科室護(hù)理績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】 護(hù)理管理； 績效考核

優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)是目前我國醫(yī)療體制改革中護(hù)理改革的一個重要舉措，在推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的進(jìn)程中，良好的護(hù)士績效考核方案，可以刺激護(hù)士工作積極性，提高護(hù)理服務(wù)質(zhì)量，保證優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作持續(xù)、有效、深入的開展[1]。如果不建立完善的績效考核方案，不僅不利于護(hù)理人員工作積極性的發(fā)揮，而且還阻礙了護(hù)理?？扑降奶嵘齕2]。因此，如何建立有效的護(hù)士績效考核方案，科學(xué)地評價護(hù)理工作績效是護(hù)理管理者一直關(guān)注的課題[3]。筆者在開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的活動中，通過摸索和不斷改進(jìn)，探索出一套行之有效的護(hù)士績效考核方案（以下簡稱績效考核），現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 本院為三級甲等醫(yī)院，于2010年3月選擇部分病區(qū)作為優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)，2012年7月所有病區(qū)全面開展，在開展過程中，不斷探索和改進(jìn)績效考核方法，于2011年4月建立了能級對應(yīng)與量化考核相結(jié)合的績效考核方案。分別在心內(nèi)科2個病區(qū)、普外科2個病區(qū)作為試點(diǎn)，4個病區(qū)總開放床位160張，配備護(hù)士76人，其中本科學(xué)歷64人，大專學(xué)歷12人，副主任護(hù)師2人，主管護(hù)師6人，護(hù)師37人，護(hù)士21人。

1.2 方法

1.2.1 實(shí)施護(hù)士分層管理 依據(jù)護(hù)士的專業(yè)技術(shù)職務(wù)、學(xué)歷、工作年限、工作能力以及技術(shù)水平，設(shè)定不同層級的護(hù)理崗位，每個崗位制定任職資格和崗位職責(zé)，根據(jù)護(hù)士的人員結(jié)構(gòu)情況，劃分為四個層次的護(hù)理崗位。

?？谱o(hù)士（N1）：任職資格，主管護(hù)師以上職稱、10年以上工作經(jīng)驗(yàn)、本專業(yè)5年以上工作經(jīng)歷，工作能力強(qiáng)、技術(shù)水平高、具有一定的管理能力；崗位職責(zé)，護(hù)理急危重癥患者、技術(shù)難度要求高的患者，擔(dān)當(dāng)責(zé)任組長的角色，有指導(dǎo)下級護(hù)士的義務(wù)。

高級責(zé)任（N2）：任職資格，護(hù)師職稱、5年以上工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力較強(qiáng)、技術(shù)水平較高；崗位職責(zé)，負(fù)責(zé)病情較重，技術(shù)難度要求較高的患者，擔(dān)任責(zé)任組的總責(zé)護(hù)士，協(xié)助組長工作，有指導(dǎo)下級護(hù)士的義務(wù)。

初級責(zé)任（N3）：任職資格，護(hù)師或護(hù)士職稱、5年以下工作經(jīng)驗(yàn)、具有護(hù)士執(zhí)業(yè)資格；崗位職責(zé)，負(fù)責(zé)病情較輕的患者，接受責(zé)任組長和總責(zé)護(hù)士的指導(dǎo)和臨時調(diào)配，有指導(dǎo)下級護(hù)士工作的義務(wù)。

助理護(hù)士（N4）：任職資格，未取得執(zhí)業(yè)資格的新上崗護(hù)士；崗位職責(zé)，在注冊護(hù)士指導(dǎo)下協(xié)助完成低技術(shù)性基礎(chǔ)護(hù)理工作及非技術(shù)性護(hù)理工作。

1.2.2 績效考核方法 對護(hù)士的考核分為兩大部分，能級對應(yīng)考核和量化考核。將考核結(jié)果與績效獎金掛鉤。（1）能級對應(yīng)考核（占50%）：根據(jù)護(hù)士分層管理的要求，對每一層級的護(hù)士依據(jù)其工作職責(zé)進(jìn)行考核，其能級對應(yīng)獎金也是按照其不同層級賦予一定的系數(shù)。能級對應(yīng)系數(shù)，N1系數(shù)為1.2，N2系數(shù)為1.1，N3系數(shù)為1.0，N4系數(shù)為0.8。計(jì)算方法：科室獎金總數(shù)乘以50%，得出科室能級對應(yīng)獎總數(shù)，能級對應(yīng)獎總數(shù)/護(hù)士總系數(shù)=能級獎均數(shù)，能級獎均數(shù)×每人系數(shù)=每人能級對應(yīng)獎。（2）量化考核（占50%）：根據(jù)護(hù)士工作情況，對每位護(hù)士的日常工作進(jìn)行量化考核，考核分為五項(xiàng)，每項(xiàng)10分。①三基考核（10分），護(hù)士的三基考核分兩部分，即三基理論和技能，病區(qū)對護(hù)士的三基理論和技能每月各考核一次，護(hù)理部考核三基理論和技能每季度各考核一次，根據(jù)每位護(hù)士考試成績給予一定的加分和減分。②患者滿意度（10分），病區(qū)對患者滿意度測試每月一次，護(hù)理部對患者滿意度測試為每一位住院患者一份，對每位護(hù)士在滿意度測試中，患者表揚(yáng)和批評的次數(shù)均給予加分和減分。③護(hù)理質(zhì)量（10分），依據(jù)病區(qū)、科和護(hù)理部三級質(zhì)控情況，對每位護(hù)士存在的質(zhì)量缺陷和優(yōu)點(diǎn)給予不同的減分和加分。④執(zhí)行規(guī)章制度（10分），根據(jù)履行崗位職責(zé)情況，勞動紀(jì)律、儀容儀表、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等方面進(jìn)行考核，依據(jù)表現(xiàn)不同，給予一定的加分和減分。⑤護(hù)理創(chuàng)新（10分），PICC穿刺、學(xué)術(shù)講座、參與教學(xué)、發(fā)表護(hù)理論文、申報(bào)專利、科研等，根據(jù)每位護(hù)士的實(shí)際參與項(xiàng)目進(jìn)行加分。計(jì)算方法：針對以上五項(xiàng)考核項(xiàng)目，科室制定出積分管理制度和每項(xiàng)考核指標(biāo)的記分標(biāo)準(zhǔn)，每月由辦公室護(hù)士統(tǒng)計(jì)每位護(hù)士所得分值，合計(jì)出總分值，科室獎金總數(shù)乘以50%，得出科室量化考核獎總數(shù)，量化考核獎總數(shù)/總分值=分值系數(shù)，分值系數(shù)×每人總分值=每人量化考核獎。

1.3 評價方法 （1）護(hù)士對績效考核方法的評價。調(diào)查護(hù)士對績效考核的看法，以及實(shí)施前后的感受，即護(hù)士對績效考核的滿意度。調(diào)查對象：2011年3月-2012年12月在心內(nèi)一、心內(nèi)二、普外二、普外三病區(qū)工作的護(hù)士，實(shí)施前（2011年3月）及實(shí)施后半年（2012年12月）發(fā)放自行設(shè)計(jì)的調(diào)查問卷，每份調(diào)查表100分，96分以上為非常滿意，90～95分為滿意，89分以下為不滿意，90分以均為滿意，統(tǒng)計(jì)護(hù)士對績效考核的滿意率。接受問卷調(diào)查的兩組護(hù)士在年齡、學(xué)歷、職稱、資歷結(jié)構(gòu)等方面無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異。（2）護(hù)理服務(wù)滿意度。調(diào)查患者對護(hù)理服務(wù)的滿意度。調(diào)查對象：2011年3月-2012年12月在心內(nèi)一、心內(nèi)二、普外二、普外三病區(qū)住院的患者，實(shí)施前（2011年3月）及實(shí)施后半年（2012年12月）發(fā)放自行設(shè)計(jì)的滿意度調(diào)查表，每份調(diào)查表100分，96分以上為非常滿意，90～95分為滿意，89分以下為不滿意，90分以上均為滿意，統(tǒng)計(jì)實(shí)施前后兩組患者對護(hù)理服務(wù)的滿意率。兩組患者在年齡、性別、文化水平、疾病種類等方面無統(tǒng)計(jì)學(xué)差異。

1.4 統(tǒng)計(jì)學(xué)處理 采用SPSS l3.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)數(shù)資料比較采用 字2檢驗(yàn)，以P

2 結(jié)果

2.1 實(shí)施績效考核前后護(hù)士滿意度比較 實(shí)施績效考核后護(hù)士的滿意率為97.3%，高于實(shí)施前的85.7%，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（ 字2=4.70，P

2.2 實(shí)施績效考核前后患者對護(hù)理服務(wù)的滿意度比較 實(shí)施績效考核后對護(hù)理服務(wù)的滿意率為98.3%，高于實(shí)施前的95.6%，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（ 字2=6.28，P

3 討論

3.1 能級對應(yīng)考核是評判護(hù)士工作能力、技術(shù)水平以及對護(hù)理工作貢獻(xiàn)高低的一個客觀、公正的考核指標(biāo)。實(shí)行按崗設(shè)酬，體現(xiàn)個人工作能力，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的績效考核宗旨[4]。同時，此項(xiàng)考核能夠充分調(diào)動科室骨干護(hù)士的工作積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，對工作能力強(qiáng)、技術(shù)水平高的護(hù)士能夠充分發(fā)揮特長和優(yōu)點(diǎn)，高層級護(hù)士不但能對護(hù)理工作起主導(dǎo)作用，而且對低層級的護(hù)士起到表率、標(biāo)桿作用和護(hù)理質(zhì)量的把關(guān)作用，使低層級護(hù)士在高層級護(hù)士的帶動和指導(dǎo)下，能夠得到迅速、安全地鍛煉成長。所以，能級對應(yīng)考核，能級對應(yīng)考核有利于各層級護(hù)士的成長和提高，使各個層級的護(hù)士都能達(dá)到人盡其才的作用，此考核方法護(hù)士滿意。

3.2 量化考核把三基水平、護(hù)理質(zhì)量、執(zhí)行制度、患者滿意度及護(hù)理創(chuàng)新五項(xiàng)內(nèi)容納入績效考核，將質(zhì)性指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕笜?biāo)進(jìn)行考核，是對每位護(hù)士的全面考核，覆蓋面廣，可操作性強(qiáng)。量化考核將三基水平、護(hù)理質(zhì)量、執(zhí)行制度等要素納入考核內(nèi)容，是衡量護(hù)士完成護(hù)理工作質(zhì)量的優(yōu)劣、技術(shù)水平高低以及工作規(guī)范性可強(qiáng)弱的可靠指標(biāo)，有利于護(hù)理質(zhì)量的提高[5]；績效考核將護(hù)理創(chuàng)新納入考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了護(hù)士參與科研教學(xué)意識，活躍了護(hù)理學(xué)術(shù)氛圍，對參與護(hù)理創(chuàng)新的護(hù)士給予適當(dāng)獎勵，可以開發(fā)護(hù)理人員的創(chuàng)造性和提高技術(shù)水平的積極性[6]；將患者滿意度納入考核指標(biāo)，可以增強(qiáng)護(hù)理人員主動服務(wù)的意識和工作的自覺性，和諧護(hù)患關(guān)系，這也是衛(wèi)生部開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”的主要目的所在[7]。所以，此考核方案在激勵護(hù)士在不斷努力、不斷成長的同時，不斷提高護(hù)理質(zhì)量，提高護(hù)理服務(wù)的滿意度。

