公司財務存在的問題和不足精選(九篇)

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第1篇：公司財務存在的問題和不足范文

幾十年的實踐表明，我國的證券公司處在一個不斷探索和完善的過程，既有成功，也有失敗，例如南方證券、大鵬證券等券商由于違規(guī)經(jīng)營被中國證監(jiān)會停止從事證券業(yè)務經(jīng)營資格，許多券商出現(xiàn)資不抵債。究其原因，既有經(jīng)濟環(huán)境和政治環(huán)境不斷變化的宏觀因素，也有證券公司經(jīng)營管理不善的微觀因素，但歸根到底都是證券公司財務狀況惡化、資不抵債，所以本人根據(jù)自身的財務管理經(jīng)驗，以A證券公司為例，就證券公司財務集中管理模式的相關問題進行了分析和研究。

A證券公司成立于2001年，現(xiàn)有注冊資本52.12億元，員工6000余人，在全國27個省、市、自治區(qū)設有150多家分支機構，A證券公司為廣大客戶提供證券買賣、投資咨詢、財務顧問、證券發(fā)行與承銷、收購兼并、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)管理、融資融券、證券投資基金代銷、股指期貨中間介紹業(yè)務等全方位的證券投、融資服務。截至2015年底，A證券總資產(chǎn)425億元，凈資產(chǎn)108億元，自2015年起，A證券公司開始實施財務集中管理模式。

二、財務集中管理的優(yōu)點和實施過程中存在的問題

（一）財務集中管理模式的優(yōu)點

財務集中管理模式在證券公司的實施對于公司財務管理能力的提高以及經(jīng)濟效益和社會效益的獲得都有著一定的促進作用，其優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面，一是通過集中管理，可以有效的降低證券公司的總體成本；第二，財務集中管理可以實現(xiàn)及時、有效的動態(tài)管理，從而能夠保證整個證券公司的高效運作；第三，能夠在一定程度上提高會計核算專業(yè)化水平、保證財務管理各項工作的標準化，有效的降低證券公司的財務風險，使公司的資源得到合理的配置，提高資金的利用率，促進證券公司實現(xiàn)長遠的發(fā)展和進步。

（二）財務集中管理在證券公司實施過程中存在的問題

據(jù)筆者多年的實踐經(jīng)驗和對A證券公司的調查研究發(fā)現(xiàn)，相比粗放型和分散型的財務管理模式，財務集中管理有其自身的優(yōu)勢，但是在實施過程中依舊存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

第一，證券公司財務管理體制方面存在問題，在A公司集中表現(xiàn)的問題就是，財務人員缺乏獨立性，缺乏有效的信息反饋渠道、不能高效的實現(xiàn)資金管理的規(guī)模效益；第二，一些證券公司的資金管理效率比較低，例如在A公司，所有的資金都有總部進行集中管理，所以工作的壓力和復雜性比較高，而相關的工作人員專業(yè)知識和專業(yè)技能卻不夠高、計算機軟件使用的力度不夠強，資金管理效率相應的也會有所降低，此外在A公司，對資金監(jiān)控的力度不夠，潛在的財務風險比較大，比較重視利潤考核，卻忽視了現(xiàn)金流的管理；第三，在實施財務集中管理的眾多證券公司中普遍存在的又一問題就是財務管理基礎比較薄弱，財務預算績效評價存在問題，例如在A公司存在主觀思想認識不足、各分支機構執(zhí)行的制度不一致、績效管理環(huán)節(jié)缺失等問題。

三、優(yōu)化證券公司財務集中管理模式的措施

由上述分析可知，相比分散式或其他形式的財務管理模式，財務集中管理模式確實有其自身的優(yōu)點，但是在實踐過程中依舊存在一些問題和不足，所以筆者根據(jù)自身多年的工作經(jīng)驗和相關的調查研究就優(yōu)化證券公司財務集中管理模式的措施進行了如下分析和研究。

（一）加強對會計人員集中管理的力度

加強對會計人員集中管理的力度是優(yōu)化財務集中管理模式的基礎，所以證券公司可以從以下兩方面著手，一方面，要設置和優(yōu)化核算中心，做到各司其職，例如A證券公司就設置了上海、北京、青島等省內(nèi)外33個財務核算中心并確定了崗位職責和人員編制，其主要的工作任務就是服務和監(jiān)督，以保證各個分支機構管理的規(guī)范性，規(guī)避各種不必要的財務風險和經(jīng)營風險；另一方面就是通過制定并實施《會計人員管理辦法》、《會計人員考核辦法》等制度規(guī)范來加強對會計人員集中管理的力度，明確規(guī)定計劃財務總部對各財務核算中心實行集中、垂直管理，并定期進行崗位輪換和末位淘汰，而考核辦法要從“德”“能”“勤”“績”等多方面進行嚴格的考核。

（二）加強證券公司會計集中核算的力度

會計核算時財務管理的重要組成部分，所以為優(yōu)化財務集中管理模式，加強會計集中核算的力度也是十分重要的，所以證券公司首先要加大信息技術的投入力度，例如A證券公司在優(yōu)化財務集中管理模式時就引進了用友集中式財務管理信息系統(tǒng)，會計核算數(shù)據(jù)由計劃財務總部統(tǒng)一維護和管理，核算中心通過遠程登錄方式，向財務管理信息系統(tǒng)錄入數(shù)據(jù)；其次，善于應用信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)控制參數(shù)和基礎數(shù)據(jù)實現(xiàn)集中控制；此外，要加大人員的參與力度，加強對系統(tǒng)的維護和優(yōu)化力度，實現(xiàn)時時預警、監(jiān)控、分析，完整反映客戶資金信息，有效強化風險防范。

（三）加強資金集中管理的力度

資金是證券公司運作的根基，所以加強資金集中管理的力度，對于財務集中管理模式的優(yōu)化也是十分有效的，所以證券公司可以從以下幾方面著手，第一，實施收支兩條線和自有資金集中管理模式，即收入和支出完全分開，收入賬戶用于收取收入，總部可以按照分支機構的需要定期撥付一定的日常費用；第二，對客戶資金實現(xiàn)集中管理，實行嚴格的資金調撥審批制度，任何個人都無權單獨調動客戶交易結算資金，分支機構必須將所有客戶交易結算資金上存公司總部，財務還要通過完善資金審批制度、定期進行壓力測試等方法來加大對分支機構的資金管理力度，A公司就是通過此方法有效的規(guī)避了公司私自挪用客戶資金的風險；第三，加大資金集中監(jiān)控的力度，可以通過完善和優(yōu)化客戶資金獨立存管系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)開戶、交易、結算和資金劃撥等環(huán)節(jié)的風險并進行管理。

（四）加強全面預算管理的力度

加強全面預算管理的力度是優(yōu)化證券公司財務集中管理模式的又一重要舉措，A證券公司為加強財務集中管理的力度就推進了全面預算管理系統(tǒng)，從預算編制、預算核定、預算執(zhí)行控制與歸集、預算調整、預算匯總分析、預算考核等方面全面入手，確保了證券公司全體人員的共同參與和全程參與，并在這個過程中加大了信息技術的投入和使用力度，采用了OA辦公軟件，實施了ERP管理系統(tǒng)，進而不僅提高了A公司全面預算管理的力度，而且使得財務集中管理模式得到了進一步的優(yōu)化和完善。

第2篇：公司財務存在的問題和不足范文

關鍵詞：集團公司；財務管控；問題建議

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的風險困難也就越來越多。所以，在企業(yè)的財務管理上就需要更加嚴格的要求才能盡量的規(guī)避風險；特別是對于大型的集團公司來說，財務管控建設尤為重要。但是在實際的工作過程中，現(xiàn)有的集團公司財務管控存在著一些問題，接下來我將進行問題的探討分析。

二、集團公司財務管控目標及原則

集團管控主要是為了服務于集團的整體戰(zhàn)略、整合集團公司的財務資源及合理的配置財務權限這三個方面。集團的財務管控原則主要是合法性原則、合理性原則、全面性原則、成本效益性原則及風險的有效控制原則。對于集團的發(fā)展來說，管控目標是最終要達到的結果，而原則是在財務管控過程中需要執(zhí)行的原則。對于一個集團公司來說，只有明確自身發(fā)展的目標，按照規(guī)范科學的發(fā)展原則，才能實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。更重要的是，無論是集團現(xiàn)有的財務管控問題還是我即將提出的建議，跟目標和原則都是有關聯(lián)的，所以熟悉了解財務管控的目標及原則是必要的。

