項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

一、項目組合管理思想對企業(yè)項目管理的適應(yīng)性特征 

目前國外的一些項目管理權(quán)威機構(gòu)，對于多項目管理的研究主要集中在兩個領(lǐng)域，其一是項目組合管理，其二是項目群管理。根據(jù)對相關(guān)內(nèi)容的資料文獻調(diào)查研究可以總結(jié)出，項目組合管理以及項目群管理的本質(zhì)內(nèi)涵是相似的，都是側(cè)重于協(xié)調(diào)管理一組項目，強調(diào)可利用資源和合理分配，將多個項目進行選擇、協(xié)調(diào)、平衡以及管理，從而最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和經(jīng)濟效益。但是項目組合管理與項目群管理之間也是存在區(qū)別的，其區(qū)別主要體現(xiàn)在構(gòu)成項目群的這些項目之間是相互具有聯(lián)系的，而項目組合之間可以不存在聯(lián)系。因此，在對項目組合管理進行研究的同時需要借鑒項目組合管理和項目群管理的共同思想，共同形成企業(yè)項目組合管理內(nèi)容，以下就是本文針對企業(yè)項目組合管理進行分析后給出的項目組合管理思想對企業(yè)項目管理適應(yīng)性的特征： 

（一）項目組合管理的思想具體化就是一種組織框架，這個框架的構(gòu)建主要是為了幫助企業(yè)組織實現(xiàn)最初企業(yè)制定的目標。這個目標可以是業(yè)績目標，也可以是技術(shù)或者產(chǎn)品上面的創(chuàng)新，這個目標在現(xiàn)階段是多元化、全方位，不僅局限在傳統(tǒng)對于項目管理交付定產(chǎn)品或者成果的一個過程。 

（二）項目組合管理思想是基于組織的戰(zhàn)略層次，與整個組織的戰(zhàn)略目標是一致的，體現(xiàn)了一種自上而下的管理模式，而對比傳統(tǒng)的項目管理而言，傳統(tǒng)的管理模式更多體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)術(shù)性，與項目目標一致，對比而言，項目組合管理思想涉及企業(yè)項目的篩選和優(yōu)化。 

（三）項目組合管理面對的是企業(yè)所有的項目或者部分項目之間的組合，這其中包含了相關(guān)的職能活動，項目組合管理者在處理過程中需要面對大量的管理者之間的相互作用，而傳統(tǒng)的項目管理只需要針對對應(yīng)的項目活動負責。項目組合管理不僅僅是項目任務(wù)的管理，更在于對企業(yè)資源在項目之間的調(diào)配的管理。 

（四）項目組合管理的風險跨越各個項目，并且影響到企業(yè)在技術(shù)或者其他方面的成功蓋概率，但是單向的項目管理的最終成敗、風險只會影響到這一個項目。項目組合管理考慮到的是整個企業(yè)的組織戰(zhàn)略問題，保證其最終的工作成果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略立場，但是項目管理則只考慮單個項目的最終成果，并不關(guān)心項目之外的組織戰(zhàn)略。 

（五）項目組合管理思想在管理項目的周期上是長期的，對于項目組合管理的時間控制是沒有固定周期去限制的，并且在所有的時間域中職能交叉，但是單項目管理則可能部分職能交叉。 

（六）項目組合的報告通過跟蹤所有項目以及競爭者的相關(guān)過程更好的闡述組織戰(zhàn)略的表現(xiàn)，但是項目報告則顯得比較單一，專注于項目的計劃、執(zhí)行和特定的目標，不能體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求。 

二、項目組合管理在企業(yè)項目管理中的應(yīng)用地位 

企業(yè)項目管理是指對整個企業(yè)范圍之內(nèi)的項目進行管理，即著眼于整個企業(yè)層次總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以及對企業(yè)中諸多項目實施管理。而項目組合管理提供的則是對于企業(yè)的整體項目、運作以及資源組合的精準和全局化視角。 

項目組合管理在企業(yè)項目管理中起到了承上啟下的作用，是企業(yè)愿景和發(fā)展動力的有力支撐，同時也是對項目具體執(zhí)行的監(jiān)管和指導。在進行項目組合的選擇時首要的條件就是要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致，并且根據(jù)一定的決策準則，評估項目是否能給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟收益。以下用幾點來分析項目組合管理在企業(yè)項目管理中的地位以及作用： 

（一）項目組合管理是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)項目之間的橋梁，項目組合管理的最終目標是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，并且項目組合中包含了多種項目的綜合效益，從總體上體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略利益。 

（二）項目組合管理是企業(yè)在項目管理中進行多個項目綜合配置，實現(xiàn)項目之間的資源最優(yōu)化配置，共享配置的中心。項目管理的辦公室中對于企業(yè)處于同一項目組合下的項目提供合適的人才、技術(shù)以及資源的支持，在企業(yè)的范圍之內(nèi)對項目資源合理分配，平衡資源的配置使用，確保關(guān)鍵性的項目優(yōu)先實施。同時，項目組合管理在多個項目中的時間上都要進行合理的安排和排序。 

（三）項目組合管理是單一的項目管理的信息中心，在項目組合管理中一共包含了六個方面：分別是機會管理、范圍管理、目標管理、商業(yè)運作、資源配置以及項目執(zhí)行。通過對項目組合的管理監(jiān)控，有效的避免了單一的項目管理在執(zhí)行過程中存在的盲目性，確定了單一的項目管理對于項目組合管理目標的實現(xiàn)是否具有貢獻，提高了企業(yè)成效的可預(yù)測性，同時也降低了企業(yè)在進行項目實施過程中可能會存在的一些風險，保障了企業(yè)項目工作不偏離商業(yè)立場。 

三、應(yīng)用項目組合管理思想建立企業(yè)項目組合生命周期 

（一）企業(yè)項目組合生命周期的建立 

目前，在國際上對于企業(yè)的項目組合管理以及項目群管理的生命周期劃分標準還略有不同之處，例如有的學者將項目群管理的生命周期劃分為四個階段：項目群辨識階段、項目群計劃階段、項目群執(zhí)行階段以及項目群終止階段。而另一種則將項目群階段劃分為制定、組織、部署、評估和解散五個階段。對于項目組合管理則分為三個階段：需求和機會的識別、選擇最好的項目組合以及計劃和執(zhí)行項目。雖然劃分的階段性有一定的差別，但是其本質(zhì)含義是一致的，其中體現(xiàn)的思想大致為： 

1、根據(jù)機會和需求篩選項目，進行項目組合以及項目群的辨識；

       2、制定項目組合或者項目群的執(zhí)行計劃； 

3、項目組合或項目群執(zhí)行； 

4、項目組合的解散或項目群終止。 

但是由于企業(yè)是一個長期性的組織，項目組合管理也是隨著企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略而不斷被提出新的項目組合，因此，項目組合以及項目群的生命周期應(yīng)該是建立在企業(yè)項目管理的生命周期，在項目組合和項目群終止階段會有所不同。因此項目組合應(yīng)該是一個動態(tài)的組合。 

（二）動態(tài)企業(yè)項目組合 

本文中所指的企業(yè)項目組合概念不同于一般的項目組合，企業(yè)項目組合中的項目是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略計劃而定的，在實施過程中一直隨著企業(yè)戰(zhàn)略的目標而改變，是一種動態(tài)的企業(yè)項目組合，企業(yè)項目組合在企業(yè)長期性的發(fā)展過程中會不斷出現(xiàn)新的項目。 

企業(yè)在實施企業(yè)項目組合過程中是一個不斷完善成熟的過程，企業(yè)在前期發(fā)展，管理水平較低的情況下，一般都會采取單一項目的管理實施或者是同類項目組合并行控制管理，企業(yè)此時構(gòu)建的項目組織形式就是一種臨時組織。但是隨著企業(yè)管理水平的不斷提升，企業(yè)采取項目組合形式開始轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)項目管理模式。而企業(yè)在項目的動態(tài)整體控制上，企業(yè)組織在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)祖師目標的最高水平管理，因此企業(yè)實施企業(yè)項目組合可以采取以下三個階段：分別為靜態(tài)的項目組合；部分項目的動態(tài)組合以及企業(yè)所有項目的動態(tài)整體組合三個階段。 

（三）企業(yè)項目組合管理的實施步驟 

企業(yè)的項目組合是基于在充分信息基礎(chǔ)之上的項目管理，整個企業(yè)項目組合管理過程是離不開信息系統(tǒng)的支持的。企業(yè)傳統(tǒng)的項目管理方式主要采用建立項目組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范項目范圍，安排項目周期進度表，制定網(wǎng)絡(luò)圖以及建立資源負載圖等來實現(xiàn)完成，而這種傳統(tǒng)的項目管理流程和模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代企業(yè)項目組合管理的正常運作，而建立在信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的項目組合管理實施步驟大致包括了以下五個環(huán)節(jié)： 

1、在企業(yè)項目數(shù)據(jù)庫創(chuàng)建并維持一個企業(yè)所有項目的列表； 

2、為所有的項目規(guī)劃資源、安排進度； 

3、設(shè)定項目的評估程序和方式，進行成本以及效益之間的分析； 

4、進行項目的優(yōu)先級排序，確定合適的項目組合，并適當配置資源； 

5、進行實施后的成本跟蹤以及商業(yè)收益評估，從而持續(xù)改進選擇流程以及管理流程。 

企業(yè)項目組合的實施管理層應(yīng)該主要注重企業(yè)戰(zhàn)略地位以及戰(zhàn)略目標，具體分析在進行項目組合管理中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。 

總結(jié) 

隨著現(xiàn)代化企業(yè)管理水平的不斷提升，在企業(yè)戰(zhàn)略定位以及項目管理中也在逐漸轉(zhuǎn)變形式，傳統(tǒng)的單一企業(yè)項目管理模式已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，而現(xiàn)代的企業(yè)項目管理主要從企業(yè)的總體戰(zhàn)略方位去考慮，實施項目組合管理，引導企業(yè)“把事情做正確”，企業(yè)項目組合管理機制監(jiān)督企業(yè)“有條不紊地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標”。從整體戰(zhàn)略目標出發(fā)，引導企業(yè)項目管理理念的進一步發(fā)展。 

參考文獻 

[1]趙學敏. 小議項目組合管理[J].經(jīng)營管理者.2013（12） 

[2]彭魏. 公司項目組合管理中資源優(yōu)化配置問題分析[J].經(jīng)濟視角（中旬）.2011（02） 

[3]張陽，陳波. 企業(yè)項目組合管理中項目分級管理控制模式的探討[J].中國市場.2008（27） 

作者簡介 

第2篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程；工程監(jiān)理制度；項目管理

1 建設(shè)工程監(jiān)理

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。

2 建設(shè)工程項目管理

建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。

3 工程項目管理與工程監(jiān)理的區(qū)別

建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃

目前絕大部分建設(shè)工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計，從事施工階段質(zhì)量、進度和投資控制的有148192個，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設(shè)計、招標、設(shè)備采購與建造等階段咨詢服務(wù)的僅占13．92％。

4 建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析

通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準入等方面對兩者進行比較分析，以便進一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。

4.1 服務(wù)對象及提供者

建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。

建設(shè)工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設(shè)工程監(jiān)理定位為代表建設(shè)單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標準、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對象

4.2 業(yè)務(wù)范圍

建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃。

4.3 行業(yè)準入

國家對建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。

國家沒有對建設(shè)工程項目管理市場設(shè)定新的準入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準入制度。這符合建設(shè)工程項目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。

5 當前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差甚遠。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展，反而與原始構(gòu)思的目標越遠呢？筆者認為：

5.1 監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，那就只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負責。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負責安全監(jiān)管責任。這一系列定位、職責的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進程。

5.2 政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。

政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

5.3 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔工程項目管理的條件

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔全過程管理不放心。凡大型工程項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，其余將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上是局限于對施工企業(yè)的“三控，兩管，一協(xié)調(diào)”上，大都未進入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟爭力的項目管理企業(yè)。

6 結(jié)束語

第3篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；項目管理；建議

建筑行業(yè)歷來都是影響國家經(jīng)濟發(fā)展的重要行業(yè)，其穩(wěn)定性與可靠性具有十分重要的社會意義和經(jīng)濟意義。與國際同行業(yè)相比，我們國家的建筑企業(yè)項目管理技術(shù)還不是十分的先進、有效，但是我們?nèi)郧逦目吹?，隨著近幾年國家政府的重視程度不斷的提升，建筑企業(yè)的項目管理機制不斷取得優(yōu)異的發(fā)展成績，通過借鑒和學習其他同行管理經(jīng)驗、引進先進管理技術(shù)和培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才，逐漸摸索出符合我們國家建筑企業(yè)發(fā)展實際、有中國特色的建筑施工企業(yè)項目管理理論和管理方法，進而有助于實現(xiàn)更為高遠的發(fā)展目標。

