崗位績效考核辦法精選(九篇)

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第1篇：崗位績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效考核；有效性

企業(yè)的績效考核制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種通用制度，其在整個企業(yè)的發(fā)展過程中扮演了非常照片那個要的角色。它主要通過將員工的行為表現(xiàn)和工作成果和一套制度標準作對比，來對員工的表現(xiàn)進行分析、評價與反饋，是一套幫助員工成長，同時幫助企業(yè)更好更快發(fā)展的有力措施，文章將對其有效性進行深入分析，幫助企業(yè)幫助企業(yè)實現(xiàn)績效考核的有效性。

一、影響企業(yè)績效考核有效性的因素

在對企業(yè)績效考核有效性進行深入分析之前，我們有必要對績效考核有效性的影響因素進行了解。

（一）績效考核的方法

對于不同的企業(yè)來說，因為所在行業(yè)或者自身發(fā)展情況的差異，績效考核的方法也會有所不同。但是，對于績效考核方法的選擇，企業(yè)們都會進行仔細考量，一般大致的方向是一樣的。對于績效考核所起到的作用，企業(yè)一般會考慮到對于員工以及對于企業(yè)本身的益處，還有就是怎樣選取正確的績效考核辦法才能真正起到對員工工作積極性的激發(fā)，對企業(yè)創(chuàng)造力的提升。這樣，績效考核辦法的選擇就成為了企業(yè)績效考核有效性的重要影響因素。[1]

（二）績效考核的溝通

績效考核實效性的一個關(guān)鍵影響因素，就是績效考核中的溝通環(huán)節(jié)。溝通是真正將績效考核的作用發(fā)揮出來的辦法，只有在溝通中，企業(yè)的管理人員才能真正了解企業(yè)員工們的真實工作效率，可以做到對績效考核標準的人性化設(shè)置，在影響因素出現(xiàn)時進行合理調(diào)整，以及及時了解績效考核的反饋意見，這些都離不開切實有效的溝通。[2]

二、部分企業(yè)績效考核有效性低的原因

文章將針對一些具體事例，深入分析影響這些企業(yè)績效考核有效性低的主要因素，同時針對這些原因進行探討：

（一）考核方案的不合理

在很多企業(yè)所施行的績效考核辦法中，我們可以看到有些企業(yè)完全照搬其他企業(yè)的績效考核制度，這樣就造成這套績效考核制度并不適合企業(yè)自身的運行，甚至給企業(yè)帶來很多不必要的麻煩。還有一些企業(yè)的績效考核制度完全沒有考慮到企業(yè)的實際情況，關(guān)鍵考核指標含糊不清，考核的具體辦法也不夠詳盡。最終導致整個績效考核制度成為擺設(shè)，完全不能成為助推企業(yè)發(fā)展和員工進步的動力。

（二）考核目的性不強

雖然在大部分的企業(yè)中，都存在著績效考核制度，但是由于各種原因使得部分企業(yè)的績效考核目的性并不強。企業(yè)負責人設(shè)置績效考核更像是在設(shè)置大概的管理辦法，并沒有提出對于某些具體方面的考核標準，完全不能發(fā)揮出績效考核對于員工的評定與審核效用。對于員工的獎懲也只是由企業(yè)的管理辦法來執(zhí)行，績效考核被架空，喪失了績效考核應(yīng)有的管理手段職能。[3]

（三）流于程式化管理

在有了相關(guān)的績效考核方案之后，很多企業(yè)就出現(xiàn)了對績效考核管理的不嚴格，認為績效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特別的關(guān)注。然而，一旦企業(yè)出現(xiàn)對績效考核的不關(guān)注，它在企業(yè)中也就會逐漸變得不再重要，考核的流程也將逐漸流于程式化。最終，企業(yè)管理人員會認為這個績效考核流于形式而且是在浪費時間，并不能起到實際效用而逐漸廢除它，而且一旦考核過程流于形式，將會出現(xiàn)一些不公正的考核結(jié)果，進一步對企業(yè)內(nèi)部的管理造成不穩(wěn)定因素，降低企業(yè)的市場競爭力，不利于企業(yè)的發(fā)展進步。[4]

三、提高有效性的辦法

（一）制定適合企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法

對于績效考核辦法的制定，企業(yè)要根據(jù)自身的實際情況來實施。不同的企業(yè)之間存在不同的績效考核要求，因此不能照搬其他企業(yè)的，要有針對性的對自身企業(yè)的員工提出相應(yīng)的標準，并用過有效的溝通來及時獲得員工的反饋，調(diào)整自身績效考核辦法，使得績效考核能夠在任何時候斗魚員工實際相結(jié)合。[5]

（二）強化企業(yè)考核目的性

針對自身企業(yè)發(fā)展中存在的各種問題，企業(yè)所制定的績效考核辦法一定要有較強的目的性，這樣有針對性的加強企業(yè)發(fā)展的不足方面，才能起到績效考核的真正效用。比如，企業(yè)員工缺乏創(chuàng)新性，就要在績效考核中加入對員工創(chuàng)新性考核的相關(guān)標準，這樣就可以通過考核的實施來達到激發(fā)員工創(chuàng)新熱情的目的。

（三）完善企業(yè)考核流程規(guī)范

既然企業(yè)制定了相關(guān)的績效考核辦法，企業(yè)就要充分發(fā)揮出這套績效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派專人進行相關(guān)流程的監(jiān)管工作，嚴防有人對績效考核結(jié)果做手腳，同時加大績效考核的透明度和公開度，做到對這一制度的嚴格執(zhí)行，在公司在上下進行層層考核。明確考核目的、標準和范圍，制定適當?shù)目己宿k法，并組織專人進行考核過程的監(jiān)督，在一個規(guī)范合理的考核流程中完成績效考核。[6]企業(yè)在制定績效考核制度時，企業(yè)領(lǐng)導者先為企業(yè)人力資源提供一個企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃性文件，使企業(yè)人力資源部門認清企業(yè)發(fā)展的方向以及對人才的要求標準，之后人力資源部門再結(jié)合企業(yè)各部門崗位特點，根據(jù)員工的職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)及發(fā)展需求，制定績效考核制度。人力資源部門先制定初步的計績效考核制度，之后將制度粘貼在企業(yè)公告欄中，并在公告欄位置設(shè)置“意見箱”，鼓勵員工將自己的意見投到“意見箱”中，之后企業(yè)再整理員工的意見，根據(jù)大多數(shù)人的意見重新修改績效考核制度，使制度的制定更加民主和科學，保證績效考核制度執(zhí)行力度。

四、結(jié)束語

績效考核對一個企業(yè)的發(fā)展所起到的作用已經(jīng)越來越重要了，因此，績效考核工作也已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個重要內(nèi)容，它對于幫助企業(yè)員工進步、增強企業(yè)競爭力實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展都起到了很好地助推作用。因此，各企業(yè)要加強自身績效考核制度的發(fā)展，逐步優(yōu)化績效考核制度的有效性，使績效考核給企業(yè)帶來更大效益。

參考文獻

[1]曹明軒.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].企業(yè)發(fā)展.2015（6）33-34

