項目化管理流程精選(九篇)

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第1篇：項目化管理流程范文

關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾?a href="http://saumg.com/haowen/285875.html" target="_blank">流程的合同管理信息化的目標(biāo)是對大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡(luò)化；根據(jù)合同確定項目的預(yù)算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預(yù)期性，最終有效地保證項目合同管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

2大型設(shè)計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設(shè)計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標(biāo)的導(dǎo)向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設(shè)計項目合同管理流程是它反映了工程設(shè)計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設(shè)計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為設(shè)計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。

2．2大型設(shè)計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務(wù)完成的過程，一定以實現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的：

2．2．2必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù)，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。

2．3大型設(shè)計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設(shè)計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準(zhǔn)確滿足設(shè)計項目合同目標(biāo)實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設(shè)計是大型設(shè)計項目造價管理系統(tǒng)設(shè)計的重要組成部分，管理流程設(shè)計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式，在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程，為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設(shè)計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設(shè)計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準(zhǔn)則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準(zhǔn)則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設(shè)計項目合同管理流程的控制

大型設(shè)計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學(xué)科知識和技術(shù)方法，通過對影響設(shè)計項目合同管理的目標(biāo)的因素進行識別、設(shè)計環(huán)境進行分析，對工程項目設(shè)計合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對設(shè)計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設(shè)計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設(shè)計目標(biāo)。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標(biāo)計劃。控制系統(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標(biāo)計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設(shè)計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設(shè)計項目自可行性研究至設(shè)計、設(shè)計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設(shè)計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設(shè)計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設(shè)計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型設(shè)計項目合同管理流程的設(shè)計與實現(xiàn)

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設(shè)計項目合同管理的事務(wù)，其中包括招投標(biāo)文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務(wù)管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標(biāo)分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設(shè)計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應(yīng)、進度調(diào)整等進行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務(wù)，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標(biāo)。

3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標(biāo)項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標(biāo)段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標(biāo)段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標(biāo)段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標(biāo)段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預(yù)警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設(shè)計變更)的量價分析，并設(shè)置是否記人合同總價調(diào)整的功能。可實現(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當(dāng)有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標(biāo)段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(4)對于招投標(biāo)項目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標(biāo)項目的中標(biāo)信息。

第2篇：項目化管理流程范文

（一）加強審計項目質(zhì)量的重要性

審計質(zhì)量是指審計組織從事各項工作的優(yōu)劣程度，包括審計工作質(zhì)量和審計項目質(zhì)量。其中，加強審計項目質(zhì)量備受各方重視，從審計主體角度來說，無論是國家審計、社會審計，還是內(nèi)部審計都很重視審計項目質(zhì)量?！吨腥A人民共和國國家審計準(zhǔn)則》規(guī)定，“審計機關(guān)應(yīng)當(dāng)針對與審計項目質(zhì)量有關(guān)的要素建立審計質(zhì)量控制制度”?！吨袊詴嫀煂徲嫓?zhǔn)則》規(guī)定，“會計師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)制定政策和程序，對特定業(yè)務(wù)實施項目質(zhì)量控制復(fù)核，以客觀評價項目組做出的重大判斷以及在準(zhǔn)備報告時得出的結(jié)論”。中國內(nèi)部審計協(xié)會的《內(nèi)部審計基本準(zhǔn)則》規(guī)定，“內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部審計質(zhì)量實施有效控制”。對于內(nèi)部審計，內(nèi)部審計質(zhì)量，一方面關(guān)系到審計自身的發(fā)展，另一方面體現(xiàn)出內(nèi)部監(jiān)督機制的健全程度。

（二）運用精益管理方法優(yōu)化審計項目流程的必要性

精益管理的突出特點是消除浪費，優(yōu)化流程，降低成本。將精益管理方法運用到審計項目流程優(yōu)化，可以采用科學(xué)、規(guī)范的方法，對現(xiàn)有審計項目進行過程界定、測量、分析、改進、控制，消除過程缺陷和無價值環(huán)節(jié)，實現(xiàn)審計質(zhì)量的持續(xù)、穩(wěn)定提高。最終，實現(xiàn)提高客戶滿意度，提高審計人員專業(yè)能力，控制審計成本，提高審計資源使用效率等多重目標(biāo)。

（三）整合審計項目流程化的可行性

整合審計項目，即在目前開展的審計項目中，將部分審計項目合并開展，例如，在開展經(jīng)濟責(zé)任審計的同時，查看物資采購、內(nèi)部控制、財務(wù)收支、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理等情況，翻閱會計憑證及賬簿時一次性查找出所有存在問題點，應(yīng)用于不同審計項目，避免重復(fù)性工作，可以提高內(nèi)部審計工作效率。本文將難度較大的財務(wù)收支審計和內(nèi)部控制審計進行整合研究。

財務(wù)收支審計的目標(biāo)是對被審計單位財務(wù)信息的合法性和公允性進行審計，向管理層提供審計報告。內(nèi)部控制審計的目標(biāo)是對被審計單位制度建設(shè)、重點崗位設(shè)置、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制等情況的審計，加強和完善企業(yè)管理中風(fēng)險點的管控。實踐中企業(yè)內(nèi)部控制作為財務(wù)報表的制度保障使兩者之間存在著必然的聯(lián)系，因此兩審計的終極目標(biāo)都是提高被審單位財務(wù)信息的質(zhì)量，不斷提升企業(yè)自我防護和“免疫”功能，促進企業(yè)管理上水平。將兩審計整合進行，審計中獲取的審計證據(jù)相互利用和印證，可以減少許多重復(fù)審計工作、節(jié)約審計資源、降低審計成本、提高審計效率和效果，達到“1+1>2”、項目組工作相互資源共享的協(xié)同效應(yīng)。

二、整合項目審計流程設(shè)計

（一）整合審計流程設(shè)計的目標(biāo)

整合審計的核心目標(biāo)就是“降低審計成本、提高審計效率，促進審計質(zhì)量的一致性、整體性的提高，實現(xiàn)內(nèi)部審計增值功能的實現(xiàn)”。

（二）整合審計流程設(shè)計的總體思路

運用精益管理方法，梳理目前審計項目流程，建立審計項目流程規(guī)范。針對財務(wù)收支審計和內(nèi)部控制審計來說，財務(wù)收支審計是針對時點上的財務(wù)收支狀況展開審計，具有一定的靜態(tài)性特點；而內(nèi)部控制審計具備動態(tài)性特點，內(nèi)部控制制度運行的情況，最終體現(xiàn)在財務(wù)報表中。

（三）整合審計流程設(shè)計

結(jié)合財務(wù)收支審計與內(nèi)部控制的審計流程得出整合審計流程，如圖1所示。內(nèi)部控制審計小組審計工作實施流程：?用自上而下的方法進行風(fēng)險評估，同時選擇關(guān)鍵的控制進行測試。根據(jù)上述內(nèi)控制測試的結(jié)果進行控制缺陷評價，若內(nèi)控存在缺陷，則提出整改意見并運行至期末再次進行測試；若被審計內(nèi)控有效，則在期末針對相關(guān)控制進行一貫性測試。

財務(wù)收支審計小組審計工作實施流程：會計期末，審計小組首先進行風(fēng)險評估，其次與內(nèi)部控制小組保持相互獨立的基礎(chǔ)上進行反復(fù)性溝通，直到雙方達成協(xié)同，依次決定實質(zhì)性測試的性質(zhì)、時間和范圍。內(nèi)部控制審計組在期末再次進行控制改進測試或一貫性測試，財務(wù)收支審計在實施了實質(zhì)性測試后，雙方進行出具審計報告前的再次溝通，最后分別出具審計報告。

上述整合審計流程的設(shè)計其最主要的優(yōu)點是能夠很好地指導(dǎo)兩審計小組進行分工協(xié)作并在完成各自工作的基礎(chǔ)上相互利用彼此的工作，進而實現(xiàn)整合審計的目標(biāo)。

第3篇：項目化管理流程范文

關(guān)鍵詞：園林綠化 工程 流程 質(zhì)量 管理

中圖分類號： K928 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 踏勘現(xiàn)場

由項目經(jīng)理組織施工技術(shù)人員進行，重點掌握檢驗施工現(xiàn)場土質(zhì)情況，是否符合植物生長需要；現(xiàn)場內(nèi)外的交通狀況是否便于機械車輛通行、?？?；現(xiàn)場地下水位及水源、電源情況；施工現(xiàn)場是否平整，有礙施工的障礙物是否拆除或遷移，如尚未拆除要督促建設(shè)單位按規(guī)定辦理拆遷手續(xù)，為栽植工程提供施工條件；安排施工期間必需的生活設(shè)施。

2 圖紙會審

由建設(shè)單位組織設(shè)計、監(jiān)理、施工單位等各參與方參加圖紙會審。會審時先由設(shè)計單位進行圖紙交底，然后各方提出問題。經(jīng)協(xié)商統(tǒng)一后的意見形成圖紙會審紀(jì)要，由建設(shè)部門正式行文，參加會議各方蓋章，作為與設(shè)計圖同時使用的技術(shù)文件。施工單位在圖紙會審中應(yīng)重點把握，圖紙說明是否完整、完全、清楚，圖中的尺寸、標(biāo)高是否準(zhǔn)確，圖中植物表所列數(shù)量與圖中種植物符號數(shù)量是否一致，圖紙之間是否有矛盾；在施工技術(shù)有無困難，能否準(zhǔn)保施工質(zhì)量和安全，植物材料在數(shù)量質(zhì)量方面能否滿足設(shè)計要求； 地上與地下，建筑施工與種植施工之間是否有矛盾，各種管道、架空電線對植物是否有影響。

3 施工現(xiàn)場準(zhǔn)備

栽植場地的土壤經(jīng)過專業(yè)技術(shù)部門對土壤理化性質(zhì)測定與分析后，如有不適宜植物生長的土壤，需在植物前完成土壤改良工作；搭設(shè)臨時設(shè)施，為施工順利進行需要搭設(shè)宿舍、倉庫等，應(yīng)盡可能利用永久性建筑；各項準(zhǔn)備工作就緒并經(jīng)建設(shè)單位批準(zhǔn)同意施工后，組織精干隊伍進行施工，定點放線、挖坑、栽植，栽植由里向外分層栽植，分段分片并做到安全生產(chǎn)、文明施工。

