項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控精選(九篇)

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第1篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

關(guān)鍵詞： 海洋石油工程項目 風(fēng)險管理

中圖分類號： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

海洋石油工程項目主要有工程投入高、風(fēng)險高、造成損失大，涉及專業(yè)、界面多，技術(shù)復(fù)雜等諸多特點，隨著海洋石油工業(yè)在國家能源戰(zhàn)略地位的的提升，海洋石油工程建設(shè)項目向著高技術(shù)、大型化發(fā)展，海洋石油工程日趨復(fù)雜，工程建設(shè)過程中存在的不確定因素也隨之增加，風(fēng)險越來越大，而由風(fēng)險造成的負(fù)面影響和損失也越來越高。如何有效控制風(fēng)險，降低風(fēng)險對整個工程的負(fù)面影響對整個工程項目能否順利實施起著至關(guān)重要的作用。

一、風(fēng)險的辨識評估

為了有效應(yīng)對風(fēng)險，應(yīng)在項目啟動之初對項目實施過程中有可能面臨的風(fēng)險進行識別，并對其發(fā)生的可能性和造成的影響進行分析評估，找出最有可能發(fā)生且影響最大的風(fēng)險，從而有針對性的制定應(yīng)對方案。

1、風(fēng)險的辨識

項目啟動后，項目經(jīng)理應(yīng)立即著手結(jié)合以前項目的經(jīng)驗教訓(xùn)及當(dāng)前項目面臨的條件組織各方相關(guān)人員進行風(fēng)險識別，必要時相關(guān)專家、相關(guān)方應(yīng)參加。

由于工程建設(shè)項目設(shè)計、建造、安裝等各階段有各自不同的特點，因此風(fēng)險辨識應(yīng)針對各施工階段分別進行，重點是有可能嚴(yán)重影響施工質(zhì)量、進度、成本等的、造成重大安全環(huán)保事故、重大影響的風(fēng)險事件，從人、機、料、法、環(huán)、測等各方面充分分析，找出所有可能的不確定因素，并逐一分析其可能造成的影響/損失。針對海洋石油工程建設(shè)項目特點，主要風(fēng)險集中在船舶、場地等資源材料、施工環(huán)境條件、人力資源、計劃工期的影響、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、采辦、廠家、外委等方面。

應(yīng)對風(fēng)險進行分類，工程項目風(fēng)險由其來源可分為內(nèi)部風(fēng)險、外部風(fēng)險，針對內(nèi)部風(fēng)險可分為：管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、船舶、施工場地等資源風(fēng)險、人力資源、資質(zhì)能力等帶來的風(fēng)險等。

外部風(fēng)險可分為：外委工作帶來的風(fēng)險、采辦的風(fēng)險、廠家資料、設(shè)備帶來的風(fēng)險、業(yè)主變更帶來的風(fēng)險、基礎(chǔ)資料的風(fēng)險等。

例如：海油石油工程建設(shè)項目在設(shè)計階段的外部風(fēng)險中有上一階段設(shè)計深度不夠或基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無法及時凍結(jié)的風(fēng)險，導(dǎo)致工程詳細(xì)設(shè)計階段工作量增加，存在潛在的技術(shù)變更風(fēng)險；設(shè)計技術(shù)方案審查風(fēng)險，可能造成設(shè)計成果安全質(zhì)量不符合要求；缺乏管網(wǎng)規(guī)劃，3D設(shè)計前相關(guān)專業(yè)溝通不到位的風(fēng)險，導(dǎo)致3D中后期3D大幅度調(diào)整；專業(yè)間界面不清的風(fēng)險，導(dǎo)致扯皮現(xiàn)象，影響工程進度；3D模型審查不及時不全面的風(fēng)險，導(dǎo)致各種問題無法及時發(fā)現(xiàn)糾正，影響后期設(shè)計等。

2、風(fēng)險的分析評估

針對已識別的風(fēng)險，項目經(jīng)理應(yīng)組織各方對風(fēng)險造成的影響進行分析評價，評價的方法主要是建立風(fēng)險清單，要根據(jù)風(fēng)險發(fā)生的概率及其造成影響/損失的程度進行排序，高發(fā)生率、高影響的風(fēng)險放在上方，依次類推。項目經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)方對排序進行研究，并劃分重要和次重要的風(fēng)險，對次重要的風(fēng)險再進行一次評估并排序，對重要的風(fēng)險要進行管理。

例如在海洋石油工程建設(shè)項目中，通過對各階段風(fēng)險進行分析排序，典型風(fēng)險清單如下：

序號 風(fēng)險類別 風(fēng)險描述 發(fā)生概率 影響程度 風(fēng)險等級

設(shè)計階段

1 輸入風(fēng)險 詳細(xì)設(shè)計開工后，業(yè)主修改基礎(chǔ)資料或提出新的要求。 2 5 10

2 重控風(fēng)險 重量超出可控范圍，或重心偏離 2 5 10

采辦階段

1 產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險 產(chǎn)品質(zhì)量不能滿足相關(guān)技術(shù)要求。 2 4 8

2 采辦風(fēng)險 主要材料、大型主要設(shè)備到貨不及時或材料到貨質(zhì)量不滿足要求，造成無法正常施工或返工，或施工不能連續(xù)進行，增加安裝風(fēng)險，導(dǎo)致進度落后，項目成本增加。 4 4 16

建造階段

1 安全風(fēng)險 高空、動火、吊裝作業(yè)，存在安全風(fēng)險 3 5 15

2 施工風(fēng)險 焊工焊接合格率低下,影響工程進度與成本。 2 3 6

3 資源風(fēng)險 建造過程中重大方案施工相關(guān)資源未鎖定。 2 5 10

4 管理風(fēng)險 大型結(jié)構(gòu)物建造投入人員較多，管理、組織、反饋、協(xié)調(diào)等流程可能存在不暢。 2 4 8

5 外部風(fēng)險 施工分包商、業(yè)主等相關(guān)方因素帶來的施工變化。 2 3 6

安裝階段

1 安全風(fēng)險 大型吊裝作業(yè)，存在墜物傷人、損壞設(shè)備的風(fēng)險 3 5 15

2 資源風(fēng)險 船舶資源未鎖定 3 5 15

3 安裝作業(yè)風(fēng)險 海上安裝作業(yè)時，吊裝、鋪管等的安全風(fēng)險。 2 4 8

4 天氣風(fēng)險 突然的惡劣天氣對海上施工影響 3 4 12

風(fēng)險評估矩陣

風(fēng)險的嚴(yán)重程度 風(fēng)險發(fā)生的可能性

評分 1 2 3 4 5

不會 有可能 有較大 有極大 肯定

發(fā)生 發(fā)生 可能發(fā)生 可能發(fā)生 會發(fā)生

1 1 2 3 4 5

可忽略

2 2 4 6 8 10

微小

3 3 6 9 12 15

中度

4 4 8 12 16 20

嚴(yán)重

5 5 10 15 20 25

關(guān)鍵

二、風(fēng)險的防控措施

所有風(fēng)險分析評價活動都只有一個目的――輔助工程項目組制定處理、防控風(fēng)險的方案、措施。工程建設(shè)項目組應(yīng)結(jié)合風(fēng)險分析評價結(jié)果，針對不同重要程度的風(fēng)險制定相應(yīng)的措施。

從管理的角度來考慮，風(fēng)險的影響及概率是起著不同作用的，一個具有高影響且發(fā)生概率很低的風(fēng)險因素不應(yīng)該花太多的管理時間，而高影響且發(fā)生率從中到高的風(fēng)險以及低影響且高概率的風(fēng)險，應(yīng)該首先列入管理考慮之中。通過分析評估，可提高工程項目在對項目風(fēng)險防控的效率，合理利用現(xiàn)有資源，充分調(diào)動各方力量，將風(fēng)險造成的損失降低到最小。

三、風(fēng)險的監(jiān)控跟蹤

工程建設(shè)項目組應(yīng)對風(fēng)險情況進行監(jiān)控跟蹤，對不同的風(fēng)險項要建立不同的風(fēng)險監(jiān)控的計劃，確定在工程建設(shè)項目推進過程中已識別的風(fēng)險還會有哪些變化，以便及時修正風(fēng)險防控措施。

風(fēng)險監(jiān)控計劃必須考慮如何有效規(guī)避風(fēng)險、風(fēng)險監(jiān)控管理難度及意外事件的發(fā)生。風(fēng)險跟蹤應(yīng)重點針對以下方面內(nèi)容：

(1）實施對重要風(fēng)險的跟蹤，對于關(guān)鍵重大風(fēng)險，應(yīng)專人重點跟蹤監(jiān)控，對其發(fā)生的變化或產(chǎn)生新的風(fēng)險應(yīng)將及時進行分析研究，采取對策；；

(2）定期對風(fēng)險進行一次跟蹤。對于一般風(fēng)險或影響微小的風(fēng)險，如其沒有造成后果，可定期跟蹤。

(3）風(fēng)險跟蹤應(yīng)與項目管理中的整體跟蹤管理相一致；

(4）風(fēng)險項目應(yīng)隨著時間的不同而相應(yīng)地變化。

通過風(fēng)險跟蹤，進一步對風(fēng)險進行管理，從而保證工程建設(shè)項目的如期完成。

四、結(jié)束語

風(fēng)險會給工程建設(shè)項目造成影響，只有做好充分準(zhǔn)備，分析預(yù)測，采取積極有效的應(yīng)對措施，才能有效規(guī)避風(fēng)險的負(fù)面效應(yīng)。同時，風(fēng)險不是一成不變的，隨著項目的不斷推進，風(fēng)險及其影響程度也會隨之變化，新的風(fēng)險將會不斷出現(xiàn)，因此，應(yīng)對風(fēng)險緊密跟蹤，不斷識別評估，調(diào)整策略和控制手段、措施，才能保證工程建設(shè)項目的順利實施。希望通過本文，能夠為大家在工程建設(shè)項目風(fēng)險管理方面提供一種可借鑒的思路。

參考文獻(xiàn)：

【1】孫世鵬、邱明、趙德生《我國建筑工程項目風(fēng)險管理及解決對策》 東北農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）2008,6（3）61-63。

第2篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

一、建筑企業(yè)PPP項目風(fēng)險分析

結(jié)合PPP項目模式特點，項目運行中建筑企業(yè)需要面對多重風(fēng)險，這里筆者將其歸納成為以下幾點內(nèi)容，為后續(xù)論述做好鋪墊。

（一）政策與法律類風(fēng)險

項目運行過程中，一旦政府政策出現(xiàn)變化極有可能影響項目盈利能力，這種風(fēng)險被稱為政策風(fēng)險。政府部門與建筑企業(yè)合作融資過程中，建筑企業(yè)處于相對弱勢地位，政府部門容易出現(xiàn)變更決策的行為，某些短期行為造成政策連續(xù)性不足，比如地方換屆后不愿履行合同等;項目法律風(fēng)險產(chǎn)生的原因相對簡單，主要在于法律制度與公共管理體系不健全?，F(xiàn)階段我國政府大力推行PPP模式，但法律法規(guī)體系不是很完善，無形中加大項目運行期間法律風(fēng)險。與此同時，缺少專業(yè)的項目管理機構(gòu)，地方政府制定的保護建筑企業(yè)權(quán)利的法律并有落實下來，缺少公共管理機構(gòu)的支持[1]。

（二）投資決策與財務(wù)風(fēng)險

引起投資風(fēng)險的原因有很多，常見的包括項目立項失誤、投資決策失誤等。實際中部分地方為追求政績，沒有做好市場考察，盲目的立項，前期很多問題沒有解決，造成項目后期投資人與政府發(fā)生糾紛。部分企業(yè)參與項目前沒有預(yù)估風(fēng)險，項目收益不足，引發(fā)企業(yè)資金鏈斷裂，造成投資風(fēng)險;再就是企業(yè)籌資成本過高，造成企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理或融資無效，企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題，影響到正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的進行。

（三）項目營運風(fēng)險分析

現(xiàn)階段PPP項目建設(shè)期間，管理模式過于粗放，精細(xì)化管理程度較低，施工人員沒有形成質(zhì)量管理管理意識，這些問題都有可能造成建設(shè)風(fēng)險，這些問題造成建筑企業(yè)經(jīng)濟損失與信譽損失;項目運營過程中受到項目經(jīng)營狀況與服務(wù)的影響，造成項目盈利能力不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這就是營運風(fēng)險。

二、強化項目風(fēng)險管理的措施

PPP項目風(fēng)險管理可以通過分解與傳遞的方式實現(xiàn)風(fēng)險分?jǐn)偱c控制，建筑企業(yè)圍繞項目建立完善的風(fēng)險管理制度，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。

（一）利用PPP規(guī)則實現(xiàn)風(fēng)險的合理分擔(dān)

PPP項目風(fēng)險分擔(dān)過程中遵循主要原則：①最具有風(fēng)險控制力的一方控制風(fēng)險;②所承擔(dān)的風(fēng)險程度應(yīng)該與所得收益相匹配;③風(fēng)險承擔(dān)是一個動態(tài)工程且存在上限。比如實際中政府承擔(dān)了本應(yīng)該由社會資本合作方承擔(dān)的風(fēng)險，這樣PPP項目模式很難繼續(xù)維持下去;如果政府不承擔(dān)任何風(fēng)險，將其全部推給社會資本合作方，當(dāng)風(fēng)險發(fā)生后，社會資本合作方不能有效應(yīng)對風(fēng)險。所以實際中應(yīng)該合理分擔(dān)成本，達(dá)到利用PPP項目模式合理分擔(dān)項目風(fēng)險的目的[2]。

