同業(yè)務(wù)活動(dòng)的人力資源需求，在業(yè)務(wù)活動(dòng)管理過(guò)程中，如果實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題超出HRBP的能力解決范圍，就可以進(jìn)行HR專家模式的開(kāi)展，利用他們的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管理策略的制定，由HR服務(wù)中心進(jìn)行一系列業(yè)務(wù)指導(dǎo)活動(dòng)的開(kāi)展。在實(shí)際工作場(chǎng)景中，通過(guò)對(duì)HR合作伙伴模式的應(yīng)用，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理中的問(wèn)題，由HR專家進(jìn)行相關(guān)戰(zhàn)略管理策略的制定，在這個(gè)過(guò)程中，HR服務(wù)中心扮演著重要的戰(zhàn)略執(zhí)行地位，通過(guò)對(duì)三者的結(jié)合，有利于強(qiáng)化企業(yè)的人力資源管理策略，進(jìn)行傳統(tǒng)人力資源管理職能的完善，有利于強(qiáng)化企業(yè)人力管理，提升企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展決策水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作績(jī)效的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展模塊的人力資源服務(wù)的統(tǒng)一性管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)作成本的降低，這需要進(jìn)行戰(zhàn)略型人力資源管理模式的應(yīng)用，進(jìn)行信息化人力資源管理系統(tǒng)的健全。

3人力資源服務(wù)中心應(yīng)用模式

（1）隨著全球經(jīng)濟(jì)分化規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各個(gè)企業(yè)面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，在這個(gè)過(guò)程中，很多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際性經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這有利于全球經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一性管理。人力資源服務(wù)中心模式初步建立于上世紀(jì)80年代，經(jīng)濟(jì)科學(xué)技術(shù)的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會(huì)各界的重視，整體來(lái)看，共享服務(wù)中心模式已經(jīng)成為一種流行性商業(yè)發(fā)展模式，有利于促進(jìn)全球經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)一性發(fā)展。財(cái)務(wù)共享活動(dòng)是共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎(chǔ)，隨著共享服務(wù)中心規(guī)模的不斷擴(kuò)大，這種共享服務(wù)中心理念逐漸了在人力資源領(lǐng)域、信息技術(shù)領(lǐng)域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環(huán)境，隨著HRSSC人力管理組織模式的不斷優(yōu)化，戰(zhàn)略型人力資源服務(wù)中心逐漸實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)的推廣，其促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)運(yùn)作。（2）共享服務(wù)理論概念由國(guó)外咨詢公司引入我國(guó)，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，這種共享服務(wù)理念被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)所了解及接受，很多國(guó)外企業(yè)建立了中國(guó)區(qū)HRSSC，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部人力資源職能機(jī)構(gòu)的整合及分化，推動(dòng)了企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略性發(fā)展。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各種信息化資源管理模式不斷得到應(yīng)用，在這種趨勢(shì)下，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，必須進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理體系的健全。

4結(jié)束語(yǔ)

實(shí)踐證明，通過(guò)對(duì)HRSSC人力資源管理模式的應(yīng)用，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略型人力資源服務(wù)中心應(yīng)用模式的開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一性管理，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。

參考文獻(xiàn)

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第8篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

摘要：面對(duì)企業(yè)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀況，從商業(yè)模式到管理模式，大數(shù)據(jù)所帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)是并存的，結(jié)合現(xiàn)有企業(yè)不斷壓縮的盈利能力，提出財(cái)務(wù)云共享模式設(shè)計(jì)模型，通過(guò)“核算、報(bào)賬、資金、決策”在全集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)成本化、標(biāo)準(zhǔn)化管控。通過(guò)以費(fèi)用報(bào)銷流程為例，基于云的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)，為企業(yè)成本控制提供方向及方法，提升企業(yè)的盈利空間和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)云；財(cái)務(wù)共享；費(fèi)用報(bào)銷

目前，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，面臨企業(yè)成本不斷增加，并且企業(yè)發(fā)展規(guī)模壯大，員工越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)越來(lái)越復(fù)雜，管控難度增加，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也隨之增加。

