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財(cái)務(wù)管控總結(jié)精選(九篇)

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財(cái)務(wù)管控總結(jié)

第1篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

關(guān)鍵詞:國(guó)有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

(一)研究背景

2015年國(guó)務(wù)院的《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》,作為國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì),是指導(dǎo)和推進(jìn)國(guó)企改革的綱領(lǐng)性文件?!吨笇?dǎo)意見》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí),指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵(lì)員工持股、建立激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國(guó)企市場(chǎng)化的有力手段。國(guó)企面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì),受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響,抓住改革的契機(jī),優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式,提升企業(yè)盈利水平,是國(guó)企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國(guó)有中小型企業(yè),主要經(jīng)營(yíng)電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售,產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年,公司產(chǎn)業(yè)規(guī)??焖僭鲩L(zhǎng),企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫(kù)存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動(dòng)資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力,提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量,增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制,開展全流程降本增效工作。公司對(duì)整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式,在項(xiàng)目推行期間,通過項(xiàng)目總方案明確整體思路、評(píng)價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核;同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度,明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則,從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行;項(xiàng)目執(zhí)行過程中,通過對(duì)立項(xiàng)與評(píng)審、執(zhí)行、給題、考核與激勵(lì)的細(xì)節(jié)出發(fā),從過程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果,主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面:①部分降本項(xiàng)點(diǎn)(如采購(gòu)、設(shè)計(jì))的降本僅與歷史成本掛鉤,未直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益,也與公司預(yù)算管理脫節(jié);②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體,而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié);③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán),使之不能有效地支配反饋資源水平,項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)脫節(jié);④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問題,業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題,結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài),公司經(jīng)審慎研究,著手推行針對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式,按項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成本利潤(rùn)進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在,具有自主的績(jī)效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi),于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤(rùn)形成過程之中,對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施,以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看,公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn);從成本管控的角度看,全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ),對(duì)項(xiàng)目全過程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢(shì)在必行。

(二)研究目的

公司在面對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí),往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題,在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí),關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)評(píng)審,而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評(píng)審,造成無項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行;在項(xiàng)目的執(zhí)行過程中,關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場(chǎng)、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成,而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制,造成項(xiàng)目支出失控;在項(xiàng)目執(zhí)行完成后,有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系,對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià),而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià),導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。

因此,筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ),引用目標(biāo)成本管理方法,制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法,對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目進(jìn)行全過程跟蹤,準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn),激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力,在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升的同時(shí),也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論

項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束,包括項(xiàng)目過程控制,人員控制以及要素控制。通過對(duì)項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動(dòng)成本控制,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理,從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo),以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從對(duì)公司項(xiàng)目全過程財(cái)務(wù)管控情況看,財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心,將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上,主要包括五個(gè)方面:資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核(參見圖1)。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求,實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況,同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用,這有利于提升資源的利用率,節(jié)約企業(yè)資源;成本估算是在市場(chǎng)項(xiàng)目報(bào)價(jià)過程中,在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算,結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目的可行性;成本策劃是將成本進(jìn)行具體化,詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中,這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績(jī)效考核;成本控制是指對(duì)項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制;項(xiàng)目評(píng)估與考核則是對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)考核,這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行,使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。

三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

(一)財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式,從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu),公司評(píng)價(jià)降本工作績(jī)效考核主要是以部門為考核單元,部門再將評(píng)價(jià)結(jié)果和考核激勵(lì)結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人,弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象,不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力,調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。(見圖2)

優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu),在市場(chǎng)項(xiàng)目管理模式下,各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心,通過各體系和職能部門充分授權(quán),代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng),并能代表做出相關(guān)承諾,調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃,通過制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。(見圖3)

2.項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變

原績(jī)效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體,整體績(jī)效分配主要分為60%的月度績(jī)效和40%的年度績(jī)效兩部分。月度績(jī)效通過《月度績(jī)效考核》評(píng)分結(jié)果進(jìn)行分配;年度績(jī)效通過《員工年度績(jī)效協(xié)議卡》對(duì)年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵(lì),分配年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)化后公司,整體績(jī)效分配分為三個(gè)部分:以月度績(jī)效考核形式存在的職能績(jī)效分配30%;職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場(chǎng)項(xiàng)目40%的績(jī)效額度,員工通過參與各市場(chǎng)項(xiàng)目對(duì)該部分激勵(lì)額度進(jìn)行分配,獲取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì);以年度績(jī)效考核形式存在的年終獎(jiǎng)金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場(chǎng)項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給,由職能部門單向給與至市場(chǎng)業(yè)務(wù),項(xiàng)目對(duì)人員、戰(zhàn)略資金、獎(jiǎng)勵(lì)資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇,職能部門能選擇投入到合適的市場(chǎng)項(xiàng)目,市場(chǎng)項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人,這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置,雙方進(jìn)行充分的比較和選擇,也可以促進(jìn)對(duì)公司職員的優(yōu)勝劣汰。

(二)項(xiàng)目成本管控方案

通過以上組織架構(gòu)、績(jī)效激勵(lì)及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合,建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案,該方案對(duì)項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃,對(duì)公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計(jì)劃階段

首先需成立項(xiàng)目組,項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇,從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員,同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎(jiǎng)金績(jī)效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置,爭(zhēng)取內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源:根據(jù)年度預(yù)算資源的約束,通過對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析,爭(zhēng)取必要的資源。例如,使人力資源、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲方案、獎(jiǎng)懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源,進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場(chǎng)項(xiàng)目初步報(bào)價(jià),待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃,對(duì)項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃,并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā),從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建,推行了成本策劃管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對(duì)標(biāo),同時(shí)通過報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。

(a)材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際材料成本,通過比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成本的控制;通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與策劃成本的差異,可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)降本;通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異,可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個(gè)方面的比較,明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn),將企業(yè)成本控制具體、清晰化,使其有章可循,更具有針對(duì)性。(見圖4)

(b)項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控體系

項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo),通過比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤(rùn);通過比較項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。(見圖5)

項(xiàng)目執(zhí)行過程中通過對(duì)執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對(duì)標(biāo),并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核,跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn),進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核階段

益;②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體,同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系更為緊密;③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán),能有效地支配資源,項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)得以統(tǒng)一;④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行,各支持部門對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。

以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問題,但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處:①覆蓋面廣、資源調(diào)動(dòng)難度大,公司相應(yīng)的營(yíng)銷政策和績(jī)效激勵(lì)政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整;②財(cái)務(wù)和其他評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化,使之更具科學(xué)性和合理性,是一個(gè)長(zhǎng)期的過程;③跨年度市場(chǎng)項(xiàng)目評(píng)價(jià)效果滯后體現(xiàn),相反售后等費(fèi)用在市場(chǎng)項(xiàng)目完成結(jié)題評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分配后才體現(xiàn),這些都對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述,企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分,它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段,要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理,必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法,能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來的經(jīng)濟(jì)效益,為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持,對(duì)提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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(作者單位:株洲南車機(jī)電科技有限公司)

項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤(rùn)偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé),事業(yè)部可通過對(duì)調(diào)增新的市場(chǎng)份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌?chǎng)項(xiàng)目的盈利能力來補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤(rùn)缺失。

項(xiàng)目完成后,按目標(biāo)成本和利潤(rùn)進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)比、成本總結(jié)并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與分析、提交評(píng)審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn),并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。

四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足,主要體現(xiàn)在:①市場(chǎng)項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效,也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系,直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃,對(duì)標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效

圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖

注:

策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本,該策劃成本是報(bào)價(jià)成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本,可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。

第2篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

(一)A集團(tuán)的背景介紹

A集團(tuán)作為省屬的國(guó)有大型投資集團(tuán),以交通基礎(chǔ)設(shè)施投資運(yùn)營(yíng)、新型城鎮(zhèn)化建設(shè)、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實(shí)體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和金融服務(wù)板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務(wù)拓展的過程中,A集團(tuán)不斷探索并創(chuàng)新其財(cái)務(wù)管控職能體系建設(shè),以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應(yīng)市場(chǎng)需求,更好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

(二)A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系的建設(shè)歷程

A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系過去的建設(shè)歷程大致經(jīng)歷了兩個(gè)階段。

第一階段,以核算為基礎(chǔ)的基本職能體系建設(shè)階段。A集團(tuán)成立之初,財(cái)務(wù)管控職能體系以基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)核算及資金支付為立足點(diǎn),建立基礎(chǔ)制度體系,規(guī)范核算賬務(wù)處理,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息披露,以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段,以全面預(yù)算為抓手的管理職能體系建設(shè)。隨著A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)一步擴(kuò)展,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的計(jì)劃性要求進(jìn)一步提高,原有的核算為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管控職能已無法滿足其管理需求。因此,A集團(tuán)在這一階段建立了集團(tuán)全面預(yù)算管理為抓手的管控體系,企業(yè)經(jīng)營(yíng)以預(yù)算為歸口,通過預(yù)算明確其發(fā)展目標(biāo),通過預(yù)算監(jiān)控執(zhí)行,通過預(yù)算落實(shí)經(jīng)營(yíng)考核。

二、A集團(tuán)原有財(cái)務(wù)管控職能體系存在的問題

在上述兩個(gè)階段中,A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控職能體系基本實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控的目的,同時(shí)也較好地服務(wù)于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài),企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉(zhuǎn)型,原有的財(cái)務(wù)管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。

(一)核算管控職能的信息化程度不高

首先,財(cái)務(wù)信息化的認(rèn)同程度較低,普遍認(rèn)為財(cái)務(wù)核算僅僅依托財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng)即可反應(yīng)財(cái)務(wù)信息,沒通過進(jìn)一步建設(shè)財(cái)務(wù)信息化,實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)核算信息資源的充分挖掘。同時(shí),財(cái)務(wù)核算因?yàn)樾畔⒒幚沓潭炔桓撸?е灤畔⒈ㄋ?、剐Q硇?率不高,不能夠及時(shí)提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次,集團(tuán)核算管控職能與業(yè)務(wù)的銜接度不夠,財(cái)務(wù)核算信息與項(xiàng)目建設(shè)管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接,信息的處理過程耗時(shí)較長(zhǎng),信息處理存在偏差,無法有效和準(zhǔn)確地利用財(cái)務(wù)信息資源。最后,會(huì)計(jì)處理規(guī)則沒有統(tǒng)一,導(dǎo)致同一項(xiàng)業(yè)務(wù)在不同法人主體中的核算處理存在差異,這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

(二)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)復(fù)雜,預(yù)算管控與業(yè)務(wù)銜接度不夠

首先,預(yù)算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營(yíng)管理的各方面。A集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理旨在“管全面,全面管”。但在實(shí)際的操作過程中,因?yàn)樨?cái)務(wù)崗位職能及專業(yè)限定,除了投融資業(yè)務(wù)以外,項(xiàng)目建設(shè)、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行力度不夠,預(yù)算編制較為粗放,執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次,預(yù)算對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)力度不夠。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)越來越多,專業(yè)程度越來越高,全面預(yù)算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增,預(yù)算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務(wù)核算信息,一系列的問題導(dǎo)致預(yù)算工作日漸偏向于統(tǒng)計(jì)工作,而非管理工作,無法真正通過預(yù)算加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)。

(三)面臨新環(huán)境,財(cái)務(wù)管控職能缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

A集團(tuán)作為大型投資集團(tuán)公司,面臨宏觀經(jīng)濟(jì)處于戰(zhàn)略機(jī)遇期的經(jīng)濟(jì)新常態(tài),集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略也順應(yīng)新環(huán)境及時(shí)調(diào)整,一方面依托實(shí)體經(jīng)濟(jì),充分發(fā)揮資源優(yōu)勢(shì);另一方面用好金融手段,充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下,作為集團(tuán)管控核心抓手的財(cái)務(wù)管控體系,依托原有的管理職能已無法適應(yīng)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。一方面,原有的財(cái)務(wù)管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管,前端的戰(zhàn)略指引力不足;另一方面,原有的財(cái)務(wù)管控職能,無論從財(cái)務(wù)人員配置,還是崗位職責(zé)設(shè)置方面都沒有充實(shí)行業(yè)研究以及經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)研究的職能,導(dǎo)致在經(jīng)營(yíng)決策過程中,缺乏方向性指導(dǎo)。

三、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)方案

(一)優(yōu)化改進(jìn)方案的總體思路

針對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求,總結(jié)原有的管控職能體系存在的問題,A集團(tuán)提出了如下優(yōu)化改進(jìn)思路:建立四位一體的財(cái)務(wù)職能體系,在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總部下設(shè)四個(gè)職能部門,即戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部、預(yù)算管理部、資金管理部及核算共享部。財(cái)務(wù)管控職能分為三大類:戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)。以此充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的戰(zhàn)略支撐及服務(wù)保障職能。