（二）建立風(fēng)險管理體系

①建筑企業(yè)試行風(fēng)險管理的基A就是風(fēng)險管理組織體系，這種管理體系具有極強的穩(wěn)定性，當(dāng)子項目出現(xiàn)變化或終止情況時不會影響整體;②健全風(fēng)險管理制度。需要建立風(fēng)險管理的可行性報告、風(fēng)險管理監(jiān)督等制度，保證風(fēng)險管理策略與解決方案的有效性。結(jié)合PPP項目建設(shè)管理特點，確定項目不同階段的風(fēng)險控制內(nèi)容，將重大風(fēng)險標(biāo)注出來，形成完善的風(fēng)險控制制度;③進行風(fēng)險管理任務(wù)分工與流程，將風(fēng)險管理任務(wù)分?jǐn)偟礁鱾€部門，建立統(tǒng)一高效的業(yè)務(wù)流程體系，確保決策高效合理，識別與控制相關(guān)風(fēng)險。

（三）合理規(guī)劃項目風(fēng)險

充分了解PPP項目決策與運行特點，結(jié)合實際情況制定全面風(fēng)險管理，并仔細(xì)規(guī)定風(fēng)險管理的具體內(nèi)容。風(fēng)險規(guī)劃內(nèi)容較多，通常包括：項目運行目標(biāo)、項目市場定位、項目風(fēng)險辨識等內(nèi)容。與此同時，根據(jù)項目進展階段識別出的重大風(fēng)險制定具體的風(fēng)險管理措施[3];推行風(fēng)險報告管理制度，強化項目運行中風(fēng)險防控，制定風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險度量等方面的任務(wù)報告，將項目風(fēng)險控制狀況定位匯報，讓決策管理層及時掌握風(fēng)險管控情況，保證決策的正確性。

（四）拓寬項目融資渠道

企業(yè)主動承接PPP項目，只要有良好發(fā)展前景的項目企業(yè)都可以中標(biāo)，不必?fù)?dān)心貸款問題，原因很簡單，國家經(jīng)濟下行壓力背景下，金融機構(gòu)與非金融機構(gòu)資金充裕，它們也會優(yōu)選項目的;②加強與金融機構(gòu)、非金融機構(gòu)和規(guī)模大的投資公司的溝通，企業(yè)與地方政府簽訂合作協(xié)議后， 要主動及時將項目向其推介， 通過產(chǎn)融結(jié)合使建筑企業(yè)有活干、銀行或保險公司有錢賺，實現(xiàn)雙贏。

第3篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

【關(guān)鍵詞】風(fēng)險認(rèn)知；主動預(yù)防風(fēng)險；進行動態(tài)管理；降低風(fēng)險

1 風(fēng)險管理方案

1.1 工程風(fēng)險管理的含義

工程風(fēng)險管理是指依據(jù)工程風(fēng)險環(huán)境和設(shè)定的目標(biāo)，對工程風(fēng)險分析和處置進行決策的過程。工程風(fēng)險管理分為兩大環(huán)節(jié)，四個步驟：第一個環(huán)節(jié)是工程風(fēng)險分析，主要采用實證分析的思路對工程風(fēng)險性態(tài)進行準(zhǔn)確的描述，從定性和定量兩個角度認(rèn)識工程風(fēng)險，在此基礎(chǔ)上進行風(fēng)險評價；第二各環(huán)節(jié)是采用規(guī)范分析的思路，依據(jù)工程風(fēng)險分析的結(jié)果并結(jié)合工程項目的人員、資金和物資等資源的限制，制定和實施風(fēng)險處置方案。工程風(fēng)險的四個步驟是：工程風(fēng)險辨識、工程風(fēng)險估計、工程風(fēng)險評價和工程風(fēng)險處理。

2 動態(tài)工程風(fēng)險管理思想

對于建設(shè)項目，代建單位擬采用動態(tài)風(fēng)險管理方法。動態(tài)風(fēng)險管理方法，即是在項目的實施過程中不斷重復(fù)上述風(fēng)險管理的步驟，利用風(fēng)險管理過程中的反饋機制，實現(xiàn)動態(tài)的風(fēng)險管理過程。

3 工程風(fēng)險管理的目標(biāo)

工程建筑面積大，工程造價高，工期長，故將面臨的風(fēng)險因素也較多。代建單位將對項目進行全過程的風(fēng)險管理，保證實現(xiàn)項目的安全、質(zhì)量、工期、功能和成本目標(biāo)。

4 制定工程風(fēng)險管理計劃

4.1 工程風(fēng)險管理組織的設(shè)置

周全的工程風(fēng)險管理計劃的制定及其高效率地貫徹實施都離不開良好的風(fēng)險管理組織。采用矩陣型工程風(fēng)險管理組織方法，矩陣型工程風(fēng)險管理組織采用縱向和橫向交叉式的管理模式，對于某一項子工程的管理人員來說，既要接受垂直領(lǐng)導(dǎo)，也要接受橫向指揮和協(xié)調(diào)。此方式適用于大型工程項目的風(fēng)險管理。

4.2 工程風(fēng)險辨識

建設(shè)項目資金由建設(shè)單位撥付，投融資環(huán)節(jié)的風(fēng)險較小。因此，工程風(fēng)險管理的重點將放在工程施工環(huán)節(jié)。代建人擬將工程風(fēng)險的辨識分為兩個階段：第一階段是工程施工準(zhǔn)備中的風(fēng)險辨識；第二階段是工程施工中的風(fēng)險辨識。以求全面而無遺漏地辨識工程風(fēng)險。為保證風(fēng)險辨識的系統(tǒng)性，可按照工程內(nèi)在的施工工藝順序和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)關(guān)系辨識風(fēng)險。風(fēng)險存在的普遍性使工程風(fēng)險的辨識必須有所側(cè)重。

工程風(fēng)險辨識過程主要存在兩個環(huán)節(jié)：一是查找風(fēng)險源；二是找出風(fēng)險因素向風(fēng)險事故轉(zhuǎn)化的條件。

4.3 工程風(fēng)險估計與評價

4.3.1 風(fēng)險估計

由于風(fēng)險估計的結(jié)論將影響風(fēng)險響應(yīng)措施的選擇，在此環(huán)節(jié)，代建人堅持謹(jǐn)慎性，以及定性估計與定量估計相結(jié)合的原則，運用多種評估方法從不同側(cè)面反映風(fēng)險狀態(tài)。

（1）定性估計

在定性估計，即對風(fēng)險程度進行模糊綜合評判過程中，采用專家調(diào)查法搜集用于風(fēng)險估計的數(shù)據(jù)，到施工現(xiàn)場和施工企業(yè)調(diào)查獲取第一手資料，聽取設(shè)計人員、現(xiàn)場管理人員、施工人員對工程各個環(huán)節(jié)暗含的風(fēng)險的意見，將專家意見和類似工程歷史評判資料匯總，作出模糊綜合判斷。

（2）定量估計

在定量估計，即風(fēng)險量的計算過程中，分組對設(shè)計人員、現(xiàn)場管理人員、施工人員進行調(diào)查，運用頭腦風(fēng)暴法讓每組內(nèi)被調(diào)查者獨立判斷分部工程（如基礎(chǔ)工程）的施工風(fēng)險的損失水平及其發(fā)生概率。從而得出分部工程施工風(fēng)險狀態(tài)的調(diào)查表。

根據(jù)調(diào)查表的數(shù)據(jù)，算出各組被調(diào)查人員判斷的風(fēng)險損失期望值，再采用加權(quán)平均的方法計算出總風(fēng)險損失期望值。

本工程建設(shè)周期持續(xù)時間較長，涉及委托人和使用人、代建單位、咨詢、監(jiān)理、設(shè)計、施工、供貨等各個方面，風(fēng)險因素多，風(fēng)險識別工作量大、情況復(fù)雜。風(fēng)險管理的具體工作由項目管理合同預(yù)算組負(fù)責(zé)，搜集各方面的信息，通過統(tǒng)計、分析、整理等具體工作手段，針對本工程的具體情況，列出本工程初始風(fēng)險清單。

5 項目風(fēng)險管理的特點

5.1 多樣性。項目風(fēng)險管理的客體隨工程總承包方式的不同而不同。如交鑰匙總承包必須面對設(shè)計、采購、施工安裝和試運行服務(wù)全過程的風(fēng)險；而設(shè)計-施工總承包面對的只是設(shè)計和施工階段的風(fēng)險。

5.2 復(fù)雜性。項目風(fēng)險管理所要處理的風(fēng)險問題比設(shè)計或施工等單項承包復(fù)雜得多，風(fēng)險量大得多。因此，項目風(fēng)險管理的難度必然更大。相應(yīng)的，其所取得的效益也更顯著。

5.3 社會性。項目風(fēng)險管理所涉及的社會成員（利益相關(guān)者）多，相關(guān)關(guān)系十分復(fù)雜。

5.4 全局性。代建單位風(fēng)險管理是管理者從全過程（全局）的觀點出發(fā)進行全局性的綜合管理，而不是把各階段或各個過程分割開來進行的項目風(fēng)險管理。

5.5 風(fēng)險評價

工程風(fēng)險評價的主要目的在于，確定工程風(fēng)險和風(fēng)險處置措施對系統(tǒng)的影響程度。風(fēng)險評價分為定性評價和定量評價。AHP法是介于定性和定量分析之間的層次分析法，故代建人將采用AHP法進行本項目風(fēng)險處置措施的優(yōu)劣排序

AHP法的操作過程：首先是列出相對矩陣模式，然后將各風(fēng)險措施兩兩比較，主要比較風(fēng)險防控效率、措施保障能力和風(fēng)險處置成本。比較評判過程采用專家調(diào)查法，讓不同組的專家分別對兩兩風(fēng)險處置措施的相對優(yōu)化程度做出判斷。經(jīng)數(shù)據(jù)處理得出其平均的相對優(yōu)化度。以次類推比較其他風(fēng)險處置措施的相對優(yōu)化度。當(dāng)三種風(fēng)險處理措施兩兩比較后，構(gòu)成相對矩陣，運用方根法計算相對優(yōu)化度。最后通過檢驗，得出風(fēng)險處理措施的優(yōu)先排序。

5.5.1 工程風(fēng)險處理

a） 工程風(fēng)險的處理方法

工程風(fēng)險的處理方法主要有：風(fēng)險回避、風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移。鑒于本建設(shè)項目的性質(zhì)，以上三種方法均有可能用到。在實施中，代建人將按上述的AHP法確定其采用的優(yōu)先順序。

（1）工程風(fēng)險回避方案

工程風(fēng)險回避方案主要運用于工程項目施工準(zhǔn)備階段。在此階段，有些項目的取舍或變更不會對整體工程造成太大的影響。

①通過嚴(yán)格的招投標(biāo)程序選擇合適的承包商，以便降低技術(shù)風(fēng)險。

②控制工程分包防止將工程分包給劣質(zhì)承包商的可能性

③根據(jù)實際情況進行現(xiàn)場規(guī)劃和拆遷，在滿足工程設(shè)計要求的前提下，盡可能回避施工地質(zhì)條件復(fù)雜，拆遷困難的地域。

（2）工程風(fēng)險自留方案

根據(jù)風(fēng)險自留的條件，制定風(fēng)險安排。

①可自我容納的較小的風(fēng)險控制和化解方案。一是制定和落實風(fēng)險防范措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率；二是制定施救措施，如防止已發(fā)生的危險擴散；降低危險擴散速度，限制危險作用的空間；迅速處理已經(jīng)造成的損害。

②未預(yù)料風(fēng)險的處理方案。處理方案由風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、風(fēng)險應(yīng)急措施和風(fēng)險補救措施構(gòu)成。

③不能回避或轉(zhuǎn)移的風(fēng)險的控制和化解方案。這類風(fēng)險的處理途徑有三條：一是變更設(shè)計，當(dāng)一些經(jīng)濟風(fēng)險或政治風(fēng)險影響設(shè)備采購和安裝時，在變更設(shè)計可行的情況下，可以通過變更設(shè)備型號和安裝要求來化解風(fēng)險；二是借鑒較小風(fēng)險控制和化解方案；三是實行替代方案。

（3）工程風(fēng)險轉(zhuǎn)移方案

工程風(fēng)險轉(zhuǎn)移方案是較常用的一種風(fēng)險處置方案，風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式是：

①在投標(biāo)階段向投標(biāo)人收取投標(biāo)保證金，以防中標(biāo)人違約給業(yè)主造成經(jīng)濟損失。

②中標(biāo)后要求承包人或供應(yīng)商向業(yè)主提供履約擔(dān)保，擔(dān)保方式為銀行出具的履約保函。保函金額按中標(biāo)合同價的10%。

③預(yù)留中標(biāo)合同價的5%作為質(zhì)量保證金。

④要求承包商辦理必要的工程保險。

選擇以上幾種風(fēng)險轉(zhuǎn)移方式主要基于如下幾點考慮：一是風(fēng)險分析結(jié)論，根據(jù)風(fēng)險調(diào)查和分析的結(jié)論，一些主要風(fēng)險最初源于合同的訂立和履行，因而通過控制合同履約環(huán)節(jié)的風(fēng)險，可以有效地分散相關(guān)風(fēng)險；二是合同履約擔(dān)保方式本身的擔(dān)保效力較高，對于合同履行過程中出現(xiàn)的未履約或未完全履約的風(fēng)險，擔(dān)保銀行可以提供擔(dān)保，而擔(dān)保費用由對方支付；三是工程擔(dān)保和工程保險并列成為工程外加的雙層保障機制。

