財務(wù)的戰(zhàn)略定位精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 總會計師 角色定位 財務(wù)戰(zhàn)略

一、建立醫(yī)院總會計師制度的必要性和重要性

為了確定總會計師的職權(quán)和地位，發(fā)揮總會計師在加強經(jīng)濟管理、提高經(jīng)濟效益中的作用，國務(wù)院于1990年12月31日，由總理頒布國務(wù)院令72號《總會計師條例》。建立總會計師制度，在政府層面上是為了促進企業(yè)規(guī)范化經(jīng)營、科學(xué)化管理；提高資金利用率，實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值；提高企業(yè)整體管理水平。在企業(yè)層面上是為了完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制，優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)；強化經(jīng)濟管理，提高綜合效益；健全和完善企業(yè)內(nèi)部管理控制制度；促進企業(yè)“管理專家”管理。全民所有制大、中型企業(yè)按照本條例規(guī)定執(zhí)行，設(shè)置總會計師一職，由總會計師組織領(lǐng)導(dǎo)本單位的財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計核算與監(jiān)督等方面的工作，參與本單位重要經(jīng)濟問題的分析和決策，具體組織本單位執(zhí)行國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)、方針政策，保護國家財產(chǎn)制度。條例實施十多年，企業(yè)充分發(fā)揮了總會計師職能作用，取得了良好效果。而從2012年起，新的《醫(yī)院財務(wù)制度》也規(guī)定建立總會計師制度。

1、建立總會計師制度是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的需要

醫(yī)改意見和實施方案提出，要改革醫(yī)院管理體制、運行機制和監(jiān)管機制，對醫(yī)院的運營管理提出了更高要求。我國加入WTO后，醫(yī)療服務(wù)市場逐步開放，醫(yī)療服務(wù)市場的競爭將日趨激烈，醫(yī)院面臨著許多新的考驗與挑戰(zhàn)，醫(yī)院需要總會計師這樣高層次的經(jīng)濟管理人員應(yīng)對改革。

2、建立總會計師制度是貫徹執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)的體現(xiàn)

財政部、衛(wèi)生部2011年聯(lián)合下發(fā)的《醫(yī)院財務(wù)制度》規(guī)定：“三級醫(yī)院須設(shè)置總會計師，其他醫(yī)院可根據(jù)實際情況參照設(shè)置。醫(yī)院實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中管理的財務(wù)管理體制。醫(yī)院的財務(wù)活動在醫(yī)院負責人及總會計師領(lǐng)導(dǎo)下，由醫(yī)院財務(wù)部門集中管理”。醫(yī)院設(shè)置的總會計師將成為醫(yī)院行政領(lǐng)導(dǎo)的成員，履行主管醫(yī)院經(jīng)濟管理的行政職權(quán)，直接對院長負責，對醫(yī)院管理目標負責，對會計法規(guī)負責。

3、建立總會計師制度有利于提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平

隨著醫(yī)療體制的不斷改革和深化，醫(yī)院經(jīng)濟運行環(huán)境發(fā)生了巨大變化，醫(yī)院每一項改革與發(fā)展的重大決策，無不牽涉到財務(wù)管理工作，財務(wù)管理工作的質(zhì)量和水平直接關(guān)系到醫(yī)院改革與發(fā)展的質(zhì)量和水平。因此，在醫(yī)院設(shè)置總會計師，運用其專業(yè)知識，直接參與醫(yī)院重大事項決策過程，在醫(yī)院投資、籌資、資金營運、資金分配等財務(wù)活動中充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用，能夠切實掌控成本費用預(yù)測、決策、預(yù)算、控制和分析等財務(wù)工作的重要環(huán)節(jié)，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平，加強國有資產(chǎn)管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。

二、現(xiàn)代醫(yī)院總會計師的角色定位

1、醫(yī)院經(jīng)營管理的決策參與者

總會計師是單位行政領(lǐng)導(dǎo)成員，協(xié)助院長工作，直接對院長負責；負責組織領(lǐng)導(dǎo)醫(yī)院財務(wù)管理、成本核算、預(yù)算管理、會計核算與監(jiān)督、重大經(jīng)濟項目的可行性研究論證（如投融資）、經(jīng)濟分析，參與經(jīng)濟決策的全過程；并具體組織本單位執(zhí)行國家有關(guān)財經(jīng)法律、法規(guī)、方針、政策和制度。根據(jù)國家《醫(yī)院財務(wù)制度》、《醫(yī)院會計制度》、《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)劃》等制定本單位的相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、財會及收費工作崗位制度、崗位說明書等。

2、規(guī)章制度的監(jiān)督者

總會計師既要參與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃與經(jīng)營決策活動，按照既定的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針來執(zhí)行，使醫(yī)療服務(wù)活動全過程各個環(huán)節(jié)保持高效、良性運營，更好地提高醫(yī)院綜合效益，同時還要監(jiān)督醫(yī)院執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和財務(wù)規(guī)章制度，維護國家財經(jīng)紀律，杜絕各種違法亂紀事項的發(fā)生。

3、戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者

戰(zhàn)略規(guī)劃需要醫(yī)院為了謀求長期的生存和發(fā)展，預(yù)測和把握外部環(huán)境和內(nèi)部條件變化?？倳嫀熞浞诌\用自己的綜合管理能力，高瞻遠矚地對醫(yī)院目標及其實現(xiàn)途徑作出總體謀劃，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的全面性和科學(xué)性。

4、信息系統(tǒng)的監(jiān)控者

新經(jīng)濟環(huán)境下，總會計師要利用信息化手段構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)資源共享，確保信息傳遞渠道的暢通，并通過信息化提高成本核算水平、內(nèi)部控制能力、經(jīng)濟分析能力，實現(xiàn)高效管理和有效控制?？倳嫀煈?yīng)不遺余力地推進醫(yī)院的信息化進程，實現(xiàn)管理信息化戰(zhàn)略，切實提升醫(yī)院競爭力。

5、經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)者

在經(jīng)營管理中，總會計師不僅要參與戰(zhàn)略制定，熟悉醫(yī)院環(huán)境，了解醫(yī)院資源和競爭優(yōu)勢的便利，做好與醫(yī)院內(nèi)部各個部門、員工的溝通，使既定的醫(yī)院戰(zhàn)略得以正確、通暢地執(zhí)行，還要注意保持與政府、工商、財政、稅務(wù)、金融等部門的溝通協(xié)調(diào)，為醫(yī)院營造良好的外部環(huán)境。

6、績效評價的主導(dǎo)者

成本核算和績效管理日益為醫(yī)院管理者所重視，而業(yè)績評價也是做好財務(wù)事后管理的保障，總會計師有責任、有義務(wù)為醫(yī)院量身定做符合醫(yī)院戰(zhàn)略計劃和未來發(fā)展的業(yè)績評價體系，推進醫(yī)院績效管理工作不斷進步。

三、醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略實施

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略是“為適應(yīng)醫(yī)院總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略”，它是醫(yī)院戰(zhàn)略的重要組成部分。

現(xiàn)代醫(yī)院總會計師要組織實施醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃：首先，以醫(yī)院戰(zhàn)略為依托、以資金為紐帶，通過資金的合理籌集，統(tǒng)籌安排及有效流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)財務(wù)資源的高效配置，并以之引導(dǎo)醫(yī)院總體資源的合理配置，提高資源配置效率和效果，優(yōu)化財務(wù)和整體業(yè)績，推動醫(yī)院目標的穩(wěn)步實現(xiàn)。其次，在此基礎(chǔ)上，要將財務(wù)戰(zhàn)略融于醫(yī)院總戰(zhàn)略中，正確處理財務(wù)戰(zhàn)略與醫(yī)院總戰(zhàn)略的關(guān)系，明確財務(wù)戰(zhàn)略是總戰(zhàn)略的重要組成部分，是醫(yī)院戰(zhàn)略實施的有效支持，財務(wù)戰(zhàn)略以資金形式將醫(yī)院戰(zhàn)略融為一體，并引導(dǎo)其他戰(zhàn)略順利實施。

盡管財務(wù)戰(zhàn)略對醫(yī)院戰(zhàn)略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式，但從戰(zhàn)略角度看，由于醫(yī)院管理層總是期望醫(yī)院能在風(fēng)險一定的情況下保持經(jīng)濟的持續(xù)增長和收益的提高。因此，財務(wù)戰(zhàn)略必須隨著醫(yī)院面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行調(diào)整。

1、培育財務(wù)戰(zhàn)略管理意識

財務(wù)戰(zhàn)略管理意識不是一種具體的管理方法，而是一種觀念。它的應(yīng)用首先表現(xiàn)在塑造管理者的全局意識方面，它能幫助醫(yī)院管理層決策者形成求異創(chuàng)新的思維和高瞻遠矚的眼光。戰(zhàn)略管理意識要求醫(yī)院必須遵循謀求競爭優(yōu)勢宗旨，圍繞戰(zhàn)略管理核心，處理好長期利益與短期利益、醫(yī)院整體利益與各科室局部利益、醫(yī)院利益與社會利益之間的關(guān)系，以服務(wù)于戰(zhàn)略管理需要。財務(wù)管理必須以責任權(quán)利相對等為原則來規(guī)范其組織體制和管理機制。財務(wù)戰(zhàn)略的提出與實施離不開組織制度的保障。

2、實施財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算控制

戰(zhàn)略是目標與方向，政策是推進戰(zhàn)略貫徹實施的行為規(guī)范與判斷取向基準，戰(zhàn)略預(yù)算控制則是將戰(zhàn)略目標與政策規(guī)范落實為具體的行動方案，并使之實現(xiàn)的保障條件與基礎(chǔ)。戰(zhàn)略預(yù)算控制以醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、政策導(dǎo)向為依托，制定醫(yī)院整體的經(jīng)營管理目標，同時醫(yī)院還要對各科室的財務(wù)資源及各項經(jīng)濟資源等作出一體化的統(tǒng)籌配置，確保財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算的有效控制。

3、制定財務(wù)政策

財務(wù)政策是管理層基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標，而對醫(yī)院整體及各科室的財務(wù)管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價值判斷取向標準。它不僅指出了醫(yī)院各層面理財行為必須沿循的目標軌跡，而且也限定了財務(wù)活動的有效領(lǐng)域、運作的基本方式、權(quán)責利關(guān)系的準則以及必須達到的財務(wù)質(zhì)量標準與財務(wù)數(shù)量標準，是實現(xiàn)財務(wù)資源配置與使用的秩序性、高效率性，控制與督導(dǎo)醫(yī)院整體財務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實施的核心保障。

4、加強財務(wù)戰(zhàn)略管理，提升醫(yī)院核心競爭力

醫(yī)院的管理體制是基于環(huán)境約束與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的考慮而設(shè)計的。醫(yī)院必須充分認識到競爭優(yōu)勢的主要來源已不再僅僅是研究變化中的環(huán)境以及相應(yīng)的有效戰(zhàn)略能力，而更需要以不斷變化的組織管理方式調(diào)動資源以成功實施戰(zhàn)略的能力。在醫(yī)院戰(zhàn)略體系中，財務(wù)戰(zhàn)略對醫(yī)院戰(zhàn)略及其他子戰(zhàn)略的目標實現(xiàn)發(fā)揮著財務(wù)支持作用。醫(yī)院戰(zhàn)略的實施要能確保醫(yī)院在行業(yè)競爭中保持可持續(xù)生存與發(fā)展的優(yōu)勢，而醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略作為醫(yī)院戰(zhàn)略系統(tǒng)中的子戰(zhàn)略，它的制定和實施必須服務(wù)于醫(yī)院核心競爭力提升的戰(zhàn)略要求。醫(yī)院核心競爭力的培育需要醫(yī)院戰(zhàn)略的支持，而醫(yī)院戰(zhàn)略的實施離不開財務(wù)資源的投入。財務(wù)戰(zhàn)略管理對醫(yī)院核心競爭力的提升具有支持和促進的作用。

5、建立財務(wù)戰(zhàn)略管理信息庫

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中，醫(yī)院管理層和財務(wù)部門需要建立財務(wù)戰(zhàn)略管理信息庫，加強對財務(wù)戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)督檢查和動態(tài)監(jiān)控，做到醫(yī)院的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，必須。要定期收集和整理分析相關(guān)信息，在戰(zhàn)略決策時，通過對戰(zhàn)略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策管理層，為單位決策提供信息支持。

6、實施財務(wù)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

人力資源管理是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是財務(wù)戰(zhàn)略管理的一項重要內(nèi)容。要大力推動用人制度的改革，從醫(yī)院內(nèi)挑選出在財務(wù)管理方面有豐富經(jīng)驗的人員，提高他們的專業(yè)素質(zhì)和行政管理水平，加快人才培養(yǎng)速度，促進中堅骨干隊伍的可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，現(xiàn)代醫(yī)院總會計師服務(wù)于醫(yī)院發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略為：一是不但要有改革、開拓、創(chuàng)新的精神，而且要有經(jīng)營意識、競爭意識、成本觀念和效率觀念，懂業(yè)務(wù)、善于管理、有魄力，要與時俱進、更新財務(wù)理念，要能適應(yīng)醫(yī)院現(xiàn)代化、國際化的需要，不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)外的財務(wù)管理知識，將財務(wù)管理工作推到更高平臺；二是要有全局視野，不僅會算賬、做賬，更要具備財務(wù)分析、財務(wù)管理知識，不只局限于本專業(yè)領(lǐng)域，更涉及到經(jīng)濟、貿(mào)易、管理、金融等各行各業(yè)；三是明確角色定位，參與、關(guān)注戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，協(xié)調(diào)好外部關(guān)系，要注重國際視野的培養(yǎng)、自身素質(zhì)的完善、知識能力的提升、職業(yè)判斷的訓(xùn)練和職業(yè)操守的提高，做到“內(nèi)外兼修”?？傊I(lǐng)財務(wù)戰(zhàn)略，支持總戰(zhàn)略，與時俱進，努力創(chuàng)新，依法依規(guī)，推動醫(yī)院事業(yè)穩(wěn)步前進。