[2]李亮.影響我國企業(yè)績效考核有效性的因素[J].財務(wù)管理.2015（11）71-74

[3]王娟.淺析企業(yè)績效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62

[4]田洪濤.企業(yè)績效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28

[5]馬黎明.中外企業(yè)績效考核的發(fā)展狀況[J].人力資源.2016（9）11-14

第2篇：崗位績效考核辦法范文

一、我國商業(yè)銀行績效考核體系現(xiàn)狀分析

（一）績效考核考核指標偏重財務(wù)指標考核目前的績效考核比較偏重于對財務(wù)指標的考核，對其他非指標未能給予足夠的重視。這種績效考核指標并不利于銀行的長遠發(fā)展目標的實現(xiàn)。這主要是因為，一方面財務(wù)指標主要來自于財務(wù)報表，反映的是過去的經(jīng)營成果，對銀行經(jīng)營業(yè)績的判斷具有滯后性；另一方面績效考核的壓力迫使經(jīng)營者過分注重財務(wù)結(jié)果，而財務(wù)結(jié)果的短期性可能會使經(jīng)營者滋生急功近利思想和短期行為。另外，規(guī)模和效益指標在目前的考核體系中往往占絕大部分比重，而質(zhì)量指標所占比重很小，這種權(quán)重分配在當期收益得到提升的同時也加大了銀行未來的經(jīng)營風險，制約著銀行的可持續(xù)發(fā)展。同時，非財務(wù)指標也沒有得到足夠重視，忽視了產(chǎn)品創(chuàng)新、內(nèi)部管理、客戶服務(wù)質(zhì)量以及員工發(fā)展等其他一些非財務(wù)指標對銀行信譽提升、品牌創(chuàng)造、價值創(chuàng)造等方面起到的重要作用，未能實現(xiàn)“存款立行、貸款立行”向“服務(wù)立行、品牌立行”的理念轉(zhuǎn)變。(二)績效考核過于偏重對短期物質(zhì)的激勵目前商業(yè)銀行績效考核辦法中簡單地將考核結(jié)果與被考核機構(gòu)的經(jīng)營費用、被考核員工的工資獎金報酬收入直接掛鉤，短期激勵過度，缺乏員工的業(yè)務(wù)培訓、長期福利和職業(yè)規(guī)劃等，容易造成基層機構(gòu)、員工盲目擴張的短期經(jīng)營行為。物質(zhì)激勵的不足，也弱化了改革的認同度，導致改革出現(xiàn)上熱下冷、中層以下員工流失較為嚴重情形，薪酬偏重短期激勵也容易引起擁有客戶資源的員工在當期利益兌現(xiàn)的情況下頻繁跳槽。同時，績效考核過于側(cè)重經(jīng)營崗位、對營銷人員激勵過度的做法，使得前臺、后臺的獎勵水平被強行拉開，導致內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)不暢甚至出現(xiàn)矛盾。此外，“摘櫻桃”效應(yīng)使得優(yōu)秀人才率先流失，進一步加劇國有商業(yè)銀行與外資銀行的差距。（三）績效考核結(jié)果缺乏有效地溝通與反饋目前，我國商業(yè)銀行的績效考核機制中對考核結(jié)果缺乏與員工的參與和溝通。例如：很多商業(yè)銀行的員工并不了解本行的績效考核辦法，對待績效考核更是一種消極的態(tài)度?？冃Э己撕茈y調(diào)動員工的工作主動性和積極性。幾年來，由于對績效考核體系的不了解，很多員工誤以為績效管理就是績效考核，認為績效管理就是自己獎金的獲得和職位的升遷。還有的員工并未將績效考核與銀行的經(jīng)營發(fā)展目標聯(lián)系在一起。在實踐中一些銀行比較偏重考核辦法的制定與指標分解落實，認為績效管理就是制定一套考核辦法，將考核辦法視作完成上級行任務(wù)的工具和手段、把考核結(jié)果當成工資獎金和職務(wù)晉升的數(shù)字依據(jù)，而沒有從績效計劃、輔導、評價、反饋和結(jié)果運用的系統(tǒng)角度進行全面管理，存在將績效考核等同于績效管理的誤區(qū)。這使績效考核失去激勵、獎懲、培訓的重要功能，不利于銀行的長遠績效與員工工作的有效結(jié)合。（四）績效考核結(jié)果缺乏科學的數(shù)據(jù)作支持績效考核是一項系統(tǒng)化工程，必須要有相應(yīng)的定量指標來做數(shù)據(jù)依據(jù)，但是目前我國商業(yè)銀行的很多定量數(shù)據(jù)指標分散在諸多的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，無法完成自動提取。同時，由于績效考核辦法的頻繁調(diào)整，是銀行缺乏一個完整的、科學的、準確的績效考核體系，這種體系是不能為績效考核提供數(shù)據(jù)依據(jù)的，這也在很大程度上增加了績效考核的工作量和難度。

二、完善商業(yè)銀行績效考評體系的有效措施

（一）建立合理多維績效評價指標體系，強化戰(zhàn)略導向作用為建立合理科學的績效評價體系，有必要改變目前績效考核與銀行戰(zhàn)略目標脫節(jié)的局面，使績效考核重新回歸為銜接銀行長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理的重要紐帶。首先，要改進現(xiàn)行過于注重銀行短期利益的財務(wù)績效評價指標體系，在選定關(guān)鍵指標（KPI）的基礎(chǔ)上建立符合戰(zhàn)略目標的績效評價指標體系。其次，要根據(jù)不同時期的經(jīng)營管理重心、年度綜合經(jīng)營計劃進行適時的調(diào)整，以引導資源的合理配置，強化績效考核體系的戰(zhàn)略導向作用，為實現(xiàn)國有商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略目標提供有力支撐。再次，在重視考核經(jīng)濟結(jié)果的基礎(chǔ)上，還需考察各經(jīng)營機構(gòu)存在的地域差異、經(jīng)濟資源等眾多因素，通過設(shè)置調(diào)節(jié)系數(shù)的方式來解決“級差地租”問題。此外，需要構(gòu)建針對客戶交易的分戶、分潤、分享的考評體系和計價機制，并且一直要連通到省分行，甚至到總行。（二）加強績效過程管理，突出績效反饋與溝通績效管理的目標設(shè)定、績效溝通、績效考核、結(jié)果運用四個環(huán)節(jié)形成一個完整的管理循環(huán)?？冃贤ㄅc反饋應(yīng)當貫穿整個績效管理的過程。在設(shè)計績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進行大量的溝通，確定績效管理計劃；在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時改進工作中的不足；在績效考核結(jié)果明確后雙方應(yīng)對考核結(jié)果進行溝通，使被管理者明確組織對自己工作業(yè)績的看法，分析原因，并對下一階段的績效目標和衡量標準進行調(diào)整，不斷完善績效管理制度。加強和員工的溝通交流，建立反饋機制，使員工參與到績效考核評估。各部門在考核后應(yīng)將意見結(jié)果及時反饋給員工，讓員工明白自身存在的不足，幫助員工改進，提高各事業(yè)部的工作效率，進而提升企業(yè)的長期競爭力。（三）積極完善激勵獎勵制度，避免員工短期行為要采取長期性、多層次、多樣化的激勵手段，為員工尤其是優(yōu)秀員工打造一副“金手銬”，在員工與銀行之間建立心理契約，為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野、克服片面短期化的行為，使得員工自覺基于銀行長期利益最大化目標而做出經(jīng)營行為。同時，引入員工能力考核機制，避免“成王敗寇”式結(jié)果考核機制帶來的弊端，做到員工培養(yǎng)因材施教，幫助員工尋找到最適宜自身的職業(yè)發(fā)展道路，也有利于銀行尋找到具有不同能力特點的優(yōu)秀人才。此外，要重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用與員工激勵的關(guān)系，要能反映出員工與所在崗位的適配程度，使得績效考核確實發(fā)揮改善內(nèi)部管理、增強員工責任意識、指導員工行為的重要作用。（四）加大配套系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)力度，為績效考核提供有力技術(shù)支持科學、有效的績效考核體系，對管理信息的質(zhì)量有著較高的要求，離不開完善的信息技術(shù)系統(tǒng)的技術(shù)支持。如果信息的精細度與考核指標不匹配，也會影響績效考核實施的效果和可信性。一要建立完善的會計核算系統(tǒng)，實現(xiàn)對各級機構(gòu)和個人的收益、成本等核心數(shù)據(jù)的精確歸集和分配，為績效考核提供數(shù)據(jù)支持；二要建立一個績效考核的測量評價和信息報告系統(tǒng)，為管理人員實施績效考核并分析、匯總考核結(jié)果提供便利、高效的途徑；三要建立績效考核的指標監(jiān)控和信息反饋環(huán)路，通過對財務(wù)等滯后性指標的監(jiān)控與驅(qū)動來實現(xiàn)指標的落實，通過校驗系統(tǒng)的有效性并依據(jù)員工反饋問題及時進行修正，以不斷改進整個績效考核系統(tǒng)的合理性和增強員工對績效考核的認同感。