(二)優(yōu)化改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能

上述改進(jìn)后的財(cái)務(wù)管控職能體系通過規(guī)范各部門職責(zé)建立了更為科學(xué)、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系。其中,戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部以“立足政策和行業(yè)研究,支撐集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略”為核心價(jià)值,履行以下部門職責(zé):負(fù)責(zé)行業(yè)研究及市場(chǎng)分析、負(fù)責(zé)統(tǒng)籌集團(tuán)財(cái)務(wù)相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理及稅務(wù)籌劃、負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化及人員管理。預(yù)算經(jīng)營(yíng)部以“促進(jìn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力提升,合理配置集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性資源”為核心價(jià)值,履行以下部門職責(zé):負(fù)責(zé)集團(tuán)全面預(yù)算動(dòng)態(tài)管理、負(fù)責(zé)預(yù)算體系建設(shè)、完善集團(tuán)預(yù)算管理制度、參與項(xiàng)目的可行性研究及效益評(píng)價(jià)、擬定年度競(jìng)爭(zhēng)性資源分配方案。資金管理部以“維護(hù)資金鏈安全,創(chuàng)造資金管理效益”為核心價(jià)值,履行以下部門職責(zé):負(fù)責(zé)全集團(tuán)融資及擔(dān)保管理、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)資金相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金調(diào)配和跟蹤、負(fù)責(zé)集團(tuán)資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務(wù)擴(kuò)張、實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控”為核心價(jià)值,履行以下部門職責(zé):負(fù)責(zé)制定全集團(tuán)核算工作流程、負(fù)責(zé)制定集團(tuán)核算相關(guān)管理制度、負(fù)責(zé)核算賬務(wù)、報(bào)表分析及資金支付、負(fù)責(zé)配合審計(jì)及基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)管理。

四、A集團(tuán)財(cái)務(wù)管控職能體系優(yōu)化改進(jìn)的意義

第3篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管控體系 價(jià)值管理 風(fēng)險(xiǎn)管理 KPI 融資渠道

寶鋼金屬有限公司(以下簡(jiǎn)稱“寶鋼金屬”)是寶鋼集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱“寶鋼集團(tuán)”)的全資子公司,在公司快速擴(kuò)張的情況下,怎么保障資金供給?怎么吸引財(cái)務(wù)人才?怎樣控制風(fēng)險(xiǎn)?對(duì)于日益增多的收購(gòu)兼并、上市、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù),財(cái)務(wù)怎么來適應(yīng)資本運(yùn)作的需要?怎么來提高財(cái)務(wù)效率,提高業(yè)務(wù)的洞察力?我們?cè)谄髽I(yè)快速擴(kuò)張中不斷地提出問題、解決問題,從而探索建立了寶鋼金屬的財(cái)務(wù)管控體系,得到了寶鋼集團(tuán)的肯定。

一、財(cái)務(wù)體系建設(shè)

近5年,寶鋼金屬通過內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)的方式充實(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干。集團(tuán)內(nèi)部招聘6人、內(nèi)部培養(yǎng)12人;外地子公司當(dāng)?shù)卣衅?人、外部引進(jìn)8人。財(cái)務(wù)體系構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)化工作的組織架構(gòu),從而打破層級(jí)、面向問題、追求實(shí)效。

對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的管理包括:(1)試點(diǎn)推進(jìn)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制,使子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠站在寶鋼金屬的角度來系統(tǒng)思考問題,全面推進(jìn)財(cái)務(wù)管控體系;(2)在子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評(píng)方面,從預(yù)算、核算、資金、內(nèi)控、價(jià)值管理360°全方位考評(píng)、打分;(3)在培訓(xùn)方面,財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷等內(nèi)容,業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)報(bào)表分析、內(nèi)控、預(yù)算管理等內(nèi)容。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化,業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化,使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有共同的語(yǔ)言。

二、財(cái)務(wù)管控手段

手段之一:推進(jìn)價(jià)值管理。

1.推進(jìn)思路:將各項(xiàng)工作進(jìn)行價(jià)值量化,使公司股東與管理層、公司與外部各利益相關(guān)者、公司內(nèi)部各部門、各項(xiàng)職能、每個(gè)人之間都有共同語(yǔ)言,即價(jià)值的計(jì)算作為交流溝通的依據(jù),從而使大家明白,如何做更能提高企業(yè)的價(jià)值。價(jià)值管理的主要特征為:(1)以價(jià)值為導(dǎo)向;(2)關(guān)注結(jié)果,更關(guān)注過程;(3)抓KPI(Key Performance Indicator,即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法);(4)跨職能管理,體現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的結(jié)合;(5)強(qiáng)調(diào)思維方式系統(tǒng)性及管理體系的整合。

2.推進(jìn)過程:從點(diǎn)到面、再?gòu)拿娴近c(diǎn)。2007年在寶印、寶翼、冠達(dá)爾進(jìn)行試點(diǎn),2008年在寶鋼金屬所有單位全面、系統(tǒng)地推進(jìn)。在2009年、2010年,我們從面又轉(zhuǎn)到了點(diǎn),從統(tǒng)一保險(xiǎn)、資金運(yùn)作、降低費(fèi)用、縮短營(yíng)運(yùn)周期、推進(jìn)質(zhì)量成本、標(biāo)準(zhǔn)成本等六個(gè)點(diǎn)深入挖掘,創(chuàng)造出更大的價(jià)值。2011年、2012年推進(jìn)KPI的完善,提高財(cái)務(wù)效率和業(yè)務(wù)的洞察力,使財(cái)務(wù)成為價(jià)值的整合者。

3.推進(jìn)效果:(1)“全面推進(jìn)價(jià)值管理”,獲得“中國(guó)鋼鐵協(xié)會(huì)2008年冶金企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”。(2)以數(shù)據(jù)說話,價(jià)值成為大家的共同語(yǔ)言,財(cái)務(wù)人員成為價(jià)值管理工程師和業(yè)務(wù)的最佳合作伙伴,財(cái)務(wù)成為價(jià)值的整合者。(3)2008年價(jià)值管理形成了12個(gè)方面40個(gè)典型案例,創(chuàng)造價(jià)值3 998萬(wàn)元。

手段之二:風(fēng)險(xiǎn)管控――存貨管控、應(yīng)收賬款管控。

1.應(yīng)收賬款管控:全面推進(jìn)信用管理,建立與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同分析和跟蹤機(jī)制,落實(shí)應(yīng)收賬款責(zé)任部門及責(zé)任人,完善應(yīng)收款分析模式,防范信用風(fēng)險(xiǎn)。推進(jìn)過程:2010年在型鋼、貿(mào)易部、貿(mào)易公司試點(diǎn)推進(jìn);2011年分四個(gè)板塊逐個(gè)推進(jìn);2012年持續(xù)加強(qiáng)信用管理體系建設(shè),重點(diǎn)關(guān)注應(yīng)收款周轉(zhuǎn)效率。

2.存貨的管控:貿(mào)易部、規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部等部門在2010年建立了定期市場(chǎng)分析機(jī)制,快速有效對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)作出反應(yīng)。并建立存貨周報(bào)機(jī)制,實(shí)時(shí)分析和跟蹤庫(kù)存變動(dòng)及風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)各公司設(shè)定了最高庫(kù)存限額,并嚴(yán)格控制。

3.實(shí)施效果:(1)建立了信用管理制度及體系,并按照體系運(yùn)行,控制信用風(fēng)險(xiǎn)。(2)庫(kù)存大幅下降,兩次成功地避免了因鋼材價(jià)格大跌引起的存貨跌價(jià)損失。

手段之三:關(guān)鍵價(jià)值要素(KPI)的挖掘和優(yōu)化。

1.推進(jìn)思路:(1)通過關(guān)鍵價(jià)值要素的挖掘和優(yōu)化,尋找KPI,形成完整的KPI體系;(2)把分層次的KPI指標(biāo)層層分解,落實(shí)到板塊、部門、子公司、車間、崗位,最后落實(shí)到最基本的業(yè)務(wù)單元;(3)檢查營(yíng)運(yùn)管理是否圍繞提升價(jià)值而開展,各層次是否完成KPI指標(biāo);(4)對(duì)于完成KPI指標(biāo)的予以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并固化優(yōu)秀實(shí)踐,沒能完成的,通過認(rèn)真分析,提出改進(jìn)措施,形成PDCA循環(huán),確保每個(gè)崗位都是按照公司戰(zhàn)略要求的方向去努力。

2.推進(jìn)過程:2011年上半年走訪子公司,幫助子公司梳理、完善KPI體系;2011年下半年各公司尋找挖掘關(guān)鍵KPI,完善KPI體系并將價(jià)值要素層層分解落實(shí)到車間、班組。2012年推進(jìn)各業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵價(jià)值要素的應(yīng)用與優(yōu)化,在建立各板塊KPI體系的基礎(chǔ)上,展開對(duì)標(biāo)、優(yōu)化,落實(shí)到預(yù)算經(jīng)營(yíng)指標(biāo)等行動(dòng);傳播并在新業(yè)務(wù)中復(fù)制優(yōu)秀實(shí)踐案例,進(jìn)行固化。

3.實(shí)施效果:通過KPI的推進(jìn),使得財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)化,業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)化,財(cái)務(wù)成為價(jià)值的整合者。

手段之四:BI在財(cái)務(wù)管控中的應(yīng)用。

1.推進(jìn)思路:通過商業(yè)智能(BI)(Business Intelligence)系統(tǒng)的開發(fā),把企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識(shí),幫助企業(yè)作出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)決策。

2.推進(jìn)過程:2010年一期上線,主要包括報(bào)表中心和經(jīng)營(yíng)分析、風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容;2011年二期上線,增加了經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)功能,增加了杜邦分析等功能。

3.推進(jìn)效果:(1)數(shù)據(jù)集中整合、更加及時(shí)準(zhǔn)確;優(yōu)化和促進(jìn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)資料完整;降低業(yè)務(wù)系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用和管理成本。(2)查詢分析、預(yù)測(cè)模型:快速、靈活、任意維度的分析方法;結(jié)合企業(yè)預(yù)測(cè)模型實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用。(3)優(yōu)化監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo):全面監(jiān)控企業(yè)營(yíng)運(yùn)狀況、KPI指標(biāo)預(yù)警;建立完整的財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)分析體系;促進(jìn)企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)用。

手段之五:拓寬融資渠道,降低融資成本。

1.推進(jìn)思路:以最低的資金成本、最少的資金沉淀,滿足生產(chǎn)需求、項(xiàng)目建設(shè)和公司發(fā)展的資金需要。

2.推進(jìn)內(nèi)容:通過發(fā)行短期融資券、信托貸款、應(yīng)收款保理(無追索權(quán)商票貼現(xiàn))、資金平臺(tái)委托貸款、BT模式融資業(yè)務(wù)、通過海外進(jìn)行外幣融資等等手段,拓寬融資渠道,降低融資成本。

3.推進(jìn)效果:“企業(yè)內(nèi)部委貸平臺(tái)的構(gòu)建與應(yīng)用”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果二等獎(jiǎng)”;“拓寬融資渠道、降低融資成本”獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”;2010―2012年通過發(fā)行短融等方式連續(xù)3年每年降低融資成本1 000多萬(wàn)元。

手段之六:收購(gòu)兼并、資本運(yùn)作的財(cái)務(wù)管控。

1.推進(jìn)思路:在并購(gòu)項(xiàng)目、出售資產(chǎn)、籌備上市等項(xiàng)目中,一是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn);二是分析風(fēng)險(xiǎn);三是提出風(fēng)險(xiǎn)防范措施,做好資本運(yùn)作的參謀。

2.推進(jìn)內(nèi)容:(1)并購(gòu)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控:了解信息;發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、提出風(fēng)險(xiǎn)防范措施;進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算和敏感性分析;參與并購(gòu)方案策劃、關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制、提供財(cái)務(wù)分析支持;進(jìn)行財(cái)務(wù)資產(chǎn)的交接整合。(2)出售資產(chǎn)的財(cái)務(wù)管控:轉(zhuǎn)讓前,內(nèi)部應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬、清理;配合凈資產(chǎn)審計(jì)、評(píng)估相關(guān)工作;測(cè)算并提供公司管理層估值區(qū)間;做好稅務(wù)籌劃,降低稅負(fù),控制稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn);與受讓方充分溝通、協(xié)商,確定轉(zhuǎn)讓方案;與集團(tuán)保持密切溝通,疑難問題與專業(yè)機(jī)構(gòu)共同商討。(3)籌備上市的財(cái)務(wù)管控:做好前期盡職調(diào)查、重組及改制方案、審計(jì)、評(píng)估;提供嚴(yán)謹(jǐn)、可信的盈利預(yù)測(cè);募投項(xiàng)目可行性測(cè)算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備;配合上市審計(jì),完成內(nèi)部往來及關(guān)聯(lián)交易清理,置換內(nèi)部委貸等相關(guān)事項(xiàng)的整改、規(guī)范和完善。