3.3 本文所述績效考核方案雖然未涉及工作量的統(tǒng)計(jì)，但卻真正體現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的服務(wù)理念，即把時間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者，增加直接護(hù)理時數(shù)，提高護(hù)理實(shí)效。在工作量的統(tǒng)計(jì)中，耗費(fèi)大量的人工，工作量大、效率低，并且一些主觀數(shù)據(jù)考評缺乏約束[8]。在本文所述的績效考核方案中，工作量的大小、工作的難易程度及技術(shù)水平高低，已在能級對應(yīng)的考核項(xiàng)目內(nèi)體現(xiàn)，所以，不必再進(jìn)行繁瑣的工作量統(tǒng)計(jì)。而且，臨床觀察顯示，護(hù)士非常厭煩費(fèi)時、費(fèi)力、意義甚小的工作量統(tǒng)計(jì)。所以，該考核方法簡單、易于操作、節(jié)約成本，有利于提高工作效率和工作積極性，深受護(hù)士歡迎。

3.4 本績效考核方案中對護(hù)士進(jìn)行分層管理，調(diào)動了各個層級護(hù)士的工作積極性，充分發(fā)揮各層級護(hù)理人員的主觀能動性[9]，達(dá)到了人盡其才的作用，同時，護(hù)士分層管理，體現(xiàn)“以患者為中心”的護(hù)理宗旨。所以，護(hù)士的分層管理是績效考核的基礎(chǔ)，更是優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的保證[10]。

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第2篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

1．1對象

本科室護(hù)士16名，均為女性，年齡18～49歲，平均(29．7±7．7)歲，其中副主任護(hù)師2名、主管護(hù)師3名，護(hù)師6名、護(hù)士5名。護(hù)士長不參與考核。

1．2方法

比較2011年～2013年實(shí)施績效考核前后，患者危重護(hù)理合格率，基礎(chǔ)護(hù)理合格率及患者滿意度等，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

1．2．1建立績效考核方案的意義

本科室自2010年10月創(chuàng)建“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”以來，積極探索優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)中護(hù)士工作績效考核指標(biāo)。自2012年1月起，本科室將考評內(nèi)容分為四項(xiàng)(德、能、勤、績)，將每項(xiàng)工作完成時間、難易程度及技術(shù)風(fēng)險進(jìn)行測試與調(diào)查，并賦予相應(yīng)的分值，同時制定相應(yīng)項(xiàng)目內(nèi)容的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)行積分考評法實(shí)施量化考評，考評結(jié)果與當(dāng)月獎金掛鉤。年度考核結(jié)果作為晉升、評優(yōu)、外出學(xué)習(xí)的主要依據(jù)。

1．2．2績效考核方案的建立與實(shí)施

1．2．2．1績效考核方案的設(shè)計(jì)

根據(jù)醫(yī)院護(hù)理部護(hù)士考核標(biāo)準(zhǔn)框架，結(jié)合本科室護(hù)理工作特色，將德、能、勤、績納入到考核內(nèi)容中，制定科室護(hù)士人員績效考核標(biāo)準(zhǔn)。對每項(xiàng)工作內(nèi)容細(xì)化、量化、確定分值，制定百分制績效考核表。經(jīng)過全體護(hù)士的討論，提出意見和建議，進(jìn)行修訂并一致通過。

1．2．2．2績效考核內(nèi)容

績效考核內(nèi)容分為德、能、勤、績、加減分項(xiàng)目，總分100分。其中，德(10分)，內(nèi)容包括:規(guī)范執(zhí)行、著裝、隱瞞差錯;能(20分)，內(nèi)容包括:理論操作考試、早會提問、綜合能力;勤(10分)，內(nèi)容包括:出勤、勞動紀(jì)律、在崗情況、服從安排;績(60分)，內(nèi)容包括:工作質(zhì)、工作量。另外還有加減分項(xiàng)目內(nèi)容包括:有超時工作、滿意度、帶教、文章獎勵、比賽、夜班加分(與工齡掛鉤)等。

1．2．2．3考核實(shí)施辦法

分為4部分:(1)科室成立由護(hù)士長負(fù)責(zé)的4人考核小組，按月考核，每人分管一項(xiàng)主要的考核內(nèi)容，護(hù)士長全程全面監(jiān)督并不定時參加各項(xiàng)考核工作。(2)當(dāng)班護(hù)士每天記錄當(dāng)天工作量于工作量表上，并由考核小組監(jiān)督。月末統(tǒng)計(jì)工作量總和。根據(jù)與平均工作量比較得出個人工作量得分。(3)護(hù)士長每天不定期檢查，將檢查結(jié)果、存在問題，登記在績效考核本內(nèi)，并登記護(hù)士個人的績效考核表上，與獎金掛鉤。每個月護(hù)理部、質(zhì)控科、院感科在檢查中發(fā)現(xiàn)的問題，均對應(yīng)在當(dāng)事責(zé)任人當(dāng)月考核中。(4)每月發(fā)放一次護(hù)理部自制患者滿意度調(diào)查表對護(hù)士工作進(jìn)行評價，在考核中相應(yīng)項(xiàng)目加減分。(5)每月統(tǒng)計(jì)全科護(hù)理人員績效考核總得分一次，最后分統(tǒng)計(jì)并制成表格，護(hù)士簽名確認(rèn)。

1．2．2．4核算方法

分為以下3個步驟:(1)護(hù)理績效考核分值=德(權(quán)重占30%)+能(權(quán)重占25%)+勤(權(quán)重占25%)+績(權(quán)重占20%)+加減分項(xiàng)目。(2根據(jù)護(hù)理人員層級不同設(shè)置相應(yīng)的系數(shù):N4:1．0;N3:0．8;N2:0．7;N1:0．5。(3)護(hù)士個人獎金=護(hù)理單元獎金總額/護(hù)理人員總?cè)藬?shù)崗位系數(shù)護(hù)士個人月績效考核分值。

1．2．2．5考核結(jié)果反饋

每月底召開持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)會議，護(hù)士將每月持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)登記本中存在問題進(jìn)行分析，找出原因，制定改進(jìn)措施。

1．2．2．6調(diào)查工具

患者滿意度調(diào)查表采用醫(yī)院內(nèi)部設(shè)計(jì)的調(diào)查表，患者滿意度由醫(yī)院職能部門對住院患者進(jìn)行調(diào)查。采用不記名方式，填寫后當(dāng)場收回，調(diào)查表的每項(xiàng)均賦予不同分值。

1．3觀察方法及指標(biāo)

收集消化科績效考核管理前(2012年1月～2012年12月)及績效考核管理后(2013年1月～2013年12月)護(hù)理質(zhì)量、患者滿意度數(shù)據(jù)。護(hù)理質(zhì)量數(shù)據(jù)為本院護(hù)理部組織的病房護(hù)理質(zhì)量檢查評分。護(hù)士滿意度數(shù)據(jù)主要通過醫(yī)院護(hù)理部對本科護(hù)理人員發(fā)放自制調(diào)查表收集。1．4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法所有資料采用SPSS11．0統(tǒng)計(jì)軟件包進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入和處理，計(jì)數(shù)資料以百分比(%)表示，采用χ2檢驗(yàn)，以P＜0．05為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

對2011年～2013年實(shí)施績效考核前后，患者危重護(hù)理合格率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、護(hù)理文書書寫合格率及患者滿意度進(jìn)行比較，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＜0．05)。

3討論

3．1體現(xiàn)了護(hù)士層級差別

本科在優(yōu)質(zhì)護(hù)理的基礎(chǔ)上實(shí)行護(hù)士分層，不同層級對應(yīng)不同的績效薪酬分配系數(shù)，在薪酬分配上體現(xiàn)層級差異，以調(diào)動護(hù)士的積極性。

3．2工作量化使護(hù)理人員多勞多酬

本科的護(hù)理績效考核實(shí)現(xiàn)了護(hù)理人員日常所做的護(hù)理工作量化，并且在量化打分的過程中充分考慮到每個工作項(xiàng)目的復(fù)雜程度、技術(shù)難度和耗時長短。

3．3質(zhì)量細(xì)化使護(hù)理人員優(yōu)勞優(yōu)酬

護(hù)理績效薪酬改革的實(shí)施，使護(hù)理人員薪酬的多少與護(hù)理質(zhì)量緊密結(jié)合，護(hù)理人員的工作由他控變?yōu)樽钥?，護(hù)理質(zhì)量缺陷由2011年的4起下降至2013年的0起，護(hù)理質(zhì)量明顯提高(表1)，在動態(tài)的績效考核中體現(xiàn)出護(hù)理質(zhì)量的不斷提升。最顯著變化是質(zhì)量獎勵增加，質(zhì)量懲罰減少，護(hù)理質(zhì)量提高，績效隨之提高，體現(xiàn)了護(hù)士工作的優(yōu)勞優(yōu)酬。

3．4績效考核提高護(hù)理服務(wù)滿意度

2012年以來，醫(yī)院始終堅(jiān)持每月1次由專業(yè)部門在住院患者中進(jìn)行滿意度調(diào)查。將患者滿意度納入護(hù)理人員績效指標(biāo)后，護(hù)理人員的主動服務(wù)意識明顯增強(qiáng)，患者投訴明顯減少?；颊邼M意度明顯提高，患者投訴由2011年的13例減少到2013年2例。

3．5績效考核增加了護(hù)士慎獨(dú)的工作精神

績效考核前，護(hù)理管理規(guī)定每班前需要檢查無菌物品，清點(diǎn)器械數(shù)量，護(hù)士工作時走過場，造成下一班檢查時可能出現(xiàn)無菌物品過期，器械數(shù)量不對等問題。開展績效考核后，護(hù)士長、績效考核小組成員定時檢查每一班工作，存在問題要記錄在持續(xù)質(zhì)量控制本上，故護(hù)士都能認(rèn)真按要求完成自己的工作，認(rèn)真做好自查。

3．6考核機(jī)制向夜班傾斜

本科考核機(jī)制中有夜班加分項(xiàng)目，并且加分的多少隨著工齡的增長而增長，使年制長的護(hù)士更愿意倒晚班，保證了夜間護(hù)理質(zhì)量與安全，同時也增加了護(hù)理隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

3．7不足及建議

第3篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】婦幼保健醫(yī)院;護(hù)理績效考核;護(hù)理質(zhì)量;滿意度;離職率

績效考核是指通過系統(tǒng)的理論和方法評估工作行為效果的管理手段，是醫(yī)院人力資源管理的重要組成部分[1]。隨著護(hù)士崗位管理的要求和護(hù)理學(xué)科的發(fā)展，如何正確評價不同護(hù)理崗位的績效是實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的重要任務(wù)之一，也是護(hù)理管理工作者一直關(guān)注的課題[2]。我院為婦幼保健?？漆t(yī)院，因涉及產(chǎn)兒科，臨床工作風(fēng)險高、工作量大、強(qiáng)度高，導(dǎo)致護(hù)理人員離職率較高。為提高護(hù)理質(zhì)量，調(diào)動護(hù)理人員工作積極性，我院于2014年實(shí)施護(hù)理績效考核，取得滿意效果，現(xiàn)報(bào)道如下。