作者：蔡丹平單位：中國民生銀行濟南分行

第3篇：崗位績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核機制；對策

近幾年來，各商業(yè)銀行為應(yīng)對國內(nèi)和國際銀行同業(yè)的挑戰(zhàn)以及適應(yīng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的需要，在績效考核方面作了許多積極的探索，逐步形成了具有自身特色的績效考評制度和考評體系。但是，從目前制度的執(zhí)行情況看，還存在很多的不足。如何建立一套科學有效的績效考核分配機制，更好地發(fā)揮績效考評的激勵約束作用仍然是當前商業(yè)銀行發(fā)展面臨的一個重要課題。

一、績效考核機制的局限性

（一）考核指標的權(quán)重、密度設(shè)置，影響了基層銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動性

其具體表現(xiàn)在：一是考核指標“導向性”不突出。二是忽視了成本與收益的比較。

（二）考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率

目前的經(jīng)營績效考核僅限于業(yè)務(wù)指標和對業(yè)務(wù)崗位的考核，對管理崗位與業(yè)務(wù)崗位創(chuàng)造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現(xiàn)在分配上，造成很多管理崗位、業(yè)務(wù)操作崗位的績效工資，與崗位本身聯(lián)系較少，難以調(diào)動員工的工作積極性。

（三）績效考核指標缺乏長期性與可預(yù)見性

經(jīng)營績效考核是一個長期、系統(tǒng)的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現(xiàn)象，基層行無法預(yù)先統(tǒng)籌規(guī)劃自己的業(yè)務(wù)目標，只能根據(jù)指標的變化，不斷調(diào)整工作方向，造成人力物力的浪費。

（四）考核掛鉤費用陷入“兩難”困境，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展

一是經(jīng)營績效考核辦法幾乎與相應(yīng)的經(jīng)營性費用和工資性費用的控制同時出臺，考核激勵力度偏小，經(jīng)營績效考核掛鉤費用占全部考核掛鉤費用的比例偏低，不能充分起到經(jīng)營績效考核分配的統(tǒng)領(lǐng)激勵作用。二是在費用資源總量緊張的背景下，若把考核掛鉤費用比例提高到應(yīng)有的高度，則落后行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)將面臨困難；如果維護落后行的經(jīng)營管理正常運轉(zhuǎn)，那么考核掛鉤費用比例將較低，考核激勵力度不大，又會影響先進行的工作積極性。

（五）員工參與度不夠

員工是考核機制的對象和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環(huán)節(jié)了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

二、完善經(jīng)營績效考核機制的對策

（一）明確績效考核目標，簡化指標種類

商業(yè)銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。圍繞這一核心目標，可設(shè)置資產(chǎn)利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業(yè)務(wù)收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經(jīng)營行為的現(xiàn)象。在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關(guān)主要指標配套考核的考核體系，激發(fā)基層行業(yè)務(wù)發(fā)展的主觀能動性，確保全行宏觀發(fā)展目標的實現(xiàn)。

（二）堅持指標設(shè)置的差異化

由于基層銀行在地域環(huán)境、機構(gòu)規(guī)模、經(jīng)營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優(yōu)質(zhì)貸款投入或者票據(jù)業(yè)務(wù)的重點，有的行存款或者中間業(yè)務(wù)則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設(shè)置上，要實行區(qū)別對待，各有側(cè)重的辦法，依據(jù)各基層行的不同特點和不同的地域優(yōu)勢，合理確定考核指標的權(quán)重。

（三）考核指標設(shè)置應(yīng)兼顧短期促進與長期發(fā)展的統(tǒng)一

從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調(diào)整，尤其新業(yè)務(wù)發(fā)展方面的短期促進指標，年年有增設(shè)，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權(quán)重，與此對應(yīng)的長期發(fā)展目標，如盈利規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、不良資產(chǎn)占比等主要指標體系，缺乏穩(wěn)定發(fā)展的長期目標規(guī)劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發(fā)展要求。只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經(jīng)營行為，使其正確地處理好穩(wěn)健經(jīng)營與業(yè)務(wù)開拓的關(guān)系，引導其走向可持續(xù)發(fā)展的軌道，為商業(yè)銀行的長足發(fā)展奠定較為堅實的基礎(chǔ)。

（四）建立健全科學的員工績效考評體系

建立科學合理的員工評價體系，加快收入分配制度改革，將人力資本理論引入收入分配制度，構(gòu)建和完善激勵有利、約束有效、績效掛鉤的分配激勵機制。使收入分配與人才的崗位責任和工作績效緊密關(guān)聯(lián)，通過績效考核拉開收入差距，充分調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強其核心競爭力，是商業(yè)銀行賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)。依據(jù)目前各商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制，基層行績效考核體系的構(gòu)建和完善，應(yīng)區(qū)別員工崗位的不同，設(shè)置分層次指標考核體系。實行以崗定薪、按崗取酬、崗變薪變的崗位工資制，將崗位分為經(jīng)營管理層、市場營銷層、業(yè)務(wù)操作層三大系列、分塊考核。

三、結(jié)論

綜上所述，科學的、現(xiàn)代的績效考核機制及規(guī)范的銀行內(nèi)部管理是商業(yè)銀行提高自身核心競爭力的有效手段。商業(yè)銀行應(yīng)積極采取提高風險指標權(quán)重、合理設(shè)計指標體系、完善考核內(nèi)容、采用經(jīng)濟增加值指標，建立風險保證金、建立有利于銀行長期發(fā)展的激勵機制等措施來增強自身競爭力，在市場上占據(jù)一定份額，實現(xiàn)利潤，創(chuàng)造收益。

參考文獻：

[1]孫艷麗.完善商業(yè)銀行績效考核機制的思考[J].科學之友，2011（90）.

第4篇：崗位績效考核辦法范文

一、采取“三整合三強化”的調(diào)整方式，促進考核組織體系的有機結(jié)合

從強化組織領(lǐng)導入手，推動事業(yè)單位績效考核和科學發(fā)展綜合考核緊密結(jié)合、統(tǒng)籌推進。一是整合分工強化領(lǐng)導。調(diào)整有關(guān)區(qū)級領(lǐng)導工作分工，將以往由區(qū)長分管的事業(yè)單位績效考核工作，轉(zhuǎn)由組織部長分管，形成區(qū)委組織部長對科學發(fā)展綜合考核與事業(yè)單位績效考核統(tǒng)抓統(tǒng)管的工作局面。二是整合崗位強化調(diào)度。由區(qū)委組織部常務(wù)副部長擔任區(qū)編辦主任并兼任區(qū)考核辦主任，通過職務(wù)上的交叉任職，強化工作調(diào)度，有效整合考核資源，確保兩項考核工作發(fā)揮最大效能。三是整合人員強化效能。在以往組建專門考核隊伍的基礎(chǔ)上，2016年在人員編制不變、經(jīng)費來源不變的基礎(chǔ)上，組織區(qū)編辦負責事業(yè)單位考核的工作人員和區(qū)考核辦工作人員集中辦公，真正建立起一支相互補充、統(tǒng)一高效的專門考核隊伍，形成了全區(qū)一個口考核的工作局面。