1.系統(tǒng)設(shè)計，構(gòu)建項目管理體系

目前，施工企業(yè)，由于資質(zhì)等級不同、規(guī)模大小不一、企業(yè)性質(zhì)的區(qū)別，各有差異，但是其作為市場主體和基本經(jīng)濟細胞卻是相同的。特別是施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目的流動性、分散性和單件性的特點，要求施工企業(yè)加強項目管理，必須構(gòu)建和完善項目管理的體系，并使其有效運行。

1.1制定明確的管理方針和目標

項目管理方針體現(xiàn)了企業(yè)對項目管理方面的“全部意圖和方向”，項目管理目標則是企業(yè)在項目管理上所追求的目的。項目管理目標應(yīng)是可定量或定性的，并與方針保持一致。工程項目通過目標的實現(xiàn)，達到方針的落實。因此，施工企業(yè)項目管理方針應(yīng)包括：優(yōu)良的工程質(zhì)量、上乘的服務(wù)水平、先進的科學技術(shù)、良好的社會信譽等內(nèi)容。項目管理的目標，應(yīng)該包括：安全、質(zhì)量和工期的可控、項目盈利和可持續(xù)發(fā)展等。同時施工企業(yè)各級組織、工程項目要按照管理方針和目標，精心組織，協(xié)同推進。

1.2建立完善的管理制度體系

項目管理體系的要素是構(gòu)成體系的基本單元。項目管理體系的要素包括組織機構(gòu)、策劃活動、職責、管理、程序、過程和資源，各個要素有不同的內(nèi)涵。而且要素間是相互關(guān)聯(lián)、相互作用的，表現(xiàn)為既相互支持、又相互制約的關(guān)系。施工企業(yè)在建立項目管理體系時，全部制度都要經(jīng)過自上而下、自下而上、反復(fù)評審，確保有效銜接和無縫對接，形成一個閉環(huán)的體系。

1.3系統(tǒng)規(guī)范工程項目管理標準

工程項目是個“系統(tǒng)”，對“系統(tǒng)”的管理必須明確標準、制定規(guī)范、建立流程。系統(tǒng)化、流程化、表格化的規(guī)范項目管理，目的是確保管理制度的可操作性和有效運行。因此，施工企業(yè)在編制《項目管理手冊》時，就要按照系統(tǒng)化、流程化、表格化的管理要求，以項目管理為主線，將項目管理中的施工調(diào)查、組織管理、進度、安全質(zhì)量、技術(shù)、物資設(shè)備、勞務(wù)分包、合同、資金、責任成本等重要環(huán)節(jié)聯(lián)為一體，建立一套管理脈絡(luò)清晰，內(nèi)容明確具體的操作規(guī)則，作為加強項目管理的規(guī)范和標準。這樣形成的《手冊》才能具有生命力。

1.4注重加強管理制度學習宣傳

企業(yè)管理制度出臺后，關(guān)鍵就在于落實，強化制度的學習宣貫是落實項目管理制度的重要手段。a.廣泛宣傳造勢。要充分利用企業(yè)的各種宣傳陣地，采取各種宣傳形式和手段，大造聲勢，全方位、多角度、深層次地宣傳學習制度、落實制度、規(guī)范管理對于促進企業(yè)發(fā)展的重要意義，形成正確的輿論導向。b.搞好培訓考試。要有計劃的組織企業(yè)各系統(tǒng)、分專業(yè)的舉辦各類專題培訓班，進行集中培訓，企業(yè)領(lǐng)導和各業(yè)務(wù)部門負責人親自授課。同時對培訓效果要組織考試，考試成績予以通報，獎優(yōu)罰劣，營造氛圍，檢驗效果。c.選樹推廣典型。堅持全面推進和重點引導，積極培養(yǎng)和選樹項目管理的先進典型，發(fā)揮先進典型在企業(yè)管理中的示范作用。要通過調(diào)研及時發(fā)現(xiàn)和總結(jié)好的做法和經(jīng)驗，不斷推出專業(yè)特色明確、制度落實有力、管理成果突出的先進典型，廣泛宣傳推廣，使企業(yè)和員工學有榜樣、趕有目標，推進管理制度的落實，提升項目管理的整體水平。

2.突出重點，落實項目管理措施

2.1在施工組織上，突出抓好監(jiān)管落實

a.搞好項目前期策劃。項目策劃是工程項目成功的前提和基礎(chǔ)。施工調(diào)查是項目策劃的一項內(nèi)容，搞好施工調(diào)查，首先要熟悉合同條款和設(shè)計文件，在此基礎(chǔ)上，才能編制出施工組織設(shè)計，合同、責任成本書的簽訂才能落實。同時要搞好項目管理交底，管理交底的內(nèi)容應(yīng)該延伸到施工方案、變更索賠、項目風險分析等方面，指導項目盡快走入正軌。

b.實行項目直管人制度。企業(yè)可以根據(jù)工程項目的產(chǎn)值大小、難易程度、風險源高低，對重點項目實行項目直管人制度。項目直管人可以由企業(yè)副職及三總師副職擔任，生產(chǎn)系統(tǒng)負責人等擔任協(xié)管人。

c.實行項目狀態(tài)分級管理。施工企業(yè)可以根據(jù)項目現(xiàn)場管理情況及風險管控情況，定期公布在建項目狀態(tài)級別，對項目管理狀況進行動態(tài)管理，對隱患排查整治實施重點監(jiān)控。

2.2在安全質(zhì)量上，突出抓好責任落實

a.建立健全安全質(zhì)量責任體系。通過層層簽訂安全質(zhì)量責任書，使安全質(zhì)量責任層層分解，逐級落實到項目的每名管理、作業(yè)人員，并根據(jù)工程的類別、規(guī)模、特點，約定向勞務(wù)隊伍收取安全質(zhì)量風險抵押金，促使其責任落實。

b.完善安全質(zhì)量監(jiān)督機制。針對工程項目流動、分散、管理跨度大的特點，施工企業(yè)要成立稽查大隊，分區(qū)域組建稽查隊，有效開展安全質(zhì)量稽查。重點抓好對旁站監(jiān)督、跟班作業(yè)的檢查督導，督促各項目將旁站監(jiān)督、跟班作業(yè)作為加強安全質(zhì)量監(jiān)管的重點，將重點部位、關(guān)鍵工序、隱蔽工程全部置于監(jiān)控之下。

c.優(yōu)化安全質(zhì)量獎懲機制。要實行安全質(zhì)量一票否決權(quán)，對各項目在安全生產(chǎn)、工程創(chuàng)優(yōu)過程中涌現(xiàn)出的“安全標準化工地”和“精品工程”及時進行嘉獎；對達不到安全創(chuàng)優(yōu)標準的工程堅決推倒重來，以此激發(fā)項目安全生產(chǎn)、追求精品工程的內(nèi)在動力。要建立安質(zhì)人員崗位津貼制度，以提高安質(zhì)人員的榮譽感和責任意識。

2.3在技術(shù)管理上，突出抓好方案落實

a.狠抓施組和技術(shù)方案的評審和執(zhí)行。重大技術(shù)方案要邀請專家組織研討，施工組織設(shè)計要確定總體思路，按照項目風險等級，分級組織審批，征求多方面的意見，以達到優(yōu)化方案的目的。施組和技術(shù)方案，一經(jīng)確立，要求項目部必須嚴格執(zhí)行。

b.狠抓工程測量和試驗檢測工作。監(jiān)控量測是地下工程安全管理的重要防線，要落實測量復(fù)核計劃和試驗檢測檢查計劃，督促項目做好原材料的檢測、重點工程部位的檢測和工程產(chǎn)品的試驗，定期通報，推動項目質(zhì)量管理的規(guī)范化。

c.開展科技攻關(guān)，總結(jié)科技成果。要充分發(fā)揮企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢和公共資源，開展橫向聯(lián)合，依托工程項目開展科技攻關(guān)。對于科研課題，要超前謀劃，深度指導，做好研究策劃和過程管理，及時收集分析，總結(jié)提煉成果報告，提升科技成果質(zhì)量。要加強工法、專利開發(fā)，注重科技成果的積累，增強科技研究的系統(tǒng)性和專業(yè)性，逐步形成企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，增強企業(yè)核心競爭力，滿足企業(yè)長遠發(fā)展需要。

總之，項目管理是施工企業(yè)管理活動的出發(fā)點和落腳點。企業(yè)管理提升無止境，科學發(fā)展無終點，提升項目管理水平是一項事關(guān)企業(yè)長遠發(fā)展的重要工作。需要不斷創(chuàng)新，也只有始終如一地不斷創(chuàng)新，才能有效保證項目各項管理工作的持續(xù)改進，才能使施工企業(yè)始終保持旺盛的生機和活力。

【參考文獻】

第4篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

《關(guān)鍵詞》：施工企業(yè)項目管理技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

目前，施工企業(yè)怎樣在激烈的市場競爭大潮中立于不敗之地，并且能夠不斷的穩(wěn)步發(fā)展？做好項目的管理工作是至關(guān)重要的。施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場需要,樹立符合時代潮流的項目管理理念。在項目招投標制度不斷發(fā)展的今天，一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢就是不少項目都是以低于社會平均價格中標。那么，對于施工企業(yè)來說，怎樣才能在低價中創(chuàng)造出好的項目并且獲取相應(yīng)的利潤呢？這就對施工企業(yè)的項目管理水平提出了新的要求：施工企業(yè)應(yīng)該按照價值規(guī)律的要求，加強項目的經(jīng)營管理，強化成本意識，樹立經(jīng)營理念，從項目管理的投標、合同、成本控制等方面，圍繞降低成本去考慮，采用市場的辦法去運作，不斷的提高自身的經(jīng)營管理水平。同時，還要強化自身質(zhì)量監(jiān)管體系。只有這樣，才能在激烈的市場競爭中獲得良好的效益，并且提高自身的信譽，使得企業(yè)良好發(fā)展

一．施工企業(yè)項目管理的基本知識

1.項目與項目管理的含義

項目的含義通俗的來說，就是指一次性任務(wù)。它需要在一定的資源約束下，完成目標特定的要求。項目和常規(guī)任務(wù)之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在：項目通常是一次性操作，并且一般在項目開始前已經(jīng)預(yù)先規(guī)定了開始和結(jié)束。項目管理知識體系指南中將項目管理定義為“將知識、工具、技能與技術(shù)靈活應(yīng)用于項目活動，以滿足項目特定的要求。那么，就需要對項目實施的相關(guān)過程進行有效的管理，這樣才能更好的實現(xiàn)知識技術(shù)的應(yīng)用。這種以項目為對象的管理體系，往往是通過一個臨時建立的專門的組織，對整個項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

2.項目管理的內(nèi)容

項目管理作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，其本質(zhì)任務(wù)就是創(chuàng)造并且保持使項目順利完成的環(huán)境和條件。項目管理的實質(zhì)就是通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，使環(huán)境與條件變得有利于項目的實施。項目實施階段的管理核心內(nèi)容包括科學合理的計劃、有效的控制和協(xié)調(diào)等。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，項目管理的發(fā)展也很快，其管理內(nèi)容也已經(jīng)得到了全方位的發(fā)展：

1）.時間方面，將項目的實施周期劃分為若干個獨立的階段，對各個階段進行深入的管理；

2）.知識方面，在整個項目實施周期的各個階段，運用和研究不同的管理技術(shù)進行分塊式管理；

3）.安全性方面，在項目管理過程中始終要把對項目人、財、物、技術(shù)、信息等的安全性保障放在第一位。

3.項目管理的特點

施工企業(yè)項目管理的特點主要表現(xiàn)在：對單件性項目的一次性管理、對項目全過程的綜合性管理、對項目約束的控制性管理等三個方面。具體包含普遍性、目的性、獨特性、集成性五個特點。

4.施工企業(yè)項目管理要素

施工企業(yè)項目管理的要素包括：

1）.企業(yè)項目管理的職能是計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，作為管理者必須要行使自己的管理責任，否則，就可能引起項目惡性運轉(zhuǎn)，管理的目標無法實現(xiàn)的現(xiàn)象；

2）.項目管理的目的是滿足和超越項目涉及人員的需求和期望；

3）.項目管理的主體是與項目相關(guān)管理者，管理者對項目的實施全過程進行管理；

4）.企業(yè)項目管理的范圍涉及到了整個項目的全部工作中，所有的這些工作構(gòu)成了企業(yè)項目管理的系統(tǒng)運行過程；

5）.項目管理的依據(jù)是項目發(fā)展的客觀規(guī)律，具有一定的客觀性。

二．施工企業(yè)項目管理技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用中存在的問題

1. 管理人員綜合素質(zhì)不高、缺乏全面管理理念

部分企業(yè)的某些項目的項目管理人員雖然從事工作多年，有著豐富的施工經(jīng)驗，但是受到傳統(tǒng)施工觀念的影響，對于現(xiàn)代化的施工管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識、安全意識，不能適應(yīng)現(xiàn)今復(fù)雜的管理工作。各個管理部門之間交流不強，不能很好的綜合反饋施工中的信息。再加上項目部人員流動較頻繁，使得部門缺乏團隊精神，不能形成牢固的凝聚力。整個項目管理部門沒有形成責任制，沒有對項目目標責任制進行分解，導致責任權(quán)利得不到落實，容易造成部門之間的沖突。