1資料與方法

1.1一般資料本文采用回顧性對照分析的方法，以我院2014年實(shí)施護(hù)理績效考核前后在院護(hù)理人員相關(guān)指標(biāo)為研究對象，我院2013年底統(tǒng)計(jì)共有護(hù)理人員290名，分為14個臨床科室，其中高級職稱32名，中級職稱86名，初級職稱172名；2014年底統(tǒng)計(jì)共有護(hù)理人員281名，分為14個臨床科室，其中高級職稱32名，中級職稱86名，初級職稱163名。并以住院患者及其親屬滿意度作為另一項(xiàng)研究指標(biāo)，2013年共調(diào)查住院患者或親屬共914名，2014年共調(diào)查住院患者或親屬共946名。1.2考核原則遵循客觀、簡便、易操作的原則確定相關(guān)考核指標(biāo)，并注重正確把握各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)[3]。以按勞分配兼顧公平原則，向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險高、技術(shù)性強(qiáng)的崗位傾斜。導(dǎo)向明確原則，鼓勵上責(zé)任制護(hù)理班、夜班、護(hù)理危重癥患者的高年資護(hù)士[4]，將護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理工作量、崗位系數(shù)、護(hù)理層級系數(shù)作為考核的關(guān)鍵指標(biāo)。根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要性，賦予其不同的權(quán)重，護(hù)理質(zhì)量40分，護(hù)理工作量40分，崗位系數(shù)10分，護(hù)理層級系數(shù)10分，以總分100分計(jì)算，便于獎金的核算[5]。其他方面，如科研論文、新技術(shù)引進(jìn)獎、科技進(jìn)步獎以及優(yōu)秀護(hù)士、護(hù)理標(biāo)兵等獎勵作為年度考核項(xiàng)目，根據(jù)醫(yī)院的獎懲規(guī)定，在年末給予一次性的獎勵。1.3考核方法1.3.1護(hù)理質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量分值參照護(hù)理部質(zhì)量檢查反饋表進(jìn)行打分，以科室為單位。此反饋表由護(hù)士長及科室護(hù)理質(zhì)控檢查小組人員將每日、每周及每月的質(zhì)量檢查問題做好扣分記錄，全院護(hù)士均可在所在科室查詢、監(jiān)督、申訴。1.3.2護(hù)理工作量護(hù)理工作量按照科室的實(shí)際護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)，分為日班（責(zé)任制護(hù)理班、治療班、主班）和夜班。夜班系數(shù)1.0，責(zé)任制護(hù)理班0.8，治療班0.6，主班0.5，再與本項(xiàng)總分40分相乘獲得相應(yīng)分值。1.3.3崗位系數(shù)按照病危9分、病重7分，一級護(hù)理6分，二級護(hù)理5分，三級護(hù)理4分，有特殊事件，如新入院、手術(shù)、出院各加0.2分。根據(jù)各級別護(hù)理人數(shù)×相應(yīng)分值之和后再除以總?cè)藬?shù)得到本項(xiàng)得分。1.3.4護(hù)理層級系數(shù)分為N1、N2、N3、N4四級，分別對應(yīng)分值4，6，8，10分。分級標(biāo)準(zhǔn)：①N1級護(hù)士能級準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)：獲得中等衛(wèi)生技術(shù)學(xué)校及以上護(hù)理專業(yè)畢業(yè)文憑；通過全國衛(wèi)生*通訊作者：張翠鳳作者簡介：劉進(jìn)娣，女，本科，護(hù)師。執(zhí)業(yè)技術(shù)統(tǒng)一考試；通過醫(yī)院組織的新進(jìn)護(hù)理人員上崗培訓(xùn)和考試；職稱：護(hù)士；能力：基礎(chǔ)護(hù)理+指導(dǎo)下協(xié)助完成急救配合、重癥護(hù)理。②N2級護(hù)士能級準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)：通過護(hù)理部N2級別的考核；從事本?？瓢肽暌陨?；職稱：3年~8年及以上護(hù)士、護(hù)師或主管護(hù)師（1年~2年）；經(jīng)科室對其臨床工作能力和工作表現(xiàn)等方面考核合格；核心能力：基礎(chǔ)護(hù)理+重癥護(hù)理+疾病護(hù)理+護(hù)生帶教。③N3級護(hù)士能級準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)：通過護(hù)理部N3的考核；從事本?？?年以上；職稱：從事臨床護(hù)理工作8年及以上主管護(hù)師或副主任護(hù)師（第1~3年）；經(jīng)科室對其臨床工作能力和工作表現(xiàn)等方面考核合格；核心能力：N2能力+?？谱o(hù)理+崗位教學(xué)。④N4級護(hù)士能級準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)：N3任職滿5年，從事本?？?年以上；通過護(hù)理部N4的考核；職稱：從事臨床護(hù)理工作10年以上副主任護(hù)師（到崗第4年起）或主任護(hù)師；經(jīng)科室對其臨床工作能力和工作表現(xiàn)等方面考核合格；核心能力：N3能力+崗位教學(xué)+護(hù)理行政管理+護(hù)理科研。1.4統(tǒng)計(jì)指標(biāo)對2013年和2014年全院護(hù)理人員離職率、護(hù)理質(zhì)量、護(hù)士和患者滿意度進(jìn)行對比分析。①護(hù)理人員離職率=當(dāng)年離職護(hù)理人員數(shù)/上一年護(hù)理總?cè)藬?shù)。②護(hù)理質(zhì)量按照總分40分制進(jìn)行。③滿意度調(diào)查：采用橫斷面調(diào)查法。通過問卷形式[6]，調(diào)查人員為第三方，經(jīng)統(tǒng)一培訓(xùn)后上崗，對患者或護(hù)理人員進(jìn)行面對面調(diào)查。患者調(diào)查內(nèi)容主要為在醫(yī)院期間的需求和感受，以及對醫(yī)患溝通、診療技術(shù)、環(huán)境等相關(guān)方面的評價。護(hù)理人員調(diào)查內(nèi)容主要為護(hù)理工作人員對醫(yī)院工作環(huán)境、工資待遇、付出與收獲等相關(guān)方面的評價。問卷當(dāng)場填寫，當(dāng)場收回，滿意程度分為滿意和不滿意。2013年調(diào)查住院患者或親屬并發(fā)放調(diào)查問卷共914名，回收調(diào)查問卷886份，其中滿意797份；調(diào)查護(hù)理人員并發(fā)放調(diào)查問卷290份，回收調(diào)查問卷290份，其中滿意236份。2014年調(diào)查住院或親屬并發(fā)放調(diào)查問卷共946名，回收調(diào)查問卷912份，其中滿意866份；調(diào)查護(hù)理人員并發(fā)放調(diào)查問卷281份，回收調(diào)查問卷281份，其中滿意252份。1.5統(tǒng)計(jì)學(xué)方法采用SPSS20.0軟件包對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)量資料以x±s表示，采用t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料采用χ2檢驗(yàn)，P<0.05表示差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1實(shí)施護(hù)理績效考核前后護(hù)理人員離職率比較2013年離職護(hù)理人員39名，離職率為13.4%（39/290）；2014年離職護(hù)理人員19名，離職率為6.8%（19/281），離職率在績效考核方案實(shí)施前后比較差異存在統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（χ2=6.992，P=0.008）。2.2實(shí)施護(hù)理績效考核前后護(hù)理質(zhì)量比較2013年護(hù)理質(zhì)量項(xiàng)分值為（30±3.2）分，2014年年護(hù)理質(zhì)量項(xiàng)分值為（38±1.4）分，實(shí)施后護(hù)理質(zhì)量得到明顯提高，兩者比較差異存在統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（t=2.309，P=0.020）。2.3實(shí)施護(hù)理績效考核前后護(hù)理人員與患者滿意度比較2013年護(hù)理人員滿意度為81.4%（236/290），患者滿意度為90%（797/886）；2014年護(hù)理人員滿意度為89.7%（252/281），患者滿意度為95%（866/912），實(shí)施后護(hù)理人員滿意度（χ2=7.915，P=0.005）及患者滿意度（χ2=16.187，P=0.000）均得到明顯提高，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3討論

3.1提高護(hù)理人員滿意度，降低離職率護(hù)理績效考核是護(hù)理改革的重要內(nèi)容之一，是規(guī)范護(hù)理崗位管理、穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍、提高護(hù)理人員積極性、提高工作效率和效益的有效杠桿[7]。我院為婦幼保健專科醫(yī)院，以產(chǎn)科、新生兒科、兒科為特設(shè)?？疲L(fēng)險程度高，患者期望值高，在當(dāng)前醫(yī)療環(huán)境大背景下，醫(yī)務(wù)人員尤其是護(hù)理人員工作壓力大、勞動強(qiáng)度高。護(hù)理績效考核方案實(shí)施前，門急診、新生兒重癥監(jiān)護(hù)病房等高強(qiáng)度、高風(fēng)險科室護(hù)理人員未得到與實(shí)際工作強(qiáng)度和風(fēng)險相匹配的薪酬，護(hù)理人員滿意度普遍偏低，離職率高。實(shí)施護(hù)理績效考核后，可以有效體現(xiàn)護(hù)理獎金向高強(qiáng)度、高效率、高風(fēng)險、高質(zhì)量的護(hù)理服務(wù)傾斜的分配原則，穩(wěn)定了護(hù)理團(tuán)隊(duì)，提高了護(hù)理人員滿意度，降低了離職率。3.2提高護(hù)理質(zhì)量績效考核方案體現(xiàn)了護(hù)士能級、工作強(qiáng)度、工作質(zhì)量，提高了護(hù)理人員自我管理的能力，通過多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，充分調(diào)動了護(hù)理人員的工作積極性，使護(hù)士責(zé)任感明顯增強(qiáng)，服務(wù)態(tài)度越來越好[8]，護(hù)理質(zhì)量必然得到大幅提高，患者滿意度提升。3.3激發(fā)護(hù)士主觀能動性，提高患者滿意度在量化考核時，通過對不同護(hù)理工作崗位、工作數(shù)量、質(zhì)量、服務(wù)、效率的客觀真實(shí)反映，為護(hù)理人員評先評優(yōu)、提升個人能力提供了有力的依據(jù)，激發(fā)了護(hù)理人員的“主人翁”意識，調(diào)動了護(hù)士工作學(xué)習(xí)的主動性、積極性。以正強(qiáng)化為激勵手段，激發(fā)護(hù)士潛能[9]，護(hù)理價值與自身能力得到體現(xiàn)，提高了患者對護(hù)理的滿意度，更提高了護(hù)理人員對工作的滿意度[10]。綜上所述，在高風(fēng)險、高強(qiáng)度護(hù)理工作的婦幼保健醫(yī)院中，護(hù)理績效考核的應(yīng)用，充分體現(xiàn)了護(hù)士的價值，穩(wěn)定和激勵了護(hù)理隊(duì)伍，降低了護(hù)理人員離職率，提升了患者的滿意度，從而有效提高護(hù)理質(zhì)量，推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，值得臨床推廣。

作者:劉進(jìn)娣 徐 虹 張翠鳳 朱跟娣 武 玲 單位:揚(yáng)州大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬鹽城市婦幼保健院

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第4篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】護(hù)理工作量；績效分配；信息管理平臺

1背景資料

傳統(tǒng)的護(hù)理績效考核停留在手工筆紙單純計(jì)算護(hù)士班次分的階段，與高速發(fā)展的信息化管理極不協(xié)調(diào)，不能將護(hù)理工作量護(hù)理工作質(zhì)量及患者對護(hù)理人員滿意度與護(hù)士個人績效掛鉤，不利于護(hù)理質(zhì)量管理，同時影響護(hù)士工作學(xué)習(xí)的積極性和創(chuàng)造性。

隨著新醫(yī)改方案的出臺，優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房的深入展開，衛(wèi)生部要求各級醫(yī)院必須建立以工作數(shù)量、工作質(zhì)量及患者滿意度相結(jié)合科學(xué)的護(hù)理人員績效分配方案，以有效調(diào)動護(hù)理人員積極性，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展。量化績效考核為護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)奠定了基礎(chǔ)，護(hù)理質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的本質(zhì)是持續(xù)的、漸進(jìn)的變革，它更注重了管理和環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制[1]。

為此，自2012年開始，我院充分利用醫(yī)院信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)信息資源，綜合護(hù)理工作量、護(hù)理工作質(zhì)量及護(hù)理滿意度建立信息管理平臺，以實(shí)現(xiàn)護(hù)理績效到個人的科學(xué)、準(zhǔn)確、精細(xì)管理目的。