6 工程風(fēng)險管理計劃的實施

風(fēng)險管理計劃的實施過程中，管理人員將做好指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和信息反饋工作。工程項目的風(fēng)險管理是全員參加的、施工周期內(nèi)全過程的、動態(tài)監(jiān)控的復(fù)雜管理系統(tǒng)。在計劃實施過程中，風(fēng)險管理人員如發(fā)現(xiàn)風(fēng)險計劃的不當(dāng)之處，需進行及時調(diào)整。

7 工程風(fēng)險管理計劃的調(diào)整

工程風(fēng)險管理計劃的調(diào)整是實行動態(tài)風(fēng)險管理的關(guān)鍵步驟，主要設(shè)計如下兩個環(huán)節(jié)：一是風(fēng)險管理組織的調(diào)整；二是補充或修正風(fēng)險分析，調(diào)整工程風(fēng)險處置對策。

通過對項目全過程的動態(tài)風(fēng)險管理，可有效控制項目可能遇到的風(fēng)險發(fā)生的概率，最大限度地降低風(fēng)險事故造成的損失，以最少的成本保證本項目總目標(biāo)的實現(xiàn)。

8 工程保險

工程總承包項目的風(fēng)險分擔(dān)，應(yīng)該盡量采取社會化、商業(yè)化的方式轉(zhuǎn)移，根據(jù)工程總承包項目合同和適用法律的規(guī)定，在項目合同履行期間，承包商職能部門應(yīng)及時為項目辦理各種保險。工程總承包項目涉及的保險種類有：建筑安裝工程一切險（包括海運且保險金額不少于替換整個項目的價值）附加第三者責(zé)任險和雇員賠償險（限雇主人員）、建筑物一切險（包括綜合的建筑物、工廠、設(shè)備含財產(chǎn)損害，保險金額不得少于用于替換全部物質(zhì)的價值）、一般責(zé)任險（包括一般責(zé)任險或一般商業(yè)責(zé)任險，保險范圍是項目所從事的一切營運活動）、業(yè)務(wù)中斷險、利潤預(yù)損失險、人身意外傷害險（承包商所有雇員包括當(dāng)?shù)毓蛡蛉藛T）、車船險、及融資需要投保的其他保險。項目投保的險種由承包商企業(yè)根據(jù)項目情況決定，但是合同規(guī)定必須投保的險種其金額和條件應(yīng)符合合同規(guī)定并保持有效。承擔(dān)保險責(zé)任的保險公司應(yīng)按商業(yè)上合理的條件和當(dāng)時的市場行情進行擇優(yōu)選擇。辦理商業(yè)保險后，承包商職能部門應(yīng)將有關(guān)單證的副本發(fā)給項目經(jīng)理部并組織相關(guān)的學(xué)習(xí)，制定相關(guān)的措施。

參考文獻(xiàn)

[1]周林.做好項目管理工作的實踐心得.建設(shè)監(jiān)理.2011（5）。

第4篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

一、工程項目總承包模式的組織形式概述

工程項目總承包是項目業(yè)主為實現(xiàn)項目目標(biāo)而采取的一種承發(fā)包方式，項目承包商主要承擔(dān)向業(yè)主提供設(shè)計、施工、材料采購、設(shè)備安裝及調(diào)試、保運等全套服務(wù)，有時還會包括融資，這一項目管理模式中，承包商的工作內(nèi)容主要包括設(shè)計、采購、施工三大板塊。這種模式有優(yōu)點也有缺點，其中：優(yōu)點：首先，單個承包商承擔(dān)全部項目責(zé)任，簡化了工程建設(shè)中的合同組織關(guān)系，提高了業(yè)主的管理效率，同時也提升了工程建設(shè)的專業(yè)水準(zhǔn)。第二，總承包項目屬于總價包干，因此，業(yè)主投資成本可實現(xiàn)再造。第三，總承包可利用分段發(fā)包縮短工期。第四，將工程設(shè)計與采購安裝結(jié)合起來，提高了工程綜合效益。第五，降低業(yè)主風(fēng)險。缺點：第一，具備總承包資質(zhì)的大型集團公司不多，專業(yè)化水平不足。第二，承包商風(fēng)險較大，突出體現(xiàn)于工程款回收、工期、質(zhì)量安全、債務(wù)訴訟、勞動糾紛等方面，收益及質(zhì)量完全取決于承包商實力。第三，工程造價高。

二、工程項目總承包模式下主要的財務(wù)與風(fēng)險管理內(nèi)容

承包商通過簽訂承包合同開展建設(shè)安裝項目，對工程項目的設(shè)計、采購、安裝施工進行全方位管理，這就會涉及工程進度、質(zhì)量、協(xié)調(diào)等多方面問題。一般的，總承包模式不允許調(diào)價，合同中也會出現(xiàn)“負(fù)責(zé)自身設(shè)計”、“負(fù)責(zé)業(yè)主合同標(biāo)定要求”等，承擔(dān)自身與業(yè)主的雙面風(fēng)險，還要承擔(dān)自然風(fēng)險。在造價高、技術(shù)難度大的要求下，極易發(fā)生風(fēng)險。按工程項目階段分，工程項目總承包過程中的財務(wù)與風(fēng)險管理內(nèi)容主要包括：

1.投標(biāo)立項風(fēng)險

主要包括對業(yè)主信息了解不充分、信息來源不確切，導(dǎo)致承包商對項目真實狀況了解不透徹；商與業(yè)主資信問題；競爭對手狀況難以了解，導(dǎo)致投標(biāo)決定發(fā)生失誤；商不可靠；風(fēng)險分析不足等。

2.投標(biāo)報價風(fēng)險

投標(biāo)報價將直接影響公司收益。其風(fēng)險主要包括業(yè)主公布信息不足，引起承包商對項目內(nèi)容范圍了解不清；項目要求技術(shù)參數(shù)無法滿足；設(shè)計基礎(chǔ)資料缺乏，無法對實施階段進行科學(xué)預(yù)測，設(shè)計上成本分析易出現(xiàn)失誤；現(xiàn)場考察工作疏忽、不到位；招標(biāo)文件要求分析不充分，項目風(fēng)險評估出現(xiàn)問題；投標(biāo)報價過低等。

3.合同履行風(fēng)險

合同履行階段的風(fēng)險較多，來自業(yè)主、供應(yīng)商、承包商、自然等多個方面，以下列舉主要風(fēng)險。業(yè)主方面：業(yè)主故意提高要求，監(jiān)理工程師刁難；業(yè)主資金短缺，延期或無法支付工程款；業(yè)主管理水平過低等。供應(yīng)商方面：供應(yīng)商供材延期；供材質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；供材清單與實際供材不符；材料短缺等。承包商方面：各專業(yè)分包商拖延工期；工程質(zhì)量不達(dá)標(biāo)；出現(xiàn)索賠、勞務(wù)等糾紛；通貨膨脹引起的成本控制、利潤縮水；設(shè)計能力不足引起的施工變動、質(zhì)量不足、技術(shù)風(fēng)險等。自然風(fēng)險方面。此外，合同履行期間，合同也可能出現(xiàn)問題，如合同各方責(zé)任糾紛、工程索賠糾紛等。

三、基于普遍性的工程項目承包財務(wù)與風(fēng)險控制

1.強化風(fēng)險意識及財務(wù)控制意識

工程總承包商應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到財務(wù)控制與風(fēng)險管理的重要性，要意識到工程總承包風(fēng)險源極多的客觀事實，也要樹立多數(shù)風(fēng)險可控的信念。財務(wù)上，應(yīng)做好預(yù)算管理、成本控制、財務(wù)組織設(shè)置；風(fēng)險管理上，應(yīng)做好超前分析、認(rèn)真評估、慎重規(guī)劃、嚴(yán)格執(zhí)行及監(jiān)督。同時，工程項目承包商還應(yīng)當(dāng)不斷強化法律意識，有效控制合同簽訂及履行過程中的可能風(fēng)險，避免利益受損，提高企業(yè)效益。

2.強化雙方信任

承包商索賠難度極高，在索賠處理方法、索賠計價、原因分析上的工作難度極高。因此，承包商應(yīng)當(dāng)充分強化業(yè)主與自身之間的信任關(guān)系，合理地將合同索賠風(fēng)險分擔(dān)出去，以提高承包商對索賠條款的應(yīng)用能力及條款的可靠性。

3.重視投資決策及報價

承包商應(yīng)當(dāng)充分考慮項目實際情況，要全面掌握項目前期資料、工程變更、不可預(yù)見狀況、物價變動、工期變動等風(fēng)險關(guān)鍵節(jié)點，強化財務(wù)分析能力，重點分析業(yè)主資金狀況、合同權(quán)責(zé)劃分、風(fēng)險條款、索賠條款等內(nèi)容，審核業(yè)主對承包商的設(shè)計、施工等方面要求是否合理，提出合理報價，將投資決策科學(xué)化。

4.強化風(fēng)險預(yù)防機制的建設(shè)

承包商應(yīng)當(dāng)爭取將風(fēng)險問題在投標(biāo)與談判階段解決。通過風(fēng)險分析，盡可能規(guī)避風(fēng)險。以報價為例，企業(yè)可通過吃透招標(biāo)文件的方式，分析合同中權(quán)責(zé)條款與風(fēng)險分擔(dān)條款，審核業(yè)主要求與企業(yè)能力的吻合性。通常情況下，報價可在物價變動、新設(shè)備應(yīng)用、工程變更、資料模糊的狀況下進行提價，可適當(dāng)加入各類風(fēng)險防控條款，如材料質(zhì)量及相應(yīng)責(zé)任等內(nèi)容，事先做出約定，將約定體現(xiàn)于合同中，并制定補救措施，以保證企業(yè)利潤。總之，風(fēng)險預(yù)防關(guān)鍵還是在于對雙方實際情況的了解，提高企業(yè)的分析能力，最大限度地讓雙方理解各自要求，就能避免很多風(fēng)險。

5.選擇各類方式規(guī)避風(fēng)險

一方面，承包商可通過選擇聯(lián)營體合作與專業(yè)分包等方式實現(xiàn)風(fēng)險規(guī)避。當(dāng)企業(yè)自身技術(shù)實力不足時，應(yīng)當(dāng)充分分析聯(lián)營體、分包與攻克技術(shù)難關(guān)的成本效益，業(yè)務(wù)范圍局限性強、技術(shù)攻克成本過高且技術(shù)不穩(wěn)定時，就應(yīng)當(dāng)盡量尋求專業(yè)分包，規(guī)避技術(shù)、質(zhì)量風(fēng)險。另一方面，不是所有風(fēng)險都能夠防控，因此，承包商還應(yīng)當(dāng)通過轉(zhuǎn)移風(fēng)險的方式規(guī)避風(fēng)險。主要方式為購買保險，除了合同文件中要求保險之外，企業(yè)還可以針對項目建設(shè)風(fēng)險關(guān)鍵點，進行特殊保險，以降低企業(yè)潛在損失，保險費為工程的直接成本。

四、結(jié)語

第5篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

關(guān)鍵詞：公路項目施工；管理風(fēng)險分析；對策

公路項目建設(shè)過程中需要投入大量的物料，比如:瀝青、水泥、鋼筋、凝合劑等。原材料供應(yīng)商的供應(yīng)能力，將直接影響到施工的進度和質(zhì)量。原材料或能源價格的浮動，也會帶來施工成本較大的波動。并且項目建設(shè)和運營需要配套的基礎(chǔ)設(shè)施，如：機械設(shè)備、水、電的供應(yīng)，鐵路運輸、郵電通訊、輔助道路等等，不論是機械設(shè)備安裝或調(diào)試失敗、維修不當(dāng)，或者水電供應(yīng)不足、運輸系統(tǒng)不合理等等，都會降低施工效率。本文針對上述風(fēng)險因素，結(jié)合公路工程風(fēng)險特點及風(fēng)險管理內(nèi)容，提出一套行之有效的風(fēng)險管理體系和風(fēng)險管理措施，并通過工程實例驗證其可行性和實效性。

1風(fēng)險管理概論

1.1項目風(fēng)險管理

所謂項目風(fēng)險管理，即在是項目周期中對整個項目中所存在的不確定性因素尋找、辨識，并在準(zhǔn)確評估的基礎(chǔ)上選擇相應(yīng)措施進行處理，以此起到降低風(fēng)險、減少損失的作用。在工程建設(shè)中，該項工作具有十分重要的意義，將直接對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生影響。通過風(fēng)險預(yù)測，能夠在提前預(yù)判風(fēng)險的基礎(chǔ)上獲得更高收益，而通過轉(zhuǎn)移風(fēng)險，則能夠?qū)撛趽p失轉(zhuǎn)移到其他主體當(dāng)中。

1.2風(fēng)險管理目標(biāo)

在管理目標(biāo)方面，要保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)能夠同企業(yè)管理目標(biāo)保持一致，即保證同企業(yè)的特定屬性以及存在環(huán)境保持一致。在企業(yè)目標(biāo)方面，其包括有企業(yè)發(fā)展、企業(yè)生存、企業(yè)權(quán)利以及企業(yè)利潤等。其中，顧客、材料供應(yīng)商、競爭對手等則是對企業(yè)環(huán)境產(chǎn)生影響的重要因素。而企業(yè)特有屬性則包括有企業(yè)數(shù)量、性質(zhì)、個性以及發(fā)展歷史等。在實際對風(fēng)險管理目標(biāo)進行確定時，則需要對上述因素進行充分的考慮。管理目標(biāo)方面，一般具有以下幾點：第一，降低建設(shè)成本、提升工程效益；第二，保證收入穩(wěn)定，能夠安定局面；第三，樹立良好信譽，做好變故應(yīng)對。