第2篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)人員 職責 定位

經(jīng)歷了改革開放后的快速發(fā)展，中國企業(yè)管理的重心已經(jīng)日益從粗放型向精益型轉(zhuǎn)變，這對企業(yè)的管理者提出了許多新課題。精益化財務(wù)管理是中國企業(yè)管理轉(zhuǎn)型中的重要一環(huán)。在這樣的大背景之下，眾多財務(wù)人員需要更深入了解財務(wù)領(lǐng)域發(fā)展的前沿、積極規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路徑、豐富財務(wù)技能、提升管理與溝通能力，以期突破發(fā)展的瓶頸，滿足引領(lǐng)企業(yè)變革的需求。

為此，財務(wù)人員要完成認知上的大轉(zhuǎn)變，不能簡單的把自己定位于單純的記賬人員，應(yīng)從基本的會計核算中跳出來，提高財務(wù)管理思維，要成為公司業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者、決策的支持者、資源整合者、戰(zhàn)略的制定者、風(fēng)險管理者、價值的創(chuàng)造者，雖然不直接創(chuàng)造價值，但是可以通過管理的提升，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，降低不增值作業(yè)，通過管理促進公司價值創(chuàng)造能力的提升。財務(wù)人員的職責定位主要有以下幾個：

一、財務(wù)人員是企業(yè)經(jīng)營活動的服務(wù)者

財務(wù)人員是企業(yè)經(jīng)營活動的重要參與者。財務(wù)管理是企業(yè)人、財、物的一個重要方面和環(huán)節(jié)，就要求財務(wù)人員首先要定位于“財務(wù)服務(wù)”，為企業(yè)經(jīng)營活動提供基本服務(wù)，包括會計信息記錄和資金支持。要為客戶所思，為客戶所想。財務(wù)人員以服務(wù)之心，橫向縱向溝通順暢，才能保障財務(wù)工作順利開展。為此需要提高基層服務(wù)的自覺性，并注意加大調(diào)研工作力度和協(xié)調(diào)工作力度，為公司發(fā)展創(chuàng)造良好的理財環(huán)境。

二、財務(wù)人員是內(nèi)外部資源的整合者

企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、人力、物資無不以數(shù)字的形式反映在財務(wù)之中，財務(wù)人員致力于實現(xiàn)資源的最佳配置與整合。在信息技術(shù)對會計的沖擊下，資源整合成為會計信息發(fā)展的必然趨勢。其要求財務(wù)人員對大量財務(wù)信息和相關(guān)業(yè)務(wù)信息進行有效整合，提煉出有價值的知識，用于輔助決策者以獲得敏銳的洞察力，做出科學(xué)決策。資源整合職能要求財務(wù)人員廣泛收集企業(yè)內(nèi)部、外部相關(guān)財務(wù)信息和非財務(wù)信息，并對各類信息進行深入的分析、挖掘、整合等處理，實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化目標。

三、財務(wù)人員是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性。戰(zhàn)略的制定提高了企業(yè)財務(wù)的能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

四、財務(wù)人員是公司的決策者

財務(wù)人員通過分析權(quán)威的決策數(shù)據(jù)，為管理層做出正確的決策發(fā)揮巨大的作用。財務(wù)決策的目的在于通過一定的方式方法確定最為令人滿意的財務(wù)方案。只有確定了效果好并切實可行的方案，業(yè)務(wù)活動才能取得好的效益，完成企業(yè)價值最大化的財務(wù)管理目標。財務(wù)決策需要有財務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)與前提，財務(wù)決策則是對財務(wù)預(yù)測結(jié)果的分析與選擇。財務(wù)決策是一種多標準的綜合決策。要能夠成為企業(yè)管理層的一員，必須要有全局的觀念，財務(wù)人員要熟練掌握業(yè)務(wù)知識，了解企業(yè)經(jīng)營狀況，戰(zhàn)略發(fā)展目標，參與重大決策。結(jié)合自身的財務(wù)、稅務(wù)、金融等知識，與其他各部門溝通，協(xié)作，在涉及經(jīng)營、資金的決策上提出自己的意見，設(shè)計財務(wù)管理總體框架，充分發(fā)揮財務(wù)的服務(wù)支持作用。財務(wù)人員在財務(wù)服務(wù)與財務(wù)管理之上，要積極對企業(yè)進行戰(zhàn)略決策進行影響，包括為企業(yè)戰(zhàn)略決策目標進行信息支持，也包括對企業(yè)戰(zhàn)略的形成實施影響，保證企業(yè)戰(zhàn)略決策科學(xué)、適當、可行。

五、財務(wù)人員是企業(yè)的風(fēng)險管理者

財務(wù)風(fēng)險是指公司在各項財務(wù)活動中由于各種難以預(yù)料和無法控制的因素，使公司在一定時期、一定范圍內(nèi)所獲取的最終財務(wù)成果與預(yù)期的經(jīng)營目標發(fā)生偏差，從而形成的使公司蒙受經(jīng)濟損失或更大收益的可能性。公司的財務(wù)活動貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，籌措資金、長短期投資、分配利潤等都可能產(chǎn)生風(fēng)險。企業(yè)的風(fēng)險無處不在，最終體現(xiàn)在財務(wù)報告中，由于天生的職業(yè)謹慎，風(fēng)險敏感，財務(wù)人員是最佳的風(fēng)險管理者。有效地對各種風(fēng)險進行管理有利于企業(yè)做出正確的決策、有利于保護企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整、有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營活動目標，對企業(yè)來說具有重要的意義。全面風(fēng)險管理的一般程序包括七個步驟。

六、財務(wù)人員是企業(yè)價值的創(chuàng)造者

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)對財務(wù)管理人員的要求已經(jīng)從價值的維持變成了價值的創(chuàng)造。所以，企業(yè)的財務(wù)人員不僅僅是企業(yè)價值的捍衛(wèi)者，更是企業(yè)價值的創(chuàng)造者以及價值的引領(lǐng)者。財務(wù)管理除了作為輔助活動支持企業(yè)的各項創(chuàng)值活動之外，還可以利用現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境發(fā)揮創(chuàng)造價值的功能。

財會人員要想轉(zhuǎn)變思維，獲得更進一步的發(fā)展，實現(xiàn)上述的定位，必須調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu)，補充向更高層次發(fā)展所需要的知識，要有全面精通的政策水平，熟練高超的業(yè)務(wù)技能，嚴謹細致的工作作風(fēng)，以及良好的職業(yè)道德修養(yǎng)，要有培育人脈關(guān)系、團隊協(xié)作的意識等。要善于打造培養(yǎng)團隊，輔助CEO決策當好參謀，這些都是今后要重點鍛煉和培養(yǎng)的。

參考文獻：

[1]王立，常偉整理.財務(wù)人員定位與職業(yè)發(fā)展，財務(wù)人員的職業(yè)定位和職業(yè)發(fā)展的關(guān)系主題討論， 北京市北京國家會計學(xué)院校內(nèi)會議室，2013.05.07

第3篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

據(jù)IBM 最近對1200 名CFO 和其他高級財務(wù)負責人展開的一項調(diào)查顯示，在過去3年收入超過50 億美元的公司中，有62%的企業(yè)曾遭遇過重大的風(fēng)險事件，其中42%的公司并沒有對此做好充分的準備。相比之下，規(guī)模小一些的企業(yè)情況稍好：46%的企業(yè)經(jīng)歷過重大的風(fēng)險事件，其中有39%的企業(yè)準備不足。

風(fēng)險管理現(xiàn)狀

調(diào)查顯示在過去的五年中，實施全球財務(wù)一體化的企業(yè)，無論在收入增長還是股票價格增長上，都要優(yōu)于同類企業(yè)。所謂全球財務(wù)一體化，指整個公司內(nèi)部實行標準的財務(wù)制度、標準的會計科目、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義和統(tǒng)一的流程。只有不到15%的公司做到了這些。

對財務(wù)總監(jiān)和運營總監(jiān)來說，完備的分析、業(yè)績管理流程以及數(shù)據(jù)管理在整個業(yè)績管理和風(fēng)險管理中都是至關(guān)重要的。而全球財務(wù)一體化的四條基本原則：標準的財務(wù)制度、標準的會計科目、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)定義和統(tǒng)一的流程，正好符合上述要求。只有這些原則實施到位，財務(wù)才能體現(xiàn)出真實價值。

一些成功的企業(yè)正在考慮以更廣泛的視角看待風(fēng)險管理，并且將之納入業(yè)績管理中，以便提供更好的決策支持。IBM 的研究也證實了這種相互關(guān)系，風(fēng)險管理成熟的企業(yè)在考核監(jiān)督公司業(yè)績方面的效率是普通企業(yè)的4 倍左右。

盡管企業(yè)面臨的所有風(fēng)險最終都會體現(xiàn)在公司價值之中，然而有相當比例的企業(yè)對風(fēng)險毫無準備。在這次調(diào)查中，只有50% 左右的企業(yè)建立了風(fēng)險管理體系，45% 的企業(yè)認為自身有風(fēng)險管理能力，25% 的企業(yè)表示會根據(jù)風(fēng)險情況調(diào)整經(jīng)營預(yù)測和計劃。

財務(wù)的獨特作用

風(fēng)險管理，尤其是廣義上的風(fēng)險管理包括了很多要素，超出了融資、治理、會計的范疇――看起來好像超出了財務(wù)領(lǐng)域。但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，61% 的企業(yè)正逐步確立財務(wù)在風(fēng)險管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。這么做的原因主要在于，在公開上市的公司中，CFO 是惟一需要定期向大眾提供公司經(jīng)營狀況的高層管理者。隨著權(quán)限的擴大，CFO 必須簽署審核一系列財務(wù)報表，那么CFO 自然非常清楚公司面臨哪些風(fēng)險，以及是否妥善處理等情況。從管理會計的角度來看，財務(wù)人員有機會通過結(jié)合風(fēng)險管理來提升他們在決策支持中的角色。

那么，財務(wù)人員在提高風(fēng)險管理方面有哪些作為呢？研究表明，以下措施可以協(xié)助企業(yè)更好地權(quán)衡收入、利潤與風(fēng)險三者之間的關(guān)系：

第一項措施是形成全面風(fēng)險觀，即要識別所有潛在的重大風(fēng)險，包括財務(wù)的和非財務(wù)的。研究表明，有87% 的風(fēng)險是非財務(wù)的，如戰(zhàn)略方面、運營方面、地緣政治、環(huán)境及法律因素等。其中，最常提起的恐怕是戰(zhàn)略風(fēng)險，涉及市場定位、產(chǎn)品以及企業(yè)并購等方面的決策。該調(diào)查也強調(diào)了財務(wù)職能在管理這些風(fēng)險方面的重要性。調(diào)查表明，風(fēng)險管理體系效率較高的企業(yè)讓財務(wù)人員參與全面風(fēng)險管理的比例3 倍于普通企業(yè)。

雖然擴大風(fēng)險的界定益處頗多，但是管理者們也應(yīng)該避免陷入無止境地探究風(fēng)險的泥沼。這樣，財務(wù)才能運用業(yè)績管理的技術(shù)，協(xié)助管理者有效地聚焦于最能影響企業(yè)價值戰(zhàn)略的相關(guān)風(fēng)險上。財務(wù)人員在判斷企業(yè)整體風(fēng)險上，處于獨一無二的地位，這很大程度上得益于財務(wù)人員在制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)中頗具影響力的地位、專業(yè)技能以及對股東（以及監(jiān)管者）的終極義務(wù)。財務(wù)人員可以利用這些優(yōu)勢，把戰(zhàn)略風(fēng)險和戰(zhàn)術(shù)風(fēng)險結(jié)合到企業(yè)整體層面的風(fēng)險考量中，如通過識別風(fēng)險間的相互關(guān)系和潛在的復(fù)雜影響來考慮企業(yè)整體風(fēng)險。

第二項措施是將風(fēng)險納入到計劃、預(yù)算、報告、預(yù)測中去，如將風(fēng)險體現(xiàn)于業(yè)績表現(xiàn)中。風(fēng)險管理和業(yè)績管理相當于一枚硬幣的正反兩面。一面是處理確定的、已知的事物；另一面是衡量界定不確定性，兩者都有相同的目標。

實踐操作步驟

財務(wù)可以通過以下方式，將風(fēng)險管理與業(yè)績管理相結(jié)合：在計劃過程中，進行結(jié)合各種風(fēng)險假設(shè)的分析；將緩解風(fēng)險的相關(guān)成本計入預(yù)算；報告關(guān)鍵業(yè)績指標的同時還報告關(guān)鍵風(fēng)險指標；在預(yù)測過程中，綜合考慮風(fēng)險的上行區(qū)間和下行區(qū)間。

理想狀態(tài)是，財務(wù)人員被任命于協(xié)助將風(fēng)險管理納入業(yè)績管理的工作，但是該從哪入手？的確，很多企業(yè)對如何管理風(fēng)險感到無從下手。在決策前，需要對企業(yè)情況進行深入了解?；卮鹣旅娴膯栴}或許可以幫助企業(yè)管理者確定如何入手：

威脅企業(yè)基石的最大風(fēng)險是什么？如何確定什么程度的風(fēng)險是可接受的？如果風(fēng)險超出可接受程度，如何減小風(fēng)險？如何將偶然事件的計劃以及風(fēng)險管理措施同主要風(fēng)險的根本原因相關(guān)聯(lián)？在運營單位、職能部門和地區(qū)之間，內(nèi)外風(fēng)險的影響各是什么？如何將風(fēng)險排序？如何將各種風(fēng)險聯(lián)系起來？風(fēng)險潛在的綜合影響是什么？公司制定應(yīng)對潛在風(fēng)險的預(yù)案是什么？如何使預(yù)算反映出潛在的風(fēng)險？哪些風(fēng)險職責應(yīng)該提升到公司層面而非停留在事業(yè)部層面？

一旦企業(yè)已經(jīng)開始改進風(fēng)險管理體系，最好的檢驗方法就是檢測預(yù)測的準確性，以及意外事件是不是降到最低。

將風(fēng)險納入業(yè)績考核對公司的益處良多。在這方面卓有成效的公司會發(fā)現(xiàn)自己可以從容應(yīng)對今天的挑戰(zhàn)，并且能對不可避免的風(fēng)險迅速做出反應(yīng)。

（本欄目文章由董左卉子翻譯）

相關(guān)鏈接

風(fēng)險管理藏風(fēng)險

Mike Brooks/ 文

風(fēng)險管理時代已經(jīng)來臨。

越來越多的機構(gòu)開始聘請專業(yè)的風(fēng)險管理人員。企業(yè)主要的董事會成員甚至是CEO，直接負責風(fēng)險管理的具體事務(wù)。這到底是不是一件好事？或許不少機構(gòu)的風(fēng)險管理體系能因此得到明顯改進，但有些卻可能由于缺少戰(zhàn)略上的清晰定位，變得更糟。