3.推進(jìn)效果:達(dá)到了預(yù)期效果。

手段之七:搭建統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái),降低保險(xiǎn)費(fèi)用。

1.推進(jìn)思路:統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái)是指各子公司選用同一種投保方式、同等條件下適用同等費(fèi)率。通過搭建統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái),可以達(dá)到控制風(fēng)險(xiǎn)、降低保費(fèi)、獲得較好理賠服務(wù)的目的。

2.推進(jìn)過程:2010年在3家單位試點(diǎn),在試點(diǎn)的基礎(chǔ)上,2011年全面推廣。管理原則:指導(dǎo)管理的模式??偛颗c保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司談判確定各險(xiǎn)種的保險(xiǎn)費(fèi)率,子公司與保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司談判保險(xiǎn)合同、理賠聯(lián)絡(luò)等工作。

3.推進(jìn)效果:“鋼鐵企業(yè)統(tǒng)一保險(xiǎn)平臺(tái)的創(chuàng)建與應(yīng)用”獲得了“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”;統(tǒng)一保險(xiǎn)不但有效地全面轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn),而且還降低了三分之二的保費(fèi);在基本條款的基礎(chǔ)上加設(shè)了30個(gè)擴(kuò)展條款,使各子公司保險(xiǎn)保障更全面、更利于后續(xù)索賠;通過保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)提供的專業(yè)索賠服務(wù),即“用專業(yè)的人,做專業(yè)的事”。

手段之八:提升資產(chǎn)效率。

1.推進(jìn)思路:對(duì)貨幣資產(chǎn)、長(zhǎng)期股權(quán)投資、固定資產(chǎn)、投資等四個(gè)方面提高資產(chǎn)效率。

2.推進(jìn)過程:2010年12月至2011年1月,宣講EVA及資產(chǎn)效率;2011年上半年各單位結(jié)合各自的實(shí)際,提升資產(chǎn)效率;2011年下半年深化推進(jìn),總結(jié)優(yōu)秀實(shí)踐報(bào)集團(tuán)。

3.推進(jìn)效果:形成十幾個(gè)優(yōu)秀實(shí)踐案例,包括寶翼制罐的能源可視化系統(tǒng)、南化的氬塔投資項(xiàng)目等,以及各分公司堅(jiān)持銷售能力大于產(chǎn)能的經(jīng)營(yíng)方針,達(dá)到了提高盈利能力的目標(biāo)。

手段之九:推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本。

1.推進(jìn)思路:試點(diǎn)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本,通過制定成本標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)成本的事前預(yù)測(cè),通過揭示實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異,實(shí)現(xiàn)成本的事中控制,以及實(shí)現(xiàn)成本的事后分析。并且通過推進(jìn)質(zhì)量成本,將傳統(tǒng)對(duì)成本的絕對(duì)控制,轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量與成本有機(jī)結(jié)合下的相對(duì)控制,并將管理重心聚焦于內(nèi)外部質(zhì)量損失的降低上,理順部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的關(guān)系,協(xié)調(diào)各部門的行動(dòng)目標(biāo)。

2.推進(jìn)過程: 2007年在寶印、寶翼推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本,取得成功;2008―2010年在型鋼、大通推進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定;2011年在寶通制品推進(jìn)成本標(biāo)準(zhǔn)的制定;2009―2010年在成都制罐、車輪公司推進(jìn)質(zhì)量成本。

3.推進(jìn)效果:《標(biāo)準(zhǔn)成本體系建立及控制》獲得“上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果三等獎(jiǎng)”;寶印、寶翼建立起了完整的標(biāo)準(zhǔn)成本體系,并發(fā)揮事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后分析的作用;成都制罐建立起了完整的質(zhì)量成本體系,實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提高、成本降低、公司盈利上升的良性循環(huán)。

手段之十:任期制下的財(cái)務(wù)管控。

1.推進(jìn)思路:把任期制的目標(biāo)層層分解,落實(shí)管理目標(biāo),確保完成。財(cái)務(wù)管理緊緊圍繞著如何提升EVA來做好策劃,提升稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn):通過KPI價(jià)值要素的不斷優(yōu)化,資本市場(chǎng)運(yùn)作實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制,降低存貨和應(yīng)收賬款。維持WACC(Weighted Average Cost of Capital,即公司整體平均資金成本)低水平:通過操作外匯業(yè)務(wù)、資本市場(chǎng)直接融資、多渠道資金運(yùn)作、提高資金計(jì)劃精度等方式降低WACC。

2.推進(jìn)過程:2011年上半年測(cè)算目標(biāo);2011年下半年與集團(tuán)確定任期制目標(biāo),并把七個(gè)方面的指標(biāo)分解落實(shí)到各單位;2012年初在分解目標(biāo)的基礎(chǔ)上,人力資源部、財(cái)務(wù)部共同推進(jìn)任期激勵(lì)體系,從成本中心和利潤(rùn)中心兩個(gè)維度進(jìn)行全面?zhèn)鲗?dǎo)。

3.推進(jìn)效果:任期制的指標(biāo)層層分解,壓力層層傳遞;配合人力資源部,制定激勵(lì)分享傳導(dǎo)方案,分享共擔(dān)、成果共享;分解指標(biāo),落實(shí)責(zé)任,通過控制IC、降低WACC,通過全體員工的共同努力提升稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn),預(yù)計(jì)寶鋼金屬能夠圓滿地完成任期制目標(biāo)。

三、結(jié)語(yǔ)

寶鋼金屬由于采取了以上各項(xiàng)措施,構(gòu)建了財(cái)務(wù)管控體系,其中有五項(xiàng)成果獲得了上海市企業(yè)管理創(chuàng)新成果獎(jiǎng),并在寶鋼金屬的實(shí)際應(yīng)用中取得了很好的效果。面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境,下一步我們還有很多方面需要思考和提升,以進(jìn)一步適應(yīng)寶鋼金屬的飛速發(fā)展。

(作者為公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、博士、高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)國(guó)際財(cái)務(wù)管理師、全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍后備人才培訓(xùn)項(xiàng)目〔企業(yè)類〕第5期學(xué)員)

參考文獻(xiàn)

[1] 范松林.搭建保險(xiǎn)平臺(tái) 降低保險(xiǎn)費(fèi)用[J].北京:冶金財(cái)會(huì),2011(2).

第4篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

房企的成本管控是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,我們反對(duì)孤立、單一、封閉地去看待房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的每一環(huán)節(jié)成本管控,強(qiáng)調(diào)用經(jīng)營(yíng)思路,從投資決策與項(xiàng)目策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進(jìn)行成本管控,關(guān)注各環(huán)節(jié)的有機(jī)聯(lián)系,根據(jù)其對(duì)成本影響程度和影響方式的不同,采用不同的成本管控手段。投資決策與項(xiàng)目策劃階段確定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn),提出成本配置建議和成本管控策略;規(guī)劃設(shè)計(jì)階段從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面安排,實(shí)行限額設(shè)計(jì),優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,有效控制工程造價(jià);招標(biāo)和合同簽訂階段重視對(duì)工程量清單和標(biāo)準(zhǔn)化合同的應(yīng)用;工程施工階段編制和審查成本費(fèi)用計(jì)劃、選擇和審核施工方案、嚴(yán)格控制現(xiàn)場(chǎng)造價(jià)和變更簽證;竣工決算階段根據(jù)施工合同條款,認(rèn)真核對(duì)竣工圖,確認(rèn)各項(xiàng)變更,審核施工單位結(jié)算書,并與造價(jià)咨詢單位結(jié)果對(duì)比,經(jīng)與施工單位價(jià)格談判,對(duì)決算造價(jià)達(dá)成一致意見。房地產(chǎn)項(xiàng)目成本大體可分為土地成本、前期費(fèi)用、工程成本、營(yíng)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及稅收成本。我們應(yīng)基于全成本視野,針對(duì)上述幾項(xiàng)成本的管控特點(diǎn)和內(nèi)容,采取相應(yīng)的管控手段。土地成本管控應(yīng)關(guān)注項(xiàng)目前期的可行性研究和合作方的盡職調(diào)查,保證土地成本支出的合理性。前期費(fèi)用管控除了關(guān)注前期費(fèi)用本身的支出,更應(yīng)關(guān)注規(guī)劃方案的確定、材料設(shè)備的選型。工程成本支出應(yīng)關(guān)注采購(gòu)成本支出和工程變更成本支出。營(yíng)銷費(fèi)用管控應(yīng)避免無效營(yíng)銷,力求營(yíng)銷費(fèi)用支出對(duì)銷售產(chǎn)生的溢價(jià)。管理費(fèi)用管控強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化管理和預(yù)算管理。財(cái)務(wù)費(fèi)用的管控實(shí)際是對(duì)資金時(shí)間價(jià)值的控制,應(yīng)通過縮短項(xiàng)目周期,加速銷售回款,分期開發(fā)滾動(dòng)資金,嚴(yán)格按照資金計(jì)劃支付,降低負(fù)債和資金占用成本,提升資金使用效率和資金計(jì)劃達(dá)成率等方式進(jìn)行整體管控。稅收成本管控強(qiáng)調(diào)籌劃,尤其是土地增值稅的籌劃,應(yīng)事前做好統(tǒng)一規(guī)劃,并貫穿項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個(gè)部門的事,它涉及整個(gè)過程的整合管理,需要成本控制部和設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)等各部門高效協(xié)調(diào)。這一點(diǎn)也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念,培養(yǎng)員工良好的成本意識(shí),發(fā)揮員工降低成本的主動(dòng)性,在工作中時(shí)刻注意節(jié)約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能,才能使降低成本的各項(xiàng)具體措施、方法和要求得以順利貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。動(dòng)態(tài)成本管控的核心是實(shí)時(shí)性,旨在項(xiàng)目整個(gè)生命周期的任一時(shí)間點(diǎn)實(shí)時(shí)掌握項(xiàng)目的成本狀態(tài),通過及時(shí)獲得已發(fā)生成本、預(yù)估變更、待發(fā)生成本,及時(shí)匯總形成動(dòng)態(tài)成本,并將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行比較,通過預(yù)警與強(qiáng)控,實(shí)現(xiàn)以目標(biāo)成本為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)過程控制。動(dòng)態(tài)成本管控首先是確定目標(biāo)成本。大多數(shù)房企都是在施工圖設(shè)計(jì)完成后確定目標(biāo)成本,但一些管理水平較高的房企也將目標(biāo)成本的確定前置到了擴(kuò)初階段甚至是方案階段,并在不同的階段形成不同的版本。目標(biāo)成本確定后,對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行自上而下層層分解,以指導(dǎo)和控制實(shí)際過程中的合同簽訂與變更,將控制手段進(jìn)行了前置,使成本管控由傳統(tǒng)的“事后算賬”發(fā)展到“事前控制”。施工過程中設(shè)置預(yù)警指標(biāo)和強(qiáng)控指標(biāo),實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的預(yù)警和強(qiáng)控,有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作,在項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)階段將動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析和總結(jié),及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常,真實(shí)反映成本管控的現(xiàn)狀。