2公路工程風(fēng)險的特點及風(fēng)險管理內(nèi)容

2.1公路項目風(fēng)險的特點

①建設(shè)期風(fēng)險發(fā)生的頻率高。由于公路項目建設(shè)工程周期長，不確定因素多，人為或自然造成的工程風(fēng)險交集，進而導(dǎo)致風(fēng)險損失頻發(fā)。例如，在施工過程中因發(fā)生洪水、地震或颶風(fēng)等造成工程損害，材料和器材的損失。②公路項目風(fēng)險具有很強的階段性，即相對高風(fēng)險的項目建設(shè)階段和相對低風(fēng)險的項目運營階段。根據(jù)項目發(fā)展的時間順序，項目風(fēng)險呈現(xiàn)出明顯的階段性。在項目建設(shè)階段，投入大量的資金購買工程用地和設(shè)備、支付工程施工費用，貸款利息由于項目還未產(chǎn)生收益也計入資金成本，隨著貸款資金的不斷投入，項目風(fēng)險也隨之變大。在項目建設(shè)接近完工時，項目風(fēng)險也達(dá)到或接近最高點。項目進入運營階段后，隨著項目正常運轉(zhuǎn)，能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金用于支付項目的各種費用，償還債務(wù)，為投資者帶來理想的收益和利潤，項目風(fēng)險隨著債務(wù)的償還逐漸降低。③公路項目風(fēng)險具有復(fù)雜性。公路建設(shè)項目由于其規(guī)模大、建設(shè)周期長，所涉及到的風(fēng)險因素較多。按照風(fēng)險產(chǎn)生的原因分為政治、社會、經(jīng)濟、自然、技術(shù)等因素。這些風(fēng)險都會不同程度的作用于建設(shè)項目，特別是項目所在地政府的參與和政府利益的體現(xiàn)，由于利益相關(guān)方眾多，使得風(fēng)險因素錯綜復(fù)雜。其風(fēng)險復(fù)雜性還表現(xiàn)為其表現(xiàn)形式的復(fù)雜性。在項目中，一個參與方可能擔(dān)任一個或多個角色，這也就使得同一風(fēng)險對不同參與方以多種不同的形式表現(xiàn)。例如，技術(shù)風(fēng)險對于承建方來講是指建造過程中工藝水平、設(shè)計、施工條件等因素帶來的技術(shù)方面的風(fēng)險；而對于運營商來講，主要指項目本身在設(shè)計操作、升級、實用性等方面帶來的風(fēng)險。④政府在公路項目風(fēng)險管理中地位特殊。對于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，政府的政治、經(jīng)濟、金融政策以及對項目的態(tài)度都對項目風(fēng)險存在巨大影響。因公路項目的最終產(chǎn)品直接關(guān)系到人民群眾的利益，政府保留對項目監(jiān)督、介入等行政權(quán)力，即政府認(rèn)為人民群眾的利益受到侵害，就可單方面中止合同并收回項目。政府還可以通過對項目進行立法進而調(diào)整和約束項目公司的行為，這也就使得在項目中，政府獲得豐厚的收益，卻承擔(dān)較小風(fēng)險。⑤風(fēng)險損失的關(guān)聯(lián)性。由于公路項目涉及面較廣，同步施工和接口協(xié)調(diào)比較復(fù)雜，各分部分項工程之間的關(guān)聯(lián)度很高。各種風(fēng)險相關(guān)聯(lián)呈現(xiàn)出相關(guān)分布的災(zāi)害鏈，使得此類工程產(chǎn)生特有的風(fēng)險組合。

2.2風(fēng)險管理的具體內(nèi)容

①工期風(fēng)險。工期風(fēng)險，主要是指因影響因素的存在使工程建設(shè)周期得到延長，不能夠及時投入運營。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，項目組織。項目所具有的組織結(jié)構(gòu)不能夠同承包商工程計劃以及目標(biāo)良好符合、不能夠良好實現(xiàn)項目全局控制以及無法保證決策統(tǒng)一性等；第二，項目環(huán)境。業(yè)主在程序以外方式對工程建設(shè)產(chǎn)生干預(yù)，施工區(qū)域周邊居民以及當(dāng)?shù)卣a(chǎn)生干擾等；第三，項目經(jīng)濟。項目經(jīng)理在工程運行中發(fā)生更換，處理事務(wù)存在猶豫不決情況，且少高層、下級支持等；第四，項目組成員。缺少專業(yè)崗位人員、沒有做好任務(wù)科學(xué)安排等。②費用風(fēng)險。費用風(fēng)險包括有報價風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、投資增加、回報率降低以及成本超支等。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，項目組織結(jié)構(gòu)。工程組織結(jié)構(gòu)不能夠?qū)こ踢\行需求良好滿足，所具有的組織結(jié)構(gòu)不利于工程全程以及全過程控制，在資源獲取方面過于復(fù)雜，沒有正確選擇項目管理軟件等；第二，項目組織環(huán)境。工程所在政府部門辦事效率不高，監(jiān)理人員綜合素質(zhì)不足、領(lǐng)導(dǎo)以及周邊居民對項目產(chǎn)生過多干預(yù)以及干擾等；第三，項目控制。沒有做好變化因素影響分析，項目結(jié)果沒有正確評價等；第四，項目預(yù)算。成本預(yù)測不精確，沒有做好分包單價、材料單價以及勞務(wù)單價的固定，存在較大通貨膨脹等。③質(zhì)量風(fēng)險。質(zhì)量風(fēng)險主要為工程因工藝、材料方面的原因不能夠按時通過驗收，或者在評價完成后整體質(zhì)量沒有滿足標(biāo)準(zhǔn)要求等。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，組織結(jié)構(gòu)。即該項目組織結(jié)構(gòu)沒有符合項目內(nèi)容以及業(yè)主需求；第二，分包商。分包商自身在經(jīng)驗、技術(shù)方面存在不足，沒有制定正確的施工方案等；第三，項目控制。在工程建設(shè)中沒有做好項目管理，使項目結(jié)果評價效果較差，沒有按時、準(zhǔn)確的完成行動等；第四，監(jiān)理。監(jiān)理人員素質(zhì)不高、責(zé)任心不強，沒有嚴(yán)格按照規(guī)定履行監(jiān)理義務(wù)。④安全風(fēng)險。安全風(fēng)險主要為因人員健康問題、設(shè)備損失以及人員傷亡情況出現(xiàn)所導(dǎo)致的經(jīng)濟損失以及法律處罰等。在公路工程中，其具有以下影響因素：第一，組織結(jié)構(gòu)。整個項目施工過程沒有形成文件；第二，項目實施。沒有對安全工作做好溝通，安全管理人員職責(zé)履行不到位，出現(xiàn)擅自離崗等情況；第三，項目控制。沒有正確、完整的完成行動；第四，分包商。在安全工作方面沒有正確、及時完成相關(guān)行動。

3公路項目施工管理風(fēng)險評估指標(biāo)及評估體系

3.1評估指標(biāo)

在公路項目工程中，需要企業(yè)從項目的成本、質(zhì)量以及工期這幾方面進行管理。此外，管理風(fēng)險評估指標(biāo)也需要根據(jù)上述因素的影響情況進行建立。在整個過程中，由于主要以人員的方式實施管理工作，則也需要將管理人素質(zhì)作為一項風(fēng)險指標(biāo)進行管理。

3.2風(fēng)險評估體系

體系建立：在對影響項目成本、質(zhì)量、施工進度等方面不確定性因素進行分析的基礎(chǔ)上，對不同類型風(fēng)險產(chǎn)生影響的大小以及產(chǎn)生的頻率等進行量化，在此基礎(chǔ)上建立風(fēng)險評估體系，它分為風(fēng)險管理和風(fēng)險評估兩部分內(nèi)容。

4基于風(fēng)險評估體系的風(fēng)險防控措施

根據(jù)預(yù)先建立的風(fēng)險管理體系，提出配套的公路施工風(fēng)險防范措施，內(nèi)容如下：

4.1管理風(fēng)險分配

4.1.1兼顧整體效益

在工程建設(shè)中，如果項目成員在整個項目中都不承擔(dān)風(fēng)險，則很難在工程開展中表現(xiàn)出良好的控制積極性。對此，就需要能夠做好風(fēng)險的分配工作，并按照以下準(zhǔn)則進行：第一，誰能夠?qū)︼L(fēng)險進行有效的控制、有效的防止或者有效轉(zhuǎn)移，則需要由其對相應(yīng)的風(fēng)險責(zé)任進行承擔(dān)；第二，誰在風(fēng)險控制方面方便、可行且有效，且僅僅只有通過其努力才能夠?qū)︼L(fēng)險進行降低；第三，通過對風(fēng)險的科學(xué)分配，能夠在落實責(zé)任、實施計劃的同時更好地對技術(shù)革新以及技術(shù)管理的積極性進行發(fā)揚。

4.1.2體現(xiàn)公平合理

從公平合理角度而言，則需要做好以下方面的保障：第一，風(fēng)險的權(quán)利同責(zé)任應(yīng)當(dāng)具有良好的平衡性，對風(fēng)險的承擔(dān)不僅是一項責(zé)任，同時也需要承擔(dān)風(fēng)險產(chǎn)生以及開展風(fēng)險控制存在的損失，即需要責(zé)任承擔(dān)者對風(fēng)險進行控制以及處理的權(quán)力；第二，實現(xiàn)機會同風(fēng)險對等，風(fēng)險承擔(dān)者需要同時對風(fēng)險控制機會收益以及控制收益進行共享；第三，合理性以及可能性。即在風(fēng)險控制的過程中給予承擔(dān)者計劃、控制以及預(yù)測的可能性，并為其提供風(fēng)險控制的相關(guān)信息以及時間，使其更有依據(jù)做好相關(guān)控制工作。

4.2風(fēng)險對策

當(dāng)完成存在風(fēng)險的分析工作后，則需要尋找辦法對這部分風(fēng)險進行減少、轉(zhuǎn)移或者消除。作為風(fēng)險承擔(dān)者，需要通過科學(xué)計劃以及對策的應(yīng)用對其進行應(yīng)對：①當(dāng)項目建設(shè)初期，就需要做好本工程施工環(huán)境的前期調(diào)查，保證項目建設(shè)能夠獲得周邊居民的理解以及政府支持。②根據(jù)項目類型的不同，進行風(fēng)險分類，并選擇適合的項目經(jīng)理。對風(fēng)險進行分類時，按照以下步驟開展工作：第一，其將總成本分解成一套可供我們分析的成本集合。首先，其會將整個項目的總成本分解成不同主要項目的成本，其中，對主要成本項目進行組成的即為一級成本項目，而該類型項目又可以分為兩類，一類是在此基礎(chǔ)上不能夠再分解的，或者能分解、且只能以均勻分布方式進行分解的項目，而該類項目我們則可以稱之為基礎(chǔ)成本項目。而另一類則是具有不同特點、且種類也存在不同的元素集，在不斷分解的過程中最終能夠?qū)υ擁椖康娘L(fēng)險影響進行較為準(zhǔn)確的定位，使項目的風(fēng)險能夠能夠處在具有較少基礎(chǔ)成本項目且能夠合理分析的組合集中；第二，在成本分解完成后，則通過不同成本項目風(fēng)險的考慮，對基礎(chǔ)成本項目的影像圖進行計算。在該項工作當(dāng)中，首先需要對其中的每一個成本項目進行逐個的風(fēng)險辨識，在獲取其風(fēng)險因素集合的基礎(chǔ)上對不同風(fēng)險因素的風(fēng)險概率分布曲線進行估量。在獲得該估計值之后，則能夠在此基礎(chǔ)上獲得該風(fēng)險因素出現(xiàn)時，基礎(chǔ)項目風(fēng)險概率曲線情況。對于這部分風(fēng)險因素而言，其在項目實際運行的過程中并不是都將出現(xiàn)，而是僅僅出現(xiàn)一部分，具有著較強的隨機特征。根據(jù)該特點，并聯(lián)概率曲線的疊加稱作概率乘法，即由一系列兩概率分布連乘獲得；第三，在上述成果的基礎(chǔ)上對工程的不同類型成本項目風(fēng)險進行組合，最終對該項目的總成本風(fēng)險進行確定。對于具有較大風(fēng)險的項目而言，則需要指派最得力的管理以及技術(shù)人員。同時，需要將工程風(fēng)險責(zé)任科學(xué)的落實到不同組織單元中，使全體人員都能夠形成良好的風(fēng)險意識。此外，在設(shè)備、人員以及資金方面需要做好保證，并做好嚴(yán)密的實施控制。③在工程運行中，要加強對于分包隊伍的管理。首先，要盡可能選擇具有較高管理能力、技術(shù)能力較強且具有較高信譽的隊伍；其次，要保證對方提供擔(dān)保，以此降低資信風(fēng)險；最后，可以實施風(fēng)險準(zhǔn)備金計劃。即在計劃中額外加入一筆費用，以此應(yīng)對不可預(yù)見風(fēng)險。④為了進一步降低風(fēng)險出現(xiàn)可能帶來的損失，需要由多個部們對工程項目進行承擔(dān)，以合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險。