第4篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理；CFO；角色定位；素質(zhì)提升

在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及戰(zhàn)略問題。當今社會，企業(yè)之間的競爭已不再是單個產(chǎn)品之間的競爭，而是圍繞企業(yè)未來發(fā)展方向、長期發(fā)展目標、總體經(jīng)營戰(zhàn)略等問題開展的全方位的、深層次的競爭，因此必須對企業(yè)的戰(zhàn)略進行“管理”，即企業(yè)戰(zhàn)略管理。在戰(zhàn)略管理思潮的沖擊下，企業(yè)的管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)在發(fā)生著變化，圍繞制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略營運管理、戰(zhàn)略成本管理和戰(zhàn)略財務(wù)管理等應(yīng)運而生。戰(zhàn)略財務(wù)管理立足于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變革的背景條件，充分汲取戰(zhàn)略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業(yè)的財務(wù)管理活動。公司的CFO作為企業(yè)財務(wù)管理部門的最高指揮者，必須從職能上發(fā)生變化。

筆者從1993年走上工作崗位至今，已經(jīng)整整15個年頭了，從國有銀行省級分行管理崗位供職的10年，到境內(nèi)外大型上市公司(母公司)財務(wù)總監(jiān)任職的5年，再到目前以“資本整體解決方案的倡導(dǎo)者和提供者”為使命的新型投資平臺的主要發(fā)起人和經(jīng)營者，親身感受了戰(zhàn)略管理思想對企業(yè)財務(wù)管理的影響，深刻認識到傳統(tǒng)的財務(wù)管理在新環(huán)境下進行變革的必要性。對CFO這一職位而言，其職能必須進行改變以適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需求，而作為公司的CFO，其素質(zhì)也必須得到提升，以滿足現(xiàn)代管理環(huán)境下對知識和技能的要求。

一、定位：戰(zhàn)略管理層面上的六大角色

在戰(zhàn)略管理背景下，CFO應(yīng)當是戰(zhàn)略管理者、價值創(chuàng)造者和優(yōu)秀的溝通者。未來中國的CFO應(yīng)當承擔對戰(zhàn)略的參與、支持、計劃及管理，對資源、資本、資訊的確認管理、價值創(chuàng)造以及在此基礎(chǔ)上的利益協(xié)調(diào)，對流程的價值導(dǎo)向創(chuàng)造與控制提供支持，對業(yè)績評價創(chuàng)建激勵機制，建立風(fēng)險控制系統(tǒng)并進行管理等職責。具體來講，CFO要承擔起6大角色(如圖1)，即決策參與、資源支持、風(fēng)險管控、變革引領(lǐng)、利益協(xié)調(diào)、績效評估。

(一)做積極的決策參與者，倡導(dǎo)股東價值最大化理念

目前，國內(nèi)對財務(wù)(finance)和會計(accounting)這兩個概念存在普遍的誤解，企業(yè)中大多數(shù)財務(wù)人員能做到的還只是屬于會計范圍內(nèi)的工作。按照西方公司職位的安排，F(xiàn)inancial Controller主要負責會計的工作，CFO則應(yīng)側(cè)重于財務(wù)這一塊，主要職責包括企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃以及投融資。在戰(zhàn)略管理下，要求CFO不僅是管家型的，更應(yīng)當是戰(zhàn)略型的。在高效的公司治理結(jié)構(gòu)中，CFO和董事會、CEO構(gòu)成三角關(guān)系(如圖2)，董事會把財務(wù)監(jiān)督和業(yè)績評價的責任托付給了CFO，CFO應(yīng)當對董事會負責，這是監(jiān)督制約機制的要求。同時，CFO作為經(jīng)理執(zhí)行層成員，在經(jīng)營方面應(yīng)對CEO負責，這是效率機制的要求。因此，CFO應(yīng)當在董事會和CEO兩方面找準角色，達到效率和監(jiān)督兩方面的平衡。在上述情況下，CFO必然要成為積極的決策參與者，特別是在涉及財務(wù)的戰(zhàn)略事項上要發(fā)揮舉足輕

筆者曾在某公司任職CFO，該公司下屬的股份公司歷經(jīng)境內(nèi)、歐美上市的嘗試后，決定著力于香港主板，最終在最佳時機成功實現(xiàn)IPO，實現(xiàn)了股東價值的最大化。筆者熟悉的其中一位股東的4000多萬元的初始投資歷時僅三年余，上市后股權(quán)價值飛升逾20億元，創(chuàng)造了資本市場的一個神話。關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)戰(zhàn)略的王潘之爭，隨著時間的推移，市場給出的答案會越來越清晰，這是關(guān)于市場的決策，也是關(guān)于資金和財務(wù)的決策。因為業(yè)務(wù)的關(guān)系，筆者接觸了很多的本地開發(fā)商，不管是上市的還是沒上市的，資金鏈已經(jīng)非常緊張，與下移的房價形成了惡性循環(huán)，這種趨勢正在顯現(xiàn)。而且這種影響正在向上游的施工、建材等企業(yè)傳遞。此時。CFO及財務(wù)戰(zhàn)略在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策中所占據(jù)的地位和所起的作用不言而喻。

(二)為決策實施提供有效的資本、資源和資訊支持，實現(xiàn)由核算型財務(wù)向戰(zhàn)略支持型財務(wù)轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略管理要求CFO具有全方面的才能，然而國內(nèi)全能型的CFO少之又少。有的基礎(chǔ)不扎實。財務(wù)會計的專業(yè)知識和專業(yè)能力有欠缺，而更多的是層面不夠高，資本運作和資源整合能力比較差。事實上，從國企改制、股份制改造、引進戰(zhàn)略投資到境內(nèi)外IPO，從銀行融資、信托融資到借殼上市、資產(chǎn)重組、整體上市，處于企業(yè)價值管理中樞地位的CFO都應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的積極謀劃者和堅定推動者，CFO應(yīng)該引領(lǐng)其團隊轉(zhuǎn)變核算型傳統(tǒng)財務(wù)。將支持企業(yè)作出科學(xué)、可行的戰(zhàn)略并幫助實現(xiàn)戰(zhàn)略作為其工作重心，協(xié)調(diào)好與金融機構(gòu)、資本市場之間的關(guān)系，有效集聚、統(tǒng)籌安排企業(yè)資源，從戰(zhàn)略層面支持企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。筆者曾經(jīng)親眼目睹了某個熟悉的企業(yè)從境外、境內(nèi)IPO到境內(nèi)借殼再到資產(chǎn)注入整體上市一步步地退下來，最后完全錯失了牛市中的最佳融資機會，這充分說明了從資本市場籌資中把握最合適的機會和最適合的方式的重要性。還有。企業(yè)一旦資本支持出現(xiàn)大的問題，就是通常所說的資金鏈斷裂，對企業(yè)的打擊往往是致命的，即使是項目很好也不例外。這已在與筆者關(guān)系很好的朋友所主持的一個揚州的標志性的港資項目中得到驗證。

(三)實施全面的風(fēng)險管控，保障企業(yè)經(jīng)營安全和資本運營安全

雖然CFO在支持公司戰(zhàn)略發(fā)展方面非常重要，但是CFO團隊一定要保證公司信息的真實性、準確性和有效性，保證企業(yè)資本運營不出現(xiàn)大的風(fēng)險，這才是最重要的。從這個角度講。CFO實現(xiàn)了戰(zhàn)略家與管家角色的統(tǒng)一。這次發(fā)生的“金融海嘯”使整個世界經(jīng)濟放緩，隨著經(jīng)濟環(huán)境及市場環(huán)境的變化，企業(yè)的風(fēng)險越來越大。此外，企業(yè)資本實力增強以后對金融產(chǎn)品投資能否保持理性以及透明度?從中信泰富到筆者非常熟悉的本地在港上市公司，在金融衍生品投資上的損失很讓人心痛，我們能說財務(wù)方面沒有責任嗎?企業(yè)集團對子公司、分公司能否進行很好的財務(wù)監(jiān)控，能否實現(xiàn)資源協(xié)同和優(yōu)化配置，也已成為制約企業(yè)集團發(fā)展壯大和提升核心競爭力的重要問題。CFO團隊能不能夠提出很有效的風(fēng)險管控的體系架構(gòu)來防范企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，這又對CFO團隊提出了新的挑戰(zhàn)。

(四)引領(lǐng)財務(wù)變革，做企業(yè)變革的推行者

企業(yè)價值創(chuàng)造目標的實現(xiàn)與企業(yè)的持續(xù)變革緊密相關(guān)。變革是價值創(chuàng)造的源泉。任何變革都應(yīng)建立在信息充分的基礎(chǔ)上，而這些有用的信息在企業(yè)內(nèi)部可以依賴CFO的作用來獲取。建立在網(wǎng)絡(luò)和信息化平臺上的財務(wù)部門運用強大的人力資本和分析工具能夠提供有關(guān)市場、競爭對手、成本、競爭優(yōu)勢等方面的可靠資料，其關(guān)鍵問題是CFO領(lǐng)

導(dǎo)的團隊必須首先實現(xiàn)變革。這種變革可以體現(xiàn)在三個方面：1　CFO要引領(lǐng)財務(wù)部門轉(zhuǎn)變理念及工作重心為以戰(zhàn)略支持為導(dǎo)向。戰(zhàn)略支持所包含的范圍很廣，主要有為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施提供財務(wù)分析，為管理者和經(jīng)營者提供模型及工具以支持更精確的預(yù)測；為管理層提供動態(tài)的預(yù)算、預(yù)測信息和實時的經(jīng)營信息。其中，IT技術(shù)為戰(zhàn)略支持功能的實現(xiàn)提供了環(huán)境支持。2　面向經(jīng)營，站在服務(wù)立場上提供企業(yè)其他職能部門經(jīng)營所需的財務(wù)數(shù)據(jù)，協(xié)助其快速應(yīng)對市場變化帶來的挑戰(zhàn)。3　CFO引領(lǐng)團隊主動優(yōu)化財務(wù)組織。進行流程再造。旨在降低財務(wù)運行成本。比如，設(shè)立(內(nèi)部)財務(wù)共享服務(wù)中心、實施融資外包將成為大勢所趨，換個角度講，這也將為亞融(江蘇)投資有限公司這樣的秉承“與其做一家企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)，不如做一批企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)”新型經(jīng)營和服務(wù)理念的公司提供了市場機會。

(五)發(fā)揮利益協(xié)調(diào)人作用，成為股東和企業(yè)管理高層間的溝通橋梁

根據(jù)委托理論，企業(yè)股東是委托人，CEO等管理團隊是人，代表股東對企業(yè)進行經(jīng)營管理。股東與管理層間的利益矛盾是客觀存在的，在這種狀態(tài)下會出現(xiàn)“道德風(fēng)險”、“逆向選擇”等問題。筆者認為，企業(yè)股東和CEO可以通過CFO來協(xié)調(diào)矛盾。在企業(yè)中，CFO起著調(diào)和劑的作用，以股東和高管層問溝通大使的身份出現(xiàn)，既獨立于股東，也獨立于CEO，可以協(xié)調(diào)雙方關(guān)系，促使雙方取得相互理解和支持，向股東報告高管層的工作業(yè)績、經(jīng)營中的苦衷及競爭的激烈程度。同時，向高管層解釋股東期望達到的目標及原因，并努力用自身的力量獲取大量有效財務(wù)信息以幫助CEO制定和實施戰(zhàn)略。成為CEO的戰(zhàn)略合作伙伴。利用CFO的獨特身份協(xié)調(diào)股東與高層管理者之間的矛盾，比股東運用外部監(jiān)督方式進行監(jiān)督更富有人情味，且效率更高。當然，這一身份的實現(xiàn)首先需要股東對CFO職能的明確定位。

(六)進行有效的績效評估，促進公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

股東價值最大化理念及公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵是進行業(yè)績管理，而CFO是業(yè)績管理的負責人。一方面，企業(yè)價值增長同企業(yè)業(yè)績密切相關(guān)，最主要的價值增長目標都會體現(xiàn)為硬性的財務(wù)指標，如每股收益、凈資產(chǎn)收益率以及經(jīng)濟增加值、現(xiàn)金流量等，作為財務(wù)部門的最高負責人，CFO應(yīng)責無旁貸地幫助企業(yè)CEO等高層管理者理解并實現(xiàn)這些指標；另一方面，企業(yè)越強調(diào)公司價值，越需要建立一個基于統(tǒng)計和財務(wù)數(shù)據(jù)的信息框架，CFO及其團隊可以迅速分析各時間段、各指標問的聯(lián)系，并判定其對股東價值的影響。

二、提升：戰(zhàn)略管理背景下的三項素質(zhì)

戰(zhàn)略管理背景下，中國企業(yè)CFO的職能極具挑戰(zhàn)性，這對CFO的素質(zhì)提出了較高要求。CFO的能力建設(shè)問題實質(zhì)上就是一個合格的CFO應(yīng)該具備的能力要素問題。筆者認為，首先，CFO必須具有戰(zhàn)略財務(wù)管理能力，即CFO首先應(yīng)該是財務(wù)專家，要系統(tǒng)、全面地學(xué)習(xí)財務(wù)知識，對財務(wù)環(huán)境也要有深入的了解，在財務(wù)管理方面更要有一定的專業(yè)水準：其次，CFO往往是管理者，需要了解市場、生產(chǎn)、工藝、人力資源等知識，并能和董事會、商業(yè)伙伴及員工進行有效溝通；最后，CFO需要參與企業(yè)的重大決策，并從資本方面支持決策的實現(xiàn)，因此必須有商業(yè)頭腦，對市場要有獨特的見解和判斷分析能力。要具備財務(wù)戰(zhàn)略管理能力，當代CFO需要具有以下基本素質(zhì)：

(一)具備“T”型知識結(jié)構(gòu)