2. 沒有良好的施工進度計劃或不遵循施工計劃施工

對于一項施工項目來說，好的施工計劃不僅可以縮短施工周期，而且可能會減少不必要的開支，并且有利于施工質(zhì)量。但是，在一些工程的檢查中發(fā)現(xiàn)，有的項目僅僅只是憑經(jīng)驗就開始組織施工，施工前沒有進行規(guī)劃；或者說雖然有施工計劃，但也只是停留在紙上，并沒有按照施工計劃進行。往往容易出現(xiàn)施工隨意性過大，不利于管理等問題。最終結(jié)果就是導致施工過程中出現(xiàn)材料浪費，施工計劃擱淺。

3.項目管理運作模式混亂

施工企業(yè)的項目管理過程中常常出現(xiàn)職責、權(quán)限不明的現(xiàn)象，管理規(guī)章制度不健全，管理手段落后，管理人員專業(yè)性不強。導致對施工監(jiān)管工作實施不到位，造成施工質(zhì)量問題以及嚴重的浪費問題。具體表現(xiàn)在：責權(quán)不明，使項目不能很好的適應(yīng)；管理人員素質(zhì)不高，企業(yè)難以實施監(jiān)控，結(jié)果是肥了個人，而損害了企業(yè)的發(fā)展；管理人員缺乏專業(yè)性，難以完成項目管理責任，缺乏積極性和創(chuàng)造性，不能使項目的管理達到最佳效果。

4．企業(yè)沒有形成完善的責任承包體系

一個好的責任體系，往往會對整個施工過程產(chǎn)生很重大的積極效果。對于施工單位來說，在一項工程中，沒有責任體，就極有可能造成工程施工質(zhì)量差，腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。施工人員不注重施工質(zhì)量，只注重施工進度，對于施工過程中出現(xiàn)的問題，責任沒人承擔，就可能使工程停止，項目進度嚴重受阻。

5.沒有相應(yīng)的監(jiān)管制度來約束

一項項目的進程過程中，往往會產(chǎn)生各種問題。那么，就需要具有相應(yīng)的工程監(jiān)管制度來對其進行約束。然而，現(xiàn)在的施工企業(yè)項目管理過程中，并沒有健全的監(jiān)管制度對其進行約束，這就直接導致了施工工程質(zhì)量不過關(guān)。同時，施工隊伍人員渙散，只注重各自的任務(wù)，沒有進行相應(yīng)的配合，進而導致施工項目中的各部分內(nèi)容之間銜接不自然，造成人力物力財力的大量損失。

三．施工企業(yè)項目管理技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用中問題的解決措施

1.重視項目管理人才培養(yǎng)和管理

一個優(yōu)秀的施工企業(yè)，往往具有優(yōu)秀的管理人才與技術(shù)人才。人才是一個企業(yè)的靈魂。不論是從施工方案的優(yōu)選，施工技術(shù)創(chuàng)新到項目成本控制的預(yù)測，還是控制、分析、核算都需要一支懂技術(shù)、會管理、高素質(zhì)的人才隊伍。因此，企業(yè)就必須做到能夠發(fā)現(xiàn)、重視人才，著重于培養(yǎng)項目管理方面的人才，做到：項目管理人員專業(yè)知識強，適應(yīng)環(huán)境能力高，接受新知識的速度快，創(chuàng)新意識強。 同時，整個項目的管理人員一定要具有很強的團隊、整體意識，善于與他人合作，這樣才能全方位的提高一個企業(yè)的整體管理水平。

2. 加大項目參與力度，推進工程項目的全過程管理

企業(yè)要明確自己的工作職責，打破工程投標階段和施工準備階段管理是公司全部管理職責的傳統(tǒng)觀念，讓項目管理部門參與到招投標、材料采購以及施工組織設(shè)計等工作中來。在施工準備階段，要讓管理部門了解項目施工中的各種問題，方便以后的管理工作。在施工階段除了要做好現(xiàn)場管理工作及質(zhì)量、安全管理工作外，更應(yīng)該注意對施工信息的歸納與分析，并及時的對突發(fā)事件作出調(diào)整。 竣工驗收階段要著重做好工程的現(xiàn)場清理、剩余材料退庫等掃尾工作，在規(guī)定的時間內(nèi)完成竣工驗收資料的整理工作。

3. 建立健全項目承包經(jīng)濟責任制

對于施工企業(yè)自身來說，想要保證項目中各項技術(shù)指標的合格完成，就必須通過工程承包、目標分解的方式來實現(xiàn)。這就對企業(yè)提出了新的要求：必須建立和完善以工程項目管理為基點的承包管理機制。通過項目承包體制可以強化項目管理部門的責任、利益和風險機制，也有利于對工程項目更好的管理。項目的主體是項目管理負責人，然后根據(jù)各級責任體，對項目進行細分，明確各單位各部門的職責，這樣，在以后的工程管理過程中，就能充分調(diào)動管理人員的積極性與責任感，做到各個部門和個人能為自己的工作承擔相應(yīng)的責任，對強化施工管理方面具有重大的促進作用。同時，應(yīng)該設(shè)立相應(yīng)的獎懲機制，這樣可以形成企業(yè)管理優(yōu)勢競爭，共同進步的良好局面。

4. 完善管理的規(guī)則制度

完善工程施工企業(yè)管理制度對企業(yè)的發(fā)展是相當重要的。在監(jiān)管方面，必須要建立完整的監(jiān)管體系，要在整個管理工作中做到有章可循，有法可依。不能只為了眼前利益而忽略了項目合法性的一般要求。在施工過程中，必須嚴格的按照規(guī)則制度來進行操作。做好各個部門如何密切配合的相關(guān)規(guī)定，使得企業(yè)的凝聚力不斷加強。同時，還應(yīng)該著重于提升企業(yè)員工的法制觀念，加強他們的責任意識，這樣有利于保證施工的質(zhì)量。

《結(jié)語》

面對經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢和競爭的日趨激烈，市場體系的逐步完善，項目日益復(fù)雜和生命周期的縮短以及降低運行成本的壓力，做好項目的管理工作是非常關(guān)鍵的。項目管理是施工企業(yè)管理過程中非常重要的環(huán)節(jié)，它貫穿于工程項目的每一個階段，其管理的優(yōu)劣程度，也會直接影響到企業(yè)的形象、信譽。只有強化施工企業(yè)項目的科學化管理，提高項目管理水平，才能提高企業(yè)在市場上的競爭力。加強項目管理除完善項目內(nèi)部控制制度外，上級業(yè)務(wù)部門還應(yīng)加強對項目管理工作的檢查、指導和監(jiān)督，規(guī)范項目管理，從而促進企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

參考文獻

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[2].黃晶.建筑數(shù)施工企業(yè)改革的有效途徑，陜西建筑,2003年第一期.

[3].吳信平.程國政.建筑施工企業(yè)項目經(jīng)營管理探析，經(jīng)濟師.2004年第12期.

第5篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

【關(guān)鍵詞】彈性管理 勞動定額管理 軌道交通

一、彈性管理原理的內(nèi)涵

從管理系統(tǒng)的角度看彈性，是指管理在客觀環(huán)境作用下為達到管理目標的應(yīng)變能力。例如，企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)、制度、程序、標準等，它既要有空間上的一定伸縮幅度，以便及時適應(yīng)復(fù)雜環(huán)境的變化，同時又要隨著時間的推移進行適度調(diào)節(jié)和修正。通過這種動態(tài)管理增強應(yīng)變能力，以達到預(yù)定的管理目標。

實施彈性管理，管理者需要根據(jù)具體實際情況研究“彈性工作時間制”和“彈性工資”等具體內(nèi)容，以提高組織員工的積極性，但更為重要的是應(yīng)將彈性管理貫穿于管理的全過程中去。具體來講，在計劃階段，要求整個計劃應(yīng)具有應(yīng)變能力。制定計劃時，要在行動方案、計劃指標上保持適當?shù)目烧{(diào)節(jié)度，以利于各要素能自行調(diào)整、補充、配合和完善；實施計劃時，要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時地對計劃進行修正和完善，并采取必要的措施，確保計劃順利進行。在組織工作階段，注意在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和人員配備上要保持一定的彈性。在集權(quán)與分權(quán)、直線與參謀、穩(wěn)定與變革等關(guān)系上，都應(yīng)保持一定的彈性。在決策階段上，管理者要做好科學預(yù)測，盡可能多地列出可供選擇的方案，靈活機動地做出科學決斷。在控制的各個環(huán)節(jié)，尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要保持可塑性或可調(diào)性，注意工作的原則性和靈活性的統(tǒng)一。只有這樣將彈性管理落實到實處，才能更好地推動動態(tài)管理。

二、勞動定額管理實踐需求

筆者從事的是軌道交通制造業(yè)的定額管理崗位，因此需要了解軌道交通制造業(yè)的特殊性。軌道交通制造業(yè)與普通機械制造業(yè)的區(qū)別主要表現(xiàn)在：

第一，項目主導下效率至上價值被顛覆。軌道交通制造行業(yè)不能如普通機械制造一樣，通過生產(chǎn)效率的不斷提高提升產(chǎn)能來降低產(chǎn)品價格，從而占領(lǐng)市場最終實現(xiàn)利潤的市場經(jīng)濟學軌跡。軌道交通制造業(yè)是政府監(jiān)管的壟斷行業(yè)，其產(chǎn)品屬性具有國家壟斷的特征（國家行為、國家安全、國家強制力和合法壟斷），市場效率的價值排位需要為國家和社會公共安全讓位，因此軌道交通制造行業(yè)的產(chǎn)品安全性是首位，以項目管理為主要生產(chǎn)經(jīng)營方式而存在。軌道交通產(chǎn)品的試制、投產(chǎn)、交付以及售后需要的周期比較長，生產(chǎn)過程中遇到的各種問題也比較復(fù)雜，這就形成了這個行業(yè)獨特的生產(chǎn)環(huán)境和運營模式。

第二，勞動力價值分配的復(fù)雜性。軌道交通制造業(yè)的產(chǎn)品有火車、地鐵、輕軌、動車等類型的區(qū)分，是多工種和多技術(shù)的復(fù)合體，需要各個部門統(tǒng)籌配合才能完成。因此，參與制造的勞動者也是情況各有差異，需要從定性和定量的結(jié)合角度去分析和判定勞動力價值，才能最大化激發(fā)勞動者的積極性，從而保證產(chǎn)品的質(zhì)量和項目完結(jié)。

第三，勞動定額管理特殊性的凸顯。普通制造業(yè)的定額管理比較簡單，通常以定時為標準的計量方式，例如八小時工作制內(nèi)生產(chǎn)出合格產(chǎn)品的件數(shù)或個數(shù)，即使是合作方式進行也能比較容易區(qū)分出高低，根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量的多少進行相應(yīng)的分配也是順理成章的。

從二者的區(qū)別中不難看出，勞動定額管理與生產(chǎn)管理、人力資源管理和企業(yè)管理是密不可分的，如何實施好勞動定額管理是一個管理問題同時也是一個技術(shù)問題。

三、彈性管理原理在勞動定額管理的實踐作用

在項目生產(chǎn)能力安排方面，勞動定額管理需要基于生產(chǎn)人數(shù)、年度工作時間以及勞動定額標準做出一個精細計劃，結(jié)合原材料采購以及項目計劃，對勞動生產(chǎn)進行有條件規(guī)劃。需要注意的就是年度內(nèi)法定節(jié)假日的預(yù)先扣除，以及生產(chǎn)員工的年度出勤率的預(yù)估，只有這樣的彈性管理預(yù)留才能從實際出發(fā)保證項目的順利實施。

在項目勞動定額標準的制訂中，彈性管理需要更加有智慧的運用與體現(xiàn)。一個技術(shù)熟練的員工，在多長時間內(nèi)完成一個項目工作節(jié)點呢？需要工藝技術(shù)人員按照預(yù)先頒布的工藝操作規(guī)程一步步地完成的時間總和，然后結(jié)合相應(yīng)的生產(chǎn)工具準備時間以及休息和生理時間做出的最終結(jié)果。但這個最終結(jié)果只是一定時間內(nèi)的最終結(jié)果，隨著生產(chǎn)工藝的熟練以及項目成熟生產(chǎn)的到來，該結(jié)果還將進一步進行調(diào)整，使之有彈性地貼近生產(chǎn)真實情況。

在勞動獎金分配方面，彈性管理原理同樣不可或缺。生產(chǎn)獎金的分配的依據(jù)是生產(chǎn)工時，由于生產(chǎn)員工所進行的工種、崗位、難易程度、條件情況等等可以有條件地進行傾斜，比如進行二次分配或者津貼補助或者獎金系數(shù)等等，來彌補由于工時分配帶來的生產(chǎn)不穩(wěn)定情緒。

在年度生產(chǎn)獎金總額預(yù)算制定方面，彈性管理原理也十分必要。年度生產(chǎn)獎金預(yù)算主要依據(jù)年度生產(chǎn)計劃的生產(chǎn)量、生產(chǎn)人數(shù)以及車輛單價來實施的，根據(jù)年度獎金分配方案，從而判斷年度生產(chǎn)獎金的具體構(gòu)成，然后根據(jù)不同項目不同車輛定額工時從而計算出生產(chǎn)員工能夠完成的理論工作量，再根據(jù)近三年的實際出勤率和不同生產(chǎn)項目的生產(chǎn)計劃，計算出本年度生產(chǎn)員工需要進行的加班量，從而得出年度加班預(yù)算獎金。筆者在2012年的生產(chǎn)獎金實際發(fā)放與預(yù)算總額的差僅有九千余元，差額占年度生產(chǎn)獎金預(yù)算總額不足1%。

在生產(chǎn)能力的平衡安排上，彈性管理原理更是被實踐檢驗。生產(chǎn)員工的構(gòu)成有老中青的區(qū)別也有技高、大專和本科的區(qū)別更有男女的性別差異。如何根據(jù)生理及身體差異作出有利于生產(chǎn)的最合理化布局是勞動定額管理水平的重要體現(xiàn)。

由此可見定額管理與生產(chǎn)管理、人力資源管理和企業(yè)管理是密不可分的，只有發(fā)揮好彈性管理原理的實踐運用，企業(yè)管理、生產(chǎn)管理和人力資源管理才能實現(xiàn)管理的動態(tài)平衡，達到組織目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

第6篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

企業(yè)管理是一門應(yīng)用性很強的學科，它直接指導企業(yè)管理的具體實踐，促進企業(yè)管理水平的提高。接下來是小編為大家整理的2020現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得體會，但愿對你有借鑒作用!