2研究方法

2.1利用目前醫(yī)院信息化網(wǎng)絡(luò)管理的條件，引入權(quán)重的概念，將護(hù)理工作量化，護(hù)理質(zhì)量考評及患者對護(hù)理人員滿意度評價均納入信息統(tǒng)計(jì)軟件中，再依據(jù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)進(jìn)行績效分配?？冃И劷饦?gòu)成：個人績效獎金由工作量獎金、班次分獎金和質(zhì)控加減獎罰分值三部分組成。

2.2主要護(hù)理工作權(quán)重表的確定：權(quán)重設(shè)定者為醫(yī)院的專家組，專家根據(jù)每項(xiàng)護(hù)理工作的重要性，所需時間，強(qiáng)度，實(shí)施難度，技術(shù)性要求等條件，給每項(xiàng)具體的護(hù)理工作賦予權(quán)重。對于各專家的意見，再通過統(tǒng)計(jì)方法處理，從而制定主要護(hù)理工作權(quán)重表，見下表：

主要護(hù)理工作權(quán)重

2.3制定考核標(biāo)準(zhǔn)

2.3.1質(zhì)控加減獎罰指標(biāo)護(hù)理質(zhì)量管理是護(hù)理管理的核心，提高護(hù)理管理水平的技術(shù)水平目的最終為了提高護(hù)理質(zhì)量。[2]根據(jù)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)及護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目內(nèi)容，按照醫(yī)院護(hù)理工作制度及要求，擬出績效考核質(zhì)控加減獎罰指標(biāo)。包括勞動紀(jì)律、護(hù)理文書質(zhì)量、病區(qū)管理質(zhì)量、搶救物品管理質(zhì)量、業(yè)務(wù)技能考核質(zhì)量、護(hù)理教學(xué)質(zhì)量、患者滿意度、護(hù)理投訴、護(hù)理差錯。

2.3.2考核評價護(hù)士長每月總核算每位護(hù)士護(hù)理工作量，考評護(hù)理質(zhì)量，量化績效考核，權(quán)重側(cè)重于護(hù)理工作量大、夜班、技術(shù)難度大等方面，并依據(jù)對患者滿意度調(diào)查情況，實(shí)施激勵機(jī)制，獎勤罰懶，充分體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得原則。

3結(jié)果

3.1臨床應(yīng)用2012年6月，配合醫(yī)院實(shí)行電子醫(yī)囑模式改革和護(hù)理工作績效考核的實(shí)施，先后以志愿方式選擇6個科室為實(shí)驗(yàn)組，我院內(nèi)分泌、神經(jīng)外科、骨一科、普一科、血液科、眼科六個病區(qū)符合入選條件。再在余下科室選擇與實(shí)驗(yàn)組工作內(nèi)容相近的6個科室為對照組。運(yùn)用構(gòu)建護(hù)理工作量與績效管理信息系統(tǒng)平臺計(jì)算護(hù)士月獎的方法與傳統(tǒng)的只單純計(jì)算護(hù)士班次分來計(jì)算護(hù)士月獎的方法作對比。

實(shí)驗(yàn)組各科制定詳細(xì)的獎金分配方案后上交護(hù)士長會討論、修訂、完善后試行3個月。結(jié)果實(shí)施新的獎金分配方案后病人對護(hù)理人員的滿意度有所提高、病人投訴率下降7.3%，護(hù)理人員工作積極性提高，科室護(hù)理工作量增長。新的獎金分配方案實(shí)施科室與未實(shí)施科室護(hù)理質(zhì)量達(dá)標(biāo)率比較，均有顯著性差異。對運(yùn)用構(gòu)建護(hù)理工作量與績效管理信息系統(tǒng)平臺計(jì)算護(hù)士月獎的科室，隨機(jī)發(fā)放無記名問卷調(diào)查，96.4%護(hù)士對改革后的績效分配持滿意態(tài)度。

3.2獎金計(jì)算

工作量=操作1*權(quán)重1+操作2*權(quán)重2+操作3*權(quán)重3+操作n*權(quán)重n

班次分計(jì)算：按班次表統(tǒng)計(jì)出每個護(hù)士當(dāng)月不同崗位的班次數(shù)，乘上相應(yīng)的分值即得出個人的分?jǐn)?shù)，再加減獎罰分即得出個人班次分。

績效獎金構(gòu)成：個人績效獎金由工作量獎金（占70%）、班次分獎金（占30%）和質(zhì)控加減獎罰分值（在班次分內(nèi)加減）三部分組成。

4討論

4.1實(shí)現(xiàn)信息化管理運(yùn)用構(gòu)建護(hù)理工作量與績效管理信息系統(tǒng)平臺計(jì)算護(hù)士月獎，充分整合醫(yī)院信息化管理網(wǎng)絡(luò)，運(yùn)用護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)軟件，大大提高了護(hù)理統(tǒng)計(jì)工作的效率及準(zhǔn)確性，并借助科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法，構(gòu)建成一個強(qiáng)大的后臺計(jì)算工作量及績效分配系統(tǒng)。實(shí)現(xiàn)護(hù)理績效到個人的科學(xué)、準(zhǔn)確、精細(xì)管理。

4.2護(hù)士績效分配體現(xiàn)公平原則護(hù)士績效分配要體現(xiàn)公平公正。護(hù)士如果認(rèn)為自己的辛勤工作在回報(bào)上得到不公平待遇，就會挫傷其工作積極性。利用獎金分配的杠桿激勵護(hù)理人員努力鉆研，刻苦工作，提高工作熱情，提高護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量。在工作中主動關(guān)心病人的身心狀態(tài)和健康，努力為病人解決各種需要明顯增加，病人滿意度大幅提高，護(hù)理缺陷及糾紛明顯減少。

參考文獻(xiàn)

第5篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】 護(hù)士； 績效考核

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，護(hù)理人力資源的合理配置和科學(xué)管理越來越受到醫(yī)院管理部門的重視。我國2010年全國衛(wèi)生工作會議指出，要探索護(hù)士分層使用，建立能級對應(yīng)管理模式[1]。但據(jù)相關(guān)研究顯示，有效實(shí)施還需要配套制度的落實(shí)[2]。2011年，中國科協(xié)對全國護(hù)士從業(yè)狀況的調(diào)查顯示，49.1%的護(hù)士認(rèn)為薪酬沒有體現(xiàn)崗位職責(zé)和績效的差別。2012年頒布的《衛(wèi)生部關(guān)于實(shí)施醫(yī)院護(hù)士崗位管理的指導(dǎo)意見》也明確指出，應(yīng)建立并實(shí)施以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，以日常工作和表現(xiàn)為重點(diǎn)的護(hù)士績效考核制度，并將考核結(jié)果與護(hù)士的收入分配、獎勵、評先樹優(yōu)、職稱評聘和職務(wù)晉升掛鉤[3]。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者、分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn)，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機(jī)制勢在必行。筆者對100余篇相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧分析，現(xiàn)將護(hù)士績效考核現(xiàn)狀做一綜述，找出存在的問題，為進(jìn)一步構(gòu)建科學(xué)合理的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系和績效工資二次分配方案提供依據(jù)。

1 國外護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及啟示

績效管理起源于19世紀(jì)初的美國，當(dāng)時用于制定軍人工資的標(biāo)準(zhǔn)，至20世紀(jì)廣泛受到企業(yè)界的重視，以績效考核作為員工工資和獎勵的基礎(chǔ)。Murphy在1990年指出，所謂的績效指的是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)相關(guān)的一系列行為[4]。美國管理學(xué)家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最終實(shí)現(xiàn)改進(jìn)。根據(jù)美國2006年的衛(wèi)生保健績效標(biāo)準(zhǔn)，主張醫(yī)院應(yīng)該使用量化的指標(biāo)來考核護(hù)士績效，可以增加績效管理的透明度和客觀性，指出只將工作量作為績效考核的指標(biāo)太過局限，即使相同的工作量也會產(chǎn)生不同的工作質(zhì)量。美國護(hù)士協(xié)會提倡，護(hù)理績效考核系統(tǒng)應(yīng)綜合護(hù)士工作的內(nèi)容、過程和結(jié)局各個指標(biāo)，例如護(hù)士每日工作時間，護(hù)士的滿意度和患者住院期間感染發(fā)生率等[6]。傳統(tǒng)的績效管理方式靈敏度不高，且費(fèi)時。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團(tuán)隊(duì)合作、護(hù)士工作效率以及患者、護(hù)士和醫(yī)生對于護(hù)士工作滿意度的評價等方面來考核護(hù)士績效。此外，還提出應(yīng)及時對護(hù)士績效考核的結(jié)果進(jìn)行反饋，使其與護(hù)士的績效工資待遇相關(guān)，簡化了護(hù)理績效管理過程，且起到了更好的激勵作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫(yī)院的護(hù)士和助產(chǎn)士進(jìn)行了績效考核，發(fā)現(xiàn)目前尚沒有一個合理有效的對護(hù)士進(jìn)行績效考核的工具，并認(rèn)為在進(jìn)行護(hù)士績效反饋時，應(yīng)盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭，護(hù)士的績效評價和考核是從職業(yè)責(zé)任、護(hù)理管理、人際關(guān)系和行業(yè)間的衛(wèi)生保健和質(zhì)量提高4個方面，通過各條目的自評與他評來進(jìn)行的[9]。在澳大利亞，2004年Brown和Benson[10]提出對護(hù)士進(jìn)行績效管理雖然可以提高護(hù)士的工作積極性和自主性，激勵護(hù)士提高護(hù)理質(zhì)量，但是在無形中也增加了護(hù)士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發(fā)現(xiàn)護(hù)理績效管理也是導(dǎo)致護(hù)士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在對護(hù)士進(jìn)行績效考核時，應(yīng)該對績效考核的結(jié)果給予更多積極的反饋，讓護(hù)士能通過績效考核結(jié)果看到自己技能和護(hù)理水平的提高，從而看到自身的價值。

綜上所述，對護(hù)士進(jìn)行績效考核要建立量化的指標(biāo)體系，指標(biāo)要全面、代表性強(qiáng)、靈敏度高，績效管理中要關(guān)注護(hù)士的壓力和離職情況，要建立良好的績效回饋機(jī)制。

2 國內(nèi)護(hù)士績效考核研究現(xiàn)狀及主要存在的問題

2.1 績效管理發(fā)展歷程及相關(guān)概念 我國的績效管理意識開始于20世紀(jì)70年代末期到90年代初期，改革開放后，企業(yè)逐漸打破“大鍋飯”體制，以員工的業(yè)績和貢獻(xiàn)來確定報(bào)酬，也逐漸形成了績效考核系統(tǒng)和績效管理意識。近10年來，績效管理作為企業(yè)管理的一項(xiàng)有效手段被借鑒到醫(yī)療護(hù)理管理之中?？冃Ч芾硎侵竿ㄟ^績效計(jì)劃的制定、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用來提升績效目標(biāo)的持續(xù)循環(huán)過程，它是一個綜合的管理體系，是人力資源管理的核心[13]?？冃Э己耸歉鶕?jù)計(jì)劃和目標(biāo)，對員工工作完成情況等做出合適的評價，并以此作為員工收入、獎勵的依據(jù)[14]。績效考核是績效管理的重要組成部分，績效管理不僅包括績效考核，還包含績效計(jì)劃、績效實(shí)施與改進(jìn)、績效反饋[15]。護(hù)理績效是護(hù)理人員在護(hù)理工作中所做出的成績和貢獻(xiàn)，是護(hù)理人員在護(hù)理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實(shí)際應(yīng)用的體現(xiàn)，是護(hù)理人員的個體能力在工作環(huán)境中表現(xiàn)出的程度和效果，是與護(hù)理工作息息相關(guān)的行為表現(xiàn)和效果[16]。護(hù)理績效管理就是針對護(hù)士在護(hù)理工作中的行為和結(jié)果的管理。