“T”型知識結(jié)構(gòu)可稱為硬性技能要素，所謂“T”型知識結(jié)構(gòu)。是對CFO應(yīng)具備知識的規(guī)劃性描述。具體指應(yīng)擁有寬廣的管理技巧(橫向)和深入的財務(wù)技術(shù)專長(豎向)。寬廣的管理技巧需要CFO通曉管理學(xué)、金融學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等基礎(chǔ)知識，CFO對這些知識并不需要精通，但要求其能夠理解并運用；對財務(wù)專業(yè)知識，CFO不僅應(yīng)具備包括會計、財務(wù)管理等方面的厚實的理論和實踐功底，還應(yīng)精通稅法、經(jīng)濟法和企業(yè)組織方面的相關(guān)政策法規(guī)。這樣的知識結(jié)構(gòu)至少需要經(jīng)過5－10年的工作磨練，并有意識地培養(yǎng)才能形成。在此過程中，CFO的自我積極培養(yǎng)是最佳的方式。

(二)溝通協(xié)調(diào)能力

從協(xié)調(diào)方面看，CFO要處理好與金融機構(gòu)、稅務(wù)工商及股東、董事會等的外部關(guān)系。同時，也要處理好與CEO高管層等的內(nèi)部關(guān)系。具體說，1　要具備領(lǐng)導(dǎo)力和團隊建設(shè)能力。財務(wù)管理能量的發(fā)揮并不能由CFO一人完成，而需要依靠整個財務(wù)部門的全部資源尤其是人力資源才能完成。好的團隊需要由好的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)，好的領(lǐng)導(dǎo)者才能建設(shè)好的團隊。2　要具備良好的公關(guān)能力。新形勢下的CFO在公司治理結(jié)構(gòu)中起著橋梁作用，作為企業(yè)籌資運作主體及其職能向戰(zhàn)略支持型財務(wù)的轉(zhuǎn)移，對CFO公關(guān)能力的要求極為明顯。甚至可以說，一個合格的CFO皮具有很強的外交手腕，善于運用智慧去解決問題和處理各種關(guān)系。作為CFO，需要做好時時上傳下達工作，特別是發(fā)揮著價值增值管理的樞紐作用，左右逢源、八面玲瓏的技巧對CFO非常有用，這樣的能力可以幫助其有效實現(xiàn)各項職能。

第5篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)理論；研究；財務(wù)治理權(quán)

一、財務(wù)理論體系的框架結(jié)構(gòu)

從已接觸到的中外財務(wù)文獻看，西方財務(wù)理論研究主要集中在“操作性”財務(wù)領(lǐng)域，尤其是股份公司在金融市場的財務(wù)運作問題（湯谷良，1997）。比較而言，國內(nèi)財務(wù)理論研究內(nèi)容要豐富得多，諸如財務(wù)的基本概念、公司內(nèi)部的財務(wù)運作機制和財務(wù)控制等，改革開放以來，這些一直是國內(nèi)財務(wù)學(xué)研究中最活躍的領(lǐng)域之一。不過，財務(wù)理論的體系結(jié)構(gòu)以及未來財務(wù)理論研究得發(fā)展方向，至今仍不甚明朗。諸如財務(wù)環(huán)境在財務(wù)理論體系中的地位、財務(wù)環(huán)境的具體結(jié)構(gòu)及其對財務(wù)運作的具體影響、公司法人治理結(jié)構(gòu)中的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)治理權(quán)的有效配置、財務(wù)治理模式及其選擇、股權(quán)結(jié)構(gòu)和文化等環(huán)境因素對財務(wù)治理模式的影響等問題，還很少研究。甚至于財務(wù)理論的重心究竟在哪里，筆者以為也需要重新把握。盡管財務(wù)學(xué)研究十分關(guān)注方法論問題，如財務(wù)決策的方法、財務(wù)控制的方法、財務(wù)評價的方法等，但從現(xiàn)實看，影響公司財務(wù)資源培育與配置效率的關(guān)鍵因素似乎并不是財務(wù)方法而是財務(wù)機制和財務(wù)戰(zhàn)略，尤其是財務(wù)治理權(quán)在公司內(nèi)部的配置與運作。這些問題的存在，說明還需要對財務(wù)學(xué)的理論結(jié)構(gòu)作進一步的探討。完整的公司財務(wù)學(xué)理論體系應(yīng)當由財務(wù)環(huán)境理論、財務(wù)基礎(chǔ)理論、財務(wù)戰(zhàn)略理論和財務(wù)運作理論四個層次組成，其中財務(wù)運作理論又分為財務(wù)治理權(quán)配置理論和財務(wù)管理方法理論兩大部分。

（一）財務(wù)環(huán)境理論

應(yīng)該說，沒有任何一個財務(wù)學(xué)家否認過環(huán)境對財務(wù)理論與實務(wù)的影響，在中外財務(wù)文獻中，財務(wù)環(huán)境也都占有一定的篇幅。問題是，財務(wù)環(huán)境在財務(wù)理論體系中的地位、財務(wù)環(huán)境的具體構(gòu)成及其對財務(wù)理論與實務(wù)的具體影響等問題，在研究上還不能說已經(jīng)到位。時至今日，人們還是把環(huán)境視為財務(wù)理論界域以外的東西，還沒有把環(huán)境作為財務(wù)理論體系的內(nèi)生性要素來看待。這樣做，將不能體現(xiàn)財務(wù)環(huán)境應(yīng)有的理論地位，實踐中也帶來一些問題。從歷史和現(xiàn)實看，財務(wù)環(huán)境對財務(wù)目標及根據(jù)邏輯導(dǎo)出的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)策略、財務(wù)機制和方法都有著全面的和直接的影響。從這個意義上說，應(yīng)當把財務(wù)環(huán)境理論作為財務(wù)理論體系的內(nèi)生性要素，甚至應(yīng)作為財務(wù)理論體系的最高層次來理解。

其次，盡管人們已經(jīng)對財務(wù)環(huán)境的構(gòu)成內(nèi)容進行過多種歸納，但“重硬環(huán)境輕軟環(huán)境、重經(jīng)濟環(huán)境輕文化環(huán)境、重股份制企業(yè)環(huán)境輕非股份制企業(yè)環(huán)境、重一般環(huán)境輕特殊環(huán)境、重一般描述輕具體分析”的現(xiàn)象仍然普遍存在。對于財務(wù)環(huán)境要素，筆者認為，應(yīng)當用多維度的立體論方法歸納，概括為政治、經(jīng)濟、文化、法律、社會、科學(xué)、技術(shù)、人口、歷史和地理十個維度，并按對財務(wù)的影響范圍、影響程度、影響方式和發(fā)生頻率等多種方法進行歸類分析。

最后，對財務(wù)環(huán)境的研究還應(yīng)克服和消除目前存在的“環(huán)境與財務(wù)板塊結(jié)合”的狀態(tài)，從縱橫結(jié)合的“時空差異”上深入分析和把握各個維度的環(huán)境因素對財務(wù)理論、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)機制和財務(wù)方法的具體影響。國際間的財務(wù)行為總是存在差別的，而差別的形成基礎(chǔ)是環(huán)境差異。財務(wù)學(xué)的研究，必須能夠有效地把握國際財務(wù)差異及其形成機理，并側(cè)重從中國特殊的財務(wù)環(huán)境出發(fā)，研究適合這個特殊環(huán)境的財務(wù)理論與方法。只有按照這個思路和方法，才能構(gòu)建對中國企業(yè)具有實際的和直接的指導(dǎo)意義的財務(wù)理論體系。

（二）財務(wù)基礎(chǔ)理論

這是財務(wù)本體理論最基礎(chǔ)的部分，討論財務(wù)的具有“實質(zhì)性”的問題。近年來這部分的研究較為活躍，已經(jīng)出現(xiàn)了不少創(chuàng)新的成果。但是，財務(wù)基礎(chǔ)理論究竟由哪些內(nèi)容或要素構(gòu)成，學(xué)術(shù)界的觀點仍不盡一致。筆者認為，如果把財務(wù)理解為“一種有目的性的行為”，則財務(wù)理論的基礎(chǔ)部分就應(yīng)當從特定的財務(wù)環(huán)境出發(fā)，研究這種行為的主體與范圍、本質(zhì)與職能、動機與目的、前提與條件、原則與規(guī)則、方式與方法、過程與結(jié)果等行為要素。也就是說，財務(wù)基礎(chǔ)理論的構(gòu)成內(nèi)容應(yīng)當包括財務(wù)主體（包括法人主體與自然人主體）、財務(wù)活動范圍、財務(wù)基礎(chǔ)性和基本假設(shè)、財務(wù)本質(zhì)與職能、財務(wù)基本目標、財務(wù)一般過程或環(huán)節(jié)、財務(wù)基本原則、財務(wù)一般規(guī)則（包括制度性規(guī)則、技術(shù)性規(guī)則和道德性規(guī)則）、財務(wù)基本方法、財務(wù)效果評價十個部分。即使是“一般”或“基本”概念，也必須密切結(jié)合特定的財務(wù)環(huán)境，全盤照搬西方財務(wù)的做法是極不可取的。

（三）財務(wù)戰(zhàn)略理論和財務(wù)治理權(quán)配置理論

這兩個都是全新的財務(wù)學(xué)研究領(lǐng)域，尤其是財務(wù)治理權(quán)配置理論。關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略，國內(nèi)已有一些研究成果，有代表性的是陸正飛教授的《企業(yè)發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略》和劉志遠教授的《企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略》，他們在這一全新的領(lǐng)域進行了開拓性的、極富創(chuàng)新與成效的探索。至于財務(wù)治理權(quán)的配置，目前還難以發(fā)現(xiàn)專門的、較為具體的研究文獻。對于公司財務(wù)治理權(quán)，筆者認為，它是公司法人財產(chǎn)權(quán)的核心，人們常說的法人財產(chǎn)權(quán)，其主要內(nèi)容就是法人財務(wù)治理權(quán)，包括財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)執(zhí)行權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)，《公司法》的規(guī)定就是較好的體現(xiàn)。財務(wù)治理結(jié)構(gòu)是公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要部分，財務(wù)治理權(quán)配置又是財務(wù)管理體制和財務(wù)運行機制的核心內(nèi)容，從目前情況看，配置的合理與否還是影響財務(wù)資源配置效率的關(guān)鍵性因素。如此重要的問題，至今卻未能引起理論界的重視，不能不說是財務(wù)學(xué)研究的一大缺憾。圍繞財務(wù)治理權(quán)的配置，需要研究的問題很多，如財務(wù)治理權(quán)的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)、財務(wù)治理機構(gòu)的設(shè)置與運作、財務(wù)治理權(quán)的配置范圍與層次、配置模式與結(jié)構(gòu)、運作機制與方式、企業(yè)集團財務(wù)治理權(quán)配置的特殊性、財務(wù)治理權(quán)配置模式的國際比較、文化差異與財務(wù)治理模式的選擇、政治制度對公司財務(wù)治理模式的影響、股權(quán)結(jié)構(gòu)等經(jīng)濟因素差異與財務(wù)治理模式選擇等，這些問題甚至可以作為財務(wù)學(xué)的一個分支學(xué)科專門研究。期望這個最具現(xiàn)實意義、也最能體現(xiàn)國別特色的研究，能夠得到應(yīng)有的重視。

二、財務(wù)基礎(chǔ)理論的若干基本要素

（一）財務(wù)本質(zhì)

財務(wù)本質(zhì)理論的討論由來已久，主要有貨幣收支活動論、貨幣關(guān)系論、分配關(guān)系論、價值運動論、資金活動論、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)論、本金投入和收益論、財權(quán)論、資本要素配置論等幾種觀點，它們在不同程度上反映了財務(wù)的某些特性，也推進了財務(wù)理論的建設(shè)和發(fā)展。不過，這些觀點是難以將財務(wù)學(xué)與會計學(xué)和政治經(jīng)濟學(xué)相區(qū)別的。如貨幣關(guān)系或分配關(guān)系，原本就屬于政治經(jīng)濟學(xué)所研究的生產(chǎn)關(guān)系的范疇。而資金運動或價值運動，會計學(xué)上則一直把它作為會計的對象來看待。在把握現(xiàn)代財務(wù)的本質(zhì)與職能（本質(zhì)的具體化）問題時，傳統(tǒng)的靜態(tài)分析法和就財務(wù)論財務(wù)的狹隘主義觀點必須調(diào)整，而郭道揚教授（1998）在分析會計本質(zhì)與職能時所采用的動態(tài)分析法和環(huán)境聯(lián)系法值得借鑒。實際上，財務(wù)的本質(zhì)與會計的本質(zhì)一樣都不是一成不變的，傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制下的財務(wù)解釋為“分配關(guān)系”尚可理解，而在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，再將財務(wù)的本質(zhì)與職能僅僅理解為某種關(guān)系或某種資金或現(xiàn)金的活動，就顯得有點過于狹隘了。現(xiàn)代財務(wù)作為公司管理系統(tǒng)中最重要的組成部分，其最本質(zhì)的職能就是有效培育與配置財務(wù)資源。處理分配關(guān)系、或組織現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、或安排資金或資本、或財權(quán)合理配置等，不過是“有效培育與配置財務(wù)資源”系統(tǒng)的一個側(cè)面或一個組成部分。這里所說的財務(wù)資源，在現(xiàn)代社會和現(xiàn)代企業(yè)中，應(yīng)當既包括“硬財務(wù)資源”如資金和自然資源等，也包括“軟財務(wù)資源”如市場資源、人力資源、知識產(chǎn)權(quán)和組織管理資源等。所謂財務(wù)，其實質(zhì)就是通過合理的財務(wù)制度安排、財務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計和財務(wù)策略的運作，有效培育和配置財務(wù)硬資源和財務(wù)軟資源，以求利益相關(guān)者的利益最大化和協(xié)調(diào)化，維持理財主體的可持續(xù)發(fā)展。

（二）關(guān)于財務(wù)假設(shè)