二、堅持“兩個同一，三個同步”的工作思路，促進考核體系的有機結(jié)合

堅持把事業(yè)單位績效考核放在與科學發(fā)展綜合考核同等重要的位置來抓。堅持“同一個原則、同一個思路”制定兩項考核辦法。從2013年實行事業(yè)單位績效考核開始，在考核辦法的制定上，就注重與科學發(fā)展綜合考核辦法緊密銜接，均按照“導向鮮明、方法科學、獎懲并舉、促進發(fā)展”的原則和“貼近中心、服務(wù)大局、鼓勁加壓、促進工作”的思路，確保兩套考核辦法在指導思想、考核框架、指標設(shè)置和考核結(jié)果運用等方面一脈相承。統(tǒng)一的考核思路也為區(qū)級層面系統(tǒng)抓好考核推進，為鎮(zhèn)街、部門及其下屬事業(yè)單位共同部署和推進工作提供了有力支撐。堅持“考核辦法同步制定、組織實施同步進行、考核結(jié)果同步運用”，使兩套考核辦法緊密聯(lián)系。兩個考核辦法在考核范圍上互為補充，既考核了鎮(zhèn)街部門，也考核了下屬事業(yè)單位，在全區(qū)形成了多層次、立體化、無縫隙、全覆蓋的考核體系，有效破解了部分基層事業(yè)單位干事創(chuàng)業(yè)積極性不高、不服從上級主管部門管理，主管部門不重視下屬事業(yè)單位績效考核等問題，避免了事業(yè)單位績效考核與科學發(fā)展綜合考核“兩張皮”現(xiàn)象。

三、從相互配合和消除盲區(qū)兩個角度入手，促進指標體系的有機結(jié)合

在考核指標的制定過程中，始終堅持同步謀劃、協(xié)調(diào)推進。一方面，著力促使主管部門與下屬事業(yè)單位在工作上融為一體，齊心協(xié)力實現(xiàn)同步發(fā)展。例如，為鼓勵全區(qū)各單位創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)，每年組織鎮(zhèn)街、部門開展機關(guān)工作創(chuàng)新獎評選活動，并作為科學發(fā)展綜合考核的重要內(nèi)容?；鶎邮聵I(yè)單位雖然不直接參與創(chuàng)新獎的申報，但在主管部門獲獎且事業(yè)單位發(fā)揮牽頭作用的情況下，同時給予雙方加分獎勵，使事業(yè)單位在相關(guān)工作中主動作為，與主管部門實現(xiàn)互促互進。另一方面，著力避免出現(xiàn)兩項考核的指標設(shè)置脫節(jié)的問題，對各方面工作的考核做到互為補充，查漏補缺。例如，在事業(yè)單位績效考核中，設(shè)置機構(gòu)編制執(zhí)行情況指標，對事業(yè)單位掛牌情況、人員管理、機構(gòu)管理、中層干部配備等情況進行考核。事實上，無論是實名制人員信息維護還是中層干部任免，其權(quán)限都在主管部門，通過對事業(yè)單位相關(guān)工作的考核，間接對其主管部門的工作進行督促，從而避免考核工作出現(xiàn)盲區(qū)，實現(xiàn)兩項考核的有效銜接。

四、注重考核資源與經(jīng)驗的整合借鑒，促進考核方式方法的有機結(jié)合

首先，注重考核資源的有機整合。著眼提高考核效率，每次開展事業(yè)單位績效考核和科學發(fā)展綜合考核工作前，由區(qū)考核辦統(tǒng)一部署，采用“集中時間、集中力量、集中對象”的方式，組織各參與考核部門在同一時間到達同一單位開展考核工作，并將事業(yè)單位績效考核與科學發(fā)展綜合考核同步進行，實現(xiàn)了考核資源的有效整合。比如，考核辦在對依法行政、能力建設(shè)及干部培訓、作風建設(shè)、工作等兩大考核均有的共性指標進行考核時，主管部門及其下屬事業(yè)單位考核合二為一，成績共享，避免了重復(fù)考核、交叉考核現(xiàn)象的出現(xiàn)，實現(xiàn)“進一家門辦多家事”，減輕了考核工作量和被考核單位的負擔。其次，注重考核經(jīng)驗的相互借鑒?？茖W發(fā)展綜合考核經(jīng)過十多年的探索和實踐，逐步建立了一套公信度高、行之有效的考核模式。在開展事業(yè)單位績效考核過程中，將科學發(fā)展綜合考核中認可度高、可操作性強的考核方式移植到事業(yè)單位績效考核中，使相關(guān)工作得以高起點高標準開展。如“考核備案制”、“考核成員全程固定制”、“監(jiān)督員、特派員、評論員制度”等，有效提高了考核公正性。同樣，事業(yè)單位績效考核雖然開展時間較短，但也有不少創(chuàng)新做法，被吸收借鑒到科學發(fā)展綜合考核工作中。如“日考日報制”等，有效避免了考核工作的暗箱操作。兩項考核的相互借鑒，既提升了考核工作的公信度和透明度，又便于考核辦在考核過程中對事業(yè)單位績效考核和科學發(fā)展綜合考核統(tǒng)一調(diào)度和管理，為兩大考核同步推進提供了有效保障。

五、突出考核成績的系統(tǒng)運用和同步反饋，促進考核結(jié)果運用的有機結(jié)合

首先，突出考核成績的系統(tǒng)運用，實現(xiàn)事業(yè)單位與主管部門一榮俱榮、一損俱損。將事業(yè)單位的績效考核結(jié)果與其主管部門的科學發(fā)展綜合考核結(jié)果掛鉤。例如，堅持將事業(yè)單位的考核檔次與上級主管部門的考核成績進行掛鉤，年終考核等次為A級的事業(yè)單位，按照排名先后分為三個檔次，其主管部門在當年科學發(fā)展綜合考核中按照考核檔次予以加分；考核等次為C級的，對其主管部門在科學發(fā)展綜合考核的總分中予以扣分。堅持將事業(yè)單位的績效考核成績與其主管部門主要負責人的年終考核結(jié)果掛鉤，事業(yè)單位連續(xù)兩年考核等次為C級的，單位行政負責人轉(zhuǎn)任副職，行政負責人由主管部門班子成T兼任的免去其兼任職務(wù)，主管部門主要負責人年終考核不能確定為“優(yōu)秀”等次。通過這兩年運行情況看，這種考核結(jié)果的運用方式有效調(diào)動了基層事業(yè)單位與主管部門的干事創(chuàng)業(yè)積極性?；鶎邮聵I(yè)單位有實績，就在主管部門有地位；主管部門干得不好，在管理下級時就沒底氣。其次，突出考核結(jié)果的同步反饋。探索建立了兩項考核同步反饋機制，即月度、季度、年度考核結(jié)果確定后，考核辦將科學發(fā)展綜合考核結(jié)果和事業(yè)單位績效考核結(jié)果及考核中發(fā)現(xiàn)的突出問題，以信函的形式統(tǒng)一反饋給主管部門，再由主管部門分別反饋給下屬事業(yè)單位，主管部門以考核結(jié)果為抓手，全面掌握下屬事業(yè)單位各項工作開展情況，有針對性地加強對下屬事業(yè)單位的管理；下屬事業(yè)單位根據(jù)考核結(jié)果及時發(fā)現(xiàn)短板，積極與主管部門溝通對接，有效推動了各項工作全面落實。比如，在2014年全區(qū)事業(yè)單位績效考核中，區(qū)農(nóng)機局下屬的農(nóng)機安全監(jiān)理站位列小組后三位，農(nóng)機局根據(jù)考核結(jié)果，及時加強了對農(nóng)機安全監(jiān)理站的管理，在2015年半年考核中，農(nóng)機安全監(jiān)理站躍居小組第1名，農(nóng)機局也由2014年的小組14名上升到小組第2名，實現(xiàn)了主管部門和下屬事業(yè)單位的考核雙贏。