三、集團公司財務管控現(xiàn)有的問題

1.集團公司缺少有效的機制

在現(xiàn)有的集團公司中，由于缺少必要的一些管理機制，導致在進行財控管理工作中存在著許多的不足。最主要是有效的激勵機制和考核機制。我國的集團公司大多數(shù)都是由許多的分級公司共同構成，然而分級公司和總公司存在的多種復雜關系使得很難完善治理結構。這就造成兩者之間無法形成明確的利益機制和決策機制，就導致總公司缺乏對子公司有效的激勵機制和約束機制。在沒有有效的管理機制時，集團公司的大多數(shù)項目都無法很好的被完成。

2.集團內(nèi)部信息交流不完善

目前，我國大多數(shù)的集團公司在信息的搜集、管理上還處于比較落后的階段，不能有效的結合企業(yè)內(nèi)部各個部門的信息資源去處理信息，大多數(shù)任然集中于集成和數(shù)據(jù)管理。集團下的各個子公司為了自身的利益最大化可能會對信息進行修改，使得集團不能準確的掌握正確的信息使得集團在信息資源的利用上大大的削減。再有，因為信息的錯誤不能對集團旗下的公司進行有效的稽核和風險控制，形成決策和投資風險。

3.集團財務管控理念應該更加的現(xiàn)代化

受到現(xiàn)有的集團與其旗下公司行政隸屬關系的影響，總公司在對子公司進行財務管控時存在很多講人情的成分，缺乏規(guī)范性，沒有平等的對待公司的每一個員工。再加上沒有整體觀的財務管控觀念，集團沒有很好的和其旗下的子公司進行信息的溝通交流，導致公司不能形成規(guī)范、完整的財務管控體系，使得集團財務水平的提高受阻。

4.集團在并購后缺乏深度整合

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了擴大自身的規(guī)模都進行了適當?shù)牟①徶亟M；整合后的集團下屬企業(yè)有著各自不同的發(fā)展目標，而這些不同的發(fā)展目標給集團的整體發(fā)展帶來了很大的影響。對于沒有實現(xiàn)并購后深度整合的集團來說，信息資源在集團內(nèi)部不能得到有效的共享，資源的不合理利用，使得原有的集團優(yōu)勢不明顯。

四、集團公司財務管控改進建議

1.建立科學有效的績效考核體系

在實際的工作過程中，大多數(shù)的企業(yè)的績效考核業(yè)績衡量標準都是通過短期的財務結果來制定的，沒有真正科學、有效的績效考核體系。這對于集團的穩(wěn)定長遠發(fā)展不利。我們可以采用“基于EVA的KPI考核體系”，這樣就可以有效的解決上述考核體系的不足之處。

2.加強集團內(nèi)部的信息化建設，建設財務分析和評價系統(tǒng)

對于一個企業(yè)的發(fā)展來說，有效的信息交流是十分必要的。但是在目前的集團財控管理中正是因為缺乏有效的信息交流，為了解決這個問題我們可以在流程優(yōu)化和IT集成環(huán)境下，將集團的組織結構、核算體系及內(nèi)部控制機制等通過信息平臺進行融合，強化集團公司的整體掌控能力和決策能力。集團公司的財務管控不只是控制結果，對于過程也是需要一定的控制的。定期的財務分析、評價是有效的風險預警機制及信息反饋機制；在日常的工作中，可以要求集團內(nèi)的各個財務部門定期的編制管理報告，這樣可以及時的掌握了解企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。并且通過分析集團的財務狀況，為集團的重要決策提供要有效的依據(jù)。

3.更新財務管控理念，構建有效的集團公司財務管控體系

傳統(tǒng)的財務管控理念，對于現(xiàn)在的集團公司來說已經(jīng)不適用了；因此，我們應該根據(jù)現(xiàn)有的經(jīng)濟市場，再加上自身公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，構建一個新的財務管控理念，要盡可能的現(xiàn)代化。再有就是在此基礎之上，構建有效的集團公司財務管控體系。對于集團公司財務管理來說，有效的財務管控體系是最重要的部分。首先，要明確集團公司的管理模式，明確母子公司之間的財務關系及協(xié)調運作機制。另外，加強對子公司的經(jīng)營活動的監(jiān)督。在這方面，可以直接由集團委派財務總監(jiān)到子公司進行監(jiān)督。為了確保監(jiān)督機制的有效，要定期的更換財務總監(jiān)。財務總監(jiān)由集團總部統(tǒng)一管理，獎懲結合進行管理。

4.對并購后的集團進行深度整合，對集團實行全面預算管理

為了實現(xiàn)集團并購后內(nèi)部資源的有效共享，要及時的對并購后的集團進行深度整合。在整合的過程中，要注意以集團總部的效益益為前提，在不損害集團總部效益的情況下，再考慮集團旗下的各個子公司的效益。全面預算管理是一種有效的財務管控手段。它可以使企業(yè)內(nèi)部的管理控制得到加強，與此同時優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部的資源配置，還能夠促進集團的管理水平及整體競爭力的提升。集團應該根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，建立預算、績效考核及戰(zhàn)略規(guī)劃為一體的全面預算管理體系。在財務管控中，充分的發(fā)揮其作用，提升集團的核心競爭力。

五、結語

總的來說，集團在財務管控上還存在許多的不足，我們應該根據(jù)自身公司所存在的實際情況進行相應的調整解決。財務管控作為集團管理的核心內(nèi)容，在提升集團的核心競爭力中起著重要的作用，所以做好集團的財控管理工作是必要的，這對于集團未來的發(fā)展是必要的。

參考文獻：

第3篇：公司財務存在的問題和不足范文

關鍵詞：上市公司 財務管理 創(chuàng)新 改革

一、前言

在科技和經(jīng)濟高速發(fā)展的新時代，社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展與完善，市場競爭的日益激烈，隨著上市公司在數(shù)量上的不斷增長，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮的作用也越發(fā)明顯。市場經(jīng)濟是一把雙刃劍，既給上司公司帶來機遇，也同時帶來挑戰(zhàn)。在市場經(jīng)濟的不斷改革和發(fā)展之下，要重視對財務管理創(chuàng)新。目前，上市公司的財務管理存在著不足與問題，現(xiàn)行的財務管理體系的有需要改革創(chuàng)新之處，以適應市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。財務管理創(chuàng)新通過綜合分析的方式，影響財務管理創(chuàng)新的因素包括：公司的營運盈利能力、償債能力、公司的成長能力及資產(chǎn)利用率等。財務管理創(chuàng)新對上市公司的發(fā)展起著至關重要的作用，增強財務管理創(chuàng)新，對加強上市公司的市場競爭力有著積極的現(xiàn)實意義。

二、財務管理創(chuàng)新的內(nèi)涵與方式

（一）財務管理創(chuàng)新的理念

從傳統(tǒng)的計劃理念向新時期的市場經(jīng)濟下的財務管理創(chuàng)新理念的轉型。通過對財務管理的風險觀念、現(xiàn)金流量、利潤、人才價值與知識效益的綜合分析，形成的財務管理為核心的新型公司管理體系。在市場經(jīng)濟的背景中，市場主體在多變的市場信息中，對公司利益的盈虧的影響因素存在著許多的變數(shù)與不定性，公司要增強自身的市場競爭力，就必須積極樹立公司管理的風險觀念，重視對公司財務的收入、利潤及資產(chǎn)成本的管理考核，加快財務管理創(chuàng)新的步伐。

在上市公司營運活動中，現(xiàn)金流量的觀念的轉變也是財務管理創(chuàng)新理念的組成部分，現(xiàn)金流量是公司經(jīng)營質量的直接表現(xiàn)，相較于利潤狀況，現(xiàn)金流量對公司企業(yè)的發(fā)展更具有舉足輕重的作用。公司的經(jīng)營活動需要保證現(xiàn)金流量，現(xiàn)金流量的缺少會對公司財務狀況造成消極作用，加強控制現(xiàn)金流量，重視管理公司現(xiàn)金的收支狀況。

對利潤的追求是公司經(jīng)營活動的宗旨，財務管理對公司利潤的實現(xiàn)有著積極的促進作用，在財務管理創(chuàng)新理念中強調對利潤觀念的樹立，通過對公司的收支狀況及資產(chǎn)成本、費用情況的控制和考核，加強財務的管理創(chuàng)新，有利于公司獲取最大化的利益。

財務管理創(chuàng)新的理念不同于傳統(tǒng)的財務管理，由傳統(tǒng)型的以“公司最大化的價值利益”向新型的財務管理轉變，財務管理創(chuàng)新是以可持續(xù)發(fā)展為前提，在新時期的環(huán)境下，公司的經(jīng)濟利益與經(jīng)營人、所有者、債權人等的利益息息相關，在新形勢下，上市公司的經(jīng)濟模式形成利益平衡機制，公司利益不僅僅只局限于獲取更多的經(jīng)濟價值及效益，而是在獲取經(jīng)濟價值的同時也要保證公司的社會利益，改革傳統(tǒng)的以犧牲社會利益為代價而獲取的經(jīng)濟利益，強調企業(yè)經(jīng)濟價值獲得增長的同時，也保證社會的可持續(xù)發(fā)展。