4 機械、材料準(zhǔn)備

做好機械車輛的保養(yǎng)準(zhǔn)備工作，確保擁有足夠按照機械進場計劃數(shù)量、車型的車輛投入本工程使用并且做好植物材料準(zhǔn)備，工程所需各種植物材料，均需檢驗合格，方允許調(diào)進備用；植物質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)按規(guī)劃設(shè)計要求選擇生長健壯、樹勢恢復(fù)能力強、樹形端正、主干通直不彎曲、樹條分布均勻、枝干生長發(fā)育良好，樹皮無破損的苗木，符合分枝高度，無徒長枝、病蟲枝、枯死枝、下垂枝，根系發(fā)育良好，裸根苗木主側(cè)根應(yīng)達到足夠的數(shù)量，無病蟲害和機械損傷。

5 機械進場

根據(jù)施工組織設(shè)計安排、工期要求，將計劃車輛按需求逐步進場使用。車輛駕駛員應(yīng)具有駕駛證，駕駛特殊車輛的人員要具備相應(yīng)工種的特種工操作證。

6 測量放線

采用水準(zhǔn)點引測的方法，由測量負責(zé)人根據(jù)建設(shè)單位提供的由規(guī)劃勘測部門設(shè)置的水準(zhǔn)點引測現(xiàn)場施工用水準(zhǔn)點，采用精密水準(zhǔn)儀進行數(shù)次往返閉合，設(shè)置現(xiàn)場施工用水準(zhǔn)點。現(xiàn)場水準(zhǔn)點布置數(shù)量不少于三個，以便相互校核。根據(jù)圖紙設(shè)計要求，在現(xiàn)場放出所栽苗木的栽植邊界線及栽植穴位置。平面位置確定后必須做出明顯標(biāo)志，孤立樹可釘木樁、寫明樹種、數(shù)量、坑號，然后用目測的方法決定單株小點位置，并用灰點標(biāo)明。放線后上報監(jiān)理驗收合格后方可進行下道工序。

7 土方工程

綠化施工應(yīng)在建筑物、地下管線建筑物鋪設(shè)竣工后進行，清理建筑、生活垃圾及原有樹木等，平整場地，為綠化施工創(chuàng)造條件。綠化施工用土應(yīng)符合植物生長需要，對土壤應(yīng)先進行取樣化驗，符合相關(guān)要求后才可以進行栽植工作，如檢驗不合格，應(yīng)采取改良措施，繼續(xù)取樣化驗，直至符合栽植標(biāo)準(zhǔn)，方可進行下道工序，并且土壤應(yīng)送到具有相應(yīng)化驗資質(zhì)的單位進行，化驗結(jié)束后出具相應(yīng)的檢驗報告，作為工程資料的一部分。

絕大多數(shù)的鹽堿土肥力低下，改良鹽漬土、增施有機肥是不可缺少的措施。多施有機肥可使土壤變得疏松、孔隙度大、表觀密度低，土壤水分、物理性能和結(jié)構(gòu)得到改善，增加土壤的有機質(zhì)，提高土壤的保水、保肥能力。

8 材料進場

保證物資的準(zhǔn)備工作必須在開工之前完成。根據(jù)各種苗木的需要量計劃，落實苗源，安排運輸和儲備，使其滿足連續(xù)施工的要求。按照施工總平面圖的要求，組織苗木按計劃時間進場，在指定地點，按規(guī)定方式進行儲存。

苗木在運輸時，運苗裝車前須仔細核對苗木的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等。常年綠色的樹種主干不可以是彎曲的，樹木主干上是不可以有蛀、有害蟲的，有明顯主軸的樹木必須要有領(lǐng)導(dǎo)主干，有茂密勻稱的樹冠，膛不可以燒，擁有完整的土球，緊實包裝，草繩纏繞緊密。將苗木排列整齊，運輸時覆蓋根部，陽光強烈時用遮蔭網(wǎng)給枝葉遮蔭，裝卸和運輸過程中應(yīng)裹裝輕放，不得摔扔或在地上拖拉。苗木的運輸和栽植應(yīng)盡量在早間、晚間或陽光不強烈時進行，以減少苗木水分的損失，提高成活率。

9 苗木栽植

刨栽植穴：樹穴大小依據(jù)苗木規(guī)格及根系情況而定，栽植裸根苗的坑應(yīng)保證根系充分舒展，在新墊土方區(qū)，刨坑后應(yīng)先夯實后栽植，而且適當(dāng)高栽以防止沉降。栽植穴、槽的定點放線應(yīng)位置準(zhǔn)確，標(biāo)志明顯。在栽植穴挖掘過程中，嚴格遵照圖紙要求和設(shè)計規(guī)定進行。

起苗質(zhì)量要求：選擇土球規(guī)格符合規(guī)范要求的苗木，土球外表平整、光滑、完好，包裝嚴緊，草繩緊實不松脫。土球底部要封嚴，不能漏土。

掘苗以樹干為中心畫圓，表明土球直徑的尺寸，一般應(yīng)較規(guī)定稍大一些。畫好圈后，去表土以不傷地表的苗根為深度要求。之后在圈外緣垂直向下挖溝，寬度以方便操作為好，作業(yè)溝多為60-80厘米。隨挖、隨修整土球表面，操作時嚴禁踩踏土球，挖掘到規(guī)定的深度后停止。

掏底、打包：掏底即為土球修整好后，從底部慢慢向里挖。直徑不足50cm的土球是可以直接掏空的，抱土球到坑外打包，對于超過50cm的土球，則應(yīng)將土球底部中心保留一部分，支撐土球以便在坑內(nèi)打包。土球挖掘完畢后，用蒲包等物包嚴，外面用草繩困扎牢固。

種植苗木之前應(yīng)對苗木進行修剪，使新栽苗木迅速成活、保證生長，減少苗木體內(nèi)水分的蒸發(fā)，水分代謝達到平衡狀態(tài)，我們一定要第一時間修剪掉部分枝葉，在保持冠形的前提下，可以剪去萌枝、病弱枝、徒長枝、重疊過密的枝條，還可以適量剪、摘掉一部分葉片。

苗木的修剪可在挖掘前后進行，修剪時注意保持樹勢平衡，剪口平滑不劈裂，短截時應(yīng)留外向芽，剪口應(yīng)距離位置1厘米左右；修剪2厘米以上的大枝，剪口處應(yīng)均勻涂油漆，不得涂用礦物油脂。

10 養(yǎng)護管理

完善綠化養(yǎng)護技術(shù)措施，精心管理，苗木合理配置，保證苗木茁壯成長，黃土不能夠露天，植被達到百分之百覆蓋程度。苗木生長需要健壯，兩年內(nèi)新建的綠地中各種苗木應(yīng)該能夠達到正常的生長形態(tài)；樹木的樹冠應(yīng)保證完整美觀，有合適的分枝點，枝條沒有死杈、要粗壯，勻稱分布有主、側(cè)枝條，科學(xué)合理的進行修剪、數(shù)量保持在一定的范圍內(nèi)，樹冠內(nèi)膛部分應(yīng)保證空疏，通風(fēng)且透光；行道樹排列整齊，沒有缺少，沒有死亡樹木；及時對病蟲害進行控制，沒有蛀干害蟲的活卵和活蟲；綠地整潔且沒有任何雜物，樹枝、樹葉、草屑等綠化垃圾和水面上雜物應(yīng)保證隨時清掃，綠化用地應(yīng)完整，不出現(xiàn)堆放雜物、堆放工料、搭設(shè)屋棚等影響植物良好生長及日常養(yǎng)護的現(xiàn)象。

參考文獻：

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[3]朱丹粵. 城市園林綠地植物配置原則[J]. 華東森林經(jīng)理, 2002,(02) .

第4篇：項目化管理流程范文

電子文件管理問題是電子時代擺在全世界各國政府以及文檔管理機構(gòu)面前的重要問題。如何對具有原始性的電子文件進行長久保存是其中必須解決的核心問題。國際上取得普遍共識的大思路是將電子文件與背景信息進行封裝，同時保存內(nèi)容、背景、結(jié)構(gòu)三大要素。世界各國國家制度和政治體制的巨大差別。決定了每個國家都有各自的文件處理方式，電子文件管理各具特性。如何根據(jù)我國國情保存和管理三大要素以解決電子文件管理的核心問題已刻不容緩。在這種背景下，國家社會科學(xué)基金檔案學(xué)研究項目《電子政務(wù)環(huán)境下電子公文流程設(shè)計與分析》(以下簡稱《流程》)以電子文件中的電子公文為研究對象，致力于探索解決電子公文的原始性保證及其長久保存問題。

《流程》項目研究以電子公文流程為根本點和切入點。研究者認為，要確保電子公文的原始記錄性必須研制實現(xiàn)真正的電子文件管理系統(tǒng)，而電子文件管理系統(tǒng)實現(xiàn)的前提是依據(jù)一個相對統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的、全程管理的流程。設(shè)計和研究電子公文流程是電子時順公文管理過程、擺脫文檔分治的體制束縛、實現(xiàn)文檔管理一體化的根本性前提和關(guān)鍵性基礎(chǔ)。

當(dāng)前的電子政務(wù)多是應(yīng)用各類辦公自動化系統(tǒng)完成對電子公文及其流程的管理。但是，這些辦公自動化系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)基本上是基于傳統(tǒng)紙質(zhì)公文的手工管理流程。文檔人員描述的是傳統(tǒng)流程需求，軟件編制人員根據(jù)這些需求開發(fā)軟件，沒有人質(zhì)疑傳統(tǒng)流程在電子時代的合理性和必要性。由此研制的軟件功能上局限于收發(fā)文登記以及簡單的查詢，不能滿足檔案管理需求，造成文檔管理的各行其是和混亂局面。例如，上海某區(qū)政府機關(guān)某部門，關(guān)于公文處理同時有5套系統(tǒng)在運轉(zhuǎn)，其中3套是公文管理系統(tǒng)，2套是檔案管理系統(tǒng)。由于電子公文流程研究滯后于信息技術(shù)的發(fā)展和辦公自動化軟件的應(yīng)用，相關(guān)系統(tǒng)的開發(fā)停留在技術(shù)導(dǎo)向的、經(jīng)驗型的、一體化程度低的低水平狀態(tài)。《流程》項目試圖在電子時代重新考慮并且優(yōu)化公文處理業(yè)務(wù)流程，使之適應(yīng)電子公文的特點和信息化需求。其研究的主要問題是如何實現(xiàn)全網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的文檔一體化的電子公文流程，保證流程中的電子公文能夠得到高效處理并且能夠及時歸檔，歸檔是單套歸檔并目，保證歸檔后的電子公文具有真實性和完整性。