2020現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得體會一

解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，為公司改革發(fā)展做貢獻

—今年是公司實施“十一五”發(fā)展規(guī)劃的第一年，如何起好步，開好局，關(guān)鍵是要進一步解放思想、轉(zhuǎn)變觀念。事實證明，歷史的每一個偉大進程，企業(yè)的每一次快速發(fā)展，都是解放思想、轉(zhuǎn)變觀念的結(jié)果。然而，解放思想并不是空洞無物的，要體現(xiàn)在思想、行動等方面。重要的是從發(fā)展的角度，準確把握解放思想的實質(zhì)。

解放思想關(guān)鍵在于破舊立新、更新觀念。隨著市場經(jīng)濟的深入、公司經(jīng)濟的較快發(fā)展，我們面臨的新情況、新問題、新挑戰(zhàn)會越來越多。如果我們還是停留在原有的思維定勢、原有的思想觀念，就必然適應(yīng)不了形勢發(fā)展的需要。結(jié)合公司目前的實際和今后的發(fā)展，我感到應(yīng)該在以下幾個方面，進一步解放思想、破除舊觀念，樹立新觀念。

一是各級領(lǐng)導要破除因循守舊、墨守成規(guī)的思維定勢，在市場競爭的潮流中用世界的眼光、發(fā)展的眼光謀劃未來，用市場經(jīng)濟的辦法管理經(jīng)濟，用開拓創(chuàng)新的思路推動發(fā)展;

二是盡快克服習慣用企業(yè)法和全民所有的管理思路、管理方法來管理企業(yè)，來處理問題。要學習公司法，用現(xiàn)代企業(yè)制度，用資產(chǎn)的所有者、股東的身份來對待企業(yè)的發(fā)展和個人的發(fā)展，來思考和處理問題;

三是要克服小成則滿、小富則安、安于現(xiàn)狀、不思進取的小生產(chǎn)意識，眼光和思路要跳出馬鞍山、跳出中國看十七冶，居安思危，增強發(fā)展的緊迫感、危機感;

四是要摒棄怕?lián)L險、怕負責任，求穩(wěn)怕亂的處世哲學，要有強烈的事業(yè)心、責任感，看準了的事就大膽地去試，大膽地去創(chuàng);五是要克服畏難消極，遇到困難、遇到矛盾繞著走的情緒，知難而進，在困難和矛盾面前，不回避、不氣餒，敢于承擔責任，實實在在地解決發(fā)展中的難題;六是要力戒工作懈怠、不動腦筋，無所事事、無所作為、得過且過的不良習氣，做到把工作當事業(yè)去做，敬業(yè)勤業(yè)，多動腦筋、勤于思考，創(chuàng)造性地做好工作。

解放思想貴在創(chuàng)新，創(chuàng)新是一個企業(yè)的靈魂。公司要健康持續(xù)較快地發(fā)展，要使基業(yè)常青，必須要有新思路，新舉措。要敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新。首先是發(fā)展思路要創(chuàng)新。觀念決定思路，思路決定出路。在創(chuàng)新發(fā)展思路上，要堅持以市場為導向，科學合理地配置資源，以變應(yīng)變，走質(zhì)量效益型的發(fā)展之路;其次是管理體制和經(jīng)營機制要創(chuàng)新。一個企業(yè)的體制和機制，激勵和約束著各種生產(chǎn)要素，決定了企業(yè)的活力。我們要依據(jù)《公司法》，實現(xiàn)股權(quán)多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實行法人治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的體制和機制真正適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，充滿生機和活力;

第三是市場要創(chuàng)新。市場是企業(yè)生存與發(fā)展之源。我們要以“立足國內(nèi)，面向國際”、“立足鋼鐵，走出鋼鐵”的市場戰(zhàn)略，堅持“走出去”的方針，利用兩種資源，開拓國內(nèi)和國際市場，開拓非鋼市場，做強做大主業(yè);

第四是管理要創(chuàng)新。我們要按照由勞動密集型企業(yè)向管理密集、技術(shù)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求，改造人員的結(jié)構(gòu)，學習和借鑒先進的管理思想、管理方法，進行管理流程的再造，充分挖掘廣大員工的潛力，提高管理效率;第五是科技要創(chuàng)新。企業(yè)是市場競爭的主體，也是技術(shù)創(chuàng)新的主體。要勇于擔負技術(shù)創(chuàng)新主體的重任，把科學技術(shù)真正置于優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，真抓實干，急起直追，贏得發(fā)展的主動權(quán)，加快科技發(fā)展，提高生產(chǎn)率和企業(yè)效益。

解放思想的根本，在于謀取發(fā)展。發(fā)展是硬道理，發(fā)展是檢驗我們思想是否真正解放、觀念是否真正轉(zhuǎn)變的試金石?？缛搿笆晃濉保居钟瓉砹税l(fā)展的機遇。年初“兩會”和“十一五”發(fā)展規(guī)劃已確立了今年與后幾年的發(fā)展目標和發(fā)展的任務(wù)，發(fā)展的主旋律已經(jīng)奏響，現(xiàn)在關(guān)鍵是看我們的行動，看我們能否真正抓住機遇，加快發(fā)展的速度，提高發(fā)展的質(zhì)量。要實現(xiàn)公司發(fā)展的宏偉藍圖，干好今年是關(guān)鍵。今年公司的改革已進入攻堅階段，要完成公司制的改制，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，公司的管理體制將發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

改制是一次各種利益的大調(diào)整，是對公司及廣大員工的一次考驗，其任務(wù)是十分艱巨的。我們要在學習《公司法》和國家有關(guān)政策文件的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，堅定改制的信心和決心。要堅定不移地按照公司的部署，加強領(lǐng)導，統(tǒng)籌安排，調(diào)動廣大員工參與改制，支持改制的積極性，扎實穩(wěn)妥地推進公司改制的發(fā)展。今年公司發(fā)展的任務(wù)也是十分繁重的。市場開拓要完成30億元，產(chǎn)值要完成28億元，力爭達到30億元，實現(xiàn)利潤4000多萬元，各項經(jīng)濟技術(shù)指標要超歷史最好水平。面對公司的發(fā)展重任，關(guān)鍵是要真抓實干。要抓市場，在非鋼和國外市場方面取得新的突破;要抓項目管理，把有效的.資源配置在項目上;要抓住機遇，創(chuàng)造條件，掀起大干的，滿足公司較快發(fā)展的需要;要抓經(jīng)營，各方面都要挖掘潛力，降低成本，追求企業(yè)效益的最大化。

企業(yè)發(fā)展、匹夫有責。這個責，是責任、是使命。作為企業(yè)的一名員工，尤其是一名中層管理者，其責任應(yīng)更重大，其使命感應(yīng)更強。自己要進一步樹立改革和發(fā)展的意識，積極投身到公司的改革中，正確處理好改制與個人的利益關(guān)系，服從改革大局，做改革的促進者。要多干實事，少說空話，兢兢業(yè)業(yè)做好本職工作，為公司的健康持續(xù)較快發(fā)展做出貢獻。

2020現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得體會二

古今成大事業(yè)、大學問者，必經(jīng)三種境界，后人歸之為：“知、行、得”，用它來描述項目管理應(yīng)是，在管理中突出項目管理的重要性，在學習中獲取智慧，在生活和工作中把握客觀的規(guī)律，明確做人做事的基本原則。

做事多靠能，做人多靠德。而做事容易做人難，職位越高，做人越比做事重要，因為他大多是通過做人來做事的。因此一個管理者，特別是一個領(lǐng)導者，“德”比“能”更重要。以專業(yè)技能和人格魅力來領(lǐng)導，重視思想工作和人文關(guān)懷，這樣才能服眾，下屬才能心甘情愿、自覺主動地做事。以此認識，我們清楚在項目中要相信團隊合作才可能把項目做到最好。

從整個項目的過程來看，團隊合作中需要溝通、分工、協(xié)作和監(jiān)督。

溝通的目的就是讓別人了解你的想法，因為每個人考慮問題的時候總會有各種各樣的偏差，我們只有通過很好的溝通來綜合所有人的好的想法，才能減少走彎路，才能讓事情進行的更順利。而分工則是使各組按照每人的工作量來評估績效，均勻地分配任務(wù)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。

在項目組中各成員都明確了任務(wù)后，需要大家單獨工作同時去配合其他人。組員相互之間互相協(xié)作，不僅可以提高各個任務(wù)進行的速度，也利于對項目中別的模塊的了解。這樣既節(jié)省了大量的時間，也能通過討論和幫助，減少錯誤的可能性。項目管理的人員，處理和調(diào)配資源的能力是必須擁有的，如何通過溝通與協(xié)調(diào)為項目組贏得組織的支持和理解，有時關(guān)系著項目的成敗。不同的項目接踵而至，孰重孰輕，孰急孰緩，風險如何，所需多少，項目管理者必須心中有數(shù)，手中有賬，只有對項目的基本情況了熟于心，管理者才能妥善處理過程中的問題，做出適宜的決策，使項目繼續(xù)實施下去。

項目經(jīng)理的監(jiān)督是必不可少的。一個團隊中，難免有人會偷懶或拖延，或者完成任務(wù)的質(zhì)量不理想，項目經(jīng)理就要對這些人進行督促和提出合理的建議。通過監(jiān)督了解項目的進展、質(zhì)量、問題等并及時的調(diào)整資源利用情況，以保證項目的成功。管理是一門平衡的藝術(shù)，它考驗的是管理者綜合的素質(zhì)和能力，看他是否可以在困境中處變不驚，靈活應(yīng)對，能否因地制宜，因人而異的制定策略和計劃，又是否意志堅定，使計劃得到真正的貫徹實施，而不因他人詬病，半途而廢。項目經(jīng)理的工作涉及范圍廣，不可能事必躬親，因此懂得借勢和用人的領(lǐng)導才能更出色的完成工作。要學會創(chuàng)造一種氛圍為項目推進減少阻礙，爭取他人的認可和支持，用人用在關(guān)鍵處，取他人之長，彌補自己知識或精力上的不足，以便抽出時間做更有價值的事情。

團隊的合作雖有助于項目的成功，但項目的真正實施必須依靠詳細制定的計劃，和嚴格的執(zhí)行。

定義項目活動、任務(wù)、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分配、監(jiān)控項目進度，計劃對項目的成功是格外重要的，只有進行詳細的計劃，才能做到合理地安排項目時間，保證按時完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率，組員才會有緊迫感，主動要求自己抓緊時間完成當天的任務(wù)。同樣的道理，擁有詳細而完整的計劃，才能確保項目成本不超過已批準的預(yù)算，甚至有所節(jié)約。如此來看，計劃對于項目的意義在于一方面有助于保證項目的實施進度，在項目實施過程中把握工作的優(yōu)先級，另一方面實現(xiàn)高效而節(jié)約的完成項目。