（二）財務管理創(chuàng)新的方式與手段

在新形勢發(fā)展背景下，上市公司的財務管理內(nèi)涵都發(fā)生了相應的改變，公司的發(fā)展與運作都以自然資源、信息資源、市場資源、人力資源等以基礎，這些因素也是導致財務管理發(fā)生改變的直接原因。在籌資管理上，由傳統(tǒng)型的“物質資本”向“物質與知識資本”的新型模式發(fā)展，在投資管理上，實現(xiàn)以風險和智力投資為主要的形式，在收益分配上，腦力勞動的人員成為公司的主力軍，以貢獻為主的分配方式將會取代原先的“按勞分配”。

隨著財務管理的理念創(chuàng)新，財務管理的內(nèi)涵和方式都發(fā)生相應的變革，財務管理創(chuàng)新的手段自然也相應的發(fā)生變革，使之更為適應時代和市場的需要。財務管理手段發(fā)生的變革主要是通過使用現(xiàn)代的科技和網(wǎng)絡信息，實現(xiàn)信息、資金、物流互相結合統(tǒng)一的財務管理模式，改革以人工的手段進行公司生產(chǎn)及投資、經(jīng)營的管理方式，以網(wǎng)絡和科技的方式，減少人工方式的時效性差和錯誤率高的情況，以及數(shù)據(jù)的保管丟失等問題。在網(wǎng)絡和科技信息的管理方式上，財務管理可以通過網(wǎng)絡信息而對公司的各方面進行綜合管理及核算，遠程管理成為主要途徑，促使財務管理由分散化向集中化發(fā)展。優(yōu)化了公司的財務結構，改革了舊的財務結構的業(yè)務活動與公司的資源配置不協(xié)調的狀況，促進公司的企業(yè)管理范圍有效性的擴大，由公司內(nèi)部擴展到外部，由公司局部活動擴展到整體。

財務管理創(chuàng)新是從傳統(tǒng)型的“以事后分析”為主的管理轉變?yōu)橐钥萍嫉膭?chuàng)新為主導是新型模式，將人力資源的價值管理作為公司新型財務管理模式的重心，輔助以風險管理為管理創(chuàng)新的主線，運用現(xiàn)代化的財務管理和分析手段。依據(jù)公司的會計管理體制分為三個層面，財務、管理及責任的會計體系，適應新形勢市場的要求，構建財務管理創(chuàng)新的模式。

三、分析上市公司財務管理的狀況及問題

上市公司財務管理的現(xiàn)狀及存在的問題，推動了財務管理創(chuàng)新的進程及肯定改革創(chuàng)新的必要性。在目前上市公司的財務管理存在著明顯問題與不足，首先，公司在管理活動中，并為充分發(fā)揮財務管理的積極作用，提高了公司經(jīng)營的風險系數(shù)，建立健全和完善的財務管理監(jiān)管制度，保證財務投資的正確率。公司普遍存在著資金出現(xiàn)外循環(huán)的情況，因為財務管理監(jiān)督體系的不健全，導致上市公司的財務監(jiān)督不能實現(xiàn)對經(jīng)濟業(yè)務的管理，以致公司的經(jīng)營風險極大的提高。其次，公司對經(jīng)營信息的匯總和整理，主要是通過投資公司提供的相關資料數(shù)據(jù)，以此把握公司績效和生產(chǎn)經(jīng)營情況的把握。在市場經(jīng)濟的背景下，公司的經(jīng)營活動會受到諸多因素的影響，例如，國家的優(yōu)惠政策、宏觀調控政策等，公司單純地運用法定報表經(jīng)營的利潤進行控制調節(jié)，會造成統(tǒng)計結果的準確性和時效性欠佳，也為未充分發(fā)揮報表的價值。此外，在公司的績效考核上，以公司的營運狀況為考核的前提，報表的利用價值的欠佳將會對績效考核產(chǎn)生消極的影響，從而最后造成不能精準把握公司經(jīng)營狀況，成為公司追求利益最大化的阻礙。最后，由于上市公司在股權結構上存在的區(qū)別和差異，流通股和非流通股的不同結構，非流通股一般會占取較大的比重。上市公司的管理制度自身的表現(xiàn)出分散及控制、制約體制的不健全，需要公司加強對經(jīng)營活動的控制和監(jiān)管。目前，大部分的上市公司都是采取以內(nèi)部控制為主的管理機制，但是存在對內(nèi)部控制的特點和本質缺乏深刻的認識，忽視對內(nèi)部控制體制的建立和完善，導致公司的執(zhí)行力下降，公司的內(nèi)部管理工作不能有效進行，健全公司的內(nèi)部管理控制機制，對增強公司管理的執(zhí)行力和競爭力有著重大的意義。

四、上市公司財務管理創(chuàng)新的對策及表現(xiàn)

（一）上市公司實現(xiàn)財務管理創(chuàng)新的對策

在新時期，加強公司內(nèi)部的控制和核算，可以保證財務信息的準確性和時效性，充分發(fā)揮公司會計監(jiān)管的積極作用，就目前的形勢來看，上市公司的財務管理以財務的監(jiān)管控制及集中核算作為基礎和前提。在網(wǎng)絡科技信息化的大環(huán)境下，利用網(wǎng)絡科技手段對公司是財務管理的結構與方式進行合理的調整優(yōu)化，保證公司財務信息的及時性及價值利用，在公司內(nèi)部實現(xiàn)信息的暢通與共享。對上市公司的內(nèi)部控制與集中核算發(fā)揮其靈活性及針對性，依據(jù)公司經(jīng)營和發(fā)展的具體情況進行分析考慮，及對財務管理一體化與內(nèi)部控制的設定和運作，有效實現(xiàn)公司財務管理創(chuàng)新。

實現(xiàn)財務管理創(chuàng)新的重要決策，還需要加強對公司資金的風險管理。公司需建立風險控制機構與體制，實現(xiàn)以財務部門為管理的中心，輔助以證券與審計的工作監(jiān)督與配合，降低公司管理的風險，增強公司的財務控制與風險的識別能力。此外，在公司建立和完善資金的風險預警系統(tǒng)，通過對定性和定量指標的控制及設定，從而對公司的政策及管理作出及時調控。

（二）上市公司財務管理創(chuàng)新的表現(xiàn)

上市公司財務管理創(chuàng)新要針對公司內(nèi)部管理存在的問題和狀況，實施有效調整措施。首先，公司要實證分析財務預警系統(tǒng)，重視對財務預警系統(tǒng)的運用，有利于及時對財務危機和風險作出決策和判斷。通過對公司的利潤表、現(xiàn)金流量、負債表等的數(shù)據(jù)指標進行分析預算，并對高科技的SPSS軟件的運用，設立新型的系統(tǒng)模板，結合公司發(fā)展的實際情況，及時調整修正公司的模板，發(fā)揮系統(tǒng)的實用性，通過對單變量和多變量模型綜合利用，保證財務預警系統(tǒng)的準確性。其次，分析公司的財務預警實現(xiàn)對模板的建構。收支性與現(xiàn)金性的財務風險是導致財務風險發(fā)生的主要原因，而對模板的建構，在速動比率的負相關性、控制活動及信息的溝通，這三個方面與傳統(tǒng)財務理論存在著明顯的不同。速動比率與公司資產(chǎn)的變現(xiàn)能力相關，速度比率的高低決定了公司對短期債務的償還能力?？刂苹顒拥氖┬惺枪芾韺拥母黜椪叩靡杂行嵭械谋ＷC，通過對公司的管理層實施必要的措施，以應對在公司經(jīng)營的風險。再次，對公司財務集中管理采取措施，充分利用公司資源的優(yōu)勢，增強公司的資本經(jīng)營。運用資金集約化的管理，實現(xiàn)控制資金的流向，從而對資金的使用率進行提升。最后，實現(xiàn)財務管理創(chuàng)新必須以改變公司財務管理的理念為基礎，改革財務管理以應對股改后的公司狀況，適應市場和時代的發(fā)展，制定出適合公司情況的財務戰(zhàn)略，降低公司在經(jīng)營活動中的短視行為，實現(xiàn)公司的在市場競爭中獲得發(fā)展與生存。

五、結語

在新形勢下，財務管理在上市公司管理中占有著核心的地位，加強公司的財務管理對公司的戰(zhàn)略發(fā)展具有舉足輕重的作用，上市公司的財務創(chuàng)新是適應全球經(jīng)濟化和市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，財務的集中管理是公司財務管理發(fā)展的新型模式，為了促進上市公司在激烈的市場經(jīng)濟競爭中獲取最大化的經(jīng)濟利益，推進上市公司的財務管理的國際化進程，實行財務的集中管理，有利于優(yōu)化公司的資源的配置，保證財務會計信息的準確性與真實性，提高公司的財務管理水平，降低公司的財務風險，及時對面臨的危機采取有效的措施，提升上市公司的企業(yè)價值，增強市場競爭力，使公司的在長期競爭獲得可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻：