5案例研究

工程概況：某高速公路H省中段工程，全長134.45km，其中高速公路主線工程全長94.15km，高速公路聯(lián)絡(luò)線（二級公路，路基寬度15m）路線全長40.3km，沿線設(shè)置完善的安全設(shè)施、服務(wù)設(shè)施和交通管理設(shè)施。本項目從2005年11月初至同年12月底進行準(zhǔn)備、實地勘察、資料補充收集及現(xiàn)場方案研究，2006年1月初到2月底進行方案優(yōu)化和工程可行性研究報告的編制。同一年3月~12月完成全線初步設(shè)計、施工圖設(shè)計及施工準(zhǔn)備工作。施工工期為2007年1月~2010年6月，施工期為42個月。項目施工階段，由于資金分配不合理，施工控制也不到位，導(dǎo)致項目施工曾面臨造價超預(yù)算的風(fēng)險。原本施工部分估算總金額為529880.13萬元，但是開工后材料采購價格就與國際市場價格存在差異（如表1所示），僅材料總價將會出現(xiàn)3.8萬元的虧損。施工部門及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，啟動了風(fēng)險預(yù)警程序，并盡快對材料價格部分重新進行了市場調(diào)研，最終穩(wěn)妥的將材料采購總價控制在了合理的區(qū)間范圍，最終節(jié)省了4.3萬元材料采購成本，未出現(xiàn)虧損。本工程的材料風(fēng)險控制案例驗證了上文風(fēng)險控制措施的可行性和實效性，說明它能夠幫助施工單位有效規(guī)避風(fēng)險因素及其帶來的經(jīng)濟損失，從而保證工程順利建成并達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟效益。

6結(jié)論

在公路項目建設(shè)中，經(jīng)常會因為各方面因素的存在使項目的進度、安全以及質(zhì)量等方面出現(xiàn)風(fēng)險。在實際工程建設(shè)中，需要對風(fēng)險管理工作引起充分的重視，以科學(xué)措施的應(yīng)用保障項目的安全、順利開展。

作者:管力鵬 單位:中鐵二十二局集團第五工程有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]劉凱.淺談公路工程項目風(fēng)險管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報，2011（03）：192.

第6篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

一、施工企業(yè)HSE績效管理現(xiàn)狀和問題

1.施工企業(yè)HSE績效管理的現(xiàn)狀。①圍繞生產(chǎn)經(jīng)營中心，嚴(yán)格落實安全生產(chǎn)責(zé)任制。施工企業(yè)按照 “黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管、失職追責(zé)”要求，安全生產(chǎn)工作方針和現(xiàn)代HSE基本管理理念得到有效宣貫和落實。如中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司提出“一切事故可以避免，遵章守紀(jì)確保安全”的安全管理理念，開展了全員簽署HSE承諾書和管理崗位簽定安全責(zé)任書；加強施工項目HSE體系運行，調(diào)動項目分包方積極參與HSE管理，共同創(chuàng)造和保持良好的HSE文化。②加大了HSE基礎(chǔ)管理力度，HSE體系推進不斷深化。近年來，中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司組織修訂《HSE培訓(xùn)管理規(guī)定》、《HSE妊凳管理規(guī)定》和《HSE培訓(xùn)課件管理辦法》，修訂了《公司機關(guān)安全生產(chǎn)與環(huán)境保護責(zé)任制管理辦法》等制度；進一步明確員工培訓(xùn)管理職責(zé)和要求，完善了安全培訓(xùn)管理系統(tǒng)，推進HSE體系運行，強化HSE要素審核并順利通過中油健康安全環(huán)境認(rèn)證中心年度審核，為推進公司和諧穩(wěn)健發(fā)展，提升生產(chǎn)經(jīng)營績效發(fā)揮了積極作用。③重視HSE培訓(xùn)工作，推進了員工HSE素質(zhì)養(yǎng)成。近年來，中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司認(rèn)真開展HSE培訓(xùn)課件評審編制、HSE管理評審、基層站隊HSE 標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)驗收、安全環(huán)保履職能力測評。④強化現(xiàn)場安全風(fēng)險控制，保證了項目現(xiàn)場運營安全。近年來，中國石油天然氣第一建設(shè)有限公司嚴(yán)格作業(yè)許可管理，從準(zhǔn)入管理入手，防止超資質(zhì)、超范圍引進分包商，并將中標(biāo)單位納入HSE體系管理，強調(diào)把培訓(xùn)工作納入過程管理；強化對現(xiàn)場作業(yè)人員與作業(yè)環(huán)境管理，尤其是檢維修現(xiàn)場的管控、監(jiān)督和巡視，深入開展隱患排查、問題整改、警示教育和安全專項檢查，有效保證了企業(yè)和項目運營安全。

2.施工企業(yè)HSE績效管理方面存在的問題。①現(xiàn)場作業(yè)人員自我安全行為能力需要進一步增強。對施工企業(yè)而言，基于體系推進的員工培訓(xùn)和班組作業(yè)過程安全管理依然存在是否“落地”的問題。在培訓(xùn)方面，以“體系推進”為導(dǎo)向的培訓(xùn)多屬于理念的培訓(xùn)、流程思想的培訓(xùn)，而現(xiàn)場安全管理人的行為和環(huán)境狀態(tài)，在培訓(xùn)課堂上仍然屬于“黑箱”，值得進一步思考和分析。②現(xiàn)場管理人員與作業(yè)人員各自的績效目標(biāo)存在角色差異。企業(yè)管理人員的出發(fā)點立足于“管控”，常常追求所謂的理念、體制、機制以及技術(shù)、工具和方法等；而作業(yè)人員則需要面對具體的工作任務(wù)、工作環(huán)境條件和安全環(huán)境風(fēng)險，其關(guān)注的焦點在于個人是否得到培訓(xùn)、告知，以及安全風(fēng)險防范的措施是否到位。③現(xiàn)場作業(yè)過程安全風(fēng)險控制能力需要進一步提升。按照HSE管理九項原則，任何決策必須優(yōu)先考慮健康安全環(huán)境，但現(xiàn)場防腐保溫施工和電氣儀表施工常常存在交叉作業(yè)問題，如何控制粉塵，事實上是個難題。④現(xiàn)場作業(yè)過程安全環(huán)境狀態(tài)缺乏嚴(yán)格的過程確認(rèn)?，F(xiàn)場安全管理的對象強調(diào)關(guān)注作業(yè)人員的不安全行為和作業(yè)環(huán)境的不安全狀態(tài)，所謂的“安全就是效益”、“安全就是生a力”，其本真要義也在于此。對于施工企業(yè)而言，作業(yè)現(xiàn)場是HSE監(jiān)督管理的重心和重點，而現(xiàn)場安全管理過程確認(rèn)的不完善常常會導(dǎo)致安全事故的發(fā)生，如何確認(rèn)，值得進一步思考和分析。

二、施工企業(yè)HSE績效管理存在問題的成因

1.通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，施工企業(yè)安全培訓(xùn)與施工作業(yè)現(xiàn)場結(jié)合不緊密，尤其是與作業(yè)人員崗位工作結(jié)合不緊密，是員工自我安全能力成長慢的重要原因。近年來，施工企業(yè)安全管理方面的培訓(xùn)多基于HSE知識體系，即以體系化的知識為教育培訓(xùn)內(nèi)容，致力于理念、原則以及責(zé)任矩陣、培訓(xùn)檔案管理等等；而風(fēng)險分析與應(yīng)急預(yù)案及相關(guān)措施不對應(yīng)的問題，常常卻處理得不夠規(guī)范。社會學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，“個體不僅通過直接經(jīng)驗進行學(xué)習(xí)，還通過觀察或聆聽發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)”。因此說，“傳、幫、帶”的作用、榜樣的示范作用也許更重要，這正是目前HSE培訓(xùn)需要彌補的方面。

2.管理人員的工作和作業(yè)人員各自的績效目標(biāo)存在主體角色差異，屬于HSE績效管理的前沿性問題。按照作業(yè)安全管理流程，作業(yè)安全管理涉及到作業(yè)作業(yè)申請、作業(yè)批準(zhǔn)、作業(yè)實施和作業(yè)關(guān)閉四個過程；而作業(yè)實施過程的動態(tài)安全管理比較復(fù)雜，涉及到人與環(huán)境結(jié)合的問題。安全措施到位后，作業(yè)環(huán)境仍然會發(fā)生變化，即具有不確定性。事實上，安全管理人員在業(yè)務(wù)上強調(diào)“管控”，即風(fēng)險分析到位、措施計劃與落實到位；而作業(yè)人員則需要面對具體的任務(wù)、環(huán)境條件，還有自身的心理因素、防恐怖安全等。

3.現(xiàn)場安全風(fēng)險控制能力與項目風(fēng)險管理水平關(guān)系密切。隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的有效實施，施工企業(yè)從國內(nèi)走向國外，項目風(fēng)險管理壓力越來越大。所謂項目風(fēng)險管理就是“項目管理組織對項目可能遇到的風(fēng)險進行規(guī)劃、識別、估計、評價、應(yīng)對、監(jiān)控的動態(tài)過程，是以科學(xué)的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動的總稱”。項目安全風(fēng)險管理涉及到損失發(fā)生前的目標(biāo)和損失發(fā)生后的目標(biāo)，強調(diào)控制和處理項目安全風(fēng)險，預(yù)防和減少因發(fā)生事故而導(dǎo)致的損失，并減輕或消除風(fēng)險的不利影響。因此說，安全管理也是生產(chǎn)力，項目安全運營就是項目績效。

4.現(xiàn)場安全管理過程確認(rèn)不完善常常會導(dǎo)致安全事故的發(fā)生。工作前安全分析（JSA）是一種事故的預(yù)防工具，強調(diào)通過事先或定期地對某項工作進行分析，發(fā)現(xiàn)潛在的危害因素，采取措施對其予以消除或最大限度地減少；強調(diào)在班組作業(yè)活動實施過程中改善對危害的認(rèn)識或增強識別新危害的能力以消除重大的危害。然而，班組工作前安全分析（JSA）在工作步驟上的不完善，常常導(dǎo)致工作前安全分析（JSA）形式化，班組作業(yè)活動過程中安全溝通、控制與反饋不到位，尤其是現(xiàn)場動態(tài)安全監(jiān)督與確認(rèn)不到位，常常導(dǎo)致班組作業(yè)安全事故難以避免。

三、施工項目HSE績效管理改進途徑

1.完善HSE績效管理體系，突出HSE責(zé)任落實和考核，持續(xù)提升HSE績效管理水平。施工企業(yè)HSE績效管理就是采用科學(xué)的方法，如六項管理工具，按照九項管理原則，對HSE績效進行計劃、實施、評估、反饋的管理活動過程的總和。在HSE管理過程中，施工企業(yè)要堅持“管工作必須管安全”原則，恪守“黨政同責(zé)、一崗雙責(zé)、齊抓共管、失職追責(zé)”的理念和要求，對企業(yè)安全管理績效水平的提升具有至關(guān)重要的作用。

2.完善HSE管理制度，改進HSE培訓(xùn)工作，持續(xù)提升HSE管控能力。就管理的職能而言，HSE管理就是“為了實現(xiàn)安全生產(chǎn)而組織和使用人力、物力和財力等物質(zhì)資源的過程”；是采用計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等措施，控制來自自然界的、機械的物質(zhì)的不安全因素及人的不安全行為，避免發(fā)生傷亡事故，保證員工的生命安全和健康，保證生產(chǎn)順利進行。企業(yè)HSE管理是一個自上而下的過程，需要進行責(zé)任的層層傳遞；企業(yè)各層次領(lǐng)導(dǎo)個人的承諾以及領(lǐng)導(dǎo)力和推動力，從根本上決定了安全工作的成功與否。

3.夯實HSE基礎(chǔ)管理，強化施工現(xiàn)場動態(tài)安全管理，切實將HSE投入轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)經(jīng)營績效。在現(xiàn)場調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)班組作業(yè)活動開始之前能夠完成《班組作業(yè)安全分析和風(fēng)險控制卡》填寫，但作業(yè)活動過程中的檢查、溝通與確認(rèn)不到位。根據(jù)GB/T13861-2009《生產(chǎn)過程危險和有害因素與代碼》主要涉及到物理的危害、化學(xué)的危害、生物的危害、心理或生理的危害、行為的危害以及其他危害（如：環(huán)境）等。研究表明，“空氣中的粉塵還直接影響人的心理，使人產(chǎn)生急躁、缺乏耐心的情緒，成為情緒和動作不穩(wěn)定的因素，甚至厭惡工作。”為此，項目應(yīng)加強檢維修現(xiàn)場安全風(fēng)險分析、安全巡視和隱患排查整改、治理，持續(xù)完善好突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案，開展好應(yīng)急演練，不斷提高全員應(yīng)對突發(fā)事件的處置能力。

第7篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

工程施工項目風(fēng)險的防范策略。

【關(guān)鍵詞】施工項目 管理風(fēng)險 防控

中圖分類號： X820.4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

一、前言

工程項目施工過程投資大、施工周期長、技術(shù)復(fù)雜，在相應(yīng)實施的過程中，風(fēng)險也就越來越大。因此隨時可能產(chǎn)生這樣或那樣的變數(shù)，這些變數(shù)可能使原有的實施目標(biāo)和計劃受到阻撓，并使項目在正常的時間范圍內(nèi)不能按時完成，這就使項目產(chǎn)生不可控制的風(fēng)險，工期延長，成本費用增加等，都會造成施工企業(yè)經(jīng)濟效益的降低。因此，項目的風(fēng)險管理尤為重要，已然成為企業(yè)管理中非常重要的一環(huán)。良好的風(fēng)險管理能為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟效益，同時有助于提高企業(yè)自身的管理水平及素質(zhì)，增強企業(yè)的實際競爭能力，從而在同行業(yè)中樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)做大做強，打下了良好的基礎(chǔ)。