綜上所述，項目的成功由各方面因素影響，我們在項目管理學習和應(yīng)用中，應(yīng)努力做到：

1、項目管理過程中靈活應(yīng)對變化

2、計劃不要事無巨細面面俱到

3、與時俱進，改善項目管理過程，不斷提高項目管理實踐

4、保持團隊工作的緊迫感

5、團隊經(jīng)常進行開放式的溝通，妥善協(xié)調(diào)和處理項目交付物和項目活動內(nèi)容

6、注重風險預(yù)測、評估和管理

7、把握好時間，預(yù)算和質(zhì)量3要素

最后值得一提的是，不同企業(yè)的項目管理成功率之間存在著區(qū)別，原因之一就是企業(yè)文化和企業(yè)結(jié)構(gòu)的差異。

一家企業(yè)的企業(yè)文化對其項目成功率具有巨大的影響。企業(yè)文化在員工實施項目，選用方法時起到了定位作用。很多企業(yè)都擁有很好的項目管理方法，員工在進行項目時通常都會遵循這些方法。如果企業(yè)能夠遵循一種好的、可以不斷升級的項目管理方法，使整個項目小組都了解如何制定和執(zhí)行工作計劃，并且能夠利用標準化的方法來有效地對風險、變化范圍和各項問題進行控制，那么企業(yè)在項目管理方面不斷取得成功的可能性就更大些。因此，除去項目管理本身應(yīng)注意的問題，建立良好的公司背景文化對項目管理來說也是尤為重要的。

2020現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得體會三

最近，總公司印發(fā)了《安徽省金安實業(yè)總公司管理制度匯編》，人手一本，開展了全員學習管理制度的活動。通過學習，我認為管理制度對塑造我公司形象，提高全公司人員素質(zhì)具有重要意義，現(xiàn)談一點我的學習心得體會。

1、管理制度是保障我公司正常健康運轉(zhuǎn)的根本。

一個單位要保持一個良好的工作規(guī)范，就必須有一個完善科學的管理制度體系，因此總公司領(lǐng)導、總公司黨委以各種方式征求職工群眾的意見，經(jīng)總公司黨委會、總經(jīng)理辦公會議、一屆一次職代會、工會委員會及有關(guān)會議研究討論審議通過，精心整理并印發(fā)了管理制度匯編，該管理制度匯編的制訂并公布，開展學習討論，我認為是非常及時和必要的，它將進一步規(guī)范全公司人員的行為規(guī)范，提高全公司人員的整體素質(zhì)。

2、我公司管理制度制訂是全面科學的。

我公司管理制度內(nèi)容全面，涵蓋了全公司日常工作的各個方面。特別是總公司行政管理制度、總公司員工獎懲實施辦法尤為細致全面，滲透到職工工作的各個層面，加強了公司內(nèi)部各單位間的溝通交流，增加了工作的透明度，提高了工作效率，體現(xiàn)了總公司尊崇團結(jié)拼搏、務(wù)實創(chuàng)新的企業(yè)精神，倡導守法廉潔、誠信敬業(yè)的職業(yè)道德。

3、下一步做法和打算。

一是要進一步深入學習管理制度，充分理解掌握管理制度的內(nèi)涵;二是要找出自己存在的不足，針對管理制度逐條對照，找出自己在平時工作中的不足;三是要認真貫徹執(zhí)行，要把管理制度落實在行動上，認真對照管理制度，做好日常的每一項工作，從而通過管理制度規(guī)范自己的言行，提高自己的素質(zhì)。

2020現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得體會四

近日，我通過對現(xiàn)代企業(yè)管理的學習，感觸頗深，以下是我對現(xiàn)代企業(yè)管理學習的心得體會。隨著高科技的發(fā)展和社會的進步，西方現(xiàn)代管理出現(xiàn)向傳統(tǒng)管理挑戰(zhàn)的傾向，強調(diào)管理的軟化，重視管理的藝術(shù)。企業(yè)管理不僅需要“理性”，需要“條條框框”，需要“硬”因素;同樣也需要“非理性”，需要“軟”因素。管理一詞有管轄、控制、處理的意思。所謂管理，就是管理者為了達到一定目標而對系統(tǒng)進行控制的活動。也就是通過計劃、組織、調(diào)節(jié)、監(jiān)督等一系列控制活動，以達到預(yù)期的目標?！八囆g(shù)”是用形象來反映現(xiàn)實的一種社會意識形態(tài)，“藝術(shù)”一詞，常常給人一種美的感覺。正像文學家、藝術(shù)家的作品有很高的藝術(shù)性一樣，管理工作、領(lǐng)導工作也有它的管理藝術(shù)、領(lǐng)導藝術(shù)。所謂管理藝術(shù)是管理者分析問題、解決問題的智慧、才能和技能。它是指管理活動中的創(chuàng)造性的管理技能、管理技巧;是指管理者的靈活策略、獨特方式、恰當手段、巧妙的方法。是屬于方法論范疇，巧妙地運用管理方法就是管理藝術(shù)。管理藝術(shù)是非常微妙的東西，是管理者智慧、才能、經(jīng)驗和膽略的綜合體現(xiàn)，是管理者運用知識、經(jīng)驗和智慧去做好管理工作的一種能力，它表現(xiàn)管理者處理和解決問題的熟練程度和水平。

管理工作既是一門科學，又是一門藝術(shù)。反映這門工作的學科知識，既有管理科學，又有管理藝術(shù)。在這里我只想淺談一下管理藝術(shù)。社會主義現(xiàn)代化建設(shè)，特別是現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，管理工作千頭萬緒，管理者要做管理工作，就必須提高管理藝術(shù)水平。提高管理藝術(shù)水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者實現(xiàn)管理職責的重要保證，是管理者的要訣。因此，學習、研究管理藝術(shù)是很有意義的。大凡成功的企業(yè)均有其內(nèi)在功力和外部的機緣。只有善于把別人付出的慘痛代價化為自己寶貴的精神財富，才能避免重蹈覆轍。因此，對成功與失敗企業(yè)的理性思考和比較分析可為企業(yè)管理提供有效的借鑒。一個企業(yè)要想成功，必須注意以下幾點：

1、企業(yè)戰(zhàn)略長遠性和適時性的統(tǒng)一。

企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)自己的總?cè)蝿?wù)和目標所制定的全局性規(guī)劃，顯然具有長遠性特點，同時，企業(yè)戰(zhàn)略是使企業(yè)的資源和實力同不斷變化的環(huán)境之間保持和加強適應(yīng)性的過程。因此，又具有適時性和應(yīng)變性的特點。

2、企業(yè)規(guī)模要與企業(yè)自身的資源相匹配。

企業(yè)在規(guī)模擴張中，要避免不切實際的多元化經(jīng)營。大眾出租車20_年時間里凈資產(chǎn)從0增長到10.5億元，走的是一條規(guī)模擴張的路，但他們始終堅持“不強不做、不熟不做、不優(yōu)不做”的原則，以此確定有所為有所不為的范圍。而風云一時的巨人集團失敗的主要原因就是非關(guān)聯(lián)性多元化的規(guī)模失控，還有前幾年曾鋪天蓋地的“延生護寶液”，如今也沉寂下來，其原因也是貪大求多，由急速擴充為惡性膨脹，導致無法收拾。3、強有力且團結(jié)的領(lǐng)導班子。凡是成功的企業(yè)，它的頂層必定有一個業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導班子，這些人相互信任，真誠地懷著共同的理想，同時具有其領(lǐng)域需要的才干。

4、品牌戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要手段。

現(xiàn)代企業(yè)競爭，不僅是產(chǎn)品質(zhì)量、款式的競爭，更是無形資產(chǎn)的競爭。

5、人才和員工的參與是企業(yè)成功的重要砝碼。

韋爾奇領(lǐng)導下的通用電器是以重視人才而著稱的，在人才培養(yǎng)和使用方面形成了獨到的經(jīng)驗。該公司內(nèi)部有一個經(jīng)營開發(fā)研究所，也是一所培養(yǎng)商業(yè)人才的學校，每年的預(yù)算高達10億美元，每年培養(yǎng)的高級管理人員多達1萬，作為董事長兼首席執(zhí)行官的韋爾奇，每月的一項重要工作就是到該所講課一次，韋爾奇把痛恨官僚主義作為人才各種素質(zhì)之首，這對習慣論資排輩的中國管理者而言堪稱振聾發(fā)聵，因為論資排輩的結(jié)果，往往伴生官僚主義。

6、創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂。

在創(chuàng)新管理方面，海爾集團是中國企業(yè)中最成功的一個。

1984年以來，海爾做到平均一天有一個新產(chǎn)品，一天有兩項專利，產(chǎn)品已累計擁有42個門類8600個品種。5年前，海爾與日本GK設(shè)計公司合作成立青島海高設(shè)計有限公司，目前該公司在世界各地有6個設(shè)計分公司和10個信息站，產(chǎn)品設(shè)計從最初的單一的冰箱產(chǎn)品發(fā)展到所有家電領(lǐng)域，使海爾的海外市場產(chǎn)品實現(xiàn)了本土化設(shè)計，即按照不同國家和地區(qū)的消費需求進行開發(fā)設(shè)計。

2020現(xiàn)代企業(yè)管理學習心得體會五

在我國社會主義市場經(jīng)濟下，努力提高管理，增強企業(yè)的競爭能力和發(fā)展能力，已成為當務(wù)之急.因此學習現(xiàn)代企業(yè)管理具有十分重要的理論意義和現(xiàn)實意義.通過本課程學習，應(yīng)該掌握現(xiàn)代企業(yè)管理基本原理和基本知識，熟悉企業(yè)管理的主要職能和一般過程，掌握現(xiàn)代管理的科學方法和技能，為今后工作奠定一定的理論基礎(chǔ)。

隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，現(xiàn)代企業(yè)管理在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位日益重要。我國現(xiàn)代化建設(shè)急需大批既擁有一定的專業(yè)技術(shù)知識基礎(chǔ)、又懂得管理學基本原理和必要的管理技能、了解中國企業(yè)實情、具有決策能力、創(chuàng)新意識和開拓精神的復(fù)合型企業(yè)管理人才。而學校提供的這門課，提供了系統(tǒng)學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識的平臺，優(yōu)化了管理知識結(jié)構(gòu)，更新了管理理論，開拓視野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素質(zhì)。

通過學習管理學，我初步認識了許多管理學知識：

一，企業(yè)概述：所謂企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)性活動的獨立核算經(jīng)濟單位。

二，管理概述：管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動。管理者是組織和利用各種資源去實現(xiàn)組織目標的指揮者、組織者。

(一)傳統(tǒng)管理階段

1、“管”字當頭。

2、管理的依據(jù)是個人的經(jīng)驗和感覺，沒有統(tǒng)一的原理和方法，靠的是主觀判斷。

3、傳統(tǒng)管理階段主要解決了分工和協(xié)作的問題。

4、工人和管理人員的培養(yǎng)靠師徒方式，沒有統(tǒng)一的標準。

(二)科學管理時代的時間是二十世紀初到五十年代，資本主義發(fā)展到了壟斷階段，這一階段科學管理代替了傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理，資本主義企業(yè)管理進入了一個新階段。

三，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則：權(quán)責一致原則，精干高效原則，分工協(xié)作原則

四，戰(zhàn)略管理的概念與特點：戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略選擇，戰(zhàn)略實施，戰(zhàn)略聯(lián)盟

五，銷售管理：市場營銷與銷售的區(qū)別，市場營銷管理的內(nèi)容，銷售管理的內(nèi)容和一般模式，銷售計劃與銷售組織，銷售過程管理，銷售通路管理

六，生產(chǎn)與作業(yè)管理：生產(chǎn)與生產(chǎn)管理的概念，生產(chǎn)類型，選址決策與設(shè)施布置，生產(chǎn)計劃的體系結(jié)構(gòu)與指標，設(shè)備維修與管理，先進生產(chǎn)系統(tǒng)

七，質(zhì)量管理：質(zhì)量及質(zhì)量管理概念，質(zhì)量管理發(fā)展史，全面質(zhì)量管理，質(zhì)量經(jīng)濟分析，ISO9000族標準與質(zhì)量體系

八，領(lǐng)導：領(lǐng)導的涵義與作用，領(lǐng)導權(quán)力的構(gòu)成，領(lǐng)導者的素質(zhì)，領(lǐng)導者與管理者的區(qū)別，領(lǐng)導理論的發(fā)展，激勵的涵義與激勵理。

九，人力資源開發(fā)與管理：人力資源的概念與特點，企業(yè)人力資源開發(fā)的含義，目標和內(nèi)容，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，員工招聘與錄用，績效考評。

十，財務(wù)管理：財務(wù)管理的含義，財務(wù)管理的內(nèi)容，資金的時間價值，籌資管理，投資管理

十一， 現(xiàn)代企業(yè)物流管理：企業(yè)物流管理概述，倉儲管理，配送管理 ，供應(yīng)鏈管理

通過這個課程，我想：無論是企業(yè)還是個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事半功倍的效果。例如許多著名品牌都制定了其長遠的營銷戰(zhàn)略：可口可樂公司的長遠目標宗旨就是：“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界，Werefresh the world。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我們的目標?！盇T&T則是：“我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務(wù)幫助顧客在商業(yè)上取得更大成功，并同時提升股東價值”;時代華納(TimeWarner)是：“我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們的經(jīng)營范圍內(nèi)成為領(lǐng)導者;以優(yōu)質(zhì)、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優(yōu)秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創(chuàng)造性地思考和工作”。這些公司都清醒的規(guī)劃好了其長遠目標，這就使得他們之后的經(jīng)營方向目標明確，并可以因此而調(diào)整其相關(guān)戰(zhàn)略。