隨著云計(jì)算的發(fā)展，云計(jì)算（cloud computing）是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計(jì)算方式，可以將共享的軟硬件資源和信息按需提供給計(jì)算機(jī)和其他設(shè)備。人員的云共享是一種特殊形態(tài)的云計(jì)算。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心自身可以理解為服務(wù)端，為大量的客戶端提供云端服務(wù)。當(dāng)這種服務(wù)從企業(yè)步入社會(huì)化，掌握了優(yōu)質(zhì)信息系統(tǒng)和線上線下網(wǎng)絡(luò)資源的企業(yè)將從云服務(wù)中獲益。

針對(duì)上述情況，從會(huì)計(jì)的角度來(lái)說(shuō)，作為大數(shù)據(jù)時(shí)代最重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)從種類、規(guī)模，到記錄計(jì)量的方法、收集分析的技術(shù)等多個(gè)維度，都在發(fā)生著顛覆性的變革。本文以費(fèi)用報(bào)銷流程為切入點(diǎn)，對(duì)費(fèi)用報(bào)銷的方法和控制措施進(jìn)行分析，提出基于云的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心將從原來(lái)的費(fèi)用中心、報(bào)賬中心、結(jié)算中心向數(shù)據(jù)中心轉(zhuǎn)變。為企業(yè)獲取更多商業(yè)信息，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值提供參考方法。

一、當(dāng)前費(fèi)用報(bào)銷流程存在問(wèn)題

（一）員工報(bào)銷時(shí)間漫長(zhǎng)

手工報(bào)銷模式下員工為處理報(bào)銷需多次找領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行簽字，并直接到財(cái)務(wù)進(jìn)行報(bào)帳，大量占用有效工作時(shí)間

（二）財(cái)務(wù)工作量巨大

員工將大量單據(jù)送至財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部門(mén)既要審核原始單據(jù)，又要審核業(yè)務(wù)審批流程，最后才能編制記帳憑證，輸入會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。

（三）單據(jù)簽批占用領(lǐng)導(dǎo)大量時(shí)間

事業(yè)部均包含異地分支機(jī)構(gòu)，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)的工作安排常常被審批簽字而打亂，異地更要利用傳真跟蹤審批。

（四）財(cái)務(wù)信息滯后

月底匯總會(huì)計(jì)報(bào)表方式無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)各地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控和集中管理，資金流量和流向信息的遲滯傳遞很難適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)公司快節(jié)奏的業(yè)務(wù)特點(diǎn)。

（五）資金管理分散

各地分支機(jī)構(gòu)均開(kāi)立銀行帳號(hào)，沉淀了大量流動(dòng)資金，給企業(yè)資金管理帶來(lái)諸多不便。

（六）業(yè)務(wù)信息單一

在傳統(tǒng)的費(fèi)用報(bào)銷流程中，報(bào)銷業(yè)務(wù)內(nèi)容分散在各個(gè)原始憑證中，報(bào)銷內(nèi)容不易抓取。想要確認(rèn)內(nèi)容更不容易。

二、基于云服務(wù)的共享服務(wù)模式-費(fèi)用報(bào)銷流程實(shí)施策略

目前傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)思維已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)下企業(yè)發(fā)展的要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)以及隨之而來(lái)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，使得財(cái)務(wù)工作逐漸和企業(yè)當(dāng)前的管理需求相匹配，并且逐漸發(fā)揮出潛在的價(jià)值。以費(fèi)用報(bào)銷流程的云共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)，將預(yù)算管理、審批流程、管理制度嵌入信息系統(tǒng)，通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流和財(cái)務(wù)價(jià)值同步。強(qiáng)化過(guò)程跟蹤管理。實(shí)現(xiàn)成本化、標(biāo)準(zhǔn)化管控。

（一）目標(biāo)

1、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的共享、減少人員及軟硬件系統(tǒng)的重復(fù)設(shè)置，降低總體運(yùn)營(yíng)成本

2、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控力度，強(qiáng)化管理會(huì)計(jì)建設(shè)，通過(guò)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，為管理層提供準(zhǔn)確、及時(shí)和完整的會(huì)計(jì)信息，深度參與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，提高運(yùn)營(yíng)能力

3、提升企業(yè)整合能力，支持企業(yè)的業(yè)務(wù)整合與快速擴(kuò)張

4、通過(guò)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、人員專業(yè)化，提高財(cái)務(wù)工作效率，提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量