實踐證明，將事業(yè)單位績效考核與科學發(fā)展綜合考核有機結(jié)合，可以幫助基層建立起全覆蓋的考核體系，為加強基層隊伍建設(shè)、推進各項工作落實提供有效抓手。同時，我們也就工作中發(fā)現(xiàn)的一些問題和不足進行了研究和思考，主要包括以下四個方面：

一是拓展考核結(jié)果運用深度，打造立體化考核體系。當前無論是事業(yè)單位績效考核還是科學發(fā)展綜合考核，都缺乏將考核結(jié)果運用延伸到每個被考核單位內(nèi)部、延伸到具體工作人員的有效做法和機制。這就導致當前部分單位存在“對待工作，干部不著急、領(lǐng)導干著急”，“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，“單位考核成績差，優(yōu)秀干部跟著‘遭殃’；單位考核成績好，落后干部跟著‘沾光’”等問題。下一步，區(qū)編辦將在部分單位試點建立涵蓋單位和個人的立體化考核體系，既考核單位整體，又考核干部個人，單位整體考核結(jié)果與干部個人考核結(jié)果相掛鉤，打破“大鍋飯”、“平均主義”，做到獎懲分明，讓表現(xiàn)積極的干部在單位整體考核差的情況下不吃虧，讓表現(xiàn)消極的干部在單位整體考核好的情況下不得利，提高考核工作公信度。

二是建立公平合理的獎勵機制，有效調(diào)動各級干部積極性。根據(jù)魯政發(fā)〔2012〕27號文規(guī)定：“要提高績效考核的使用效力，考核結(jié)果作為事業(yè)單位法人履行職責評價，機構(gòu)編制調(diào)整，財政經(jīng)費預(yù)算，單位領(lǐng)導班子成員和相關(guān)人員聘用、獎懲及績效工資總量核定等的重要依據(jù)?！倍茖W發(fā)展綜合考核特別是在對單位、個人的獎勵方面沒有依據(jù)，獎勵辦法不配套。這方面需要上級對科學發(fā)展綜合考核的獎勵與事業(yè)單位績效考核的獎勵建立同步規(guī)定，便于基層操作。

三是建立橫到邊縱到底的考核體系，考準事業(yè)單位履職盡責效果。牟平區(qū)在科學發(fā)展綜合考核中規(guī)定，業(yè)務(wù)部門在上級業(yè)務(wù)主管部門年終考核中全市排名后三位或分三檔（含）以上列最后一檔的，一律不予授獎?？梢哉f，在科學發(fā)展綜合考核方面，已經(jīng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門與上級業(yè)務(wù)主管部門對接的縱向考核和與同類別單位的橫向考核。但是，在事業(yè)單位績效考核方面，只實現(xiàn)了對區(qū)內(nèi)事業(yè)單位的縱向考核，無法考核其在全市同類單位中的情況，對考核單位實績產(chǎn)生一定影響。因此，建議由上級主管部門，出臺相關(guān)規(guī)定，省級事業(yè)單位對口考核市級單位，市級事業(yè)單位對口考核縣市區(qū)事業(yè)單位，并把考核情況向事業(yè)單位屬地的考核部門通報，幫助基層完善考核體系。

第5篇：崗位績效考核辦法范文

[關(guān)鍵詞] 績效工資 施工生產(chǎn) 考核辦法 南水北調(diào)東線穿黃河隧洞工程

1.引言

在工程項目施工管理中，其項目管理目標包括項目施工成本、施工進度、施工質(zhì)量、施工安全等。作為項目部，其管理目標的決策層是項目領(lǐng)導班子、執(zhí)行層是項目部部門員工、實施層是作業(yè)隊（工區(qū)）。依據(jù)項目法成立的項目部，對項目領(lǐng)導的考核一般由其上級部門來進行，在項目部做好部門員工和作業(yè)隊（工區(qū)）的考核工作，對實現(xiàn)項目管理目標將起到十分重要的作用。

筆者在多個工程項目施工管理中不斷推行和完善相關(guān)的考核辦法，形成了一套側(cè)重于項目部部門員工績效工資和作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況的考核辦法。

2.部門員工績效工資考核辦法

2.1 工資分配制度

部門員工實行崗位績效工資制，工資由固定工資和績效工資兩部分構(gòu)成。具體構(gòu)成見圖1。

2.2 績效工資考核辦法

績效工資采取“基數(shù)*系數(shù)+專項獎（罰）”制，經(jīng)項目部核定后按月發(fā)放?？冃ЧべY作為崗位績效工資體系中的浮動部分，體現(xiàn)的是個人收入與項目效益的同步增長，個人收入與本人崗位履責情況、貢獻大小、考核結(jié)果相結(jié)合，充分體現(xiàn)薪酬制度的激勵機制，最大限度的調(diào)動廣大職工的生產(chǎn)積極性。

2.2.1 績效工資基數(shù)的確定

項目部在每月末組織由項目領(lǐng)導、全體員工參加的月績效考核評價溝通會，各部門結(jié)合月工作計劃，將本部門一個月以來的主要工作向會議做介紹匯報。根據(jù)各員工當月的實際表現(xiàn)并結(jié)合部門匯報情況，由項目領(lǐng)導、員工對各員工進行評價打分，評價打分要素包括：工作業(yè)績、工作作風、工作創(chuàng)新、團結(jié)協(xié)作四個方面。打分表見表1。

打分完成后，按表2進行統(tǒng)計。為保證打分的合理性和公平性，每個員工的統(tǒng)計得分=項目領(lǐng)導打分的算術(shù)平均分*0.4+各員工打分中去掉兩個最高分和兩個最低分后的算術(shù)平均分*0.6。

部門員工打分統(tǒng)計出來后，由項目領(lǐng)導班子根據(jù)當月項目生產(chǎn)狀況、效益完成情況以及相關(guān)的工資指標控制要求確定部門員工的績效工資最高基數(shù)，然后按統(tǒng)計得分排名順序由高到低遞減確定出全體部門員工的績效工資基數(shù)。

2.2.2 績效工資系數(shù)的確定

將項目部部門員工績效工資系數(shù)分成幾個等別，如0.8、1.0、1.1、1.2、……，不同的崗位對應(yīng)不同的系數(shù)。

2.2.3 獎（罰）款的確定

（1）獎勵

項目部每月設(shè)置*元獎金，對當月評價得分前*位員工進行獎勵，獎勵額度根據(jù)得分排名由高到低遞減。

項目部設(shè)置專項獎金，對有突出貢獻的員工進行專項獎勵。專項獎金由項目領(lǐng)導、部門或員工提出申請，經(jīng)項目領(lǐng)導班子依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定并結(jié)合其貢獻情況研究確定是否發(fā)放及其額度。

（2）處罰

對當月評價得分后*位員工進行處罰，處罰額度為*元～*元，根據(jù)得分排名由高到低遞增。

項目部根據(jù)各部門（或員工）的階段性履職情況或單獨違規(guī)事件進行專項處罰。專項處罰由主管領(lǐng)導提出，依據(jù)項目部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項目領(lǐng)導、各部門領(lǐng)導（或代表）參加的會議討論是否處罰及其額度，并報項目經(jīng)理批準后實施。

3.作業(yè)隊（工區(qū)）施工生產(chǎn)完成情況考核辦法

3.1 考核方式

打分制，由項目部組織相關(guān)部門、人員進行。

3.2 考核依據(jù)