綜上所述，一個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應(yīng)用于今后的實踐中，取得更多的收獲。我希望能在今后自己有機會創(chuàng)業(yè)時好好的去利用這次積累到的一切知識。

這真的是一次畢生難忘的學習經(jīng)歷，老師幽默的講課總是會讓教室充滿笑聲。

這是我讀大學以來最有價值最精彩的一堂課，我想在很長的一段時間里我都會去思考，去回憶這一個多月的課程。因為老師帶給我們的不僅僅是一次簡單的課程教學，而是一次思想的蛻變，是一次錯誤觀念的改變，同時也讓我們領(lǐng)略到了他的那份灑脫，和極好的道德修養(yǎng)。在教我們?nèi)绾握_工作學習的同時，他還教會我們要好好享受生活，也正是他的那種積極的生活態(tài)度，才使得他更充滿人格的魅力，也給我們每一位學生留下了更深的印象。

第7篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)　財務(wù)管理　項目管理　成本控制

近年來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，施工企業(yè)數(shù)量急劇增加，使得施工行業(yè)的市場競爭日益加劇，行業(yè)利潤微薄且仍處在不斷壓縮狀態(tài)，又加上不善于利用財務(wù)管理來安排工程施工進度和資金使用量，科學和合理控制工程成本，導致眾多施工企業(yè)面臨經(jīng)營困境。因此，從財務(wù)管理視角，研究施工企業(yè)的工程項目進度安排和資金使用量，監(jiān)控項目施工成本，規(guī)避項目財務(wù)風險，對推動施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

一、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理的主要內(nèi)容

(一)工程項目財務(wù)管理核算的對象

從廣義上講，施工企業(yè)財務(wù)管理的對象是其所有的各項資金；從狹義上講，施工企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容由施工企業(yè)的財務(wù)實質(zhì)決定，其具體內(nèi)容包括流動資金管理、固定資金管理、成本損耗管理、工程款項收入與利潤分配管理等方面。

1、有計劃地籌集資金

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實現(xiàn)是以資金的正常周轉(zhuǎn)為前提的，施工企業(yè)要展開工程項目的施工活動，首先得擁有一定數(shù)量的資金。因此，做好資金的籌集工作，滿足工程項目對資金的合理需求，是施工企業(yè)財務(wù)管理工作的首要內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)做好資金開源和節(jié)流工作，一方面通過向銀行等金融機構(gòu)借款、向發(fā)包單位收取預(yù)收款項來滿足工程項目施工活動所需要的資金；另一方面要采取各種措施，節(jié)約資金使用量，加快流動資金周轉(zhuǎn)，提高流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的使用效率，以最小規(guī)模的資金需求量保證施工活動的正常進行。

2、努力降低成本

施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過發(fā)生一系列的生產(chǎn)消耗，才能取得工程價款，獲取利潤。為了追求最大化的企業(yè)利潤，施工企業(yè)的財務(wù)管理部門必須積極參與企業(yè)的經(jīng)營決策，根據(jù)財務(wù)預(yù)測資料，為項目經(jīng)理制定、選擇最佳的成本控制方案，優(yōu)化配置各項資源，以最小化的生產(chǎn)消耗，獲取最大化的施工成果，增加企業(yè)利潤。

3、合理分配利潤

施工企業(yè)在工程竣工交付后，獲取的工程結(jié)算收入，一部分要彌補施工過程中消耗掉的物質(zhì)材料和勞動力，用來重新購買材料、補償設(shè)備損害和支付勞動報酬，剩下的部分就是利潤，而施工企業(yè)如何確定凈利潤的留存率，直接決定了其資本結(jié)構(gòu)，影響了其財務(wù)風險發(fā)生的可能性。

(二)工程項目應(yīng)用財務(wù)管理的主要原因

1、財務(wù)管理與財務(wù)會計的區(qū)別

財務(wù)管理與財務(wù)會計的遵循原則不同。企業(yè)財務(wù)會計是按照會計準則和會計制度來進行記錄和核算，財務(wù)管理則不需要遵守相關(guān)的法律法規(guī)和會計準則，應(yīng)用具有靈活性，有助于工程項目經(jīng)理靈活進行資金需求預(yù)測、成本控制，提高工程項目的實施質(zhì)量和效率。

2、財務(wù)管理與成本管理的區(qū)別

財務(wù)管理與成本管理的實施效果不同。成本管理是對生產(chǎn)經(jīng)營過程所發(fā)生的費用支出進行記錄、核算、分析與控制的科學管理。目前，傳統(tǒng)的成本管理還沒有涉及施工企業(yè)如何應(yīng)用成本數(shù)據(jù)完善工程進度和資金流的問題，而財務(wù)管理則包括了成本管理在內(nèi)的所有財務(wù)行為，能夠應(yīng)用成本數(shù)據(jù)去進行成本控制與資金安排，能夠為施工企業(yè)確定合適的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

3、財務(wù)管理與項目控制的區(qū)別

財務(wù)管理與項目控制的重點和目標不同。項目控制重點要求按預(yù)定計劃實施，然后找出偏差予以糾正，其目標并不尋求節(jié)約成本。而施工企業(yè)執(zhí)行工程項目財務(wù)管理，一方面能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源共享，優(yōu)化資源配置，提高各種資源的利用率，另一方面項目財務(wù)管理監(jiān)控與風險監(jiān)控將全面加強項目風險的可控性，有助于最大化規(guī)避工程項目風險。

(三)工程項目中財務(wù)管理核算的作用

1、動態(tài)實時收集反饋有用的項目成本數(shù)據(jù)

財務(wù)管理的靈活操作性使得工程項目經(jīng)理可以根據(jù)決策需求制定數(shù)據(jù)收集形式、范圍和方法，分科目安排好財務(wù)數(shù)據(jù)的收集和管理工作，實行動態(tài)化的常規(guī)管理，及時為決策層提供真實、可靠的成本數(shù)據(jù)，降低決策風險。

2、控制項目成本并尋找應(yīng)對措施

工程項目的成本數(shù)據(jù)是施工企業(yè)進行正確經(jīng)營決策的基礎(chǔ)，及時收集成本數(shù)據(jù)能使其更好了解建設(shè)行業(yè)的市場環(huán)境，對于項目投標也可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀確定最終能支付的投標價格，一旦發(fā)生偏差，就要采取相關(guān)的應(yīng)對措施來降低成本。

3、應(yīng)用財務(wù)分析手段評估工程效益

對于施工企業(yè)而言，工程項目是其主要的經(jīng)營范圍，施工企業(yè)的物化勞動和活勞動是企業(yè)運行機制科學順利進行的前提條件，但施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能單純停留在內(nèi)部單純項目的實施上，而是要不斷積極參與建設(shè)行業(yè)的各項市場競爭活動，這樣才有可能獲得最大化的收益?；诖?，可以充分應(yīng)用財務(wù)管理來進行工程項目的財務(wù)分析，科學合理預(yù)測和評價項目收益。

4、指導企業(yè)未來的項目投標和工程施工

對于施工企業(yè)而言，在此工程項目中積累的各種財務(wù)、成本數(shù)據(jù)能夠為其未來的項目投標和工程施工提供指導意見。施工企業(yè)可以以這些已經(jīng)發(fā)生的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來評估新工程項目的合理投標價格，最大化減少新工程項目的投標成本。此外，施工企業(yè)可以根據(jù)以往工程項目施工不同施工階段對資金需求量的不同，來合理預(yù)測和評估新工程項目不同施工階段所需的資金量。

二、當前工程項目財務(wù)核算體系的局限性

財務(wù)管理的職能是及時有效的提供決策所需要的信息，但當前施工企業(yè)財務(wù)管理的核算體系尚沒有有效實現(xiàn)其功能，其科目設(shè)置與財務(wù)會計并沒有太大區(qū)別，這與財務(wù)管理改進企業(yè)管理和決策的目標還有著巨大的偏差。

(一)財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的滯后性

當前施工企業(yè)財務(wù)管理的信息核算是以月為單位，月底提供每個月的資金流量和成本支出，然而施工企業(yè)工程項目成本監(jiān)控管理是一個動態(tài)過程，一個月內(nèi)要經(jīng)常觀察和管理各種變化的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，例如，某一工程項目有兩周的索賠時效，由于具體量化索賠額需要根據(jù)工程項目財務(wù)管理信息來確定，若索賠額需在月中支付，則在月中的某個時點就應(yīng)獲取相應(yīng)施工階段的財務(wù)管理信息，這樣的話，必須縮短財務(wù)管理信息的時間。但通常情況下，施工企業(yè)工程項目的財務(wù)報告往往到月末甚至工程竣工才出來，這明顯滯后于項目的動態(tài)財務(wù)管理。

(二)財務(wù)會計數(shù)據(jù)反饋的被動性

財務(wù)會計數(shù)據(jù)主要是以企業(yè)會計制度科目設(shè)置為基礎(chǔ)所進行的分別記錄匯總，其目標是真實、準確地向利益相關(guān)者和投資者報告企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)營情況和財務(wù)情況，并不是以項目決策實際需要來設(shè)置，這就使得財務(wù)數(shù)據(jù)的反饋呈現(xiàn)出一定被動性。實踐中，施工企業(yè)在施工過程中所進行的財務(wù)核算是為企業(yè)工程項目造價管理和成本控制服務(wù)的，這兩者的目標是不一致的，所以核算原則和方法也應(yīng)不一致。另一方面，清單費用劃分與財務(wù)管理科目

設(shè)置缺乏適應(yīng)性，在當前的清單計價體系中企業(yè)管理費和現(xiàn)場施工管理費是合并為一個項目核算，沒有實施科學合理的劃分，從工程項目變更調(diào)整價格和國際慣例角度考慮，企業(yè)管理費和工程量管理費合并是不太合適的，基于工程項目變更和成本控制的考慮，在財務(wù)管理中應(yīng)當將其劃分出來。另外，工程項目清單費用的劃分原則與具體的財務(wù)核算科目無法實現(xiàn)一一對應(yīng)，不能科學有效歸集匯總到具體項目的決策數(shù)據(jù)與成本控制數(shù)據(jù)，只能統(tǒng)一獲取工程項目的總成本或局部總成本，但施工成本控制和糾偏的實施卻需要詳細的分項目成本數(shù)據(jù)，才能明確找出是哪些分項目的成本超支了，然后具體分析超支的原因，根據(jù)不同的超支原因來控制和糾偏，從這個意義上而言，獲取的項目總成本或局部總成本信息過于綜合或不相關(guān)性使其對工程管理并沒有實際意義。

(三)財務(wù)管理核算方法和工程估價核算方法不一致

核算方法的不同，容易使得財務(wù)管理信息和估價信息相互脫離。比如施工設(shè)備費用的計價方式，自有設(shè)備可以采用折舊年限法和租賃價法兩種計價方式，但在施工企業(yè)當前的財務(wù)會計的核算體系下則只能采用折舊年限法，這就使得兩者計算的財務(wù)數(shù)據(jù)不一致，而財務(wù)數(shù)據(jù)卻對工程計價管理有著重要的作用，所有決策都是在數(shù)據(jù)分析的前提條件下作出的，因此，計價方式的脫離是引發(fā)估價信息與財務(wù)管理信息脫節(jié)的重要原因之一。

(四)費用列支混亂

以工程量清單計價為例，工程量清單計價將本應(yīng)計入期間費用的企業(yè)管理費用列入了工程項目的成本，如此得到的成本數(shù)據(jù)是無法真實反映施工成本，也不利于工程變更和項目成本控制，影響工程項目的真實損益情況，針對這樣的情形，是需要把企業(yè)管理費從工程成本中分離出來單獨計價，使工程成本真實準確地反映生產(chǎn)實際耗費和預(yù)期利潤。

三、工程項目財務(wù)管理方法應(yīng)用探究

工程項目財務(wù)管理的第一任務(wù)是識別進度偏差和成本偏差，然后在這個基礎(chǔ)上進行工程進度和成本控制，科學合理安排施工企業(yè)的資金需求，最大化程度規(guī)避工程項目的財務(wù)風險。在工程項目的實施過程中，財務(wù)管理方法下的數(shù)據(jù)收集和項目控制起著記錄項目進度、成本和現(xiàn)金流的作用，能夠為項目預(yù)測提供科學可靠的定量數(shù)據(jù)支持。