2.2 護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域 目前護(hù)士績效考核研究的領(lǐng)域主要有以下幾個方面：（1）醫(yī)院層面開展的針對病房護(hù)理單元的績效考核，如樊落等[16]的“護(hù)理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用”，是按照《中國護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》的相關(guān)要求，由醫(yī)院護(hù)理部、經(jīng)濟(jì)管理處與信息處共同開發(fā)的，對醫(yī)院50多個護(hù)理單元的工作質(zhì)量、工作效率、工作效益進(jìn)行數(shù)據(jù)化、量化管理的科學(xué)探索，與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，使考核更具簡便、快捷等特點(diǎn)。（2）護(hù)理部層面開展的針對護(hù)士長的績效考核，如張華等[17]的“醫(yī)院護(hù)士長績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建”等，近年來國內(nèi)同行積極探索護(hù)士長管理考評辦法，在評價內(nèi)容、考評辦法、考評形式等方面進(jìn)行了探索和研究，力求構(gòu)建科學(xué)、客觀、定性與定量相結(jié)合的任期目標(biāo)績效考核評價體系。（3）護(hù)士長層面開展的針對科室護(hù)理人員個體的護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的研究，多與科室的績效工資二次分配相結(jié)合，也有與護(hù)士的基礎(chǔ)工資掛鉤，或與護(hù)士的評優(yōu)、晉升、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等掛鉤，以期體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，為開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，提高護(hù)理質(zhì)量和患者滿意度提供保障。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與基礎(chǔ)工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。

2.3 護(hù)士績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建 指標(biāo)體系的構(gòu)建是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。從績效評價的發(fā)展過程看，績效考核指標(biāo)已從單一指標(biāo)發(fā)展到多維度指標(biāo)，構(gòu)建指標(biāo)體系的常用方法有目標(biāo)管理法、關(guān)鍵指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、360度績效考評法（也稱多源考評法）、主基二元法、以“量、質(zhì)、效、技”四維綜合計(jì)量積分考核法、圖解式評估法、以護(hù)士個體的臨床護(hù)理工作量和護(hù)理服務(wù)質(zhì)量為主導(dǎo)的護(hù)士綜合績效考核評價法等[18]。多以工作內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量等作為評價指標(biāo)。指標(biāo)體系的構(gòu)建方法和權(quán)重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等，具有相應(yīng)的科學(xué)性。

楊義等[19]于2009年提出將動態(tài)績效管理應(yīng)用于護(hù)理管理中，并且將績效考核的結(jié)果與護(hù)理人員的績效工資關(guān)聯(lián)，從而提高護(hù)士的工作積極性和各項(xiàng)護(hù)理指標(biāo)的質(zhì)量。但該管理方法是按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”4個方面由護(hù)士長、醫(yī)生和患者來實(shí)施評價，因評價者的標(biāo)準(zhǔn)不一，主觀性太強(qiáng)，需建立客觀統(tǒng)一的評價指標(biāo)。

姜紅等[20]于2012年提出科室護(hù)士的績效管理包括工作質(zhì)量、工作量、班次及加班權(quán)重及護(hù)士綜合考核，考核結(jié)果與護(hù)士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個科室護(hù)士工作的特點(diǎn)不同，對績效考核的不同環(huán)節(jié)給予不同的權(quán)重。然而，管理方法涉及人員較多，權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，工作量較大，需采用更為客觀、簡單的方法進(jìn)行績效管理。

2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫(yī)院中不同層次、不同科室的18名護(hù)理管理者進(jìn)行專家咨詢，構(gòu)建了由基礎(chǔ)績效、工作量績效、工作質(zhì)量與獎罰績效3個一級指標(biāo)、9個二級指標(biāo)、39個三級指標(biāo)構(gòu)成的臨床護(hù)士績效考評指標(biāo)架構(gòu)模型，可以更為細(xì)致地進(jìn)行護(hù)理績效管理。然而，工作量績效中護(hù)理項(xiàng)目的確定和各級指標(biāo)的權(quán)重、系數(shù)、分值有待進(jìn)一步研究論證，以期得到更加科學(xué)實(shí)用、操作性更強(qiáng)的臨床護(hù)士績效評價指標(biāo)體系。

2013年盧曉紅等[22]護(hù)理工作量的研究，是將護(hù)理工作中一些主要的護(hù)理工作賦值，按工作量=操作1×權(quán)重1+操作2×權(quán)重2+操作n×權(quán)重n的計(jì)算方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，操作項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)依賴于護(hù)士掌中寶終端系統(tǒng)的直接提取，易受辦公軟硬件設(shè)施的限制，鑒于很大一部分醫(yī)院并無此設(shè)備，所以要進(jìn)行每名護(hù)士操作項(xiàng)目的手工統(tǒng)計(jì)將費(fèi)時費(fèi)力，操作性不強(qiáng)，不便于推廣應(yīng)用。另外，《2010年“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動方案》中明確指出了責(zé)任護(hù)士的工作職責(zé)和范圍，要求責(zé)任護(hù)士要為患者提供從入院到出院的基礎(chǔ)護(hù)理、病情觀察、保健康復(fù)、健康教育等全程的優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，在現(xiàn)有護(hù)理模式下，如果僅從操作項(xiàng)目對護(hù)士進(jìn)行工作量的統(tǒng)計(jì)，將不再全面和科學(xué)。近來有研究通過計(jì)算護(hù)士包干患者數(shù)和患者護(hù)理級別系數(shù)得出個人工時累計(jì)點(diǎn)數(shù)的方法來計(jì)算護(hù)士個人工作量[23]，也有研究通過患者數(shù)和護(hù)理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補(bǔ)了僅憑操作項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)的不足。但隨著優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動的不斷深入，護(hù)士崗位管理、分層使用、能級對應(yīng)，已成為衛(wèi)生部護(hù)理改革實(shí)現(xiàn)護(hù)士由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變的重要理念[25]，根據(jù)這一指導(dǎo)思想，在測算護(hù)士工作量時，不同的班次所具有的難易程度和崗位風(fēng)險也應(yīng)該考慮進(jìn)去。另外工作量的統(tǒng)計(jì)常因指標(biāo)復(fù)雜、數(shù)據(jù)不易采集、統(tǒng)計(jì)費(fèi)時費(fèi)力，以及易受辦公軟硬件設(shè)施限制等而成為護(hù)士績效考核中的難點(diǎn)問題，應(yīng)在此基礎(chǔ)上進(jìn)行工作量統(tǒng)計(jì)模型的研發(fā)，提高護(hù)士長工作效率。

2.4 績效計(jì)算方案 護(hù)理工作是質(zhì)化與量化的統(tǒng)一，對護(hù)士的績效進(jìn)行準(zhǔn)確、全面、客觀地評估，建立合理的績效計(jì)算方案，有利于發(fā)揮績效的正向激勵機(jī)制，同時也便于建立護(hù)理人員本身不斷自我激勵的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法，將工作量、工作質(zhì)量等不同性質(zhì)的指標(biāo)按不同權(quán)重相加的方法來進(jìn)行計(jì)算，如方平等[27]的“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范病區(qū)護(hù)士工效掛鉤的研究”個人績效=工作量×65%+工作質(zhì)量×20%+崗位系數(shù)×15%，鮑鳳香等[28]的“護(hù)理績效考核信息系統(tǒng)的研發(fā)與應(yīng)用”護(hù)士績效考核分值=（護(hù)理工作數(shù)量分值+工作質(zhì)量分值）×職稱系數(shù)×夜班系數(shù)+帶教+科研論文+業(yè)務(wù)講座及個案查房-護(hù)理缺陷-護(hù)理并發(fā)癥等。各部分權(quán)重的確定是個難點(diǎn)問題。怎樣把量化指標(biāo)和質(zhì)性指標(biāo)更合理的結(jié)合起來進(jìn)行績效分值的計(jì)算，使其更能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，還有待于進(jìn)一步的研究。

2.5 護(hù)士績效反饋與考核結(jié)果的應(yīng)用 績效管理作為護(hù)理人力資源管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其主要的目的就是引導(dǎo)護(hù)士提升績效水平，并進(jìn)行與績效工資等掛鉤的物質(zhì)分配，這只是績效結(jié)果應(yīng)用的一個方面，還包括表揚(yáng)、學(xué)習(xí)機(jī)會、晉升等其他的激勵手段，而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強(qiáng)。國內(nèi)護(hù)士績效的應(yīng)用大多僅限于績效工資的分配，在一定程度上增加了護(hù)士的工作壓力，甚至增加離職率，導(dǎo)致人員流失，回饋機(jī)制有待進(jìn)一步的研究。

綜上所述，目前隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，以及醫(yī)院等級評審工作的進(jìn)一步開展，各大醫(yī)院護(hù)理管理正經(jīng)歷著由定性管理向定量管理、由經(jīng)驗(yàn)型管理向科學(xué)化管理的發(fā)展歷程。國內(nèi)各大醫(yī)院均在探討護(hù)理人員績效考核規(guī)范化、體系化的道路上做了積極的探索和實(shí)踐，以期充分調(diào)動護(hù)理人員的工作積極性，最大限度保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3 小結(jié)

雖然目前對于護(hù)士績效管理國內(nèi)還沒有統(tǒng)一的管理方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，大多都是基于各個醫(yī)院的實(shí)際情況和各自對績效的認(rèn)識來對護(hù)士進(jìn)行績效考核，但都能在一定程度上對護(hù)理人員起到激勵的作用，幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫(yī)院層面的針對護(hù)理單元及護(hù)士長的績效研究，以及與工資掛鉤的護(hù)士績效考核研究容易受當(dāng)?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護(hù)士個體的與績效工資掛鉤的護(hù)士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題：（1）考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)及考核方法等與現(xiàn)行的責(zé)任制整體護(hù)理模式不匹配，關(guān)鍵指標(biāo)不能反映崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等諸多因素；（2）工作量的考核要么指標(biāo)太復(fù)雜統(tǒng)計(jì)難度大，違背了績效考核指標(biāo)在操作上的可行性原則，要么指標(biāo)單一或者不全面，代表性差，如不能體現(xiàn)崗位的風(fēng)險及難易程度；（3）重考核，輕溝通，考核結(jié)果利用不當(dāng)，回饋機(jī)制不完善，使得護(hù)士容易產(chǎn)生挫敗感或難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高，這些均有待于進(jìn)一步的探索和研究。在現(xiàn)有的責(zé)任制整體護(hù)理模式下，以護(hù)士崗位管理、分層使用、責(zé)任護(hù)士包干患者及分級護(hù)理等實(shí)際工作為切入點(diǎn)，探討與之配套的科學(xué)的護(hù)士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機(jī)制勢在必行。

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第6篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

【關(guān)鍵詞】護(hù)理績效考核；護(hù)理管理；應(yīng)用效果

【中圖分類號】R473 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1004―7484（2013）10―0846―02

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取某市一家綜合性三級醫(yī)院，開放病床1700余張，年住院量5萬余人次，收集所有需要護(hù)士付出勞動的護(hù)理工作項(xiàng)目120項(xiàng)作為護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)初篩內(nèi)容。

1.2 專家咨詢

本次研究咨詢專家系某市三級醫(yī)院的護(hù)理專家18名，納入標(biāo)準(zhǔn)為：從事臨床護(hù)理工作10年以上，并且從事護(hù)理管理工作8年以上，專業(yè)知識豐富，具備整體大局意識，評判性思維能力強(qiáng)，副主任護(hù)師以上的護(hù)理管理者；其中17名為女性，1名為男性，年齡35-50歲；學(xué)歷均為本科學(xué)歷；職務(wù)：護(hù)理副院長1名，護(hù)理部主任1人，副主任1人，護(hù)士長15人；工作年限為15-30年。