打分依據(jù)以下公式進行：

S=S1(Q+S2+P),其中：

S―分數(shù)；

S1―安全，取值為0～1，根據(jù)當月安全生產(chǎn)情況，由項目安全負責人組織相關(guān)部門、人員核定；

Q―質(zhì)量，取值為0～40，由項目技術(shù)負責人組織相關(guān)部門、人員核定；

S2―進度，取值為0～40，根據(jù)每月進度計劃完成情況,由項目計劃合同負責人組織相關(guān)部門、人員核定；

P―環(huán)境保護、文明施工、現(xiàn)場管理，取值為0～20，由項目生產(chǎn)負責人組織相關(guān)部門、人員核定。

分數(shù)為0～59，進行罰款；分數(shù)為60～79，不獎不罰；分數(shù)為80～100，進行獎勵。

3.3 獎罰辦法

（1）考核于下一個月的第一天進行；

（2）被考核對象為項目部屬所有作業(yè)隊（工區(qū)）；

（3）獎勵額度為*元～*元，罰款額度為*元～*元，根據(jù)考核得分進行折合計算；

（4）如果某被考核對象在考核中連續(xù)2個月或2個月以上受到獎（罰），其當月獎（罰）款額為當月獎（罰）款額與連續(xù)獎（罰）款月數(shù)之積；

（5）獎（罰）款在每月計量結(jié)算款中兌現(xiàn)。

4.結(jié)束語

第6篇：崗位績效考核辦法范文

關(guān)鍵詞：行員績效考核；激勵機制難點；對策

一、行員績效考核涵義解析

正確認識行員績效考核內(nèi)涵，是做好行員績效考核工作和完善激勵機制的前提。

績效考核從管理學的意義上講，績效考核實質(zhì)上是一種“刺激因素”，當績效考核（刺激）作用于組織（個體），組織（個體）就會產(chǎn)生不足之感（需要），同時產(chǎn)生求足之愿（動機），而動機總是指向特定目標的。不管指向特定目標的行為是否達成了組織（個體）目標，它總是作為一個新的刺激因素，對新的需要產(chǎn)生影響，因而構(gòu)成了激勵行為（需要-動機-行為-目標）傳遞模式循環(huán)。所謂基層人民銀行績效考核，簡而言之，就是為促進基層央行職責履行，堅持客觀公正、注重實績的原則，按照一定標準，采用科學方法，收集、分析、考核、評價基層人民銀行分支機構(gòu)及其員工工作行為和工作結(jié)果等方面信息的過程。

二、行員績效考核的難點

（一）尺度標準上的難點。把不同考核對象統(tǒng)一在同一考核制度下，運用比較統(tǒng)一的考核指標體系，實際執(zhí)行中難度較大?；鶎尤嗣胥y行的工作，一部分是業(yè)務(wù)性的，較務(wù)實，一部分是管理監(jiān)督性的，相對務(wù)虛，有的工作可以量化，如核算差錯、信息報送等，有的工作則難以量化，如黨建、后勤、科技等。另外，對于可以量化的工作，由于各部門的履職要求、履職重點不同以及同樣的工作在不同科室所占分量不同，其所體現(xiàn)的工作績效值也就不等。

（二）權(quán)重劃分上的難點?，F(xiàn)行的績效考核制度中有兩個比較重要的比例，一是不同考核指標的權(quán)重，二是不同考核者的權(quán)重（多個主管領(lǐng)導考核打分）。新的考核辦法引入了關(guān)鍵業(yè)績指標法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價法等先進的績效指標設(shè)計方法，把考核指標劃分為行為性指標和結(jié)果性指標，但這兩類指標應(yīng)采取何種比例是有爭議的；而對于不同考核者的權(quán)重分配困難更大，360度考核講究全面地利用考核主體，但不同的考核主體掌握的信息數(shù)量與質(zhì)量參差不齊，而且不同考核對象具有不完全對等的考核主體，如何從理論上把握公平性也是制度執(zhí)行中的難題，否則仍然難以脫離原有考核的弊病。

（三）實踐操作上的難點。指標從德、能、勤、績、廉、學習與發(fā)展等多個維度進行綜合考核，較以往的考核辦法有了很大的進步與提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指標量化主觀性強。各類考核指標都進行了程度上的區(qū)分，劃分為A、B、C、D、E五個檔次，并界定了分值范圍，但總體上，其實質(zhì)仍然是定性指標，進行了適度的量化，關(guān)鍵是在檔次的把握上主觀性過強，不同的人有不同的程度感受，進而造成檔次等級不同。

（四）認識執(zhí)行上的難點。由于一種新的考核思路和考核辦法，從提出、推廣到被大家接受認可需要一個過程，且新的行員考核辦法將考核結(jié)果與基礎(chǔ)績效工資掛鉤，部分行員對此有一些抵觸或畏難情緒。對考核主體及考核比例認識上的偏差和優(yōu)秀人選認識上的偏差。

三、完善行員績效考核措施建議

（一）強化標準化職位體系建設(shè)，明確績效考核的功能定位。職位分類和評價是指將組織中所有的職位按一定標準劃分為若干職組、職系和職級等，并確定其對組織相對價值的過程，是開展績效考核的前提和基礎(chǔ)。由于目前人民銀行職位分類工作還在起步階段，無法橫向比較員工的工作成果。因此，建議盡快推動職位分類和評價工作，以標準化的崗位職責為基礎(chǔ)，科學設(shè)定績效考核指標，促進考核指標的規(guī)范化。通過工作分析為每個崗位制定職位說明書，建立具有可比性和可測量的績效指標體系，對員工的工作實績進行客觀、科學、公正的考評。

（二）合理設(shè)置績效考核指標，實現(xiàn)定性與定量考核相結(jié)合。一是定性與定量相結(jié)合。對可量化指標盡量量化，對不可量化的定性指標，應(yīng)盡量細化。二是共性指標與差異指標相結(jié)合。對內(nèi)容相同或相似的工作，可設(shè)定共性考核指標，普遍適用，對專業(yè)性較強的工作內(nèi)容，設(shè)置差異考核指標，增強考核的針對性。同時，各基層行要根據(jù)自身實際，制定與本行實際發(fā)展相契合的考核實施細則，切實提升考核的針對性和有效性。三是長期適用指標與階段性指標相結(jié)合，長期指標設(shè)定后可適用各個考核周期，階段性指標需根據(jù)不同階段的工作重點予以調(diào)整。

（三）加強配套制度機制建設(shè)，促進考核激勵效用最大化。在參照行員考核暫行辦法相關(guān)制度的基礎(chǔ)上結(jié)合工作實際，建立完善相關(guān)配套機制建設(shè)，以配套制度為依托多元化利用考核結(jié)果，充分調(diào)動職工的工作熱情。績效考核不但要發(fā)揮薪金激勵作用，更要發(fā)揮精神激勵作用。要改變目前考核結(jié)果利用單一化局面，使之不僅作為業(yè)績工資發(fā)放依據(jù)，還要作為干部培養(yǎng)和使用依據(jù)，加大行員考核結(jié)果與干部選拔任用、專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任、干部退出機制等掛鉤力度，針對不同類型，為職工提供發(fā)展平臺，切實發(fā)揮行員考核的正向激勵作用。

（四）深化績效文化理念，增強文化激勵。大力促進員工觀念轉(zhuǎn)變，將績效管理升華為績效文化，構(gòu)建具有央行特色的績效文化，引導員工樹立以績效為導向的核心價值觀，讓其影響員工行為，使其“內(nèi)化于心、外化于行”。引導員工實現(xiàn)自我管理和自我控制。在核心價值觀的影響下，員工會互相扶持、互相影響，形成相互依存、相互激勵的氛圍，從而把央行凝聚成一個有力的整體。每個員工都要自覺地投入到央行文化的建設(shè)當中，以治行理念、工作規(guī)范來約束自己的言行，使文化建設(shè)融入做人做事的全過程。當文化真正融入并成為每個員工的價值觀時，員工就會把組織目標當成自己的目標，從而產(chǎn)生無盡的動力，創(chuàng)造出更大的工作業(yè)績。