（二）策略

1、不僅以近期焦點(diǎn)問(wèn)題為導(dǎo)向，充分兼顧財(cái)務(wù)管理遠(yuǎn)期發(fā)展的需求

2、先考慮系統(tǒng)的集中應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控，再通過(guò)系統(tǒng)推進(jìn)解決集中后的效率問(wèn)題

3、將處理過(guò)程簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化

4、利用規(guī)模效益的能力

5、有服務(wù)水平承諾

三、基于云的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式-費(fèi)用報(bào)銷流程模型方法

在建立分類清晰、條線合理、授權(quán)有度的費(fèi)用管控模式基礎(chǔ)上，建立企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)四個(gè)系統(tǒng)的控制模型，形成基于云的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。大量簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，增加工作效率。

（一）企業(yè)資源管理系統(tǒng)控制

該系統(tǒng)即財(cái)務(wù)人員進(jìn)行記賬憑證編制，自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息、月未自動(dòng)記賬、過(guò)賬、生成報(bào)表的系統(tǒng)平臺(tái)，替代原始的手工做賬。規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)、問(wèn)題清單歸集方法、財(cái)務(wù)分級(jí)授權(quán)體系合理設(shè)計(jì)，詳細(xì)制定相關(guān)制度。統(tǒng)一全集團(tuán)的核算科目和費(fèi)用類型。導(dǎo)入費(fèi)用預(yù)算，實(shí)現(xiàn)事前動(dòng)支的管理，達(dá)到費(fèi)用的事前、事中的過(guò)程管控，推動(dòng)了財(cái)務(wù)報(bào)賬流程的電子化。同時(shí)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的費(fèi)用類型預(yù)先設(shè)置，可為后續(xù)管理緯度的費(fèi)用分析提供分析依據(jù)。

（二）網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)系統(tǒng)控制

該系統(tǒng)支持員工在線提單，將紙質(zhì)信息通過(guò)系統(tǒng)傳遞給領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員審核，支持在線審批，提高信息專遞的時(shí)效性和安全性規(guī)范性。費(fèi)用控制系統(tǒng)在單據(jù)派工、接口自動(dòng)憑證方面應(yīng)用增強(qiáng)，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)電子績(jī)效看板、運(yùn)營(yíng)績(jī)效報(bào)表、質(zhì)量管理功能，實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)共享服務(wù)作業(yè)平臺(tái)向運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)的轉(zhuǎn)變。如下監(jiān)控：

1、標(biāo)準(zhǔn)化各費(fèi)用類型的分級(jí)審批權(quán)流程嵌入系統(tǒng)中，系統(tǒng)自報(bào)銷信息選擇擇審批流，減少人工判斷信息和難度；

2、在費(fèi)用會(huì)計(jì)后設(shè)復(fù)核崗負(fù)責(zé)對(duì)費(fèi)用會(huì)計(jì)的審核結(jié)果進(jìn)行復(fù)核，確保審核結(jié)果的正確性。

（三）影像管理系統(tǒng)控制

該系統(tǒng)將字面單據(jù)經(jīng)過(guò)掃描，生成電子圖像替代紙面單據(jù)作為業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的要素，以信息系統(tǒng)承載業(yè)務(wù)處理流程，以電子化流程替代傳統(tǒng)財(cái)務(wù)紙面化流程為目的而開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)。若國(guó)家以后普及電子發(fā)票，實(shí)現(xiàn)對(duì)電子發(fā)票的影像化，可以依托現(xiàn)有財(cái)務(wù)共享服務(wù)技術(shù)平臺(tái)，直接納入費(fèi)用報(bào)銷的審批和審核。后續(xù)的歸檔也可以納入電子檔案庫(kù)，供檢查使用。影像管理將從簡(jiǎn)單的圖像掃描、掛接、展示，升級(jí)為電子會(huì)計(jì)檔案管理系統(tǒng)。

1、分區(qū)域設(shè)初審崗負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)貑螕?jù)的接收，初審和影像掃描工作，保障共享中心的來(lái)料質(zhì)量；