房企成本管控貫穿于項(xiàng)目的全過程,即項(xiàng)目策劃階段、規(guī)劃設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和竣工階段。從過程上看,越往運(yùn)營(yíng)前端成本管控的空間越大,對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生的影響也越大。據(jù)統(tǒng)計(jì),在項(xiàng)目策劃階段及設(shè)計(jì)階段,影響建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的可能性為30%-75%,而在實(shí)施階段影響建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)的可能性僅為5%-25%。顯而易見,房企成本管控的關(guān)鍵在于項(xiàng)目實(shí)施之前的項(xiàng)目策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段。項(xiàng)目策劃階段的成本管控是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度,依據(jù)項(xiàng)目可研報(bào)告,通過各專業(yè)部門耦合性工作,明確項(xiàng)目產(chǎn)品定位及成本管控總目標(biāo),以客戶需求為基礎(chǔ),以市場(chǎng)營(yíng)銷為導(dǎo)向,通過調(diào)查研究和分析論證,從整體上規(guī)劃項(xiàng)目開發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)成本配置,提出成本策略,保證項(xiàng)目收益最大化,為下一步規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控提供明確的輸入條件。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目成本的影響最大,盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過程費(fèi)用中比例不大,一般只占建安成本的1.5%-3%,但對(duì)工程造價(jià)的影響可達(dá)75%以上,在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管控可以最大限度地減少事后變動(dòng)帶來的成本增加,而招投標(biāo)和施工階段只能把實(shí)際成本控制在社會(huì)平均水平。因此,規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是實(shí)現(xiàn)“事前控制”的關(guān)鍵。規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成本管控是依據(jù)項(xiàng)目策劃報(bào)告,通過各專業(yè)部門耦合性工作,在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行全面的安排,以滿足產(chǎn)品定位、成本管控以及工程施工的要求,為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的規(guī)劃設(shè)計(jì)能提升項(xiàng)目產(chǎn)品品質(zhì)、縮短開發(fā)周期、降低開發(fā)成本。為了保持成本、品質(zhì)與進(jìn)度三者的平衡,避免不計(jì)成本地追求設(shè)計(jì)效果或成本不合理導(dǎo)致品質(zhì)喪失的現(xiàn)象發(fā)生,建議開展限額設(shè)計(jì),把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合起來,實(shí)現(xiàn)成本效益最大化。

房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng),開發(fā)過程中不確定因素較多,發(fā)生變更不可避免。房企應(yīng)通過建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的變更管控體系,設(shè)置科學(xué)的變更辦理流程,啟動(dòng)變更預(yù)警機(jī)制,保障變更有效執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)對(duì)變更的事前預(yù)防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控,降低變更風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)整個(gè)項(xiàng)目成本的影響程度。發(fā)生變更的原因越是前端的,變更所要付出的代價(jià)就越大,因此變更管控要盡量前置。項(xiàng)目策劃階段,通過充分的調(diào)查研究和分析論證,鎖定方案設(shè)計(jì),明確產(chǎn)品定位,避免因方案變化或提升品質(zhì)等原因?qū)е伦兏l(fā)生。項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和實(shí)施階段,一是加大圖審力度,爭(zhēng)取大部分問題在圖紙上解決,統(tǒng)一進(jìn)行變更;二是做好招標(biāo)整體籌劃,盡量使用施工圖招標(biāo),選擇合適的合作伙伴,各類合同簽署之時(shí),對(duì)各種可能做好周全考慮,避免漏簽和重復(fù)簽,關(guān)注合同中變更條件的設(shè)置和說明;三是提前確定材料樣板和工程樣板,分析總結(jié)問題,降低返工成本,為后期大批量采購(gòu)和大面積施工奠定良好基礎(chǔ);四是確保合同執(zhí)行進(jìn)度和項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的匹配。房企管理層應(yīng)當(dāng)制定和完善成本責(zé)任制和監(jiān)督考核機(jī)制,堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則,將成本管控指標(biāo)納入績(jī)效考核。對(duì)成本管控任務(wù)完成較好的項(xiàng)目部,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),給予一定獎(jiǎng)勵(lì);反之,對(duì)于未完成成本管控任務(wù)的項(xiàng)目部,應(yīng)查明原因,總結(jié)教訓(xùn),給予一定處罰。通過在房企內(nèi)部有效引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)員工成本管控的主觀能動(dòng)性,促進(jìn)房企成本管控工作健康發(fā)展。

本文作者:陳晶工作單位:廈門經(jīng)濟(jì)特區(qū)房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)有限公司

第5篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

(一)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作的研究背景 企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指的是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中資金調(diào)用面臨的風(fēng)險(xiǎn),調(diào)用過程包括了籌募資金、投資、資本回收以及利益分配等環(huán)節(jié)。簡(jiǎn)單地說,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根本原因就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過程中產(chǎn)生了負(fù)債,負(fù)債金額的大小和企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)呈正相關(guān),如果一個(gè)單位沒有負(fù)債,則不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于企業(yè)來說,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都存在著不可估摸性,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)客觀存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過程中,并且時(shí)刻影響著企業(yè)的生存和發(fā)展,加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作是十分必要的。

企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作是一種通過計(jì)劃性和組織性相結(jié)合,從而來控制企業(yè)財(cái)務(wù)走向和資金活動(dòng)監(jiān)督的工作,也是一項(xiàng)綜合性管理工作。它不僅需要工作人員擁有過硬的專業(yè)技術(shù)水平,能夠進(jìn)行復(fù)雜的建模設(shè)計(jì),還需要調(diào)動(dòng)整個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行配合,建立起完善科學(xué)的激勵(lì)體制和新型的運(yùn)營(yíng)理念,這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失降至最低點(diǎn),來提高公司的利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目的,保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和進(jìn)步。

(二)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的內(nèi)涵 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控是通過對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行一定的識(shí)別和衡量,采取相應(yīng)的措施進(jìn)行控制,使得能夠以最低的成本價(jià)來保證風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失減小到最低程度。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作的核心就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和利益進(jìn)行仔細(xì)分析,實(shí)現(xiàn)在保持一定程度的利潤(rùn)基礎(chǔ)上來將風(fēng)險(xiǎn)減至最小。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作是為了保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及提高其效益性和市場(chǎng)價(jià)值,以最小的成本代價(jià)來?yè)Q取最大的利益保證。對(duì)于企業(yè)而言,企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)指的是企業(yè)在進(jìn)行各種資金的運(yùn)作時(shí),因?yàn)槟承╇y以控制或意料之外的突發(fā)因素給財(cái)務(wù)的管理工作帶來的潛在危機(jī)不確定性,從而可能給企業(yè)的利益帶來?yè)p失。所有的企業(yè)都需要盡最大的可能來提高自身的利益,減小財(cái)務(wù)狀況變壞的可能性,但是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于任何企業(yè)來說都是不可避免的,所以企業(yè)要對(duì)資本財(cái)務(wù)進(jìn)行科學(xué)的管理來達(dá)到其價(jià)值最大化的目標(biāo)。

(三)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的內(nèi)容 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控在廣義上,是一個(gè)復(fù)雜的綜合性管理系統(tǒng),能夠被劃分為財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和衡量,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制措施。根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包含有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)以及法律風(fēng)險(xiǎn)等等。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的首要任務(wù)就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和衡量,通過這一步驟,能夠正確的預(yù)測(cè)到企業(yè)運(yùn)行過程中所面對(duì)的潛在危機(jī),并且對(duì)發(fā)現(xiàn)的危機(jī)大小進(jìn)行衡量,確認(rèn)其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響度大小,從而促進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理。在對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和衡量之后,企業(yè)必須對(duì)于所識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評(píng)估,聯(lián)系企業(yè)的真實(shí)運(yùn)營(yíng)狀況和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,做出適合企業(yè)發(fā)展的管理方面決策,將風(fēng)險(xiǎn)的大小控制在企業(yè)的可承受度里。最后企業(yè)根據(jù)所評(píng)估的結(jié)果,制定正確的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)不可避免時(shí),通過控制手段來盡量減小風(fēng)險(xiǎn)帶給企業(yè)的損失和影響。在風(fēng)險(xiǎn)控制的環(huán)節(jié)中,要嚴(yán)格根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性差異,做出正確的角色來回避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)以及采用風(fēng)險(xiǎn)自保自擔(dān)等有效措施。

(四)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的意義  企業(yè)通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作,能夠了解到企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)的來源和特性,才能夠?qū)ω?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確的衡量和評(píng)估,最后采用一定的控制決策,健全財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體制,努力將公司遭受的損失減到最小,為企業(yè)贏取最大化的利潤(rùn)。具體地說,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作就是以較小的代價(jià)來保證公司資本運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性和效益型。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作作為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要環(huán)節(jié),有著不可替代的意義。對(duì)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控,能夠使得企業(yè)在面臨財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)采取全面的、有效的和經(jīng)濟(jì)的措施,能夠增強(qiáng)公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定性,加快資金流轉(zhuǎn)的速度,保證企業(yè)資金投資的安全性和完整性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作為企業(yè)營(yíng)造了一種相對(duì)穩(wěn)定安全的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)環(huán)境,能夠從根本上促進(jìn)企業(yè)實(shí)踐投資經(jīng)營(yíng)目標(biāo),客服風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和效益,讓企業(yè)能夠更好地發(fā)展進(jìn)步。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作中存在的問題

(一)資金結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào) 資金結(jié)構(gòu)一般來說指的是在企業(yè)中長(zhǎng)期存在的資金構(gòu)成及其比例的關(guān)系。在當(dāng)代中國(guó)企業(yè)中,由于資金結(jié)構(gòu)的不合理加大了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和運(yùn)營(yíng)阻礙,使得企業(yè)的借貸還賬能力嚴(yán)重不足,從而促使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。中國(guó)目前的絕大多數(shù)企業(yè)的資本來源為自有基金和借貸資金,通過有關(guān)調(diào)查研究,國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),基本都有著資產(chǎn)負(fù)債率較高以及銀行借貸數(shù)額過重的現(xiàn)象。

(二)投資缺乏理性認(rèn)識(shí) 企業(yè)的投資一般劃分為對(duì)外投資和對(duì)內(nèi)投資。在對(duì)外投資的層面上,很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境的理性認(rèn)知,做出盲目的投資決策,使得公司蒙受巨大的原可避免的損失,從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。在對(duì)內(nèi)投資的層面上,主要是對(duì)于固定資產(chǎn)的投資。公司的決策者在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資研討時(shí),往往沒有建立起完善科學(xué)的研究和計(jì)劃,沒有仔細(xì)分析該決策的可行性以及忽略固定資產(chǎn)周邊系統(tǒng)的內(nèi)在關(guān)系,而且沒有周密可靠的理論依據(jù)作為指導(dǎo),經(jīng)常出現(xiàn)投資失誤的現(xiàn)象,企業(yè)投資的項(xiàng)目沒法獲得預(yù)期的利潤(rùn),造成投資不能夠按時(shí)的收回,從而造成了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)資本回收策略不科學(xué) 商業(yè)信用是評(píng)價(jià)當(dāng)代企業(yè)的一個(gè)重要條件,當(dāng)代社會(huì)企業(yè)之間廣泛的利用著商業(yè)信用。相當(dāng)一部分的企業(yè)公司為了增加自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,提高公司產(chǎn)品的銷量,擴(kuò)展公司的市場(chǎng)占有率,往往通過賒銷的方式來進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。從一定程度上看,這能夠增加公司單位的利潤(rùn),但是很多的公司單位對(duì)于客戶的商業(yè)信用了解不夠,在銷售過程中盲目的進(jìn)行賒銷,最后不能夠及時(shí)收回賬款,出現(xiàn)資金失控的情況。企業(yè)的大部分資本都在外界無法收回,甚至可能成為壞賬。而且在中國(guó)公司的流動(dòng)資金中,存貨占據(jù)了很大的比重,經(jīng)常性地出現(xiàn)超儲(chǔ)積壓存貨的情況。

(四)收益分配政策不合理 如何合理地進(jìn)行收益分配,建立起完善的收益分配體系對(duì)于企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展有著很大的影響。企業(yè)對(duì)于分配制度的選擇和調(diào)節(jié)直接影響著投資者對(duì)于整體單位運(yùn)營(yíng)狀況的判斷和聲譽(yù)評(píng)價(jià),從而會(huì)影響到公司資金的來源,也可能使得投資者關(guān)于企業(yè)投資措施的改變。企業(yè)必須實(shí)行合理的收益分配制度,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況,來維護(hù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的穩(wěn)定,杜絕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控完善策略