這方面的研究成果已有一些，諸如財務(wù)主體、貨幣時間價值等幾乎一致被作為財務(wù)基本假設(shè)來看待。在科學(xué)研究和學(xué)科建設(shè)領(lǐng)域，假設(shè)的存在具有普遍性，任何一門學(xué)科都有與之相適應(yīng)的假設(shè)體系。然而問題是，財務(wù)學(xué)假設(shè)的客觀基礎(chǔ)是什么？有無必要將財務(wù)學(xué)假設(shè)作為一個體系來看待并進行層次劃分P財務(wù)主體、貨幣時間、價值等假設(shè)是否就是財務(wù)學(xué)的基礎(chǔ)性假設(shè)？筆者認為，第一，任何假設(shè)的客觀基礎(chǔ)都是環(huán)境不確定性。比如會計上的持續(xù)經(jīng)營假設(shè)，就是源于會計主體的生存壽命的不確定性。第二，不確定的財務(wù)環(huán)境因素是一個體系，有些財務(wù)環(huán)境因素如財務(wù)資源是否稀缺、理財人的行為動機和行為方式等，對財務(wù)行為和財務(wù)學(xué)體系的構(gòu)建具有全局性和重大性影響：而有些財務(wù)環(huán)境如產(chǎn)品壽命周期、物價變動、稅率調(diào)整等，只對財務(wù)行為具有局部性的影響。據(jù)此，可以把財務(wù)學(xué)的假設(shè)體系分為基礎(chǔ)性假設(shè)、基本假設(shè)和技術(shù)性假定三個層次。第三，財務(wù)學(xué)的基礎(chǔ)性假設(shè)對財務(wù)行為具有全局性影響，構(gòu)成財務(wù)學(xué)的基礎(chǔ)性理論，主要包括財務(wù)資源稀缺性假設(shè)、理性理財人假設(shè)、理財者為經(jīng)濟人假設(shè)、理財信息完備性和對稱性假設(shè)、財務(wù)利益最大化假設(shè)等。第四，財務(wù)學(xué)的基本假設(shè)對財務(wù)行為具有重大性和直接性的影響，構(gòu)成財務(wù)學(xué)的基本概念和基本原理，主要包括財務(wù)主體、貨幣時間價值、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)、風(fēng)險與報酬對等假設(shè)等。第四，財務(wù)學(xué)的技術(shù)性假定對具體的財務(wù)行為具有局部性和直接性的影響，構(gòu)成財務(wù)學(xué)的操作方法論部分。如在投資決策中，不考慮通貨膨脹或緊縮時的幣值不變假設(shè)，或考慮通貨膨脹或緊縮時的幣值有規(guī)則變動假設(shè)等。財務(wù)學(xué)的技術(shù)性假定是多種多樣的，可以說，每一種財務(wù)方法都有一個或幾個假定前提。

（三）財務(wù)目標

這是財務(wù)學(xué)領(lǐng)域中研究較為熱烈的一個問題，王化成教授（1998）曾歸納有14種觀點，目前較為流行的是股東財富最大化的觀點和企業(yè)價值最大化的觀點。關(guān)于股東財富最大化，筆者認為，將其作為現(xiàn)代財務(wù)的目標是不合適的（李心合，2000）。實證研究也證明了股東財富最大化的目標假設(shè)具有不合理性。英國學(xué)者帕克（RPike）等人對英國公司的目標定位情況進行的一項調(diào)查表明，管理人員對企業(yè)盈利能力比對創(chuàng)造財富更有興趣，股東財富最大化的目標僅排在第4位，而且只有不到18%的被調(diào)查者認為它是一個“非常重要”的目標。許多美國企業(yè)的調(diào)查研究也支持這一發(fā)現(xiàn)（劉志遠，1999）。

至于企業(yè)價值最大化的目標假說，理論上還不能說是比較成熟的。主要問題有兩個：一是企業(yè)價值的含義模糊，與利潤和股東財富的關(guān)系尚未理清。西方經(jīng)濟學(xué)自誕生以來就一直認為企業(yè)的價值在于追求利潤的最大化，因此，作為出資人的股東最關(guān)心的是企業(yè)的利潤及產(chǎn)生利潤的載體

第6篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

【關(guān)鍵詞】醫(yī)院 財務(wù)管理 職能

新的醫(yī)改環(huán)境條件下，傳統(tǒng)的財務(wù)管理職能正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，如何有效發(fā)揮醫(yī)院財務(wù)管理的職能,來支持醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,促進醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,這是醫(yī)院財務(wù)管理必須思考的問題。為此，我院就構(gòu)建以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的醫(yī)院財務(wù)管理體制做了一些探討。

一、構(gòu)建基于財務(wù)戰(zhàn)略的財務(wù)管理架構(gòu)

醫(yī)院規(guī)模、技術(shù)的發(fā)展，戰(zhàn)略管理的需求，客觀上需要醫(yī)院的財務(wù)管理支持醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，需要我們在會計核算和報表職能、財務(wù)管理和控制職能、財務(wù)運作職能三個方面來建立有效的架構(gòu)，以輔助決策，使醫(yī)院形成和保持健康的管理狀態(tài)?；谶@樣的考慮，醫(yī)院的財務(wù)管理機構(gòu)應(yīng)調(diào)整組織架構(gòu)，完善職能設(shè)置，應(yīng)建立適合醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的組織架構(gòu)，醫(yī)院財務(wù)的智能范圍應(yīng)包括醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃、醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的環(huán)境與政策分析、信息收集與分析、項目評估、資金的籌集與使用、醫(yī)院績效評價與管理等，并應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)。各科室遵循職能定位的原則，分工協(xié)作，做到“事事有人管，人人有專責，工作有標準，事后有檢查”。從職能上確保支持醫(yī)院的發(fā)展。

二、構(gòu)建基于數(shù)字化的醫(yī)院財務(wù)信息系統(tǒng)，為醫(yī)院管理提供決策信息

現(xiàn)代醫(yī)院管理已進入數(shù)字化時代，醫(yī)院的財務(wù)管理面臨新的挑戰(zhàn)[1]，對于財務(wù)管理來說必須克服傳統(tǒng)會計信息容量的局限性、滯后性，向醫(yī)院提供全面、及時的決策信息，以提高財務(wù)信息對管理決策的價值。財務(wù)部門所提供的多元化的信息為醫(yī)院管理決策的科學(xué)性提供了有效的依據(jù)。為了確保信息的及時性與有效性，醫(yī)院還應(yīng)致力于財務(wù)信息系統(tǒng)的構(gòu)建，實現(xiàn)價值鏈的增值。如整合會計流程和業(yè)務(wù)流程，設(shè)計動態(tài)會計平臺IT模型，在HIS系統(tǒng)中整合數(shù)據(jù)，自動將業(yè)務(wù)單據(jù)轉(zhuǎn)換成記賬憑證，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理的完美融合，通過一體化的會計核算，做到數(shù)據(jù)分析的科學(xué)化與規(guī)范化，實現(xiàn)對醫(yī)院財務(wù)的過程管理與控制和信息的及時性。

三、更新觀念，拓展財務(wù)管理職能

傳統(tǒng)的醫(yī)院財務(wù)管理的職能通常是在醫(yī)院內(nèi)部日常經(jīng)營活動中發(fā)揮作用，所以，作為財務(wù)部的主管（總會計師或財務(wù)處長），每天太側(cè)重于醫(yī)院的日常經(jīng)營管理，不能做到居高臨下、縱觀全局的通盤考慮，以至于將財務(wù)部的職能圈定在一個很小的范圍，不能發(fā)揮出財務(wù)作為企業(yè)管理的核心的作用。醫(yī)療市場的競爭、醫(yī)院公益性的有效發(fā)揮，需要醫(yī)院通過高績效的管理來有效地將戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營活動、資源配置和績效評估等聯(lián)系起來，讓醫(yī)院更好的適應(yīng)市場的變化，充分發(fā)揮醫(yī)院的公益性，這個任務(wù)自然落到了醫(yī)院財務(wù)部門的頭上。而且客觀上，優(yōu)秀的財務(wù)人員比其他人更能容易勝任相關(guān)的工作。由于醫(yī)院管理的需要而產(chǎn)生的對財務(wù)部門職能發(fā)揮的期待，給財務(wù)職能的發(fā)揮創(chuàng)造了資源和條件，使財務(wù)部在參與決策、制定長遠戰(zhàn)略方面充分發(fā)揮數(shù)字分析和過程控制兩方面的優(yōu)勢，這要比財務(wù)部門被動的轉(zhuǎn)變職能更容易被人認可和接受。因此，醫(yī)院的財務(wù)部門要轉(zhuǎn)變觀念，樹立全局觀念、服務(wù)意識、資源和戰(zhàn)略意識三種意識。首先，財務(wù)人員應(yīng)從醫(yī)院的使命和目標的高度來理解財務(wù)管理是醫(yī)院管理的中心這個觀點，樹立全局觀念，根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略管理制定財務(wù)戰(zhàn)略，從封閉式管理向開放式管理轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)式管理向動態(tài)式管理轉(zhuǎn)變。其次，要樹立服務(wù)意識，財務(wù)管理要從被動支撐向主動服務(wù)轉(zhuǎn)變，要從財務(wù)資料的搜集者和提供者轉(zhuǎn)變?yōu)閷ω攧?wù)信息能量的釋放者和推動者，從以提供多項任務(wù)和財務(wù)信息為主，向為醫(yī)療業(yè)務(wù)部門提供更多決策支持的信息分析轉(zhuǎn)變。最后，要樹立資源意識和戰(zhàn)略意識，財務(wù)部門要增強對資源保值增值、優(yōu)化配置的責任感和使命感，資源配置要以醫(yī)院戰(zhàn)略為指導(dǎo)，將非核心能力占用的資源釋放出來，加快核心能力的建設(shè)。

四、積極參與醫(yī)院決策，充分發(fā)揮財務(wù)決策職能

醫(yī)院的決策是否正確，不僅直接關(guān)系到事業(yè)的成敗，醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，而且還可以保證醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)活動能建立在最高效率及最佳效益的基礎(chǔ)上，使醫(yī)院能在競爭中立于不敗之地[2]。近幾年來各項業(yè)務(wù)有了較快的發(fā)展，同正確科學(xué)的決策及貫徹穩(wěn)定的發(fā)展策略有直接的關(guān)系。在醫(yī)院的決策過程中，醫(yī)院院長能充分的采納財務(wù)部門的建議，醫(yī)院規(guī)定凡是投資類項目、設(shè)備的購置以及重要的經(jīng)費開支，都必須經(jīng)過財務(wù)部門的分析與評價。在進行決策時重視決策的科學(xué)化，所有項目都進行可行性論證，做好項目技術(shù)經(jīng)濟論證，并對各個投資方案進行經(jīng)濟效益分析，然后從中選擇最優(yōu)方案，達到技術(shù)和經(jīng)濟的統(tǒng)一與最優(yōu)化。

醫(yī)院財務(wù)部門要有效地參與決策，首先要對財務(wù)管理有更深入和廣泛的認識，要了解更醫(yī)院管理層面的經(jīng)營管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的理念和運作方式，然后再返回來思考財務(wù)部作為醫(yī)院的核心管理部門應(yīng)該如何發(fā)揮它應(yīng)有的作用，如何配合醫(yī)院戰(zhàn)略、支持管理層的決策。同時要及時提供宏觀與微觀的信息，包括成本分析、策略性計劃支持等，具體表現(xiàn)在：一是為戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃的制訂與調(diào)整提供財務(wù)支撐；二是協(xié)助將醫(yī)院戰(zhàn)略管理指標量化并合理分配；三是協(xié)助將分解的量化指標進行績效掛鉤考核；四是為醫(yī)院戰(zhàn)略的實施合理配置資金、資產(chǎn)、成本等財務(wù)資源。

五、加強對醫(yī)院財務(wù)管理的研究，打造學(xué)習(xí)型財務(wù)團隊

要充分發(fā)揮醫(yī)院的財務(wù)管理職能，醫(yī)院的財務(wù)部門還必須重視對醫(yī)院財務(wù)管理的研究工作，全力打造學(xué)習(xí)型團隊。同時財務(wù)人員還必須加強自身業(yè)務(wù)修養(yǎng)，提高專業(yè)水平，能向院領(lǐng)導(dǎo)提供有效的決策信息。這樣院領(lǐng)導(dǎo)才能認知財務(wù)的重要性，才能有效發(fā)揮財務(wù)管理。

在新的醫(yī)改環(huán)境下，作為大型公立醫(yī)院，面對新的形勢和挑戰(zhàn)，需要不斷地加強醫(yī)院的管理，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，充分發(fā)揮醫(yī)院的公益性。醫(yī)院的有效管理需要我們財務(wù)人員為之耕耘和付出，我們要不斷總結(jié)醫(yī)院財務(wù)管理的經(jīng)驗，科學(xué)謀劃醫(yī)院的財務(wù)管理，為醫(yī)院決策提供有效的支持，推動醫(yī)院各項事業(yè)的發(fā)展。

參考文獻

[1]苗志敏,田立啟等.現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效選擇[J].中華醫(yī)院管理，2008，24（9）591-593.