2、網(wǎng)上單據(jù)上傳后，系統(tǒng)分配個(gè)單據(jù)號(hào)，同時(shí)對(duì)應(yīng)一個(gè)條形碼。條形碼打印出來(lái)做為實(shí)物票據(jù)傳遞的索引號(hào)。并固定位置。同時(shí)明確實(shí)物流轉(zhuǎn)的責(zé)任人，報(bào)銷人員可以及時(shí)查詢票據(jù)的流轉(zhuǎn)狀態(tài)。

3、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不再依靠實(shí)物傳遞作業(yè)。通過(guò)對(duì)原始憑證的掃描，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審批和財(cái)務(wù)處理均能基于影像來(lái)進(jìn)行。由于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)取消實(shí)物單據(jù)，審批效率大幅提升；取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實(shí)物管理風(fēng)險(xiǎn)得以控制，郵寄成本得以節(jié)約；取消財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部實(shí)物流程，員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實(shí)物管理風(fēng)險(xiǎn)大幅降低；

（四）銀行互聯(lián)控制

該系統(tǒng)通過(guò)建立財(cái)務(wù)系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)之間的平滑對(duì)接，實(shí)現(xiàn)在封閉通道中進(jìn)行支付數(shù)據(jù)的交互，加強(qiáng)支付的安的安全性，減少人工干預(yù)?；诮涌诘淖詣?dòng)支付管理運(yùn)用，設(shè)計(jì)統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理，付款信息從費(fèi)控系統(tǒng)直接導(dǎo)入資金支付系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)，出納付款時(shí)不得修改付款信息，確保付款信息和金額與審核結(jié)果一致。銀企聯(lián)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和銀行雙方不落地的數(shù)據(jù)交互，和高效的支付數(shù)據(jù)提交、受理、反饋的整個(gè)過(guò)程。另外由于截?cái)嗔巳藶楦深A(yù)的渠道，資金支付風(fēng)險(xiǎn)得到有效的控制。從費(fèi)用控制到財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)傳統(tǒng)的費(fèi)用控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了從實(shí)物審批報(bào)賬到電子審批報(bào)賬的轉(zhuǎn)變。

四、基于云的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式――費(fèi)用報(bào)銷流程控制措施

通過(guò)審批人設(shè)置、審批人權(quán)限設(shè)置、審批流程設(shè)置，制度制定和執(zhí)行實(shí)行報(bào)銷全過(guò)程控制。如當(dāng)財(cái)務(wù)人員收到網(wǎng)上的電子報(bào)銷單和原始單據(jù)時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部門(mén)費(fèi)用是否超預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，系統(tǒng)自動(dòng)從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲取人員報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)（差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)），對(duì)人員出差合理性進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。具體措施如下

（一）制度控制

針對(duì)費(fèi)用報(bào)銷制定相關(guān)業(yè)務(wù)配套的制度，覆蓋報(bào)銷的操作規(guī)范、職責(zé)劃分、流程、報(bào)銷范圍等內(nèi)容，并將其制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（二）流程控制

（三）人員控制

條形碼使用：所有報(bào)銷不以紙質(zhì)票據(jù)為準(zhǔn)，而是以網(wǎng)上電子信息為依據(jù)按既定審批權(quán)限進(jìn)行審批。有效解決移動(dòng)辦公和區(qū)域所帶來(lái)無(wú)法及時(shí)審批的問(wèn)題。事后對(duì)實(shí)物票據(jù)和電子影像做一個(gè)抽檢。

（四）運(yùn)營(yíng)控制

1、不鼓勵(lì)員工進(jìn)行現(xiàn)金報(bào)銷，并將現(xiàn)金報(bào)銷總額比例控制在4%以內(nèi)，如現(xiàn)金報(bào)銷上線為單筆5000元。

2、服務(wù)水平協(xié)議：業(yè)務(wù)部門(mén)、地區(qū)財(cái)務(wù)和共享中心三者的權(quán)責(zé)明確劃分，處理時(shí)效、業(yè)務(wù)量、客戶注意度、業(yè)務(wù)質(zhì)量考核。同時(shí)推出財(cái)務(wù)熱線，及時(shí)處理客戶反饋問(wèn)題。

3、定期出具分析報(bào)告：報(bào)銷團(tuán)隊(duì)每月形成兩類分析報(bào)告，一類為向上報(bào)告給共享服務(wù)中心主管，關(guān)注現(xiàn)金報(bào)銷比例、未及時(shí)報(bào)銷比例、小額采購(gòu)比例。一類為向各業(yè)務(wù)單元發(fā)送的定制報(bào)告，關(guān)注報(bào)銷總額、報(bào)銷類別等。