(一)建立有條理的財(cái)務(wù)系統(tǒng) 財(cái)務(wù)系統(tǒng)所使用的信息一般都來源于各種報(bào)表材料。要真正地降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),必須保證財(cái)務(wù)工作相關(guān)的報(bào)表、材料的準(zhǔn)確性,將財(cái)務(wù)信息的透明度提高,有效地降低財(cái)務(wù)信息的模糊度。所謂的提高財(cái)務(wù)信息的透明度,就是要保證財(cái)務(wù)信息資料在數(shù)量和質(zhì)量上的準(zhǔn)確度,不能出現(xiàn)偏離客觀事實(shí)的偏差,這種偏差基本都是來源于原始數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理設(shè)備以及財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)水平和信息資料處理方法等。要提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)中信息的準(zhǔn)確度就需要從出現(xiàn)誤差的根源進(jìn)行調(diào)整和控制。財(cái)務(wù)系統(tǒng)是結(jié)合了多元信息的復(fù)雜型網(wǎng)絡(luò),幾乎沒有具體辦法能夠?qū)ζ溥M(jìn)行精確的運(yùn)算,在計(jì)量方法上企業(yè)能夠采用常規(guī)數(shù)學(xué)和模糊數(shù)學(xué)相結(jié)合的方法來處理信息,這樣能夠提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整體工作質(zhì)量。而且要建立起一個(gè)完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),必須運(yùn)用到全面質(zhì)量管理方法。財(cái)務(wù)的信息管理系統(tǒng)包含著財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)與計(jì)劃、財(cái)務(wù)決策與控制、財(cái)務(wù)分析和檢查以及財(cái)務(wù)處理的多環(huán)節(jié)管理體系,如果運(yùn)用了全面質(zhì)量管理方法,通過對(duì)財(cái)務(wù)管理過程的嚴(yán)格監(jiān)測(cè)和考核,利用各流程步驟之間的內(nèi)在聯(lián)系,形成一個(gè)完善科學(xué)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)。

要增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的可靠性,企業(yè)的決策人員應(yīng)當(dāng)持有正確認(rèn)真的態(tài)度,能夠清楚地認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)信息的科學(xué)管理對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展的重要性,注重提高財(cái)務(wù)工作人員的專業(yè)素質(zhì)和思想層次,提升現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)信息技術(shù)在財(cái)務(wù)信息處理系統(tǒng)中的應(yīng)用,重視財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部工作和審計(jì)工作,加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)工作審核,盡量多聽取財(cái)務(wù)內(nèi)部人員的意見,讓他們參與企業(yè)的決策,發(fā)揮他們的專業(yè)性,建立起有效合理的決策團(tuán)隊(duì)。同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)樹立起新型的工作理念,建立起預(yù)測(cè)觀念、決策觀念、控制觀念和風(fēng)險(xiǎn)觀念,對(duì)其進(jìn)行更高層次的教育培養(yǎng),能夠運(yùn)用科學(xué)的預(yù)測(cè)方法,來促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。

(二)仔細(xì)分析財(cái)務(wù)信息,提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力 風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)指的是對(duì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行一定的分析,然后認(rèn)清企業(yè)運(yùn)營(yíng)中財(cái)務(wù)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn),并對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)和全面多元的評(píng)估,能夠結(jié)合當(dāng)前企業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境,通過對(duì)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的研究,估計(jì)潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素可能帶給公司的影響和造成的損失。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小和企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)息息相關(guān),并且風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著公司資金的運(yùn)用方式而改變。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作需要清楚公司的每一筆財(cái)務(wù)出入并分析可能帶來的影響,做到心中有數(shù),這樣才能夠提高企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)能力,在一定程度上提高公司的風(fēng)險(xiǎn)承受范圍。例如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控能夠分析公司的還貸能力,來明確其籌募資金的風(fēng)險(xiǎn);能夠?qū)ν顿Y對(duì)象進(jìn)行可行性研究,來明確企業(yè)投資的具體方向;能夠分析產(chǎn)品銷售的相關(guān)影響因素,比如產(chǎn)品的質(zhì)量、產(chǎn)品的生長(zhǎng)周期以及產(chǎn)品的銷售地等,來明確公司投資的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。更廣義的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè),還需要考慮國(guó)家宏觀的經(jīng)濟(jì)調(diào)整政策、有關(guān)的規(guī)章制度、國(guó)際貿(mào)易交流和經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境、外匯市場(chǎng)的變化探討、關(guān)于經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)的防范等等因素。

(三)構(gòu)建財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制 控制手段作為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作中最重要的一環(huán),如果在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、衡量和評(píng)估之后,創(chuàng)建起一個(gè)完善科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制,對(duì)于降低企業(yè)遭遇風(fēng)險(xiǎn)的損失,維持公司的穩(wěn)定安全有著重大意義。財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜完整的控制系統(tǒng),可以將其劃分為前饋、運(yùn)營(yíng)和反饋風(fēng)險(xiǎn)控制三個(gè)過程。

前饋風(fēng)險(xiǎn)控制指的就是在企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃實(shí)施之前,所采用的管理側(cè)略來抑制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。天下沒有免費(fèi)的午餐,利潤(rùn)往往是隨著風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的,企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須同時(shí)考慮到可能獲得的利潤(rùn)和所可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。在具體做出一項(xiàng)決策前,企業(yè)運(yùn)用一定的手段,比如風(fēng)險(xiǎn)決策法,對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究分析,然后制定具有伸縮性的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控條例,能夠提升企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。例如公司能夠設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)抵押金來防止通貨膨脹或者通貨緊縮所帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),這樣的方式能夠增強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)抵抗力,提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)自我保護(hù)自我供應(yīng)。企業(yè)還能夠通過簽署合同、買入保險(xiǎn)等措施來將風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)到別的企業(yè)上;企業(yè)還能夠通過公私合營(yíng)、公司聯(lián)營(yíng)的方式來擴(kuò)大企業(yè)的原本規(guī)模,能夠通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來減小承受的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);在面對(duì)那些超出企業(yè)本身承受力的風(fēng)險(xiǎn)投資,如果沒有足夠把握的話,可以實(shí)行回避;企業(yè)還能夠改變自身單一的經(jīng)營(yíng)模式,進(jìn)行多元化的經(jīng)營(yíng),讓產(chǎn)品能夠多層次廣范圍的銷售,能夠提高公司的收益并且緩解滯銷產(chǎn)品所帶來的資金壓力,有效地控制了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制指的是在財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行的過程中,通過定量分析法和定性分析法,對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息資料進(jìn)行檢測(cè)、處理,來計(jì)算出企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響。從而能夠制定出準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)管理工作策略和方案。企業(yè)在評(píng)估財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),可以先找出一些與其相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)因素,通過對(duì)影響因素的分析,最后用一定的計(jì)算方式來計(jì)算總風(fēng)險(xiǎn)。

反饋風(fēng)險(xiǎn)控制指的是在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)分析資料的基礎(chǔ)上,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律,對(duì)企業(yè)未來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行評(píng)估,發(fā)揮指導(dǎo)作用,確定將來企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的方向和方式。

公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控是不可能完全控制的,它的本質(zhì)特征決定了這一點(diǎn)。財(cái)務(wù)的控制措施只能夠在一定限度內(nèi)來減輕財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如果財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生,企業(yè)要及時(shí)建立起相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)資料,加入風(fēng)險(xiǎn)檔案,不斷總結(jié)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的處理經(jīng)驗(yàn),提高風(fēng)險(xiǎn)處理的水平。對(duì)于在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處理中獲得的利潤(rùn), 能夠進(jìn)行合理地分配, 比如一部分作為風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ),一部分繼續(xù)進(jìn)行投資。對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)造成的損失,要有先行的防備措施,并且及時(shí)對(duì)損失進(jìn)行補(bǔ)救處理,用最小的代價(jià)和最有利的方式排除風(fēng)險(xiǎn),來保證企業(yè)財(cái)務(wù)的正常工作。

第6篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

關(guān)鍵詞:會(huì)計(jì)工作質(zhì)量;管控;監(jiān)督表單

中圖分類號(hào):F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

收錄日期:2017年3月22日

一、對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量進(jìn)行管控的內(nèi)涵及重要性

(一)對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量進(jìn)行管控的內(nèi)涵。會(huì)計(jì)工作質(zhì)量是企業(yè)從會(huì)計(jì)視角所揭示的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況,包括企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和現(xiàn)金流量等。受財(cái)務(wù)人員工作態(tài)度、綜合素質(zhì)、工作經(jīng)驗(yàn)以及企業(yè)文化、工作壓力等方面因素影響。對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量過程進(jìn)行管控,就是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化理念,通過梳理崗位工作流程節(jié)點(diǎn),創(chuàng)建財(cái)務(wù)工作質(zhì)量過程管控模式。會(huì)計(jì)工作質(zhì)量管控模式在總結(jié)影響財(cái)務(wù)信息化會(huì)計(jì)核算質(zhì)量、需要重點(diǎn)監(jiān)控防范關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的基礎(chǔ)上,通過設(shè)計(jì)展示數(shù)據(jù)關(guān)系、清晰列示易錯(cuò)項(xiàng)目、凈化報(bào)表取數(shù)來源、細(xì)化數(shù)據(jù)項(xiàng)目口徑、改變報(bào)表設(shè)置方法、融合考評(píng)指標(biāo)計(jì)算等方式,保證會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、真實(shí)性、可靠性,實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)檢查全過程可視化,有效提升管理工作質(zhì)量,大幅提升監(jiān)督檢查工作效率。

(二)對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行管控的重要性。往往因?yàn)樨?cái)務(wù)人員工作疏忽、準(zhǔn)則不清、系統(tǒng)錯(cuò)誤、信息不暢而出現(xiàn)財(cái)務(wù)工作質(zhì)量下滑,可能造成財(cái)務(wù)信息失真,影響內(nèi)外部信息使用者的決策判斷。如何保持并持續(xù)優(yōu)化會(huì)計(jì)工作質(zhì)量,既是財(cái)務(wù)集約化深化應(yīng)用的內(nèi)在要求,也是財(cái)務(wù)管理的永久課題和工作使命。

二、影響會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的幾大因素

在管理流程變化快、工作要求嚴(yán)、考評(píng)指標(biāo)范圍廣、數(shù)據(jù)質(zhì)量要求高的新形勢(shì)下,對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量也有了更高的要求。但在實(shí)際工作中,會(huì)計(jì)信息質(zhì)量在很大程度上存在很多缺陷,影響會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的因素有以下幾個(gè)方面:

(一)對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的管理模式較為被動(dòng),管控能力比較薄弱。首先,體現(xiàn)在自上而下對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量缺乏足夠的重視,缺乏完善的內(nèi)部控制體系去防范會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn),缺乏主動(dòng)、長(zhǎng)效、系統(tǒng)的監(jiān)督檢查機(jī)制。往往在完成會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)后,不重視對(duì)其進(jìn)行復(fù)核、監(jiān)督、反饋;其次,在實(shí)際工作中,對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量進(jìn)行管控的執(zhí)行力度不夠,敷衍了事,沒有量化指標(biāo),流于形式;最后,對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的獎(jiǎng)懲機(jī)制還沒有落到實(shí)處,沒有細(xì)化的獎(jiǎng)懲措施,造成在會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的管控中,沒有動(dòng)力,沒有壓力。

(二)高科技人才的缺乏也在很大程度上增大了會(huì)計(jì)工作質(zhì)量管控的難度。首先,高學(xué)歷的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員還是十分短缺的,在工作中,不是科班出身的財(cái)務(wù)人員大量存在,會(huì)計(jì)基礎(chǔ)薄弱,對(duì)會(huì)計(jì)工作認(rèn)知的偏差和業(yè)務(wù)能力的局限,很大程度上降低了會(huì)計(jì)工作質(zhì)量;其次,財(cái)務(wù)人員年齡層次分明,工作能力上下懸殊,對(duì)待新事物、新思維的態(tài)度差異明顯。部分年齡較大的會(huì)計(jì)人員甚至已失去工作動(dòng)力和熱情,而新進(jìn)人員既缺乏工作經(jīng)驗(yàn),又容易受到不良氛圍影響。每個(gè)崗位的管理水平和工作質(zhì)量的參差不齊,往往因?yàn)橐粫r(shí)疏忽引發(fā)消極突發(fā)事件;最后,在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下日常工作內(nèi)容、會(huì)計(jì)核算方法、標(biāo)準(zhǔn)管理流程等多方面內(nèi)容均發(fā)生了劇烈變化,并對(duì)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)提出了較高的要求。然而,人員素質(zhì)培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期緩慢的工作,在四五年的時(shí)間里面對(duì)如此持續(xù)性的巨大變革,難以適應(yīng)。不重視對(duì)在職人員的繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn),造成會(huì)計(jì)人員思維落后、觀念陳舊、專業(yè)能力缺乏、閉門造車、以致于成為井底之蛙。業(yè)務(wù)能力的缺乏,在很大程度上影響會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的優(yōu)化。

(三)會(huì)計(jì)信息指標(biāo)繁多,數(shù)據(jù)監(jiān)控范圍較小。對(duì)于會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的管控太籠統(tǒng),不細(xì)致。會(huì)計(jì)工作涉及的環(huán)節(jié)很多,現(xiàn)實(shí)工作中用量化指標(biāo)去衡量會(huì)計(jì)工作質(zhì)量?jī)?yōu)劣的環(huán)節(jié)太少,管控范圍僅僅局限于幾個(gè)重要指標(biāo),并且對(duì)于關(guān)鍵會(huì)計(jì)環(huán)節(jié)沒有設(shè)立預(yù)警機(jī)制,往往指標(biāo)異常了,也沒有察覺,最后造成嚴(yán)重后果。龐大的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系,指標(biāo)間相互制約,環(huán)環(huán)相扣,在督促市縣公司提升財(cái)務(wù)工作質(zhì)量的同時(shí),也增加了管控難度。