第7篇：崗位績效考核辦法范文

落后的人力資源管理導致企業(yè)在留人、用人上出現(xiàn)問題。

這種落后主要表現(xiàn)為思維上的僵化、管理上的粗放和員工關(guān)系處理上的生硬。企業(yè)要實現(xiàn)高效的用和有效的留，就必須在轉(zhuǎn)化觀念的基礎(chǔ)上解決好人力資源精細化管理問題，直面員工的需求，將企業(yè)發(fā)展目標與員工個體發(fā)展放在平等的地位考慮，改變單向思維模式，將人力資源各大模塊串聯(lián)貫通，建立崗位評估、績效考核、激勵和晉升模型。當前，一些處于市場前沿的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、銀行等，率先采取基于崗位評估的人力資源精細化管理，整合人力資源，激發(fā)個體活力，構(gòu)筑企業(yè)生態(tài)優(yōu)勢，為我們提供了用人與留人的經(jīng)驗借鑒。

一、崗位分析與評價

崗位分析與評價就是通過崗位描述和價值評估，對員工崗位價值進行量化，然后分成不同崗位職級。企業(yè)每個崗位都必須進行崗位描述和價值評估。崗位描述主要包括工作目標、授權(quán)、主要職責、任職資格、資歷要求、知識要求、能力要求和素養(yǎng)要求等。崗位評估一般由管理層和咨詢專家組成評估小組，圍繞資歷要求、解決問題能力和管理權(quán)限三個維度進行。三個維度又細分一級指標和二級指標。最終形成這個崗位的評分，分數(shù)越高，崗位等級、崗位價值也就越高。

崗位分析與評價是基礎(chǔ)性的工作，為下步薪酬管理的崗位價值、績效管理的績效標準、招聘中的甄別標準、職業(yè)發(fā)展中的晉升標準等提供了基礎(chǔ)信息。

一些企業(yè)尚未進行崗位細化管理，缺乏崗位分析與評價，員工的崗位職責不明確給員工薪酬、績效考核、招聘崗位設(shè)置帶來了困難，造成員工職業(yè)發(fā)展路徑不夠清晰，導致員工個體的使命感與責任心缺失，工作懶散。目前國內(nèi)一些崗位管理咨詢公司，通過對受委托的合作企業(yè)進行組織架構(gòu)梳理，開展崗位設(shè)計、崗位描述和崗位價值評價，是企業(yè)實施崗位管理的捷徑，可以嘗試。

二、分層分類的績效考核

要考核員工的績效，真正體現(xiàn)公平和注重員工價值的理念，必須加強績效考核的針對性，也就是員工績效考核指標和方法應(yīng)該根據(jù)不同員工類型和特點確定。

目前一些企業(yè)對一般員工的績效評估，都采取比較簡單的考核辦法，就是按照一般工作表現(xiàn)和可衡量的指標評估。比如對員工實行三個維度的考核，包括根據(jù)崗位職責實際達到的工作業(yè)績、為完成本職工作應(yīng)具備的各項專業(yè)能力、工作態(tài)度等。這種考核辦法適合一般員工，但不一定適合企業(yè)管理層的考核。

這種績效評估主要是對已經(jīng)實現(xiàn)的目標的考核。對于企業(yè)來說，不僅應(yīng)包括短期目標的實現(xiàn)，還應(yīng)包括中長期戰(zhàn)略目標的達成。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定，需要從管理層層層傳遞。對管理層的考核不能局限在已經(jīng)完成的當期目標，還應(yīng)該考核企業(yè)內(nèi)部整體運營能力、實現(xiàn)客戶價值的能力和學習創(chuàng)新的驅(qū)動力。當前，一些企業(yè)對管理層實行了平衡記分卡考核辦法。所謂平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理辦法。這種辦法改變了傳統(tǒng)績效考核只能衡量過去發(fā)生的事項，但無法評估企業(yè)前瞻性投入的現(xiàn)狀。

平衡記分卡法著力尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指標之間以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡，被譽為加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。在針對管理層的績效考核中，借鑒平衡記分卡方法實現(xiàn)考核的客觀性和有效性，才能發(fā)揮業(yè)績考核的導向和激勵作用。

三、基于價值認同的激勵

績效考核最終要落實到結(jié)果應(yīng)用上?？冃Э己艘獮榧钬撠?，而發(fā)揮激勵作用就要認識到，激勵本質(zhì)上是建立一種企業(yè)與員工的雙向互動關(guān)系。為此，管理者必須從認識人性、分析人的價值觀出發(fā)，把握員工動機，關(guān)注員工的內(nèi)在需求。在多元化價值觀并行的時代，激勵手段不應(yīng)僅停留于薪酬上，?要體現(xiàn)在幫助員工提升能力、實現(xiàn)個人發(fā)展和支撐企業(yè)發(fā)展目標上。

目前，一些企業(yè)存在激勵面（受眾）過于狹隘和激勵類型單一的問題。一方面，一些企業(yè)長期以薪酬福利等外在激勵為主，如晉級、提高獎金以及模范與典型人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，大多數(shù)員工不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵，激勵效果不佳。另一方面，在新時期，人的需求發(fā)生了變化。傳統(tǒng)激勵包含的基本薪酬福利帶來的滿足感，已經(jīng)不能達到激勵的最大值。激勵與被激勵者的價值認同和多層次需求相背離，給予的激勵并不是員工迫切需求的，因此激勵類型單一同樣達不到理想的激勵效果。

基于價值認同的激勵，從人各層次的需求出發(fā)，在情感、個人價值實現(xiàn)方面設(shè)置激勵方式。一些企業(yè)的成功做法包括：提供學習的機會、安排參與大的項目、創(chuàng)設(shè)得到認可的企業(yè)文化、提供員工在企業(yè)遠景規(guī)劃中的角色、領(lǐng)導與員工并肩努力、高層與員工的交流、分配有趣的工作、彈性的工作時間、遠程的工作方式等。一些企業(yè)率先采取菜單式激勵辦法，將員工獲得的激勵進行量化設(shè)置分值，員工根據(jù)個人需求進行“點菜式”選擇，從而實現(xiàn)激勵的量身定制，滿足不同個體的需求。這是以價值認同為前提，雙向思維在激勵方式上的創(chuàng)新舉措。

四、分類的職務(wù)晉升

不同類型的員工如果放在同一職務(wù)晉升通道，往往使一般員工短期內(nèi)看不到職務(wù)晉升的空間，而中高層管理人員也不能明確其發(fā)展方向。長期得不到職務(wù)晉升，往往導致一部分企業(yè)可用人才流失，員工缺乏活力。職務(wù)晉升目標的達成要具備可達性，就應(yīng)該依據(jù)員工的具體情況確定晉升通道。

當前一些企業(yè)已經(jīng)針對普通員工、中高級管理人員，分別采取“素質(zhì)發(fā)展計劃”和“個人發(fā)展評估”的晉升方式。

企業(yè)為一般員工設(shè)計“素質(zhì)發(fā)展計劃”，基于六個標準即不斷學習、客戶滿意、責任感、技能、團隊合作、溝通，設(shè)置不同的等級，同時要求員工從事不同的工作，如果一直從事相同的工作將不能獲得晉升。一般員工參與“素質(zhì)發(fā)展計劃”才能獲得晉升的機會。

中高級行政人員則采取“個人發(fā)展評估”，主要是明確個人強項和個人持續(xù)發(fā)展能力，評估出人員發(fā)展能力等級。個人發(fā)展評估步驟分為自我評估、上級主管評估、小組評估（上級主管、高層主管和HR參與）、反饋及制定個人發(fā)展計劃四個環(huán)節(jié)。通過評估中高級行政人員獲得能力要素評估結(jié)果，經(jīng)與上級主管與HR商討，制訂個人發(fā)展計劃。