第7篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

一、財務(wù)總監(jiān)的角色定位

財務(wù)總監(jiān)（CFO，Chief Financial Officer）是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，是掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)（財務(wù)信息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）的靈魂人物。做一名成功的財務(wù)總監(jiān)需要具備豐富的財務(wù)理論知識和實務(wù)經(jīng)驗。公司理財與金融市場交互、項目估價、風(fēng)險管理、產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)核心競爭力的識別與建立以及洞悉信息技術(shù)及電子商務(wù)對企業(yè)的沖擊等自然都是財務(wù)總監(jiān)職責范圍內(nèi)的事。在一個大型公司運作中，財務(wù)總監(jiān)是一個穿插在金融市場操作和公司內(nèi)部財務(wù)管理之間的角色?？梢?，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，人們對財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)的角色定位有著各種期待和不同的認識。但是，盡管如此，可以得出的統(tǒng)一認識是，財務(wù)總監(jiān)已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的財務(wù)負責人，他或她不僅僅是企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理和會計管理的負責人，而應(yīng)該站在更高的層次，發(fā)揮更大的作用。通過理論界與實務(wù)界對財務(wù)總監(jiān)的認識，可給財務(wù)總監(jiān)角色一個明確的定位。

1.財務(wù)總監(jiān)與首席執(zhí)行官（CEO）的關(guān)系及地位

對財務(wù)總監(jiān)定位首先可明確的是財務(wù)總監(jiān)是企業(yè)的高層管理者。接著要討論的是，財務(wù)總監(jiān)與CEO都作為企業(yè)的高層管理者，他們之間是什么關(guān)系呢？是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，財務(wù)總監(jiān)是CEO的助手關(guān)系，還是說財務(wù)總監(jiān)是CEO的伙伴關(guān)系？應(yīng)當說，從不同的角度看，這三種表述都是正確的。從行政級別看，CEO顯然是高于財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)在CEO的統(tǒng)一布置與領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。從管理工作看，財務(wù)總監(jiān)作為CEO的助手，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從財務(wù)管理、會計信息管理、內(nèi)部控制等角度協(xié)助CEO為實現(xiàn)企業(yè)目標而進行工作。從經(jīng)營決策角度看，由于企業(yè)根本目標是追求資本增值，財務(wù)決策成為企業(yè)經(jīng)營決策的核心與關(guān)鍵，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中就成為CEO最重要的伙伴。

財務(wù)總監(jiān)作為CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中最重要的伙伴有兩層意思：第一，作為伙伴，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)當更自覺、更主動地將企業(yè)經(jīng)營決策看成是責無旁貸的與CEO共同的職責和任務(wù)；第二，作為CEO最重要的伙伴，意味著CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中還有其他伙伴，但財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位高于其他高層管理者或其他CEO的伙伴，這是由財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位所決定的。

2.財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的功能定位

明確了財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中與CEO的關(guān)系及地位，要成為一名稱職的財務(wù)總監(jiān)，他或她必須是獨立、客觀的戰(zhàn)略與策略分析家。在企業(yè)目標一定的情況下，戰(zhàn)略與策略是保證目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。財務(wù)總監(jiān)要當好CEO在企業(yè)經(jīng)營決策中的重要伙伴，必須具有企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析的能力，特別是站在財務(wù)角度進行企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析，確定企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略與策略。

應(yīng)當指出，財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)戰(zhàn)略與策略分析中的獨立性和客觀性是由其自身地位決定的。財務(wù)總監(jiān)在戰(zhàn)略與策略分析中應(yīng)有獨立的、客觀的判斷，應(yīng)提出建設(shè)性方案，而不是只對他人決策方案的論證。財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營管理中，最重要的是應(yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略與策略的制定者，而不僅僅是企業(yè)戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行者。

3.財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)經(jīng)營決策中的職責定位

要保證企業(yè)戰(zhàn)略與策略制定的準確性，經(jīng)營決策與控制的有效性，決策與控制信息的相關(guān)性與可靠性是關(guān)鍵，離開高質(zhì)量的決策信息，決策準確性的確保是不可能的。在企業(yè)決策信息中，財務(wù)信息和會計信息是至關(guān)重要的，財務(wù)總監(jiān)做為企業(yè)財務(wù)管理和會計管理的最高負責人，如何保證為企業(yè)提供支持決策的信息是其最重要的職責之一。

應(yīng)當注意，財務(wù)總監(jiān)在為企業(yè)提供決策信息支持中所承擔的角色，不是一個簡單的信息提供者，而是信息的革新者。所謂信息革新者，是指財務(wù)總監(jiān)在為企業(yè)決策提供的信息，不是簡單的、一般意義上根據(jù)外部法規(guī)與制度要求提供的信息，而是根據(jù)企業(yè)決策與控制要求，在一般意義上的信息基礎(chǔ)上經(jīng)過革新或創(chuàng)新后提供的，適應(yīng)企業(yè)特殊決策與控制需要的信息。

財務(wù)總監(jiān)要做好決策信息革新者的角色，就需要根據(jù)經(jīng)營決策與管理控制的要求，對財務(wù)信息與會計信息系統(tǒng)進行革新與發(fā)展，包括對經(jīng)營決策信息內(nèi)容相關(guān)性與可靠性方面的創(chuàng)新，經(jīng)營決策信息流通及時性方面的創(chuàng)新。

總之，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)總監(jiān)要勝任上述角色，必須學(xué)會用戰(zhàn)略的眼光，經(jīng)營決策的思維思考問題與解決問題。

二、財務(wù)總監(jiān)的能力要求與知識結(jié)構(gòu)

財務(wù)總監(jiān)要勝任上述在企業(yè)中的角色，需要承擔哪些職責，具備何種能力呢？上海國家會計學(xué)院在其承擔的財政部重大課題《中國財務(wù)總監(jiān)能力框架》研究報告中，對財務(wù)總監(jiān)的職能與勝任能力進行了研究與論述，總結(jié)起來如表1。

表1反映了財務(wù)總監(jiān)的職能及能力要求。這種職能與能力的細分，對財務(wù)總監(jiān)明確工作職責，注重能力提升是十分重要和有益的。然而，實踐中，財務(wù)總監(jiān)的這些職責與能力的發(fā)揮往往是綜合的，歸納起來，主要的職責與能力體現(xiàn)在以下三個基本方面。

1.資源配置能力

財務(wù)總監(jiān)為實現(xiàn)企業(yè)資本增值目標，對資產(chǎn)資源進行合理配置與使用，提高資源配置效率與效果，是其最重要的職責和能力的體現(xiàn)。財務(wù)總監(jiān)的資源配置能力包括：

（1）企業(yè)投資方向決策能力，如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定適當?shù)耐顿Y行業(yè)；

（2）企業(yè)投資規(guī)模的決策能力，如人力資源與資本資源配置問題，最佳經(jīng)濟規(guī)模問題；

（3）企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化能力，如流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，自營資產(chǎn)與對外投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化等等；

（4）企業(yè)資產(chǎn)重組能力，如不良資產(chǎn)的處置，存量資產(chǎn)盤活等；

（5）資產(chǎn)使用效率的控制能力，如根據(jù)相關(guān)控制標準和實際信息，對資產(chǎn)使用效率進行控制，保證資本增值。

2.融資創(chuàng)新能力

融資活動是企業(yè)最基本財務(wù)活動，企業(yè)的融資渠道和融資方式有多種。從企業(yè)價值創(chuàng)造角度出發(fā)，財務(wù)總監(jiān)在融資創(chuàng)新方面的職責與能力是極為重要的。財務(wù)總監(jiān)的融資創(chuàng)新能力主要可體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）基于企業(yè)成長階段的融資能力創(chuàng)新；

（2）基于資本成本降低的融資創(chuàng)新能力；

（3）基于金融工具的融資創(chuàng)新能力；

（4）基于風(fēng)險防范的融資創(chuàng)新能力；

（5）基于股利政策的融資創(chuàng)新能力。

3.利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)能力

企業(yè)價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)的基礎(chǔ)是要處理好利益相關(guān)者關(guān)系，而所謂利益相關(guān)者，其利益的核心是經(jīng)濟利益。因此，財務(wù)總監(jiān)在組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系中，協(xié)調(diào)各方面的利益的能力就成為財務(wù)總監(jiān)重要的職責和能力。財務(wù)總監(jiān)的利益相關(guān)者關(guān)系協(xié)調(diào)能力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）協(xié)調(diào)企業(yè)股東與管理者的關(guān)系能力；

（2）協(xié)調(diào)企業(yè)管理者與債權(quán)人關(guān)系的能力；

（3）協(xié)調(diào)股東與債權(quán)人關(guān)系的能力；

（4）協(xié)調(diào)企業(yè)與職工的關(guān)系能力；

（5）協(xié)調(diào)企業(yè)各部門關(guān)系的能力；

（6）協(xié)調(diào)企業(yè)與政府的關(guān)系能力；

（7）協(xié)調(diào)企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的能力；

（8）協(xié)調(diào)企業(yè)與客戶關(guān)系的能力。

財務(wù)總監(jiān)要完成上述職責并有效發(fā)揮各種能力，必須學(xué)習(xí)與掌握相應(yīng)的知識，具備發(fā)揮能力的知識結(jié)構(gòu)或能力要素。關(guān)于提升財務(wù)總監(jiān)能力的知識到底應(yīng)該包括什么有各種不同的認識，或者說從不同角度理解，其表述也各不相同。有關(guān)研究提出了提升財務(wù)總監(jiān)知識的八門課程，這八堂課分別是財務(wù)管理、資訊科技、流程管理、績效管理、風(fēng)險管理、關(guān)系人管理、策略管理以及企業(yè)價值管理，如圖2所示。圖中這個架構(gòu)說明了財務(wù)長扮演的角色與所應(yīng)須具備的專業(yè)能力，將隨著企業(yè)的生命周期與企業(yè)規(guī)模的不同而有所差異，當企業(yè)處于初創(chuàng)時期，企業(yè)規(guī)模不大，此時財務(wù)長在企業(yè)中扮演的是較為基礎(chǔ)的財務(wù)主管，所需要的專業(yè)能力也較為基礎(chǔ)，主要聚焦在財務(wù)功能上，而隨著企業(yè)的成長，財務(wù)長在企業(yè)中扮演的角色將愈來愈重要，財務(wù)長的功能愈需完善，所需要的專業(yè)能力范圍也逐漸擴大。

也有研究將財務(wù)總監(jiān)能力要素的核心知識概括為：戰(zhàn)略管理，公司治理，價值管理，并購重組，財務(wù)分析，財務(wù)戰(zhàn)略，風(fēng)險管理，審計內(nèi)控，成本管理，稅收籌劃，財務(wù)呈報，信息系統(tǒng)和資產(chǎn)管理等。

三、高級財務(wù)管理課程定位

在明確財務(wù)總監(jiān)角色定位及能力和知識結(jié)構(gòu)要求的基礎(chǔ)上，如果將高級財務(wù)管理課程定位為滿足財務(wù)總監(jiān)行使職能所需要的知識結(jié)構(gòu)，那么高級財務(wù)管理的內(nèi)涵，從財務(wù)管理主體角度看可表述為：企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)（或總會計師）所進行的財務(wù)管理；從財務(wù)管理目標角度看可表述為：財務(wù)總監(jiān)為追求企業(yè)財務(wù)管理目標所進行的管理；從財務(wù)管理的內(nèi)容角度看可表述為：財務(wù)總監(jiān)在財務(wù)治理、財務(wù)戰(zhàn)略、資本經(jīng)營和管理控制層面所進行的管理。

1.高級財務(wù)管理主體

財務(wù)管理從主體角度劃分通常分為所有者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)與財務(wù)經(jīng)理財務(wù)。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是公司制度的一個重要特征?，F(xiàn)代公司財務(wù)管理形成一種分層管理體制。具體分為所有者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)和財務(wù)經(jīng)理財務(wù)三個層次。

所有者為了實現(xiàn)自己的資本增值目標，減少經(jīng)營者偏離自己目標導(dǎo)致的風(fēng)險，需要對公司的資金籌集、資金投向、收益分配政策等行為實施管理。這就是所有者財務(wù)的主要內(nèi)容。所有者財務(wù)的另一項重要內(nèi)容是對經(jīng)營者對自己制定的公司政策和重大決策的執(zhí)行過程實施監(jiān)督和調(diào)控，對經(jīng)營者的業(yè)績進行評估，并且確定向經(jīng)營者支付的報酬。

經(jīng)營者財務(wù)是指經(jīng)營者為了實現(xiàn)所有者下達的財務(wù)目標，貫徹所有者制定的公司政策，執(zhí)行所有者做出的決策，而科學(xué)、合理地使用投資者投入的資金，有效地利用負債，減少財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)資產(chǎn)運營效率。經(jīng)營者財務(wù)的主要內(nèi)容包括：制定具體財務(wù)戰(zhàn)略；審批預(yù)算方案；對預(yù)算的實施進行合理地組織和有效地控制；出任或解聘財務(wù)經(jīng)理等。

財務(wù)經(jīng)理的職責主要是日常財務(wù)管理，比經(jīng)營者財務(wù)更具體，更具有操作性。財務(wù)經(jīng)理財務(wù)的主要內(nèi)容包括：處理與銀行的關(guān)系、現(xiàn)金管理、籌資管理、信用管理、利潤分配的實施、進行財務(wù)預(yù)測、財務(wù)計劃和財務(wù)分析工作等。

從財務(wù)管理主體劃分可以看出，無論是在宏觀經(jīng)濟中還是微觀經(jīng)濟中，無論是企業(yè)、政府、非盈利組織還是個人，都存在著理財問題。如果我們將財務(wù)管理基礎(chǔ)做為所有理財主體進行理財?shù)幕A(chǔ)，包括基礎(chǔ)理財理論和理財方法；中級財務(wù)管理作為各種理財主體進行理財?shù)幕纠碚摵突炯寄埽桓呒壺攧?wù)管理則是針對財務(wù)管理中最核心的理財主體，即介紹高級財務(wù)管理者的理財理念、理財理論和理財方法。

高級財務(wù)管理主體是一個微觀財務(wù)管理主體，但他或她在理財過程中必須考慮宏觀財務(wù)管理的問題；高級財務(wù)管理主體是一個公司財務(wù)管理主體，但他在理財過程中必須考慮金融市場、投資領(lǐng)域的理財問題，處理與政府及其他利益相關(guān)者的關(guān)系等問題。

2.高級財務(wù)管理的目標

一個組織的財務(wù)管理目標往往要服從組織的目標。企業(yè)做為營利組織，其目標是以盡可能少的資源投入，創(chuàng)造出盡可能多的滿足消費者需要的產(chǎn)出品。在商品經(jīng)濟條件下，由于企業(yè)所有者是資本所有者，這一目標又具體體現(xiàn)為價值目標，即資本的保值與增值。企業(yè)的目標從根本上必然與企業(yè)的所有者目標相一致。作為一個企業(yè)，其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)是擁有一定資源，包括資本資源和勞動力資源。關(guān)于誰是企業(yè)的所有者問題，有兩種不同的觀點：企業(yè)的所有者是資本資源的所有者還是勞動力資源的所有者。一種觀點認為，資本所有者是企業(yè)的所有者，即資本所有者以其資本投入為基礎(chǔ)，雇傭勞動力，這就是所謂資本雇傭勞動制。另一種觀點認為，勞動所有者即勞動者是企業(yè)的所有者，勞動所有者以勞動為基礎(chǔ)，通過雇傭資本進行生產(chǎn)經(jīng)營，這就是所謂勞動雇傭資本制。經(jīng)濟學(xué)研究表明，人們對風(fēng)險的不同態(tài)度可能是決定誰充當監(jiān)控者（所有者）的決定性因素之一。因為資本所有者通常比勞動所有者對風(fēng)險的厭惡程度要小，所以，在一般情況下，企業(yè)資本所有者成為企業(yè)主或企業(yè)所有者。另外，在勞動雇傭資本制度下，企業(yè)只能負盈，不能負虧，或者說勞動者只能分享收益，不能承擔風(fēng)險。因此，企業(yè)所有者是資本所有者，企業(yè)目標應(yīng)與企業(yè)資本所有者目標相一致，即資本保值與增值。那么，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，由于企業(yè)財務(wù)目標與企業(yè)目標的一致性，資本保值與增值也是企業(yè)財務(wù)管理的根本目標。