三、完善會(huì)計(jì)工作質(zhì)量管控的建議

(一)完善會(huì)計(jì)工作質(zhì)量管控體系,創(chuàng)建以監(jiān)督表單為基礎(chǔ)的質(zhì)量過程管控。細(xì)致全面梳理各個(gè)會(huì)計(jì)崗位工作的關(guān)鍵點(diǎn),總結(jié)影響財(cái)務(wù)信息質(zhì)量、需要重點(diǎn)監(jiān)控防范的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。針對(duì)這些控制要點(diǎn),在財(cái)務(wù)管控報(bào)表系統(tǒng)中設(shè)計(jì)并創(chuàng)建監(jiān)督檢查報(bào)表。例如,某單位存在未經(jīng)過應(yīng)付職工薪酬核算直接在生產(chǎn)成本列支的應(yīng)付職工薪酬類費(fèi)用的情況,設(shè)計(jì)應(yīng)付職工薪酬檢查表,通過檢查應(yīng)付職工薪酬明細(xì)科目的計(jì)提數(shù)與生產(chǎn)成本對(duì)應(yīng)科目的發(fā)生額是否一致,直接列示出未通過應(yīng)付職工薪酬核算的費(fèi)用,每月月末進(jìn)行檢查,當(dāng)月即可更正錯(cuò)誤。在設(shè)計(jì)報(bào)表時(shí),著重展示不同會(huì)計(jì)科目數(shù)據(jù)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系,將數(shù)據(jù)間勾稽關(guān)系直接體現(xiàn)為行、列項(xiàng)目間的運(yùn)算關(guān)系。清晰展示財(cái)務(wù)信息化核算的具體要求,使每名財(cái)務(wù)人員,無論在工作能力、工作態(tài)度、管理水平等方面存在多大差異,只要按部就班地執(zhí)行監(jiān)督檢查,都能夠快速掌握負(fù)責(zé)工作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制方法。促使接手人員可以快速、準(zhǔn)確地進(jìn)入工作狀態(tài)并保持原有的工作質(zhì)量,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的無縫交接。

(二)加大對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量進(jìn)行管控的監(jiān)督力度,大幅提升監(jiān)督檢查工作效率。認(rèn)真歸納日常數(shù)據(jù)檢查,發(fā)現(xiàn)容易忽略、經(jīng)常影響數(shù)據(jù)一致性的核算事項(xiàng),將其作為差異調(diào)整項(xiàng)目列示在檢查報(bào)表內(nèi),通過有效及時(shí)的監(jiān)督,時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,馬上解決問題,為快速查找數(shù)據(jù)錯(cuò)誤提供判斷依據(jù),提高監(jiān)督檢查效果。

對(duì)于財(cái)務(wù)信息化考評(píng)指標(biāo),依據(jù)關(guān)鍵影響因素分別加入不同的監(jiān)督檢查報(bào)表。在報(bào)表取數(shù)時(shí),自動(dòng)計(jì)算指標(biāo)值,減少人為操作因素,完成對(duì)信息化考評(píng)指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。設(shè)置三級(jí)崗位監(jiān)督管理體系,各財(cái)務(wù)專責(zé)按照崗位分工負(fù)責(zé)相關(guān)檢查報(bào)表的日常維護(hù),定期取數(shù)運(yùn)算檢查負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)信息化核算質(zhì)量,及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的問題通知相關(guān)責(zé)任人及責(zé)任單位整改;財(cái)務(wù)資產(chǎn)部主管不定期抽查檢查報(bào)表管理情況,次月初審查尚未整改問題,明確規(guī)范措施并批示考評(píng)意見。

通過充分利用財(cái)務(wù)管控報(bào)表系統(tǒng)取數(shù)運(yùn)算功能,提高單位時(shí)間內(nèi)獲取賬面實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的能力。改變?cè)瓉硗ㄆ獮g覽科目明細(xì)表、多次查詢、手工計(jì)算的低效檢查方式,現(xiàn)在只需花費(fèi)2~3小時(shí)就可達(dá)到以前耗時(shí)2~3天的工作效果,以報(bào)表格式固化關(guān)鍵數(shù)據(jù)監(jiān)督檢查方法,客觀上促進(jìn)了先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的延續(xù),并保障了財(cái)務(wù)信息化核算監(jiān)督檢查工作的最低質(zhì)量。同時(shí),通過建立明確的管理級(jí)次、健全監(jiān)督檢查考評(píng)體系,使財(cái)務(wù)信息化核算質(zhì)量監(jiān)督檢查工作確立完整的工作閉環(huán),形成了高效、高質(zhì)的成效工作機(jī)制。

(三)加大人才培訓(xùn)力度,建立會(huì)計(jì)人才梯隊(duì),重視繼續(xù)教育。對(duì)于會(huì)計(jì)人才的培訓(xùn)培養(yǎng)主要包括兩個(gè)方面:一是會(huì)計(jì)人員職業(yè)道德水平,工作作風(fēng)方面,提高會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德水平和工作的責(zé)任心、敬業(yè)精神,這是進(jìn)行會(huì)計(jì)工作的基礎(chǔ),在會(huì)計(jì)人員中大力宣傳《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》,定期組織人員學(xué)習(xí)《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》;二是注重培訓(xùn)會(huì)計(jì)人員的工作業(yè)務(wù)能力,重視會(huì)計(jì)人員的繼續(xù)教育,定期組織人員參加會(huì)計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí),鼓勵(lì)創(chuàng)新,充分發(fā)揮人員的主觀能動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。只有人才隊(duì)伍整體業(yè)務(wù)水平上升了,才能提高對(duì)會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的管控效率。

(四)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)檢查全過程可視化,融合考評(píng)指標(biāo)計(jì)算。優(yōu)化財(cái)務(wù)考評(píng)指標(biāo)完成情況。通過將取數(shù)設(shè)置限定在會(huì)計(jì)科目體系的底層明細(xì)、清晰體現(xiàn)數(shù)據(jù)間勾稽對(duì)應(yīng)關(guān)系、歸納列示差異調(diào)整易錯(cuò)項(xiàng)目等措施,使單張監(jiān)督檢查報(bào)表不僅能夠直觀地體現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤,而且能夠反映造成數(shù)據(jù)錯(cuò)誤的原因,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息化核算質(zhì)量監(jiān)督檢查計(jì)算過程、發(fā)現(xiàn)問題及錯(cuò)誤原因的可視化。

將財(cái)務(wù)信息化考u指標(biāo),依據(jù)關(guān)鍵影響因素分別加入不同的監(jiān)督檢查報(bào)表。在報(bào)表取數(shù)時(shí),自動(dòng)計(jì)算指標(biāo)值,實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)會(huì)計(jì)信息化考評(píng)指標(biāo)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)部主管負(fù)責(zé)人不必親力親為,就可以通過檢查報(bào)表了解各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作細(xì)節(jié)的管理狀況,對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)工作質(zhì)量形成較為客觀的整體印象,可由此對(duì)下一步工作重點(diǎn)和強(qiáng)化目標(biāo)作出更加準(zhǔn)確的判斷。

主要參考文獻(xiàn):

[1]楊丹.對(duì)提高會(huì)計(jì)工作質(zhì)量的認(rèn)識(shí)[J].商業(yè)現(xiàn)代化,2016.12.

第7篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù) 管理管控 企業(yè)采購(gòu)成本 作用

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中,財(cái)務(wù)管理管控作用的地位舉足輕重。從上游采購(gòu)資源的投入,中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理,到產(chǎn)品的產(chǎn)出、直至產(chǎn)品的銷售,每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要強(qiáng)化采購(gòu)的管控作用。如何發(fā)揮財(cái)務(wù)管理管控作用,才能降低企業(yè)采購(gòu)成本呢?筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾方面入手:

一、積極發(fā)揮財(cái)務(wù)管理部門的參謀作用

如果不重視發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的職能作用,尤其發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的參謀助手作用,將會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生很大的影響。那么,財(cái)務(wù)部門的參謀助手作用,不僅僅是體現(xiàn)在數(shù)字的累加及數(shù)量的核算。應(yīng)賦予一個(gè)重要的內(nèi)涵,那就是對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)試行全過程的管控,凡是涉及到財(cái)務(wù)管理的都要實(shí)施管控。因此,財(cái)務(wù)部門就要發(fā)揮其參謀助手作用,真正的為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者當(dāng)好家、理好財(cái)、出好主意。

一是要參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程管理。作為企業(yè)的財(cái)務(wù)部門應(yīng)直接參與制定公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,組織、編寫公司財(cái)務(wù)年度預(yù)算、決算,對(duì)全公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃做到心中有數(shù)。只有對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售情況有一個(gè)全面的了解,才能對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本有一個(gè)準(zhǔn)確的分析。在制定和下達(dá)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)成本管控指標(biāo)時(shí)才能夠有的放矢,更貼近實(shí)際和科學(xué)合理。

二是要參與經(jīng)營(yíng)決策管理,為經(jīng)營(yíng)者提供科學(xué)的決策依據(jù)。比如做好信息收集。這種市場(chǎng)信息的收集不僅要收集采購(gòu)銷售的市場(chǎng)情況,還要對(duì)國(guó)外國(guó)內(nèi)采購(gòu)銷售信息、生產(chǎn)信息以及相關(guān)行業(yè)的信息等進(jìn)行全面的收集和了解。只有這樣,才能準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)脈搏,在多變的市場(chǎng)中做到處變不驚,從容應(yīng)對(duì),才能給領(lǐng)導(dǎo)提供科學(xué)的決策依據(jù)。

三是為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策提供科學(xué)依據(jù)。作為財(cái)務(wù)部門要定期對(duì)企業(yè)采購(gòu)成本、結(jié)算、估價(jià)入賬情況、應(yīng)付賬款等進(jìn)行定期的分析,使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策者對(duì)采購(gòu)成本、結(jié)算、應(yīng)付帳款支付做到心中有數(shù),便于經(jīng)營(yíng)決策。每月對(duì)結(jié)算情況進(jìn)行一次分析,總結(jié)結(jié)算中存在的問題,對(duì)已經(jīng)結(jié)算的核定量和估價(jià)入賬的差量核對(duì)準(zhǔn)確及時(shí),對(duì)每月與供應(yīng)商產(chǎn)生的質(zhì)計(jì)量異議和需要降級(jí)結(jié)算的都要在會(huì)議上進(jìn)行及時(shí)地處理,以免產(chǎn)生不必要的商務(wù)糾紛。同時(shí)也能為領(lǐng)導(dǎo)決策提供可能產(chǎn)生的問題提出建設(shè)性意見。

二、多方發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的中心組織作用

首先,重視發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的宏觀指導(dǎo)作用。一個(gè)企業(yè)的采購(gòu)成本控制如何,關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的好壞。我們?nèi)菀壮霈F(xiàn)這樣的問題,如公司決策層領(lǐng)導(dǎo)重視生產(chǎn)工藝過程,而輕視生產(chǎn)的投入和產(chǎn)出兩頭環(huán)節(jié)。對(duì)企業(yè)的采購(gòu)龍頭單位和銷售鳳尾這兩個(gè)環(huán)節(jié)重視不夠,而恰恰就是這龍頭鳳尾兩個(gè)直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益影響最大。當(dāng)然,這不是說只抓采購(gòu)和銷售,對(duì)生產(chǎn)工藝過程的中間環(huán)節(jié)就不管了,這也是不對(duì)的。但是要抓住影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要矛盾。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓財(cái)務(wù)部門在采購(gòu)中去扮演組織者的角色。

其次,發(fā)揮好組織指導(dǎo)作用。要對(duì)各生產(chǎn)體系進(jìn)行降成本的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)管控宏觀指導(dǎo),強(qiáng)化全體企業(yè)人員的成本意識(shí),如果企業(yè)員工沒有成本意識(shí),那么這個(gè)企業(yè)終究會(huì)虧損倒閉。所以,一是指導(dǎo)制定出科學(xué)的考核體系,讓各個(gè)子公司在這個(gè)體系下接受嚴(yán)格考核。讓公司下達(dá)的各項(xiàng)成本指標(biāo)實(shí)行層層分解考核,按照考核辦法實(shí)行多勞多得,打破平均主義大鍋飯,使積極性得到有效發(fā)揮。二是組織全體職工制定出降成本,降費(fèi)用及挖潛,技術(shù)改造措施,保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成。