第8篇：崗位績效考核辦法范文

為順利完成公司生產(chǎn)任務(wù)，全面提高勞動生產(chǎn)率，建立科學、合理的分配激勵機制，充分發(fā)揮薪酬在激勵中的作用，本著按勞分配，獎勤罰懶和效率優(yōu)先，兼顧公平的基本原則，從xx年xx月起實施績效工資承包分配制度，具體考核辦法如下：

一、績效工資承包范圍：

1、人員范圍：xx全體員工。

2、績效工資組成：版權(quán)所有

（1）安效工資（含新增安效）；

（2）工程承包費清算收入（或營業(yè)額提成）

3、績效工資的提取辦法：

（1）工程處績效工資=安效工資（含新增安效）+工程承包費清算收入

工程承包費清算收入提取辦法：月初由技術(shù)部、工程部拿出工程數(shù)量、工程質(zhì)量情況等數(shù)據(jù)交財務(wù)部，由財務(wù)[本文轉(zhuǎn)載自部參照xx工程（2004）01文《關(guān)于修改“項目經(jīng)理負責制實施辦法”的通知》中清算辦法提取工程承包費清算金額。

（2）xx機關(guān)績效工資=安效工資（含新增安效）+（xx產(chǎn)值*2%）+xx、xx工程處工程清算收入*11.68%。

二、績效工資考核標準

1、以各工程處、機關(guān)為核算單位。

2、通信事業(yè)部、電腦經(jīng)營部，要根據(jù)實際情況，制定相應(yīng)的考核辦法。

3、免發(fā)績效工資的情況：版權(quán)所有

（1）內(nèi)退、內(nèi)養(yǎng)、退崗、入學、息工、外出務(wù)工、試崗人員、下崗及曠工人員。

（2）?。ㄗ≡赫叱猓┘佼斣逻_到5天及以上當月績效工資減半，全年累計達30天及以上減半發(fā)放各種一次性獎和年終獎。事假當月達到5天及以上扣當月績效工資，全年累計達30天及以上免發(fā)各種一次性獎和年終獎。

（3）病、事假當月達到5天以下，全年累計達30天及以下的，由各核算單位自行制定考核辦法進行考核。

4、核算單位對績效工資應(yīng)自行制定分配辦法，予以分配。由公司聘用的從業(yè)人員，由公司根據(jù)其聘用崗位工資標準進行實際發(fā)放，其績效工資由各部門結(jié)合當月績效工資發(fā)放情況進行考核發(fā)放。

5、發(fā)生員工輕傷事故責任一件扣2000元，發(fā)生責任重傷事故一件扣5000元，發(fā)生員工責任死亡事故在年末扣發(fā)當年績效工資總額的5%；

6、發(fā)生火災(zāi)爆炸事故造成損失在3000元以上的扣款1000-5000元以上績效工資；

第9篇：崗位績效考核辦法范文

第一條考核目的

為全面了解、評估員工工作績效，對公司及個人工作的實施進展情況進行有效的跟進和調(diào)控，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，加強溝通與激勵，提高公司整體工作效率，從而為公司經(jīng)營戰(zhàn)略方針和經(jīng)營目標的制定和調(diào)整提供有力的參考依據(jù)，特制定本辦法。

第二條考核范圍

本公司所有員工均需考核，并適用于本辦法。

第三條考核原則

1、以公平、公正、全面、客觀的原則為主導；

2、以崗位職責任務(wù)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合、定性與定量結(jié)合原則；

3、考評工作中，堅持對事不對人，重視工作態(tài)度和團隊合作精神，以發(fā)展的眼光進行考核。

第四條考核時間

1、公司實行定期考核制度，并分為月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初進行，年度考核在次年初進行。

2、公司因重大工作項目或特別事件可以舉行不定期專項考核。

第五條考核形式

各類考核形式有：上級評議、同級同事評議、自我鑒定、下級評議、外聯(lián)客戶評議等。因各次考核目的、時段及各種考核形式本身特點的不同，各考核形式在考核過程中分別占有不同的權(quán)重。

第六條考核辦法

考核采取等級評估、目標考核、相對比較、重要事件或綜合等辦法，具體根據(jù)日常工作記錄、檔案、考勤情況、部門和員工書面報告、重大特別事件等進行。

第七條考核內(nèi)容1、主任級以上員工考核，包括所轄部門總體績效情況和個人績效表現(xiàn)兩部分，其中，所轄部門總體績效考核結(jié)果所占個人考核權(quán)重為×××，主要依據(jù)所管轄部門整體工作的考評結(jié)果綜合評定；個人績效表現(xiàn)權(quán)重為×××，主要包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅰ。

2、公司基層員工考核，依據(jù)個人實際工作表現(xiàn)，內(nèi)容包括員工個人崗位職能履行情況、知會能力、職業(yè)道德表現(xiàn)等三方面內(nèi)容，具體考核項目內(nèi)容及權(quán)重見公司員工崗位績效考核量表ⅱ。

3、業(yè)務(wù)人員根據(jù)個人任務(wù)總額確定每月銷售最低限額和目標銷售額，作為當月績效考核量化依據(jù)。若當月無銷售任務(wù)，對應(yīng)無績效工資。

4、考核設(shè)立加分項和扣分項，分別對應(yīng)公司獎勵與懲罰條例、考勤制度等相關(guān)內(nèi)容其中，各項目部業(yè)務(wù)人員每超額完成目標銷售額×××萬元加1分，每低于最低銷售額×××萬元扣1分。其他部門員工有突出貢獻，每次加1分，工作有明顯重大失誤，每次扣1分。

第八條專項考核

1、試用期考核

對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

對試用期表現(xiàn)優(yōu)秀或較差者，可建議提前轉(zhuǎn)正或適當延長試用期；

2、后進員工考核

對公司認定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見。

3、個案考核

對員工工作涉及的重大工作項目可即時提出考核意見，并決定是否給予獎勵或處罰。

4、調(diào)任考核

因工作需要擬訂崗位職務(wù)調(diào)配人選時可提出考評意見，作為員工任職或工作參考。

第九條考核程序

1、月、年度考核開始前，由人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的、對象、方式以及考核進度安排，下發(fā)有關(guān)考核量表。

2、考核對象準備自我總結(jié)和鑒定，有關(guān)的各級主管、同級同事、下級員工準備考評意見，并填寫考核量表匯總到人事部。

3、人事部依據(jù)考核辦法統(tǒng)計考評對象的總分，并匯總各部門考核情況，提交公司管委會審核考核結(jié)果。

4、管委會根據(jù)當期工作開展的主、客觀因素影響審核確定考核結(jié)果。

5、人事部公布考核結(jié)果，并對考核對象提出相應(yīng)改進意見，請員工作出崗位工作目標與計劃。

6、考核結(jié)果存檔，分別存入人事部、員工個人檔案、考核對象部門。

第十條考核結(jié)果

1、根據(jù)考核的具體情況，結(jié)果一般分為優(yōu)秀、良好、合格、較差、差等五個檔次。其中：

①考核總分≥90分，優(yōu)秀，當月實發(fā)績效工資×××；

②90分＞考核總分≥80分，良好，當月實發(fā)績效工資×××；

③80分＞考核總分≥60分，合格，當月實發(fā)績效工資×××；

④60分＞考核總分≥50分，較差，不合格，當月實發(fā)績效工資×××；

⑤50分＞考核總分，差，不合格，當月實發(fā)績效工資×××以下。

2、年度工作中，月度考核結(jié)果優(yōu)秀次數(shù)累計達×××次以上者可參加年度考核評優(yōu)；不合格次數(shù)累計達×××次以上者，公司將予以解聘。

第十一條考核結(jié)果的作用

考核結(jié)果作為員工個人工作績效的全面反映，主要具有以下作用：

1、與員工個人薪酬掛鉤；

2、是決定員工崗位職務(wù)升降的主要依據(jù)；

3、與員工福利等待遇相關(guān)；

4、決定對員工的獎勵與懲罰。

第十一條附則