二、研究內(nèi)容

《流程》項目研究是對電子公文流程進行有效的抽象，從整體和全局上設(shè)計一個適合我國國情的、滿足全程管理需求的處理模型。同時，通過對模型的分析統(tǒng)一設(shè)計思想，明確流程中的控制要求，在文檔一體化的框架下達到電子公文流程的高效率，實現(xiàn)電子公文單套歸檔，為電子公文管理及其軟件開發(fā)打下基礎(chǔ)，并最終滿足檔案管理長期保管電子公文的要求。

項目研究的設(shè)計部分在對傳統(tǒng)公文流程進行分析的基礎(chǔ)之上，基于工作流管理思想設(shè)計了電子公文流程的過程模型，它包括發(fā)文流程、收文流程、傳輸流程、檔案管理流程和用戶工作流程5個部分。其中，傳輸流程設(shè)計是核心和創(chuàng)新。由于傳遞方式的不同是電子公文流程與傳統(tǒng)公文流程的根本性差別所在，所以《流程》項目要解決的最核心問題就是設(shè)計完全網(wǎng)絡(luò)化條件下的電子公文傳輸流程。

在這個流程中，電子公文的歸檔過程發(fā)生了重大變化，歸檔環(huán)節(jié)成為整個設(shè)計部分的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目研究者將其設(shè)計的歸檔模式稱為“保存即歸檔”模式并闡明了“保存即歸檔”模式下電子公文流程較之傳統(tǒng)公文流程的變化和這個模式實現(xiàn)的意義?！氨４婕礆w檔”模式是適合電子公文生命周期規(guī)律的全程管理模式。

歸檔模式的變化會催生職能上有別于傳統(tǒng)文檔案管理機構(gòu)的新型機構(gòu)，這種新型機構(gòu)將是文檔一體化的管理機構(gòu)。項目研究中的“公文中心”就是這樣一種新型機構(gòu)，研究者闡述了在電子公文流程中公文中心的功能、作用、角色并對公文中心的建設(shè)提出了可行性建議。

過程模型的設(shè)計是《流程》項目的核心內(nèi)容。但電子公文流程不是僅有過程模型就能夠描述清楚的，它還涉及參與操作的人員與組織、所操作的數(shù)據(jù)、使用哪些計算機應(yīng)用程序、這些計算機應(yīng)用程序的功能等。因而，圍繞過程模型項目研究還進行了如下4個方面的設(shè)計：一是角色設(shè)計，對參與電子公文流程操作的人員和組織以及參與方式進行設(shè)計；二是元數(shù)據(jù)設(shè)計，對電子公文流程所操作的數(shù)據(jù)進行設(shè)計；三是對系統(tǒng)實現(xiàn)所用的計算機應(yīng)用程序進行說明，其中對電子文件管理系統(tǒng)的功能需求設(shè)計也是項目研究的創(chuàng)新之一；四是功能模塊設(shè)計，具體說明電子文件管理系統(tǒng)實現(xiàn)對本項目設(shè)計的電子公文流程過程模型進行管理所具有的功能。這些設(shè)計的出發(fā)點是要在電子公文全程管理過程中，適量、適當(dāng)?shù)夭东@必要背景信息，為電子公文的真實性、完整性所需的“內(nèi)容、背景與結(jié)構(gòu)”3大要素給予支持。

完整的電子公文流程還包括組織要素和控制要素，項目研究的分析部分即對它們進行分析。組織要素的分析內(nèi)容主要包括：電子公文流程與傳統(tǒng)公文流程的異同，電子公文流程的調(diào)整與協(xié)調(diào)，文檔一體化的實現(xiàn)，政務(wù)流程再造?？刂埔氐姆治鰞?nèi)容包括：文件格式使用與版式控制，權(quán)限控制，流程跟蹤與監(jiān)控，xML與電子公文交換以及安全控制。這些要素在模型中無法具體體現(xiàn)出來，但是對于流程的實現(xiàn)具有重要影響作用。

分析部分的核心觀點包括：通過比較研究的方法分析和說明了電子公文流程較之傳統(tǒng)流程發(fā)生的變化；構(gòu)建了完整的電子公文流程標(biāo)準(zhǔn)化體系；闡明了電子公文流程從根本上說是文檔一體化的流程；對電子時代我國電子公文流程變化引發(fā)的文檔管理體制變革進行了構(gòu)想；構(gòu)造了完整的電子公文流程控制體系。

項目研究最后通過具體案例分析了當(dāng)前的公文、檔案管理系統(tǒng)所實現(xiàn)的公文流程，將案例所實現(xiàn)的內(nèi)容與《流程*項目設(shè)計內(nèi)容進行印證分析和對比分析。印證分析說明項目設(shè)計在技術(shù)上是可以實現(xiàn)的，對比分析說明電子公文流程較之傳統(tǒng)公文流程根本性的變革在于傳輸流程的變化、歸檔方式的變化和全程管理的真正實現(xiàn)。

示意圖顯示了《流程》項目研究內(nèi)容的結(jié)構(gòu)，它由內(nèi)而外包括5個層次：

1.電子公文的傳輸流程。傳輸流程的設(shè)計是過程模型的核心，同時也是《流程》項目研究的核心。項目研究以傳輸流程創(chuàng)新為核心向外層層展開，擴展研究領(lǐng)域去研究與核心創(chuàng)新相應(yīng)的內(nèi)容并引起其他內(nèi)容研究中的創(chuàng)新。

2.電子公文過程模型。除傳輸流程外，還包括發(fā)文流程、收文流程、傳輸流程、檔案管理流程和用戶工作流程。

3.電子公文流程中的構(gòu)成要素。包括角色設(shè)計，元數(shù)據(jù)設(shè)計，系統(tǒng)實現(xiàn)所用計算機應(yīng)用程序，為電子公文流程管理系統(tǒng)進行的功能模塊設(shè)計。

4，電子公文流程中的組織要素。分析電子公文流程與傳統(tǒng)公文流程的異同，電子公文流程的調(diào)整與協(xié)調(diào)，電子公文流程的標(biāo)準(zhǔn)化體系，文檔一體化的實現(xiàn)，圍繞

電子公文流程展開的政務(wù)流程再造。

5.電子公文流程中的控制要素。分析電子公文流程中的文件格式與版式控制，權(quán)限控制，流程跟蹤與監(jiān)控，XML與電子公文交換，安全控制。

三、研究創(chuàng)新

1.設(shè)計了電子時代的電子公文傳輸流程，這個傳輸流程是有別于傳統(tǒng)公文傳輸流程的全新的網(wǎng)絡(luò)傳輸流程。

傳輸流程的設(shè)計基于對的電子公文流程與傳統(tǒng)公文流程的特點、關(guān)系進行深入研究的基礎(chǔ)之上。機構(gòu)內(nèi)部傳輸流程基于工作流機制進行過程定義，通過內(nèi)部局域網(wǎng)實現(xiàn)自動化的、規(guī)范化的、具有適用性和柔性的、可被跟蹤與監(jiān)控的內(nèi)部傳輸流程。機構(gòu)間的傳輸流程通過政務(wù)網(wǎng)實現(xiàn)公文的網(wǎng)絡(luò)傳遞。研究構(gòu)建了全國電子公文傳輸體系和文檔管理組織機構(gòu)體系，這個體系以公文中心為實現(xiàn)傳輸流程的核心機構(gòu)。

2.以“保存即歸檔”的歸檔模式，將電子文的文件管理與檔案管理兩個階段無縫地銜接起來，從而設(shè)計和實現(xiàn)了文檔―體化的電子公文流程，實現(xiàn)了對電子公文的全程管理。

項目設(shè)計的電子公文流程以“保存即歸檔”的創(chuàng)新性歸檔模式，打破了傳統(tǒng)的體制界限，真正實現(xiàn)了整個電子公文流程的文檔一體化，實現(xiàn)了文件部門與檔案機構(gòu)的無縫連接和平滑過渡。在這個電子公文全程管理的流程中，還實現(xiàn)了收、發(fā)文流程一體化，并能捕獲背景信息數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)與電子公文的一體化保存。這個模式的創(chuàng)新可以為我國電子公文管理盡早擺脫雙套制的歸檔模式提供實踐支持。

3.對公文中心的研究和設(shè)計是機構(gòu)創(chuàng)新，可以為政務(wù)流程再造提供建設(shè)思路。

在電子時代，要實現(xiàn)電子公文流程的全程管理，有必要進行機構(gòu)創(chuàng)新?！读鞒獭讽椖吭O(shè)計的公文中心是電子公文的傳輸交換中心、文件保存中心、檔案管理中心、信息服務(wù)與利用中心。它有別于我國以往所有的文件管理機構(gòu)和檔案管理機構(gòu)，是跨越機關(guān)的文檔管理機構(gòu)，是新型的文檔管理專業(yè)化、服務(wù)綜合化的管理實體。它是電子公文的匯集地，集文件管理與檔案管理于一體，集現(xiàn)行政務(wù)信息與歷史政務(wù)信息于一體，集政務(wù)信息中心、文件中心與檔案中心于一體。

4.對電子文件管理系統(tǒng)的分析和研究具有國內(nèi)領(lǐng)先性。

電子文件管理系統(tǒng)是解決電子文件管理的終極方法和手段。國際上對電子文件管理系統(tǒng)的研究和實踐已經(jīng)比較深入。但在我國，目前還沒有真正的電子文件管理系統(tǒng)付諸研究和實現(xiàn)。《流程》項目研究提出了電子文件管理系統(tǒng)有別于當(dāng)前的辦公自動化系統(tǒng)和檔案管理信息系統(tǒng)的特點，提出了電子文件管理系統(tǒng)的功能需求和基本要求，可以作為電子文件管理系統(tǒng)研制的參照。