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第4篇：公司財務存在的問題和不足范文

1.公司財務監(jiān)督的基本理論

財務監(jiān)督是事業(yè)單位、機關、企業(yè)以及其他經(jīng)濟組織，通過組織財務活動來事前指導、事中控制以及事后評價各項生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務活動工作。財務監(jiān)督的范圍主要分布在股東大會與董事會之間、董事會與經(jīng)理班子之間以及經(jīng)理班子與其下屬的部處科室和子公司之間。從廣義上來說，財務監(jiān)督的內(nèi)容可以簡單概括為資金流的合規(guī)性、合法性以及合理性。由于財務監(jiān)督的涉及面非常廣泛，因而其監(jiān)督方式也呈現(xiàn)出了多元化的特點，主要包括股票期權、業(yè)績報告與分析、考核指標體系、審計、人員控制、內(nèi)控制度建設以及資金管理模式的整體規(guī)劃等，其中資金管理模式的整體規(guī)劃是公司財務監(jiān)督的重要方式。從目前的實際情況來看，我國絕大多數(shù)企業(yè)的資金使用效率均比較低，普遍存在資金“體外循環(huán)”的現(xiàn)象，究其原因主要是由于公司的資金管理模式比較落后。例如，我國一家大型航空企業(yè)集團，由于沒有充分意識到這一點，將集團內(nèi)部的許多車間和分廠都劃分成了獨立的核算單位，并且向每個核算單位發(fā)放了銀行帳號，集團的資金分散在各個核算單位的賬戶上，最終導致資金分散且賬面和賬戶資金出現(xiàn)不統(tǒng)一的情況。這樣的資金管理方式連基本的資金集中掌握都無法做到，更談不到資金的高效使用。面對各種各樣的資金管理模式，公司應該充分集合自身的實際特點，選擇科學合理的資金管理模式，充分保證公司的資金流得到有效控制。如中海油目前在資金管控上就做了大膽嘗試，借助財務公司的平臺將資金集中統(tǒng)一管控，利用閑時資金進行一些短期理財投資，真正用好每一分錢，提高資金的使用效率。當然，投資增值活動的開展，更要有一套嚴密的內(nèi)控制度把關，以防范投資活動的高風險。財務的監(jiān)督職能，不光在資金領域，還更廣泛的體現(xiàn)在其他領域，如成本管理領域，越來越多的公司開始認識到產(chǎn)品設計在產(chǎn)品成本管理當中的重要性。相同的產(chǎn)品，如果有一個好的設計，便可以大大降低產(chǎn)品的制造成本，相反的，產(chǎn)品設計不好，則會大大增加制造成本。

2.公司財務監(jiān)督存在的主要問題

（1）監(jiān)督體制不完善且監(jiān)督力度不足。在我國，企業(yè)的財務監(jiān)督并沒有明確的制度與法規(guī)保障，企業(yè)中財務部門的定位通常只是財務管理和會計核算，使得財務部門的監(jiān)督職能無法得到人們的廣泛認可，從而使監(jiān)督工作的順利開展受到極大的影響。同時，監(jiān)督體制的不完善直接導致了監(jiān)督力度不足，相關監(jiān)督部門缺乏良好的風險意識，往往無法充分意識到潛在的風險，如某些長時間導致企業(yè)生產(chǎn)成本增加的連續(xù)性活動，就可能是公司長期存在的問題與風險，但這些問題往往比較隱蔽，不易被發(fā)現(xiàn)。長時間疏忽，就有可能導致公司經(jīng)濟方面的嚴重損失。（2）公司財務監(jiān)督人員的意志比較薄弱。作為一名合格的財務監(jiān)督人員，首先應該肩負起維護公司利益不被侵犯的重任，換而言之，財務監(jiān)督人員必須秉持廉潔奉公的思想態(tài)度，堅決抵制誘惑、擁有超越常人的意志。這些對于常人而言，確實是非常困難的，在巨大的誘惑面前，想要堅決抵制是需要很大勇氣的。部分企業(yè)由于缺乏嚴格的把關，導致某些意志薄弱人員加入到公司的財務監(jiān)督行列，當這些人員受到貪污人員的誘惑時，往往會與他們同流合污，最終造成公司的資金虧空。（3）財務監(jiān)督制度中存在許多可操作性差的環(huán)節(jié)。通常情況下，公司的財務監(jiān)督制度中，往往存在著諸多可操作性差的環(huán)節(jié)，比如現(xiàn)場驗收，該環(huán)節(jié)是在理論中不斷強化財務監(jiān)督的職能，在理論上有效防止虛假業(yè)務的發(fā)生，但是由于驗收制度、職責及權限的不明確，使驗收工作有名無實。同時在實際工作中，由于驗收的貨物量大且內(nèi)容復雜，造成驗收工作開展比較困難，因此就更需要集思廣益，破解驗收難題，真正建立起符合實際、科學合理且便于操作的驗收方法，最大限度的規(guī)避風險。明確驗收職責與方法，真正讓驗收工作落到實處，使驗收人員明白如果自己監(jiān)督不力，會承擔什么責任與后果，從而增強監(jiān)督的積極性。同時只要按照制度規(guī)定履行了驗收職責，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，也能合法保護驗收人員的權益。

3.關于如何進一步完善公司財務監(jiān)督的有效措施

3.1不斷完善企業(yè)道德建設

要想使我國的公司財務監(jiān)督得到進一步完善，首先必須不斷完善企業(yè)道德建設。一個企業(yè)除了需要重視經(jīng)濟效益以外，還應該充分注重精神文明的建設工作，只有當企業(yè)擁有正確的價值觀和道德觀時，才能夠獲得健康可持續(xù)發(fā)展。因此，進一步完善公司財務監(jiān)督的根本在于自我道德的約束[1]。而一個企業(yè)的道德觀是所有管理人員和工作人員道德觀的集中體現(xiàn)，尤其是公司的高層管理人員，他們擁有著最高的權利，因而他們的每一個決策都直接關系到公司的利益，公司的決策人員就是整個公司的引導人，他們的言行舉止對于各個層面的執(zhí)行人員以及基層工作人員具有良好的帶動作用，決策人員是否能夠嚴格恪守職業(yè)道德，不僅關系到他們的修養(yǎng)問題，同時還關乎到公司的興衰存亡問題。因此，只有公司的全體人員都嚴格恪守職業(yè)道德，樹立正確的道德觀，才能充分保證公司的健康發(fā)展。

3.2建立健全內(nèi)部控制制度

要想使我國的公司財務監(jiān)督得到進一步完善，還必須建立健全內(nèi)部控制制度。如果缺乏合理有效的運行機制和管理機制，無疑會使資金的審批、下?lián)芤约斑\營等業(yè)務流程出現(xiàn)混亂，從而使得整個管理過程模糊不清，出現(xiàn)管理漏洞，增加風險，因此，企業(yè)必須建立并不斷完善內(nèi)控制度和流程，將各項漏洞風險關進制度的牢籠里。內(nèi)控制度、流程的制定與設計，要以基層為根基，中層來協(xié)調，頂層戰(zhàn)略設計與監(jiān)督管理，最終使公司在周密嚴謹?shù)膬?nèi)控管控下規(guī)范運轉，讓各項工作有制度可遵循，有標準可參照，有規(guī)范流程引導。

3.3積極推行財務總監(jiān)制度

要想使我國的公司財務監(jiān)督得到進一步完善，切實執(zhí)行財務總監(jiān)制度無疑也是有效措施之一。公司的財務總監(jiān)是由公司董事會決定聘請的，其主要職責是在公司所有權和經(jīng)營權分離的情況之下，嚴格檢查被監(jiān)督單位的經(jīng)濟活動和財務狀況，充分保證公司各項經(jīng)濟活動和財務狀況的真實性和合法性，使投資者的利益得到有效保護，并確保公司經(jīng)理人員能夠實現(xiàn)任期內(nèi)的所有目標。具體而言，積極推行財務總監(jiān)制度的優(yōu)點主要包括以下幾個方面：第一，有財務總監(jiān)負責對公司的各項重大經(jīng)濟支出項目進行嚴格審查，能夠有效避免公司資金的流失。第二，財務總監(jiān)必須參與公司經(jīng)濟計劃和業(yè)務預算等重大活動，能夠在源頭進行監(jiān)督，防患于未然。第三，由財務總監(jiān)負責公司財務管理制度，能夠使公司各法人、相關利益主體以及治理主體在財務管理上的權利受到限制，從而能夠有效避免權利過于集中而造成經(jīng)濟失控的現(xiàn)象。第四，財務總監(jiān)職業(yè)明確，擁有參與公司經(jīng)濟決策的權利，監(jiān)督過程貫穿于各項經(jīng)濟活動的全過程，大大增加了監(jiān)督的力度[3]。例如，某國有企業(yè)在建立財務總監(jiān)制度之后，在財務收支管理標準方面對企業(yè)的籌資、投資、收入分配以及日常經(jīng)營活動，實施了監(jiān)督控制，取得了良好的財務監(jiān)督效果。