1.3 方法

1.3.1 績效考核體系建立的基本原則 根據(jù)護(hù)理工作效率、工作量、技術(shù)難度、風(fēng)險、人力配置等因素，構(gòu)建科學(xué)的護(hù)理單元績效考核體系，客觀公平地實(shí)施護(hù)士績效分配，最大程度上調(diào)動護(hù)士的工作積極性，以穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍、提升專業(yè)內(nèi)涵。

1.3.2 績效考核體系建立的基本方法 ①護(hù)理人員再分配獎金：醫(yī)院將全院護(hù)理人員獎金總量的50%由財(cái)務(wù)科直接發(fā)放到各護(hù)理單元，另外護(hù)理人員獎金總量的50%由護(hù)理部進(jìn)行再分配，其中工作量獎金占60%，工作質(zhì)量獎金占40%。②優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房績效考核：各護(hù)理單元當(dāng)月護(hù)理費(fèi)與注射費(fèi)之和的5%作為優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房的績效來源。并制定了優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房績效管理辦法及優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)評價標(biāo)準(zhǔn)，每月由護(hù)理部對全院優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房進(jìn)行一次質(zhì)量檢查及評分，并作為績效考核的依據(jù)；同時建立優(yōu)質(zhì)病房管理基金，主要用于優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房評先評優(yōu)。③建立了客觀、公正的護(hù)理工作評價體系：制定了護(hù)理工作評先評優(yōu)考評細(xì)則，同時按照細(xì)則多層面評選優(yōu)秀集體及個人，所有的評先評優(yōu)均采用客觀、公正的評價指標(biāo)，由醫(yī)院對護(hù)理進(jìn)行單獨(dú)表彰。

1.3.3 績效考核指標(biāo)的確定及考核方法

1.3.3.1 護(hù)理質(zhì)量 ①一般考核項(xiàng)目涵蓋科室管理 、院感控制、護(hù)理安全、護(hù)理文書、病人滿意度等，合格分均須≥95分，低于1分減績效的1%；護(hù)理部組織了各質(zhì)量委員會成員每月對全院護(hù)士的護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行檢查、評分，取各項(xiàng)質(zhì)量評分的均值與績效掛鉤。②優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量考評方案：每月優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房質(zhì)量檢查及評分必須≥95分；評分在≥90和

1.3.3.2 護(hù)理工作量

首先護(hù)理部根據(jù)護(hù)理工作項(xiàng)目的技術(shù)難度、風(fēng)險系數(shù)等因素初步確定其權(quán)重系數(shù)，擬定護(hù)理工作項(xiàng)目量表。各科室護(hù)士長采用問卷調(diào)查法及頭腦風(fēng)暴法初步組織科內(nèi)護(hù)士討論。按Likert 5分法分為“完全符合”、“符合”、“比較符合”、“不符合”、“非常不符合”5級進(jìn)行評分。統(tǒng)計(jì)結(jié)果由專家組應(yīng)用德菲爾法對各項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行篩選，篩選標(biāo)準(zhǔn)為護(hù)理項(xiàng)目符合程度>4.5、變異系數(shù)

1.3.4 每月護(hù)理單元績效核算辦法：分三項(xiàng)核算，具體如下：

①獎金=當(dāng)月護(hù)理單元護(hù)理工作項(xiàng)目總系數(shù)×（當(dāng)月護(hù)理人員獎金總量的50%*60%/全院當(dāng)月護(hù)理工作項(xiàng)目系數(shù)和）+當(dāng)月護(hù)理人員護(hù)理人員獎金總量的50%*40%*〔當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量均值*實(shí)際護(hù)理人數(shù)/（當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量均值*實(shí)際護(hù)理人數(shù)之和）〕+當(dāng)月護(hù)理人員護(hù)理人員獎金總量的50%。

②優(yōu)質(zhì)護(hù)理績效=根據(jù)當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量檢查評分，按優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量考評方案核算。

③優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房評優(yōu)評先的績效每季度發(fā)放一次。

當(dāng)月護(hù)理單元績效=①+② ③每季度末發(fā)放。

1.3.5 觀察指標(biāo)

觀察實(shí)施績效考核體系后各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量評分、各項(xiàng)滿意度等指標(biāo)的變化情況。

2 統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

采用SPSS17.0軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)與t檢驗(yàn)，p〈0.05具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3 結(jié)果

3.1 實(shí)施績效考核體系前后護(hù)理質(zhì)量評分的比較

實(shí)施績效考核體系后護(hù)理質(zhì)量較前有顯著提高，見表1。

3.2 實(shí)施績效考核體系前后各項(xiàng)滿意度的比較

實(shí)施績效考核體系后各項(xiàng)滿意度顯著提高。在采用績效考核前后分別對患者、護(hù)士、醫(yī)生進(jìn)行護(hù)理工作滿意度調(diào)查。①對350名住院患者和300名出院患者進(jìn)行滿意度調(diào)查。內(nèi)容主要涵蓋服務(wù)態(tài)度、技術(shù)操作、基礎(chǔ)護(hù)理等方面。②分別對100名護(hù)士進(jìn)行滿意度調(diào)查，內(nèi)容主要有工作環(huán)境、排班模式、績效分配、價值體現(xiàn)等方面。③分別對80名醫(yī)生進(jìn)行護(hù)理工作的滿意度調(diào)查，內(nèi)容是專業(yè)水平、搶救能力、醫(yī)護(hù)配合等方面。實(shí)施績效考核后，這三種滿意度均有顯著的提高。見表2

4 討論

4.1 實(shí)施績效考核體系后護(hù)理質(zhì)量顯著提高

為了能公平、公正、方便實(shí)施績效考核體系，護(hù)理部根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的總體目標(biāo)，細(xì)化了各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)，要求各科室護(hù)士長組織全體護(hù)士學(xué)習(xí)，認(rèn)真領(lǐng)會績效考核的內(nèi)涵所在，明確了各項(xiàng)護(hù)理發(fā)展的方向，讓全體護(hù)士都能有擰成一股繩的團(tuán)隊(duì)精神，以利于增強(qiáng)護(hù)士的績效意識，同時也利于其個人工作潛能的發(fā)揮。對照標(biāo)準(zhǔn)，每位護(hù)士都會從多角度、多層次審視工作中存在的問題，再加上護(hù)理部及護(hù)士長經(jīng)常進(jìn)行檢查指導(dǎo)、跟蹤督促，以培養(yǎng)護(hù)士一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，盡可能做好，做到位的良好習(xí)慣，從而促使護(hù)士不斷改進(jìn)工作。

4.2 實(shí)施績效考核體系調(diào)動了護(hù)士工作的積極性

實(shí)施的績效考核體系能夠客觀、公平的反映各個科室的質(zhì)量與工作量等業(yè)績，能夠真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，從而使得護(hù)士愿意留在臨床一線工作，況且這些考核指標(biāo)與護(hù)士晉升晉級、評先評優(yōu)直接掛鉤，有效地激發(fā)了護(hù)士的專業(yè)成就感與責(zé)任感，讓護(hù)士對自己所學(xué)的護(hù)理專業(yè)有了更深的認(rèn)識，自覺形成一種自我約束機(jī)制。由于護(hù)士的工作積極性不斷提高，增強(qiáng)了護(hù)士的凝聚力，穩(wěn)定了護(hù)士隊(duì)伍，同時也提高了護(hù)士的整體素質(zhì)。

4.3 實(shí)施績效考核體系后促進(jìn)了?？谱o(hù)理的發(fā)展。

為了進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，落實(shí)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的精髓，即做實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理，做精?？谱o(hù)理。那么只有通過績效考核體系客觀的評價?？谱o(hù)理質(zhì)量，在反饋激勵機(jī)制的作用下，促使了專科護(hù)理人員不斷鉆研業(yè)務(wù)，將成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)歸納，對不足之處加以反思、改進(jìn)，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)和專科護(hù)理水平，促進(jìn)?？谱o(hù)理向縱深發(fā)展[3]。

4.4 實(shí)施績效考核體系后顯著提高了患者的滿意度

開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動是優(yōu)化醫(yī)院服務(wù)、提高醫(yī)院臨床護(hù)理質(zhì)量、促進(jìn)醫(yī)患和諧的切入點(diǎn)。實(shí)施績效考核后護(hù)士的工作積極性提高，努力提高護(hù)理水平，增強(qiáng)愛崗敬業(yè)的理念，得到了患者的信賴及滿意，服務(wù)態(tài)度明顯改善，“以患者滿意為中心”的宗旨得到具體化。通過對患者滿意度的調(diào)查，可以得到不同病人從不同角度的反饋意見，從而能及時地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，為構(gòu)建科學(xué)、實(shí)用的績效考核指標(biāo)體系提供依據(jù)，并進(jìn)行針對性的調(diào)整及完善，使護(hù)理改革取得更大的成果，真正實(shí)現(xiàn)患者滿意。

4.5 實(shí)施績效考核體系后有利于合理調(diào)配人力資源。

自開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動以來，護(hù)理部就可以通過實(shí)施績效考核體系正確評估各個護(hù)理單元的護(hù)理工作量及人力資源情況，以正確引導(dǎo)護(hù)士正常、合理的流動，為護(hù)理人力資源成本核算及管理奠定了基礎(chǔ)，同時也會促使科室護(hù)士長關(guān)注人力成本及工作效率[4]。這樣一來，科室護(hù)士長在工作量下降，病床使用率低的時候也會主動讓出一部分人力去支援工作量較大的科室，以求人力成本最大化利用，最終達(dá)到人力資源良性循環(huán)的目的。

小結(jié)

通過實(shí)施績效考核體系確實(shí)能顯著提高護(hù)理質(zhì)量及患者、護(hù)士、醫(yī)生對護(hù)理工作的滿意度，充分調(diào)動護(hù)士了的積極性，為合理利用護(hù)理人力資源創(chuàng)造了良好的條件。但在落實(shí)過程中如何適時地糾正偏差，及時調(diào)整考核指標(biāo)，還有待于進(jìn)一步研究。

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第7篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞] 平衡計(jì)分卡； 醫(yī)院； 績效管理； 作用

[中圖分類號] R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2013）03- 0062- 03

當(dāng)前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務(wù)：一是加強(qiáng)內(nèi)部管理，切實(shí)履行其公共服務(wù)職能，即強(qiáng)調(diào)完善公立醫(yī)院公益性職能；二是改革公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務(wù)，既互相對立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與效率，又能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現(xiàn)社會公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，一個醫(yī)院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績效管理體系

平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計(jì)分卡是加強(qiáng)醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題；有利于加強(qiáng)醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性；有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量；有利于解決“看病難、看病貴”的問題；有利于理順醫(yī)院內(nèi)外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等諸多平衡關(guān)系，能夠反映醫(yī)院綜合經(jīng)營目標(biāo)狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細(xì)節(jié)、加強(qiáng)執(zhí)行控制、改善績效管理水平這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，利用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）來提升醫(yī)院績效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)特長以及管理制度或人力因素（參見圖1）。

1.1 院級管理目標(biāo)

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要在醫(yī)院營運(yùn)以及醫(yī)務(wù)人員提供醫(yī)療服務(wù)的過程中得到切實(shí)的體現(xiàn)。在綜合績效管理體系構(gòu)筑中將院級考核指標(biāo)逐層分解，實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實(shí)的理想局面（參見圖2）。

加強(qiáng)對醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺的支持作用?？己酥凶⒅?cái)?shù)量與質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，弱化可能增加患者負(fù)擔(dān)以及趨利趨向的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求，對醫(yī)務(wù)人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓(xùn)下級醫(yī)務(wù)人員等公益性工作，形成量化考核指標(biāo)，考核注重將從嚴(yán)治院與人文關(guān)懷相結(jié)合。

院級KPI指標(biāo)體系見表1。

1.2 科室級管理目標(biāo)