二、工程施工項目主要風(fēng)險分析

1、業(yè)主風(fēng)險

工程項目的順利實施自始至終離不開施工企業(yè)與業(yè)主的緊密合作，有的業(yè)主實力較弱，相應(yīng)地工程項目的風(fēng)險也就加大；有的業(yè)主雖然有一定實力，但信譽較差，與這樣的業(yè)主合作風(fēng)險控制就更加重要；有的業(yè)主利用虛假工程信息虛假發(fā)包，招搖撞騙，騙取保證金。因此業(yè)主風(fēng)險是項目管理中的一個重要風(fēng)險。

2、項目風(fēng)險

工程項目自身的好壞也是一種風(fēng)險。項目的策劃定位，所處地段，市場環(huán)境，各種相關(guān)證件是否齊全，土地款是否已付，工程資金是否到位等都會關(guān)系到項目管理本身的贏利與虧損。

3、合同風(fēng)險

當(dāng)前建筑市場存在的許多問題，如工程質(zhì)量問題、工程款拖欠問題、原材料價格問題等，都與合同履行不良有著密切的關(guān)系。許多業(yè)主利用施工企業(yè)急于攬到工程任務(wù)的迫切心理，在簽訂合同時附加某些不平等條款，致使施工企業(yè)在承接工程初期時就處于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。因此，可以說合同是施工項目管理一切風(fēng)險的源頭，如果合同“先天不足”，勢必會造成以后工程項目實施中的被動。

三、工程施工項目風(fēng)險的防范策略

身處風(fēng)險叢林的施工企業(yè)，如何有效規(guī)避風(fēng)險，合理減少風(fēng)險帶來的各種損失，是確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營健康安全發(fā)展的重要保證。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)要切實樹立強烈的風(fēng)險意識和危機防范意識。在順境中要居安思危，未雨籌繆；在逆境中要居險思變，運籌帷幄。做到風(fēng)險分析要超前、風(fēng)險決策要慎重、風(fēng)險防范要科學(xué)。

1、搞好基礎(chǔ)工作，理性分析決策，防范經(jīng)營投標(biāo)風(fēng)險

項目投標(biāo)不僅是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點，同時也是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品選擇和決策的過程。防范這一過程中可能發(fā)生的風(fēng)險，一是要做好市場信息篩選，去偽存真，慎重決策；二是要認(rèn)真做好前期調(diào)研，全方位、多渠道地掌握業(yè)主及其項目的有關(guān)資金、立項、審批、招標(biāo)等情況，對不講誠信、確無實力的業(yè)主和存在投資風(fēng)險的項目，企業(yè)要敢于忍痛割愛，拒絕誘惑；三是要做好投標(biāo)策略的選擇，在投標(biāo)承諾前要心中有數(shù)，留有余地，認(rèn)真搞好項目預(yù)測和分析，提出兌現(xiàn)承諾的應(yīng)對辦法；四是要做好政策研究，吃透國家經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)政策，避免項目政策風(fēng)險的波及與影響；五是審慎考慮，理性決策，充分發(fā)揮法律咨詢的作用，避免飲鴆止渴、饑不擇食。

2、嚴(yán)格合同評審。靈活談判技巧。防范合同履約風(fēng)險

合同是約束雙方行為，履行約定條款的法律文件，一經(jīng)簽定，任何一方都不能違背，因此，在對經(jīng)營合同風(fēng)險進行避害時，一是在合同簽訂前，必須熟悉和掌握國家有關(guān)法律法規(guī)，做好招標(biāo)文件和合同評審，認(rèn)真研讀條款，分析合同文本，盡力排除風(fēng)險因素；二是通過靈活多變的合同談判方式，對條款進行拾遺補缺，特別是對付款方式和索賠進行約定，以防止商業(yè)陷阱；在談判中要沉著應(yīng)對，處處設(shè)防，做到心中有數(shù)，取舍有度，安全走出合同談判的風(fēng)險關(guān)；三是以合同為武器，當(dāng)工程進度款被拖欠或工程竣工后結(jié)算久拖不決時，要充分運用《合同法》286條款，及時向業(yè)主發(fā)出書面催款通知，依法采取工程留置權(quán)，并爭取首先提出優(yōu)先受償?shù)闹鲝?，防止工程交工或交出后被動；四是要避免放棄合同約定的權(quán)利，在日常施工管理中注意完整保留各種原始記錄、憑證和簽證資料，為日后法律訴訟提供有力的證據(jù)。

3、追求過程精品，強化項目管理。防范現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險

在生產(chǎn)組織和現(xiàn)場管理過程中，企業(yè)管理水平的高低直接反映抵御風(fēng)險能力的大小。而強化管理、減小風(fēng)險的主要途徑，就是把工程項目作為企業(yè)效益的源頭，作為管理的出發(fā)點和落腳點。項目部要把質(zhì)量、安全、工期責(zé)任指標(biāo)分解落實到每個人，大力開展標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，堅持動態(tài)管理，節(jié)點考核，以一次成優(yōu)確保全面創(chuàng)優(yōu)，從而有效規(guī)避對業(yè)主承諾的質(zhì)量風(fēng)險；再者，要選準(zhǔn)適合企業(yè)實際的核心技術(shù)作為培育對象，使之發(fā)揮持續(xù)推動企業(yè)技術(shù)進步、提高核心競爭力的作用。

4、強化采購招標(biāo)，嚴(yán)格采購管理。防范物資采購風(fēng)險

要想防范物資采購風(fēng)險，一是要建立合格供應(yīng)商名單，依法簽訂供貨合同；二是實行陽光采購，進行內(nèi)部公開招標(biāo)，貨比三家，在保證質(zhì)量的同時，確保降低材料采購成本；三是對業(yè)主指定的供貨商要依法收取合理的工程配合費，明確付款方式，堅決制止業(yè)主直接向分包方付款的現(xiàn)象，維護企業(yè)合法權(quán)益；對于大宗材料，一定要在合同中約定按市場價取費，爭取業(yè)主簽認(rèn)；四是在簽定合同時就要有計劃地將業(yè)主有可能發(fā)生拖欠的資金風(fēng)險，按比例地向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，防止因工程款拖欠使自己成為被告，承擔(dān)不必要的經(jīng)濟損失和社會信譽損失。

5、規(guī)范分包行為。嚴(yán)格合同管理。防范分包連帶風(fēng)險

工程分包和勞務(wù)分包是社會化協(xié)作與建筑市場專業(yè)化發(fā)展的表現(xiàn)，也是建筑行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的必然。但解決其帶來的連帶風(fēng)險，還必須從以下方面人手：一是要按照有關(guān)法律法規(guī)要求，嚴(yán)格規(guī)范分包行為，慎重選擇合格分承包商；二是要堅決抵制業(yè)主任意干預(yù)企業(yè)承包內(nèi)容范圍內(nèi)的分項工程承包行為，即使被強行分包，也要制定嚴(yán)格的制約和監(jiān)控措施，防止分包工程質(zhì)量等缺陷影響到工程整體創(chuàng)優(yōu)；三是要制定嚴(yán)格的分承包商審核磷選制度，及時簽定工程分包合同和勞務(wù)合同，在合同中必須明確各自的權(quán)利和義務(wù)，有條件的要進行公證和備案；四是對分包人實行履約擔(dān)保，預(yù)防分包人違約帶來的責(zé)任，減少分包連帶風(fēng)險。

6、運用法律武器，增強維權(quán)能力

防范竣工結(jié)算和法律訴訟風(fēng)險竣工結(jié)算風(fēng)險，實際上是前期合同談判和施工過程風(fēng)險的延伸和凸現(xiàn)。預(yù)防竣工結(jié)算風(fēng)險，一是在合同談判中，要力爭把后期可能遇到的問題在合同條款中加以細(xì)化和明確，以免日后扯皮；對存在的隱患，要從工程開工就要做好打官司的一切準(zhǔn)備工作，注意收集和整理相關(guān)資料；二是在內(nèi)部管理上，要實行項目承包責(zé)任制和風(fēng)險抵押金制度，消除項目虧損無人承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險；三是對業(yè)主常見的拖欠工程款、變更索賠等行為，能通過和談方式解決的，要妥善予以解決；但是對拒不講理單方面進行工程價款審計、縮水和罰款的業(yè)主，要痛下決心，堅決訴諸法律，據(jù)理力爭，維護企業(yè)利益，把風(fēng)險降低到最低。

結(jié)論

總之，在市場經(jīng)濟條件下，項目管理班子只有增強風(fēng)險意識，及時找出影響施工項目的風(fēng)險因素，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，進一步估計和預(yù)測風(fēng)險發(fā)生的概率及后果的價值大小，制定出相應(yīng)的防范措施，才能降低項目管理風(fēng)險，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 楊存義．論建筑工程風(fēng)險管理[M]．榆林科技，2006(03)

第8篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

推進屬地化建設(shè)是降低海外經(jīng)營風(fēng)險的有效手段；各類專業(yè)人才培養(yǎng)是海外經(jīng)營風(fēng)險防范的當(dāng)務(wù)之急。

文 張磊

全面風(fēng)險管理的經(jīng)驗做法

構(gòu)建分級管理、高效運行的風(fēng)險管控組織體系。2010年初，為強化對海外風(fēng)險的監(jiān)控，構(gòu)建“明確責(zé)任、分工協(xié)作、全員參與、全過程控制”的風(fēng)險管理格局，中土集團了《海外風(fēng)險預(yù)警信息管理辦法》，明確了海外風(fēng)險防范的組織架構(gòu)，初步形成海外風(fēng)險管控的三道防線。第 道防線：海外風(fēng)險防范領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)對海外重大風(fēng)險預(yù)警的相關(guān)應(yīng)對措施進行集體決策。第二道防線：海外風(fēng)險監(jiān)控辦公室，負(fù)責(zé)對海外風(fēng)險預(yù)警信息進行風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評估；對海外經(jīng)營中的潛在風(fēng)險進行綜合監(jiān)控。第三道防線：各海外經(jīng)營機構(gòu)。辦法中明確規(guī)定各海外經(jīng)營機構(gòu)是預(yù)警層面的基本單元，是預(yù)警信息的第一報告單位，其行政領(lǐng)導(dǎo)是海外風(fēng)險防范的第責(zé)任人。

2011年，中土集團《關(guān)于進一步健全內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系相關(guān)工作的通知》，進一步規(guī)范了風(fēng)險管控體系的工作職責(zé)和工作制度。集團總部設(shè)立內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組；在海外風(fēng)險監(jiān)控辦公室的基礎(chǔ)上，改組設(shè)立風(fēng)險內(nèi)控管理辦公室，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作的實施及日常工作。各海外事業(yè)部設(shè)置風(fēng)險管控專職崗位，由專人負(fù)責(zé)收集匯總海外市場、海外項目風(fēng)險信息，分析并撰寫海外市場風(fēng)險管理報告。經(jīng)過幾年來的實踐運行，初步形成了“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、全面防范、重點控制”的風(fēng)險管理組織體系。

夯實持續(xù)監(jiān)控、定期檢查的風(fēng)險管控規(guī)章制度。2011年，相繼了《重大風(fēng)險事件分析報告制度》和《重大風(fēng)險管控措施落實方案》，明確要求各海外事業(yè)部謹(jǐn)慎選擇海外經(jīng)營的國家和地區(qū)，從源頭上控制風(fēng)險。不進入外交部、商務(wù)部等明令警示的海外市場和行業(yè)領(lǐng)域，不進入不能形成有效監(jiān)控的海外市場，不進入在一定時期不能形成規(guī)模效益的海外市場。

對于經(jīng)識別認(rèn)定的重大風(fēng)險，由風(fēng)險內(nèi)控辦公室牽頭，組織海外經(jīng)營單位和相關(guān)職能部門，共同制定具體的風(fēng)險管控方案，并細(xì)化落實各項管控措施。特別要注意的是，總法律顧問、企業(yè)法律事務(wù)中心要參與重大經(jīng)濟活動談判工作，提出規(guī)避法律風(fēng)險的建議措施。

2013年，中土集團綱領(lǐng)性文件《內(nèi)部控制與全面風(fēng)險管理辦法》，該文件強化了總部各部門、各經(jīng)營單位各類風(fēng)險相關(guān)信息收報力度，包括風(fēng)險信息、風(fēng)險管理動態(tài)和風(fēng)險案例分析，境外1億美元以上的大型項目要定期掃描、備份重要文檔資料，并適時帶回國內(nèi)交由主管事業(yè)部保存、備案。

在規(guī)章制度的落實方面，中土集團每年組織一次對重點海外市場的內(nèi)控與風(fēng)險管理專項檢查，對重點市場的重大、重要風(fēng)險進行評估并提出調(diào)整和改進建議。

推進多層次、無縫隙的風(fēng)險管控報告機制。一是各海外經(jīng)營單位定期（每季度）對所管轄市場的宏觀系統(tǒng)性風(fēng)險與微觀經(jīng)營性風(fēng)險進行風(fēng)險信息的收集和報送工作，報送的內(nèi)容須包括風(fēng)險預(yù)警信息、風(fēng)險案例、風(fēng)險管理工作動態(tài)等內(nèi)容。