第5篇：公司財務存在的問題和不足范文

【關鍵詞】 財務集約化；基層供電公司；ERP

隨著“SG186”工程的成功完成，財務集約化管理已經(jīng)在國網(wǎng)公司進入應用階段。各學者和專家就財務集約化的應用現(xiàn)狀提出了許多看法，王學亮總結分析了其成功經(jīng)驗；溫慶海提出從公司層面、財務部門層面、業(yè)務部門層面、工作人員層面推進財務集約化管理；汪力、馮春蘭等從財務信息化角度分析了財務集約化管理存在的問題及解決對策；余立軍從組織實施、業(yè)務整合、重點選擇和信息化建設等方面提出電網(wǎng)企業(yè)集約化管理的保障措施建議；周駿以省級電網(wǎng)公司為背景，對資金集約化管理進行了分析和論證；王永對網(wǎng)省電力公司財務集約化體系建設過程中存在的問題做了分析。本文從基層供電公司的實際情況出發(fā)，分析了財務集約化管理在基層供電公司實施過程中面臨的實踐問題，并提出加強財務集約化管理在基層供電公司深化應用應采取的相應措施和建議。

一、財務集約化管理的內(nèi)涵

財務集約化管理是指以現(xiàn)代信息技術為手段，以“強管理、創(chuàng)效益”為核心理念，以手段網(wǎng)絡化、業(yè)務流程化、機構扁平化、財權集中化、監(jiān)控實時化、預算模型化、核算標準化為特征，以增強財務管控能力、提升運營效率和效益為目的的集中、精細、高效的財務管理方法。電網(wǎng)企業(yè)的財務集約化管理體系集中體現(xiàn)為“六統(tǒng)一”和“五集中”?！傲y(tǒng)一”即統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一成本標準、統(tǒng)一信息標準、統(tǒng)一組織體系、統(tǒng)一業(yè)務流程；“五集中”包括會計集中核算、資本集中運作、資金集中管理、風險在線監(jiān)控、預算集約調控。

二、財務集約化管理存在的問題

1.對市場調研的投入不足

在財務集約化管理模式下，基層供電公司更偏向于完成經(jīng)上級審批通過的計劃性工作，由于現(xiàn)實用戶需求的易操作性，基層供電公司會更注重滿足現(xiàn)實用戶的需求，而對潛在需求缺少足夠的重視，對屬地市場的發(fā)展趨勢和客戶需求了解不足，對市場預測數(shù)據(jù)的收集、整理、分析不足，不能形成系統(tǒng)的市場挖掘、市場反饋、市場分析、市場滿足等市場應對機制。

2.財務集約化管理思想認識不足

基層供電公司對財務集約化管理模式的認識不足主要體現(xiàn)以下幾個方面：第一，對財務集約化管理的理念沒有清晰的認識；第二，基層供電公司各部門容易將上級公司分解下達的指標和本公司的自身發(fā)展目標相混淆；第三，財務集約化管理過程中需要實現(xiàn)的標準化、流程化、規(guī)范化、制度化等配套體系，導致員工對管理模式和領導安排具有依賴心理，工作沒有積極性、主動性。

3.反饋機制不健全

財務集約化強調管理職能中“計劃、控制”功能的發(fā)揮，主要呈“自上而下”的集中管理模式，要求組織結構等模式統(tǒng)一。缺少基層供電公司向上級反饋的途徑和渠道，基層供電公司感受不到財務集約化管理模式的優(yōu)越性，不利于調動基層供電公司的工作積極性，會加劇上級單位和基層供電公司的發(fā)展矛盾。

三、相關對策措施

1. 堅決貫徹國網(wǎng)公司政策要求

切實貫徹國網(wǎng)公司和網(wǎng)省公司的政策要求是財務集約化管理在基層供電公司有效實施的前提。由此必須將基層供電公司的管理模式納入國網(wǎng)公司的管理體系當中，保持各項業(yè)務活動與上級單位系統(tǒng)的一致性，保證財務集約化管理的實施工作在基層供電公司有一個良好的政策環(huán)境。

2. 詳細制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃

同時完成上級指標（集團公司戰(zhàn)略目標的要求）和滿足市場需求（公司自身價值最大化的要求）是財務集約化管理模式下基層供電公司的使命。上級指標任務的完成要求制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以便科學、合理地確定上級目標的實現(xiàn)方式和實現(xiàn)途徑；同時提高市場應對能力更加需要制定完整的具有前瞻性的企業(yè)發(fā)展中、長期規(guī)劃，以增強對市場的預測能力、判斷能力和應對能力。

3.努力提高市場預測能力

思想認識是關鍵，基層公司領導要從轉變發(fā)展方式的戰(zhàn)略高度牽頭學習財務集約化管理理念及方法；執(zhí)行力是重點，構建統(tǒng)一的組織體系、完善隊伍建設、運用統(tǒng)一的信息標準、形成系統(tǒng)的標準化工作流程，增強員工對標準化業(yè)務流程的執(zhí)行力；基礎數(shù)據(jù)為基石，基礎數(shù)據(jù)不僅是市場分析的基礎，也是財務集約化管理的重要支撐，必須加強對基礎數(shù)據(jù)的搜集、整理、分析、管理；資金支撐是保障，編制數(shù)據(jù)要真實、編制方法要科學、編制指標要細化、預算編制結果要經(jīng)得起市場的考驗。

4.建立反饋機制

上下級溝通渠道的暢通，不僅有利于上級對下級的控制、監(jiān)管，更有利于上級深入了解下級的實際情況，基層供電公司同時面對上級單位的剛性要求和易變的市場環(huán)境，要做到計劃和實際的零差異是比較有難度的，尤其是不可預測因素如自然災害、“地方政府發(fā)展規(guī)劃”的變動等，在超出基層供電公司自身的承受能力時，就需要上級單位能給予基層供電公司足夠的關心和人、財、物支持，由此有必要建立健全的反饋機制，保證上級單位和基層供電公司的溝通渠道暢通，降低信息的不對稱程度。

四、結論

財務集約化管理是對傳統(tǒng)管理方式的變革，是一項系統(tǒng)性的工程，各部門實體之間的協(xié)調溝通是管理提升的關鍵。不僅需要基層單位順應集團財務管理趨勢，服從大局，統(tǒng)一認識，在實踐過程中不斷探索、完善，同時也要求上級單位要考慮基層單位實際，發(fā)揮優(yōu)勢解決下屬單位的實際問題，使基層單位能真實體會到財務集約化管理的優(yōu)越性。本文仍存在不足，在接下來的研究中將通過定量與定性分析相結合的方式更深入的研究財務集約化管理問題。

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第6篇：公司財務存在的問題和不足范文

關鍵詞：電力公司；財務集約化管理；重要管理；現(xiàn)狀；對策

自愛迪生發(fā)明電燈泡以來，電力行業(yè)得到不斷發(fā)展，時至今日，電力越來越成為人們生活中不可或缺的一部分，甚至成為一個國家興旺發(fā)達的前提條件。我國的電力行業(yè)由國家控股，其全名為“中國國家電網(wǎng)公司”，自然而然電力公司成為了國有企業(yè)的重要組成部分，也正是因為其國企的性質，在人事管理制度上存在諸多缺陷，從而導致了現(xiàn)如今電力行業(yè)財務集約化管理方面普遍存在工作人員素質較低、內(nèi)部監(jiān)督不足、信息化管理平臺建設不足的一系列問題，針對這樣的形勢，采取相關措施彌補過失、挽救財務集約化管理的發(fā)展刻不容緩。

一、電力公司財務集約化管理的含義

在“十二五”期間我國國家電網(wǎng)公司提出了“三集五大”這一發(fā)展理念，而作為“三集五大”之一的財務集約化管理，迎合了現(xiàn)如今的市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢，在具體的歷史進程中綻放出了其獨特的魅力。而所謂的財務集約化管理主要是指對于生產(chǎn)過程中的人力、物力、財力以及各種生產(chǎn)要素進行統(tǒng)一配置，合理分工；對于管理成本盡可能地達到精簡高效的目的，使得企業(yè)在競爭過程中以壓倒性優(yōu)勢取勝。財務集約化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展過程中的必由之路，也是提升市場競爭力的必要保證，但從其實質而言，電力公司的財務集約化管理的目的是為了使員工更好地為公司服務，從而實現(xiàn)優(yōu)化資源配置、提高財務管理效率，實現(xiàn)公司發(fā)展的最終目的。所以不僅是對于電力公司還是對于其它的企事業(yè)單位而言，廣泛真實地開展財務集約化管理刻不容緩。