5.構(gòu)建了完善的電子公文流程標(biāo)準(zhǔn)化體系和流程控制體系。

相較于傳統(tǒng)公文流程來說，電子公文流程對標(biāo)準(zhǔn)化的要求和對流程進行控制的要求更高，所采用的方法和技術(shù)更為復(fù)雜?！读鞒獭讽椖垦芯吭谒O(shè)計的文檔一體化的電子公文流程基礎(chǔ)之上，構(gòu)造了完整的電子公文流程標(biāo)準(zhǔn)化體系和流程控制體系。標(biāo)準(zhǔn)化是電子公文流程順暢運行的前提，流程控制是電子公文流程得以安全、正確地實現(xiàn)和運行的保證。

國家一級科技查新咨詢單位上?？茖W(xué)技術(shù)情報研究所的查新結(jié)論指出：“該成果提出建立集電子公文傳輸交換、文檔管理、信息服務(wù)等功能于一體的公文中心，并以公文中心為核心職能機構(gòu)設(shè)計電子政務(wù)環(huán)境下電子公文的傳輸流程及‘保存即歸檔’的電子公文管理模式，未見與其相同的國內(nèi)外文獻報道，具有新穎性。”項目研究的創(chuàng)新對于當(dāng)前文件與檔案管理模式的改變、管理觀念的更新、工作行為的規(guī)范、流程的優(yōu)化改進都將起到非常重要的促進作用。

四、研究意義

《流程》項目設(shè)計的電子公文全程管理模式將傳統(tǒng)封閉的收發(fā)文機構(gòu)連為一體，將文件管理與檔案管理連為一體，有利于將我國檔案界一直探索的文檔一體化理論落到實處；有利于自動化、半自動化地收集和存儲電子公文的背景信息并將其從公文形成者處直接帶入檔案管理階段，將數(shù)據(jù)捕獲落到實處；有利于維護電子公文的真實性和完整性并為最終實現(xiàn)電子公文的完全電子化的單套歸檔奠定基礎(chǔ)。其意義體現(xiàn)在5個方面：一是以電子公文流程管理為突破口可以帶動電子政務(wù)全局的發(fā)展，對電子政務(wù)具有積極意義；二是指導(dǎo)機關(guān)有效地梳理、優(yōu)化和改造業(yè)務(wù)流程，對機關(guān)工作具有重要意義；三是在對公文進行處理的同時同步完成檔案著錄、數(shù)據(jù)捕獲等功能，把電子公文涉及的檔案管理問題在公文處理過程中一并解決，對電子文件的歸檔管理具有決定性意義；四是在文檔管理者與軟件開發(fā)者之間架一座溝通的橋梁，對軟件開發(fā)具有參考價值；五是有助于政府機構(gòu)向社會公眾提供一站式公文信息服務(wù)，對社會公眾具有積極意義。

第5篇：項目化管理流程范文

一、企業(yè)架構(gòu)理論及其內(nèi)容框架

1.企業(yè)架構(gòu)理論概述

企業(yè)架構(gòu)起源于上世紀(jì)80年代，是在信息化建設(shè)日益復(fù)雜，難以管理，難以控制的情況下提出的。目前已經(jīng)衍生出Zachman框架、TOGAF（The Open Group Architecture Framework）框架等多種框架，并被廣泛應(yīng)用到不同領(lǐng)域中。應(yīng)用企業(yè)架構(gòu)的基本目標(biāo)是在對企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略理解的基礎(chǔ)上，進行信息化頂層設(shè)計，形成靈活穩(wěn)健的IT結(jié)構(gòu)，以信息化建設(shè)促進企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略的落地。因此，企業(yè)架構(gòu)強調(diào)從全局視角去管理企業(yè)的信息化建設(shè)，構(gòu)建統(tǒng)一的企業(yè)級信息化方案及其發(fā)展路線，對上支撐企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略，往下指導(dǎo)信息化項目建設(shè)落地。

2.電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架

企業(yè)架構(gòu)是企業(yè)的核心資產(chǎn)，使企業(yè)擁有應(yīng)對變更的能力。南方電網(wǎng)公司企業(yè)架構(gòu)內(nèi)容框架定義了企業(yè)架構(gòu)所關(guān)注的內(nèi)容，包括企業(yè)架構(gòu)組件和企業(yè)架構(gòu)治理。（1）企業(yè)架構(gòu)組件包括參考架構(gòu)、架構(gòu)藍圖、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和架構(gòu)原則、架構(gòu)發(fā)展路線圖四部分內(nèi)容。（2）企業(yè)架構(gòu)治理又稱企業(yè)架構(gòu)管控，是保障企業(yè)戰(zhàn)略的信息化建設(shè)實現(xiàn)，確保企業(yè)架構(gòu)發(fā)揮其價值的方法。

二、電網(wǎng)企業(yè)信息化項目群管理的應(yīng)用

1.電網(wǎng)企業(yè)項目群管理應(yīng)用概述

項目群管理是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求，而對一組項目（項目群）進行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。隨著“十二五”規(guī)劃的制定，我國電網(wǎng)企業(yè)的信息化項目建設(shè)正處于期，如何統(tǒng)籌管理正在進行的營銷、生產(chǎn)、人力、綜合等各領(lǐng)域的信息建設(shè)項目，是電網(wǎng)企業(yè)當(dāng)前面面臨的巨大挑戰(zhàn)。在項目群管理應(yīng)用上，電網(wǎng)企業(yè)實踐中關(guān)注的重點集中在：讓每個項目為統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求服務(wù)；構(gòu)建覆蓋信息化項目全生命周期管理的項目管理規(guī)范，最大化提高質(zhì)量，降低風(fēng)險；為項目管理制定工作標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，形成可指導(dǎo)操作的成果；為每個項目分配企業(yè)的資源、協(xié)調(diào)各職能部門很好的為項目服務(wù)；項目組合、優(yōu)先排序的問題；項目績效評價的問題。

2.信息化項目群管理能力及其不足

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的研究，目前已識別的信息化項目群管理的能力包括：交付戰(zhàn)略目標(biāo)；可預(yù)測的，可重復(fù)的工具和技術(shù)的使用；在項目管理方面專業(yè)人士的增長；標(biāo)準(zhǔn)化和輕便的工具和技術(shù)；項目管理工具的使用成為核心競爭力；組織設(shè)計和績效的改進；更多能干和熟練的項目團隊；利潤率的提高；組織整體績效的外部認可。

同時，電網(wǎng)企業(yè)的項目群管理也容易出現(xiàn)如下幾個問題：（1）與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足，只從領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注及業(yè)務(wù)緊迫性去協(xié)同各項目，無法從戰(zhàn)略的角度掌握項目群的資源調(diào)度、排定項目順序，并明確各個項目的范圍、目標(biāo)與可用資源；（2）忽略項目間的關(guān)聯(lián)，如在進行項目分群時只是簡單的按業(yè)務(wù)進行項目群的劃分，這就無法從根本上避免項目的重復(fù)建設(shè)以及項目的協(xié)同等問題；（3）對系統(tǒng)的架構(gòu)管控能力不足，在沒有引入企業(yè)架構(gòu)治理前，由于缺少必要的標(biāo)準(zhǔn)和方法，項目群管理無法對項目群的信息化系統(tǒng)架構(gòu)進行評估。

三、企業(yè)架構(gòu)治理及對信息化項目群管理能力的提升

1.電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)治理

（1）企業(yè)架構(gòu)治理組織

廣東電網(wǎng)企業(yè)架構(gòu)治理是在承接南方電網(wǎng)企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)和企業(yè)架構(gòu)管控體系的基礎(chǔ)上，結(jié)合廣東電網(wǎng)的實踐開展的。組織架構(gòu)包括：①企業(yè)架構(gòu)委員會是企業(yè)架構(gòu)治理的管理層。主要職責(zé)為：建設(shè)或優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)管理隊伍；組織開展并指導(dǎo)業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)、技術(shù)領(lǐng)域的系統(tǒng)架構(gòu)管控工作等。②架構(gòu)管控組（設(shè)計層）是企業(yè)架構(gòu)治理的設(shè)計組織，包括業(yè)務(wù)、應(yīng)用、數(shù)據(jù)和技術(shù)四個架構(gòu)小組。主要職責(zé)為：負責(zé)開展企業(yè)架構(gòu)管控工作，評審系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計資產(chǎn)等。③架構(gòu)專家組由企業(yè)內(nèi)部專家和外部專家顧問所組成。主要職責(zé)為：負責(zé)參與系統(tǒng)架構(gòu)遵從評審；負責(zé)參與設(shè)計/優(yōu)化企業(yè)架構(gòu)管控體系。④架構(gòu)管控組（執(zhí)行層）是架構(gòu)治理的執(zhí)行組織，由各項目的系統(tǒng)架構(gòu)師、外部咨詢機構(gòu)有專業(yè)職能的人員組成。主要職責(zé)為：負責(zé)依照企業(yè)架構(gòu)的要求組織開展項目內(nèi)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計；配合開展系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查，以及系統(tǒng)架構(gòu)歸集和更新工作。

圖1企業(yè)架構(gòu)治理組織結(jié)構(gòu)圖

（2）企業(yè)架構(gòu)治理標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)架構(gòu)治理的標(biāo)準(zhǔn)包括企業(yè)架構(gòu)的元模型、總體架構(gòu)資產(chǎn)（如數(shù)據(jù)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)）、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（如《信息化架構(gòu)管控業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》）、文檔模板和流程表單模板（如各階段的架構(gòu)遵從審查表單）等內(nèi)容，應(yīng)用于系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計以及系統(tǒng)架構(gòu)的遵從審查過程中。系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計遵循元模型標(biāo)準(zhǔn)，使用統(tǒng)一的流程表單，確保整個企業(yè)使用一致的架構(gòu)設(shè)計語言。系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查則以企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)為標(biāo)準(zhǔn)，審查系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和技術(shù)設(shè)計是否遵循架構(gòu)資產(chǎn)。在元模型標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，再結(jié)合企業(yè)的項目標(biāo)準(zhǔn)制定系統(tǒng)在數(shù)據(jù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)上的設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計師依照規(guī)范化的原則、策略和方法進行系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計工作。系統(tǒng)架構(gòu)遵從文檔模板則用于規(guī)范化項目建設(shè)過程文檔，為企業(yè)架構(gòu)委員會進行系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查提供基礎(chǔ)，同時提升項目管理精益化水平。