綜合績效管理的指標(biāo)設(shè)計(jì)在完成院級（一級）KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責(zé)確定部門級（二級）KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細(xì)節(jié)部分可以根據(jù)不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護(hù)理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據(jù)有無手術(shù)、有無病房等具體情況又細(xì)分為：手術(shù)類科室，有病房的非手術(shù)類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。

1.2.2 目標(biāo)值的設(shè)定及權(quán)重

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)的指標(biāo)值（近3年均值）及當(dāng)年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結(jié)合年度預(yù)算確定本年的KPI指標(biāo)年度目標(biāo)值，再依據(jù)有關(guān)辦法制定各月的目標(biāo)值；考核時允許月目標(biāo)值以年目標(biāo)值為軸線在一定范圍內(nèi)上下波動；依據(jù)其當(dāng)年戰(zhàn)略的傾向與歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合年度預(yù)算制定各項(xiàng)KPI指標(biāo)權(quán)重。

科室級KPI指標(biāo)體系見表2。

1.3 崗位級管理目標(biāo)

將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確定績效考核目標(biāo)的最后一層就是崗位級（三級）KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內(nèi)容和基本職責(zé)，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級各類人員的崗位說明書。其內(nèi)容框架主要包括：部門、崗位編號、執(zhí)行日期、工作概要、請示上報(bào)、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、資歷要求、工作經(jīng)驗(yàn)、工作態(tài)度、工作聯(lián)系、體能要求等，完成職務(wù)規(guī)范工作。在此基礎(chǔ)上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓(xùn)覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫(yī)療設(shè)備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設(shè)備回報(bào)率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計(jì)質(zhì)量、日均門診量增長率、人均收支結(jié)余增長率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、綜合達(dá)標(biāo)率、醫(yī)療事故例數(shù)等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任、結(jié)果及應(yīng)用的各個環(huán)節(jié)堅(jiān)持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)開展工作和履行職責(zé)。

2.2 分級考核的原則

醫(yī)院負(fù)責(zé)制訂符合科室實(shí)際情況的科室考核方案，考核至科室?？剖以卺t(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫(yī)院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅(jiān)持實(shí)事求是，用事實(shí)和數(shù)據(jù)說話，開發(fā)應(yīng)用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結(jié)果客觀公正。對科室和職工的業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行比較科學(xué)、合理的評估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據(jù)，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應(yīng)盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態(tài)管理促進(jìn)工作發(fā)展的原則

績效管理考核系統(tǒng)指標(biāo)的設(shè)立，與醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，針對醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務(wù)、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調(diào)整指標(biāo)，定期調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，促進(jìn)醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強(qiáng)管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結(jié)合的原則

分配制度的設(shè)立，體現(xiàn)在醫(yī)院整體各項(xiàng)工作中被考核單位承擔(dān)的任務(wù)多少與自身完成的效果如何相結(jié)合。最終體現(xiàn)按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進(jìn)一步健全勞動、成本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的機(jī)制。

2.7 加強(qiáng)溝通的原則

在績效管理考核實(shí)施過程中，醫(yī)院的各級干部和職工應(yīng)充分參與，上下級之間、同級之間需要加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互間的理解，增進(jìn)各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運(yùn)營效率。

3 組織機(jī)構(gòu)與工作流程

3.1 考核的機(jī)構(gòu)

成立相關(guān)的職能科室（如：績效考核辦公室），建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會（如：醫(yī)師代表、護(hù)士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等），主任由院級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。委員會每月召開一次會議，有關(guān)考核材料由醫(yī)院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫(yī)院考核科主任或護(hù)士長，科主任或護(hù)士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負(fù)責(zé)收集，臨床醫(yī)技科室調(diào)查核實(shí)由醫(yī)務(wù)科、門診部、科教科及護(hù)理部分別調(diào)查核實(shí)。核實(shí)后的相關(guān)材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據(jù)綜合績效管理方案進(jìn)行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關(guān)材料，初步評價，績效考核面談，確定相關(guān)指標(biāo)得分，統(tǒng)計(jì)分析考核結(jié)果，委員會平衡績效考核結(jié)果，績效考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)處理，公布績效考核結(jié)果。按月是績效考核的基本時間點(diǎn)，每個月的績效方案應(yīng)基本一致。在月績效基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)和權(quán)重，制定相對獨(dú)立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結(jié)果的應(yīng)用

實(shí)施績效考核管理，考核是核心，兌現(xiàn)是關(guān)鍵。一是堅(jiān)持考核面前人人平等，二是醫(yī)院與科室嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，按量化考核打分情況核發(fā)各科室的獎金。績效考核結(jié)果交由相關(guān)部門兌現(xiàn)績效獎金或由相關(guān)職能科室進(jìn)行處理，記入中層干部績效考核檔案。

第8篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

為探索一套能體現(xiàn)醫(yī)護(hù)人員崗位責(zé)任，提高醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，不斷提升薪酬管理的激勵作用，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，2006年起開始采用績效考核的方法對全院醫(yī)護(hù)人員230人進(jìn)行崗位滿意度、薪酬分配公平性、合理性的滿意度調(diào)查。結(jié)果實(shí)行績效考核分配后，醫(yī)護(hù)人員的滿意度提高了，有效減少了醫(yī)療差錯與事故的發(fā)生。建立可行的以崗位系數(shù)為主的績效考核制度，能促進(jìn)員工全面發(fā)展，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院全面、健康、可持續(xù)發(fā)展有重要意義。現(xiàn)報(bào)告如下。

資料與方法

人力資源情況：云浮市中醫(yī)院是地級市中醫(yī)院，現(xiàn)有編制床位302張，開放床位211張。2010年職工303人，床位與工作人員之比1:1.46。醫(yī)務(wù)人員248人，其中醫(yī)生81人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的32.7%；藥學(xué)33人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的13%；護(hù)理人員112人，占醫(yī)護(hù)人員總的45.2%；醫(yī)技人員22人，占醫(yī)護(hù)人員總?cè)藬?shù)的8.9%。

方法：⑴績效分配原則：2006年起，云浮市中醫(yī)院在市內(nèi)率先以崗位系數(shù)為主，經(jīng)績效考核后發(fā)放績效獎金堅(jiān)持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，執(zhí)行“總量控制，結(jié)構(gòu)調(diào)整”，采用醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全質(zhì)量和費(fèi)用等方面進(jìn)行綜合考核發(fā)放績效獎金，以績效拉開收入差距，并以此為導(dǎo)向提高醫(yī)院的綜合素質(zhì)，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。⑵績效考核方法：績效工資的發(fā)放，要實(shí)行績效考核分配?？剖铱冃И劷鸢凑蔗t(yī)院績效考核方案的考核結(jié)果為依據(jù)發(fā)放?？己藘?nèi)容：行政后勤科室以日常工作質(zhì)量、臨床醫(yī)技科室對行政職能部門管理與服務(wù)評價等；臨床醫(yī)技藥劑科室以醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、安全質(zhì)量、費(fèi)用等內(nèi)容進(jìn)行考核。為了體現(xiàn)分配與責(zé)任、權(quán)利和風(fēng)險相掛鉤的原則，調(diào)動員工的工作積極性，鼓勵多勞多得，各科室的負(fù)責(zé)人對績效獎金要進(jìn)行2次分配，合理拉開分配檔次。具體要求為：30%績效獎金按崗位系數(shù)分配，20%績效獎金按出勤率計(jì)算，50%按個人工作量、工作能力計(jì)算。⑶績效工資：①臨床科室績效工資=科室基礎(chǔ)績效工資×考核達(dá)標(biāo)率-藥品超支處罰±成本獎罰。②行政后勤人員績效工資=全院臨床醫(yī)技藥劑科室員工績效工資的崗位系數(shù)每點(diǎn)價值×本人崗位系數(shù)×科室考核本人達(dá)標(biāo)率。

醫(yī)護(hù)人員崗位系數(shù)，見表2。

結(jié)果

云浮市中醫(yī)院經(jīng)過6年來的績效工資分配的改革和完善，初步形成了一套較為可行的充滿活力的內(nèi)部競爭與激勵分配機(jī)制，充分調(diào)動了廣大職工敬業(yè)、樂業(yè)、建業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，不斷提高醫(yī)院的核心競爭力［2］。分別于績效實(shí)施前和實(shí)施后對醫(yī)務(wù)人員230人進(jìn)行問卷調(diào)查，調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下。

提高了醫(yī)務(wù)人員的滿意度，見表1。

討論

通過績效考核，促使各項(xiàng)工作取得較為明顯的進(jìn)步，對促進(jìn)員工全面發(fā)展，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，促進(jìn)醫(yī)院全面、健康、可持續(xù)發(fā)展有重要意義。

績效考核提高了全院醫(yī)護(hù)人員的滿意度?？冃Э己送怀鲶w現(xiàn)了績效分配的重要作用：績效考核分配的實(shí)行，體現(xiàn)了多勞多得、按勞取酬、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則，充分發(fā)揮了績效工資的激勵作用，較大地調(diào)動了職工的積極性與主動性，有效地克服了平均主義［3］。實(shí)行績效考核有效降低了醫(yī)療護(hù)理差錯，是醫(yī)院管理的一項(xiàng)重要手段。實(shí)施績并效考核提高了患者滿意度。

云浮市中醫(yī)院的績效考核制度仍有一些不足，但經(jīng)過6年調(diào)整和完善，已經(jīng)取得很好的效果，并打破以往存在的“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的“大鍋飯”的現(xiàn)象，解決內(nèi)部分配方面的不公平性。同時做到在醫(yī)院薪酬分配體現(xiàn)“人力資源是醫(yī)院第一資源，是戰(zhàn)略資源，是構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力的基本要素”的理念，將勞動、資本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素納入分配因素，向關(guān)鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，建立起收入與貢獻(xiàn)的高度關(guān)聯(lián)。今后將如何把醫(yī)生組與護(hù)士組分開來考核，如何建立完善的考核機(jī)制仍需要進(jìn)一步的探討與研究，在實(shí)踐中不斷充實(shí)和改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

1 牛江平.醫(yī)院績效與薪酬管理實(shí)務(wù)［M］.廣州:廣東人民出版社,2008:2-14.

第9篇：科室護(hù)理績效考核方案范文

【摘要】

績效考核在醫(yī)院經(jīng)營管理中發(fā)揮了重要作用，通過介紹績效考核在當(dāng)今公立醫(yī)院中的一些基本做法，績效考核執(zhí)行中存在的問題；提出醫(yī)院在績效考核等方面的改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】績效考核公立醫(yī)院應(yīng)用探析

doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054

《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》第二章對績效考核提出了明確要求。第十六條規(guī)定：主管部門（或舉辦單位）應(yīng)會同財(cái)政部門制定績效考核辦法，對醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行、成本控制以及業(yè)務(wù)工作等情況進(jìn)行綜合考核評價，并將結(jié)果作為決策和管理層進(jìn)行綜合考核、實(shí)施獎懲的重要依據(jù)。?

1醫(yī)院開展績效管理的做法?

1.1考核目的。以“維護(hù)公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)性”的新機(jī)制為核心；按編定崗，易崗易薪；按照科室類別和服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量等方面確定各科室的績效工資總量；依據(jù)公開、公正、公平的績效考核結(jié)果拉開分配檔次，體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。?

1.2成立績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)方針政策制定和重大決策；領(lǐng)導(dǎo)層面，由醫(yī)院院長掛帥、分管領(lǐng)導(dǎo)直接負(fù)責(zé)；實(shí)施層面，成立由財(cái)務(wù)、人事、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、紀(jì)檢、信息等職能部門組成的分配小組，負(fù)責(zé)方案起草、推進(jìn)實(shí)施及考核。?