二是風(fēng)險內(nèi)控辦公室定期（每半年）召開一次海外風(fēng)險預(yù)警信息專題會議，分析海外經(jīng)營各類風(fēng)險的潛在因素，研究海外經(jīng)營各類風(fēng)險預(yù)警的應(yīng)對措施。

三是對于重大風(fēng)險事件，在風(fēng)險爆發(fā)的24小時內(nèi)，海外項目負(fù)責(zé)人將第一時間向駐外機構(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)和主管領(lǐng)導(dǎo)進行工作匯報。在重大風(fēng)險事件處置完畢后，各經(jīng)營單位按要求向總部風(fēng)險內(nèi)控辦公室提交專項報告。

四是對于緊急風(fēng)險事故，各單位需按照相關(guān)規(guī)定，啟動風(fēng)險預(yù)警并按程序提交上報。突況報告可以采用口頭報告、電話溝通、電子郵件等多種形式。

五是對于海外特定市場不便于評估的特定風(fēng)險，海外經(jīng)營單位可聘請專業(yè)風(fēng)險測評機構(gòu)運用定量化的測評方法進行專項風(fēng)險評估，評估結(jié)果直接向內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組匯報。

完善海外風(fēng)險管控的遠(yuǎn)程信息平臺。自2012年成立信息化管理部以來，中土集團信息系統(tǒng)建設(shè)上了一個新臺階。風(fēng)險信息系統(tǒng)的建設(shè)以集團公司總部辦公自動化平臺為依托，逐步滿足集團公司整體和跨職能部門、業(yè)務(wù)單位的風(fēng)險管理綜合要求。尤其是對于海外經(jīng)營單位，將各海外市場．海外項目的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)納入集團公司辦公自動化平臺，可通過信息集成的方式實現(xiàn)海外風(fēng)險信息的高效綜合管理。

另外，中土集團搭建了內(nèi)控與風(fēng)險管理。。群、微信群等，做到國內(nèi)國外各層級風(fēng)險信息的隨時溝通和資料共享，較好地避免了國內(nèi)外時差和通訊聯(lián)系不便等不利因素。

相關(guān)體會

全面風(fēng)險制度建設(shè)是防范海外經(jīng)營風(fēng)險的根本舉措。根據(jù)多年國際工程管理的經(jīng)驗，海外經(jīng)營的市場風(fēng)險，要依靠健全風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險防控的各項管理程序來防范。特別是作為總承包商，要通過對企業(yè)在各海外市場經(jīng)營得失的分析，逐步形成各市場海外經(jīng)營風(fēng)險的規(guī)律性認(rèn)識。對于新開發(fā)的海外市場，要對其進行全方位情報分析和風(fēng)險分析，謹(jǐn)慎考察項目所在國的政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等，最終形成該市場是否是一個值得進入的“好市場”的科學(xué)評價。

加強前期商務(wù)運作能力是預(yù)防海外經(jīng)營風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從事海外經(jīng)營的企業(yè)要建立相對完善的項目信息收集、篩選系統(tǒng)，與各目標(biāo)市場駐外使館、所在國政府、當(dāng)?shù)睾献骰锇楸３至己玫墓碴P(guān)系，能夠按照項目信息的來源、項目資金渠道、項目商務(wù)條件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等不同層次進行逐級篩選，以保證項目立項信息的真實性和有效性。

在項目投標(biāo)階段，總部職能部門要對不同海外市場、不同規(guī)模的海外項目進行分級管理，靈活采取多種報價策略，有效平衡合理報價與報價競爭力之間的關(guān)系，確保報出有競爭力的價格。

選擇聯(lián)合體方式承攬國際工程可以有效化解海外經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)下的國際工程市場，如果一個總承包項目，其所在國經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜、項目實施難度大、項目規(guī)模超過單一承包商的承建能力或需要承包商為項目融資時，為規(guī)避或分散風(fēng)險，承包商往往會與其他工程公司、金融機構(gòu)等組建成聯(lián)合體，共同承攬實施該項目。

實踐證明，聯(lián)合體方式承攬國際大型工程項目，由于聯(lián)合體內(nèi)各成員所處的環(huán)境不同，具有不同的專業(yè)能力和資源優(yōu)勢，能夠促使大型項目的潛在風(fēng)險得到有效的規(guī)避和降低。如與當(dāng)?shù)毓竞献?，可以部分?guī)避政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險、外匯風(fēng)險、治安風(fēng)險等；與國際知名大企業(yè)合作，可以部分規(guī)避或轉(zhuǎn)移商務(wù)風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等；與各類金融機構(gòu)合作，可以部分規(guī)避或轉(zhuǎn)移金融風(fēng)險等。

海外項目風(fēng)險防范需以合同管理為主線。國際工程的風(fēng)險管理，要以合同管理為主線，制訂風(fēng)險防范的各項措施。尤其是對海外大型項目的合同管理，各海外經(jīng)營機構(gòu)要通過認(rèn)真、細(xì)致的合同要件研究，結(jié)合海外市場實際狀況，組織技術(shù)、商務(wù)、財務(wù)、法律、項目管理等相關(guān)專業(yè)人員對合同的具體內(nèi)容進行逐條、逐款的仔細(xì)審核，識別對外合同中的潛在風(fēng)險，并抓住源頭，防患于未然。承包商要盡可能爭取對自身有利的合同條款，企業(yè)總法律顧問、法律事務(wù)中心要參與重大經(jīng)濟活動談判工作，并提出規(guī)避風(fēng)險的法律意見。

推進屬地化建設(shè)是降低海外經(jīng)營風(fēng)險的有效手段。從事海外經(jīng)營的企業(yè)要有計劃地實施多種形式的屬地化建設(shè)，充分利用當(dāng)?shù)馗黝愘Y源，在運作模式和管理方式上向當(dāng)?shù)毓究待R。

第9篇：項目風(fēng)險分析及風(fēng)險防控范文

【關(guān)鍵詞】BSC；QFD；R&D；項目風(fēng)險管理

1.引言

風(fēng)險管理的普遍意義在于企業(yè)通過風(fēng)險管理以最小代價將風(fēng)險損失減少至最低限度，達(dá)到最大的安全保障，保障生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。對高新技術(shù)企業(yè)的R&D項目而言，風(fēng)險管理有助于提高R&D項目的成功率，使企業(yè)的投入獲得最大限度的回報。R&D項目是高新技術(shù)企業(yè)創(chuàng)新性、科技性和成長性三個本質(zhì)特征的物化體現(xiàn)，R&D活動作為高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的主要推動力之一，在企業(yè)總體戰(zhàn)略之中占有舉足輕重的作用。同時，高新技術(shù)企業(yè)高投入、高風(fēng)險和高收益的經(jīng)營特征要求企業(yè)小心謹(jǐn)慎的運作每一個項目，良好的風(fēng)險管理是R&D項目成功的有利保障，有助于高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和實施。

R&D項目的不確定性決定了高新技術(shù)企業(yè)的風(fēng)險和損失不可避免，而風(fēng)險管理利用科學(xué)系統(tǒng)的方法，管理和處置各種風(fēng)險，并使企業(yè)在面臨風(fēng)險時將損失降至最低限度，直接或間接地減少企業(yè)的費用支出，保障企業(yè)的正常運行。

從整個社會來看，對R&D項目進行風(fēng)險管理，有利于資源有效配置。風(fēng)險管理不單單消極地承擔(dān)風(fēng)險，更重要的是其積極的防止和控制風(fēng)險，并在很大程度上減少風(fēng)險損失，避免資源浪費，促使更多的社會稀缺資源合理的流入社會需求部門。因此，對高新技術(shù)企業(yè)R&D項目進行風(fēng)險管理還起到避免社會資源浪費，提高社會資源利用效率的作用。

2.R&D項目風(fēng)險管理概述

2.1 R&D的定義

R&D，即：Researcher and Development，意為研究與發(fā)展，又稱為研究與開發(fā)，是國際上通用的科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域術(shù)語。不同的研究機構(gòu)，不同的研究目標(biāo)對R&D的定義表述不同：

國際經(jīng)濟與合作組織(OCED)對R&D所下的定義為：R&D活動是在系統(tǒng)研究的基礎(chǔ)上所從事的創(chuàng)造性工作，其目的是為了增加知識儲量，并將這些知識儲備運用到新技術(shù)的開發(fā)上。R&D活動按其性質(zhì)可分為三類：基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和開發(fā)研究。

國際會計組織為了對不同賬戶進行核算的需要，將R&D細(xì)分為研究和開發(fā)兩個階段，《國際會計準(zhǔn)則第38號》中將其分別定義為：研究，指為獲取新的科學(xué)或技術(shù)知識而進行的具有創(chuàng)造性和有計劃的調(diào)查；開發(fā)，指在開始商業(yè)性生產(chǎn)或使用前，將研究成果或其他知識應(yīng)用于某項計劃或設(shè)計，以生產(chǎn)新的或具有實質(zhì)性改進的材料、裝置、產(chǎn)品、工序、系統(tǒng)或服務(wù)。

我國科技部對R&D的定義為：R&D活動指為增加知識總量(包括人類文化和社會方面的知識)，以及運用這些知識去創(chuàng)造新的應(yīng)用而進行的系統(tǒng)的、創(chuàng)造性的活動。包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、試驗發(fā)展三類活動。我國科技部對R&D定義內(nèi)涵與世界經(jīng)濟合作組織的定義內(nèi)涵是一致的

從以上R&D的定義我們可以歸納得出，R&D活動是為了進行知識創(chuàng)造和知識應(yīng)用而進行的具有系統(tǒng)性和創(chuàng)造性的工作，是不斷探索，發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用新知識的連續(xù)過程。創(chuàng)造性、新穎性、科學(xué)方法的應(yīng)用以及新知識的產(chǎn)生是R&D活動所具備的四大基本要素。創(chuàng)造性和新穎性決定了一項活動是否屬于R&D活動范疇，產(chǎn)生新的知識或創(chuàng)造新的應(yīng)用是創(chuàng)造性的具體體現(xiàn)。盡管不同的組織機構(gòu)對R&D活動的定義不同，但其本質(zhì)特征是一致的。

2.2 R&D的項目風(fēng)險管理

R&D項目的風(fēng)險同一般風(fēng)險一樣，是一種客觀存在的對企業(yè)價值創(chuàng)造產(chǎn)生損害的事件，貫穿于R&D項目各個階段。由于高新技術(shù)的高難度和復(fù)雜性，項目本身的不確定性，以及開發(fā)者本身能力的有限性，使得R&D項目在進行過程中風(fēng)險發(fā)生的概率較一般項目更高，更有可能達(dá)不到項目預(yù)期目標(biāo)。因此，在研究R&D項目風(fēng)險管理前有必要掌握其風(fēng)險特征，以便更好的識別和應(yīng)對項目過程中所出現(xiàn)的各種風(fēng)險。

R&D項目風(fēng)險具有以下特征：

（1）R&D項目風(fēng)險客觀存在性；

風(fēng)險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在，雖無法消除，但可以通過科學(xué)手段預(yù)測、發(fā)現(xiàn)和掌握風(fēng)險發(fā)生發(fā)展的客觀規(guī)律。R&D活動是一種不斷探索與創(chuàng)新的過程，因而總是面對諸多不確定性。這種不確定性既是高新技術(shù)企業(yè)的活力所在也是企業(yè)風(fēng)險的源泉所在。因此，R&D項目的風(fēng)險是客觀存在和無法回避的。

（2）R&D項目風(fēng)險階段傳遞性；

R&D項目的階段性決定了項目后階段的推進必定以前階段的成果為基礎(chǔ)，在R&D項目不斷推進的過程中，風(fēng)險具有從前向后的單向傳遞作用，即前一階段的風(fēng)險因素可能會對后續(xù)階段產(chǎn)生影響。

（3）R&D項目損失遞增性；

對R&D項目的投入是一個分階段，不斷進行的過程。因此，當(dāng)一項R&D項目失敗或終止的時間越往后，則累計投入越大，風(fēng)險損失也會隨之遞增。

（4）R&D項目不確定性因素的階段遞減性；

R&D項目不斷推進的過程中，諸多不確定性會隨著R&D項目技術(shù)的穩(wěn)定或產(chǎn)品的成型被逐步排除，換言之導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生的不確定性因素隨著項目的推進而逐步減少。不確定性衰減的比率和速率受產(chǎn)品類別或技術(shù)難度等等因素影響。

（5）R&D項目風(fēng)險可控性；

R&D項目風(fēng)險在一定程度上是可以防范的，R&D活動作為一種有目的、有組織的技術(shù)經(jīng)濟活動，通過嚴(yán)格的組織管理，樹立風(fēng)險意識，完善風(fēng)險管理措施，能夠在一定程度上防范風(fēng)險發(fā)生；R&D項目風(fēng)險是可控制風(fēng)險，影響R&D項目成敗的一部分風(fēng)險可以控制的，在改變某些可控因素之后，可能改變原先失敗的結(jié)果，從而提高R&D項目的成功率。

結(jié)合上述對R&D項目的風(fēng)險分析，可以看出，R&D活動的階段性以及R&D活動風(fēng)險的階段傳遞性決定了對R&D項目的風(fēng)險管理是一個周期性過程，風(fēng)險管理者需要在項目的每個階段之初甚至進行階段中重新進行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險措施制定一系列工作，以保證對新近發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險提出新的評估標(biāo)準(zhǔn)和應(yīng)對策略，以全面掌握R&D項目風(fēng)險水平，并逐步減少研發(fā)活動中的不確定性。