基于云的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式設(shè)計(jì)，不僅有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)處理集中化的概念，還能引導(dǎo)業(yè)務(wù)流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理過(guò)程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，降低管理成本。通過(guò)控制的層次、控制的手段和控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方法，保持執(zhí)行組織的動(dòng)態(tài)穩(wěn)定、有序，又實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)控制的目的。為企業(yè)成本控制提供方向及方法，提升企業(yè)的盈利空間和核心競(jìng)爭(zhēng)力。（作者單位：上海來(lái)伊份股份有限公司）

參考文獻(xiàn)：

第9篇：財(cái)務(wù)共享中心的概念范文

 

目前，全球制造業(yè)正處于一個(gè)重要的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，來(lái)自成本、盈利和環(huán)保要求等壓力，以及3D打印、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)通信、云計(jì)算等技術(shù)變革的力量，都迫使企業(yè)必須思考轉(zhuǎn)型。中國(guó)制造業(yè)也面臨轉(zhuǎn)型壓力，比較優(yōu)勢(shì)正在從政策優(yōu)惠和資源廉價(jià)為主向產(chǎn)業(yè)鏈條完備和市場(chǎng)制度完善為主轉(zhuǎn)變。中國(guó)制造業(yè)要走出粗放式、高能耗的生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)綠色的可持續(xù)發(fā)展，就必須走精益之路。

 

精益流程框架

 

精益概念基于三個(gè)簡(jiǎn)單且具有革命性的概念，即：消除浪費(fèi)、持續(xù)改進(jìn)和以人為本。組織要向精益轉(zhuǎn)型，則需要一套全新的應(yīng)用工具和框架：

 

1 原則1：價(jià)值

 

精益從定義價(jià)值開(kāi)始，即從客戶的角度看，就公司產(chǎn)品、服務(wù)及其他屬性的性能和特點(diǎn)而言確定如何構(gòu)成價(jià)值。以客戶為中心和領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值原則為兩大關(guān)鍵因素。

 

2 原則2：價(jià)值流

 

價(jià)值流由創(chuàng)造所提供的產(chǎn)品系列或服務(wù)的客戶價(jià)值所要求的所有作業(yè)組成。在制造業(yè)中，價(jià)值流包括從銷售產(chǎn)品和接收客戶訂單到生產(chǎn)和配送產(chǎn)品，再到收款所需要的所有流程。還有通過(guò)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品創(chuàng)造客戶價(jià)值的價(jià)值流，即從創(chuàng)意到概念，再到完成設(shè)計(jì)準(zhǔn)備生產(chǎn)。價(jià)值流也可以盡可能地延伸，以涵蓋所有支持流程。

 

3 原則3：流動(dòng)與拉動(dòng)

 

生產(chǎn)流程的設(shè)計(jì)旨在通過(guò)客戶需求的拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在價(jià)值流中的流動(dòng)的最優(yōu)化。要實(shí)現(xiàn)順暢的流動(dòng)，就必須與客戶和供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系、采用流水線式生產(chǎn)、縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、建立拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)，并且確立完美目標(biāo)。

 

4 原則4：授權(quán)

 

授權(quán)涉及考核與控制系統(tǒng)，為每個(gè)員工提供了在需要時(shí)采取必要行動(dòng)的信息和權(quán)力，從而增加客戶價(jià)值，消除流程中的浪費(fèi)。

 

5 原則5：完美

 

追求完美是精益思想的基礎(chǔ)。目的不是突擊性的改進(jìn)以在市場(chǎng)中勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者，而是讓組織的每個(gè)人都聚焦于日常對(duì)本流程進(jìn)行點(diǎn)點(diǎn)滴滴的改進(jìn)。雖然這些改進(jìn)中的任何一項(xiàng)都不會(huì)顯著的改變流程，但是這些改變綜合起來(lái)所產(chǎn)生的影響就是質(zhì)量、成本、服務(wù)、流動(dòng)和客戶價(jià)值的革命性改進(jìn)。目標(biāo)就是完美，每個(gè)人都知道完美不可能實(shí)現(xiàn)，但這就是目標(biāo)。精益流程的目標(biāo)就是零浪費(fèi)、零信息丟失和零缺陷。