(一)按工程量清單分項工程收集成本信息

工程項目控制的關(guān)鍵在于按既定概預(yù)算運作，找出偏差并予以糾正。工程概預(yù)算的成本項目分類是根據(jù)清單規(guī)范來設(shè)置的，基于此，施工企業(yè)在施工過程中可以將清單項目作為項目成本數(shù)據(jù)的收集單元，即根據(jù)清單項目來收集各個子項目分項工程的成本支出，包括子項目工程的設(shè)備、材料、人工和已發(fā)生的工程項目管理費，這樣就可以及時準確的反饋各子項目分項工程的真實成本信息，將已發(fā)生成本和預(yù)計成本進行比較就能確定成本控制是否有效，在這個基礎(chǔ)上還能找出成本超支具體發(fā)生在哪個清單成本項目中，由此獲取的成本數(shù)據(jù)能夠為工程項目管理提供定量支持。

(二)預(yù)測資源需求量

施工企業(yè)通常需要評估每項工作的預(yù)期資源需求量，通過進行資源需求量的估算，就可以識別工程項目進行中某些特定資源的需求量。因為一個工程項目所劃分出的工作十分廣泛，項目所需的總資源量就是所有不同工作所需要資源的總和，如此一來，潛在資源需求的瓶頸就能有效識別出來，這有助于工程項目經(jīng)理合理安排進度、分配資源或做一些技術(shù)上的調(diào)整來回避各種可能引發(fā)的風險。

施工企業(yè)在估算資源需求量時，首先是要明確所需要的各種資源的范圍和數(shù)量，在實施資源需求量匯總時，可以根據(jù)以上提到的工程量清單分項工程方法來分類收集施工設(shè)備、施工材料、工人人數(shù)等方面的各項成本信息，在這個總體的匯總水平上，估算工程項目的資源需求量有利于現(xiàn)金流量計劃和項目控制。例如，施工企業(yè)可以將某項工作的資源估算需求量與預(yù)算支出比較，由此可以暴露出項目施工過程中正在發(fā)生的一些問題。對于施工設(shè)備、施工材料、工人人數(shù)所需的資源量，施工企業(yè)可以統(tǒng)計一些特定工作的標準資源需求量，然后再根據(jù)具體的施工條件做一些調(diào)整用在未完成的工程項目上，優(yōu)化配置各種資源，提高資源的利用率。

(三)運用贏來值理論綜合成本和進度信息

當前工程項目成本控制中的常用方法有表格法、橫道圖法和曲線法，但工程項目管理不能單獨對成本要素進行孤立管理，因為工期與工程項目成本是密切相關(guān)的，工程中任何費用的發(fā)生時間、占用時間和結(jié)算時間的長短都會給工程項目的總造價帶來波動。因此，需要把工程進度和成本有效結(jié)合起來，科學、直觀地反映工程進度和成本控制情況，而贏來值原理適應(yīng)了工程項目進度控制與成本管理的需求，其主要思想是通過引入一個中間變量贏來值來幫助工程項目經(jīng)理分析工程成本和進度情況并給出相關(guān)的控制數(shù)據(jù)，使其能對工程成本和工期的發(fā)展趨勢做出科學的預(yù)測和判斷。

(四)資金需求預(yù)測

近年來，建筑行業(yè)的市場競爭日益加劇，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾越來越突出，嚴重阻礙了了施工企業(yè)的生存和發(fā)展，弱化了施工企業(yè)的市場競爭力。盡管每個施工企業(yè)都可能制定了資金使用計劃和費用開支計劃，但大部分施工企業(yè)計劃的可操作性都比較差。這就需要以施工企業(yè)的成本需求曲線為基礎(chǔ)，科學合理的制定工程項目資金支付計劃、資金收入計劃和資金需求計劃，提高計劃的可操作性。

四、結(jié)語

總之，施工企業(yè)財務(wù)管理核算的局限性嚴重影響了其在當前激烈建筑行業(yè)市場中的競爭力，不利于施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這就要求施工企業(yè)從財務(wù)管理的角度出發(fā)，利用工程量清單分項工程收集成本信息、預(yù)測資金需求量、贏來值原理和資金需求預(yù)測等手段，把工程施工進度和成本緊密結(jié)合起來，優(yōu)化各項資源配置，提高工程項目的收益率。

參考文獻

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[4]楊威榮．建筑施工企業(yè)財務(wù)管理工作之我見――如何更好的開展公司的財務(wù)管理工作[J]．時代金融．2007．(10)．

[5]綦敦強．施工企業(yè)財務(wù)管理的分析與研究[J]．鐵路采購與物流．2007．(09)．

第8篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)信息化 項目管理 項目管理 管理變革

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須根據(jù)外部需求，利用信息化工具，將“變化”扭轉(zhuǎn)成“機遇”，才能夠迅速做出“最佳效益的決策”。企業(yè)的信息化項目中涉及技術(shù)和管理兩個層面的問題。目前人們誤認為這類項目僅是一個信息系統(tǒng)項目，但實際上項目帶來一個新的運營方式，是帶著企業(yè)文化和基礎(chǔ)管理過來的。國外的文獻將生產(chǎn)企業(yè)改擴建過程中包括兩類不同的性質(zhì)的項目相關(guān)方的項目稱為“雙項目”（Bi－project）。本文借助這一概念，論述企業(yè)信息化建設(shè)中項目管理的難點與影響因素。

企業(yè)信息化建設(shè)的雙項目管理的概念與特征 企業(yè)的信息化建設(shè)項目本質(zhì)上包括兩個相對獨立的項目：信息技術(shù)子項目和管理技術(shù)子項目。它們性質(zhì)不同卻相互依賴和影響。實踐表明，管理技術(shù)項目復(fù)雜，它的實施狀況在很大程度上影響信息技術(shù)項目的實施。信息技術(shù)項目要求嚴格，不確定性更大，決定了管理技術(shù)項目必須隨之進行調(diào)整。這樣也使兩個子項目之間的沖突和影響加劇。企業(yè)在信息化建設(shè)中要對這兩個子項目進行嚴格的控制，保證整個項目的進度、成本和效果。

雙項目管理是對兩個子項目分別進行管理，并且雙項目中的兩個子項目互相依賴的程度高。信息技術(shù)項目的實施以企業(yè)的管理流程為基礎(chǔ)，同時信息技術(shù)項目會打破原有陳舊的管理流程，當要求變革原有的業(yè)務(wù)流程時，管理技術(shù)項目就要采取相應(yīng)的措施。管理技術(shù)項目必須在信息技術(shù)項目開始之前開工，并后完工。因為在進行信息技術(shù)項目之前，就必須做好管理準備。同時，為保證信息系統(tǒng)建設(shè)后的良好運行，管理工作要在信息技術(shù)項目結(jié)束后收尾。信息技術(shù)項目投入了高額的資金，管理技術(shù)工作是依賴子項目并為前者服務(wù)。因此，雙項目管理僅僅采用普通項目管理技術(shù)是不夠的，必須注重項目之間的溝通，充分認識風險，將子項目的不確定性降到最小。

企業(yè)信息化建設(shè)雙項目管理中存在的問題

對信息技術(shù)給企業(yè)帶來的影響認識不足。很多企業(yè)在沒有充分理解信息化的意義，也沒有充分考慮信息化建設(shè)的周期、背景等問題時，就進行信息化建設(shè)了。很多項目的失敗都是在狂熱啟動中就留下了失敗的隱患。

對企業(yè)管理組織、業(yè)務(wù)流程、人員和責任等方面的變更要求高。企業(yè)要改變原有業(yè)務(wù)流程，角色、權(quán)利和責任要隨之變化。信息化建設(shè)在分散責任的同時，加強了集中控制，中層經(jīng)理會因權(quán)力流失而抵制信息化建設(shè)。企業(yè)信息化改變了工作方法和技能要求，如果員工不具備學習的能力或?qū)ψ约簺]有信心，則會抵制。信息化建設(shè)加強了信息和知識的共享，提高了工作的透明度，有些人會因喪失了信息和知識的獨占權(quán)而進行抵制。

項目管理者缺乏經(jīng)驗。企業(yè)信息化建設(shè)是一項巨大的系統(tǒng)工程，管理者也沒有經(jīng)驗和隱性知識來指導項目工作，對于這種兩類完全不同的，但又相互聯(lián)系的子項目，不知道如何去協(xié)調(diào)控制，對于突發(fā)事件不能做出及時、有效的處理，影響了項目的進度和質(zhì)量。

企業(yè)信息化建設(shè)雙項目管理的影響因素

基礎(chǔ)管理

許多成長型企業(yè)的基礎(chǔ)管理處于一個相對粗放的狀態(tài)，它們通常對市場、銷售、采購、裝備等環(huán)節(jié)和資源的關(guān)注，遠遠大于對內(nèi)部生產(chǎn)現(xiàn)場管理的關(guān)注。對于許多企業(yè)來說，信息化建設(shè)是一個管理進化過程，管理基礎(chǔ)如何夯實，十分重要。從信息化的基礎(chǔ)層面看，只有當信息在以數(shù)據(jù)為單位而不是以文檔或者非自然語言為單位進行表達的時候，利用信息化手段來提升管理水平才是現(xiàn)實的，但必須以扎實的基礎(chǔ)管理為后盾。

管理變革

信息技術(shù)項目使組織的主要業(yè)務(wù)流程集成化和自動化，在組織內(nèi)共享數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)結(jié)果，并能實時產(chǎn)生和共享業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，所以它幾乎會影響組織中的所有業(yè)務(wù)和成員。

業(yè)務(wù)流程再造是變革管理的核心內(nèi)容。因為信息技術(shù)的應(yīng)用重在對業(yè)務(wù)流程信息化。業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容也集中在企業(yè)文化與人、流程、組織系統(tǒng)和信息技術(shù)這四個方面。這種通過根本性的再思考，對企業(yè)實施的徹底改造，必然對企業(yè)帶來震動，不僅影響員工，也影響管理者，所以面臨巨大的壓力，有可能危急企業(yè)的生存。

企業(yè)文化是再造管理工作的核心。企業(yè)文化就是企業(yè)的行為規(guī)范、規(guī)定、價值觀和信仰。不同的文化塑造不同類型的員工和企業(yè)。在管理變革來到之時，具有優(yōu)秀企業(yè)文化的組織成員會自覺服從企業(yè)的價值觀。人是管理工作的核心，出色的人本管理為組織變革掃除了很大的障礙。

及時有效的溝通

項目成功的關(guān)鍵要素之一便是溝通。在企業(yè)信息化建設(shè)雙項目管理成功的三個主要因素為：項目相關(guān)方的配合程度、變更表達、信息技術(shù)產(chǎn)品和管理技術(shù)對術(shù)語的一致理解。而它們?nèi)恳蕾囉诹鲿车臏贤ㄇ篮土己玫臏贤记?。雙項目管理過程的兩個子項目之間的相互依賴性大，所以溝通尤其重要。實際工作中應(yīng)注意：

保持信息的完整性。溝通就是信息的傳遞和接收，而信息因人而異，人們會對客觀的數(shù)據(jù)資料進行主觀地篩選、過濾、加工和處理。在信息溝通過程中的障礙使得信息量逐漸減少，因此要盡量消除“信息漏斗”的現(xiàn)象。

制定完整規(guī)范的溝通計劃。完全消除 “信息漏斗”現(xiàn)象并不可能，但是通過建立完整規(guī)范的溝通計劃對于減小“信息漏斗”的危害非常有效。除明確溝通目的、對象、內(nèi)容、方式和時間外，還要建立有效的反饋機制。

加強項目溝通者對雙項目中多學科知識的理解。信息技術(shù)和管理技術(shù)是兩門相對獨立的知識體系。有關(guān)的項目人員應(yīng)了解一些跨專業(yè)的知識，有助于促進項目溝通，提高項目的成功率。

保持同步進度。在安排信息化的進程時，要根據(jù)里程碑安排溝通點，根據(jù)實施狀況進展及不確定性的減少，及時調(diào)整溝通計劃。

風險管理

風險管理是項目成敗的關(guān)鍵因素，大部分項目管理者已經(jīng)認識到風險管理的重要性，很多學者也提出了項目風險管理過程模型、項目風險管理分析工具等，但項目管理者并沒有完全掌握該類知識，同時他們認為這些風險管理方法對實際的項目管理并不適用，所以很少使用這些方法技術(shù)。

雙項目管理過程存在太多的不確定性。特別是管理層面的子項目，變革帶來巨大的影響，并且依賴于信息技術(shù)項目的方向，使它面臨更大的風險。在雙項目管理過程中，應(yīng)盡可能全面考慮管理變革中遇到的障礙，做好實施準備工作；針對識別的風險因素和影響大小做多個實施方案，隨著項目的實施，不確定因素減少，此時可以擇優(yōu)選擇方案。

在企業(yè)信息化建設(shè)雙項目管理中，兩個子項目分別屬于信息技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域和管理技術(shù)領(lǐng)域，并且互相依賴，加大了管理難度。在實施中，要從本質(zhì)上認識信息技術(shù)產(chǎn)品與企業(yè)管理的特征，注重基礎(chǔ)管理，把握企業(yè)的變革方向，進行有效的溝通，從而分析不確定性因素，制定風險管理計劃。項目管理工作者還要分階段總結(jié)項目進展和不同階段的管理重點，有針對性的對兩個性質(zhì)不同的項目進行管理和控制，才能保證雙項目管理的成功，實現(xiàn)信息化建設(shè)目標，提高企業(yè)的核心競爭力。本文提出了信息化建設(shè)中的雙項目管理問題，目的在于強調(diào)管理層面的項目在信息化建設(shè)中的重要作用，對于雙項目影響因素的分析和控制，還有待于進一步探討。

第9篇：項目管理與企業(yè)管理的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理分析思考

Abstract: the project management with overall responsibility for project management responsibilities, including from the preliminary procedures, procurement, survey and design, to construction, completion and acceptance, delivery and so the whole process a full range of management. Project management is to achieve the goal of the project through a series of professional management activities of success. Project management to engineering supervision for the macro, has the characteristics of flexibility and purpose, it pays more attention to the measures of project planning, control, and effect etc.. This article mainly analyzes the main problems in management of engineering project, work nature, existence and strengthen the management of construction projects, such as the main content.