高級財務(wù)管理目標從總體目標上必須服從于財務(wù)管理的一般目標，即將經(jīng)濟效益作為核心目標，利潤作為直接目標，資本增值作為根本目標。然而，由于財務(wù)管理主體的不同，以及財務(wù)管理目標層次性的客觀存在，高級財務(wù)管理具體目標有其特殊性。

第一，高級財務(wù)管理目標與財務(wù)管理根本目標或所有者目標的高度一致性。財務(wù)管理的根本目標是資本增值。這一根本目標的確立是由于企業(yè)的所有者是資本所有者。高級財務(wù)管理主體在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一情況下就是企業(yè)的所有者，因此，其理財根本目標必然是資本增值；在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下，企業(yè)的經(jīng)營管理者直接受托于企業(yè)所有者，企業(yè)高級經(jīng)營管理者作為高級財務(wù)管理的主體，其理財目標也必須與企業(yè)所有者的理財目標相一致。更何況即使在兩權(quán)分離情況下，企業(yè)所有者仍然是高級財務(wù)管理的主體之一，高級財務(wù)管理目標與財務(wù)管理根本目標或所有者目標的高度一致性就成為必然。

第二，高級財務(wù)管理目標與企業(yè)社會責任目標的協(xié)調(diào)性。企業(yè)將資本增值作為財務(wù)管理根本目標的前提是將資本所有者作為企業(yè)的所有者，企業(yè)的目標與企業(yè)所有者的目標相一致。然而，一個企業(yè)的生存、發(fā)展、增值，離不開員工、供應(yīng)商、客戶、政府等各利益相關(guān)者。如何處理企業(yè)資本增值目標與企業(yè)利益相關(guān)者目標或企業(yè)的社會責任目標的關(guān)系，是高級財務(wù)管理主體的重要任務(wù)。為了保證高級財務(wù)管理目標的實現(xiàn)，高級財務(wù)管理主體必須處理好資本增值這一財務(wù)管理根本目標與利益相關(guān)者目標的協(xié)調(diào)。

第三，高級財務(wù)管理目標對其他財務(wù)管理主體目標的統(tǒng)馭性。由于財務(wù)管理主體的多元性、財務(wù)管理目標的多層次性，協(xié)調(diào)財務(wù)管理主體和財務(wù)管理目標之間的關(guān)系是高級財務(wù)管理的重要任務(wù)之一。在財務(wù)管理主體和財務(wù)管理目標的協(xié)調(diào)中，高級財務(wù)管理主體和高級財務(wù)管理目標對其他財務(wù)管理主體和目標具有統(tǒng)馭作用。其他財務(wù)管理目標必須服從于高級財務(wù)管理的目標。

3.高級財務(wù)管理的職能

財務(wù)管理的職能是財務(wù)管理本身所具備的特有功能，是由財務(wù)管理本質(zhì)所決定的。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個組成部分，管理的職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制，因而財務(wù)管理也具備管理的這些職能。但是，由于財務(wù)管理有其自身的特殊內(nèi)容，財務(wù)管理的職能也有其特殊性。具體說來，財務(wù)管理的職能主要有：財務(wù)計劃職能、財務(wù)組織與指揮職能、財務(wù)協(xié)調(diào)與控制職能以及財務(wù)分析與評價職能。

高級財務(wù)管理的職能應(yīng)在財務(wù)管理一般職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合高級財務(wù)管理主體特征和目標要求而形成具體職能，包括：

第一，公司治理與財務(wù)治理。公司治理是公司的外部索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯而以契約關(guān)系為基礎(chǔ)對整個公司進行的控制。公司治理層次上財務(wù)方面的事務(wù)和運行機制可劃入財務(wù)治理范疇。財務(wù)治理就是指公司的各種索取權(quán)人為了保障他們在公司的索取權(quán)不受侵犯，利用經(jīng)濟激勵與約束機制對公司實施的控制。作為高級財務(wù)管理者，其在公司治理，特別是在財務(wù)治理中將發(fā)揮重要職能作用。尤其是財務(wù)治理是高級財務(wù)管理者義不容辭的職責。

第二，財務(wù)戰(zhàn)略與計劃管理。財務(wù)戰(zhàn)略與計劃是公司戰(zhàn)略管理和計劃管理的核心。特別是在現(xiàn)代公司管理體制下，財務(wù)管理的中心地位決定了高級財務(wù)管理者必須將財務(wù)戰(zhàn)略與計劃納入到整個公司戰(zhàn)略與計劃管理之中。沒有科學(xué)的財務(wù)戰(zhàn)略與計劃，就沒有科學(xué)的公司戰(zhàn)略與計劃；沒有科學(xué)的公司戰(zhàn)略與計劃，就沒有公司的長期、健康、高效發(fā)展。

第三，財務(wù)協(xié)調(diào)與控制。協(xié)調(diào)與控制是管理的一般職能，而這個職能對高級管理者更重要。財務(wù)協(xié)調(diào)與控制是財務(wù)管理的一般職能，而這個職能的發(fā)揮關(guān)鍵在于高級財務(wù)管理者。作為高級財務(wù)管理者，不僅要協(xié)調(diào)財務(wù)治理與其他治理的關(guān)系，財務(wù)管理與其他管理的關(guān)系，而且要以公司財務(wù)目標作為標桿，控制各部門、各子公司的財務(wù)活動及其結(jié)果。

第四，財務(wù)評價與激勵。財務(wù)評價與激勵是權(quán)衡公司業(yè)績與相關(guān)者利益的重要手段。由于公司的業(yè)績最根本的是財務(wù)業(yè)績，相關(guān)者利益實質(zhì)上是財務(wù)分配，因此，公司評價與激勵的關(guān)鍵在于財務(wù)業(yè)績評價和財務(wù)激勵。高級財務(wù)管理的重要職責就是要對公司利益相關(guān)主體的綜合財務(wù)業(yè)績進行評價，并以此作為獎懲的依據(jù)，以激勵各部門、組織責任人的行為，最終保證公司目標和財務(wù)目標的實現(xiàn)。

4.高級財務(wù)管理體系與內(nèi)容

（1）基于價值的管理

財務(wù)管理的本質(zhì)與目標決定了現(xiàn)代公司財務(wù)管理，特別是高級財務(wù)管理，就是基于價值的管理。財務(wù)管理的本質(zhì)是對資本的運營；財務(wù)管理的目標是資本的增值；資本的內(nèi)涵、計量及運營都直接表現(xiàn)為價值形式；因此，基于價值管理是高級財務(wù)管理的基本內(nèi)容與基本要求?；趦r值的管理的目標是創(chuàng)造價值。基于價值的管理就是使公司的管理決策要與股東的根本利益協(xié)調(diào)一致。當然，影響股東價值的因素有許多，要創(chuàng)造價值，就必須明確股東價值創(chuàng)造與各影響因素之間的關(guān)系?；趦r值的管理正是對影響或決定股東價值的關(guān)鍵因素進行管理?；趦r值的管理包括基于價值的治理、基于價值的經(jīng)營和基于價值的控制三大部分。

（2）公司治理與財務(wù)治理

基于價值的公司治理是以創(chuàng)造價值和實現(xiàn)價值增長為目標，使價值增值和實現(xiàn)價值最大化的理念貫穿于公司治理的過程，從而保證基于價值的管理處于正確的運營軌道而進行的公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計。從公司治理所包含的具體內(nèi)容來看，我們可將公司治理分解為：財務(wù)治理、業(yè)務(wù)治理、人事治理、市場治理等幾個方面，其中，公司財務(wù)治理是公司治理的重要內(nèi)容和主要方面。基于價值的公司治理的核心問題是財務(wù)治理問題。公司財務(wù)治理從財務(wù)的社會屬性（產(chǎn)權(quán)契約關(guān)系）出發(fā)，以財權(quán)為主要邏輯線索，研究如何通過財權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，形成一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排，以期達到維護投資者或利益相關(guān)者利益的根本目的。因此，從本質(zhì)上說，財務(wù)治理是一個關(guān)于公司財權(quán)配置的合約安排。

（3）資本經(jīng)營與企業(yè)重組

在基于價值的管理中，圍繞資本及其增值進行的資本運作或營運，就是資本經(jīng)營。資本經(jīng)營是基于價值管理的核心與關(guān)鍵。我國企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)歷了生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營幾個階段，基于價值的經(jīng)營決定了資本經(jīng)營在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中的地位。

資本經(jīng)營從內(nèi)容上包括資本存量經(jīng)營、資本增量經(jīng)營、資本配置經(jīng)營和資本收益經(jīng)營。這些經(jīng)營的本質(zhì)都是以資本增值為目標，以資本運作為手段，通過對資本資源的合理配置與有效利用，實現(xiàn)價值創(chuàng)造，包括股東價值創(chuàng)造和企業(yè)價值創(chuàng)造。

資本經(jīng)營從形式上包括資本擴張經(jīng)營和資本收縮經(jīng)營，直接體現(xiàn)為企業(yè)的重組，如對資產(chǎn)的重組、負債的重組和股權(quán)的重組。

（4）管理控制與風(fēng)險管理

“管理可被看成是這樣一種活動，即它發(fā)揮某個職能，以便有效地獲取、分配和利用人的努力和物質(zhì)資源，來實現(xiàn)某個目標”。管理是一種活動，管理控制是一個過程。管理是為有效地實現(xiàn)某個目標的一種活動，管理控制則是為保證這種活動及目標實現(xiàn)的過程。高級財務(wù)管理者為了實現(xiàn)公司目標和財務(wù)目標，必須進行管理控制。

基于價值的管理控制是公司管理控制的關(guān)鍵?；趦r值的管理控制是圍繞價值創(chuàng)造與資本經(jīng)營所進行的控制。管理控制系統(tǒng)的要素包括：控制環(huán)境、控制變量、控制標準、信息報告、執(zhí)行評估、糾正偏差、業(yè)績評價、激勵機制、溝通交流、監(jiān)督控制。進行管理控制程序通常包括戰(zhàn)略目標分解、控制標準制定、內(nèi)部控制報告、經(jīng)營業(yè)績評價、管理者報酬五個步驟。

基于價值的管理控制實際上也是風(fēng)險導(dǎo)向的管理控制，加強全面風(fēng)險管理是管理控制有效性的關(guān)鍵。企業(yè)全面風(fēng)險管理包括控制目標設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對等環(huán)節(jié)。

（5）國際財務(wù)與集團財務(wù)

現(xiàn)代公司的組織形式日益復(fù)雜，公司發(fā)展的集團化特點和面臨的全球化市場運作，使公司財務(wù)管理，特別是高級財務(wù)管理必須重視國際財務(wù)管理和集團財務(wù)管理的特點。

國際財務(wù)管理與一般公司財務(wù)管理一樣，都要涉及公司的投資、融資以及股利分配決策、公司的日常財務(wù)管理等內(nèi)容。但是，由于國際財務(wù)管理所面臨的是一個全球一體化的、具有不完全性的國際市場，面臨著特殊的政治風(fēng)險和外匯風(fēng)險，這些特殊性決定了國際財務(wù)管理特殊的研究內(nèi)容。國際財務(wù)管理的對象是跨國資金運動和國際財務(wù)關(guān)系，內(nèi)容包括國際籌資管理、外匯風(fēng)險管理、國際投資管理、跨國公司內(nèi)部資本轉(zhuǎn)移等等。

第8篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

他深刻理解這些不同行業(yè)與體制下的企業(yè)運作與管理模式，具備豐富的企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，熟悉歐美現(xiàn)代財務(wù)管理體系、中國內(nèi)地和香港上市公司財務(wù)管理制度。

在這次活動上，他與在座的800余位企業(yè)負責人分享了“財務(wù)之道”。

財務(wù)管控

在市場經(jīng)濟體制下，加強財務(wù)管理是實現(xiàn)從擴大外延再生產(chǎn)向內(nèi)涵挖潛增效益轉(zhuǎn)變的必然選擇，也是企業(yè)擺脫困境，實現(xiàn)長足發(fā)展的必由之路。

付小平認為企業(yè)的發(fā)展是分為兩條線的，第一條線是業(yè)務(wù)，即從采購到生產(chǎn)甚至是渠道都該由總裁來決定。第二條線是財務(wù)，財務(wù)總監(jiān)管理財務(wù)，這也是雙軌制財務(wù)管理系統(tǒng)。付小平希望，在企業(yè)的發(fā)展過程中，財務(wù)總監(jiān)能介入管理層，成為總裁的戰(zhàn)略合作伙伴，在為公司提供財務(wù)報表的同時向董事會匯報財務(wù)工作，實現(xiàn)財務(wù)的公開化和信息化。

付小平也認為，財務(wù)監(jiān)管是由兩個系統(tǒng)協(xié)作完成的，即現(xiàn)金流系統(tǒng)（也稱血液系統(tǒng)）和神經(jīng)系統(tǒng)。

所謂現(xiàn)金流，是指企業(yè)在一定會計期間按照現(xiàn)金收付實現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟活動（包括經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動和非經(jīng)常性項目）而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的流入和流出的數(shù)量。付小平認為現(xiàn)金流的落地應(yīng)該通過總裁和財務(wù)總監(jiān)的聯(lián)合簽字來實現(xiàn)。

付小平說，現(xiàn)在很多企業(yè)的財務(wù)管理模式都是家庭式的管理，比如太太是財務(wù)總監(jiān)，小姨子是出納，堂弟管倉庫等，盡管家庭式的財務(wù)管理模式很安全，“肉會爛在鍋里”，外人不可能將財務(wù)卷走。但是，由于這些人不具備完善的會計和財務(wù)知識，所以根本無法操作制成財務(wù)報表，更不利于公司的擴展和持續(xù)盈利。所以，企業(yè)必須提高財會人員的專業(yè)素質(zhì)，充分適應(yīng)現(xiàn)代化管理的需求，通過專業(yè)化、信息化來落地，這也是神經(jīng)系統(tǒng)。