 

通過(guò)考察全球精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)確定了實(shí)現(xiàn)最佳效果的實(shí)施步驟和措施，包括四個(gè)階段：概念設(shè)計(jì)、建立引導(dǎo)價(jià)值流的組織結(jié)構(gòu)、建立鼓勵(lì)精益思想的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)、最終實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在實(shí)施的前6個(gè)月，精益生產(chǎn)的一般目標(biāo)就是確保建立合理的設(shè)計(jì)并確定工作重心，確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)和范圍、建立重要平臺(tái)、組建并教育價(jià)值流團(tuán)隊(duì)。完成概念設(shè)計(jì)后，注意力就應(yīng)該轉(zhuǎn)向建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，以保障精益設(shè)計(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這個(gè)階段從第6個(gè)月開(kāi)始直到項(xiàng)目的第二年，其目標(biāo)是按產(chǎn)品線和價(jià)值流重組、設(shè)計(jì)冗余人員政策、制定發(fā)展戰(zhàn)略、灌輸“完美”思想。在項(xiàng)目的第三年和第四年注意力應(yīng)該轉(zhuǎn)向建立經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，滿足建立穩(wěn)定的、重復(fù)式的精益生產(chǎn)流程的需要，主要目標(biāo)是引進(jìn)精益管理會(huì)計(jì)、實(shí)施透明管理、配置規(guī)模適當(dāng)?shù)臋C(jī)器。上述三個(gè)階段完成了之后，就需要主要關(guān)注流程的維持，到項(xiàng)目的第五年末，應(yīng)該說(shuō)服供應(yīng)商和客戶實(shí)施精益生產(chǎn)方法，將組織內(nèi)自上而下的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露系男袆?dòng)。

 

管理會(huì)計(jì)在精益企業(yè)中的作用

 

財(cái)務(wù)人員所擁有的績(jī)效考核專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)使其成為精益舉措的中心。在組織轉(zhuǎn)型為精益企業(yè)的過(guò)程中，需要進(jìn)行許多設(shè)計(jì)和實(shí)施方案選擇。如果沒(méi)有相關(guān)的經(jīng)濟(jì)和績(jī)效指標(biāo)，這些決策就會(huì)淪為個(gè)人判斷和直覺(jué)猜測(cè)。此外，如果不能改變績(jī)效指標(biāo)，以反映精益生產(chǎn)的目標(biāo)和假設(shè)，實(shí)際上會(huì)破壞精益企業(yè)的轉(zhuǎn)型。在企業(yè)改革組織結(jié)構(gòu)時(shí)，指導(dǎo)決策和考核績(jī)效所使用的信息也需要變革。管理會(huì)計(jì)信息的內(nèi)容、形式和報(bào)告頻率都需要變革，以支持以客戶為中心的系統(tǒng)。

 

傳統(tǒng)的生產(chǎn)績(jī)效考核不僅無(wú)所裨益，甚至對(duì)公司的精益轉(zhuǎn)型有害。因此，必須用積極倡導(dǎo)精益思想并激勵(lì)精益行為的績(jī)效考核系統(tǒng)予以代替。

 

信息內(nèi)容從主要以財(cái)務(wù)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)楹w支持日常決策的非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。以客戶為中心的指標(biāo)每天由價(jià)值流和經(jīng)營(yíng)單元團(tuán)隊(duì)監(jiān)控，如入庫(kù)至出庫(kù)時(shí)間和適時(shí)制配送。由于存貨降低至很低的水平，標(biāo)準(zhǔn)成本核算制度及相關(guān)報(bào)告(例如生產(chǎn)差異和詳細(xì)人工報(bào)告)就不再能提供有用的信息。此外，由于資源投入了特定的經(jīng)營(yíng)單元或價(jià)值流，所以更多的成本就能夠直接分配給這些成本對(duì)象，沒(méi)有必要再在價(jià)值流之間分配。實(shí)際上，人們會(huì)一致?tīng)?zhēng)取盡可能不共享資源。

 