（3）企業(yè)架構(gòu)治理流程

企業(yè)架構(gòu)治理流程包括：總體企業(yè)架構(gòu)（簡稱總體架構(gòu)）資產(chǎn)管控、項目建設(shè)系統(tǒng)架構(gòu)（簡稱系統(tǒng)架構(gòu)）資產(chǎn)管控、系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查以及公共流程。①總體架構(gòu)資產(chǎn)管控，用于規(guī)范總體架構(gòu)資產(chǎn)的設(shè)計和維護過程，明確相應(yīng)的過程步驟、職責(zé)分工和流程表單，包括總體架構(gòu)設(shè)計流程和總體架構(gòu)變更流程。②系統(tǒng)架構(gòu)資產(chǎn)管控，用于規(guī)范系統(tǒng)架構(gòu)資產(chǎn)的設(shè)計和維護過程，包括系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計流程、系統(tǒng)架構(gòu)變更流程和系統(tǒng)架構(gòu)改造流程。③系統(tǒng)架構(gòu)遵從審查用于規(guī)范項目建設(shè)生命周期各階段過程對企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)的遵從，針對系統(tǒng)的可行性研究階段、需求階段、系統(tǒng)設(shè)計階段和系統(tǒng)上線階段。④公共流程包括架構(gòu)遵從例外申訴歷程和企業(yè)架構(gòu)問題咨詢流程。

（4）企業(yè)架構(gòu)治理績效

企業(yè)架構(gòu)治理績效用于評價架構(gòu)治理效果，通過哪些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核架構(gòu)治理績效。通過對企業(yè)架構(gòu)相關(guān)工作的評估客觀評定企業(yè)架構(gòu)治理現(xiàn)狀，及時發(fā)現(xiàn)提升點，促進企業(yè)架構(gòu)治理水平和服務(wù)能力的持續(xù)提升。包括三方面內(nèi)容：

①企業(yè)架構(gòu)人才隊伍指標(biāo)：評價公司內(nèi)部員工對企業(yè)架構(gòu)熟悉程度，一方面評價了解企業(yè)架構(gòu)理念的員工比例，另一方面評價公司員工對企業(yè)架構(gòu)的熟悉深度。如：企業(yè)架構(gòu)普及度。

②企業(yè)架構(gòu)能力指標(biāo)：評價公司企業(yè)架構(gòu)能力，包括企業(yè)架構(gòu)建設(shè)能力（即架構(gòu)藍圖、標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)程度）和企業(yè)架構(gòu)應(yīng)用能力（即企業(yè)架構(gòu)應(yīng)用于公司信息化項目的設(shè)計和管理能力）。如：藍圖現(xiàn)狀實現(xiàn)比例、受企業(yè)架構(gòu)管控項目比例。

③項目建設(shè)架構(gòu)指標(biāo)：評價單個項目企業(yè)架構(gòu)能力，包括項目中的人員配置、系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計完整、規(guī)范、遵從程度、以及項目開展系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計和更新工作的積極性。如：系統(tǒng)架構(gòu)遵從度、企業(yè)架構(gòu)更新及時性。

2.應(yīng)用企業(yè)架構(gòu)治理提升信息化項目群管理能力的探索

（1）企業(yè)架構(gòu)治理在電網(wǎng)企業(yè)項目群管理的應(yīng)用

企業(yè)架構(gòu)治理在項目管控上的應(yīng)用，一方面是企業(yè)架構(gòu)遵從的管控，即對項目由可行性研究、需求規(guī)格、系統(tǒng)設(shè)計、測試驗證和系統(tǒng)上線等各階段對企業(yè)架構(gòu)資產(chǎn)的遵從審查。另一方面是架構(gòu)相關(guān)過程的管控，要求項目建設(shè)或改造過程中的系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計、系統(tǒng)架構(gòu)變更和系統(tǒng)架構(gòu)改造使用統(tǒng)一的設(shè)計語言、流程表單、文檔模板和設(shè)計流程。

應(yīng)用到項目群管理，主要是將企業(yè)架構(gòu)治理在項目管控的應(yīng)用與項目群的各管控要素進行融合，發(fā)揮企業(yè)架構(gòu)治理在架構(gòu)上的能力優(yōu)勢以及項目群管理在項目過程管控上的能力優(yōu)勢，為統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)。結(jié)合廣東電網(wǎng)的實踐經(jīng)驗，企業(yè)架構(gòu)治理在項目群中的應(yīng)用模式如下：

①在組織結(jié)構(gòu)上，在項目群既有組織中融入架構(gòu)治理的組織架構(gòu)成為項目群管理的架構(gòu)小組，在項目群既有組織的基礎(chǔ)上增加企業(yè)架構(gòu)治理的能力要求。

②在管理流程上，在項目群管理的需求管理、需求變更管理、質(zhì)量管理流程中增加企業(yè)架構(gòu)遵從的審查，實現(xiàn)企業(yè)架構(gòu)治理流程與項目群管理流程的無縫銜接，并增加質(zhì)量管理計劃中的企業(yè)架構(gòu)管控節(jié)點。

③在文檔標(biāo)準(zhǔn)上，在項目群管理已有的文檔模板的基礎(chǔ)上增加系統(tǒng)架構(gòu)使用企業(yè)架構(gòu)治理相關(guān)模板的要求，將企業(yè)架構(gòu)的流程表單模板和工作模板融合到項目群管理的文檔標(biāo)準(zhǔn)中，實現(xiàn)項目群管理文檔模板的架構(gòu)化。

④在績效考核上，在項目群管理原有的績效考核指標(biāo)模型基礎(chǔ)上，增加企業(yè)架構(gòu)治理的相關(guān)考核指標(biāo)，實現(xiàn)績效考核的架構(gòu)化。

對不同狀態(tài)類型的項目，管控要點有所差異。針對新建項目，在可研、需求、設(shè)計和上線四個關(guān)鍵節(jié)點進行架構(gòu)管控工作；針對已建在運項目，開展系統(tǒng)架構(gòu)歸集和架構(gòu)評估工作，可根據(jù)實際情況采用系統(tǒng)整改和系統(tǒng)遷移兩種方案規(guī)范化信息建設(shè)；針對在建項目，在進行架構(gòu)遵從性的審查后進行架構(gòu)的歸集和評估，并根據(jù)實際情況提出整改方案和計劃，在完成整改后，對整改情況進行評審。

圖2企業(yè)架構(gòu)治理在項目群管理中的應(yīng)用

（2）企業(yè)架構(gòu)治理對信息化項目群管理能力的提升

企業(yè)架構(gòu)治理是確保企業(yè)架構(gòu)發(fā)揮作用的必然途徑，應(yīng)用于項目群管理中既能解決項目群管理容易出現(xiàn)的與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不足、忽略項目之間的關(guān)聯(lián)以及對系統(tǒng)架構(gòu)管控能力不足等問題，同時也能實現(xiàn)對信息化項目群既有管理能力的提升。

①提升交付戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。傳統(tǒng)的項目群管理更多是基于項目級別的變更控制，而不是基于企業(yè)戰(zhàn)略級別的。通過應(yīng)用企業(yè)架構(gòu)治理能夠增加匹配企業(yè)戰(zhàn)略的控制點，使單個項目的項目目標(biāo)與企業(yè)架構(gòu)相符，從而與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)匹配。

②提升可重復(fù)的工具和技術(shù)的使用能力。項目群管理模式對項目在管控的同時也應(yīng)提供服務(wù)的能力。企業(yè)架構(gòu)治理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，作為可重復(fù)使用的工具和技術(shù)，能夠更好地服務(wù)于項目群，提升項目群管理對項目的服務(wù)能力。

③項目群管理的組織設(shè)計和績效改進的提升。在項目群的組織機構(gòu)中，融入或培養(yǎng)架構(gòu)設(shè)計與審查方面的人才，提升項目群管理組織對企業(yè)架構(gòu)落地的能力，實現(xiàn)項目群管理整體績效的提升。

④提升項目群管理提高利潤率的能力。架構(gòu)治理能夠避免應(yīng)用重復(fù)建設(shè)、信息孤島、項目之間缺少協(xié)同等問題，降低IT投資和運營成本以及信息化建設(shè)風(fēng)險，實現(xiàn)IT系統(tǒng)的靈活性和互操作性，以更快地響應(yīng)業(yè)務(wù)需求，增強組織的外部認可。

四、結(jié)語

文章在分析企業(yè)架構(gòu)理論和電網(wǎng)企業(yè)的企業(yè)架構(gòu)治理構(gòu)建模式的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)架構(gòu)治理與信息化項目群管理的融合思路，并結(jié)合電網(wǎng)公司的實際情況，指明了企業(yè)架構(gòu)治理應(yīng)用于信息化項目群管理的模式以及企業(yè)架構(gòu)治理對信息化項目群管理能力的提升，適用于省級電網(wǎng)公司企業(yè)架構(gòu)治理與信息化項目群管理的融合建設(shè)。

參考文獻：

[1]曾森，范玉順.面向服務(wù)的企業(yè)架構(gòu).《計算機應(yīng)用研究》，2008年02期

[2]柳純錄.信息系統(tǒng)項目管理師教程.清華大學(xué)出版社，2008

作者簡介：

胡波（1982—）男，工程師，主要從事電力信息化規(guī)劃、企業(yè)架構(gòu)管理工作；

蕭展輝（1975—）男，高級工程師，從事電力行業(yè)信息化、信息資源規(guī)劃、企業(yè)應(yīng)用集成、計算機技術(shù)應(yīng)用和企業(yè)信息管理方面工作；

陳軍（1968—）男，高級工程師，長期從事電力通信、管理和信息化工作；

第6篇：項目化管理流程范文

關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理標(biāo)準(zhǔn)化

中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、引言

項目管理，簡稱（PM）就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。建筑工程項目管理是建筑工程項目系統(tǒng)管理中進行高效率的有計劃、組織、指導(dǎo)和控制，從而實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。即自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、成本目標(biāo)和進度目標(biāo)得以實現(xiàn)。隨著社會經(jīng)濟與科技的迅速發(fā)展，工程建設(shè)項目的管理水平也在逐步得以提高，工程項目的成功管理為項目和相關(guān)企業(yè)創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益，而工程項目標(biāo)準(zhǔn)化管理是工程項目成功管理的有力保障。