二、電力公司財務集約化管理的現(xiàn)狀

市場競爭猶如人類發(fā)展史一般，物競天擇，適者生存，只有不斷適應社會發(fā)展趨勢，才能在優(yōu)勝劣汰的競爭中取勝，所以我們有必要對于現(xiàn)如今電力公司財務集約化管理的現(xiàn)狀進行相關性分析，在分析的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題所在從而通過一系列補救措施使其適應整個行業(yè)的發(fā)展狀況。那么，電力公司財務集約化管理的現(xiàn)狀到底如何？首先，基層人員心態(tài)素質存在重大問題。不僅是對于電力公司的工作人員而言，而且在我國現(xiàn)有的政治經(jīng)濟環(huán)境下，許多企事業(yè)單位、公務員管理部門的工作人員的工作心態(tài)素質都較為懶散，缺乏競爭感與壓力感，這從一定程度上阻礙了電力公司財務集約化管理的發(fā)展進程，加強對于工作人員整體素質的提高刻不容緩。其次，電力公司財務管理部門內(nèi)部監(jiān)督混亂，沒有實質性的內(nèi)部監(jiān)督，相關監(jiān)督內(nèi)容缺乏具體規(guī)定，然而這便是由于我國電力公司的財務部與審計部職能不清才造成的嚴重后果，眾所周知，有效的監(jiān)督是一個部門自我完善發(fā)展的基礎條件，只有配合強有力的內(nèi)部、外部監(jiān)督才能真正推動電力公司不斷否定自己、發(fā)展自己，所以就是由于缺乏強有力的內(nèi)部監(jiān)督，我國電力公司財務集約化管理的發(fā)展受到了進一步的阻礙。最后，在有關財務信息化管理平臺建設方面存在嚴重缺陷。只有強有力的財務信息化平臺才能有效地在面臨財務風險時做到事前預測，事后重建，然而電力公司在其現(xiàn)有的條件下，其財務信息化管理對于整個集約化管理卻發(fā)揮不了其應有的作用，財務信息過于分散，只有實現(xiàn)對于整體財務信息的高度集中，才能建成一個真實有效的財務信息化管理平臺，使其真正實現(xiàn)信息化，能夠應對不同的財務變化，降低決策失誤率，從而真正推進電力公司財務集約化管理。

三、財務管理相關對策

（一）進行財務管理的重要性

資金管理的角度來看，進行財務管理，就強調了在資金良性循環(huán)的前提下，追求資產(chǎn)的保值和增值。因此，評價某一單位生產(chǎn)發(fā)展的優(yōu)劣，越來越多的人們是從單位資金運轉的情況來權衡和考慮了。一般而言，高額的利潤，極有可能掩住了單位資金周轉不良的實際情況。比如，如果某一單位擁有大量逾期應收帳款，一方面有可能導致這些應收賬款成為壞帳而面臨著極大的風險，另一方面又使得了單位的帳面利潤比較大，但實質上并沒有充足的資金來運轉。另外，如果單位盲目追求短期利益的話，那么容易出現(xiàn)一些短期投資行為，使得了單位的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃以及決策等沒有前瞻性，因而極易出現(xiàn)盲目生產(chǎn)、投資和決策的可能，進而導致產(chǎn)品積壓，流動資產(chǎn)雖然可觀，但是單位的投資卻并沒有收到實效，進而影響制約了單位的持續(xù)快速全面發(fā)展。

（二）我國企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀

企業(yè)不僅受內(nèi)部因素的影響，同時外部因素的影響也非常大比如經(jīng)濟波動、政策調整、法律條文的更新等等，而內(nèi)部還存在著缺乏技術管理人才、內(nèi)部管理結構不完善，設備落后、誠信度不高、融資困難等等。如果不能夠很好的把握企業(yè)的內(nèi)部因素并且有效的利用和控制它們，企業(yè)就不能夠生存下來。就目前來看，缺乏企業(yè)發(fā)展的資金仍舊是制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。同時財務管理水平不高，財務管理的成本控制職能與風險控制職能都沒有得到有效的發(fā)揮。在籌資方面，受傳統(tǒng)觀念與企業(yè)信譽問題的影響，很難得到銀行等金融機構的貸款。在會計賬目方面，管理比較混亂，企業(yè)的決策者無法得到及時、準確的會計信息，這就影響了企業(yè)管理者決策的準確性與客觀性。所以企業(yè)必須要提高財務管理水平，積極規(guī)避財務風險，實現(xiàn)企業(yè)的平穩(wěn)、健康的發(fā)展。

（三）財務信息化管理對策

針對電力公司基層工作人員素質低、內(nèi)部監(jiān)督混亂，財務信息化管理平臺建設落后等方面的具體問題，電力公司有關部門有必要迅速作出判斷，并且采取具體措施真實有效地促進電力公司財務集約化管理的發(fā)展。首先，工作人員的整體素質事關整個電力公司財務管理集約化的實施發(fā)展，然而針對工作人員素質低下的問題，一方面可通過實施激勵懲戒機制激發(fā)其生產(chǎn)工作的積極性，另一方面可通過開展素質教育活動，使全體工作人員對于財務集約化管理產(chǎn)生更為深刻的認識，由此在提高其對集約化管理的認識的同時促進工作素質的逐步提升。其次，對于財務管理部門缺乏內(nèi)部監(jiān)督的相關問題，應當實現(xiàn)審計集中，加強監(jiān)督部門對于各級電力公司的監(jiān)督管理，開展事前審計監(jiān)督，以此確保各級電力部門公務行為的合法性、合理性，從而完善內(nèi)部監(jiān)督不足的缺陷、不斷推動財務集約化管理的發(fā)展。最后，針對電力公司信息化管理平臺建設不足的缺陷，電力公司應遵循相關規(guī)范，逐步推進以ERP系統(tǒng)為基礎的系統(tǒng)建設，使各類財務信息處于實時監(jiān)控的狀態(tài)，使其在事前決策和事后補救方面發(fā)揮其應有的作用，從而在財務數(shù)據(jù)系統(tǒng)集合共享的狀況下，實現(xiàn)對于電力公司財務的管控、配置，由此真正推動電力公司財務集約化管理的發(fā)展。

四、結語

財務集約化管理作為“三集五大”中的重要發(fā)展理念之一，其順應了時代的發(fā)展潮流，為企業(yè)的財務發(fā)展、整體能力的提高都給予了重大的保障，然而如今的電力公司財務集約化管理卻存在著重大缺陷，不僅表現(xiàn)為工作人員素質低下、工作積極性弱等方面，還表現(xiàn)為缺乏內(nèi)部監(jiān)督和信息化管理平臺建設差等基礎性缺陷，針對這一系列的具體問題，我們有必要遵循的重要思想———具體問題具體分析，在矛盾普遍性原理的指導下，具體分析矛盾的特殊性，并找出解決矛盾的具體方法，由此針對這一系列問題，首先應當開展更為深刻的素質教育活動、從而不斷推動基層工作人員的素質發(fā)展，其次，加強內(nèi)部監(jiān)督，由此規(guī)范各級電力部門的公務行為。最后，有關財務信息化管理平臺的建設，應當不斷推動數(shù)據(jù)集中，使其適應政策、社會環(huán)境的變化，為事前預測、事后補救做好相關的信息分析工作。總而言之，我國電力公司對于工作人員素質的提高、內(nèi)部監(jiān)督的補充、信息化平臺的建設等方面的工作迫在眉睫。

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第7篇：公司財務存在的問題和不足范文

在不到一個月的時間內(nèi)，要想熟悉和掌握該公司財務會計的基本操作流程和財務核算過程是不易的。我主要采用了“多看、多問、多學、多悟”四多的方式，基本了解了該公司的整體情況和財務會計概況?，F(xiàn)將此次實踐活動的有關情況報告如下：

一、實踐的內(nèi)容與過程

整個實踐過程分為三周進行，第一周從xxxxx起至xxxxx，在該公司行政、財務部，跟隨公司財務科長對整個公司的概況、整個xx公司業(yè)務的操作過程進行一般的了解。

第二周從xxxx起至xxxx，在該公司財務部，主要學習日常財務核算的全部過程。

第三周從xxx起至xxxx，在該公司財務部，主要了解公司財務制度情況和財務人員的主要職責，討論和學習財務管理的經(jīng)驗和做法。

(一)公司概況

(二)具體情況

首先，在第一周時間里，我對公司業(yè)務流程的內(nèi)容有了一定的了解。xxxxxxxx。

其次，在第二周的時間里，我認真、仔細學習了日常財務操作的全過程。跟出納人員學會了如何開支票等票據(jù)、如何根據(jù)原始憑證編制記帳憑證、登記現(xiàn)金、銀行日記帳、每月月底如何根據(jù)銀行對帳單與帳戶進行核對，及時編制調節(jié)表，向主管計學習財務報表的編制和財務分析。