付小平總結(jié)，財務(wù)總監(jiān)必須管理兩大系統(tǒng)，第一大系統(tǒng)是血液系統(tǒng)，主導(dǎo)現(xiàn)金流；第二大系統(tǒng)就是神經(jīng)系統(tǒng)，主導(dǎo)數(shù)據(jù)流，通過信息化落地。財務(wù)總監(jiān)三大定位，第一大定位即賬房先生，主導(dǎo)核算，通過會計經(jīng)理來落地；第二大定位即為理財幕僚，即在總裁的業(yè)務(wù)和總監(jiān)的財務(wù)之間建起橋梁，提供財務(wù)數(shù)據(jù)；第三大定位就是戰(zhàn)略伙伴，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該成為董事會的戰(zhàn)略合作伙伴，為董事會提供數(shù)據(jù)，為股東謀福利。

三駕馬車

在付小平的課堂上，“三駕馬車”指的是企業(yè)的盈利能力、資產(chǎn)效率、經(jīng)營風(fēng)險。綜合起來就是股東回報率，即為：股東回報率=盈利能力x資產(chǎn)效率x經(jīng)營風(fēng)險。

表現(xiàn)在財務(wù)上即為損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表。

付小平認為這三大財務(wù)報表即為行業(yè)標桿的“三駕馬車”。通過“多賺、快跑、借力”模式實現(xiàn)企業(yè)的快速平穩(wěn)發(fā)展。在這個課堂上，付小平以中國農(nóng)業(yè)銀行和蘇寧電器為例，通過分析兩者之間的盈利能力、資產(chǎn)效率和經(jīng)營風(fēng)險來探索股東回報率。同時，付小平舉例蒙牛集團在運營過程中曾向摩根“借力”的成功案例，在這個過程中，聰明的牛根生將“借力”而來的資金用在了品牌的塑造和渠道的開通上，實現(xiàn)了蒙牛集團在短時間內(nèi)的快速成長，成為中國乳制品中的佼佼者。

在所有的商業(yè)模式中，付小平很贊同并欣賞戴爾公司的“兩頭借力”方式，即向供應(yīng)商借力的同時也向客戶借力，以通過直銷先付款的方式使得企業(yè)擁有充足現(xiàn)金流。

“蒙牛通過品牌的塑造和渠道的推廣走向了一條輕資產(chǎn)的道路，而太子奶則在囤積土地擴建廠房走向了一條重資產(chǎn)的道路，結(jié)果蒙牛集團很快就發(fā)展起來了，甚至成為中國乳制品的領(lǐng)頭羊，也太子奶呢，背負了太多的重資產(chǎn)，跑得能快嗎？”付小平以實例來說明企業(yè)“輕資產(chǎn)”運營的重要性。

在經(jīng)濟下行的形式下，企業(yè)家如何把握本身的現(xiàn)金流？這個時候企業(yè)的收購會不會合理？

第9篇：財務(wù)的戰(zhàn)略定位范文

一、與戰(zhàn)略定位相配合的財務(wù)管理目標創(chuàng)新

財務(wù)管理目標是從屬于企業(yè)總目標的，所以應(yīng)考慮企業(yè)總目標對財務(wù)管理的要求。企業(yè)的總目標即是企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)的所有活動就是圍繞這個目標來展開。企業(yè)的資源配置都要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來進行。財務(wù)工作也是如此。

科研院所要發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為效益，首先面臨著一個定位問題。創(chuàng)建科技型企業(yè)應(yīng)是主要方向。在國家進行整體改革的大環(huán)境下，許多歷史上屬于事業(yè)單位，靠財政養(yǎng)活的科研院所走上了向企業(yè)轉(zhuǎn)制，參與市場競爭的自主生存之路。從長期來看，這些企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個關(guān)鍵點就是如何保持研發(fā)力量和產(chǎn)業(yè)力量的協(xié)調(diào)比例。產(chǎn)研比是指產(chǎn)業(yè)力量和研發(fā)力量的綜合比例，建立產(chǎn)研比觀念對科技型企業(yè)至關(guān)重要。

科研院所與一般企業(yè)不同，在發(fā)展產(chǎn)業(yè)的同時還要兼顧科研，所以對財務(wù)管理的目標要有一個新的定位。一般企業(yè)都把財務(wù)管理的目標定在企業(yè)價值的最大化上，而作為科研院所的財務(wù)管理目標應(yīng)定在保證企業(yè)價值的最大化的同時還要保證獲取科研成果和科研人才的最大化上，從而提高企業(yè)的綜合競爭實力和自主創(chuàng)新能力。

二、與企業(yè)管理觀念相配合的財務(wù)管理觀念創(chuàng)新

我國的科研院所傳統(tǒng)觀念根深蒂固，所以，轉(zhuǎn)變觀念將是建立新機制的突破口，也是做好現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的第一步。

科研院所面臨著思想轉(zhuǎn)變、主體性質(zhì)的轉(zhuǎn)變、市場角色的轉(zhuǎn)變、科技優(yōu)勢轉(zhuǎn)變等變化。為適應(yīng)這些變化，科研院所企業(yè)管理應(yīng)樹立適應(yīng)新形式的新觀念：全面價值觀念、創(chuàng)新觀念、精益觀念、全球化觀念、可持續(xù)發(fā)展觀念等，此外，還應(yīng)樹立雙贏觀念、信譽觀念、服務(wù)觀念、競爭觀念、信息觀念等現(xiàn)代管理意識。這對企業(yè)財務(wù)管理人員提出了更高的要求，財務(wù)人員必須建立適應(yīng)新的企業(yè)管理觀念的財務(wù)管理新觀念。

首先，樹立“全員財務(wù)”觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，重視財務(wù)，在企業(yè)樹立“財務(wù)意識”，形成“全員財務(wù)”的大氛圍。

其次，貫徹以財務(wù)管理為核心的管理方針。在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)當貫徹以財務(wù)管理為核心，將財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。

再次，財務(wù)人員必須建立理財新觀念?，F(xiàn)代企業(yè)制度的建立，不僅賦予了企業(yè)自主理財?shù)臋?quán)利，同時也將現(xiàn)代企業(yè)理財置于瞬息萬變、高度風(fēng)險性的市場經(jīng)濟環(huán)境中，這對企業(yè)財務(wù)管理人員提出了更高的要求。財務(wù)人員必須建立適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的理財新觀念，比如競爭觀念、效益觀念、信息觀念、發(fā)展觀念、風(fēng)險觀念等。此外還有資金時間價值觀念、財務(wù)公關(guān)觀念（如取得政府部門指導(dǎo)與支持、單位內(nèi)其他部門的工作協(xié)調(diào)、換位思考）、財務(wù)人員良好的個人形象觀念等。

三、與企業(yè)管理機制相配合的財務(wù)管理制度創(chuàng)新

科研機構(gòu)必須建立一套與之相適應(yīng)的財務(wù)管理制度，以加強企業(yè)的財務(wù)管理，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值。作為企業(yè)，原有事業(yè)單位的規(guī)章制度將不再適用，要研究制定相應(yīng)的財務(wù)管理制度和辦法，以適應(yīng)需要，規(guī)范財務(wù)行為。完善企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理制度因企業(yè)而異，就科研院所而言，主要包括成本控制、全面預(yù)算制度、績效管理、信息化建設(shè)、內(nèi)部會計控制等。

1.加強內(nèi)部會計控制

長期以來，由于種種原因，科研單位大部分都沒有建立內(nèi)部會計控制制度，造成會計信息失真，財務(wù)收支管理混亂，責任不清，監(jiān)管不嚴，使國家和單位的財產(chǎn)遭受重大損失的現(xiàn)象時有發(fā)生。由于科研機構(gòu)的管理、運營機制發(fā)生了巨大的變化，所以，無論是從提高單位自身管理水平，還是從激烈的外部競爭環(huán)境來看，都迫切需要科研機構(gòu)盡快建立和完善內(nèi)部控制制度。內(nèi)部會計控制主要包括授權(quán)批準控制、財會人員素質(zhì)控制、財產(chǎn)保全控制、風(fēng)險控制、內(nèi)部審計控制等。

2.成本管理

成本管理的目的不能僅僅孤立地停留在降低成本上，應(yīng)該采取發(fā)散的多元化思維和動態(tài)的管理方式?？蒲性核梢酝菩腥珮I(yè)務(wù)流程的全成本核算，這樣，企業(yè)的項目監(jiān)管才能夠做到科學(xué)準確，才能夠確保一定能為經(jīng)營決策提供有價值的決策支持意見，并能夠?qū)ο绿峁┟鞔_的工作指導(dǎo)意見。

3.預(yù)算管理

科研院所預(yù)算編制有其特殊性。首先，院所改革中一些關(guān)鍵問題如社會保障、人員的社會身份界定、無形資產(chǎn)的使用等均未從根本上解決，表現(xiàn)為預(yù)算的編制與執(zhí)行上問題較多。其次，院所的實際業(yè)務(wù)遠非涇渭分明而易于區(qū)分。

4.績效管理

績效考核問題，特別是對科研技術(shù)人員的績效考核與激勵問題顯得尤為突出。只有深刻地認識到科研技術(shù)人員的特點，才能制定行之有效的考核和激勵方法。許多科研院所之所以改制能夠成功，正是認識到了科研技術(shù)人員的群體特征，并有針對性地提出了考核和激勵的方法，綜合運用目標管理和項目管理的方法，使科研技術(shù)人員的考核落到實處。目標管理是一項行之有效的績效考核方法，另外，科研人員整體素質(zhì)較高，采用目標管理方法也比較容易推動。

四、科研院所財務(wù)管理觀念的創(chuàng)新

1．樹立“全員財務(wù)”觀念

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)，首先要轉(zhuǎn)變觀念，把加強財務(wù)管理提到各級領(lǐng)導(dǎo)的議事日程，在企業(yè)樹立“財務(wù)意識”，宣傳加強財務(wù)管理的目的和意義，形成“全員財務(wù)”的大氛圍。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)的著眼點是決策、組織和協(xié)調(diào)。而且這種決策主要是宏觀方面的，戰(zhàn)略方面的。在協(xié)調(diào)上要關(guān)注內(nèi)外兩方面：一是外部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)與投資人、債權(quán)人、國家、銀行、社會監(jiān)督部門等錯綜復(fù)雜的關(guān)系。二是內(nèi)部協(xié)調(diào)，即協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)財務(wù)部門與其他各部門之間的關(guān)系。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視財務(wù)的主要手段應(yīng)包括：（1）建立科學(xué)合理的財務(wù)管理機構(gòu)，配備具有良好素質(zhì)的財務(wù)人員；（2）制定與完善先進、嚴格的財務(wù)制度、科學(xué)可行的考核與獎懲辦法，包括績效管理、薪酬管理等；（3）明確企業(yè)的管理方針、財務(wù)政策；（4）在企業(yè)樹立“全員財務(wù)”意識，做到企業(yè)全員都有強烈的財務(wù)管理觀念。

2．貫徹以財務(wù)管理為核心的管理方針

現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)容是多方面的，所有這些管理活動都反映一定形式的資金活動?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的基礎(chǔ)是資金運動，其實質(zhì)是資金運動過程中所體現(xiàn)的以企業(yè)為主體的財務(wù)關(guān)系。財務(wù)管理就是對現(xiàn)代企業(yè)資金運動進行的管理。從管理內(nèi)容看，一般為資金管理、成本管理和利潤管理；從管理環(huán)節(jié)看，包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃、財務(wù)控制、財務(wù)分析、財務(wù)考核、財務(wù)監(jiān)督等。顯然，財務(wù)管理與其他各項管理是密切相關(guān)的，企業(yè)所有管理活動無不需要以一定量的合理的資金作為管理對象的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)各方面生產(chǎn)經(jīng)營活動的質(zhì)量和效果，大都可以從資金運動中綜合地反映出來。所以，財務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個獨立方面，又是一項綜合性的管理活動。對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動的整體及其各個環(huán)節(jié)實施管理時，要注意發(fā)揮財務(wù)管理的綜合性作用，通過合理的組織資金活動，可對各方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動起積極促進作用。在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，都應(yīng)當貫徹以財務(wù)管理為核心，將財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。例如在預(yù)測、決策、分析等所有環(huán)節(jié)的實施中，緊緊抓住財務(wù)為其主要內(nèi)容，對其成效要通過財務(wù)指標反映，評價各項管理活動的質(zhì)量和效果時要考核其對財務(wù)成果和財務(wù)狀況的影響。

3．財務(wù)人員必須建立理財新觀念

（1）競爭觀念

優(yōu)勝劣汰的原則使每一位財務(wù)人員必須樹立強烈的競爭意識。市場經(jīng)濟的進一步發(fā)展，供求關(guān)系的變化，價格的波動，時時都會給企業(yè)帶來沖擊。財務(wù)人員須做好應(yīng)對準備，強化財務(wù)管理在資金的籌集、投放、運營及收益分配中的決策作用。在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并力求脫穎而出。

（2）經(jīng)濟效益觀念

市場經(jīng)濟本質(zhì)上是一種損益經(jīng)濟，企業(yè)作為一個自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)濟實體，不斷提高經(jīng)濟效益是其基本特征之一。所以，財務(wù)人員在工作過程中必須牢固樹立經(jīng)濟效益觀念，在籌資、投資以及資金的運作上都要講究“投入產(chǎn)出比”，在日常的理財工作中，盡可能降低成本、提高資金利用率，“開源”與“節(jié)流”同時并舉，以更好地實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標。

（3）信息觀念

在現(xiàn)代社會中，經(jīng)濟信息是商品，會計信息也是商品，商品有價值，會計信息也有價值。一方面，要求財務(wù)人員必須迅速、準確、全面地收集信息，為企業(yè)籌資、投資決策提供依據(jù)；另一方面，所提供的對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的分析資料，能成為企業(yè)改善經(jīng)營管理的決策依據(jù)，對企業(yè)管理產(chǎn)生重大影響。所以，在復(fù)雜的市場經(jīng)濟環(huán)境中，財務(wù)人員必須強化信息觀念，關(guān)注一切與企業(yè)相關(guān)因素的發(fā)展變化。

（4）發(fā)展觀念

企業(yè)是在發(fā)展中求得生存的，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營如“逆水行舟”，不進則退。企業(yè)財務(wù)管理必須充分考慮理財行為對企業(yè)的長期影響。在市場經(jīng)濟條件下，風(fēng)險與報酬同在，企業(yè)在追求利潤的同時，必須在兩者之間有一個正確的量度，資金運動中要合理安排財務(wù)結(jié)構(gòu)，克服企業(yè)財務(wù)決策的短期性，立足于企業(yè)長期持續(xù)健康的發(fā)展。