Keywords: consideration of engineering project management analysis

中圖分類號：C93

項目質(zhì)量管理的重要性

工程項目質(zhì)量是項目建設(shè)的核心，是決定工程建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是實現(xiàn)三大控制目標(質(zhì)量、投資、進度)的重點。它對提高工程項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益均具有重大意義，它直接關(guān)系著國家財產(chǎn)和人民生命的安全，關(guān)系著社會主義事業(yè)的發(fā)展。

項目質(zhì)量的優(yōu)劣，不但關(guān)系到工程的適用性，而且還關(guān)系到人民生命財產(chǎn)安全和社會安定。質(zhì)量低劣造成工程質(zhì)量事故或潛伏隱患，其后果是不堪設(shè)想的。所以，在工程建設(shè)過程中，加強質(zhì)量管理確保國家和人民生命財產(chǎn)安全是項目管理的頭等大事。

工程質(zhì)量的優(yōu)劣，直接影響國家經(jīng)濟建設(shè)的速度。工程質(zhì)量差不僅要增加補強的材料費、人工費，而且還降低產(chǎn)品的使用壽命，給國家和使用者造成浪費和損失。所以質(zhì)量問題直接影響著我國經(jīng)濟建設(shè)的速度，對一個項目經(jīng)理來說把質(zhì)量管理放在頭等重要的位置是刻不容緩的當務(wù)之急。

加強工程質(zhì)量管理是市場競爭的需要，是加速社會主義建設(shè)的需要，是實現(xiàn)現(xiàn)代化的需要，是提高施工企業(yè)綜合素質(zhì)和經(jīng)濟效益的有效途徑’ 是實現(xiàn)科學管理、 文明的有力保證。所以，加強工程項目質(zhì)量管理是重中之重。

二、建筑項目管理應(yīng)注意的問題

項目管理是企業(yè)管理的根基，項目管理的優(yōu)劣決定了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。以下幾點是項目管理中應(yīng)注意的幾個具體問題：

1、加強基礎(chǔ)管理是生存之本

一個企業(yè)要發(fā)展既要重視發(fā)展戰(zhàn)略，也要重視企業(yè)的基礎(chǔ)管理，管理是企業(yè)發(fā)展的必要保證。項目經(jīng)理在施工管理中一定要狠抓基礎(chǔ)管理，抓落實，抓薄弱環(huán)節(jié)，苦練基本功，搞好事中控制，確保計劃的嚴肅性，做到豐產(chǎn)豐收，增收節(jié)支。抓住關(guān)鍵，資金緊張是企業(yè)不可回避的共性問題，是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸和軟肋，所以強調(diào)要貫徹現(xiàn)金至尊理念，把“要為企業(yè)創(chuàng)造利潤，不要為企業(yè)制造債務(wù)”的經(jīng)營理念融化到項目管理班子的血液中，落實到每個人員的實際行動上。認真召開成本分析會，剖析查找問題，隨時進行調(diào)整糾正。在對施工合同進行可靠估計的前提下，完善預(yù)計合同總收入和預(yù)計合同總成本的編制實施工作，在聯(lián)系實際上下功夫，做好動態(tài)管理。

2、以良好的愛崗敬業(yè)態(tài)度和只爭朝夕的精神來抓各項工作

要切實做到主觀上超前想問題，組織上超前研究問題，行動上超前解決問題，確保各項工作有條不紊地進行下去做好工程項目是施工企業(yè)的基礎(chǔ)，加強項目施工是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵，而基層的項目管理的重要工作，依靠項目部扎實的管理功底。項目班子一班人，必須能夠正確運用書本上的有關(guān)知識，結(jié)合實踐中的實際經(jīng)驗，不斷豐富自身的管理水平，更好的應(yīng)用到工作當中去，持續(xù)不斷地提高公司的項目管理水平；同時也為廣大職工尤其是青年管理者提供了施展才華的舞臺和條件。做好項目管理的過程，也是企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才的一條重要途徑，一批優(yōu)秀青年通過參與項目管理迅速脫穎而出，走上了更高的管理崗位。

3、認真研究合同，有效預(yù)防、化解風險

任何建筑企業(yè)不可能在承攬工程時不承擔風險，但如何承擔風險，承擔多大風險，以及如何化解風險是我們必須關(guān)注的問題。而要化解這些風險，就必須首先研究合同，汲取以往合同管理中的經(jīng)驗教訓，對風險進行識別、預(yù)測，每個企業(yè)都有自己的經(jīng)營原則，就是很好的風險識別、預(yù)測措施，當然，建筑工程的地點、業(yè)主、地理環(huán)境的不同也造成了建筑施工風險的千差萬別，企業(yè)的經(jīng)營原則只是一個基本性的規(guī)定，涉及到具體工程還要具體對待，但無論怎樣，既然有意承接一項工程，就要在研究施工合同、識別預(yù)測風險的基礎(chǔ)上動心思、下功夫，采取措施防范或者轉(zhuǎn)移風險，把估計到的風險降到最低。在執(zhí)行合同過程時，還要隨時準備積極化解一些可測或不可測風險帶來的后果。一旦風險發(fā)生后，要采取果斷措施或應(yīng)急計劃對出現(xiàn)的風險后果進行認真研究，分析原因，采取有效手段加以補救，必要時訴諸法律解決。

4、要統(tǒng)籌好工期與勞力安排

現(xiàn)在，施工企業(yè)存在的共性問題是，很多在建項目工期緊迫，任務(wù)艱巨，施工形勢非常嚴峻。所以，做好項目管理，一定要突出施工預(yù)控，強化履約意識，確保合同工期，達到業(yè)主

滿意，這個問題在一些特殊的工程上顯得尤其突出。要著重統(tǒng)籌好工期與勞務(wù)的安排，在外協(xié)隊的管理使用上要堅持平等相待，工作上支持，生活上關(guān)心，管理上嚴格。要科學規(guī)劃施

工，統(tǒng)籌兼顧，整體推進，把利潤高的單項工程與利潤低的單項工程同時安排，也可以先安排施工復(fù)雜的單位工程，后安排易于施工的工程。要堅決防止讓外協(xié)隊牽著他們所服務(wù)的施工企業(yè)的鼻子走。

四、加強工程項目管理的主要內(nèi)容

首先是對建設(shè)工程可行性加強研究。為建設(shè)項目投資決策提供技術(shù)、經(jīng)濟、社會、和財務(wù)方面的評價依據(jù)。有資料表明：項目前期工作(從可行性研究到招標開始)對投資的影響程度達75％，而施工至多只能節(jié)省15％的投資?？梢娍尚行匝芯侩A段對項目的作用是至關(guān)重要的?？尚行匝芯砍芯宽椖康膹S址選擇、設(shè)備選型、工程實施進度計劃、投資籌措計劃以及組織管理機構(gòu)等各種可能選擇的技術(shù)方案外，著重對投資總體建設(shè)方案進行企業(yè)財務(wù)、社會和國民經(jīng)濟效益分析與評估，確定項目投資的最終可行性。可行性研究報告的內(nèi)容隨著項目行業(yè)、性質(zhì)和規(guī)模的不同而有所不同，但基本內(nèi)容大同小異。

第二是重視合同管理的重要性。合同管理是建設(shè)工程管理體系的重要組成部分。國家為了加強建設(shè)工程施工合同管理，曾先后頒布了《建設(shè)安裝工程承包合同條例》。《建設(shè)工程施工合同管理辦法》和《建設(shè)工程施工合同》示范文本等有關(guān)法律、法規(guī)。但是，不少建設(shè)項目甲乙雙方對合同管理意識淡薄，對合同管理不嚴格。合同管理在項目建設(shè)過程中沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，合同流于形式，合同條款不規(guī)范、不嚴密的情況時有出現(xiàn)。如一個招標工程，招標時規(guī)定標價下浮5％，而對設(shè)計變更、簽證增加的造價是否按原投標時規(guī)定條件下浮5％沒有規(guī)定。這部分造價是否下浮就出現(xiàn)扯皮情況，給審核工作帶來很大難度。

第三是切實加強成本管理。項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標成本指導性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進行指導和監(jiān)督；二級單位作業(yè)層負責執(zhí)行管理層制定下達的目標成本分解指標，嚴格按照內(nèi)部核算單價控制成本消耗，自負盈虧。總工程師負責組織技術(shù)人員優(yōu)化施工方案，改進技術(shù)措施，鼓勵能工巧匠開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持。總經(jīng)濟師以合同為依據(jù)，組織編制施工成本預(yù)算計劃，確定項目目標成本，并負責層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀熞罁?jù)項目成本運行及實際消耗狀況，對項目施工進行成本核算與成本分析，計算和反映項同盈虧，檢查成本控制目標是否實現(xiàn)，并總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓。

第四緊抓工程項目生產(chǎn)安全并注意文明施工管理。工程項目安全管理，就是工程項目在施工過程中，組織安全生產(chǎn)的全部活動。通過對安全生產(chǎn)因素的具體控制，使不安全的行為狀態(tài)減少或消除，不引發(fā)事故，從而保證工程項目的正常運行。堅持安全管理原則即堅持安全與生產(chǎn)同步，管生產(chǎn)必須抓安全，安全時刻關(guān)系到工程的穩(wěn)定，并對生產(chǎn)發(fā)揮促進與保證作用。堅持" 四全"動態(tài)管理，安全工作不是少數(shù)人和安全機構(gòu)的事，而是一切與生產(chǎn)有關(guān)的人的共同的事情。制定安全管理措施加強工程項目的安全管理，制定切實可行的安全管理制度和措施非常重要。它的管理方法和手段對生產(chǎn)各個過程狀態(tài)進行有效的約束和控制，根據(jù)工程項目生產(chǎn)特點，責任管理實施到位，安全教育牢記于心，安全檢查常抓不懈。

五、重視有效溝通，突出班子建設(shè)

溝通作為人類最基本、最重要的活動方式和交往過程之一，在管理中占據(jù)首屈一指的地位。這里所說的溝通包括兩方面：一方面是項目經(jīng)理與業(yè)主的溝通，這是平等對立基礎(chǔ)上的溝通；另一方面是項目經(jīng)理與本企業(yè)上級的溝通，這是一致服從基礎(chǔ)上的溝通，兩者有著本質(zhì)的區(qū)別。

施工單位同業(yè)主的關(guān)系是建立在平等的合同關(guān)系基礎(chǔ)之上的，雙方必須履行合同規(guī)定的義務(wù)，享有合同規(guī)定的權(quán)利。作為施工企業(yè)，要以合同為出發(fā)點，圍繞自身努力提供優(yōu)質(zhì)的施工服務(wù)和業(yè)主按合同撥付工程款為主線，與業(yè)主進行積極有效的溝通，如果施工企業(yè)施工的工程各方面做得好，明顯溝通起來就相對占主動，如果施工企業(yè)施工的的工程各方面做得不夠好，那么溝通起來就會很被動。所以在同業(yè)主的溝通中一定要做到良性地互動，自始至終地處理好與業(yè)主的關(guān)系。對于有實力、講誠信的項目，更要樹立信心，站在戰(zhàn)略的高度，以穩(wěn)定、長期、持續(xù)服務(wù)為目的，認真做好各項工作，積極同業(yè)主搞好溝通。

總之，實行建筑工程項目全面標準化管理，是推進項目管理創(chuàng)新的一種有效形式。以此為切入點，可以帶動施工企業(yè)整體素質(zhì)的優(yōu)化和管理進步，一個項目的管理體系也是一個與時俱進的過程，只有通過不斷的完善和改進，保持管理體系

運行的有效性，才能推動企業(yè)的規(guī)范化，從而提升企業(yè)整體管理平臺，更好地拓展業(yè)務(wù)，參與市場競爭。

參考文獻：

【1】劉華.淺談國內(nèi)外建筑施工的管理【J】.安徽建筑，998（1）：78.79.