最后，在第三周的時間里，我學習和了解了公司的有關財務制度，對財務人員的崗位主要職責有了具體認識。

二、公司在財會方面成功的主要經(jīng)驗

幾年來，公司在經(jīng)營不斷發(fā)展，業(yè)務不斷擴大的客觀需要的前提下，財務管理得到各級領導的極大重視，行業(yè)會計制度日趨規(guī)范，會計核算、會計監(jiān)督、會計預算也更加完善。

(一)合理規(guī)范財務會計核算基礎。

(二)建立、健全成本費用明細分類目錄。

(三)進一步完善會計報表的編制和管理制度。

(四)建立、健全財務預算制度，提高資金利用效率。

三、公司在財務會計方面存在的主要問題

雖然這次社會實踐時間很短，但感覺到公司的整個管理，尤其是財務會計工作比較規(guī)范、出色。由于xxxx，公司財務會計也面臨著新的挑戰(zhàn)，目前我認為該公司在財務會計方面存在以下幾方面的問題：

1、

2、

四、實踐的收獲和體會

這次在xxxxxxx公司的實踐，雖然時間不長，但是收獲頗多。開始認為社會實踐只是走走過場形式一下而已，不會對自己有什么幫助，但事實上，通過這次實踐，我有了很深的體會，感覺到理論和實踐之間還是有一定差別的，在實踐過程中能主動的請教，虛心的學習，學會了日常財務工作的一般流程、盡量把理論知識融入到實踐中去，使自己的理論知識更上一個臺階，而且實踐技能與水平得到提高。在實踐過程中與該公司領導和一般科室人員相處關系融洽，鍛煉了自己在社會上人與人之間相處的方式、方法，深刻體會到立足于社會是多么不容易的一件事情。

(一)改進公司財務會計方面的建議：

1、

2、

第8篇：公司財務存在的問題和不足范文

關鍵詞：集團公司 財務管理 問題 建議

一、集團公司財務管理中存在的問題

1、預算管理問題

目前，我國企業(yè)集團中的財務控制時間比較集中在事后，對事前和事中的控制并沒有給予充分重視，且也沒有建立起有效的集團預算體系，導致事前無預算，事中的控制也僅限于對年度總體利潤規(guī)劃的控制，并沒有將其分解并具體分配。一旦發(fā)生預算超支時，公司內(nèi)部較難對其進行控制和調整，僅僅能夠在事后總結一些經(jīng)驗，這對公司財務管理工作來講，屬于重大失誤。多數(shù)集團公司也沒有將預算控制管理細化到月份、季度和年度，這些都會導致事中控制起不到任何實際作用。

2、資金管理問題

就目前我國企業(yè)集團中的資金管理現(xiàn)狀來講，尚無有效的資金管理體系，各個子公司在自行負責資金的過程中存在著諸多問題，例如集團無法對子公司的資金流向、質量等進行考察，無法對真實財務情況進行監(jiān)督和審核；集團內(nèi)部的資金資源配置不夠均衡，一些子公司中可能資產(chǎn)大量閑置，而另一些子公司中可能資金出現(xiàn)緊缺；集團公司無法對資金進行統(tǒng)一的、集中的管理，導致資金規(guī)模效應無法發(fā)揮出來，融資的成本依然居高不下；集團無法對子公司的經(jīng)營風險進行監(jiān)督和管理，例如基層的一些抵押擔保等。

3、管理配置問題

隨著集團公司的不斷發(fā)展壯大，公司對外會計報告的重要性逐漸凸顯出來。針對外部投資人來講，想要與企業(yè)進行合作或是交易，就必要要了解自己投入之后的資本保值和增值情況，如果單單依靠企業(yè)對外披露的會計報告中的信息，無法滿足外部投資者的需求。另外，企業(yè)內(nèi)部由于資金管理權限不明確，因此導致一些資金和資產(chǎn)無人管理，造成資金和資產(chǎn)的閑置和浪費。

4、投資決策管理問題

由于集團組織機構比較龐大，組織結構不夠規(guī)范，內(nèi)部聯(lián)系并不緊密，因此在投資決策時，監(jiān)管工作的力度往往比較薄弱，投資決策的管理工作也僅僅是流于形式、流于表面，并沒有深入到內(nèi)部和深層中。當集團公司的管理者在進行經(jīng)濟活動決策時，不但缺乏決策事前管理控制機構，而且也缺乏準確的、客觀的、完整的財務報告和會計信息作為決策依據(jù)。這樣的情況，極容易導致集團公司決策的失誤，從而影響到整個集團公司的經(jīng)營和發(fā)展。

二、集團公司財務管理的建議

1、轉變觀念

在傳統(tǒng)意義中的財務管理，一般就是指企業(yè)在在生產(chǎn)過程中，對企業(yè)籌集、使用、消耗、收回、分配資金等活動進行管理。而隨著社會的不斷進步，財務管理的概念逐漸發(fā)生變化，因此企業(yè)應當適應市場經(jīng)濟的要求，從企業(yè)內(nèi)部的領導和財務管理人身上開始，逐步轉變財務管理觀念。通過組織一些培訓、學習等活動，讓企業(yè)內(nèi)部人員能夠了解財務管理工作，做好財務管理工作。

2、推行預算管理控制和考核

為了實現(xiàn)集團利潤最大化的財務管理目標，集團公司必須要實行全面預算管理制度，集團應當通過對市場調查的基礎上，本著目標利潤的原則，編制出全面的采購、銷售等各項費用的預算，讓公司能夠在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，嚴格按照預算管理進行。在集團公司編制完年度預算之后，還要對各個預算指標進行分解，為各個子公司編制出預算，讓整個集團能夠擁有完整的預算體系。在集團公司和各個子公司的年度預算編制完成之后，要根據(jù)實際情況來編制月度、季度的預算，通過對月度、季度經(jīng)濟活動的分析，要明確公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的薄弱環(huán)節(jié)，并采取一些相對措施進行完善。當每月結束之后，要根據(jù)該月中各項指標的完成情況，對下個月和年底的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行滾動預算，把握住集團公司利潤目標的總體動脈。在年度結束完成之后，集團公司要對集團全年的預算執(zhí)行情況進行分析，并及時找出一些對預算完成造成影響的因素，發(fā)現(xiàn)不足并解決不足，從而提高集團整體的經(jīng)營管理水平。

3、提升管理層次

集團公司要處理好財務和會計之間的關系，明確崗位的權責，避免出現(xiàn)重復核算和重復管理的情況。由于財務和會計在實際操作過程中，會出現(xiàn)一些界限不清的問題，因此在財務管理工作中，經(jīng)常會導致人力、物力的管理浪費。目前，多數(shù)集團企業(yè)的財務管理都是以企業(yè)的運營資金管理為主，企業(yè)的資本結構、風險控制和財務分析的比重較輕，因此集團公司的財務管理層次整體較低。集團公司應當從內(nèi)部管理制度著手，逐步建立健全內(nèi)控制度、風險分析制度、崗位責任制度等，提升集團公司的財務管理層次和管理水平。建立并健全財務結算體系和會計核算體系，將會計和財務兩個部門的職能進行明確和分離，讓企業(yè)擺脫重核算、輕管理的局面。

4、健全財務管理機制

對于集團公司來講，具有戰(zhàn)略性的投資決策一定要和母公司保持一致。成功的企業(yè)集團內(nèi)部必定會有一個核心企業(yè)，此企業(yè)要能夠對投資活動總攬全局、兼顧各方，為集團優(yōu)勢的發(fā)揮創(chuàng)造條件。對于集團子公司來講也是一樣，子公司內(nèi)部必須要具備核心管理機構，通過對各項財務決策進行監(jiān)督，財務人員提供財務報告進行輔助，來強化決策的正確性和科學性。因此，要建立健全財務管理機制和決策監(jiān)督機制，保障每一項決策的正確性，保障每一項決策的落實，保障每一筆資金使用合理，為企業(yè)的發(fā)展壯大保駕護航。

綜上所述，由于集團公司自身結構和性質的特殊性，因此財務管理工作顯得尤為重要。筆者結合自身多年實踐經(jīng)驗，針對目前我國集團公司財務管理中存在的問題提出了一些個人建議，希望能夠為集團公司的管理者提供參考，逐步健全財務管理體系。