二、工程項目管理的內(nèi)容

1、質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是為了確保工程項目達到預(yù)期所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。質(zhì)量是工程的生命，如何提高工程的施工質(zhì)量管理水平是每一位項目管理者必須思考的問題。

1.1 建全質(zhì)量監(jiān)督機制

建筑工程的質(zhì)量管理可用以下幾句概括：確定目標(biāo)，明確責(zé)任；分解落實，詳細交底；針對難點，組織攻關(guān)；樣板示范，摸索經(jīng)驗；跟蹤控制，嚴格把關(guān)，做好質(zhì)量控制；對工程質(zhì)量進行有效監(jiān)測。建立健全質(zhì)量全過程監(jiān)控制度體系，以科學(xué)的方法、手段及運用三全控制基理對工程質(zhì)量進行干預(yù)和控制，使工程質(zhì)量始終處于動態(tài)管理之中。

1.2. 運用科學(xué)的方法和手段

作為管理人員，管理工程施工質(zhì)量是現(xiàn)場管理工作中的重中之重，工程質(zhì)量的好壞，很大程度上取決于管理者的管理水平和監(jiān)管力度。編制質(zhì)量控制書和指導(dǎo)文件，對施工過程中可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的質(zhì)量通病詳細說明，指明對策，明確責(zé)任。

2、進度管理

進度管理是為了確保項目最終按時完成的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時間估計，進度安排及時間控制等項工作。 工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，直接關(guān)系到項目經(jīng)濟和社會效益的發(fā)揮。人為因素、技術(shù)因素、環(huán)境因素等都對工程項目的進度產(chǎn)生影響。針對上述情況，管理人員應(yīng)充分考慮施工過程中的材料、天氣、人員以及其他資源配備情況，編制合理具體的進度計劃，并在施工過程中嚴格按計劃施工，只有這樣才能真正做到計劃不流于形式，應(yīng)付檢查，而是施工的有效指導(dǎo)方向。

3、成本管理

成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費用的預(yù)算以及費用的控制等項工作。建筑工程項目的成本形式分為預(yù)算成本、計劃成本、實際成本。預(yù)算成本反映的是各地區(qū)建筑業(yè)的平均水平，是根據(jù)施工圖和工程量計算規(guī)則計算出來的工程量，以及套用相關(guān)的取費標(biāo)準(zhǔn)計算得出的。根據(jù)建筑工程項目成本的特點，施工成本管理要緊緊圍繞成本預(yù)測，成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核幾個方面展開，在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施，經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施等手段把成本控制在計劃范圍內(nèi)。

4、安全管理

安全生產(chǎn)管理，是工程項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動，通過對生產(chǎn)因素的具體控制，使生產(chǎn)因素不安全的行為和狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證施工項目的正常運行。安全生產(chǎn)是項目的生命線，是項目正常進行的最大保障。

三、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容

1、管理制度和流程標(biāo)準(zhǔn)化

工程項目必須健全各項管理制度和流程，并落實到工程的每個環(huán)節(jié)和參建單位，才能生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品。針對特定項目的管理制度和流程按單位分主要有：業(yè)主和項目管理公司的制度和流程、監(jiān)理公司的制度和流程、總包單位的制度和流程、分包單位的制度和流程等；按內(nèi)容分主要有：項目管理架構(gòu)、項目參與各方關(guān)系、各部門崗位職責(zé)、計劃管理制度、進度控制流程、工程質(zhì)量控制監(jiān)督管理制度、工程安全管理制度、工程款支付流程、工程資料審批流轉(zhuǎn)流程、原材料檢驗管理流程、安全與文明施工管理流程、工程資料管理制度和流程、工程例會制度、機械設(shè)備使用管理制度、成本控制管理制度、物資采購供應(yīng)管理制度、財務(wù)管理和費用支出管理制度等。

2、項目部架構(gòu)和人員配備標(biāo)準(zhǔn)化

提高項目管理人員的整體素質(zhì)，為工程項目成功實施奠定基礎(chǔ)。加強項目部人員管理，提高項目部管理水平，必須提高項目部管理人員的整體素質(zhì)，人員整體素質(zhì)是項目管理的重要保障。

3、溝通與協(xié)調(diào)管理標(biāo)準(zhǔn)化

建筑工程項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的參建單位多，包括業(yè)主（或項目管理公司）、設(shè)計、監(jiān)理、總包、分包、設(shè)備材料供應(yīng)商等幾十甚至上百家，各單位之間關(guān)系協(xié)調(diào)的難度和工作量大。健全項目各方組織架構(gòu)，明確責(zé)任，建立及時便捷的溝通渠道，形成高效的協(xié)調(diào)管理體系是干好工程的前提和關(guān)鍵。

4、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化

工程進度的控制從工程的整體到局部，由控制計劃到控制作業(yè)，都需要逐一細化，直到對每個作業(yè)點的控制，使項目總進度牢固地建立在局部作業(yè)進度控制基礎(chǔ)之上。因此，必須綜合考慮各方面的因素，制定出科學(xué)合理的進度計劃，使之有利于實際作業(yè)。

四、項目管理標(biāo)準(zhǔn)化實施原則

1、管理制度和流程標(biāo)準(zhǔn)化的原則

建筑工程的參建單位多，雖然成熟和規(guī)范的參建單位都已建立起各自的管理制度和流程，但還需要為特定項目制定特定的管理制度和流程。這些制度和流程雖然由不同參建單位制定，但一定要相互匹配，形成一個標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一的制度和流程。此外，項目管理制度不僅要健全，更重要的是切實可行。制度的制定必須符合實際，措施的制定要具體實用，每一個環(huán)節(jié)都能得到落實，這樣才能真正做好項目管理工作。技術(shù)管理是項目管理的重中之重，技術(shù)管理不到位，工程質(zhì)量將無法得到保證。技術(shù)管理工作要做到規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

2、項目部架構(gòu)和人員配備標(biāo)準(zhǔn)化的原則

2.1建立健全項目部組織架構(gòu)，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。項目經(jīng)理應(yīng)具備項目綜合管理的能力，具有領(lǐng)導(dǎo)水平和市場意識。注重相互之間的互補性，在知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、決策能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、公共關(guān)系等方面要優(yōu)勢互補。由項目經(jīng)理組織成立項目部管理機構(gòu)，設(shè)置前期部、采購管理部、設(shè)計管理部、工程質(zhì)量管理部、成本控制部和安全、進度管理等部門。根據(jù)項目大小和實際工作需要，可分設(shè)，也可合并，使項目部組織架構(gòu)配備合理化。

2.2按照項目部組織架構(gòu)中的崗位設(shè)置合理設(shè)置人員，建立一支精干的管理隊伍。針對每個崗位制定明確的崗位職責(zé)，根據(jù)工程的實際情況科學(xué)的配備人員，形成標(biāo)準(zhǔn)化的項目部人員配置。定期對項目部成員根據(jù)崗位職責(zé)進行任職考核，提高項目部人員的工作效率。

2.3按照工程項目技術(shù)的要求，培養(yǎng)一批文化素質(zhì)高、技術(shù)能力強的管理技術(shù)人才，才能為項目的成功實施奠定堅實的基礎(chǔ)，從而為項目創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3、溝通與協(xié)調(diào)管理標(biāo)準(zhǔn)化的原則

應(yīng)建立項目高效的溝通管理體系，健全管理制度，采用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄闻c相關(guān)各方進行有效溝通與協(xié)調(diào)，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的體系。項目溝通與協(xié)調(diào)的對象應(yīng)是項目所涉及的內(nèi)部和外部有關(guān)組織及個人，包括業(yè)主、勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理、咨詢服務(wù)等單位以及其他有關(guān)組織。建立起暢通有效的溝通渠道，消除溝通障礙。

4、過程控制標(biāo)準(zhǔn)化的原則

在計劃控制的實施過程中，要嚴格按照進度計劃組織。根據(jù)項目預(yù)訂目標(biāo)和現(xiàn)場情況，編制各作業(yè)單元具體執(zhí)行的作業(yè)計劃，嚴格按作業(yè)計劃進行作業(yè)，做到不趕進度、不誤工期，按工藝作業(yè)，確保工程質(zhì)量達到優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。在作業(yè)計劃的實施過程中，既要保證進度又要保證質(zhì)量。要掌握現(xiàn)場實際情況，搞好各工序間的銜接和協(xié)調(diào)工作，做好記錄，排除故障，解決好隨時出現(xiàn)的問題，使作業(yè)計劃能順利進行，在工程建設(shè)的每個環(huán)節(jié)中把好質(zhì)量關(guān)。

實施全過程動態(tài)目標(biāo)考核，采取定期考核和日常考核相結(jié)合、全面考核與單項考核互為補充的方式，對各項目部進行了全方位、全過程的動態(tài)目標(biāo)考核管理。同時，必須定期對標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容進行評審和更新。保證標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容不斷得到改進。

第7篇：項目化管理流程范文

在目前這種經(jīng)濟大環(huán)境下，誰能夠適應(yīng)這個快速變化和高要求的外部環(huán)境，誰就是勝者。

對業(yè)務(wù)流程管理(BPM)的重要性，很多企業(yè)都已經(jīng)不再懷疑。于是有了諸多業(yè)務(wù)流程管理的工具、咨詢公司存在?？墒谴蠹以趨f(xié)同做業(yè)務(wù)流程管理項目或業(yè)務(wù)流程管理日常工作時，發(fā)現(xiàn)即使花了很多精力，可這些事情做起來還有些力不從心。

比如有一家企業(yè)，投資了很多精力金錢去做業(yè)務(wù)流程管理。當(dāng)流程梳理完以后，有了短暫的“甜蜜期”――覺得很有成就感?？墒钱?dāng)業(yè)務(wù)流程發(fā)生變更的時候，他們就發(fā)現(xiàn)由于流程的性質(zhì)和優(yōu)先級互不相同，需要通過的審批路徑也各不相同。一旦有了流程變更的需求，他們需要先進行人工討論這個流程應(yīng)該經(jīng)由什么職位審批，再去執(zhí)行流程的變更。

因此，面對外部快速變化和高要求的環(huán)境，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理也面臨諸如效率等問題的挑戰(zhàn)。對于組織結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)而言，對業(yè)務(wù)流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是對于大多數(shù)需要緊跟信息時代步伐以保持競爭力的企業(yè)而言，做任何事情無疑都講求效率――這當(dāng)然包括我們做業(yè)務(wù)流程管理本身。