由于決策是由團(tuán)隊(duì)而不是經(jīng)理或主管制定的，所以信息形式必須易于被所有使用者理解。數(shù)據(jù)的分配與匯總，“數(shù)量差異”、“生產(chǎn)成本”和“管理費(fèi)用分配不足”等傳統(tǒng)標(biāo)簽讓使用者很難理解這些數(shù)字背后的動(dòng)因，因此，信息對(duì)決策的支持作用甚微。精益管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)則把財(cái)務(wù)信息翻譯成通俗易懂的語(yǔ)言，方便每個(gè)人理解和使用。

 

鑒于月度結(jié)賬周期，傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)信息每月提供一次，在精益系統(tǒng)中，信息則每周要向價(jià)值流提供一次，包括價(jià)值流損益表之類的報(bào)告。報(bào)告頻率的提高不僅促進(jìn)了更及時(shí)的變革和決策，而且改善了對(duì)價(jià)值流成本的控制。

 

在精益生產(chǎn)中，財(cái)務(wù)人員的作用遠(yuǎn)不止于建立、維護(hù)和報(bào)告新的成本與績(jī)效指標(biāo)。作為實(shí)施團(tuán)隊(duì)的一部分，財(cái)務(wù)人員幫助量化替代方法和解決方案的成本效益。一旦選擇了精益生產(chǎn)設(shè)計(jì)，注意力就應(yīng)該轉(zhuǎn)向確保計(jì)劃在時(shí)間和成本預(yù)算的約束下有效執(zhí)行。財(cái)務(wù)人員還能提供追蹤實(shí)施情況、確保它實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

 

財(cái)務(wù)人員參與精益生產(chǎn)舉措的整個(gè)生命周期，從最初設(shè)計(jì)到生產(chǎn)車間的持續(xù)應(yīng)用。財(cái)務(wù)在下列每項(xiàng)工作中都發(fā)揮著重要作用：

 

價(jià)值流管理要求對(duì)組織的材料流、信息流和成本流持有一種更相關(guān)的全局觀。傳統(tǒng)部門(mén)管理阻礙了發(fā)展，因?yàn)樗劢褂诮?jīng)營(yíng)單元績(jī)效的最優(yōu)化，而不是整體最優(yōu)化。

 

績(jī)效考核變革不僅要與公司目標(biāo)保持戰(zhàn)略一致性，而且要在突出各個(gè)層級(jí)的主要目的和成功動(dòng)因的工作單元、價(jià)值流和工廠之間建立具體聯(lián)系。

 

涉及特殊訂單、外包和內(nèi)包的決策將有效產(chǎn)出和生產(chǎn)能力作為實(shí)現(xiàn)資源利用最優(yōu)化的主要考慮因素，而不是基于傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本。

 

需要瓶頸流程花費(fèi)不同數(shù)量的流程時(shí)間的性能和特征是計(jì)算不同產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)。

 

目標(biāo)成本管理驅(qū)動(dòng)客戶價(jià)值創(chuàng)造，它不僅確定價(jià)值流所允許的最大成本，然后制定行動(dòng)計(jì)劃，增加客戶價(jià)值，而且實(shí)現(xiàn)價(jià)值流盈利能力。

 

預(yù)算與規(guī)劃從復(fù)雜的、神秘的年度預(yù)算編制過(guò)程變?yōu)楹w公司銷售、經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)規(guī)劃(SOFP)的月度滾動(dòng)預(yù)算。

 

通過(guò)降低存貨、改善客戶服務(wù)、縮短生產(chǎn)周期以及實(shí)施視覺(jué)管理和最新考核指標(biāo)，經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)出更好的流程控制，此時(shí)就有可能削減交易。一般受影響的領(lǐng)域包括存貨追蹤、采購(gòu)與入庫(kù)、人工追蹤和標(biāo)準(zhǔn)成本維護(hù)。

 

銷售部門(mén)根據(jù)他們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造的價(jià)值為產(chǎn)品定價(jià)，并力求通過(guò)消除因大批量訂購(gòu)和月末驅(qū)動(dòng)型銷售壓力而導(dǎo)致的需求扭曲來(lái)維持客戶訂單的穩(wěn)定。銷售獎(jiǎng)金與傭金(如果采用)的設(shè)計(jì)旨在激勵(lì)精益流動(dòng)，增加客戶價(jià)值。