參考文獻：

第9篇：公司財務存在的問題和不足范文

關鍵詞：企業(yè)集團 母子公司 財務管控 問題及改進

我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和深化，經(jīng)濟素質的提高和增強，主要源于市場上企業(yè)集團的高速發(fā)展所影響。我國企業(yè)集團歷經(jīng)多年的發(fā)展，在各個方面均以呈現(xiàn)規(guī)模，并在經(jīng)濟建設中有著重要作用。企業(yè)集團母子公司的組織結構今年來成為較普及的經(jīng)濟結構形式。在企業(yè)集團母子公司結構中，母子公司都是獨立的法人，而子公司在母公司允許的范圍內(nèi)享有生產(chǎn)銷售等經(jīng)營權。這樣一來問題就產(chǎn)生了，母公司追求的是實現(xiàn)企業(yè)集團整體利益最大化，而子公司是追求自身收益最大化，企業(yè)集團母子公司的利益之間產(chǎn)生了矛盾，在企業(yè)管理母子公司財務管控方面也存在一定的問題。企業(yè)集團母子公司如何運用有效的財務管控措施，妥善處理好母子公司之間的利益關系，增強企業(yè)集團的盈利能力，已成為需要認真研究的熱點事件。

一、企業(yè)集團母子公司財務管控組成結構

（一）企業(yè)集團母子公司財務制度管控

企業(yè)集團開展的財務活動行為準則是依據(jù)財務權利和責任的內(nèi)部財務制度，這也是企業(yè)集團實行科學財務管控的前提。為了能更好的了解更子公司的經(jīng)營情況，比較盈利成果，進而保證企業(yè)集團整體有序的運行，母公司還依照子公司的實際情況，制定統(tǒng)一的結合了子公司特點的財務制度，規(guī)范子公司財務決策和財務處理的審批程序。

（二）企業(yè)集團母子公司財務目標管控

母子公司財務目標管控包括三方面，即財務目標評價系統(tǒng)，它是以母公司制定的財務目標為基礎貫徹子公司的評價系統(tǒng)；資金控制系統(tǒng)則包括了現(xiàn)金控制、籌資控制和投資控制系統(tǒng)等；收益控制系統(tǒng)是指企業(yè)集團整體的收益利潤，它是母公司和各子公司之間收入及成本的分配比例結果。

（三）企業(yè)集團母子公司財務信息管控

母子公司的財務信息管控可以利用網(wǎng)絡電算化加強財務報告制度和內(nèi)部審計制度。財務報告包括事前報告和事后報告。子公司在進行重大決策前，要向母公司報告；而內(nèi)部審計則是由審計部門負責，它不僅可以監(jiān)督子公司的財務工作，還可以稽查評價內(nèi)部管控是否完善合理及企業(yè)內(nèi)部機構執(zhí)行職能的效率。

（四）企業(yè)集團母子公司財務戰(zhàn)略管控

企業(yè)集團母公司負責集團公司的財務和資產(chǎn)運營的戰(zhàn)略規(guī)劃，而各子公司則負責本公司的業(yè)務規(guī)劃，并提出實現(xiàn)目標計劃所需要的資源預算。企業(yè)集團母公司負責審批子公司的預算計劃，通過后再由子公司執(zhí)行。這種財務戰(zhàn)略管控，對子公司業(yè)務關聯(lián)度要求高，母公司則是平衡資源需求，督促完成計劃目標。

二、企業(yè)集團母子公司財務管控問題與矛盾

（一）母公司對子公司財務監(jiān)管不到位

母子公司財務監(jiān)督和管理方面如果出現(xiàn)問題，原因可能是母公司制定的財務政策子公司沒有有效的進行執(zhí)行，監(jiān)管力度顯現(xiàn)出弱勢不足。與此同時，子公司為確保自身利益，在母公司所制定的規(guī)定總是以“上有政策，下有對策”的態(tài)度面對，導致財務人員基本的監(jiān)督和核算職能沒能具體實施。而子公司的財務工作都依據(jù)子公司領導的意圖開展，主觀性較大，在一定程度上影響了母公司對子公司的財務管控工作，使企業(yè)集團的長遠發(fā)展收到阻礙。

（二）母子公司財務目標存在分歧不統(tǒng)一

母子公司的總體發(fā)展目標基本是一致的，但在某個階段會產(chǎn)生分歧甚至是矛盾和沖突。企業(yè)集團母子公司財務管控中所指的財務目標主要是財務控制目標，子公司一般情況都是單一依據(jù)自身的發(fā)展需求制定財務控制目標，很少與母公司的實際發(fā)展情況進行聯(lián)系。母公司的高層領導對子公司實際經(jīng)營情況了解不及時、信息掌握不全面，因此母公司無法對子公司進行事中管控，這影響了企業(yè)集團的財務目標，管控中左形同虛設。

（三）母子公司會計核算方式存在差異

企業(yè)集團母子公司經(jīng)營行業(yè)不同或者所處區(qū)域的差異使得母子公司的財務核算方式不能完全相同，子公司需要根據(jù)自身所處的實際環(huán)境制定適合自身的財務核算方式，這樣導致了該子公司與母公司之間的財務信息缺少統(tǒng)一性和可比性，財務管控工作難度劇增。為了能更好的反映企業(yè)集團的整體財務狀況及經(jīng)營結果，內(nèi)部的關聯(lián)業(yè)務要做相應抵消，多數(shù)母子公司所編制的財務報表則與實際的財務管理工作有著許多不合適之處，工作難度隨之增加。

（四）母子公司資源配置不合理協(xié)同效應差

企業(yè)集團的優(yōu)勢在于成規(guī)模的經(jīng)濟和之間的協(xié)同效應。但母子公司中，某些子公司相對其他子公司擁有富裕的現(xiàn)金流入，卻缺少適合的投資機會，使得資金閑置和使用率低，而其他的子公司可能正有個適合的投資機會，但缺少內(nèi)部資金，融資的風險又很高。如果企業(yè)集團可以依據(jù)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，對內(nèi)部資源進行合理分配，就能提升企業(yè)的協(xié)同效應和規(guī)模經(jīng)濟，母子公司之間都不會受到影響。

三、企業(yè)集團母子公司財務管控中應對問題的改進

（一）提高企業(yè)集團母公司的管控能力

對于財務管控制并不全是企業(yè)集團財務部門和企業(yè)經(jīng)營者的職責，而是投資人首要對企業(yè)財務做出全面綜合監(jiān)控。一個完善的企業(yè)財務控制系統(tǒng)，實際上可以表現(xiàn)出法人完善的治理結構。對于大型的企業(yè)集團總公司來說，建立健全一個決策、管理和經(jīng)營三權分立的財務管控機制，各層之間相互獨立、相互補充又相互制約，集合各層智慧減小財務風險，是企業(yè)集團財務管控戰(zhàn)略的正確選擇。

（二）積極創(chuàng)造完善的內(nèi)部控制環(huán)境

內(nèi)部控制環(huán)境指的是加強或削弱特定的政策及程序所產(chǎn)生的各種影響因素，它反映了企業(yè)集團領導層和管理層對母子公司財務管控的重視程度，是企業(yè)內(nèi)部一種氛圍。它即能影響員工的管控意識，還能決定財務管控能否發(fā)揮其作用，對控制其他要素起到基礎用作。內(nèi)部控制環(huán)境直接影響了企業(yè)集團的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略實施。

（三）建立健全的企業(yè)集團信息系統(tǒng)

大部分企業(yè)集團的信息系統(tǒng)均包括集團財務信息系統(tǒng)及管理信息系統(tǒng)。企業(yè)集團母子公司的財務管控既需要集團財務信息系統(tǒng)提供企業(yè)相關財務方面信息，還需要集團管理信息系統(tǒng)提供有助管控的非財務信息。信息系統(tǒng)的好壞會影響到企業(yè)集團財務管控的效率及效果，良好的信息系統(tǒng)可以使母公司更好的掌握子公司的運營情況。

（四）建立行之有效的激勵約束機制

企業(yè)集團母子公司這種結構，母公司及子公司之間已形成了委托和的關系，它們之間即存在利益又存在矛盾。因此，建立健全行之有效的激勵約束機制非常必要：如果子公司的經(jīng)營行為有可能出現(xiàn)損害減少利益的情況時，要給與相應的約束；如果子公司的經(jīng)營行為可能維護增加利益時，要得到相應的獎勵。

隨著經(jīng)濟體制的改革不斷深入，企業(yè)集團母子公司發(fā)展不斷壯大，但是由于母子公司間普遍存在財務管控不嚴謹?shù)膯栴}，加強管理和提出有效改善方式是本文研究的重點。根據(jù)本文研究，對企業(yè)集團母子公司財務管控體系的構建，母公司可以建立快速及時的了解子公司的經(jīng)營情況，既能明確母公司對子公司的投資是如何運用的，又能為母公司指引子公司的其他財務活動，是解決財務管控不嚴謹行之有效的方法。

參考文獻：

[1]高勇強，田志龍.母公司對子公司的管理和控制模式研究[J].南開管理評論，2002（4）