第三,發(fā)揮好協(xié)調(diào)作用。要積極協(xié)調(diào)各采購(gòu)部門,圍繞成本開展各項(xiàng)工作,要定期地召開成本分析協(xié)調(diào)會(huì)議,針對(duì)當(dāng)年存在的問題提出改進(jìn)措施。如對(duì)庫(kù)存較高的資源現(xiàn)象進(jìn)行及時(shí)干預(yù),減少采購(gòu)資金占用,對(duì)銷售產(chǎn)品質(zhì)量差的及時(shí)反饋到生產(chǎn)廠,對(duì)消耗指標(biāo)超降的原因作出分析判斷。此外,財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)降成本的中心組織部門,發(fā)揮其積極的組織作用,定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì),對(duì)采購(gòu)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問題及時(shí)地進(jìn)行分析和調(diào)整。對(duì)各部門提出的意見和建議進(jìn)行必要的篩選和整理,提出改進(jìn)意見,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)。

第四,財(cái)務(wù)管理部門要從核算統(tǒng)計(jì)型職能向財(cái)務(wù)管控型職能轉(zhuǎn)變。要建立健全財(cái)務(wù)管控相關(guān)制度,通過完善的管控機(jī)制,使公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)有章可循,有據(jù)可查。使全公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)管理納入管控制中,大額資金調(diào)度、對(duì)外投資、技術(shù)改造、提供擔(dān)保、固定資產(chǎn)出借租賃、資產(chǎn)置換等實(shí)施有效管控,從管理上也能堵塞國(guó)有資產(chǎn)流失和企業(yè)浪費(fèi)漏洞。

三、全面發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督作用

現(xiàn)代企業(yè)要想使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作做的出色,就必須依靠和發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的審計(jì)監(jiān)督作用。因?yàn)樗墓ぷ骱脡氖且粋€(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作優(yōu)劣的重要標(biāo)志。因此,要制定出一整套審計(jì)監(jiān)督管理制度,來保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常有效的開展。

一是要堅(jiān)持審計(jì)制度。對(duì)采購(gòu)單位的采購(gòu)情況,訂貨合同的履行情況,基層單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況,成本控制情況,銷售部門的銷售情況,銷售量與銷售費(fèi)用的比率情況,各項(xiàng)費(fèi)用支出情況等進(jìn)行全面的審計(jì)。對(duì)審計(jì)中出現(xiàn)的問題,要及時(shí)的予以糾正,嚴(yán)重問題要依法進(jìn)行追究,絕不包庇縱容。通過審計(jì),可以糾正生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的偏差,約束生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人按照規(guī)章制度辦事,避免出現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)問題,也有利于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員的廉政建設(shè)。

二是要堅(jiān)持監(jiān)督管理制度。財(cái)務(wù)部門要積極的參與全過程生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。如果財(cái)務(wù)部門的人員不直接參與這些活動(dòng),那么財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督只能是一句空話。因此,財(cái)務(wù)部門要從資源調(diào)查、市場(chǎng)信息收集、訂貨談判、合同簽訂、資源進(jìn)貨、財(cái)務(wù)結(jié)算付款、生產(chǎn)組織、消耗成本分析、產(chǎn)品銷售等這一全過程實(shí)施監(jiān)督。監(jiān)督其是否存在虛假信息,是否有出賣本企業(yè)利益的行為,是否履行了供貨合同,結(jié)算付款是否按財(cái)務(wù)規(guī)定辦理等等。當(dāng)然這種監(jiān)督要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員有較高的素質(zhì)和修養(yǎng),能夠站在全公司利益的全局角度,去實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)問題,敢于堅(jiān)持原則。也需要企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)導(dǎo)者去大力倡導(dǎo)并形成規(guī)范的制度,用制度去規(guī)范和約束監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)行為,使之達(dá)到最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

第8篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理 財(cái)務(wù)管理 供電公司 對(duì)策

一、管理目標(biāo)概述

(一)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理管理理念

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理是指將數(shù)據(jù)作為公司Y產(chǎn)而展開的一系列的具體化工作,是對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全生命周期管理。有效的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理應(yīng)從企業(yè)全局角度出發(fā)進(jìn)行系統(tǒng)籌劃,對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的獲取、處理、使用進(jìn)行治理,確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、共享和安全,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合,達(dá)到“數(shù)據(jù)輸入標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)處理流程化、數(shù)據(jù)交互規(guī)范化”的目的。供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理著重于交付可信、安全的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息,進(jìn)一步提升財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)管控能力,為企業(yè)制定明智的經(jīng)營(yíng)決策、有效的業(yè)務(wù)流程提供支持。

(二)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理管理范圍和目標(biāo)

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理涵蓋了從前端業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)、后端財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集成數(shù)據(jù)庫(kù)到終端數(shù)據(jù)信息分析,形成一個(gè)閉環(huán)負(fù)反饋系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)是提高財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性,保證數(shù)據(jù)的安全性、可用性,推進(jìn)信息資源的整合、對(duì)接,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)資源在各部門的共享,從而提升企業(yè)信息化水平,充分發(fā)揮信息化作用。

二、供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理工作在供電企業(yè)相關(guān)制度、規(guī)范和流程下借助適合本企業(yè)的有效技術(shù)手段和管理手段來實(shí)現(xiàn)。具體分為三個(gè)步驟:固化各信息系統(tǒng)集成接口、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成、數(shù)據(jù)質(zhì)量管控。

(一)固化各信息系統(tǒng)集成接口

業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)生的同時(shí),相關(guān)業(yè)務(wù)信息不僅在該業(yè)務(wù)系統(tǒng)中進(jìn)行記錄,同時(shí)傳遞到財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)中,生成財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成信息。包括成熟套裝軟件、財(cái)務(wù)管控模塊以及計(jì)劃、營(yíng)銷、基建、物資、人資、經(jīng)法、交易、調(diào)度通信等系統(tǒng)之間提供的集成接口就是用于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳輸,通過這種方式,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無縫銜接,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的交互共享以及集成化的財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)管理過程。

(二)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成

財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效集成,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息的實(shí)時(shí)傳遞、資源共享以及業(yè)務(wù)流程的無縫銜接,構(gòu)建“橫向集成、縱向管控”的一體化財(cái)務(wù)信息工作平臺(tái),為財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)管控提供了有力支撐。

1.預(yù)算管理流程的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控與ERP系統(tǒng))。業(yè)務(wù)部門在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中編制業(yè)務(wù)預(yù)算申請(qǐng)表并提交財(cái)務(wù)部門,財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行控制,對(duì)于超出預(yù)算外的項(xiàng)目,財(cái)務(wù)部門需駁回業(yè)務(wù)部門申請(qǐng),由業(yè)務(wù)部門重新發(fā)起。財(cái)務(wù)部門依據(jù)財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)中“二上”年度預(yù)算報(bào)表,將年度預(yù)算在ERP系統(tǒng)中按成本類別分解至相關(guān)會(huì)計(jì)科目,確保預(yù)算執(zhí)行均衡,實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行可控、在控。

2.應(yīng)收賬款管理流程的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控與營(yíng)銷MIS系統(tǒng))。營(yíng)銷部門在營(yíng)銷MIS系統(tǒng)中錄入銷售發(fā)票、收款單、其他單據(jù)等業(yè)務(wù)信息,生成銷售業(yè)務(wù)所形成的往來款項(xiàng)與各種分析報(bào)表,通過系統(tǒng)集成接口,將應(yīng)收電費(fèi)、實(shí)收電費(fèi)、售電側(cè)報(bào)表等數(shù)據(jù)傳遞財(cái)務(wù)管控系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞生成會(huì)計(jì)憑證,以及報(bào)表系統(tǒng)自動(dòng)取數(shù)。

3.應(yīng)付賬款管理流程的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控與ERP系統(tǒng)物資模塊)。物資部門根據(jù)物資出入庫(kù)情況在ERP系統(tǒng)物資模塊中錄入信息,集成數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)憑證,財(cái)務(wù)部門僅進(jìn)行發(fā)票校驗(yàn),出入庫(kù)前端業(yè)務(wù)的制證工作由物資部門完成,從而實(shí)現(xiàn)物資與財(cái)務(wù)模塊的無縫銜接。財(cái)務(wù)部門根據(jù)財(cái)務(wù)管控中月度現(xiàn)金流量預(yù)算嚴(yán)格控制當(dāng)月物資采購(gòu)等相關(guān)業(yè)務(wù)的付款項(xiàng)目及金額。

4.工程管理流程的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控、ERP、基建管控系統(tǒng))?;ú块T每月按工程項(xiàng)目及采購(gòu)訂單明細(xì)申請(qǐng)下月預(yù)算,提報(bào)財(cái)務(wù)部門審批,財(cái)務(wù)部門通過管控系統(tǒng)集成信息實(shí)現(xiàn)月度現(xiàn)金流的控制,提高付款業(yè)務(wù)準(zhǔn)確性?;ú块T根據(jù)輸變電工程項(xiàng)目情況,在ERP系統(tǒng)中生成WBS元素,財(cái)務(wù)部門可據(jù)此分別進(jìn)行各個(gè)項(xiàng)目的成本控制與轉(zhuǎn)資業(yè)務(wù)處理,實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目信息與財(cái)務(wù)資產(chǎn)信息銜接、轉(zhuǎn)變的準(zhǔn)確與高效。

5.固定資產(chǎn)管理流程的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控、ERP、PMS系統(tǒng))。生產(chǎn)部門在ERP系統(tǒng)中新增、變更設(shè)備卡片信息,經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后,聯(lián)動(dòng)生成固定資產(chǎn)卡片,并通過數(shù)據(jù)中心傳遞至PMS系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)實(shí)物資產(chǎn)賬、卡、物聯(lián)動(dòng)工作機(jī)制。ERP系統(tǒng)根據(jù)固定資產(chǎn)卡片信息按月計(jì)提折舊,生成折舊憑證并傳遞至財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)。固定資產(chǎn)卡片是資產(chǎn)清查的重要依據(jù),資產(chǎn)設(shè)備卡片的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng),準(zhǔn)確、及時(shí)地反映固定資產(chǎn)的安全完整并充分發(fā)揮其效能。

6.成本核算流程的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控、ERP、員工報(bào)銷系統(tǒng))。業(yè)務(wù)部門根據(jù)實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用在員工報(bào)銷系統(tǒng)中錄入報(bào)銷單明細(xì),經(jīng)部門領(lǐng)導(dǎo)審批、財(cái)務(wù)人員審核后,報(bào)銷單涵蓋的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞至財(cái)務(wù)管控生成記賬憑證。同時(shí)傳遞至ERP系統(tǒng)中,受預(yù)算控制。

成本核算流程中涉及與人資部門的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控、ERP、人資管控、福利保障系統(tǒng))。人資部門在ERP與部門專業(yè)系統(tǒng)中計(jì)提應(yīng)付職工薪酬項(xiàng)目,包括企業(yè)員工工資、職工福利費(fèi)、社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)等費(fèi)用,相關(guān)操作所產(chǎn)生的信息通過ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳遞到財(cái)務(wù)模塊,經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核后生成會(huì)計(jì)憑證,實(shí)現(xiàn)了職工薪酬業(yè)務(wù)自動(dòng)觸發(fā)財(cái)務(wù)賬務(wù)信息流程。

7.財(cái)務(wù)報(bào)表管理流程的數(shù)據(jù)集成(基于財(cái)務(wù)管控、ERP系統(tǒng))。財(cái)務(wù)管控與ERP系統(tǒng)均能夠根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)自動(dòng)生成科目匯總表、明細(xì)賬、總分類賬等編制會(huì)計(jì)報(bào)表的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過對(duì)財(cái)務(wù)管控中集團(tuán)報(bào)表模塊的設(shè)置,數(shù)據(jù)可自動(dòng)匯總運(yùn)算填列在報(bào)表的相應(yīng)位置,生成一鍵式會(huì)計(jì)報(bào)表。會(huì)計(jì)報(bào)表取數(shù)、填制完成后,需通過設(shè)置好的勾稽關(guān)系,檢驗(yàn)報(bào)表編制過程中的錯(cuò)誤,為財(cái)務(wù)管理提供高效準(zhǔn)確的信息支持。