BPM管流程，誰來管BPM?其實，業(yè)務(wù)流程管理本身也是有流程的。業(yè)務(wù)流程管理人員一直在著眼于如何設(shè)計出更優(yōu)更高效的流程來為業(yè)務(wù)服務(wù)，他們也跟實際業(yè)務(wù)人員一樣，也需要引入一些能夠幫助其提高效率的方法來保證業(yè)務(wù)流程管理本身的質(zhì)量。

比如一個企業(yè)的質(zhì)量管理部門要修改ISO程序文件，這就涉及到修改流程。而這些流程修改的審批過程除了涉及質(zhì)量管理部門，可能還涉及到流程關(guān)鍵部門、相關(guān)部門以及企業(yè)管理層等，與此相關(guān)的各審批層之間的有效協(xié)調(diào)有可能比流程本身的邏輯更加復(fù)雜。而審批過程如果每次都讓質(zhì)量部門的人員去思量應(yīng)該讓哪幾個部門審批，就會出現(xiàn)流程管理本身的混亂和不可控。因此他們需要引入一個系統(tǒng)以及一套事先定制化的審批模式，幫助企業(yè)將審批模式和各部門之間協(xié)調(diào)的思路落實到一個工具后，幫助其應(yīng)對修改和的工作。

從業(yè)務(wù)流程管理項目本身來說，對于做業(yè)務(wù)流程管理項目的咨詢公司也好，客戶方的關(guān)鍵用戶也好，不外乎就是兩個目標(biāo)――控制項目成本，讓項目成果發(fā)揮最大效益。對于控制項目成本，項目經(jīng)理每天睜開眼睛想的第一件事情就是協(xié)調(diào)――讓項目成員和客戶關(guān)鍵用戶配合，各司其職以保證項目進度，卻又不至于讓項目成員累得抱怨連連。這個目標(biāo)其實關(guān)鍵在于項目經(jīng)理是否能保證每個項目成員各司其職。而讓項目成果發(fā)揮最大效益的方法也是保證其更新和維護的有效性。

但是，目前不管是業(yè)務(wù)流程管理項目還是業(yè)務(wù)流程管理的日常工作，大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的流程基本不被記錄存檔，沒有控制手段，沒有改進措施。

作為企業(yè)，如果已經(jīng)具備了業(yè)務(wù)流程管理的超前意識并在付諸行動，卻因為對業(yè)務(wù)流程管理項目本身疏于管理，從而導(dǎo)致后期流程管理體系的問題，確實是非常遺憾的。如前面所提到的，業(yè)務(wù)流程管理針對的是前端運行的業(yè)務(wù)流程(如圖1中的銷售處理、采購等)，因此，業(yè)務(wù)流程管理流程(流程戰(zhàn)略、設(shè)計、實施和控制)本身的治理和管控也應(yīng)該像運行業(yè)務(wù)流程一樣受到重視。

筆者遇到的客戶中也有一些注意到了這方面的問題，并在嘗試利用OA等工具進行管理，卻未得到很好的效果，這些客戶也在關(guān)注市場上是否會出現(xiàn)這方面的專業(yè)工具。而就筆者所知，目前專門針對“業(yè)務(wù)流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎(ARIS Process Governance)應(yīng)該算是做的比較全面的。作為一個從事流程管理20多年的企業(yè)，從對運行業(yè)務(wù)流程的關(guān)注到對流程管理本身的關(guān)注，將業(yè)務(wù)流程管理起來的同時，也體現(xiàn)了對流程管理精益求精的態(tài)度。這個治理引擎涵蓋了很多人機交互(即是手動步驟)的內(nèi)容，通過業(yè)務(wù)流程管理自動化把相關(guān)業(yè)務(wù)流程管理的流程從業(yè)務(wù)層面，提升到IT管理層面，并在軟件工程層面集成后放在一個工具里。因產(chǎn)品時間較短，筆者作為目前國內(nèi)為數(shù)不多的試用者之一，在這里為大家做―個分享。

設(shè)計好了BPM管理流程后，它就可以為我們的BPM管理服務(wù)了。假設(shè)我們要做一個模型變更，需要做審批。我們可以先設(shè)計好模型變更的審批模式，審批中的界面、通知郵件的文本等內(nèi)容都可以通過ARIS來定義?；贐PMN語言，可以將描述好的流程模型轉(zhuǎn)化為BPMN模型，從而達到執(zhí)行所設(shè)計的BPM管理流程的目的。也就是說，我們將模型變更審批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的工作流。

轉(zhuǎn)化后，維護在人員信息中的郵箱地址將會收到登陸流程管理面板的登錄名和密碼，我們就可以登錄到流程管理面板中去查看我們需要管理的任務(wù)了，見下圖3。

從上面描述的例子中我們可以看出，ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎其實就是用來將業(yè)務(wù)流程管理的流程自動化的工具，這個工具可以幫助設(shè)計業(yè)務(wù)流程管理流程，并將這些靈活的流程自動化。這就意味著：流程架構(gòu)師基于新的需求去設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程管理流程，而不需要IT部門的任何幫助，新設(shè)計的業(yè)務(wù)流程管理流程就能夠?qū)崿F(xiàn)自動化并且立即投入使用。在這一瞬間，新設(shè)計的并且自動化的業(yè)務(wù)流程管理流程就能滿足新的業(yè)務(wù)需求。

第8篇：項目化管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 測繪項目管理； B/S； 辦公自動化； PHP

隨著地理信息系統(tǒng)技術(shù)的不斷發(fā)展，測繪生產(chǎn)項目管理及辦公需求的不斷增多，傳統(tǒng)紙上辦公的模式已經(jīng)難以滿足現(xiàn)階段測繪生產(chǎn)管理的需要，為充分利用現(xiàn)有的計算機等軟硬件平臺，提高生產(chǎn)項目管理的時效性、正確性，通過對天津市測繪四院生產(chǎn)項目管理、內(nèi)外業(yè)作業(yè)流程、辦公需求等進行了充分的需求分析和系統(tǒng)設(shè)計，設(shè)計了一套基于PHP的測繪生產(chǎn)項目管理辦公系統(tǒng)解決方案，開發(fā)出一款適合我院實際測繪管理的辦公系統(tǒng)，并在應(yīng)用過程中提高了測繪生產(chǎn)工作效率，實現(xiàn)了測繪生產(chǎn)的信息化管理。

1 PHP簡介

PHP（PHP：Hypertext Preprocessor）是一種類似于C語言的在服務(wù)器端執(zhí)行的嵌入HTML文檔免費且開源的內(nèi)嵌式腳本語言，其語法語法混合了C、Java、Perl以及PHP自創(chuàng)的語法，運行時將程序嵌入到HTML文檔中去執(zhí)行，能夠快速地執(zhí)行動態(tài)網(wǎng)頁。鑒于PHP語言的開放性（源代碼公開、平臺免費）、快捷性（簡單易學(xué)、實用性強）、高效性（系統(tǒng)資源占有率低）、跨平臺性強（可在UNIX、LINUX、WINDOWS、Mac OS下運行）、良好的圖像效果以及面相對象等特點，被廣泛地運用于辦公管理系統(tǒng)平臺開發(fā)。

2 測繪項目執(zhí)行流程

3 系統(tǒng)總體設(shè)計

為保障天津市測繪四院測繪生產(chǎn)規(guī)范化管理和實現(xiàn)，提高測繪服務(wù)質(zhì)量，本系統(tǒng)采用了基于B/S結(jié)構(gòu)模式開發(fā)，根據(jù)MVC思想，將測繪生產(chǎn)項目管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)劃分為視圖層、控制層和模型層三部分。

3.1 系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和功能

系統(tǒng)融合了測繪生產(chǎn)工作流和信息流技術(shù)，設(shè)計了一套項目管理、合同管理、申請審批、津貼管理、人事管理、院內(nèi)新聞、設(shè)備管理及系統(tǒng)維護等功能齊全的測繪生產(chǎn)項目管理系統(tǒng)，把項目流程的每一個環(huán)節(jié)都落實到相應(yīng)負責(zé)人身上，實現(xiàn)了測繪生產(chǎn)項目管理的無紙化辦公的目標(biāo)。

其中，項目管理功能是本系統(tǒng)設(shè)計的核心構(gòu)成部分，通過項目上傳、項目執(zhí)行、項目成果檢查等指定的工作流程，將整個測繪四院各個部門有機地組織起來，同時，各級領(lǐng)導(dǎo)和負責(zé)人可以實時查看項目整體進度和相關(guān)信息，以便于及時了解測繪生產(chǎn)中存在的問題，協(xié)調(diào)安排院內(nèi)的測繪生產(chǎn)工作。項目管理模塊具體結(jié)構(gòu)見圖3所示。

合同管理是根據(jù)實際測量項目需要，添加或刪除合同，統(tǒng)一集中管理合同文件，同時，可將合同文件與相對應(yīng)的項目在系統(tǒng)內(nèi)關(guān)聯(lián)起來，也便于項目管理。

審批申請是根據(jù)測繪生產(chǎn)過程中，為個人或生產(chǎn)班申請?zhí)囟ㄎ锲罚ㄈ缬涂āTC、儀器設(shè)備等）而開發(fā)的模塊，完整的流程為“個人提出申請領(lǐng)導(dǎo)審批事務(wù)部發(fā)放物品領(lǐng)取人簽字”，在本系統(tǒng)內(nèi)完全實現(xiàn)了辦公無紙化和自動化。

津貼管理是根據(jù)自動生成的單位各部門每個月工作量統(tǒng)計表，由指定領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)當(dāng)前月份工作情況發(fā)放津貼。

人事管理、院內(nèi)新聞、設(shè)備管理等模塊則是用于單位內(nèi)部日常辦公和管理、及時單位動態(tài)消息、更新單位儀器設(shè)備等。

3.2 系統(tǒng)運行體系

4 系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用

4.1 數(shù)據(jù)文件管理

考慮到測繪數(shù)據(jù)的安全性，本系統(tǒng)存儲的數(shù)據(jù)主要為項目文字信息，具體測繪數(shù)據(jù)（如影像圖、地形圖、管線圖等）并不從該系統(tǒng)上流轉(zhuǎn)，所以選擇MySQL作為后臺數(shù)據(jù)庫。后臺數(shù)據(jù)庫包括了PHP建立的全部SQL表、項目執(zhí)行過程中生成的各類Office文檔，并將相應(yīng)的文件保存在服務(wù)器上，以供用戶下載到客戶端查看。