3.BSC、QFD方法概述

3.1 BSC方法的介紹

平衡計分卡始于1992年，Robert Kaplan與David Norton在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度》一文――對財務(wù)報表過分看重的傳統(tǒng)方式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），卻無法評估企業(yè)戰(zhàn)略性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，應(yīng)該使用一組由四項觀點組成的績效指標(biāo)來衡量組織的遠(yuǎn)景。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。后經(jīng)Robert Kaplan與David Norton及其團隊十多年的研究，對該工具不斷完善，逐漸形成了以“平衡計分卡+戰(zhàn)略地圖+戰(zhàn)略中心組織”為核心的第三代平衡計分卡體系，其具體的表達(dá)形式主要包括：圖、卡、表等。

Robert Kaplan與David Norton提出的BSC方法主要分為五個步驟：（1）將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行項目或可衡量的指標(biāo)；（2）將各個部門與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系；（3）使每個員工明確自己在公司戰(zhàn)略中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任；（4）將公司的戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實作為一個連續(xù)不斷的過程始終貫穿于生產(chǎn)工作之中；（5）高層管理者發(fā)起從上至下的革新。高層管理者通過五個步驟的實施，從一個“平衡”的視覺將員工表現(xiàn)，部門績效和公司戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，以審視部門活動及公司運行是否與公司戰(zhàn)略相背離，以及管理活動是否有所偏頗。

可以看出，BSC方法通過將績效管理和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合，可以有效的提高R&D活動質(zhì)量，因而在R&D活動的評價和管理上越來越受到重視。再加上R&D活動在技術(shù)以及市場反應(yīng)上的不確定性，R&D活動的每一階段所得出的成果都與預(yù)先的計劃存在一定偏差，因此，有必要通過BSC方法建立與公司總體戰(zhàn)略相符合的R&D活動風(fēng)險評價與管理體系，從而減輕來自企業(yè)內(nèi)部或外部對研發(fā)活動的各種不和諧因素，提高R&D活動成功率。

3.2 QFD方法的介紹

質(zhì)量功能展開（quality function deployment，QFD）起源于1966年的日本，由日本質(zhì)量管理大師赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)共同提出，旨在時刻確保產(chǎn)品設(shè)計滿足顧客需求和價值。從創(chuàng)始之初的理論到“質(zhì)量表”形式的普及進而到后來向“開發(fā)管理工程學(xué)”理論拓展，QFD已經(jīng)發(fā)展到現(xiàn)在的第三代。日本《質(zhì)量管理》雜志以“第三代QFD的最新動向”為題發(fā)表了長篇專題論文，系統(tǒng)的論述了QFD的7個應(yīng)用領(lǐng)域，而新產(chǎn)品R&D活動也位列其中之一。

QFD方法的最大貢獻(xiàn)在于提高效率、降低成本、減少前置時間、減少推廣及售后服務(wù)成本以及更好的顧客滿意度，由于其在產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)等方面的有效性，已被廣泛應(yīng)用社會生活的各個領(lǐng)域。而之所以將QFD推廣并應(yīng)用到R&D活動，原因在于QFD方法能夠高效計劃，有效的組織R&D活動。

QFD方法可簡述為七個步驟：（1）發(fā)掘客戶對產(chǎn)品的需求或是這些需求表現(xiàn)出來的技術(shù)特征，以及需求的相對重要度；（2）從客戶的需求形成產(chǎn)品概念；（3）評估產(chǎn)品概念，選擇最佳概念；（4）進行新產(chǎn)品市場競爭力調(diào)查；（5）將新產(chǎn)品概念轉(zhuǎn)化為技術(shù)指標(biāo)；（6）技術(shù)指標(biāo)匯總并理清各指標(biāo)間關(guān)系；（7）確定技術(shù)指標(biāo)間的相對重要性及達(dá)成難度并估計完成成本。

4.基于BSC與QFD相融合的R&D項目風(fēng)險管理框架構(gòu)建

由于本文旨在提出一種新的風(fēng)險管理框架，故將風(fēng)險分為兩類處理：一類是所有R&D活動的共性所決定的普遍存在的風(fēng)險，主要從風(fēng)險投資評價框架和風(fēng)險管理文獻(xiàn)中獲?。欢羌?xì)化到不同R&D項目技術(shù)類風(fēng)險，由于專業(yè)和時間的關(guān)系，本文僅對此類風(fēng)險舉例說明，具體風(fēng)險識別和防控細(xì)則可在現(xiàn)實工作中由R&D項目的技術(shù)人員通過“頭腦風(fēng)暴”等方式得出。

BSC和QFD結(jié)合的R&D項目風(fēng)險管理框架是一種自上而下，既著眼于公司宏觀戰(zhàn)略，又重視微觀項目細(xì)節(jié)的風(fēng)險管理手段。BSC方法從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面衡量R&D項目與公司整體戰(zhàn)略的契合度，著眼于項目普遍風(fēng)險。QFD則是從微觀入手，著眼于R&D項目的技術(shù)類風(fēng)險。關(guān)系圖如下：

對于整個風(fēng)險管理過程，總共可分為七步進行：

（1）基于公司總體戰(zhàn)略，使用BSC方法定義R&D項目的風(fēng)險評價指標(biāo)

BSC通常用于制訂公司整體戰(zhàn)略，對R&D項目而言，透過公司總體戰(zhàn)略，制訂自身的平衡計分卡，通過財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程和創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面的展開，使R&D項目目標(biāo)與公司總體戰(zhàn)略高度契合，在R&D項目風(fēng)險管理中是非常重要的一環(huán)。例如，將公司戰(zhàn)略角度所考慮R&D效率問題可細(xì)化到平均研發(fā)時間、產(chǎn)品合格率和平均上市時間等方面。需要注意的是，對所選取指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)的制訂須符合經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀和行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)，以及公司自身發(fā)展水平，并取得相關(guān)工作或技術(shù)人員的認(rèn)可。

（2）確定各評價指標(biāo)權(quán)重

評價指標(biāo)的重要程度取決于其與R&D項目的相關(guān)程度，可以通過調(diào)查問卷、專家評分等方法實現(xiàn)。此外，在獲取信息渠道暢通的前提下，可將競爭對手的相關(guān)信息納入評價指標(biāo)權(quán)重確立的過程中來，特別是在確定與R&D產(chǎn)品特點相關(guān)的評價指標(biāo)權(quán)重的時候，賦予反映公司產(chǎn)品技術(shù)特色的指標(biāo)一個較高的權(quán)重，有利于明確R&D項目的研發(fā)目標(biāo)，降低產(chǎn)品的市場風(fēng)險。同時，也可將與競爭對手相似的技術(shù)指標(biāo)進行對比，并賦予能夠優(yōu)化或改良的技術(shù)指標(biāo)一個合適的權(quán)重，以提高最終產(chǎn)品的市場競爭力。

（3）確定各個階段R&D項目的具體評價標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)

通常R&D項目都具有分階段進行的特點，R&D項目每階段的成果都最終決定著整個項目的成敗。因此，從風(fēng)險管理的角度出發(fā)，有必要對R&D項目每個階段進行風(fēng)險評估和控制，使其最大程度與公司總體戰(zhàn)略相符，將項目風(fēng)險降至最低。

在制定階段性目標(biāo)評價指標(biāo)時，將圖1中內(nèi)部流程縱向排列的各指標(biāo)使用QFD方法展開為橫向的具體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或相關(guān)指標(biāo)，形成QFD矩陣。整個過程除了需要R&D項目各階段相應(yīng)的人員參與以外，如果R&D項目在某階段與外界發(fā)生聯(lián)動，則相關(guān)外部人員也需要參與指標(biāo)確立的過程。

（4）完成QFD矩陣，并對R&D項目各風(fēng)險因素進行評估

本文對R&D項目技術(shù)風(fēng)險因素的評估采用三角分布進行模擬。R&D項目的技術(shù)風(fēng)險在此定義為技術(shù)實際達(dá)成效果與預(yù)先制定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的可能性，由此將技術(shù)風(fēng)險可分解為：1）可能出現(xiàn)的結(jié)果；2）不同結(jié)果對R&D項目的影響。

盡管R&D項目有不確定性高的特點，但就技術(shù)風(fēng)險層面而言，我們?nèi)钥筛鶕?jù)現(xiàn)實狀況，得出項目技術(shù)層面的最優(yōu)值、最差值，以及根據(jù)企業(yè)自身研發(fā)實力得出的最可能值，因此可用三角分度的概率密度進行描述。

a：最小值；b：最大值；c：最有可能值；x：實際值

對于不同結(jié)果對R&D項目的影響，可以使用效用理論進行描述。令效用函數(shù)為：

U(x)代表技術(shù)風(fēng)險每種可能性所對應(yīng)的效用，數(shù)值越大效用越大。如果有：，則表述人們對y的偏好大于或等于x。

由此，我們可以得出R&D項目在技術(shù)風(fēng)險層面不同技術(shù)結(jié)果的相應(yīng)技術(shù)風(fēng)險函數(shù)：

其中：為目標(biāo)值，為實際值，為未達(dá)到目標(biāo)值所損失的效用。

（5）根據(jù)評估結(jié)果將風(fēng)險排序

風(fēng)險識別和評估階段往往會涉及很多方面的風(fēng)險，但對于風(fēng)險管理團隊來說，有限的時間、精力和資源使其無暇將所有風(fēng)險都納入管理范圍，因此，對風(fēng)險進行合理排序?qū)︼L(fēng)險管理過程來說有非常重要的意義。

對R&D項目來講，將風(fēng)險排序既要考慮風(fēng)險對R&D活動現(xiàn)階段的影響，也必須考慮風(fēng)險對整個R&D項目的影響，因而可用QFD矩陣所得出各橫向指標(biāo)相對權(quán)重W與第四步中得出的風(fēng)險值R之積對各風(fēng)險指標(biāo)進行排序。

（6）制定風(fēng)險控制計劃

通過第四步的風(fēng)險度量與第五步的風(fēng)險排序，可以幫助管理人員認(rèn)清R&D項目的關(guān)鍵風(fēng)險，未雨綢繆――召集各方責(zé)任人及相關(guān)人員明確自身職責(zé)，制定詳細(xì)的風(fēng)險控制和應(yīng)對計劃，在風(fēng)險或風(fēng)險事件發(fā)生之初及時掌控或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，避免損失；在風(fēng)險發(fā)生之時，迅速反應(yīng)，力求將風(fēng)險損失降低到最低限度。

（7）密切監(jiān)控已識別風(fēng)險

風(fēng)險監(jiān)控是一個永續(xù)的過程，貫穿于整個R&D項目的存續(xù)時間之中。由于對R&D項目的風(fēng)險管理重在技術(shù)風(fēng)險的監(jiān)控，而技術(shù)風(fēng)險在前文中的衡量是根據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立相應(yīng)的目標(biāo)值，同時，R&D項目每階段或特定時間點的技術(shù)指標(biāo)值也非常容易獲取，因此，風(fēng)險監(jiān)控可以采用量化風(fēng)險追蹤圖的方式進行。在R&D項目的每個階段或每個特定的時間點，對相應(yīng)的風(fēng)險重復(fù)進行上文中四、五兩個步驟的量化處理，并將其繪制在同一個圖形上，可以明確的展示出風(fēng)險大小變化及其所反應(yīng)出的風(fēng)險控制成效。

5.結(jié)論與展望

本文在分析BSC、QFD和風(fēng)險管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合高新技術(shù)企業(yè)R&D項目特點，提出了一種新的高新技術(shù)企業(yè)R&D項目風(fēng)險管理方法。在理論方面，BSC方法為風(fēng)險管理和企業(yè)戰(zhàn)略提供了一個良好的接口，QFD方法的使用保證了風(fēng)險管理的客觀性、針對性和可操作性，案例研究證實了該方法的現(xiàn)實可行性，所得結(jié)論如下：

（1）平衡計分卡的應(yīng)用將企業(yè)的R&D活動風(fēng)險管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，避免企業(yè)在R&D活動和風(fēng)險管理過程中出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的行為出現(xiàn)，強化各階層人員在風(fēng)險管理中的戰(zhàn)略意識。

（2）質(zhì)量功能展開的應(yīng)用，保證所構(gòu)建的風(fēng)險管理框架具有較強的針對性和可操作性，在提高風(fēng)險管理效率的同時，利用質(zhì)量功能展開方法中的數(shù)量化關(guān)系使風(fēng)險能夠客觀明了的展現(xiàn)在管理者面前。

（3）由于R&D活動自身的不確定性，許多風(fēng)險在R&D的初始階段不容易被發(fā)現(xiàn)，本文強調(diào)風(fēng)險管理應(yīng)與R&D活動階段相適應(yīng)，定時定期的進行風(fēng)險識別、評估和應(yīng)對措施的制定，以保證管理者對風(fēng)險的全面認(rèn)識和掌握，并通過采取適當(dāng)措施將R&D項目風(fēng)險降至最低。

由于風(fēng)險管理是一個跨學(xué)科的系統(tǒng)性工程，所以本文有許多地方還有待進一步的加強和深化。例如，在R&D項目的推進過程中，風(fēng)險作為一種不確定性有可能會為項目同時帶來威脅和新的機會，如何發(fā)現(xiàn)風(fēng)險帶來的機會并正確的衡量和評價這種機會對R&D項目的價值，還有待深入的學(xué)習(xí)和研究。

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