1.3考核原則： ①公益性原則。強(qiáng)化政府責(zé)任，堅(jiān)持績效考核與社會效益、崗位職責(zé)、公正業(yè)績相掛鉤。②客觀公正原則。用事實(shí)講話，所有的考核評分都建立在事實(shí)的基礎(chǔ)上。③溝通的原則。主體和考核對象要充分溝通，結(jié)果才能公正、合理。④激勵原則?？己说慕Y(jié)果對于各個崗位的人員體現(xiàn)出應(yīng)有的價值，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬??［1］?。?

1.4制定內(nèi)部考核方案，根據(jù)管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和工勤技能人員的不同崗位，不同類別制定相應(yīng)的考核方案及考核辦法，合理確定崗位系數(shù)及分值?？己朔桨概c實(shí)施細(xì)則須提交職代會或職工會議討論后，報(bào)主管部門和財(cái)政局審批后執(zhí)行，確保方案的科學(xué)性、合理性和可操作性。?

1.5嚴(yán)格實(shí)施考核,制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)，按月考核到人，對考核不合格的，及時調(diào)整其崗位或予以辭聘、解聘。考核按照公開、公正、公平的原則嚴(yán)肅工作紀(jì)律，認(rèn)真組織實(shí)施。?

1.6簽訂聘任合同,將崗位責(zé)任與聘用合同掛鉤，做到人崗相適，薪隨崗變、職責(zé)分明。?

2績效考核過程中遇到的問題?

影響績效考核的原因，包括醫(yī)院文化,價值觀,管理者技術(shù)水平，績效考核方案設(shè)計(jì)的科學(xué)性，各級人員的執(zhí)行力。?

2.1固定工資所占比重較大,績效工資所占比重較小，績效工資流于形式?，F(xiàn)行績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資在績效工資中所占比重為60%~70%，一般按月發(fā)放；基本上屬于“大鍋飯”性質(zhì)。而獎勵性績效工資比例上僅占績效工資總量的30%~40%。也就是說，一個職工的全部收入中基本工資、基礎(chǔ)性績效工資是確定的，大約占全部收入的80%以上，能夠起激勵調(diào)節(jié)的獎勵性績效工資只占20%不到。因此，從比例分配看，績效工資很難體現(xiàn)多勞多得和獎優(yōu)罰劣。?

2.2績效考核監(jiān)督與考核流于形式。絕大多數(shù)基層醫(yī)療單位，由于眾所周知的原因其內(nèi)部管理制度不太健全，即使有些單位建立了相關(guān)的制度和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，事實(shí)上卻是可有可無的，沒有嚴(yán)格去實(shí)施，也不能使其作用得到有效發(fā)揮，只是為了應(yīng)對上級部門檢查的一種形式而已。?

2.3科室之間公平性難以把握，缺乏對醫(yī)院各個科室、部門的分類考核，由于醫(yī)院內(nèi)部崗位構(gòu)成復(fù)雜，加之不同類別的崗位人員工作性質(zhì)、業(yè)務(wù)開展范圍、收入渠道不同而出現(xiàn)收入差距，出現(xiàn)臨床科室豐衣足食，后勤醫(yī)輔科室捉襟見肘的現(xiàn)象，因此挫傷了員工工作的積極性??［2］?。?

2.4同一科室中對關(guān)鍵崗位和突出貢獻(xiàn)的人員傾斜力度不夠，在績效工資改革分配制度中，主要考慮完成程度，不重視對高端培養(yǎng)。?

2.5財(cái)政補(bǔ)助不足，醫(yī)院下達(dá)業(yè)務(wù)指標(biāo)，形成過度治療現(xiàn)象。公立醫(yī)院的宗旨是高效的提供公益醫(yī)療服務(wù)，但是，在我國財(cái)政撥款僅占總收入的7%~8%，其余的必須靠醫(yī)院自己銷售藥品和增加檢查來實(shí)現(xiàn)。部分醫(yī)院為了追求高效益，對科室和醫(yī)生下達(dá)硬性業(yè)務(wù)收入指標(biāo)，把指標(biāo)列入績效工資管理體系，使得醫(yī)生為了完成任務(wù)，而過度檢查、過度治療、收受患者紅包和醫(yī)藥回扣??［3］?。?

2.6醫(yī)院是一個特殊行業(yè)，社會公益性是醫(yī)院需要考慮的，但是，醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度是沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)的，每項(xiàng)服務(wù)指標(biāo)難以確定合適的價值，就難以用簡單的成本收入進(jìn)行衡量。?

2.7沒有建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)，主要包括：①許多崗位缺乏明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，缺乏針對性。②績效考核指標(biāo)籠統(tǒng)，缺乏代表性，二級、三級指標(biāo)設(shè)置模糊，未做到客觀量化。③工作績效考核的隨意性太強(qiáng)、不客觀，容易引發(fā)人情考核或領(lǐng)導(dǎo)意志容易產(chǎn)生不公正的結(jié)果。 ④缺乏有效的反饋與溝通。⑤績效考核結(jié)果對工作的觸動力度不大，未能產(chǎn)生顯著的效果。⑥員工對績效工資缺少認(rèn)識，往往對自己的工資構(gòu)成不明所以，對績效考核的項(xiàng)目業(yè)務(wù)也不清楚。⑦其它部門相互間配合力度不足。?

3完善績效考核的對策與建議?

3.1實(shí)行按勞分配，經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重。制定質(zhì)量及成本控制考核的多種獎金計(jì)算辦法的分配體系。一是科室內(nèi)部工作質(zhì)量和工作效益的各種考核；二是管理科室對各科室生產(chǎn)要素的考核；三是醫(yī)院績效領(lǐng)導(dǎo)小組及以上部門的各種考核；四是績效考核與定崗定編評聘相結(jié)合。?

3.2實(shí)行院科兩級負(fù)責(zé)制。強(qiáng)化科室績效二次分配制度。堅(jiān)決貫徹“小醫(yī)院，大科室”的管理理念。醫(yī)院發(fā)展的核心是做強(qiáng)做大科室尤其是臨床科室的作用。突出科主任作用，科主任負(fù)責(zé)科內(nèi)績效分配。在績效分配上，傾向于合理有效收入的增加、傾向于工作量增加、傾向于新技術(shù)、新項(xiàng)目開展等方面。?

3.3嚴(yán)格績效工資總額管理。醫(yī)院績效工資的增長應(yīng)小于醫(yī)院總體經(jīng)濟(jì)效益增長的比例。根據(jù)核算，確定績效工資分配總額，重點(diǎn)落實(shí)特殊崗位、優(yōu)秀人才的傾斜措施，營造尊重知識、尊重技術(shù)、尊重人才的氛圍。?

3.4建立預(yù)算執(zhí)行績效考評制度，嚴(yán)格績效考評。醫(yī)院審計(jì)處采取全面審計(jì)與抽樣審計(jì)相結(jié)合，定期審計(jì)與隨機(jī)審計(jì)相結(jié)合等方式，組織預(yù)算審計(jì)，維護(hù)預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。成立預(yù)算管理委員會，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行績效考評，考核結(jié)果作為改進(jìn)內(nèi)部管理，財(cái)務(wù)考核以及預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)人的重要績效考評依據(jù)。?

3.5績效考核與績效分配有效聯(lián)動。每月初各職能部門成立考核小組，對上月科室績效評分，由專門科室匯總，就存在的問題與扣分項(xiàng)目及時與相關(guān)部門及科室溝通反饋，并負(fù)責(zé)受理與被考核科室提出的疑問和申訴。匯總后的結(jié)果經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字后由財(cái)務(wù)處核算辦按績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲。各科室應(yīng)得績效工資總額與每月績效考核評價結(jié)果緊密掛鉤，對不合格者與優(yōu)秀者均有相應(yīng)的獎懲兌現(xiàn)機(jī)制??［4］??？冃Э己说闹攸c(diǎn)體現(xiàn)在科室工作質(zhì)量、工作效益上；核算分配方案重點(diǎn)體現(xiàn)在員工德、能、勤、績四個方面；多重評價結(jié)果從不同角度影響科室整體績效分配水平，使之形成績效考核、核算分配有效聯(lián)動如同建立了兩條并行軌道，使得醫(yī)院向著高效率、可持續(xù)發(fā)展方向前行。?

3.6重視績效考核作用。相當(dāng)多的醫(yī)院經(jīng)營管理者“鐵飯碗”、“吃皇糧”意識很濃厚，認(rèn)識不到競爭當(dāng)中存在的威脅與機(jī)會，加上這些管理者大部分出身于臨床或醫(yī)技一線，他們片面關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、重視醫(yī)療技術(shù)改進(jìn)，缺乏行業(yè)概念，不能將醫(yī)院放在市場發(fā)展當(dāng)中進(jìn)行動態(tài)績效考核。反之，如在醫(yī)院發(fā)展中，只強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益而忽視醫(yī)院救死扶傷的本職責(zé)任，開大處方、吃拿回扣、中飽私囊等，只能造成社會效益極差的惡果??［5］?。因此，績效考核要統(tǒng)籌兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會效益并重的原則，實(shí)施者要對這種現(xiàn)象加大考核的力度，以達(dá)到盡量消除不良現(xiàn)象的發(fā)生。?

3.7建立更為合理的激勵約束機(jī)制，鼓勵創(chuàng)新。績效工資改革的目的是要真正建立起充滿生機(jī)和活力的激勵機(jī)制和運(yùn)行機(jī)制。既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率。關(guān)鍵要在堅(jiān)持公益性和調(diào)動積極性之間找到平衡點(diǎn)。改革涉及群眾的切身利益，改革也要依靠群眾的創(chuàng)新智慧。比如，可以突破或調(diào)整績效工資總量限定的現(xiàn)行政策，在核定績效工資總量不變的前提下，允許基層醫(yī)療衛(wèi)生單位可在核定醫(yī)護(hù)人員工資總額不變的基礎(chǔ)上，實(shí)行“倒三七開”，即30%工資是固定的，70%用來考核，多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，以此來調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性。又如，應(yīng)鼓勵基層醫(yī)療單位拓展業(yè)務(wù)，收支結(jié)余部分50%用于單位事業(yè)發(fā)展，50%給職工增加績效工資總量。這部分績效工資的分配，要處理好公平與效率的關(guān)系，堅(jiān)持公平、公正、公開、綜合考核評價，積極探索不直接與藥品收入、醫(yī)療設(shè)備檢查收入掛鉤的綜合考核辦法，切斷業(yè)務(wù)收入與醫(yī)務(wù)人員收入的聯(lián)系。鼓勵基層單位創(chuàng)新，進(jìn)行更多的改革實(shí)踐，使改革更加科學(xué)，更有成效。?

3.8加強(qiáng)對績效工資政策的研究，使其更加完善、規(guī)范。主要部門要深入基層，對績效工資實(shí)施過程中存在的問題要進(jìn)行調(diào)查研究，掌握真實(shí)情況和第一手資料，對于出現(xiàn)的問題劃分不同的類型，凡在國家政策允許的范圍內(nèi)可以調(diào)整的實(shí)事求是進(jìn)行調(diào)整。對暫時不能解決的問題積極向上反映。要進(jìn)一步進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，既要考慮“公平”，也要考慮“效益”，特別要克服“干與不干一個樣”、“干多干少一個樣”的弊端。要積極探索合理的激勵制約機(jī)制，既要防止過度醫(yī)療，又要保證工作效率；既要保證醫(yī)務(wù)人員收入水平有所提高，又要保證群眾醫(yī)療負(fù)擔(dān)不增加。用科學(xué)合理的制度設(shè)計(jì)，盡可能保護(hù)各方利益，實(shí)現(xiàn)利益和效能的最大化。?

醫(yī)院績效考核是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。目前，還沒有形成一個非常完善的績效考核體系，需要我們的管理者、各部門人員作進(jìn)一步的深入探討。只有建立一個客觀公正的績效考核體系，才能極大調(diào)動從業(yè)人員的積極性，也才能增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力，促進(jìn)醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，從而保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)?

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