4.2 項目執(zhí)行流程實現(xiàn)

PHP為開發(fā)者提供了Eclipse下的開發(fā)插件，其可視化的流程設(shè)計工具可用來需求分析進行建模，其圖形化的表示方法為開發(fā)人員提供了良好的描述方式。測繪項目的管理實際上是測繪項目執(zhí)行流程的管理，利用Eclipse提供的PHP開發(fā)平臺，按照測繪項目執(zhí)行流程（見圖1），即可進行項目執(zhí)行流程的實施。

4.3 即時消息實現(xiàn)

當(dāng)一個新的項目建立后，需要將此事件告知具有分配項目權(quán)限的人員，因此，即時消息主要是為用戶提供項目信息和系統(tǒng)消息，如有新項目、新變化等，按照測繪項目執(zhí)行流程，當(dāng)上一階段任務(wù)完成后，需要即時告知下一階段負責(zé)人，一旦有了新的任務(wù)和變化，本系統(tǒng)將會自動以短消息的形式通過彈出消息窗口通知用戶，用戶可以查看消息或采取措施對項目流程作進一步處理。

4.4 系統(tǒng)配置

本系統(tǒng)軟件為WampServer2.1，Web服務(wù)器 采用Microsoft IIS5.0，開發(fā)語言為PHP、AxureRP 6.0，數(shù)據(jù)庫采用MySQL。

5 結(jié)束語

本文介紹了利用PHP技術(shù)為天津市測繪四院開發(fā)了測繪生產(chǎn)項目管理系統(tǒng)，與常規(guī)信息管理系統(tǒng)相比，該測繪生產(chǎn)項目管理系統(tǒng)是根據(jù)測繪項目業(yè)務(wù)流程，將生產(chǎn)經(jīng)營與測量內(nèi)外業(yè)及檢查等職能部門統(tǒng)一管理，將項目流程的每一個環(huán)節(jié)都落實到相應(yīng)負責(zé)人身上，實現(xiàn)了測繪生產(chǎn)項目管理的無紙化、流程化和自動化，提高了測繪生產(chǎn)項目管理的工作效率，為測繪工作項目管理提供了一種思路。

[參考文獻]

[1] [澳]威利，[澳]湯姆森 著 武欣等 譯.php和mysql web開發(fā)（原書第4版）[M].機械工業(yè)出版社.2009.

第9篇：項目化管理流程范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理 流程會計核算 優(yōu)化

一、引言

進入21世紀(jì)，市場客戶的需求瞬息萬變，產(chǎn)品生產(chǎn)周期變短，以及市場競爭加劇是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展不得不直面的現(xiàn)實，它們對企業(yè)的管理流程和模式提出了更高的要求，企業(yè)財務(wù)管理流程是否優(yōu)化得當(dāng)，管理模式是否與市場變化相適應(yīng)，都將對企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，保持生命活力具有決定性作用。如何應(yīng)對客戶的個性化需求，如何在越來越激烈的市場競爭中保持企業(yè)自身的良好發(fā)展是現(xiàn)代企業(yè)必須解決的問題。因此，以管理流程梳理為核心的管理流程優(yōu)化是現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展過程中必須實施的。

二、企業(yè)財務(wù)管理流程問題分析

企業(yè)財務(wù)管理流程可以劃分為4個部分，分別是會計核算流程、計劃與預(yù)算管理流程、資金管理流程以及投資管理流程。會計核算流程中出現(xiàn)的問題。第一，采購付款流程中財務(wù)部門和風(fēng)險控制部門的權(quán)限規(guī)定不清晰，甚至有重疊的部分。部門間工作內(nèi)容的重疊有可能導(dǎo)致重復(fù)性勞動和管理疏漏，降低了管理效率，帶來風(fēng)險。第二，采購付款支付運雜費過程中，成本核算監(jiān)控管理不及時。對合同成本核算表的執(zhí)行力度不足，忽視過程監(jiān)督的作用。第三，銷售收款的開票流程中相關(guān)聯(lián)的部門過多，導(dǎo)致會計核算通道不流暢，效率低下，帶來風(fēng)險。關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)部門過多，財務(wù)信息的滯后，導(dǎo)致財務(wù)報表制作不及時，擴大信息誤差，為會計核算帶來不必要的麻煩。最后，財務(wù)缺乏對企業(yè)實物資產(chǎn)的管控。企業(yè)財務(wù)管理會計核算流程中，對企業(yè)財務(wù)部門存貨的賬單和業(yè)務(wù)存貨臺賬未能及時審核、對賬，無法確保存貨賬單一一吻合對應(yīng)，導(dǎo)致財務(wù)信息不匹配，而且無法及時更新更正，并作出合理合規(guī)的財務(wù)處理，加大了企業(yè)對實物資產(chǎn)的管理難度。計劃和預(yù)算管理流程中的問題。第一，制度建立不完善，管理流程不規(guī)范。企業(yè)缺乏全面的管理規(guī)章制度對流程進行規(guī)范化。相關(guān)制度基本上都是原則性的規(guī)定，而企業(yè)財務(wù)管理需要細致的具體的可操作性的指導(dǎo)，對預(yù)算流程的管理未作細化、標(biāo)準(zhǔn)化。第二，預(yù)算流程還是依賴于員工手工完成。個別企業(yè)由于各個方面的原因，并未及時引入現(xiàn)代化信息技術(shù)系統(tǒng)設(shè)備，預(yù)算的執(zhí)行和分析基本依賴于員工的手工操作，這導(dǎo)致財務(wù)部門需要把大量的人力精力投放到數(shù)據(jù)的加工、核算和分析等非效益工作上，預(yù)算報表的編制和項目計劃的銜接不及時，對數(shù)據(jù)的分析評價效果也有一定的負面影響。資金管理流程中的問題。企業(yè)一般都有具體的年度資金利用計劃，但對中期資金計劃缺少詳盡的安排，導(dǎo)致資金利用計劃管理不全面，資金利用不細致，對不同資金計劃模塊之間的協(xié)作調(diào)度不靈活，資金利用不能進行及時有效的規(guī)劃，主要體現(xiàn)在收付款的短期規(guī)劃，各個季度和月度的資金計劃，短期投資項目規(guī) 劃，貸款的歸還，應(yīng)收款款項的落實，資金在部門業(yè)務(wù)間的調(diào)度等計劃不到位，不利于企業(yè)對自身財務(wù)狀況的實際掌握。投資管理流程主要由投資規(guī)劃、投資決策、投資實施與監(jiān)控以及投資后評價等4個部分組成。在投資管理流程中存在以下問題。首先，企業(yè)中長期投資計劃不清晰，投資管理過于被動。企業(yè)在自身戰(zhàn)略計劃中對未來的業(yè)務(wù)拓展以及財務(wù)目標(biāo)進行了指導(dǎo)性規(guī)劃，但其對各個業(yè)務(wù)、各個投資模塊很難做出具體可操作性的規(guī)定。其次，未建立起完善健全的規(guī)章制度規(guī)范投資決策流程。投資項目的具體執(zhí)行需要通過企業(yè)的項目評審，以確保企業(yè)在進行該投資項目時進可攻退可守，在有效的風(fēng)險管控中使企業(yè)效益最大化。但在實際操作中，項目評審有時候過于形式化，并未對項目進行系統(tǒng)性的論證，甚至項目遠離了企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，最終對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來長期的負面影響。再次，投資實施與監(jiān)控不到位，加大投資風(fēng)險。目前企業(yè)利用預(yù)算管理和內(nèi)部審計來實現(xiàn)企業(yè)投資實施和監(jiān)控，這導(dǎo)致監(jiān)控力度不足，對企業(yè)重大投資項目的風(fēng)險管控，財務(wù)報告謹慎核對，企業(yè)的經(jīng)營的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，行業(yè)環(huán)境以及金融環(huán)境，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理狀況，財務(wù)風(fēng)險預(yù)警等方面的監(jiān)控不全面。最后，對于投資后評價的關(guān)注意識不強。評價的財務(wù)指標(biāo)設(shè)置不規(guī)范，對投資項目的資產(chǎn)價值不能實時跟蹤分析，信息把握不準(zhǔn)確都將對企業(yè)投資管理流程帶來不利影響。

三、企業(yè)財務(wù)管理流程的優(yōu)化策略

規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程中會計核算，提高財務(wù)對企業(yè)實物資產(chǎn)的監(jiān)控。首先，針對具體的業(yè)務(wù)流程完善相應(yīng)的會計核算流程，嚴格執(zhí)行企業(yè)會計準(zhǔn)則以及其他相關(guān)規(guī)則制度。規(guī)范會計核算時點和會計處理統(tǒng)一流程，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理具有統(tǒng)一性、透明性、科學(xué)性，保證會計信息的及時準(zhǔn)確。其次，財務(wù)部門要及時和存貨管理部門對賬，對企業(yè)的實物資產(chǎn)進行監(jiān)督，對倉庫貨物出入進行核算，使財務(wù)信息準(zhǔn)確地反映出企業(yè)的存貨信息。預(yù)算程序規(guī)范化，加強企業(yè)資金管理。各個子規(guī)劃與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)有效銜接。預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致可以保證業(yè)務(wù)的開展不會脫離企業(yè)戰(zhàn)略，可以強化財務(wù)部門的計劃、核算、審核作用。資金管理流程優(yōu)化可以有效地防范風(fēng)險，提高資金利用效率。加強企業(yè)投資的監(jiān)控和后期評價工作。嚴格落實投資項目的定期檢查，實現(xiàn)投資項目的財務(wù)報告、年度總結(jié)報告的有效傳遞并提交至企業(yè)投資分析部門對財務(wù)報表進行分析，由投資分析部門形成投資項目分析報告向企業(yè)各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。項目后評價需要分析企業(yè)投資項目的概況、項目實施過程中出現(xiàn)的問題以及解決方法、項目為企業(yè)帶來的效益、項目的可持續(xù)性與總體評價以及投資項目的經(jīng)驗總結(jié)等，使企業(yè)的投資管理能力不斷提升。

參考文獻：

[1]劉志遠.企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，1997.