(三)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量管控

數(shù)據(jù)質(zhì)量管控是保障供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理工作能夠得到有效落實(shí)的重要基礎(chǔ)。首先,為保證財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的正確性、完整性、一致性、時(shí)效性、安全性,使數(shù)據(jù)治理能力不斷提升,增強(qiáng)公司決策的科學(xué)性和合理性,供電企業(yè)根據(jù)《財(cái)務(wù)工作量化考核指標(biāo)》《財(cái)務(wù)集約化考核辦法》等規(guī)定,與部門績(jī)效考核相結(jié)合,全面考慮,系統(tǒng)安排,促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合,明確各部門職責(zé)。其次,建立對(duì)標(biāo)指標(biāo)分析制度,查找c先進(jìn)單位之間的差距,對(duì)影響指標(biāo)值的主要因素進(jìn)行深入分析,研究改進(jìn)辦法,強(qiáng)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理,不斷提高數(shù)據(jù)治理執(zhí)行效率。

三、現(xiàn)階段存在的問題

(一)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一

業(yè)務(wù)部門站在各自的立場(chǎng)錄入、維護(hù)和使用數(shù)據(jù),使得業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)中,缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)來源,導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不規(guī)范、不一致、不適用等問題出現(xiàn)。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以應(yīng)用一致的語(yǔ)言來描述,導(dǎo)致各部門對(duì)其理解不一致。

(二)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全生命周期管理不完整

數(shù)據(jù)全生命周期包括數(shù)據(jù)生成及傳輸、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理及應(yīng)用、數(shù)據(jù)銷毀四個(gè)方面。目前,供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的生命周期管理流程還不完善,未建立信息化工具支撐數(shù)據(jù)生命周期狀態(tài)的查詢,尚不能確定過期和無效數(shù)據(jù)的識(shí)別條件。

(三)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門人員技能較單一

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高效集成,使得財(cái)務(wù)部門參與到整個(gè)業(yè)務(wù)流程中,這就要求財(cái)務(wù)人員掌握較豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)與技能。目前,企業(yè)各部門人員技能水平較為單一,一崗多能仍未全面實(shí)現(xiàn),常出現(xiàn)財(cái)務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)的情況,由此造成工作效率低下與資源浪費(fèi)。

四、今后的改進(jìn)方向及對(duì)策

(一)健全財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理組織架構(gòu)

建立由企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)分管,總會(huì)計(jì)師主管,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理工作的具體管理與運(yùn)作,相關(guān)業(yè)務(wù)部門配合實(shí)施的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理組織機(jī)構(gòu)框架。負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)維護(hù)、審核、檢查、整改等,保證系統(tǒng)正常使用,提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。

(二)完善財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)建設(shè)

進(jìn)一步完善財(cái)務(wù)信息管理平臺(tái)的建設(shè),借助于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成管理范圍不斷的延伸,固化各個(gè)信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)交互的集成接口,實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效傳遞與信息共享,有力支撐財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的正常運(yùn)作,為企業(yè)財(cái)務(wù)管理提供技術(shù)保障。

(三)建立數(shù)據(jù)全生命周期管理體系

財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)治理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性工程,貫穿于整個(gè)數(shù)據(jù)生命周期,建立數(shù)據(jù)全生命周期管理體系,完善企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生、使用、維護(hù)、備份、過期銷毀的數(shù)據(jù)全生命周期管理流程,提高數(shù)據(jù)應(yīng)用水平和信息化管理水平。

(四)建立財(cái)務(wù)人才培養(yǎng)計(jì)劃和項(xiàng)目

強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員的培養(yǎng)和繼續(xù)教育,建立行之有效的培訓(xùn)機(jī)制,要求財(cái)務(wù)人員不僅精于本崗位的技能,還要積極了解其他相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí),推進(jìn)財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)管理人員財(cái)務(wù)化。深入開展企業(yè)管理人員一崗多能的培訓(xùn),培養(yǎng)適合本行業(yè)、本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員及財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì),為構(gòu)建供電企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理會(huì)計(jì)模式奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn):

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第9篇:財(cái)務(wù)管控總結(jié)范文

隨著電網(wǎng)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大以及深化財(cái)務(wù)集約化管理的工作要求,加強(qiáng)工程項(xiàng)目資金管理尤為重要。為適應(yīng)新的形勢(shì),進(jìn)一步加強(qiáng)項(xiàng)目資金審批管理工作,結(jié)合系統(tǒng)基本建設(shè)管理實(shí)際,從組織管理到財(cái)務(wù)管理,在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)梳理新的工作思路,以提項(xiàng)目資金審批業(yè)務(wù)精益化管理為目的,依托財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)平臺(tái)開發(fā)應(yīng)用項(xiàng)目資金審批系統(tǒng),大幅提升項(xiàng)目資金審批管理效能,促進(jìn)項(xiàng)目資金管理再上新臺(tái)階。

【關(guān)鍵詞】

工程項(xiàng)目;資金管理;信息查詢

一、專業(yè)管理理念和目標(biāo)

項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)經(jīng)過需求調(diào)研,在財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)搭建項(xiàng)目資金審批模塊,在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研實(shí)際的項(xiàng)目資金審批管理業(yè)務(wù)情況,根據(jù)項(xiàng)目資金管理的業(yè)務(wù)發(fā)生情況設(shè)計(jì),將業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)據(jù)通過接口集成,線下業(yè)務(wù)流程固化入信息系統(tǒng),建立完整的項(xiàng)目資金信息化實(shí)時(shí)管控機(jī)制。

1.全匹配線下的項(xiàng)目資金管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)

項(xiàng)目資金管理系統(tǒng)在財(cái)務(wù)管控平成系統(tǒng)開發(fā),創(chuàng)建完成項(xiàng)目資金中項(xiàng)目信息、合同信息和供應(yīng)商信息管理對(duì)象數(shù)據(jù),分別添加對(duì)應(yīng)的屬性字段;設(shè)計(jì)完成。分別建立管理對(duì)象息新增、修改和修改流程表單和格式,在以上三個(gè)基礎(chǔ)信息工作完成后,在項(xiàng)目資金審批單據(jù)中項(xiàng)目、合同和供應(yīng)商信息選擇后相關(guān)字段屬性自動(dòng)帶出,同時(shí)發(fā)票金額和累計(jì)發(fā)生額、支付金額和累計(jì)支付金額字段實(shí)現(xiàn)自動(dòng)累加,完成項(xiàng)目資金審批單據(jù)填寫后傳遞,流程在首崗位傳遞后即進(jìn)入即進(jìn)入集中審批流程,流程流轉(zhuǎn)結(jié)束首崗位人員在系統(tǒng)中直接點(diǎn)擊打印可以套打出流程完成后的項(xiàng)目資金審批單。

2.完整的數(shù)據(jù)整理方案

項(xiàng)目和供應(yīng)商信息期初數(shù)據(jù)整理,財(cái)務(wù)管控通過項(xiàng)目信息和供應(yīng)商信息整理,對(duì)批量確認(rèn)的數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫(kù),其次通過系統(tǒng)后臺(tái)控制對(duì)于項(xiàng)目信息中WBS編碼重復(fù)的數(shù)據(jù),系統(tǒng)給予提示不允許表單新增和系統(tǒng)導(dǎo)入。在系統(tǒng)上線前,上線系統(tǒng)單位存在其他數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng),通過技術(shù)人員通過日志分析,通過轉(zhuǎn)化從舊的系統(tǒng)的歷史數(shù)據(jù)導(dǎo)出成文本格式,分別提供各業(yè)務(wù)部門確認(rèn)后通過系統(tǒng)批量導(dǎo)入數(shù)據(jù)庫(kù)中。

3.項(xiàng)目金審批系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的實(shí)時(shí)同步

設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)法律系統(tǒng)與財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)合同同步接口,將經(jīng)法系統(tǒng)中技術(shù)及服務(wù)合同和其他資本性的合同類型的合同,進(jìn)行對(duì)應(yīng)將該類型的合同在經(jīng)法系統(tǒng)中完成審批流程,將合同中的合同信息、合同編號(hào)、合同金額和合同單位等信息自動(dòng)同步至財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)中,同時(shí)系統(tǒng)提供過濾查詢將同步失敗的合同系統(tǒng)可再次導(dǎo)入,系統(tǒng)同步和新增的合同編號(hào)具有唯一性,單據(jù)流程新增和接口同步無法新增合同編號(hào)重復(fù)的合同,保證合同信息的完整準(zhǔn)確。

4.建全業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)流程和審批制度

系統(tǒng)上線前對(duì)各業(yè)務(wù)部門組織專題培訓(xùn),就財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)安裝、項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)介紹和系統(tǒng)應(yīng)用操作進(jìn)行專項(xiàng)講解培訓(xùn),同時(shí)針對(duì)幾個(gè)重點(diǎn)部門進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)。由于業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)很多,在系統(tǒng)上線的第一個(gè)月派專人在做專項(xiàng)支持,實(shí)時(shí)對(duì)各部門應(yīng)用中出現(xiàn)的問題做及時(shí)的技術(shù)支持。在業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)過程中參與業(yè)務(wù)相關(guān)的規(guī)章制度,下發(fā)操作手冊(cè)和業(yè)務(wù)操作說明指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門人員使用。

二、實(shí)現(xiàn)方式

1.依托財(cái)務(wù)管控平臺(tái)建設(shè)項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)

根據(jù)前期調(diào)研的業(yè)務(wù)需求,設(shè)計(jì)了一套項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)。具體包括根據(jù)調(diào)研的業(yè)務(wù)需求數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目組創(chuàng)建3個(gè)數(shù)據(jù)管理對(duì)象和5各系統(tǒng)崗位,設(shè)計(jì)7個(gè)審批流程和單據(jù)格式,在流程審批結(jié)束后設(shè)計(jì)項(xiàng)目資金套打格式,表單中顯示相關(guān)各崗位審批意見及流程信息。同時(shí)在項(xiàng)目資金審批流程流轉(zhuǎn)過程中具有集中審批功能,相關(guān)崗位進(jìn)入系統(tǒng)可批量顯示系統(tǒng)單據(jù)并且批量傳遞單據(jù)。

2.開發(fā)數(shù)據(jù)接口,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)接入

財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目負(fù)責(zé)開發(fā)財(cái)務(wù)管控與經(jīng)法系統(tǒng)合同同步接口,業(yè)務(wù)部門在經(jīng)法系統(tǒng)中完成合同的審批后,其發(fā)起的合同會(huì)自動(dòng)傳遞至財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目資金審批系統(tǒng),即在項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)上線后經(jīng)法系統(tǒng)中履約的合同會(huì)自動(dòng)通過接口同步,保證業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動(dòng)同步。對(duì)于歷史數(shù)據(jù)采取跨數(shù)據(jù)庫(kù)平滑遷移,保證數(shù)據(jù)的完整和準(zhǔn)確性。

3.全面實(shí)時(shí)管控業(yè)務(wù)發(fā)生,完善的查詢統(tǒng)計(jì)分析功能

在業(yè)務(wù)人員填寫單據(jù)過程中增加稽核公式,在業(yè)務(wù)發(fā)生的開始時(shí)控制各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,業(yè)務(wù)單據(jù)傳遞后系統(tǒng)讓業(yè)務(wù)人員可實(shí)時(shí)查看流程審批進(jìn)度,各部門可批量統(tǒng)計(jì)資金支付的進(jìn)度情況。監(jiān)控各審批流程的審批情況,對(duì)未及時(shí)審核或者當(dāng)月未完成的審核流程提供查詢統(tǒng)計(jì)功能,在綜合查詢項(xiàng)目資金審批單據(jù)時(shí),系統(tǒng)可根據(jù)合同、項(xiàng)目或者供應(yīng)商實(shí)時(shí)提供項(xiàng)目下合同的執(zhí)行情況,如合同的累計(jì)掛賬金額和合同的累計(jì)支付金額,也可以查詢其中某家單位合同的掛賬和付款情況。

三、實(shí)現(xiàn)效果

1.成果一、

完整的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)整理方案,保證系統(tǒng)運(yùn)行中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)管控項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)為保證線上系統(tǒng)穩(wěn)定準(zhǔn)確運(yùn)行,通過數(shù)據(jù)信息整理和流程信息新增,上線單位第一個(gè)月錄入供應(yīng)商信息1314條、項(xiàng)目信息1788條、合同信息10982條。通過期初導(dǎo)入的信息數(shù)據(jù),并且系統(tǒng)提供完整項(xiàng)目信息新增和維護(hù)流程,為項(xiàng)目資金審批系統(tǒng)真實(shí)、準(zhǔn)確運(yùn)行提供完整的強(qiáng)有力的支持。

2.成果二、